DECISIONES PARA LA MANUFACTURA

Teora de Restricciones
Ing. Walter Moncada C.

INTRODUCCIN
El sndrome de fin de mes presentado anteriormente
constituy una ilustracin grfica de la forma en que los
procedimientos tradicionales para costos y mediciones de
desempeo, pueden deformar la percepcin de lo que son
las decisiones adecuadas para la manufactura.
Desafortunadamente,
las
decisiones
errneas
ocasionadas por el mal uso de los lineamientos y
procedimientos tradicionales de costos no estn limitadas
a un nico aspecto de la funcin de la manufactura.
El efecto final de las acciones especficas llevadas a cabo
segn el rea de trabajo como compras, ingeniera y
comercializacin, en el bienestar financiero de la
empresa, tambin se deforma con el empleo de los
mtodos tradicionales de costos. En la mayora de las
empresas es muy difcil determinar el efecto financiero de
los resultados finales de casi todas las decisiones
funcionales.

28/09/15

VALORES OPTIMOS LOCALES CONTRA EL PTIMO GLOBAL

Toda empresa manufacturera est compuesta por un
nmero de subsistemas. Primero, hay que disear y
proyectar el producto. Luego, hay que comprar los
materiales,
equipo
y
recursos
requeridos.
Posteriormente se manufactura el producto, se
comercializa y se cobra su importe al comprador. No es
deseable que la empresa trate de mejorar el
funcionamiento de cada una de estas secciones, porque
sus objetivos a menudo son incompatibles.
Por ejemplo, en una empresa manufacturera tpica, el
personal de ventas siempre prefiere que lnea de
productos este cargada con el nmero mximo de
opciones. Pero la contabilidad hace hincapi en la
forma ms econmica para hacer el producto. Si la
empresa ha de tener xito, todos los subsistemas
deben armonizar con la meta comn de todo el sistema.
Los valores ptimos locales que se podran alcanzar en
cada subsistema deben subordinarse al valor ptimo
global del sistema.

28/09/15

El sistema
de
costos
estndar
Actualmente los profesionales de

la contabilidad
son conscientes de la necesidad de un cambio.
Dos de los principales problemas del sistema de
costos estndar son:
1. El sistema de costos est basado en suposiciones
que no tienen ningn valor.
2. El sistema de costos es de alcance local e incluye
mtodos para reducir, por separado, el costo de
cada proceso y producto. Al tratar de alcanzar
estos valores ptimos locales, el mtodo de los
costos de hecho estimula un sistema muy alejado
del ptimo global.

28/09/15

Supuestos
del
costos
estndar
Costo total del sistema = Suma del costo

de cada

operacin.
El costo total de cada operacin es proporcional al
costo de la mano de obra directa empleada en esa
operacin
El costo total del sistema (excluyendo el costo del
material) es proporcional a la suma de los costos de
mano de obra directa.
El procedimiento del costo estndar en el cual se
utiliza la relacin entre gastos fijos y mano de obra
se puede invertir para calcular el efecto de cualquier
accin sobre el costo total del sistema
En las operaciones de manufactura, el efecto de
mejorar las decisiones locales (medido por su efecto
en el costo de operacin) es mejorar el sistema total.
La clave para alcanzar el valor ptimo global es a
travs de la obtencin de ptimos locales.

28/09/15

Limitaciones del sistema de costos

Es bien sabido que el mundo real no es tan sencillo.
El medio manufacturero es un sistema muy complejo
de interacciones entre recursos y productos.
Tambin se reconoce que los supuestos inherentes
al sistema de costos probablemente no sean validos.
No obstante, los principios de conduccin utilizados
por los gerentes; en muchas de las empresas
manufactureras estn anclados en el punto de vista
local basado en los sistemas tradicionales de costos.
Ver ejemplo

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Realidades en la manufactura
Requisitos de capacidad. Un aspecto importante en
el ejemplo de la mquina troqueladora es si, en
realidad, se necesita o no una mquina nueva.
Reduccin de la mano de obra directa. Otro aspecto
clave es si se puede o no reducir la mano de obra,
aunque la utilizacin de la nueva mquina sea menor
que la de la antigua
Asignacin de los costos indirectos. El ltimo
aspecto de! asunto de la mquina troqueladora es la
adecuada asignacin de los costos indirectos.
Considrense los clculos del cost del producto en
el proceso de troquelado y, a fin de cuentas, los
productos que se transforman en ese proceso.

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MEDICIN DE LAS EMPRESAS

1. UTILIDAD de
NETA:
Este es
INDICADORES
RESULTADOS

un indicador
absoluto, ya que es el saldo de todos los
movimientos en el periodo.
2. RETORNO SOBRE LA INVERSION este es
indicador relativo que nos muestra cunto
dinero hemos ganado con respecto al dinero
invertido en el negocio.
3. FLUJO de EFECTIVO: este es un indicador de
supervivencia, si no se tiene suficiente flujo
ya nada importa.

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Gestionando
las
Operaciones
de
una
Es necesario aclarar especialmente que el producto a
obtener puede ser un bien, un servicio o una combinacin
empresa
de ambos. Si bien hay diferencias, las operaciones son
conceptualmente idnticas en empresas de fabricacin y en
empresas de servicios:
El producto se obtiene luego de realizar operaciones
a una entidad. En el caso de un hospital, los pacientes
son entidades y las operaciones son consulta mdica,
radiografa, intervencin quirrgica, etc. En el caso de una
fbrica, las materias primas son entidades y las
operaciones son montaje, torneado, inyeccin, extrusin,
estampado, fresado, etc.
Las operaciones son realizadas por recursos. En el caso
de un hospital, los recursos son mdicos, sala de ciruga,
enfermeras, camas, etc. En el caso de una fbrica, son
mquinas, operarios, etc.
Los mismos recursos deben procesar una gran variedad
y cantidad de entidades. Es decir que los recursos son
compartidos por muchas entidades.

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Gestionando las Operaciones de una

Un ejemplo sencillo nos permitir entender los dos fenmenos
empresa
fundamentales que ocurren en el rea de Operaciones de una
organizacin: Sucesos Dependientes y Fluctuaciones Aleatorias.
Supongamos una empresa que fabrica un nico producto mediante un
proceso que requiere 2 recursos, A y B. Los clientes estn dispuestos
a adquirir todo lo que la empresa est en condiciones de producir.

Cul es la capacidad de produccin mxima de esta empresa?

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Gestionando las Operaciones de una

1.A trabaja a 3 unidades por da y B a 3 unidades por da.
empresa
Se producen 3 unidades por da.

2. A trabaja a 3 unidades por da y B a 9 unidades por da.

Se producen 3 unidades por da.
3. A trabaja a 9 unidades por da y B a 3 unidades por da.
Se producen 3 unidades por da.
4. A trabaja a 9 unidades por da y B a 9 unidades por da.
Se producen 9 unidades por da.
Es decir que el promedio es (3+3+3+9) / 4 = 4,5 unidades por
da, NO ES 6 unidades por da. Qu est pasando?
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Gestionando las Operaciones de una

empresa
La velocidad real del recurso B depende de l mismo y de lo
que hace el recurso A. Es posible que B se levante un da
de buen humor y est dispuesto a trabajar a 9 unidades por
da, pero no podr hacerlo si A trabaja slo a 3 unidades por
da (No tendr materiales sobre los cuales trabajar). Esto es lo
que se conoce con el nombre de Sucesos Dependientes.
En este sencillo ejemplo, al igual que en las Operaciones de
cualquier empresa, la combinacin de fluctuaciones aleatorias
y sucesos dependientes hace que NO SEA VLIDO usar valores
promedio para tomar decisiones.

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Gestionando las Operaciones de una

empresa
Para medir el desempeo de un sistema
necesitamos saber cunto genera, cunto
gasta
y
cunto
dinero
tenemos
acumulado dentro del mismo.
En la metodologa TOC, los indicadores
fundamentales son: Thruput (Del ingls
Throughput), Inversin y Gastos de
Operacin. Existe, adems, una condicin
necesaria: la Liquidez.

28/09/15

Throughput
La velocidad a la cual el sistema genera
dinero a travs de las ventas
THROUGHPUT no debe confundirse con
ventas , throughput es la velocidad a la
cual el sistema genera dinero a travs de
las ventas Cul es la diferencia?
El THROUGHPUT es el precio de venta
menos la cantidad que nosotros pagamos
a nuestros proveedores por aquellos
artculos
que
entraron
dentro
del
producto vendido, independientemente
de cundo hayamos comprado esas cosas.

28/09/15

Inventario
Se define como todo el dinero que el sistema
invierte en la compra de cosas que el sistema
pretende vender.
La errnea conclusin es que los inventarios no
abarca ni las mquinas ni a los edificios. Qu
valor debemos asignarle a un producto terminado
almacenado en una bodega? De acuerdo con la
definicin dada, se nos permite asignarle
solamente el precio que pagamos a nuestros
proveedores por la materia prima y las partes
componentes compradas que se utilizaron en el
producto. El sistema mismo no agrega valor
alguno, ni siquiera la mano de obra directa. Esta
desviacin ciertamente contradice a cualquier
mtodo
convencional
de
evaluacin
de
inventarios.
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Gasto de Operacin
Es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar a los INVENTARIOS en THROUGHPUT.
Los gastos de operacin no son solamente el
dinero que pagamos por la mano de obra directa
Cul es el trabajo de un vendedor sino
transformar los inventarios en throughput? Cul
es el trabajo de un supervisor? Cules son los
trabajos de los gerentes y de sus secretarias?
Por qu diferenciamos entre la gente que est
haciendo
exactamente
la
misma
tarea,
simplemente porque algunos de ellos casualmente
tocan los productos fsicamente?

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ROMPER EL PARADIGMA DE LA CONTABILIDAD DE

COSTOS
UTILIDAD NETA
Throughput (T) -

Gasto de Operacin (OE)

RETORNO SOBRE LA INVERSIN

( T OE ) / I
PRODUCTIVIDAD
( T / OE )
ROTACIN DE INVENTARIO

(T / I )
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