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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADO

LIDERAZGO
Ing. Eduardo Vsconez R. Msc.

TEORA DE LAS CARACTERSTICAS

Si recordamos a grandes lderes, en muchas de las ocasiones lo que mencionamos
de su liderazgo son sus atributos.
Jess; se lo podra describir como, seguro, decidido, determinado, frontal, solidario.
Otros lideres
Nelson Mandela, Magadma Gandhi, Colin Powell, Margaret Thatcher, se los
identifica como lideres y ampliamos a carismticos, entusiastas y valientes.
En un estudio de 20 personas se encontr alrededor de 80 caractersticas de la
personalidad, pero tan solo 5 de ellas fueron comunes en cuatro o ms de las
investigaciones.
No hay caractersticas consistentes y nicas que puedan identificar a los lderes
eficaces.
Las seis caractersticas que tienden a diferir a los lideres son: 1) ambicin y
energa, 2) el deseo de dirigir, 3) la honestidad e integridad, 4) la seguridad en
uno mismo, 5) la inteligencia y 6) el conocimiento relevante sobre el trabajo.

TEORA DE LAS CARACTERSTICAS

En conclusin podemos indicar que algunas caractersticas aumentan la
probabilidad de que un lder sea eficiente, pero ninguna de ellas
determina que haya xito.
Por qu esta teora no es la mejor para explicar el liderazgo?
No toma en cuenta las necesidades de los seguidores.
No separa la causa del efecto (los lideres son seguros de si mismo o el
xito como lideres fomenta la seguridad en si mismo?)
Ignora los factores situacionales.
Finalmente estas caractersticas las tienen desde el nacimiento y por lo
tanto, las posee o no.

TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Al revisar algunos lideres como Henry Ford, Robert Crandall presidente
de American Airlines, lderes que han logrado el xito con sus
empresas en pocas de crisis, llegamos a determinar una
coincidencia entre ellos, tienen una conversacin difcil, son
intensos y autocrticos.
Ser entonces que el comportamiento autocrtico es el estilo
preferido por los lderes?
Vamos a realizar una revisin de las teoras del comportamiento del
liderazgo.

A) ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE
OHIO

Sus investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes

del comportamiento del lder.
Iniciaron con ms de mil dimensiones que posteriormente se redujeron
a dos categoras que explicaban la mayora de los comportamientos
de los lderes, descritos por sus subordinados.
Las llamarn: estructura de inicio y consideracin.

LA ESTRUCTURA DE INICIO

Consiste en la medida en que un lder define y estructura su papel y el

de sus subordinados en la bsqueda del logro de la meta.
Trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas.
Para que sea calificado como alto en la estructura de inicio se lo podra
describir como el lder que asigna tareas particulares a los
miembros de su grupo, espera que los trabajadores mantengan
estndares altos de desempeo y enfatiza en el cumplimiento de
las fechas limite

LA CONSIDERACIN
Esta relacionada con la medida en la cual es probable que una persona
tenga relaciones de trabajo apoyadas en la confianza mutua, el
respeto a las ideas de sus subordinados y el inters por sus
sentimientos.
Podemos decir que corresponde al grado en el que muestra inters por
la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus
seguidores.
Al lder con alta consideracin se lo puede describir como una persona
que ayuda a sus subordinados en sus problemas personales, es
amistoso, al que pueden acercarse con confianza, trata a todos sus
subordinados como sus iguales.
Esta orientado hacia la gente, enfatiza la amistad y faculta a sus
empleados.

La extensa investigacin determino que los lideres con ndices alto-alto

en los dos criterios (estructura de inicio y consideracin) logra de
sus subordinados los mejores resultados y satisfaccin personal,
sobre los que logran ndices bajos.
Sin embargo los altos ndices no siempre logran resultados con
consecuencias positivas.
Un lder alto en estructura de inicio puede llevar a grandes tasas de
injusticia, ausentismo y rotacin de personal y bajos niveles de
satisfaccin en el trabajo para los trabajadores que realizan
actividades rutinarias.
Un lder con alto ndice de consideracin, generalmente logra
calificaciones negativas por parte de sus superiores.
Como conclusin llegaron a que era necesario integrar a la teora los
factores situacionales.

B) ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE
MICHIGAN
De igual manera buscan determinar las caractersticas de comportamiento de los
lderes eficaces.
Encontraron dos dimensiones del comportamiento de los lderes a los que les
llamarn orientacin al empleado y orientacin a la produccin.
Quienes estn orientados hacia el empleado logran enfatizar las relaciones
interpersonales, muestran un inters personal en las necesidades de sus
subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los miembros del equipo.
Los lderes que se orientan hacia la produccin tienden a enfatizar los aspectos
tcnicos o laborales del trabajo, su preocupacin principal es alcanzar los logros
de las tareas del grupo y los miembros del equipo son considerados medios para
ese fin.
En conclusin: Los lideres orientados hacia el empleado se los asocia con la alta
productividad del grupo y una satisfaccin en el trabajo. Los que se orientan a la
produccin se los asocia con la baja productividad y con una menor satisfaccin
en el trabajo.

C) LA MATRIZ GERENCIAL
Blake y Mouton desarrollaron una representacin grafica de doble
entrada del estilo de liderazgo.
La matriz esta basada en los estilos inters por la gente e inters
por la produccin tomando las dimensiones de Ohio y Michigan.

MODELO DE LIDERAZGO SEGN HERSEY

Y BLANCHARD

Tambin conocido como el liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los

seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard, es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores.

Es necesario aclarar dos puntos: por qu enfocarnos en los seguidores? Que

significa el trmino disponibilidad?

El nfasis en los seguidores en relacin con la eficacia del liderazgo refleja la

realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al lder. A
pesar de lo que el Lder haga, la eficacia depende de las acciones de sus
seguidores. sta es una dimensin importante que ha sido pasada por alto o
menospreciada en la mayora de las teoras del liderazgo.

El termino disponibilidad, segn lo definen Hersey y Blanchard, se refiere a la

medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo
tareas especificas.

MODELO DE LIDERAZGO SEGN HERSEY

Y BLANCHARD

Consideran comportamientos de relaciones y tareas cada una ya sea

como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos
especficos de lder: comunicar, vender, participar y delegar.

Comunicar (tarea alta-relacin baja) S1. El Lder define los papeles y

seala a la gente que, cmo, cuando y dnde hacer varias tareas.
Enfatiza el comportamiento directivo.

Vender (tarea alta-relacin alta) S2. El Lder proporciona tanto

comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (tarea baja-relacin alta) S3. El Lder y el seguidor

comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del lder
facilitar y comunicar.

Delegar (tarea baja-relacin baja) S4. El lder proporciona poca

direccin o apoyo.

Definen cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor:

R1. La gente es incapaz y adems no esta dispuesta o es

demasiado insegura para asumir la responsabilidad de hacer algo.
No es competente ni segura.

R2. La gente es incapaz pero est dispuesta a hacer las tareas

necesarias de trabajo. Est motivada pero carece actualmente de
las habilidades apropiadas.

R3. La gente es capaz pero no esta dispuesta o es demasiado

aprensiva para hacer lo que el lder quiere.

R4. La gente es capaz y esta dispuesta ha hacer lo que se le pide

En la etapa R1 los seguidores necesitan direcciones claras y

especificas.

En la R2 se necesitan alto comportamiento en tareas como en alto

en relaciones.

R3 representa los problemas motivacionales que son solucionados

de mejor manera por el estilo de apoyo, no directivo y participativo.

En la etapa R4 el lder no tiene mucho que hacer ya que los

seguidores estn dispuestos y son capaces de asumir la
responsabilidad.

TEORA X Y Y

Planteada por Douglas Mc Gregor quien describi dos formas de

pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y.

Las dos formas de pensamiento difieren significativamente una de la otra.

TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y bajo el
supuesto de que al empleado no le gusta trabajar. Asume que los
individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una
forma de castigo.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar.
Los trabajadores requieren de presin para trabajar.
La gente necesita que la controlen y dirijan y para que se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad,
El individuo tpico tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima
de todo.

TEORA Y

Consideran que los subordinados encuentran en su empleo una fuente de

satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para
la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se

esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida

que se les recompense por sus logros.

La mejor recompensa es la satisfaccin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e

ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

LA TEORA Z
Autor William Ouchi. Dcada del setenta.
Realiza una comparacin de las empresas Japonesas y Americanas
Toyota, Honda Canon, Sony
Premisas de la teora.
1. A la gente le gusta sentirse importante.
2. La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3. Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma
bien hecha.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas

CONTRIBUCIN
Destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la
cultura organizacional.
Sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la
participacin personal y las relaciones profundas de las personas en
el trabajo lo que fomenta la confianza entre subalternos.
Crea en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma .

CONCLUSIONES
Proporciona medios para que al dirigir al las personas y para que el
trabajo realizado sea eficiente.
Los individuos no deslindan su relacin de empleados a la de seres
humanos.
Crea una cultura empresarial en la cual la gente encuentre un
ambiente laboral integral que le permita autosuperarse para su
propio bien y de la empresa.
Se basa en las relaciones humanas.
Pretende entender al ser trabajador como un ser integral
Busca obtener un mayor rendimiento del recurso humano.