LA CALIDAD Y

SUS
INSTRUMENTO
S

Diagrama de
Pareto y
estratificacin

Estratificacin

Estratificar es analizar problemas, fallas,

quejas
o
datos,
clasificndolos
o
agrupndolos de acuerdo con los factores
que, se cree, pueden influir en la magnitud
de los mismos, a fin de localizar buenas
pistas para mejorar un proceso.

Ejemplo: Estratificacin por

tipo de defecto y departamento
En una empresa del ramo metal-mecnico se quiere
evaluar cules son los problemas ms importantes por los
que las piezas metlicas se rechazan cuando se
inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del
proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal
evaluacin, los datos de inspeccin de la semana reciente
se agrupan por tipo de defecto o razn de rechazo y el
departamento que produjo la pieza. Esto lo representa la
tabla 10.1, en la que se observa que el problema ms
frecuente, independientemente del departamento, es el
llenado de las piezas (48% del total de rechazos), por lo
que es necesario elaborar un plan que atienda este
problema.

Para profundizar en el anlisis del problema de llenado, se

puede aplicar una segunda estratificacin, bien pensada, que
ayude a conocer la manera en la que influyen los diversos
factores que intervienen en el problema, como el
departamento, el turno, el tipo de producto, el mtodo de
fabricacin, los materiales, etc. La misma tabla 10.1 muestra la
estratificacin del problema de llenado por departamentos, lo
que permite apreciar que esta falla se da con ms frecuencia
en el departamento de piezas medianas ya que, de 58 defectos
de llenado, 33 se presentaron en tal departamento. Por ello,
para reducir los rechazos de piezas, conviene primero buscar
las causas del problema de llenado en el departamento de
piezas medianas (para lo cual se puede volver a estratificar o
aplicar otras herramientas como el diagrama de causa-efecto).
Una vez que ah se encuentren las causas y se validen
soluciones, se puede investigar si esas mismas causas se
presentan en los otros departamentos.

El diagrama de Pareto
(DP)

Ejemplo
En una fbrica de aparatos de lnea blanca hay problemas
con la calidad de las lavadoras. Un equipo de mejora decide
revisar los problemas de la tina de las lavadoras, ya que
con frecuencia es necesario retrabajarla para que sta
tenga una calidad aceptable. Los defectos en las tinas son
[O] boca de la tina ovalada, [P] perforaciones deformes, [D]
boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [S] mal
soldada. El diagrama de Pareto de la figura 10.1 muestra la
frecuencia de ocurrencia de cada uno de estos defectos.
Con base en esta figura, el equipo de mejora observ que
60% de los defectos se deba a que la boca de la tina era
ovalada; adems, advirtieron que este problema principal
poda ser el causante de algunos otros problemas, por
ejemplo, fuga de agua por empaque, boquilla suelta o caja
de filtro suelta.
Con el diagrama de la figura 10.1, conocido como Pareto de
primer nivel o Pareto para problemas, es claro que en lugar
de atender por reaccin cualquiera de los problemas

Caractersticas de un
buen diagrama de Pareto
1. La clasificacin por categoras del eje
horizontal puede abarcar diferentes tipos
de variables. Por ejemplo: tipo de
defectos, producto, mquina, obrero,
turno, mtodos de trabajo, etc. Cada
clasificacin
corresponde
a
una
aplicacin distinta del DP.

2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de

medida que den una idea clara de la contribucin de
cada categora a la problemtica global. De esta forma,
si la gravedad o el costo de cada defecto o categora es
muy diferente, entonces el Pareto no debe hacerse
sobre la frecuencia de defectos, como se hizo en el
ejemplo 10.2. Es decir, si en una empresa se han
detectado seis tipos bsicos de defectos, los cuales se
han presentado con la siguiente frecuencia: A (12%), B
(18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%), y si el
costo unitario de reparar cada defecto es muy
diferente: A =3, B =6, C =2, D = 3, E = 4 y F = 7,
queda claro que C es el defecto ms frecuente y que su
costo unitario de reparacin es bajo. En contraste, el
defecto F es el de mayor costo unitario, pero su
frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aqu
que el anlisis de Pareto deba partir de la
multiplicacin de frecuencia por costo, con lo que se
obtiene que el impacto global de cada defecto es:
A = 36; B = 108; C = 60; D = 33; E = 76; F = 70

3.El eje vertical derecho representa una escala

en porcentajes de 0 a 100, para que con base
en sta se pueda evaluar la importancia de
cada categora respecto a las dems.
4.La
lnea
acumulativa
representa
los
porcentajes acumulados de las categoras.
5.Para que no haya un nmero excesivo de
categoras que dispersen el fenmeno, se
recomienda
agrupar
las
que
tienen
relativamente poca importancia en una sola y
catalogarla como la categora Otras (vea la
fi gura 10.2), aunque no es conveniente que
esta categora represente uno de los ms altos
porcentajes. Si esto ocurre se debe revisar la
clasificacin y evaluar alternativas.

6. Un criterio rpido para saber si la primera barra o

categora es significativamente ms importante que las
dems, no es que sta represente 80% del total, ms bien
es que al menos duplique en magnitud al resto de las
barras. En otras palabras, es necesario verificar si dicha
barra predomina claramente sobre el resto.
7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste
tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma
de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o
el problema, as como su estrategia de clasificacin. En
estos casos, y en general, es conveniente analizar el
Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y
clasificando el problema o los datos de distintas maneras,
hasta localizar un componente importante.
8. Es necesario agregar en la grfica el periodo que
representan los datos. Se recomienda anotar claramente
la fuente de los datos y el ttulo de la grfica.

9.Pareto de segundo nivel. Cuando se localiza el

problema principal, es recomendable hacer un
DP de segundo nivel en el cual se identifiquen
los factores o las causas potenciales que
originan tal problema.

Pasos para la construccin

de un diagrama de Pareto

Ejercicios

Diagrama de causaefecto (Ishikawa)

y diagramas de
procesos

Diagrama Causa-Efecto
Mtodo de las 6M
El mtodo de construccin de las 6M es el ms comn y
consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas
principales (6M): mtodos de trabajo, mano o mente de obra,
materiales, maquinaria, medicin y medio ambiente. Estos
seis elementos definen, de manera global, todo proceso, y
cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final,
por lo que es natural esperar que las causas de un problema
estn relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta bsica
para este tipo de construccin es: qu aspecto de esta M se
refleja en el problema analizado?
Ms adelante se da una lista de posibles aspectos para cada
una de las 6M que pueden ser causas potenciales de
problemas en manufactura.

Aspectos o factores a
considerar en las 6M
En cada una de las ramas de este
mtodo de construccin se pueden
considerar los siguientes aspectos.

Mano de obra o gente

Conocimiento: la gente conoce su trabajo?
Entrenamiento: estn entrenados los
operadores?
Habilidad: los operadores han demostrado
tener habilidad para el trabajo que realizan?
Capacidad: se espera que cualquier
trabajador pueda llevar a cabo de manera
eficiente su labor?
La gente est motivada?, sabe la
importancia de su trabajo por la calidad?

Mtodos
Estandarizacin: las responsabilidades y los procedimientos de
trabajo estn definidos clara y adecuadamente o dependen del
criterio de cada persona?
Excepciones: cuando el procedimiento estndar no se puede llevar
a cabo, existe un procedimiento alternativo claramente definido?
Definicin de operaciones: estn definidas las operaciones que
constituyen los procedimientos?, cmo se decide si la operacin fue
hecha de manera correcta?
La contribucin a la calidad por parte de esta rama es fundamental,
ya que por un lado cuestiona si estn defi nidos los mtodos de
trabajo, las operaciones y las responsabilidades, y por el otro, en
caso de que s estn definidos, cuestiona si son adecuados.

Mquinas o equipos
Capacidad: las mquinas han demostrado ser capaces de dar
la calidad que se les pide?

Condiciones de operacin: las condiciones de operacin en

trminos de las variables de entrada son las adecuadas?, se ha
hecho algn estudio que respalde esta afirmacin?

Hay diferencias?: al hacer comparaciones entre mquinas,

cadenas, estaciones, instalaciones, etc., se identificaron
grandes diferencias?

Herramientas: hay cambios de herramientas

peridicamente?, son adecuados?

Ajustes: los criterios para ajustar las mquinas son claros y

se determinaron de forma adecuada?

Mantenimiento: hay programas de mantenimiento

preventivo?, son adecuados?

Material
Variabilidad: se conoce cmo influye la
variabilidad de los materiales o materia prima sobre
el problema?
Cambios: ha habido algn cambio reciente en los
materiales?
Proveedores: cul es la influencia de mltiples
proveedores?, se sabe si hay diferencias
significativas y cmo influyen stas?
Tipos: se sabe cmo influyen los distintos tipos de
materiales?

Mediciones
Disponibilidad: se dispone de las mediciones requeridas para

detectar o prevenir el problema?

Definiciones: estn definidas operacionalmente las
caractersticas que se miden?
Tamao de muestra: se han medido suficientes piezas?, son lo
bastante representativas como para sustentar las decisiones?
Repetibilidad: se tiene evidencia de que el instrumento de
medicin es capaz de repetir la medida con la precisin requerida?
Reproducibilidad: se tiene evidencia de que los mtodos y
criterios usados por los operadores para tomar mediciones son los
adecuados?
Calibracin o sesgo: existe algn sesgo en las medidas
generadas por el sistema de medicin?

Medio ambiente
Ciclos: existen patrones o ciclos en los
procesos que dependen de las condiciones
del medio ambiente?
Temperatura: la temperatura ambiental
influye en las operaciones?

DIAGRAMA DE
PROCESOS

Diagrama de flujo de
procesos
El diagrama de flujo de procesos es una representacin grfica de
la secuencia de los pasos o actividades de un proceso, incluidos
transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de
reproceso. A travs de este diagrama se ve en qu consiste el proceso
y cmo se relacionan las diferentes actividades; es de especial
utilidad para analizar y mejorar el proceso. La fi gura 12.5 muestra
un ejemplo sencillo de un diagrama de flujo del proceso de diseo de
un producto. Ah tambin se indican los smbolos ms usados para su
construccin: con un rectngulo se identifica un paso o tarea del
proceso, mientras que con un rombo se identifican los puntos de
verificacin o de decisin (la respuesta a la pregunta determina el
camino que debe tomarse). Se pueden consultar otros smbolos en los
programas Word y Power Point, en la pestaa Insertar-Formas.

Metodologa de
las 5 S de la
Calidad

Metodologa de las 9 S
Con el fin de desarrollar planes de
mejoramiento ms integrales del ambiente
de trabajo, a las 5 S se les fortalece
agregando algunos conceptos. As, se
integran nueve conceptos fundamentales en
torno a los cuales los empleados y la
organizacin pueden lograr las condiciones
adecuadas para producir con calidad bienes
y servicios.

Actividad