GERENCIA DEL VALOR

Oscar Len Garca S.

Consultor Gerencial especializado en
Valoracin de Empresas y Gerencia del
Valor
Olgarcia@epm.net.co

EL CONCEPTO VALOR AGREGADO

Al trmino Valor Agregado se le ha dado interpretacin desde la perspectiva de
cada rea funcional en la organizacin. Quienes primero hablaron de Valor
Agregado fueron los ingenieros de Operaciones.

CLIENTES

Administracin
de
Operaciones

Productos y
servicios de
mxima
calidad, al
mnimo
....y en el
costo..
momento
oportuno

CULTURA DEL
JUSTO A TIEMPO

TRABAJADORES

SOCIOS

Gerencia
Mercadeo y
Ventas

Gerencia del
Talento
Humano

Gerencias
de Finanzas
y Estrategia

Satisfaccin de
las necesidades
de los clientes y
consumidores
..
.ms all de
sus
expectativas

Satisfaccin de
las
necesidades
de los
trabajadores
.creando el
.
ambiente
propicio para
brindar calidad
de vida

CULTURA DEL
SERVICIO AL
CLIENTE

CULTURA DE LA
CALIDAD DE VIDA

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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO

Como consecuencia de ese olvido, en los aos 80 acadmicos de importantes
universidades en EEUU y Europa llamaron la atencin de los gerentes de las
grandes corporaciones en el sentido de que estaban estableciendo como objetivos
corporativos de primer nivel unos que no necesariamente, de ser alcanzados,
implicaban incremento del patrimonio de los accionistas.

Incremento de la participacin en el mercado

Cumplimiento de un determinado nivel de ventas
Crecimiento a travs de la diversificacin
Incremento del Margen Operativo
Incremento de la Utilidad Neta
Incremento de la Rentabilidad del Patrimonio

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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO

A pesar de que el objetivo financiero es el nico que explcitamente enuncia el
trmino VALOR, la gerencia de la empresas no siempre lo consideraba como el
objetivo de primer nivel, tambin llamado OBJETIVO GOBERNANTE.

SOCIOS

Gerencias
de
Finanzas y
Estrategia

AUMENTO DEL VALOR DE LA

EMPRESA EN MAYOR PROPORCION
QUE LO QUE SE HAYA INVERTIDO
PARA ELLO

OBJETIVO GOBERNANTE
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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO

Este regao de los acadmicos preocup a los gerentes y los hizo reflexionar
alrededor de la importancia de enfocar sus decisiones hacia la permanente creacin
de valor para los propietarios. Ellos preguntaron, entonces, qu deba hacerse. Los
acadmicos les recomendaron que se enfocaran en retomar dos conceptos que
poco se han utilizado en la toma de decisiones.

GANANCIA MARGINAL
Ganancia Econmica

Concepto de los
Economistas
Neoclsicos.
Alfred Marshall 1870.
Deriva en el concepto
de Rentabilidad
Marginal.
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VALOR PRESENTE NETO

Concepto de principios
del siglo pasado.
El mismo que nos
ensearon en
Evaluacin de
Proyectos.
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EL CONCEPTO VALOR AGREGADO

Dado que los acadmicos dijeron Qu haba que hacer, pero no dijeron Cmo, una
firma de sonsultores gerenciales de New York decidi disear un modelo que
permitiera aplicar el concepto de valor agregado en la toma de decisiones. Para tal
propsito crearon un producto que incluy el rebautizo de los conceptos.

GANANCIA MARGINAL
Ganancia Econmica

EVA

Economic Value Added

Valor Econmico Agregado

VALOR PRESENTE NETO

MVA

Market Value Added

Valor Agregado de Mercado

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EVA ES RENTABILIDAD MARGINAL

EVA Economic Value Added, marca comercial acogida para referir el concepto de
ganancia econmica, se refiere al fenmeno Rentablidad Marginal, el cual,
inexplicablemente, no se utilizaba como herramienta en la toma de decisiones.
Utilidad
Operativa
Rentabilidad
Marginal

Inversin
En Activos

% Incremento
Utilidad
Operativa

% Incremento
Activos

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MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO

MVA Market Value Added, es lo que conocemos con el nombre de Prima del
Negocio, que a su vez es igual a la diferencia entre el valor de la empresa y el valor
de sus activos. Un ejemplo sencillo nos ayuda a entender este concepto.

Valor inicial apartamento

Inversin en remodelacin
Nuevo avalo apartamento

100
10
115

Incremento valor apartamento

15
Inversin requerida para ello
10
AGREGADO

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MVA ES LA PRIMA DEL NEGOCIO

Asociando las cifras anteriores con el caso de una empresa se tendra lo siguiente:

Valor Empresa
115
Valor Activos
MVA o Prima

80
20

100
15
10
5

90
25

La prima o MVA se increment porque el

valor de la empresa aument en mayor
proporcin que la inversin en activos que
se realiz con ese propsito.

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QUE ES GERENCIA DEL VALOR

Por
Gerencia
del
Valor
(GDV),
entenderemos la serie de procesos que
conducen al alineamiento de todos los
funcionarios con el direccionamiento
estratgico de la empresa, de forma
que cuando tomen decisiones, ellas
propendan
por
el
permanente
aumento de su valor.
Los procesos hacen parte de lo que
continuaremos denominando Sistema
de Creacin de Valor

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SISTEMA DE CREACION DE VALO

ADOPTAR
MENTALIDAD
ESTRATEGICA

MONITOREAR
EL
VALOR

El Sistema de Creacin de
Valor est conformado por
ocho procesos que interactuan
entre s.

IMPLEMENTA
R LA
ESTRATEGIA

A travs del
Direccionamiento Estratgico

DEFINIR
INDUCTORES
DE VALOR

A travs de la
Gestin Financiera

VALORAR
LA
EMPRESA

A travs de la Gestin
Del Talento Humano

COMPENSAR
RESULTADOS
DE VALOR

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IDENTIFICAR
MICRO
INDUCTORES

EDUCAR
ENTRENAR
COMUNICAR

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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGIC

No es fcil definir la estrategia en una sola frase o idea.

COMO UN PLAN
Es un consciente e intencional curso de accin para enfrentar una
situacin determinada.

COMO UN ARTIFICIO

Es la maniobra o conjunto de maniobras que conducen a superar las

acciones de los competidores.

COMO UN PATRON

Es un esquema o conjunto de acciones no intencionadas que emergen

en el tiempo.

COMO UNA POSICION

Es la forma como una empresa se relaciona con su entorno competitivo.

COMO UNA PERSPECTIVA

Es la forma como los gerentes de la empresa se ven a s mismos y al
mundo que los rodea.

COMO UNA HIPOTESIS

Es el conjunto de actividades en las que la empresa elije ser excelente
con el fin de proveer una propuesta de valor nica a sus clientes, lo
cual se supone que le permitir migrar de una posicin actual a una
deseada, aunque incierta.

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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGIC

Hacer cosas muy bien hechas:
Mejor que los dems.
Valiosas.
Raras.
Difciles de copiar.

Fuerza
Inductora

Visin-Misin

Definicin del
Negocio

CORE COMPETENCIES

Una empresa genera valor como

consecuencia del xito de su estrategia.
Sobre este aspecto es importante que
todos los miembros de la organizacin
tengan claridad alrededor de su
direccionamiento estratgico.

Modelo de
Negocio

Clientes, Mercados,
Productos

VENTAJA
COMPETITIVA

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Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generacin de Valor
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ADOPTAR MENTALIDAD ESTRATEGIC

El Modelo del Negocio se explica en funcin de cuatro
dimensiones:

SELECCION DE CLIENTES
A cules clientes queremos atender? Cules nos permiten agregar valor?
Quines no deberan ser nuestros clientes? Una empresa debe cambiar los
clientes que ha escogido servir a medida que el valor migra hacia otros
segmentos de clientes.

CAPTURA DEL VALOR

Cmo capturaremos, en forma de utilidades, una porcin del valor que
creamos para nuestros clientes?Adems de venderles productos y
servicios puede haber otras alternativas como financiacin, productos
auxiliares, soluciones, licenciamientos, etc. Se relaciona con lo que
denominaremos Modelo de Utilidades.

CONTROL ESTRATEGICO/DIFERENCIACION
Se refiere a la habilidad de la empresa para proteger su corriente de
utilidades. Contesta la pregunta: Por qu deberan comprarnos nuestros
clientes? Qu hace que nuestra propuesta de valor sea nica en relacin
con la de nuestros competidores?

ALCANCE
Se refiere a la extensin de las actividades relacionadas con los productos
y servicios ofrecidos. Cules actividades haremos en casa y cules
subcontrataremos o realizaremos con socios de negocios?

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IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Entre las actividades ms importantes de este proceso
estn:
- Seleccin de la herramienta de Implementacin.
- Definicin del procedimiento de evaluacin de inversiones.
- Adecuacin de las mejores prcticas para el mejoramiento
contnuo
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo

PERSPECTIVA
CLIENTES
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo

DISEO
ESTRATEGICO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
Visin
Visin,
Misin
Misin
Fuerza
Inductora
Fuerza Inductora
Definicinde
delNegocio
Negocio
Concepto
Estrategias
Modelo
de Negocio
Estrategias

PERSPECTIVA
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE

PERSPECTIVA
PROCESOS INTERNOS
Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo

nn
ii
c
c
llaa
RRee

ttoo
eecc
f
f
a-a-EE
uuss
a
a
CC

Objetivos Estratgicos
Indicadores de Desempeo
MODELO GENERAL DEL BALANCED SCORECARD

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DEFINIR INDUCTORES DE VALOR

Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la empresa que tienen directa
relacin con su valor. Las caractersticas de la empresa determinan la relevancia de los
diferentes inductores. Ellos, de todas formas, estn relacionados entre s.
Incremento del EVA
Crecimiento con
rentabilidad y F de Caja

MACRO
INDUCTORES

INDUCTORES
OPERATIVOS

RENTABILIDAD
DEL ACTIVO

Productividad
del activo fijo

VALOR
AGREGADO

&

Incremento del MVA

Aumento de la Prima
del Negocio

FLUJO DE
CAJA LIBRE

Productividad
del K de T

Margen
EBITDA
Costo de
Capital

INDUCTORES
FINANCIEROS

Riesgo

INDUCTORES
ESTRATEGICOS

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Tasa de
Reinversin

COMPETENCIAS
EMPRESARIALES

Escudo Fiscal

Micro
Inductores
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IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALO

Rotacin de personal
Productivvidad laboral
Compromiso
Remuneracin promedio
Entrepreneurship
Costos de
entrenamiento
Ingresos por empleado
Aspectos sindicales
Metros por empleado

Los microinductores de valor estn asociados a

la forma como la empresa aprovecha sus
competencias esenciales para enfrentar las
condiciones del mercado.
Administracin
de Recursos
Humanos

Tecnologa de
Informacin

DISTRIBUCION

Finanzas

Apalancamiento
Costo de deuda
Poltica de dividendos
Estructura de costos
FCL/Ingresos
EGO/Ingresos

OPERACIONE
S
ABASTECIMIENTO
(Produccin
de bienes y
servicios)

Innovacin

Calidad de las relaciones

Costos almacenamiento
Costos unitarios
Calidad materia prima

Competenci
as
Esenciales
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Gastos investigacin
Nuevos productos
Curva de aprendizaje

VENTAS Y
SERVICIO
MARKETING

Relaciones con el
Estado

Costos Unitarios
Utilizacin
Escala
Calidad
Desperdicios
Reprocesos
Timing
Tiempo de ciclo
Throughput time
Flexibilidad
Tiempos de
cambio

Gastos IT/Ingresos
Sistemas de
comunicacin
Conocimiento
compartido
Integracin cadena de
valor
Velocidad al mercado
Inventario de
P.Terminado
Costos de distribucin
Control de los canales
Complejidad de los
canales
Relaciones de
intercambio
Respuesta al mercado

Segmentacin
Lealtad de clientes
Adquisicin de clientes
Rentabilidad de clientes
Precio superior

Exposicin a cambios
reg.
Capacidad de cabildeo

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IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALO

Condicione
s
del
Mercado

ETAPA DEL
CICLO DE
VIDA

Sensibilidad a los
cambios del mercado
Crecimiento PIB
Inflacin/Devaluacin
Tasas de inters

Velocidad y alcance
de
los cambios
regulatorios

Bajos costos
Diferenciacin
Precio
Concentracin
mercado

Las condiciones del Mercado estn

asociadas con los factores que lo
hacen atractivo.

Madurez del ciclo de

vida
Crecimiento del
mercado

CONTEXTO
MACRO
ECONOMICO

POLITICAS
DE
GOBIERNO

AMENAZA DE
NUEVOS
RIVALES

GRADO
DE
RIVALIDAD

PODER
DEL
PROVEEDOR

Barreras de entrada
Barreras de salida

GRADO
DE
INNOVACION

Ritmo de sustitucin
Tecnologa del
proceso
Marcas
Tecnologa del
producto

PODER
DEL
COMPRADOR

Poder de negociacin
Costos de cambio

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VALORAR LA EMPRESA
Para poder determinar si el valor de la empresa se est aumentando o disminuyendo, lo
mnimo que debemos tener es el clculo de su valor.

Diagnstico
Financiero

Estructura
Financiera

Proyecciones
Financieras
Diagnstico
Estratgico

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COSTO DE
CAPITAL

PROYECCION
FCL Y EVA
VALOR DE
CONTINUIDAD

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VALORAR LA EMPRESA

Proyeccin del Flujo de Caja Libre

VALOR DE CONTINUIDAD
O VALOR RESIDUAL
Crecimiento a
Perpetuidad (g)

PERIODO
RELEVANTE

PERIODO DE
PERPETUIDAD

Valor
Empresa

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VALORAR LA EMPRESA
Vr. De
Continuidad (VC)
Crecimiento a
Perpetuidad
(g)

PERIODO
RELEVANTE

PERIODO DE
PERPETUIDAD

Inversin
Inicial

21

El perodo relevante es el lapso

para el cual los ingresos y egresos
pueden ser cuantificados con un
grado razonable de sustentacin.

El perodo de perpetuidad supone que el

Flujo de Caja Libre se comporta en forma
estructural y crece a un determinado ritmo
constante.

Refleja el efecto financiero de la

estrategia implcita en el caso de
negocio del proyecto.

El Valor de Continuidad (VC) es el valor

presente de los FCL a perpetuidad. Est
ubicado al final del ltimo ao del perodo
relevante.
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MONITOREAR EL VALOR
Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del Valor cambia la forma de evaluar los
resultados. Estos quedan atados a indicadores directamente asociados a la creacin de valor.

COMO MEDIREMOS LA
CREACION DE VALOR?

Rentabilidad
Parcial
del Perodo

Rentabilidad
Total
del Perodo

UODI

(P1 P0) + FCL

Activos Netos de
Operacin

P0

EVA
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Rentabilidad
Implcita de
Largo Plazo

TIRm

MVA
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EDUCAR, ENTRENAR, COMUNICA

Activos
corrientes

Decisione s
De
Inversin

Activos
Fijos

Pasivos

Patrimonio

Decisione s
De
Financiacin

GOVERNING
OBJECTIVE

Ventas
- Costo de Ventas (sin depreciaciones)
= UTILIDAD BRUTA
- Gastos Operativos (sin depreciaciones)

= EBITDA

Decisione s Operativas

- Depreciaciones
= UTILIDAD OPERTIVA

- Intereses

UTILIDAD OPERATIVA
- Impuestos Aplicados
Decisione s de Inversin

= UODI
- Inversin Neta

= FLUJO DE CAJA LIBRE

Decisione s de Financiacin

Decisione s de Financiacin

= UT.ANTES DE IMPUESTOS
- Impuestos
= UTILIDAD NETA

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Todos deben entender cmo las

decisiones que toman como
respuesta
a
las
estrategias
afectan el valor de la empresa y
estn asociadas con ciertas
partes de los estados financieros.
La
tctica
es:
REPETICION,
REFUERZO,
RECEPCION
Y
REDUNDANCIA.

Decisione s de Dividendos

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