Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD
Tablero de Mando
Integral
Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard es una metodologa de
trabajo que ayuda a las organizaciones a
traducir la estrategia en trminos de
mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las
personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la
Estrategia

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Cmo nos aseguramos
que todas las iniciativas
estratgicas se
implementen?
Alternativa 1: Mtodo Tradicional
(Ocupado actualmente)
Asignando responsables y fechas de
cumplimiento

Riesgos que se corren:
- Que nunca lleguemos a hacerlo
- Por qu?
a) Se prioriza el corto plazo por sobre el largo plazo.
b) Lo urgente sobre pasa a lo importante (lo estratgico).
c) Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo
estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo

Alternativa 1: Mtodo Tradicional
(ocupado actualmente)
Y si le exigimos a los responsables?
Obtendremos respuestas como stas:

- Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes
- Quieres que recaude o no?
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes maana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.

Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era
muy difcil que lo lograra

Consecuencia: no implementamos y se nos quedan esas ideas y
objetivos sin cumplir para el otro ao, para el otro ao, para el
otro ao
Alternativa 2: Balanced Scorecard
( mtodo propuesto )
Es un mtodo que nos estructura mentalmente
Es una disciplina
Es una metodologa que integra y balancea el corto
con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos
y medibles para los distintos niveles de la
organizacin
Permite alinear la organizacin con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemtico y
riguroso de llevar la estrategia a la accin
Metodologa
I.- Definicin del foco estratgico
II.- Establecimiento de mediciones a travs del
Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia
abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecucin de los
trabajos
Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no
funcione correctamente, ser una traba para el logro de
los objetivos estratgicos
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I
Foco
II
Medicin
III
Alinear
IV
Cultura
Un Conjunto de indicadores no es
un Balanced Scorecard
La mayora de las instituciones cuentan con indicadores
operacionales, sin embargo;
Usan algunas perspectivas segn les acomode
No estn relacionados con los objetivos estratgicos
No tienen articulados las relaciones causa - efecto
Se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como resultados

El BSC puede potenciar el proceso de planificacin
estratgica

El BSC promueve el aprendizaje y la accin
I.- Cmo se logra el Foco Estratgico
Construyendo el Mapa Estratgico o
mapa de relacin causa - efecto (es la
visin del futuro)
II.- Cmo se logra la Medicin
Construyendo el Balanced Scorecard
o Tablero de Comando
La premisa del BSC es que las
mediciones motivan el comportamiento
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Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia Balanced
Scorecard
El BSC despliega indicadores del desempeo del
negocio desde distintas perspectivas (no slo
financiero)
Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
de Aprendizaje
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?
Perspectiva
de los Procesos
En qu procesos
debemos
lograr la excelencia ?
Perspectiva
del Cliente
Cmo nos ven
nuestros clientes?
En cada perspectiva se definen objetivos,
medidas, metas y medios ( las 3M )
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Cliente
Aprendizaje y Crecimiento
Estrategia
Procesos Internos
Significado de lo que se entiende por
mediciones, metas y medios ( las 3 M )
MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance
Indicator )
La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o ms indicadores
- Pensados para un sistema de gestin
Ejemplos:
Los gastos de administracin los vamos a medir con el EERR
La satisfaccin del cliente con una encuesta


METAS
Logros concretos a conseguir

Ejemplos:

Bajar el gasto en energa elctrica un 5% del arancel
bsico.


MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar
para lograr metas

Ejemplos:
Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea
financiera.
Relacin entre el objetivo y la accin
Objetivo
Mediciones
Metas
Medios
Planes de accin
Direccin deseada
Control del nivel de logro
Resultado esperado
Planes o proyectos para
lograr el objetivo
Implementacin, avance de
Medios y aprendizaje
Qu queremos?
Cmo sabemos si
vamos bien?
Cunto lograremos?
Cmo lo lograremos?
Acciones, productos,
Tiempos, responsables
y recursos
Ejemplo de las 3 M para una universidad.
Direccin Medidas Metas Inductor
Cmo me
aseguro
de lograrlo?
Hasta cunto voy a
lograr en un plazo?
Cmo logro la meta?
Qu quiero
lograr?
Objetivos Medidas Metas
Toma de
decisin
Inductor Proyecto
Plan
Accin
incorporar
alumnos
con buen
puntaje en
la PSU
Ofreciendo
becas a los
altos
Puntajes
PSU
Tener al
menos el
10% de los
alumnos con
puntajes
nacionales
Mas del 10%
Entre 5 y 10%
Menos de 5%
Publicitar la
excelencia
acadmica
de la
universidad

-Programas
de publicidad
-Acreditacin
de carreras
-Qu
-Cmo
-Quin
-Cundo
-Para qu
Medios
Es importante sealar que los medios que se
utilizarn para obtener el resultado esperado,
deben transformarse en un Plan de Accin
concreto.

El Plan de Accin concreto se debe transformar
en un Presupuesto de gastos e inversin.

Y finalmente se debe establecer una Carta
Gantt de implementacin.
Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)
Objetivos Estratgicos ndices ( o KPI )
Dotar a la Universidad de los mejores
recursos para la docencia, la
investigacin y la prestacin de servicios.

% m2 digitalizados y actualizados.
N PCs nuevos y/o sustituidos.
N puestos/Alumnos.
N proyectos puestos en marcha.
Desarrollar las capacidades de las
personas.
N profesores que imparten docencia en otros
campus.
N y % Becarios existentes.
Tiempo medio que tarda una persona en
egresar.
N profesores que viajan al extranjero al ao.
% Contratos-Programa evaluados.
N memorias elaboradas al ao.
Mejorar los procesos de enseanza-
aprendizaje.
% de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
% asignaturas revisadas anualmente despus
de la implantacin.
% de titulaciones con perfil de competencias.
Mejorar los procesos de investigacin,
innovacin y transferencia tecnolgica.
% de actuaciones de mejora propuestas e
implantadas.
N Publicaciones
N proyectos investigacin.
N investigadores en concursos.
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Prestar los mejores servicios a la
Comunidad Universitaria y a Usuarios
Externos.
N de quejas y participaciones.
N de quejas, reclamos y sugerencias
respondidas a tiempo.
Grado satisfaccin usuarios.
Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)
Objetivos Estratgicos ndices ( o KPI )
-Aumentar el grado de satisfaccin de nuestros
clientes. (usuarios)

-Fidelizacin Del Alumno Egresado

Buzn sugerencias/reclamos.
Encuestas aleatorias.
N de cursos.
N de alumnos participantes.
N de egresados que participan en formacin
continua
Progresar en la relacin y en el compromiso
de la Universidad con su entorno

N profesores externos en cursos estacionales
de Extensin Universitaria.
Asegurar una clara orientacin al cliente en los
procesos educativos, para que la enseanza se
centre en el estudiante y se valoren los
resultados.
N de profesores por alumno
Evaluacin docente
N de matrculas en cursos efectivamente
realizados
Mejorar la situacin Financiera de la
Universidad
N proyectos financiados con bancos.
N entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades.
Ingresos generados por prestacin de
servicios sobre el total de ingresos corrientes.
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Optimizacin de recursos
Precios Pblicos de enseanzas de grado sobre
el total de ingresos corrientes.

III.- Cmo se logra el Alineamiento
Se logra a travs de la comunicacin e
integracin
Qu es alineamiento o despliegue?
Es lograr que todos los miembros de una
organizacin, desde la alta direccin hasta el
empleado recin contratado compartan un
entendimiento de lo que es la compaa, sus
propsitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la
organizacin, sepan cmo contribuyen a la
estrategia de la misma.
Es lograr la participacin en la elaboracin
de los planes de la gente que los ejecuta.
Qu es alineamiento o despliegue?
Significa comunicacin vertical doble (hacia
arriba y hacia abajo) en la institucin.
Documentos y acuerdos entre directivos y
funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa.
Involucramiento y compromiso
Cmo se aplica el alineamiento o
despliegue?
Se debe vincular las estrategias y balanced
scorecard con las distintas unidades
organizacionales de la institucin
(funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la
institucin tengan conexin y consistencia con
la estrategia y con las necesidades de los
clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y
su propio BSC que concuerde con las
estrategias generales.
Cmo se aplica el alineamiento o
despliegue?
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y
BSC para compartir las mejores prcticas a fin
de generar sinergias en todas las unidades de
negocios.

Planes y relaciones con los socios externos
(proveedores) para que concuerden con la
estrategia de la unidad de negocio
IV.- Cmo se logra la Cultura de Ejecucin
Se logra principalmente a travs de un proceso
de alineacin de competencias y de incentivos
Recursos
Humanos
Tradicional
Pobre
Desempeo
Estrategia
Evaluacin
Seleccin
Satisfaccin
Capacitacin
Compensacin
Falta de alineacin
Procesos
Alineados
Alto
Desempeo
Estrategia
Evaluacin
Seleccin
Satisfaccin
Capacitacin
Compensacin
BSC
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Cundo se logra un buen Balanced
Scorecard?
Involucramiento de los Directivos:
Deben empoderarse de las estrategias y sus respectivas mediciones

Relaciones Causa Efecto:
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas
causa-efecto.

Balance entre indicadores:
Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores
de gestin.

Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

Relacin entre iniciativas y mediciones:
Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo
existente y la meta
Beneficios al aplicar el BSC
Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de
la estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la
estrategia
Permite que los funcionarios trabajen en forma
coordinada y colaborando en busca de los objetivos de
la institucin.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que
permite tomar decisiones ms informadas
Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos

Mantener el BSC slo en los niveles superiores

Lo perfecto es enemigo de lo bueno

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

Pensar que el BSC es un proceso nico
Ideas importantes
El problema ms importante radica en la
implementacin de la planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la
implementacin de la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y
mediciones, metas concretas y medios que se
utilizarn para lograrlos, bajando en cascada
en la estructura organizacional de la Institucin
Ideas importantes
La mediciones es el lenguaje de los negocios.
Le dan claridad al lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su
implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras
reas de la institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual
hay que alinearlo con los sistemas de control
de gestin de RRHH.
Indicadores aplicados.

Ejemplo: Universidad
Por qu debe haber un sistema de
indicadores?
Porque son un elemento esencial en el
dilogo entre la sociedad y las instituciones
de Educacin Superior. Debiendo ser
entendido el trmino sociedad en sentido
amplio, desde los ciudadanos hasta
gobiernos, pasando por asociaciones
sindicales, empresariales, etc.
Para servir de referencia ante la posible
proliferacin de sistemas diferentes.
Los indicadores son como los explosivos, en
que pueden ser usados de forma destructiva
o constructiva. Una manipulacin indebida
puede provocar efectos no deseados.
No se trata de indicadores de calidad. Los
indicadores son una informacin til pero
parcial. No se deben utilizar para elaborar de
manera generalizada rankings de calidad,
aunque por supuesto ser inevitable que
alguien los utilice con ese fin.
Cada usuario de los indicadores establecer,
de forma intuitiva o matemtica y para cada
toma de decisin que necesite realizar, su
ponderacin individual.
Las cuatro perspectivas de los
indicadores estratgicos.

La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Perspectiva Financiera
Sin pensar detenidamente en la Universidad si es
publica o privada, esta perspectiva se concentra
principalmente en las medidas de manejo del
presupuesto y de mantener el control de los
recursos propios y los que aporta el Estado o sus
gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de
autofinanciacin de la universidad donde se
desarrollan los estudios y los gastos que realiza en
infraestructuras, personal y alumnos.
Perspectiva Financiera
Son validos los indicadores financieros tales como:
El aumento de los ingresos.
El incremento de los resultados.
La diversificacin de las fuentes de financiamiento.
La rentabilizacin de los activos.
La disminucin de los pasivos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reduccin de los
costos.
Indicador 1: Sistema de contabilidad analtica
SI/NO.
Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X
%.
Ejemplo:
Nombre Indicador: RecFin2
Denominacin: Aranceles y derechos bsicos de matrcula pagados
efectivamente por los estudiantes sobre el total de
ingresos de la unidad.
Definicin: Expresa la participacin financiera correspondiente al pago
efectivo de los alumnos por derechos de matrcula y
aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad
acadmica.
Significado y utilidad: Indica el aporte que este grupo de usuarios de
los servicios acadmicos realiza a la financiacin corriente
de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por
la observacin de la participacin que este grupo
manifiesta en la financiacin de la carrera, unidad o
institucin universitaria en los mbitos regional, nacional
e internacional.
Interpretacin: En el numerador se recogen los derechos reconocidos
durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a
las liquidaciones formalizadas de los alumnos
matriculados y que aparecen anotados en el sistema de
presupuesto.

Ejemplo:
Numerador:
Aportes Fiscales

300
TRANSFERENCIAS
320 De Org. del Sec. Pbl. y Entidad Pblica
321 De Organismos del sector pblico
322
De empresas del Estado e instituciones
descentralizadas.
500 FINANCIAMIENTO FISCAL
510 Aporte Fiscal Directo
511 Aporte Fiscal Directo
520 Aporte Fiscal Indirecto
521 Aporte Fiscal Indirecto
700 OTROS INGRESOS
737 Aporte (Fiscal) al Fondo de Crdito Universitario
Denominador :En el denominador se recogen ingresos netos del
presupuesto universitario, segn la clasificacin:
Partida 100 : Ingresos procedentes de las operaciones
universitarias.
Partida 200 : 210 Venta de activos fsicos.
220 Venta de activos financieros.
Partida 300 : Transferencias que no financian aranceles
311 De Persona Natural
312 Donaciones
Partida 400 : Endeudamiento interno y externo.
Partida 500 : Financiamiento Fiscal Institucional
510 Aporte Fiscal Directo (AFD)
520 Aporte Fiscal Indirecto (AFI).
Partida 700 : Otros ingresos
Partida 800 : Recursos disponibles al inicio del ejercicio.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas (Intermedias),
Facultades, Universidad, Sistema Universitario.
Fuente: Sistema de Presupuesto y Ejecucin Presupuestaria de la Universidad
Perspectiva del Cliente
Bajo esta perspectiva se identifica el
segmento asociado a los clientes y al
mercado al cual apunta la institucin
universitaria. En el caso de las universidades
esto incluye: las empresas, organizaciones,
pas, como tambin la adecuacin de la
oferta y demanda.
La satisfaccin de clientes estar supeditada
a la propuesta de valor que la organizacin
plantee.
Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido
competir.
Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los
segmentos de clientes elegidos.
Los clientes actuales y potenciales no son homogneos:
Tienen preferencias diferentes.
Valoran de forma diferente los atributos del producto o
servicio.
El CMI debera identificar los objetivos del cliente de cada
segmento seleccionado.
Existen tres inductores genricos de la actuacin para la
satisfaccin del cliente.
Tiempo: Agilidad en los tramites.
Calidad: Excelencia Acadmica
Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que
considera competencia.
Grupo 1: Indicadores genricos de todas las instituciones.
La satisfaccin del cliente.
La cuota del mercado.
La retencin de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuacin (diferenciadores) de los
resultados del cliente. que es lo que la Universidad entregara
a sus clientes?
Una de las propuestas de valor ms importantes para los
clientes de enseanza es la empleabilidad.
Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra:
las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades
directivas y las relaciones interpersonales.
Ejemplo:
Cdigo: RecFis2
Denominacin: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definicin: Nmero alumnos matriculados e inscritos por hora
al da, en laboratorios o en grupos de actividad que
requieran del uso laboratorios dividido por el nmero
de puestos hora al da en salas de laboratorio.
Formula:

Significado y utilidad: Grado de ocupacin de los laboratorios.
Nivel de agregacin: carrera, unidad acadmica, Facultad,
sector Universidad.
Fuente: Sistema de planificacin de espacios: Sistema de
gestin docente administrado por la VRAC.
Otro ejemplo:
Nombre: Estudiantes por profesor.
Definicin: Es la relacin entre la demanda docente, medida en horas
(crditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas
(crditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse
sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que
se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se
trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las
horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores
de acuerdo con los planes de organizacindocente de la citada
unidad.
Formula:

Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporcin de
estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificacin
de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se
desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregacin: Ao acadmico, asignatura, ciclo, plan de
estudios, titulacin, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA.,
categora, rea de conocimiento, departamento.
Perspectiva Procesos
Internos
Reconoce los procesos internos que resultan crticos y en los
cuales la organizacin debe concentrarse puesto que ellos
tendrn el mayor impacto sobre la satisfaccin de los clientes
y sobre el logro de los objetivos econmico-financieros de la
organizacin.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue
de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo
del negocio asociado a la organizacin. Luego se establecern
los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionadas.
Perspectiva Procesos
Internos
Identificar los procesos crticos internos en
los que la organizacin ha de ser excelentes.
Puede exigir productos y servicios
completamente nuevos (innovacin)
En las universidades el despliegue de los
indicadores de los procesos estratgicos:
Deben ser ramificados por niveles.
Deben penetrar en el mbito de los indicadores
del control de gestin ordinaria, con los que ha de
acabar fundindose en numerosos casos.
Las universidades, ya estn familiarizadas con
toda una variedad de indicadores de la calidad del
proceso.
Ejemplo:
Cdigo: Proceso 1
Denominacin: Dedicacin lectiva del alumnado.
Definicin: Media de crditos en los que los estudiantes de una
carrera se han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estara expresando, para el
conjunto de la carrera, la carga de crditos media que tiene
el alumnado. Sera una informacin til para los estudiantes,
para los responsables de carreras, unidades acadmicas y
Universidades.
Interpretacin: La informacin obtenida podra usarse para analizar
si la carga docente de una determinada carrera est por
encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas, Facultades,
reas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura,
Ciencias Bsicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades,
Educacin, Tecnologa, Salud, Administracin y Comercio),
Pre y Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
Perspectiva de Aprendizaje
y crecimiento
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeo futuro de
la institucin, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las
competencias medulares de la organizacin, que
incluyen:
las competencias de su gente
el uso de la tecnologa como impulsor de valor
la disponibilidad de informacin estratgica que
asegure la oportuna toma de decisiones
y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del
negocio. 27-07-2014 Prof. Mg. Christian Zamora Fajardo 55
y crecimiento
La Inversin se convierte en palabra clave para le
logro de los objetivos de esta perspectiva
(infraestructura intangible: personal, sistemas y
procedimientos).
Las mejoras de los procesos provienen de los
empleados. Y Por lo tanto, dejarn de contribuir al
xito de la organizacin:
Sino se sienten motivados
Sino se les concede libertad para tomar decisiones
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin
de los empleados. La satisfaccin es un poderoso
inductor de otros resultados clave como por ejemplo
la productividad.
En muchas organizaciones, los peor pagados y
menos especializados suelen tratar directamente con
los clientes.
y crecimiento
Los inductores especficos de los indicadores
clave:
Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de informacin
Motivacin
Delegacin de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para
anticiparse de forma proactiva a las
necesidades de los clientes.
y crecimiento
El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de
las respuestas a tres preguntas:
Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cules la diferencia y qu importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificacin de la plantilla
Determinando el perfil de las competencias para
cada familia de puestos ,y
las competencias actuales de la plantilla en las
mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos bases de
datos debera constituir el eje de los planes de
formacin
Ejemplo:
Cdigo: RecHum2_
Denominacin: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o
magster.
Definicin: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de
profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de
jornadas completas equivalentes que corresponden a
profesores doctores o magster.
Significado y utilidad: Ofrece informacin sobre el potencial investigador
del personal acadmico, de la manera en que es evaluado
en la determinacin del Aporte Fiscal Directo.
Interpretacin: Cuanto ms se aproxime el indicador a 100 mayor ser el
nmero de profesores con grado de doctor o magster
respecto al total de profesores; en cambio cuanto ms
cerca de cero est su valor menor ser el nmero de
profesores doctores respecto al total de profesores de la
unidad evaluada en su caso.
Nivel de agregacin: Unidades Acadmicas, Facultades, reas de
Conocimiento, Universidades
Fuente: Bases de datos de personal
Desafo de implementacin
El desafo
Crear
un sistema de
KPIs
Facilitar anlisis,
evaluaciones y
decisiones
descentralizadas
Comprendan
procesos y
resultados
Ayuden a
evaluar
unidades
acadmicas

Valoracin oportuna y
automtica
del KPI

KPIs pertinencia
IES (calidad,
benchmarking,
intereses de partes
interesadas,
procesos clave
KPIs
Pertinencia
interna,
Respecto a Visin
y planificacin
estratgica
Implementar
un cuadro de mando
Implementacin y uso
Visin
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas y KPIs
Cubos OLAP:
Aceleran la valoracin de KPIs
Dimensiones, Hechos. Medidas
KPIs, Data Mart Data Warehouse
Bases de datos RRHH, Docencia, Admisin,
Investigacin, Finanzas, Becas y Asistencia Tcnica
Solucin:
Propiciar
articulacin entre
gestin estratgica y
operacional
Arquitectura de la solucin
Visin
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
iniciativas metas y KPIs
Cubos OLAP:
Perspectiva
Es una categora usada en el cuadro de mando, que
provee un contexto para objetivos e indicadores
claves de desempeo. Se pueden definir
perspectivas de acuerdo a las necesidades, pero las
ms habituales son 1) Satisfaccin de clientes, 2)
Excelencia operacional (Procesos), 3) Finanzas
y 4) compromiso con las personas (aprendizaje e
innovacin)

Objetivo
Representa la descripcin del cmo la perspectiva
de un cuadro de mando ser alcanzada. Un objetivo
est asociado con una perspectiva especfica y con
una o ms KPIs.

Tema:
Es una agrupacin lgica de objetivos relacionados
o grupos generales de indicadores claves de
desempeo.

Iniciativa:
Es un programa diseado para alcanzar
determinados objetivos.

Meta
Es el valor del KPI que significa cumplir con el
objetivo.
KPI (Key perfomance indicator)
Es una combinacin de una o ms medidas. Es una
mtrica clave que ayuda a monitorear el progreso
hacia una meta especfica de desempeo.

Visin
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
Cubos OLAP:
Cubo OLAP: Es un subconjunto de datos, que se
encuentra organizado y resumido en
dimensiones y medidas, dentro de una estructura
multidimensional definida por OLAP.

OLAP: (online analytical processing)
Modelo multidimensional de datos, que incluye
mecanismos de agregacin, para organizar
grandes cantidades de datos y permitir su rpida
visualizacin a travs de anlisis en lnea.
dimensione
s
Niveles
Medidas
Visin
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
Cubos OLAP:
Dimensin:
Es una organizacin jerrquica de categoras, o
niveles, de los atributos de los hechos, registrados
por sistemas data mart o por data warehouse.

Hecho:
Evento especfico. Se almacenan en tablas de
hechos, que forman el ncleo de los sistemas data
warehouse.

Medida
Es el conjunto de valores numricos asociado a los
hechos del sistema data warehouse.

KPI: Key perfomance indicator:
- Es una combinacin de una o ms medidas.
- Es una mtrica clave que ayuda a monitorear el
progreso hacia una meta especfica de desempeo.

Data mart:
Es un subconjunto de un data warehouse, a
menudo tiende a contener datos focalizados en un
nivel departamental o en un rea especfica de
trabajo.

Data warehouse:
Es una base de datos especficamente estructurada
para consultas y anlisis. Habitualmente contiene
datos que representan la historia del la empresa u
organizacin y est vinculada a bases de datos
operacionales.
Visin
BSC
Perspectivas
Objetivos, temas,
Cubos OLAP:
Base de datos:
Es una coleccin de informacin, datos,
vnculos y otros objetos organizados y
presentados para servir propsitos
especficos tales como bsquedas,
ordenamientos, recombinacin de datos
y apoyo a las operaciones. Las bases de
datos son almacenadas en archivos.


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