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Aplicacin de personas
3.1 Orientacin de las personas 3.2 Diseo de cargos 3.3 Evaluacin del desempeo humano
3.1
Cultura organizacional Componentes de la cultura organizacional Socializacin organizacional Mtodos de socializacin Ventajas del programa de socializacin
3.1.1
Cultura organizacional
Definiciones de cultura organizacional Es un conjunto de temas bsicos compartidos por un grupo que aprendi la manera de resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna y que funciona bien hasta el punto de ser considerada vlida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas
Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organizacin, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin
3.1.1
Cultura organizacional
Iceberg de la cultura organizacional
Componentes visibles observables pblicamente, orientados hacia los aspectos operacionales y de tareas
Componentes invisibles y encubiertos, afectivos y emocionales, orientados hacia aspectos sociales y psicolgicos
4
3.1.2
Artefactos
Elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra en una organizacin. Incluyen productos y servicios Fciles de descifrar y de cambiar
Valores compartidos
Son los valores destacados que se tornan importantes para las personas, los cuales definen las razones para hacer lo que hacen. Justificaciones compartidas
Presunciones bsicas
3.1.2
Las organizaciones exitosas estn adoptando culturas no slo flexibles, sino sensibles para adaptar las diferencias sociales y culturales de sus empleados, especialmente cuando actan en trminos globales y competitivos.
6
3.1.2
Culturas no adaptables
Normas de comportamiento
Los administradores tienden a comportarse poltica y burocrticamente de modo aislado. Como resultado no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse u obtener ventajas del cambio en sus ambientes de trabajo Los administradores cuidan principalmente de s mismos, de su grupo inmediato de trabajo o de algn producto (o tecnologa) asociado a su grupo de trabajo. Atribuyen ms valor al orden y a la reduccin de riesgos en los procesos administrativos que a liderar iniciativas
7
Valores compartidos
3.1.2
Elevada
Estabilidad con mantenimiento y permanencia La organizacin es estable y sobrevive a pesar de la rigidez de su cultura xito relativo en cuanto al conservadurismo
Estabilidad con cambio e innovacin La organizacin estable sobrevive y crece con el cambio y la innovacin xito en cuanto a la innovacin Inestabilidad con cambio e innovacin La organizacin es inestable a pesar de su intento de adaptarse Supervivencia en juego peligro Elevada
Estabilidad
Inestabilidad con mantenimiento y permanencia La organizacin es inestable a pesar de la rigidez y permanencia de su cultura Supervivencia en juego
Baja
Baja
Adaptabilidad
3.1.2
1. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marquen el tono de su conducta.
2. Deben crear nuevas historias, smbolos y rituales para sustituir los actuales.
3. Seleccionar, promover y apoyar empleados que adopten nuevos valores. 4. Redisear los procesos de socializacin y alinearlos con nuevos valores. 5. Cambiar el sistema de compensaciones para lograr la aceptacin de los nuevos valores. 6. Sustituir normas no escritas por nuevas reglas y reglamentos.
3.1.3
Socializacin organizacional
Es la manera como la organizacin trata de inculcar en el nuevo miembro el modo de pensar y actuar, segn los dictmenes de la organizacin.
Socializacin organizacional
La organizacin adapta a las personas a su conveniencia
Personalizacin
Las personas adaptan la organizacin a su conveniencia
10
3.1.4
Mtodos de socializacin
Proceso de
Grupo de trabajo
Programa de integracin
seleccin
11
3.1.3
Socializacin organizacional
Asuntos organizacionales
Misin y objetivos globales de la organizacin Polticas y directrices de la organizacin Estructura de la organizacin y sus unidades organizacionales Reglas y procedimientos internos Procedimientos de seguridad en el trabajo Distribucin fsica e instalaciones que utilizar el nuevo integrante Horario de trabajo, de descanso y de comedor Das de pago y de anticipos salariales Programa de beneficios sociales ofrecidos por la organizacin
1.
2. 3.
3.
4. 5.
Responsabilidades bsicas confiadas al nuevo empleado Visin general del cargo Tareas Objetivos del cargo Metas y resultados que deben alcanzarse
12
3.1.5
1. Reducir costos de puesta en marcha. 2. Reducir la ansiedad y el estrs 3. Reducir la rotacin de personal
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3.1.5
1. Primera fase: Puesta en marcha 2. Segunda fase: Toma de perspectiva 3. Tercera fase: Adquisicin de funcionamiento
14
3.2
Diseo de cargos
Concepto de cargo Diseo de cargos Modelos de diseo de cargos Enriquecimiento y amplitud de cargos Descripcin y anlisis de cargos Mtodos de recoleccin de datos sobre cargos
15
3.2.1
Concepto de cargo
16
3.2.1
Concepto de cargo
Tarea Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo: colocar un tornillo
Atribucin
Es una actividad ms elaborada que ejecuta el ocupante del cargo, es ms intelectual que material, tiene mayor responsabilidad: atencin de clientes
Funcin
Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo realiza en forma sistemtica y reiterada. Cargo Conjunto de funciones con posicin definida en la organizacin. La posicin define las relaciones con otros cargos
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3.2.2
Diseo de cargos
Disear un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. Conjunto de tareas o atribuciones (contenido) 2. Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos) 3. A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), relacin con el jefe
3.2.3
a) Modelo clsico o tradicional b) Modelo Humanista de las relaciones humanas c) Modelo Situacional
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3.2.3
Ley de la fatiga
3.2.3
Resultados reales
Quizs no existe ahorro en la seleccin y el entrenamiento, debido a la rotacin de personal
El elevado ausentismo y rotacin requieren trabajadores extra, lo que eleva los costos de produccin Debido a la monotona del trabajo en lnea, la productividad desciende, y entonces es necesario aumentar los incentivos salariales. La monotona del trabajo trae consigo la alienacin y la falta de compromiso, lo cual provoca problemas de productividad y de calidad La rotacin y el ausentismo elevan los costos de reclutamiento y de seleccin La supervisin aumenta la distancia entre el trabajo y la administracin
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3.2.3
Administracin
Incentivos sociales
Sistemas de comunicaciones
Individuo
Grupo social
Organizacin informal
Objetivos
organizacionales
22
3.2.3
Modelo Humanista
nfasis en la persona y el grupo social Concepto de hombre social Recompensas sociales y simblicas Mayor eficiencia, gracias a la satisfaccin de las personas Preocupacin por el contexto del cargo El gerente es lder Comunicacin e informacin Participacin en las decisiones
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3.2.3
Este mtodo tiene en cuenta dos variables: Las diferencias individuales de las personas Las tareas involucradas Se dice que es situacional porque depende de la adecuacin del diseo del cargo a esas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la estructura organizacional, la tarea y la persona.
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3.2.3
c) Modelo Situacional o Contingencial El modelo situacional supone la aplicacin de la capacidad de autodireccin y autocontrol de las personas y, sobre todo, de objetivos planeados conjuntamente con el ocupante del cargo y el gerente para que el cargo sea un verdadero factor de motivacin.
3.2.3
Variedad
Autonoma Significado de la tarea
26
3.2.3
Alto grado
Trabajo variado y diversificado. Las operaciones son diferentes y las capacidades y habilidades variadas. Diversidad y desafos en los cuales la persona ejecuta varias actividades diferentes e innovadoras
Amplia libertad para planear y programar el trabajo, elegir el equipo, el sitio y mtodo de trabajo. El ocupante programa su trabajo, escoge el sitio, el mtodo y el equipo
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Variedad
Trabajo programado con rigidez, sitios y equipos definitivos, y mtodos preestablecidos. El jefe determina qu, cundo, dnde y cmo ejecutar la tarea
Autonoma
3.2.3
Alto grado
Conocimiento amplio de la repercusin del trabajo en los dems trabajos de la empresa. Visin amplia de sus consecuencias y de sus interdependencias
Significado de la tarea
Trabajo integral, global y con significado para la persona, lo cual le permite identificarse con ste. El sitio y el trabajo "pertenecen" a la persona
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3.2.3
Ninguna informacin sobre el desempeo o el resultado del trabajo. Ignorancia sobre el desempeo. Necesidad de evaluacin externa y de incentivo salarial como refuerzo
Retroalimentacin
Informacin clara sobre el desempeo y el resultado del trabajo. Perfecta e inmediata nocin sobre el desempeo. Sentido de autoevaluacin, autodireccin y autorrealizacin
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3.2.4
Enriquecimiento de cargos
Para enriquecer se deben redistribuir sus elementos Atribuir a otras personas o automatizar tareas
Enriquecimiento
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3.2.4
Enriquecimiento de cargos
Ventajas 1. Elevada motivacin intrnseca del trabajo 2. Desempeo de alta calidad en el trabajo 3. Elevada satisfaccin en el trabajo 4. Reduccin de ausencia y desvinculacin Por qu los resultados del trabajo aumentan? 1. Cuando la persona cree que el trabajo es significativo y tiene valor 2. Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo 3. Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer el trabajo
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3.2.4
Enriquecimiento de cargos
Actividades variadas e innovadoras Identificacin con las tareas Comprensin del significado Autonoma e interdependencia Retroalimentacin de los resultados Percepcin de la responsabilidad Satisfaccin en el cargo Trabajo en equipo Buena remuneracin Beneficios adecuados Calidad de vida en el trabajo Participacin en los resultados Clima organizacional positivo Cultura democrtica y participativa Reconocimiento y status Ambiente psicolgico agradable Libertad y autonoma Comunicacin intensa Oportunidades de crecimiento Liderazgo innovador Orgullo de la empresa Calidad de vida Participacin en los resultados
Frente al cargo
Frente a la empresa
32
3.2.5
Descripcin de cargo:
Significa relacionar qu hace el ocupante, cmo lo hace, en qu condiciones lo hace y por qu lo hace.
Es un resumen del contenido del cargo y de las principales responsabilidades de ste.
Anlisis de cargo:
Significa detallar qu exige el cargo del ocupante en trminos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempearlo de manera adecuada.
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3.2.5
Descripcin de cargo:
Nombre del cargo
34
3.2.5
Cundo lo hace?
Cmo lo hace?
3.2.5
Datos Bsicos
Resumen del Cargo Condiciones de Trabajo
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3.2.5
Datos Bsicos
Una descripcin de cargos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al cargo (clave del departamento, si el cargo est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean):
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3.2.5
Datos Bsicos: (continuacin) Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describi el cargo, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin: departamento, divisin, turno (del cargo). Jerarqua, para establecer niveles de compensacin. Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el cargo y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
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3.2.5
Despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo
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3.2.5
Condiciones de Trabajo
No slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas
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3.2.5
Las descripciones de cargos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el cargo y el gerente de personal
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3.2.5
Requisitos intelectuales
Factores de especificacin
3.2.5
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de cargos son:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Compensacin equitativa y justa Ubicacin de los empleados en los cargos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables. 10.Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una 43 empresa
3.2.5
A n l i s d e l
Reclutamiento y seleccin
Calificacin requerida
Entrenamiento y desarrollo
Tareas, habilidades, comportamientos, actitudes Esquemas de comportamiento o resultados esperados Tareas, habilidades, comportamientos, premios e incentivos
c a r g o
Criterios de evaluacin de desempeo Descripcin de cargos, evaluacin y clasificacin de cargos y franjas salariales
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Remuneracin
3.2.6
Antes de estudiar cada cargo, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo. Para la obtencin
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3.2.6
1. Identificacin de cargos 2. Desarrollo del cuestionario 3. Identificacin y actualizacin Deberes y responsabilidades Aptitudes humanas y condiciones de trabajo Niveles de desempeo 4. Obtencin de datos Observacin directa. Cuestionarios. Entrevistas. Mtodos Mixtos.
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3.2.6
Etapa de planeacin: Es la fase donde se planea cuidadosamente todo el trabajo de anlisis de cargos, es una fase de oficina y de laboratorio.
Etapa de Preparacin: En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo. Etapa de ejecucin: En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta el anlisis.
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3.2.6
1. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conforman el grupo de trabajo.
3.2.6
1. Recoleccin de datos mediante los mtodos de anlisis elegidos, a travs del ocupante del cargo o del supervisor. 2. Seleccin de los datos obtenidos. 3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. 4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor para que la ratifique o la rectifique. 5. Redaccin definitiva del anlisis de cargos. 6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargos para su aprobacin.
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3.2.6
1. Recoleccin de datos mediante los mtodos de anlisis elegidos, a travs del ocupante del cargo o del supervisor. 2. Seleccin de los datos obtenidos. 3. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos. 4. Presentacin de la redaccin provisional del anlisis al supervisor para que la ratifique o la rectifique. 5. Redaccin definitiva del anlisis de cargos. 6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargos para su aprobacin.
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3.3
3.3.1 Concepto de evaluacin del desempeo 3.3.2 Quin debe evaluar el desempeo 3.3.3 Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo 3.3.4 Dificultades de los mtodos de evaluacin del desempeo 3.3.5 Aplicaciones de la evaluacin de desempeo
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3.3.1
Definiciones
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo. Es la identificacin, medicin y administracin del desempeo humano en las organizaciones. Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamiento y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado, y si podr mejorar su rendimiento futuro
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3.3.1
53
3.3.1
1. Permitir condiciones de medicin de la evaluacin del potencial humano en el sentido de terminar su aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los RH como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente dependiendo de la forma de la administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento efectiva participacin todos los organizacin, teniendo en cuenta, objetivos de la organizacin y, de individuales. y condiciones de miembros de la de una parte los otra, los objetivos
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3.3.1
1.
Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin. 2. Polticas de compensacin. Las evaluaciones del desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir qu tasas de aumento. 3. Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo general en el desempeo anterior o en el previsto. 4. Necesidad de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
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3.3.1
Concepto de evaluacin del desempeo Ventajas 5. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. 6. Impresin de la informacin. El desempeo insuficiente puede indicar que existen errores en la informacin de anlisis de puestos, los planes de RH o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. 7 Errores en el diseo de puestos. El desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. 8 Desafos externos. En ocasiones el desempeo se ve influido por factores externos, como: familia, salud, las finanzas, etc.. 56
3.3.1
5. Cuando la evaluacin es inocuo, es decir, cuando est basada en factores de evaluacin que no conducen a nada y no agregan valor a nadie. 57
3.3.1
Elementos de los sistemas de evaluacin del desempeo. 1. Estndares de desempeo. La evaluacin del desempeo requiere de estndares que constituyen los parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Estos estndares deben guardar estrecha relacin con los resultados que se desean en cada puesto, se despenden en forma directa del anlisis de puestos. 2. Mediciones del desempeo. La evaluacin del desempeo debe disponer de mediciones del desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, confiables y capaces de calificarlos elementos esenciales que determinan el desempeo.
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3.3.1
Elementos de los sistemas de evaluacin del desempeo. Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa o indirecta. Es directa cuando el que califica lo hace en persona, e indirecta cuando utiliza otros medios, por ejemplo aplica un examen. Las mediciones pueden ser objetivas o subjetivas. Son objetivas cuando son posibles de verificar por otra persona. Por lo general las mediciones tienden a ser cualitativas.
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3.3.2
Alternativas
1. Autoevaluacin de desempeo 2. El gerente 3. El empleado y el gerente 4. Equipo de trabajo
5. Evaluacin de 360
6. Evaluacin hacia arriba 7. Comisin de evaluacin de desempeo 8. rgano de RH
60
3.3.2
rgano de RH
Jefe inmediato
Colegas
Empleado
Pares
Clientes internos
Subordinados
Clientes externos
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3.3.3
Habilidades/ capacidades/ necesidades/rasgos Conocimiento del cargo Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentacin personal Sensatez Capacidad de realizacin
Comprensin de situaciones
Comportamientos
Metas y resultados
Facilidad de aprendizaje
Desempeo de la tarea Espritu de equipo Relaciones humanas Cooperacin Creatividad Liderazgo Hbitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad Sociabilidad
Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atencin del cliente Satisfaccin del cliente Reduccin de costos Rapidez en las soluciones
Reduccin de desperdicios
Ausencia de accidentes Mantenimiento del equipo Atencin a los plazos Enfoque en los resultados
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3.3.3
La ventaja de estos mtodos es que se basan en eventos que ya ocurrieron y que por lo tanto pueden ser medidos.
La desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Pero en todo caso permiten saber al trabajador si sus esfuerzos estn correctamente dirigidos y modificar su conducta en caso de ser necesario.
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3.3.3
1) Tcnica de escala grfica 2) Listas de verificacin 3) Mtodo de seleccin forzada 4) Mtodo de incidente crtico 5) Escalas de calificacin conductual 6) Mtodo de verificacin de campo 7) Mtodos de evaluacin en grupos 8) Mtodo de categorizacin 9) Mtodo de distribucin forzada 10)Mtodo de comparacin de pares
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1) Tcnica de escala grfica Es una escala que enlista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al subordinado se le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeo para cada caracterstica.
Caracterstica
(factor)
1 2 3 4 5 1. Confiabilidad ------- ------- ---------- ------- ------2. Iniciativa ------- ------- ---------- ------- ------3. Rendimiento ------- ------- ---------- ------- ------4. etc.
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ptimo Siempre supera los estndares Excepcional calidad en el trabajo Conoce todo el trabajo
Bueno A veces supera los estndares Calidad superior en el trabajo Conoce ms de lo necesario Buen espritu de colaboracin Buena capacidad de intuicin
Deficiente Siempre est por debajo de los estndares Psima calidad en el trabajo Conoce poco del trabajo
Calidad satisfactoria
Conoce lo suficiente
Colabora normalmente
Colabora poco
No colabora
Contras
1. Superficialidad y subjetividad en la evaluacin del desempeo 2. Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibir bueno en los dems 3. Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas individuales 4. Limitacin de factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado 5. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin
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2) Listas de verificacin Est basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar en cada empleado. Cada factor recibe una evaluacin cuantitativa. Funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evale las caractersticas principales de un empleado. En la prctica es una simplificacin del mtodo de la escala grfica
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Acepta direccin
Acepta responsabilidades Actitud Atencin a las reglas Cooperacin Autonoma Atencin a los costos
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Cada bloque est compuesto por dos, cuatro o ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger la frase que ms represnta el desempeo del empleado y la frase que ms se distancia de l.
Pros 1. Evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin 2. Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad 3. No requiere entrenamiento de evaluadores para aplicarlo Contras 1. Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento 2. No proporciona visin general de los resultados de la evaluacin 3. No genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin 4. No permite obtener conclusin de los resultados 5. Ninguna participacin activa del empleado
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En seguida encontrar bloques de frases. Escriba una "x" en la columna del lado, con el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y con un signo "-" para la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin bloque sin llenar
N + Presenta produccin elevada Comportamiento dinmico Dificultad con los nmeros Es muy sociable Nunca se muestra antiptico Toma decisiones con criterio Es lento y demorado Conoce su trabajo
N + -
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4) Mtodo de incidente crtico El evaluador lleva una bitcora de cada empleado de las acciones ms destacadas (positivas o negativas). Los registros corresponden solo al periodo evaluado y exclusivamente las imputables al empleado. Ejemplo:
Feb 12: Advirti que la puerta de emergencia estaba deteriorada y avis al departamento de mantenimiento. Feb 20: Sali del laboratorio durante 25 minutos y dej el mechero encendido.
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5) Escalas de calificacin conductual Utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. A partir de descripciones de desempeo aceptable e inaceptable obtenidas del diseo del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
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6) Mtodo de verificacin de campo Un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre desempeo del empleado al supervisor inmediato. Se prepara la evaluacin en funcin de esa informacin. Se enva al supervisor para su verificacin, discuta con el representante y luego con el empleado. Finalmente se registran las puntuaciones y conclusiones.
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Se basa en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones. Con frecuencia los resultados no se revelan al empleado ya que esto puede conducir a una competencia interna en vez de llevar a la cooperacin.
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8) Mtodo de categorizacin Consiste en clasificar a los empleados del mejor al peor en torno a una caracterstica en particular. Se hace un listado de todos los empleados a evaluar, se busca el mejor y el peor. Despus se elige el segundo mejor y el segundo peor, alternando entre mejores y peores hasta que se haya clasificado a todos los empleados a clasificar..
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9) Mtodo de distribucin forzada Se colocan porcentajes predeterminados de calificacin en diversas categoras de desempeo. (15% los de desempeo alto, 20% los desempeo alto promedio).
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10) Mtodo de comparacin de pares Primero se debe realizar una tabla de todos los posibles pares de empleados para cada caracterstica. A continuacin, para cada caracterstica se debe indicar con un + - quien es ese par. Ms tarde, se suma el nmero de veces que un empleado tuvo un mejor resultado.
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3.3.3
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. 1) Autoevaluaciones 2) Administracin por objetivos 3) Evaluaciones sicolgicas 4) Mtodos de los centros de evaluacin
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1) Autoevaluaciones Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til, cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual, ya que es menos probable que se presenten actitudes defensivas. Adems, pueden ser de utilidad para determinar objetivos personales a futuro. Este mtodo puede orientarse tambin al desempeo pasado.
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Formulacin
Gerente y
conjunta de
subordinado
objetivos
se reunen
consensuales
proceso
Retroalimentacin
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3) Evaluaciones psicolgicas Se cuenta con siclogos profesionales de planta, siendo su funcin principal la evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. Se hace a travs de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, pltica con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. Finalmente el psiclog prepara una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.
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4) Mtodos de los centros de evaluacin Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que se basan en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Suele utilizarse con grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo futuro. Se les somete a una evaluacin individual. A continuacin se selecciona a los mejores para someterlos a entrevista en profundidad.
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3.3.4
1) Barreras comunes en la evaluacin del desempeo 2) Barreras debido a elementos subjetivos del calificador 3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluacin
85
3.3.4
1. Carencia de estndares 2. Estndares poco claros (demasiado abierto a la interpretacin) 3. Mala retroalimentacin hacia el empleado 4. Evaluaciones fallidas del desempeo 5. Comunicaciones negativas 6. Incapacidad para aplicar datos de evaluacin
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3.3.4
2) Barreras debido a elementos subjetivos del calificador 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prejuicios personales Tendencia a la medicin central Lentitud o rigidez Efecto de halo Interferencias de razones subconsciente El efecto de acontecimientos recientes
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3.3.4
3) Barreras debido a la actitud del empleado frente a la evaluacin Los siquiatras saben que si cada uno de nosotros tuviera que absorber todo el impacto de los problemas y tensiones de la vida diaria, probablemente no resistiramos la presin, por tanto, todos establecemos mecanismos de defensa que nos ayudan a anular las experiencias dolorosas. Cuando se acusa a una persona de mal desempeo, con frecuencia la primera reaccin es negarlo. Al negar la falta la persona evita tener que cuestionar su competencia. Reacciones a las crticas con Ira y agresin
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3.3.4
1. Superacin de dificultades 2. Utilizacin de criterios mltiples (complejidad del trabajo). 3. Rasgos de poca importancia (fidelidad, iniciativa, valor, .....) 4. Combinacin de mtodos 5. Uso de evaluadores mltiples 6. Evaluacin selectiva 7. Entrenamientos de evaluadores.
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Compensacin de personas
Desarrollo de personas Mantenimiento de personas Monitoreo de personas
Indicar si las personas estn compensadas y remuneradas adecuadamente Indicar las fortalezas y debilidades, las potencialidades que se deben ampliar y las deficiencias que se deben corregir Indicar el desempeo y alcanzados a las personas los resultados