El mantenimiento no es una funcin "miscelnea", produce

un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad.
Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un

producto o servicio, esta visin primaria llev la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos, en la funcin de produccin. El mantenimiento fue "un problema" que surgi al querer producir continuamente, de ah que fue visto como un mal necesario, una funcin subordinada a la produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata.

Es el conjunto de actividades que nos permiten sostener el buen funcionamiento de equipos, instalaciones, edificios muebles, inmuebles, etc. (universo de accin); con la finalidad de alcanzar los objetivos de operacin para los que fueron creados. Es importante considerar la funcin del mantenimiento como parte integral e importante de la organizacin. Por otro lado, quien se encarga de llevar a cabo el mantenimiento y reparacin de edificios y equipos es la ingeniera de fbrica.

Son actividades preventivas y/o correctivas para asegurar que las instalaciones y equipos sean funcionalmente capaces de la operacin esperada. Como un resultado de estas actividades, los equipos estarn en buenas condiciones de operacin (limpia, libre de riesgo, etc.) dentro de las limitaciones especificas, tales como aquellas impuestas como la edad y el uso anterior.

Es la actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las mquinas, instalaciones y edificios en condiciones seguras, eficientes y econmicas.

El Mantenimiento es uno de los factores indispensables para el buen funcionamiento y desarrollo de las plantas industriales. Se puede definir como el conjunto de tcnicas y sistemas que actuando sobre los medios de produccin permiten:
a) Reparar las averas que se presenten. b) Prever estas averas mediante revisiones y otras tcnicas ms complejas como tcnicas estadsticas, y seguimiento y diagnstico de mquinas. c) Especificar las normas de manipulacin funcionamiento de los operadores de las mquinas. y buen

d) Perfeccionar diseos sucesivos de los medios.

Dar un buen servicio de conservacin de instalaciones y equipos buscando reducir al mnimo las suspensiones de trabajo, al mismo tiempo que hacer ms eficaz el empleo de dichos elementos, y de los recursos humanos a efecto de conseguir los mejores resultados con el menor costo posible.

El objetivo del mantenimiento es mantener en operacin en forma continua, confiable eficiente, econmica, etc. a los equipos e instalaciones de una organizacin o empresa a fin de asegurar la produccin en trminos de la calidad establecida, adems de conservar el equipo y las instalaciones, minimizando el gasto innecesario por su uso y deterioro.

Asegurar la competitividad de la empresa por medio de: Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin deseada Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente, y Maximizar el beneficio global.

FUNCIONES PRIMARIAS (PRIORITARIAS)

Evaluacin de la vida til de equipos (anlisis costo beneficio) (dictmenes de baja). Supervisin del personal interno. Fabricacin y adaptacin de partes de equipo. Modificacin de equipos, instalacin e inmuebles Determinacin de nuevas necesidades de equipos. Participacin en la expansin de la planta Supervisin de nuevas instalaciones en proceso de expansin. Recepcin de nuevas obras y equipos. Supervisin de personal interno.

FUNCIONES SECUNDARIAS (COMPLEMENTARIAS)

Evaluacin de la operacin de equipos e instalaciones.

Recuperacin y rehabilitacin de equipos.

Control y almacenamiento de refacciones materiales. Proteccin y seguridad de instalaciones, equipos e inmuebles. Disposicin de desperdicios. Control de desechos slidos, lquidos y gaseosos. Control de ruidos. (80 90 decibeles mx.) Tratamiento de aguas. (aguas de entrada y de salida)

FUNCIONES SECUNDARIAS (COMPLEMENTARIAS)

Saneamiento ambiental. Servicio de mozos.

Administracin de seguros.
Participar en la comisin mixta de seguridad e higiene. Operacin de equipos de casas de maquinas (calderas, calentador hidroneumtico y sistema de tratamiento de aguas), y subestaciones elctricas. Control de fauna nociva urbana (ratas, ratones, etc.).

Abastecimiento y control de energticos.

FUNCIONES SECUNDARIAS (COMPLEMENTARIAS)

Abastecimiento del consumo de fluidos y energticos. (agua, energa elctrica, combustibles, etc.) Capacitacin operativa en otras reas.

Ambientes fsicos controlados (filtracin de aire, reforestacin, limpieza, ambientacin, etc.

Otras actividades que no manejan las dems reas y son asignadas al departamento de mantenimiento.

RESPONSABILIDADES
1. Trabajo de ingeniera planeada.

a) Seguridad de que no va a haber paros durante las operaciones. b) Mantener el equipo en condiciones satisfactorias de operacin. c) Mantener el equipo a su mxima eficiencia de operacin. d) Brindar un mantenimiento econmico. e) Manejar el anlisis de reemplazo de instalacin y equipos. f) Establecimiento de programas de mantenimiento.

g) Control y abatimiento de costos de mantenimiento.

RESPONSABILIDADES
2. Generacin y distribucin de energa y otros servicios (casa de mquinas). Administracin y supervisin de grupos tcnicos (manejo de personal y capacitacin).

3.

4. Trabajo de ingeniera y supervisin de proyectos. 5. Administracin de otros grupos delegados del departamento.

6. Consulta tcnica sobre problemas mecnicos, elctricos, etc.; y de supervisin de la produccin. 7. Proporcionar proteccin adecuada contra incendios u otros riesgos de planta, incluyendo contactos con aseguradoras.

RESPONSABILIDADES
8. Establecimiento de registros adecuados para el control del mantenimiento e inventario de equipos. 9. Garantizar la continuidad de los servicios, abatiendo costos e incrementando productividad. 10. Desarrollar todas sus funciones en forma segura, eficiente, econmica y continua. 11. Garantizar la limpieza, desinfeccin y ambientes fsicos controlados de las reas de trabajo. 12. Contribuir en el cuidado ecolgico.

CONSERVACIN INDUSTRIAL
DESDE EL PRINCIPIO DE LA HUMANIDAD, HASTA FINES DEL SIGLO XVII, LAS FUNCIONES DE PRESERVACION Y MANTENIMIENTO QUE EL HOMBRE APLICABA A LAS MAQUINAS QUE UTILIZABA EN LA ELABORACION DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE VENDIA A SUS CLIENTES, NO TUVIERON UN GRAN DESARROLLO . DEBIDO A LA MENOR IMPORTANCIAQUE TENIA LA MAQUINA CON RESPECTO A LA MANO DE OBRA QUE SE EMPLEABA, PUES HASTA 1880 SE CONSIDERABA QUE EL TRABAJO HUMANO INTERVENIA EN UN 90% PARA ELABORAR UN PRODUCTO Y EL ESCASO 10% LO HACIA LA MAQUINA, POR LO TANTO LA CONSERVACION (PRESERVACION Y MANTENIMIENTO), QUE SE PROPORCIONABA A LOS RECURSOS DE LAS EMPRESAS, HASTA ESE MOMENTO ERA SOLAMENTE UNA CONSERVACION CORRECTIVA

1.2 EVOLUCIN DE LA

CON LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL EN 1914, LAS MAQUINAS TRABAJARON A TODA SU CAPACIDAD Y SIN INTERRUPCIONES, NO SOLAMENTE LAS OCUPADAS EN LA INDUSTRIA COMUN DE LOS PAISES BELIGERANTES, SINO TAMBIEN LAS QUE HACIAN ARMAS, VEHICULOS Y ARTEFACTOS BELICOS, PUES SU FUNCIONAMIENTO ERA DE VIDA O MUERTE; POR ESE MOTIVO; LAS MAQUINAS TENIAN MAYOR IMPORTANCIA Y AUMENTARON EN CUANTO A NUMEROS Y CUIDADOS. EN ESTA FORMA NACE EL CONCEPTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO, EL CUAL EN LA DECADA DE LOS 20 SE ACEPTO PRACTICAMENTE COMO UNA LABOR QUE, AUNQUE ONEROSA, RESULTABA NECESARIA

INDICE DE PRODUCTIVIDAD

MANTTO CORRECTIVO

EPOCA
Maquinismo.

MANTTO PREVENTIVO

MANTTO PREDICTIVO

1.0

Grupo separado del mantenimiento.

Productividad en lnea 1900.

1.3

Planeacin del mantenimiento correctivo 100% H.H Industrializacin en gran escala 1920.

1.4

Planeacin del mantto. correctivo 80% H.H.

Produccin continua en grandes cantidades 1940. Sistemas internos de planeacin, ruta crtica, est. de tiempos y movimientos 40% H.H.

Inicio del manto. preventivo con algunas inspecciones 20% H.H.

1.5

Estudios estadsticos y clculos de probabilidades, calendario de mantto. preventivo 50 H.H.

Incorporacin de inspecciones predicativas 10% H.H.

Produccin de sistemas automatizados 1960.

Aplicacin de sistemas mecanizados de altas matemticas al mantto. preventivo, est. de tiempos sistematizacin del mantto. preventivo 20% H.H. Produccin moderna (alta productividad) mercado globalizado 1980. Mantto. Correctivo mnimo (programado) 20-10% H.H. Programas especficos y especializados en el mantto. 20% H.H. Aplicacin de mtodos de diagnostico en empresas altamente especializados 50-60% H.H.

1.6

Mantto. correctivo especializado por reas y por equipos 20% H.H.

Desarrollo de mantto. predictivo como una rama independiente 60% H.H.

1.8

Tendencia en la actualidad.

Aplicacin del mantto. Productivo total (TPM/MPT) con el uso del mantto. Preventivo y correctivo, este ultimo con enfoque mnimo.

Calidad es satisfacer las necesidades de hoy y del maana de cada cliente.

Para lograr la excelencia en CALIDAD se debe superar las expectativas presentes y futuras de los clientes. Las empresas competitivas comparten estos tres objetivos:
1. Buscar de forma activa la satisfaccin del cliente.
2. Orientar

la cultura de la organizacin dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten. 3. Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de alta calidad.

CALIDAD: Proviene del

latn qualitas-ti y su significado es una propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten juzgar su valor. El termino calidad tiene diferentes enfoques segn el cliente, el valor, el juicio de los consumidores, etc.

Da acuerdo con los usuarios la calidad es la adecuabilidad para el uso pretendido del producto
Un enfoque mas para definir

la calidad se basa en el valor, esto es, la relacin de su utilidad o satisfaccin con el precio.

La Gestin de Calidad Total hace nfasis en la mejora continua para lograr la calidad optima en la totalidad de las reas de la empresa. Podemos definirla como: conjunto de tcnicas de organizacin orientadas a la obtencin de los niveles ms altos de calidad en una empresa.

DEL CONTROL DE LA CALIDAD A LA CALIDAD TOTAL

LOS PRINCIPIOS DE LA
CALIDAD TOTAL INCLUYEN:
Ejemplaridad de la direccin.

Control de la calidad consiste en identificar las causas de la variabilidad para establecer mtodos de correccin y de prevencin y para lograr que los productos fabricados respondan a las especificaciones de diseo, buscando mejorar los procesos da a da. Esto nos conduce a hablar de Calidad Total.

Preocupacin

por

la

mejora

continua. Adhesin de todos los profesionales Cambio en la cultura de la organizacin para introducir y compartir los valores de la preocupacin por la mejora. Evaluacin y planificacin de la calidad, rpida circulacin de la informacin, incorporacin del punto de vista del cliente. Importancia del cliente interno.

 La calidad es la clave para lograr la competitividad.

Con esto es posible captar un mercado y mantenerse en el. La calidad la determina el cliente. Es el cliente quien decide la calidad del producto o servicio de all que la calidad no debe ser tomada en su valor absoluto o cientfico. El proceso de proceso de produccin esta en toda la organizacin. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de botella

 La calidad de los productos y servicios es

resultado de la calidad en los procesos.

El proveedor es parte de nuestro proceso. En el

proveedor inicia la calidad.

Son indispensable las cadenas proveedor-

clientes internos. En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho.

 La calidad es lograda por las personas y para las

personas. Esto exige constantes programas de capacitacin y entrenamiento.

Establecer la mentalidad de cero defectos. Bajo el

concepto de CERO DEFECTOS desaparecern los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error.
La ventaja competitiva esta en la reduccin de

errores y en el mejoramiento continuo.

 Es

imprescindible la participacin de todos (conciencia colectiva).

Calidad. Es ante todo una responsabilidad gerencial

los mandos directivos deben ser lideres capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora.
Requiere una nueva cultura. En el concepto de

mejora continua todos piensan y todos hacen.

La eliminacin de todo tipo de despilfarros en:

o Inventarios o Equipos no disponibles por daos o mantenimiento. o Personal dedicado a tareas repetitivas. o Papeles y exceso de tramites. o Exceso de informes y reuniones.

 Realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos

Actividad que determina que se debe hacer

Actuar

Planear

Verificar
Determina el grado de cumplimiento de las actividades

Hacer
Es transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo.

JURAN Y LA CALIDAD
La calidad no cae del cielo; hay que planearla,

controlarla y mejorarla.
PLANIFICACIN

Identificar a los clientes y sus necesidades

Trasladar estas necesidades al producto requerido Trasferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones.

 Planificacin de la calidad. aqu se trabaja para

integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

CONTROL DE LA CALIDAD
Para poder mejorar un

MEJORA DE LA CALIDAD
Estas van encaminadas a

proceso primero control.

necesitamos tenerlo bajo

cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms importantes.

El mtodo de las 5 s, as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples:

Seiri

Shitsuke

Seiton

Seiketsu

Seiso

Las 9s es una metodologa que hace nfasis en ciertos comportamientos que permiten un ambito de trabajo limpio ordenado y agradable. CON LAS COSAS: seiso,seiton, seiri CON USTEDMISMO: seiketsu, shitduke, shikari(constancia), shirsukoku(compromiso) CON LA EMPRESA: seishoo(coordinacion),seido(estandarizacion) Procedimiento para la aplicacin de las 9s -concientizacin en cada empleado -establecimiento de metas -seleccin de acciones prioritarias(proyectos). -anlisis de la situacin actual(los hechos) -desarrollo de las acciones correctivas -evaluacin(comporacion con las situacion anterior)

Objetivo del modelo de las 5s

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del

personal (es ms agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado) Reducir los gastos de tiempo y energa Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el Trabajo

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones: Se desecha todo lo que se usa menos de una vez al ao. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica) De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica) De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da s Se deja en el puesto de trabajo De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa. Las normas de Seiton: Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...) Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo

Una vez el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para Seis: Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin Eliminar la anomala en origen

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. A menudo el sistema de las 5s se aplica slo puntualmente. Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para lograrlo es importante crear estandares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda: Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas Favorecer una gestin visual ortodoxa Estandarizar los mtodos operatorios Formar al personal en los estndares

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5s. Si se aplica sin el rigor necesario, ste pierde toda su eficacia. Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: los motores de esta etapa son una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5s (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado.

 Kaoru Ishikawa Japn, 1915

1989), terico japons de la administracin de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

1. 2. 3.

4.
5. 6. 7.

Elaboracin de grficas del flujo del proceso (lo que se hace). Grficas (con que frecuencia se hace). Histogramas (visin grfica de la variacin). Anlisis de Pareto (clasificacin de problemas). Anlisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas). Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). Grficas de control (medicin y control de la variacin).

Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu: La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. Eliminar la causa raz y no los sntomas. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas

 El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado

diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons

 El diagrama de Pareto es una grfica en donde se permite

localizar el problema principal y ayuda a localizar la causa ms importante de este, como se van a tomar en cuenta varias causas; stas se organizan por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas.
El concepto que se tiene es 80-20, es decir, si se tiene un

problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

La clasificacin por categoras del eje horizontal pueden abarcar diferentes tipos de variables; como son: tipo de defecto, grupo de trabajo, grupo, etc. 2. Eje vertical izquierdo debe representar una unidad de medida que den una clara idea de la importancia de cada categora. 3. El eje vertical derecho representa una escala de porcentaje de 0 a 100, para poder evaluar la categora. 4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de la categora.
1.

Para que no haya un nmero excesivo de categoras, re recomienda agrupar las categoras que tienen poca relevancia como otras. 6. Cuando en un diagrama de dispersin no predomina ninguna barra y este tiene una apariencia plana o de descenso lento, significa que se debe de reanalizar los datos o el problema en su estrategia de clasificacin. 7. Es necesario agregar a la grfica el periodo de representacin de los datos, as como un nombre. 8. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un diagrama de dispersin de segundo nivel en el cual se identifiquen los factores o causas principales que originan tal problema.
5.

QU SE OPONE A LA CALIDAD?
Liderazgo mal ejercido. Conflictos laborales.

Incomunicacin organizacional.
Equipo

sin percibir la visin de la Empresa. Situaciones causantes de Stress en el equipo. Tareas mal distribuidas. Integrantes del equipo trabajando a disgusto. Ausencia de motivacin. Inseguridad laboral.

COMO DETECTA EL CLIENTE LA CALIDAD?

El cliente no debe esperar para ser atendido. Las consultas por correspondencia o correo electrnico

son contestadas el mismo da de ser recibidas.

En caso de esperas necesarias, brindarle al cliente una

atencin especial. El Servicio es el mejor captador de clientes, y la evasin de clientes es producto del mal servicio. Todo vendedor debe tener presente el valor del Servicio como factor de competencia. Al satisfacer las demandas de servicios aumentamos la cartera de clientes.

 Se deben detectar cules son las demandas de

servicios de los clientes y de clientes potenciales.

La calidad del producto y el precio no son considerados

como factor de peso, normalmente es factor comn en la competencia. El factor determinante es el SERVICIO.
A igual precio y producto, el cliente opta por mejor

servicio.
A igual servicio, el cliente opta por mejor precio o mejor

calidad.

RAPIDEZ: El cliente no debe esperar sin ser atendido.

CORTESA: La ausencia de la cortesa anula el valor de cualquier otro servicio. CONFIABILIDAD: Es la seguridad que los dems depositan en nosotros de que no los defraudaremos. AMISTAD: Es ms que un servicio al cliente, es algo que debe trascender al negocio, que debe mantenerse an fuera del mbito comercial. SER ESCUCHADO: Escuchar con atencin a las personas cuando nos hablan, no slo es muestra de respeto, sino que es muestra de que nos interesamos en ellos. SER COMPRENDIDO: Significa la capacidad de poder ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona, y no slo del nuestro.

QU SERVICIOS BSICOS PUEDE BRINDAR AL CLIENTE LA EMPRESA?

La calidad del producto ser considerada como un

servicio solamente cuando esta satisfaga las necesidades del cliente, y a su vez sea caracterstica de la Empresa.
Debe cumplir lo prometido en el eslogan y tenerlo

presente al atender al cliente.

Comodidad y armona. Atencin post-venta Garanta

 Intangibilidad: Los servicios no pueden verse probarse, sentirse

orse ni olerse antes de la compra.

Heterogeneidad: Dos servicios similares nunca sern idnticos o

iguales.
Inseparabilidad: En los servicios la produccin y el consumo son

parcial o totalmente simultneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la funcin de venta. Esta inseparabilidad tambin se da con la persona que presta el servicio.
Perfectibilidad: Los servicios no se pueden almacenar, por la

simultaneidad entre produccin y consumo.

Ausencia de Propiedad: Los compradores de servicios adquieren

un derecho, uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo.

Definicin establecida en la Serie de normas ISO 9000:

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible. La prestacin de un servicio puede implicar:
Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado

por el cliente.
Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado

por el cliente.
La entrega de un producto intangible. La creacin de una ambientacin para el cliente.

Principios del Servicio

Se dividen en Principios Bsicos del Servicio y Principios del Servicio al Clientes. Principios Bsicos del Servicio
1. 2. 3. 4. 5.

6.

Actitud de servicio. Satisfaccin del usuario. Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, dinmica y abierta. Toda la actividad se sustenta sobre bases ticas. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho, situacin que lo estimula a servir con gusto a los clientes. Tratando de instituciones de autoridad, se plantea una continuidad que va desde el polo autoritario (el poder) hacia el polo democrtico (el servicio).

PRINCIPIOS DEL SERVICIO AL CLIENTE

1.

Haga de la calidad un hbito y un marco de referencia. Establecer las especificaciones de los productos y servicios. Sistemas, no sonrisas.

2.

3.

4.
5.

Anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes.

Dar libertad de accin a todos los empleados que se tenga trato con sus clientes. Preguntar a los clientes lo que quieren y drselo una y otra vez, para hacerlos volver.

6.

7.

Los clientes siempre esperan el cumplimiento de su palabra. Prometer menos, dar ms.
Mostrar respeto por las personas y ser atentos con ellas. Reconocer en forma explcita todo esfuerzo de implantacin de una cultura de calidad. Remunerar a sus empleados como si fueran sus socios (incentivos). las cosas, para apropiarse de sus sistemas, para despus mejorarlos. no les guste, as como manifiesten lo que si les agrada. por su servicio.

8.

9.

10. Investigar quines son los mejores y cmo hacen

11. Alentar a los clientes a que digan todo aquello que

12. Lo ms importante no deje esperando al cliente

Debido a que todava no existe un concepto claro de lo que es la conservacin industrial, y que existe confusin con las diferencias entre conservacin, preservacin y mantenimiento, se presentan las siguientes situaciones:

 Perdida de esfuerzos a nivel mundial

(simposios, congresos, seminarios, mesas redondas, conferencias, cursos, etc) ya que no existe una filosofa del mantenimiento industrial..

 Fricciones frecuentes en las empresas entre

el personal de produccin y de mantenimiento ya que posiblemente ninguno de los 2 piensa en el cliente interno (operario de la mquina) y el externo (el que recibe el producto final).

 El personal de mantenimiento confunde

frecuentemente lo que es mantenimiento contingente con la conservacin programada (por falta de conciencia) y esto se traduce en prdidas de todo tipo para la empresa.

En base a lo anterior podemos sacar una conclusin acerca del concepto errneo de mantenimiento industrial dado que no tenemos un conocimiento cientfico al respecto y, por lo tanto, nuestra filosofa actual relativa al mantenimiento y, sobre todo, a la conservacin, al estar cimentadas en bases equivocadas, nos procura una tcnica que, aunque til, debe ser mejorada.

Para empezar debemos entender que estamos equivocando los conceptos, dndole al mantenimiento el lugar que debe tener la conservacin. Uno de los mayores problemas que existen a nivel mundial es la correcta administracin del mantenimiento debido a la enorme cantidad de sistemas o definiciones, ya que cada empresa tiene sus propios conceptos y su propia nomenclatura.

CAUSAS Y SOLUCIONES DEL PROBLEMA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Uno de los mayores problemas que existen a nivel

mundial es la correcta administracin del mantenimiento debido a la enorme cantidad de sistemas o definiciones, ya que cada empresa tiene sus propios conceptos y su propia nomenclatura.

 La Organizacin de las Naciones Unidas para el

desarrollo Industrial (ONUDI) desde 1969 han desarrollado un programa para ayudar a los pases en vas de desarrollo, que consiste en el intercambio de conocimientos y prcticas de la ingeniera de mantenimiento por medio de diversas actividades, con un nico inconveniente, la falta de un vocabulario comn que obstaculiza el intercambio de experiencias. Este es, por lo tanto, el primer problema a resolver.

 Otro punto importante que ha sido detectado por

la ONUDI es que se debe poner especial empeo en mejorar las actividades de administracin del mantenimiento y en fomentar un espritu consciente de la necesidad de este en todos los niveles.

 Concepto erroneo del mantenimiento

Teoria A: el mantenimiento operativo del personal de

mantto y el servicio,deficiente que prestandepto. De apoyo,no importante, no productivo, no eficiente, solo correctivo, no presentable, falta de recursos , no oportuno, falta de presentacion de su personal, no atiend ea produccion, etc) Importancia por la direccion a) Bajo costo de produccion b) Abatimiento de accidente c) No paros d eproducion d) No paros de operaciones --MPT ---adm calidad total---mejora continua

 Teoria B: concepto por definicion ,se confunde

conservacion con el concepto de mantenimiento y preservacion.. Conservacion: es la preservacion de una recurso( equipos instalaciones y obras = universo de accion), en condicciones originales de diseo a travez de un sistema de mantto. Preservacion : tecnicas y acciones para mantener el equipo en operacin Mantto: el servicio que se le da al recurso ( equipo) para que este preste su servicio d eproduccion o para lo que fue diseado. Conservacion 1. preservacion se enfoica al equipo 2. mantto se enfoca al servicio

 El mantenimineto es una actividad cotidiana callada

que no se nota , pero cuando falla se siente de golpe y porrazo. Procedimiento p/solucionar problemas de mantto: 1. Determinacion de causas: diagrama de ishikawa 2. Jerarquizar problemas de acuerdo a la clasificacion de causas: paretto 80-20 3. Solucion de los problemas: tormenta de ideas 5 porques. 4. Calidad y mejora continua :circulo de calidad o proyecto o desarrollo /demit y juran