Fundamentos de Administracion

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION
MBA. SANTIAGO SARMIENTO DEL VALLE

Hellriegel, Jackson, and Slocum MANAGEMENT: A Competency-Based Approach South-Western College Publishing Copyright 2002
ADMINISTRACION
Actividad fundamental desde el momento en que las personas comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no podan lograr individualmente. Proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas (Koontz y Weirich). Se trata de una actividad, o de una serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinacin de medios (fsicos, financieros, humanos, etc..) pueda generar una produccin o servicios econmicos o socialmente tiles y, en lo posible, rentables para la empresa con fines de lucro (O. Aktouf)
ADMINISTRACION
La actividad de administrar se le confa a personas investidas de responsabilidad para asegurar la buena marcha de las organizaciones.
Diferentes nombres: Gestin, Administracin, Gerencia, Gestionar, Administrar, Gerenciar, Empresario, Administrador, Ejecutivo, Director, Gerente, Jefe.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
PLANEACION. Es escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los objetivos de la organizacin, cmo y cundo se deben ejecutar. A la planeacin le compete el xito futuro de la organizacin, en el corto y largo plazo. ORGANIZACIN. Consiste en la asignacin de las tareas que se desarrollan bajo la funcin de planeacin para grupos de la organizacin. Se organizan las tareas de modo que la produccin de cada individuo contribuya al xito del departamento, de la divisin y de la organizacin. DIRECCION. Tambin llamada motivacin, liderazgo. Comprende la gua de las actividades de los miembros de la organizacin en la direccin apropiada, es decir, al logro de sus objetivos. CONTROL. Se recoge informacin que mide el desempeo dentro de la organizacin, compara el desempeo actual con estndares preestablecidos, para determinar si es necesario modificarse algo para cumplir con los estndares.
OBJETIVOS
PLANEACION
DIRECCION
CONTROL
ORGANIZACION
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
HABILIDAD TECNICA. Es el conocimiento y pericia en actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto, representa trabajar con herramientas y tcnicas. HABILIDAD HUMANA. Capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo corporativo, es trabajo en equipo, es la creacin de un medio en el cual las personas se sientan seguras y motivadas para realizar sus actividades. HABILIDAD CONCEPTUAL. Capacidad para ver la gran imagen, reconocer los elementos importantes de una situacin y comprender las relaciones entre los elementos. Incluye la capacidad de ver la organizacin en conjunto, buscando beneficios para toda ella. La importancia relativa de estas habilidades puede diferir segn los diversos niveles en la jerarqua organizacional
ROLES ADMINISTRATIVOS
ROLES: serie organizada de conducta.
INTERPERSONALES INFORMATIVOS TOMA DE DECISIONES
EMBLEMATICO DE LIDER DE ENLACE
VIGILANCIA PROPAGADOR VOCERO
EMPRENDEDOR MANEJO DIFICULTADES ASIGNACION DE RECURSOS NEGOCIADOR
ROLES INTERPERSONALES
Los roles interpersonales suponen relaciones entre personas. ROL EMBLEMATICO. El administrador representa a la organizacin en celebraciones. ROL DE LIDER. Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. ROL DE ENLACE. Trato de los administradores con personas fuera de la organizacin. Busca apoyo de personas que puedan influir en el xito de la organizacin.
ROLES INFORMATIVOS
Los administradores forman redes de contactos. ROL DE VIGILANCIA. Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Explorar el entorno en busca de informacin que pueda afectar a la organizacin. ROL DE PROPAGADOR. El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros miembros de la organizacin. ROL DE VOCERO. El administrador da a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la organizacin, sobre la postura oficial de su organizacin.
ROLES DE TOMA DE DECISIONES

ROL EMPREDNDEDOR. Implica disear e implantar un nuevo proyecto, empresa o negocio. ROL DE MANEJO DE DIFICULTADES. Cuando enfrentan problemas y cambios ms all de su inmediato control, como una huelga o la quiebra de un proveedor. ROL DE ASIGNACION DE RECURSOS. Supone elegir entre demanda rivales de dinero, equipo, personal y otras. ROL DE NEGOCIADOR. El administrador se rene con individuos o grupos para discutir sus diferencias y llegar a un acuerdo.
NIVELES DE ADMINISTRACION
NIVELES. ALTO
MEDIO
OPERACIN O SUPERVISION
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
HABILIDADES SEGN NIVEL ADMINISTRATIVO
CONCEPTUAL
HUMANA
TECNICA
LA ADMINISTRACION: CIENCIA O ARTE?

La administracin es un arte: es hacer las cosas de acuerdo al contexto de una situacin. Los administradores pueden realizar mejor su labor utilizando el conocimiento de la administracin. Es este conocimiento lo que constituye una ciencia. La administracin como prctica es un arte, el conocimiento organizado en que se basa la prctica se puede considerar como una ciencia. Ciencia y arte, por lo tanto, no son mutuamente excluyentes, son complementarios.
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Su papel es guiar a las organizaciones hacia el alcance de objetivos, usando y combinando adecuadamente los recursos de la organizacin, asignando actividades que realizarn sus miembros. Si las actividades son diseadas eficazmente, la produccin de cada uno contribuir al logro de los objetivos. La meta, en un sentido real, en todas las organizaciones es generar excedentes. Por lo que los administradores deben crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, materiales, dinero y descontento personal o en el que pueda lograr la mayor cantidad posible de una meta deseada con los recursos disponibles.
EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

PRODUCTIVIDAD. Es la relacin producto / insumos dentro de un perodo, con la debida consideracin de la calidad. Esta productividad puede mejorar por: aumentan los productos con los mismos insumos. Disminuyen los insumos con los mismos productos. Aumentan los productos y disminuyen los insumos. EFICACIA ADMINISTRATIVA. Se refiere al uso de los recursos que hace la administracin para cumplir con las metas de la organizacin. Si las organizaciones estn usando los recursos para cumplir sus metas, se dice que los administradores son eficaces. EFICIENCIA ADMINISTRATIVA. Se refiere al grado en que los recursos de la organizacin contribuyen a la productividad. Se mide por la proporcin del total de los recursos utilizados en el proceso productivo.
Las competencias gerenciales

LAS COMPETENCIAS GERENCIALES: Son conjuntos de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita una persona para ser eficiente en un amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones. ORGANIZACIN: Grupo de personas que cuentan con una estructura y se esfuerzan por lograr metas que los individuos no podran alcanzar solos. La labor de los gerentes es colaborar para que la organizacin logre sus objetivos. GERENTE: Persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, financieros y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin ADMINISTRACION: Tareas y actividades asociadas (planeacin, organizacin, direccin y control) con la direccin de una organizacin o de una de sus unidades
Modelo de competencias gerenciales

Competencia de comunicacin
Competencia en el trabajo en equipo
Competencia para la planeacin y la administracin
Competencia para la globalizacin

Eficiencia gerencial
Competencia en la accin estratgica
Competencia en el manejo personal
Caractersticas de los gerentes funcionales y los gerentes generales

Gerentes funcionales
Ejemplo Campo de trabajo de los subordinados. Habilidades tcnicas
Gerentes generales
Departamento de finanzas
Gerente
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Alto
Pensando en grande
Bajo
Funciones administrativas bsicas

Organizacin
Planeacin Control
Direccin
Niveles gerenciales bsicos

Gerentes de alto nivel Gerentes de nivel intermedio Gerentes de primera lnea Personal no administrativo
Dimensiones de la competencia en comunicacin

Comunicacin informal.
Flexible y variable segn diferentes situaciones.
Comunicacin formal.
Describe con claridad, concisa y en forma efectiva usando la informacin tradicional.
Negociacin.
Destreza para desarrollar relaciones y actividades que influyen en todas direcciones.
Dimensin de la competencia para la planeacin y la administracin

Recopilacin y anlisis de informacin y resolucin de problemas.
calcular riesgos y anticiparse a las consecuencias.
Planeacin y organizacin de proyectos.

Idear planes, programas, responsabilidades. prioridades para las tareas y delegar
Administracin del tiempo.

Conocer cuando permitir interrupciones y cuando necesario. se modifica de ser
Presupuestos y administracin financiera.

Entender presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales se usa esta informacin para tomar decisiones.
Dimensiones de la competencia en el trabajo en equipo

Planeacin de equipos.
Formular objetivos claros que mitiven a los miembros del equipo.
Creacin de un entorno de apoyo

Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del equpio en su proceso de aprendizaje.
Manejo de las dinmicas del equipo

Utilizar las fortalezas y debilidades y hacer pblico los conflictos.
Dimensiones de la competencia en la accin estratgica

Entender la industria
Anticiparse a los cambios de la competencia y a las estrategias de la industria.
Entender la organizacin.
Entender las diferentes competencias de la organizacin
Adoptar acciones estratgicas.

Considerar las implicaciones y acciones que faciliten en el futuro la toma de decisiones de la organizacin.
Dimensiones de la comptencia para la globalizacin

Conocimientos y compresniones culturales.
Estar informado de las tendencias mundiales y los sucesos polticos, socilaes y econmicos que suceden alrededor del mundo. Reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales.
Apertura y sensibilidades culturales.

Conocer las diferencias culturales y evitar estereotipos. Ser sensible a los signos culturales y adapartse con rapidez a las nuevas situaciones.
Ajustar de manera adecuada el propio comportamiento cuando se intercata con personas con diversos antecedentes.
Dimensiones de la comptencia en el manejo personal

Integridad y comportamiento tico.
Tener normas personales de integridad claras y ticas. Aceptar responsabilidades de sus acciones.
Dinamismo y capacidad de resistencia.

Buscar la responsabilidad, perseverar ante los obstculos y recuperarse de los fracasos.
Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.

Encontrar un equilibrio entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide aspectos de la vida.
Conocerse a s mismo y desarrollarse

Tener objetivos personales y profesionales claros, supone utilizar las fortalezas y mejorar las debilidades.
Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.
Estructura evolutiva de las organizaciones

1990 1980
2000
A Model of Managerial Competencies

Communication
Competency
Teamwork Competency
Planning and Administration Competency
Global Awareness Competency
Managerial Effectiveness
Strategic Action Competency
SelfManagement
Competency
Characteristics of Functional & General Managers

Functional Managers
Example Scope of Subordinates Job Technical Skills Big Picture Thinking
General Managers
VP of Finance Low High
Store Manager High Low
Low
High
Basic Managerial Functions

Organizing Planning Controlling
Leading
Basic Levels of Management

Top Managers Middle Managers First-Line Managers Nonmanagers
Dimensions of Communication Competency
Informal Communication
Flexible and varies approach in different situations
Formal Communication
Writes clearly, concisely and effectively, using traditional as well as electronic media
Negotiation
Skilled at developing relationships and exercising influence in all directions
Dimensions of Planning & Administration Competency

Information Gathering, Analysis, and Problem Solving
Takes calculated risks and anticipates consequences in a timely manner
Planning and Organizing Projects

Plans, schedules, prioritizes tasks, delegates responsibilities
Time Management
Knows when to permit interruptions and when to screen them out
Budgeting and Financial Management

Understands budgets, cash flows, financial reports, and annual reports and regularly uses such information
Dimensions of Teamwork Competency

Designing Teams
Formulates clear objectives that
inspires team members
Creating a Supportive Environment

Acts as a coach, counselor, and mentor, being patient with team members as they learn
Managing Team Dynamics

Utilizes strengths and weaknesses and brings conflict into the open
Dimensions of Strategic Action Competency

Understanding the Industry
Anticipates changes of competitors and strategic partners
Understanding the Organization

Understands the distinctive competencies of the organization
Taking Strategic Actions

Considers the long-term implications of actions in order to sustain and further develop the organization
Dimensions of Global Awareness Competency

Cultural Knowledge and Understanding
Stays informed of political, social and economic trends and events around the world Recognizes the impact of global events on the organization
Cultural Openness and Sensitivity

Recognizes variation of cultures and avoids stereotyping Is sensitive to cultural cues and is able to adopt quickly in novel situations
Adjusts own behavior when interacting with people of diverse backgrounds

Dimensions of Self-Management Competency

Integrity and Ethical Conduct
Has clear personal standards of integrity and ethics
Accepts responsibility for own actions
Personal Drive and Resilience

Seeks responsibility, shows perseverance in the face of obstacles, and bounces back from failure
Balancing Work and Life Issues

Strikes a reasonable balance between work and other life activities
Self-Awareness and Development

Has clear personal and career goals and knows own values, feelings, and areas of strengths and weakness Analyzes and learns from work and life experiences
The Evolving Structure of Organizations

1990 1980
2000
Influencia de la Revolucin Industrial

Invencin de la mquina de vapor por James Watt (a736-1819). La llamada Revolucin Industrial, inicia en Inglaterra, puede dividirse en dos etapas: De 1780 a 1860: Primera Revolucin Industrial, o revolucin del carbn y del hierro. De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial, o revolucin del acero y de la electricidad.
Influencia de la Revolucin Industrial

La primera Revolucin Industrial pas por cuatro fases:
Primera fase: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. La mquina de hilar (Hargreaves, 1767, ingls), mquina del telar hidrulico (Arkwrigth, 1769), mquina del telar mecnico (Cartwright, 1785) y la mquina desmontadora de algodn (Whitney, 1792) sustituyeron el trabajo del hombre. Segunda fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. Con la aplicacin del vapor a las mquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres, transportes, comunicaciones y agricultura.
EVOLUCION DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

El ao 1886 marc importantes cambios en la historia empresarial y administrativa. Henry Twone (1884-1924), ensayo El ingeniero como economista, propona: crear una seccin de economa que sirviera de foro y centro de informacin sobre la administracin industrial y la contabilidad industrial. Los empleadores consideraban generalmente a la fuerza de trabajo como una mercanca por adquirir al precio ms bajo posible y por mantener costos mnimos. Consecuencia: Agitacin laboral. Marc el origen de famosas empresas de gran escala, de pensamiento y prctica administrativa moderna y de importantes sindicatos. Los trabajadores de las ciudades se vieron obligados a adaptarse a la estructura y reglas formales de las fbricas y a rendir largos jornadas para empleadores a los que nunca vean. Surgen retos por el surgimiento de grandes empresas. Se necesitaba el equivalente de dirigentes gubernamentales que contrataran y capacitaran a los empleados para despus dirigirlos y motivarlos.
ENFOQUE CLASICO
1. FREDERICK W. TAYLOR. (1856-1915) Americano. La Administracin Cientfica. Objetivo: aumentar la eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo del operario. 2. HENRI FAYOL .(1841-1925). Francs.Teora clsica. Objetivo: aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. Sus ideas constituyen las bases del Enfoque Clsico Tradicional de la Administracin, sus postulados dominaron las cuatro primeras dcadas del siglo pasado, e inclusive, an se aplica.
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Se desarroll en Estados Unidos. Formulada por ingenieros: Frederick Taylor, Frank y Lilian Gilbreth, Henry Gantt, Henry Ford. Objetivo: lograr el aumento de la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional (nivel de los operarios). Hace nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo. Es un enfoque de abajo hacia arriba. Predominaba la atencin en el trabajo , en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin. Se lograba la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional del Trabajo. El nfasis en las tareas es su principal caracterstica.
FREDERICK W. TAYLOR. 1856-1915. Padre de la Administracin Cientfica. Objetivo: aumentar la eficiencia del trabajador, diseando cientficamente los trabajos. Premisa: haba una mejor forma de realizar un trabajo, que deba ser descubierta y puesta en marcha.(Organizacin Racional del Trabajo) Se concentra en las relaciones individuales trabajador-mquina. Su filosofa es que las prcticas administrativas deben basarse en hechos y observaciones comprobados, no en ocurrencias o conjeturas. Analiz: flujos de trabajo, tcnicas de supervisin y la fatiga de los trabajadores mediante estudios de tiempos y movimientos. Tiempos y movimientos: supone la identificacin y medicin de los movimientos fsicos de un trabajador al desempear una tarea y el posterior anlisis de resultados. Se eliminan movimientos innecesarios que retardan la produccin.
FREDERICK W. TAYLOR. 1856-1915. Se buscaba la eficiencia y mecanizacin de una labor. Eliminacin del esfuerzo fsico innecesario, y la secuencia exacta de actividades para reducir la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo indispensable para la elaboracin del producto. Las organizaciones operaran mejor si dispusieran de mtodos definidos y predecibles, lgicamente determinados y establecidos como reglas. La eficiencia poda aumentar si los trabajadores desempeaban tareas rutinarias que nos los obligara a tomar decisiones. Postula la especializacin. Dice: la experiencia es la nica fuente de autoridad y que ningn superior puede ser experto en todas las tareas bajo su mando. (supervisin funcional). Los trabajadores laboraban por dinero. Eso era lo nico que los motivaba. Propuso el sistema de trabajo a destajo individual como base para la remuneracin.
FREDERICK W. TAYLOR. 1856-1915. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico - prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el planeado. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
FREDERICK W. TAYLOR. 1856-1915. OTROS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA. Estudiar el trabajo del operario, a travs de tiempos y movimientos. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores. Planear la produccin y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos. Estandarizar los utensilios, maquinarias, materiales, equipos, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, accionistas, trabajadores y consumidores las ventajas que resultan del aumento dela produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
EVALUACION DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Ayud a mejorar los procesos de seleccin y capacitacin de empleados y a buscar la mejor manera de realizar cada tarea. Los tericos de la administracin cientfica interpretaron mal el aspecto humano del trabajo. pensaron que lo que ms motivaba a los trabajadores era el deseo de ganar dinero. Desconocieron que los trabajadores tienen necesidades sociales y de que las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral suelen ser ms importantes que el dinero. La divisin de labores en tareas simples y el establecimiento de reglas claras para el cumplimiento de tales tareas no siempre dar lugar a productos de calidad, una moral elevada y una organizacin eficaz.
Mecanicismo de la Administracin Cientfica: le dio poca atencin al elemento humano, se preocup por las tareas. Se le llama Teora de la mquina. Superespecializacin del operario: excesiva divisin del trabajo. Visin microscpica del hombre: el hombre es un empleado individualmente, se ignora al ser humano y social. Ausencia de comprobacin cientfica: pretende elaborar una ciencia sin comprobacin. Enfoque incompleta de la organizacin. se restringe a los aspectos formales de la organizacin omitiendo la organizacin informal y los aspectos humanos. Limitacin del campo de accin: no considera otras reas importantes. Enfoque prescriptivo y normativo: muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. Enfoque de sistema cerrado. Su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico, sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable.
CRITICAS
TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION

Fue el producto de los primeros esfuerzos por desarrollar un cuerpo de pensamiento administrativo. Busca incrementar la eficiencia y la produccin de la organizacin. se concentra en los administradores y en las funciones administrativas. Su principal exponente: Henri Fayol (1841-1925). Industrial francs. Sus textos al ingls se tradujeron en 1930. Atribuy su xito como administrador a sus mtodos, no a sus cualidades personales. Para tener xito, los administradores les bastaba con conocer las funciones administrativas bsicas - planeacin, organizacin, direccin y control - y aplicar a ellos ciertos principios administrativos. Hizo hincapi en la estructura y procesos formales, a los que juzgo necesarios para el adecuado desempeo de la totalidad de las tareas ms importantes.
HENRI FAYOL
SEIS FUNCIONES BASICAS.
Toda empresa puede ser dividida en seis partes: Funciones tcnicas: se relaciona con la produccin de bienes o servicios de la empresa. Funciones comerciales: se relaciona con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras: se relaciona con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad: se relaciona con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. Funciones contables: se relaciona con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. Funciones administrativas: se relaciona con la integracin de las otras cinco funciones. Se encargan de coordinar y sincronizar las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
HENRI FAYOL
CONCEPTO DE ADMINISTRACION: Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Planear: es visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: construir el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas. Estas son los elementos de la administracin que constituyen el proceso administrativo y que se aplica en cualquier tipo de organizacin y las debe realizar cualquier administrador en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
HENRI FAYOL
PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: Esta se reparte por todos los niveles de la jerarqua de la empresa y no es privativa de la alta direccin. A medida que se desciende en la escala jerrquica, ms aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la extensin y el volumen de las funciones administrativas. ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN Para l Administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes. La administracin es un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, abarca aspectos que por si sola la organizacin no abarcara, pues le correspondera solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada.
HENRI FAYOL
ORGANIZACIN. puede utilizarse bajo dos significados: 1. Organizacin es una unidad o entidad social, en la cual las personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos. Es decir, es cualquier actividad humana hecha intencionalmente para alcanzar determinados objetivos. ORGANIZACIN FORMAL: es la que est basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorial. Es la organizacin planeada, la que est en el papel. ORGANIZACIN INFORMAL. Surge espontneamente y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo. Significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los administradores y establecer relaciones.
HENRI FAYOL
PRINCIPIOS 1. Divisin del trabajo: cuanto ms especializados sean los individuos,
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tanto ms eficientemente podrn desempear su trabajo. Autoridad: los administradores tienen el derecho de dar rdenes para la realizacin de las tareas. Disciplina: los miembros de una organizacin deben respetar las reglas y acuerdos que la gobiernan. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de una sola persona para evitar instrucciones contradictorias y confusiones. Unidad de direccin: los esfuerzos de los empleados que trabajan en proyectos deben ser coordinados por los administradores, pero slo uno de ellos debe ser responsable del comportamiento de aquellos.
HENRI FAYOL
PRINCIPIOS
6. Subordinacin del inters particular al inters general: los intereses de

los empleados en lo individual no deben tener precedencia sobre los intereses de la organizacin en su conjunto. 7. Remuneracin: el pago por las labores realizadas debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador. 8. Centralizacin: los administradores deben asumir la responsabilidad final, pero tambin deben conceder a sus subordinados autoridad suficiente para el adecuado cumplimiento de sus funciones. 9. Cadena de mando: una sola e ininterrumpida lnea de autoridad desde la alta direccin hasta el puesto de ms bajo nivel de la empresa.
HENRI FAYOL
PRINCIPIOS
10. Orden: materiales y personas deben hallarse en el lugar indicado en el momento justo. En particular, los individuos deben ocupar los puestos ms convenientes a ellos. 11. Equidad: los administradores deben ser amigables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad en la permanencia del personal: un alto ndice de rotacin de los empleados no es suficiente. 13. Iniciativa: debe darse libertad a los empleados de formular y ejecutar sus planes propios. 14. Espritu de grupo: la promocin del espritu de grupo le otorga a la organizacin un sentido de unidad.
HENRI FAYOL
TEORIA DE LA ORGANIZACIN 1. La administracin como ciencia: se debe tratar la administracin
2. 3. cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se concibe a la organizacin como una estructura. Divisin del trabajo y organizacin: la divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas, o sea, la heterogeneidad. Ms divisin del trabajo ms eficiencia. Verticalmente: segn los niveles de autoridad y responsabilidad. Es una escala jerrquica de autoridad, de ah, la autoridad de lnea. Horizontalmente: segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin. Coordinacin: es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo. Debe ser obligatoria. Autoridad de lnea y staff: La de lnea es piramidal, depende de la unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin de la autoridad y la cadena escalar. La de staff se encarga de la prestacin de servicios especializados. Es autoridad especializada y no autoridad de mando.
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HENRI FAYOL
CRITICAS 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: conciben la organizacin en trminos lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin considerar su contenido sicolgico y social. Es muy prescriptiva y normativa. 2. Ausencia de trabajos experimentales: su mtodo es emprico y concreto, basado en la experiencia directa y en el pragmatismo. 3. Extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: se preocuparon demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. 4. Teora de la mquina. 5. Enfoque incompleto y cerrado de la organizacin: Slo tena validez lo formal.
ADMINISTRACION BUROCRATICA
Su mximo exponente: MAX WEBER, 1864-1920., historiador social alemn. Se le reconoci su aporte en 1947, cuando su obra se tradujo al ingls. Este sistema se basa en reglas, en una jerarqua establecida, en una clara divisin del trabajo y en mtodos y procedimientos detallados. Ofrece un plano de la manera como debera operar una organizacin. Prescribe siete caractersticas: Reglas, Impersonalidad Divisin del trabajo Estructura jerrquica Estructura de autoridad Compromiso profesional de toda la vida Racionalidad.
REGLAS: son lineamientos formales para el comportamiento de los empleados mientras se encuentran en su trabajo. Puede contribuir a forjar la disciplina. Su cumplimiento garantiza la uniformidad de procedimientos y operaciones y permite mantener la estabilidad organizacional. IMPERSONALIDAD: las reglas conllevan al trato impersonal. Es decir, todos los empleados son evaluados con base en reglas y datos objetivos. Se garantizaba la imparcialidad para todos los empleados. No se permite que consideraciones personales o emocionales afecten la labor del administrador. DIVISION DEL TRABAJO: implica la fragmentacin de deberes en tareas ms simples y especializadas. Permite el uso eficiente de los recursos humanos y de capacitacin. Se asignan deberes segn la especializacin y experiencia.
ESTRUCTURA JERARQUICA: supone una estructura de forma piramidal. Indica el orden de puestos en rangos de acuerdo con el grado de autoridad (el derecho a decidir) concedido a cada administrador. Quienes ocupan puestos inferiores se hallan bajo el control y direccin de quienes ocupan puestos de nivel superior. ESTRUCTURAS DE AUTORIDAD: determina quin tiene derecho a tomar decisiones de variable importancia en los diferentes niveles de organizacin. AUTORIDAD TRADICIONAL: Se basa en la costumbre, el abolengo, el gnero, el orden de nacimiento, etc.. AUTORIDAD CARISMATICA: es evidente cuando los subordinados suspenden su juicio y cumplen las indicaciones de un lder dadas las especiales cualidades o aptitudes personales que perciben de l. AUTORIDAD RACIONAL - LEGAL: se basa en leyes y reglas establecidas de aplicacin uniforme. Un superior es obedecido por el puesto que ocupa en la jerarqua de la organizacin. Esta depende de la aceptacin de las reglas por parte de los empleados.
COMPROMISO PROFESIONAL DE TODA LA VIDA: se concibe el empleo como un compromiso profesional de por vida. Tanto el empleado como la organizacin se sienten comprometidos entre s durante toda la vida laboral del empleado. Significa que la seguridad en el empleo est garantizada siempre y cuando el empleado est tcnicamente calificado y se desempee satisfactoriamente.
RACIONALIDAD: los administradores racionales son aquellos que usan los medios ms eficaces para el cumplimiento de las metas de la organizacin. condicen la organizacin lgica y cientficamente. De manera que todas sus decisiones apuntan directamente a la consecucin de las metas organizacionales.
BENEFICIOS DE LA BUROCRACIA La eficiencia y la consistencia. Una burocracia funciona mejor cuando es preciso realizar muchas tareas rutinarias. De este modo, los empleados de nivel inferior pueden resolver el grueso de su trabajo con slo seguir las reglas y procedimientos. Los frutos de su trabajo deberan ser de calidad estndar alta producidos en la cantidad necesaria para cumplir las metas organizacionales.
COSTOS DE LA BUROCRACIA
los mismos aspectos capaces de incrementar la eficiencia de una organizacin pueden producir gran ineficiencia en otra. Pueden ser: RIGIDEZ DE REGLAS Y TRAMITES: el rgido seguimiento de reglas y rutinas por s mismas es una de las quejas ms frecuentes. Se deja escaso margen a la libertad y creatividad individuales. Puede inducir una motivacin deficiente, empleados aferrados a sus puestos, alta rotacin entre los mejores empleados y trabajo de mala calidad. Puede implicar prdidas de tiempo y dinero. PROTECCION DE LA AUTORIDAD: los administradores pueden olvidarse de lo relativo a la productividad de los empleados mientras e obstinan en proteger y ampliar su autoridad.
COSTOS DE LA BUROCRACIA LENTITUD EN LA TOMA DE DECISIONES: el cumplimiento de reglas y procedimientos puede imperar sobre la oportuna y eficaz toma de decisiones. La formalidad y los rituales retrasan decisiones en todos los niveles hasta una vez concluidos los tramites, satisfechas incluso las insistencias ms significantes de privilegios de poder y status y reducida a mnimo toda posibilidad de culpabilizacin por errores de juicio. INCOMPATIBILIDAD CON LA NUEVA TECNOLOGIA: los adelantos tecnolgicos pueden volver inoperante la administracin burocrtica. As, los puestos basados en reglas y procedimientos generan poca confianza y un muy limitado comportamiento de la informacin. INCOMPATIBILIDAD CON VALORES PROFESIONALES: Se contratan cada vez mayor nmero de profesionales para que ocupen importantes puestos de toma de decisiones. Los valores de estos profesionales con incompatibles con la necesidad burocrtica de eficiencia, orden y consistencia. Los profesionales conciben la autoridad como resultado de las aptitudes y conocimientos tcnicos personales.
EVALUACION DE LA ADMINISTRACION BUROCRATICA No todas las organizaciones burocrticas son ineficientes e improductivas. Este sistema es ms eficaz cuando: 1. Deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se cuenta con un mtodo eficiente de procesamiento. 2. Se conocen con todo detalle las necesidades de los clientes y es poco probable que stas cambien. 3. La tecnologa es rutinaria y estable, de manera que se pueda ensear fcil y rpidamente a los empleados. 4. La organizacin debe coordinar las actividades de numerosos empleados para brindar a los clientes un servicio o producto estandarizado.
EVALUACION DE LA ADMINISTRACION TRADICIONAL

Las tres hacen hincapi en los aspectos formales de la organizacin: relaciones formales entre departamentos, tareas, procesos. Sustituyen las prcticas administrativas improvisadas por firmes principios tericos y cientficos. Subraya el papel del administrador en una jerarqua. Si bien aceptan los sentimientos de los trabajadores, su inters primordial es el desempeo laboral eficiente y eficaz. No reconocen la existencia en el trabajo de relaciones informales o sociales entre los empleados. Debe tenerse en cuenta que estos autores fueron influenciados por las condiciones econmicas de su poca.
History of Management Thought

Quality Viewpoint
Contingency Viewpoint
Systems Viewpoint
Behavioral Viewpoint
Traditional Viewpoint
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Hierarchical Organization Chart
Top Manager
Middle Manager
Middle Manager
First-Line Manager
First-Line Manager
First-Line Manager
First-Line Manager
Work Group
Work Group
Work Group
Work Group
Work Group
Work Group
Work Group
Work Group
Continuum of Bureaucratic Orientation
Amazon.com
Pepsi-Cola
IRS Blockbuster Video McDonalds
Cisco Systems
Starbucks
Procter & Gamble

Sony
Low Bureaucratic Structure

Mid-Range Bureaucracy
High Bureaucratic Orientation
Characteristics of Traditional Management

Bureaucratic Management
Administrative Characteristics Rules Impersonality Division of Labor Hierarchy Authority Structure Lifelong Career Commitment Rationality
Focus Whole Organization
Traditional Management
Administrative Characteristics Training in routines and rules One Best Way Financial Motivation
Scientific Management
Administrative Characteristics Defining of management functions Division of Labor Hierarchy Authority Equity
Focus Employee
Focus Manager
Characteristics of Traditional Management (cont.)

Bureaucratic Management
Benefits
Consistency Efficiency
Traditional Management
Benefits Productivity Efficiency
Scientific Management
Benefits Clear structure Professionalization of managerial roles
Drawbacks Internal focus Overemphasizes rational behavior of managers
Drawbacks
Rigidity Slowness
Drawbacks Overlooks social needs
Basic Systems View of Organization Environment

INPUTS
Human, physical, financial, and information resources
TRANSFORMATION PROCESS
OUTPUTS
Products and Services
Feedback loops
Behavioral Viewpoint How managers influence others: Informal Group Cooperation among employees Employees social needs
Systems Viewpoint
How the parts fit together: Inputs Transformations Outputs
Traditional Viewpoint
What managers do: Plan Organize Lead Control
Managers use of other viewpoints to solve problems involving: External environment Technology Individuals
Importance of Quality
Positive Company Image
Lower Costs & Higher Market Share
QUALITY
Decreased Product Liability

Integration of Management Viewpoints and Competencies

Managerial Competency

Management Viewpoint
Traditional Behavioral Systems Contingency Quality
Communication Planning and administration Strategic action Self-management Global awareness Teamwork X
X X
X X X X
X X X X
X = relatively high importance
The General Environment and Environmental Forces Affecting Organizations The General Environment
Cultural Forces
Political - Legal Forces
Technological Forces
Competitive Forces
Organization
Environmentally Conscious Business Practices

Avoid confrontation with state and federal pollution control agencies Compensate for environmentally risky endeavors Comply early with government regulations Cut back on environmentally unsafe operations Promote new manufacturing technologies Recycle wastes Management action plans
Value System
Multiple beliefs that are compatible and supportive
of one another
Greatly affect how a manager:
Views other people/groups, thus influencing
interpersonal relationships

Perceives situations and problems Goes about solving problems
Determines what is and is not ethical behavior

Leads and controls employees
Hofstedes Framework
Power Distance
Degree to which influence/control are unequally distributed among individuals within a particular culture Degree to which members of a society attempt to avoid ambiguity, risk, and indefiniteness of future Extent to which society expects people to take care of themselves and their immediate families The degree to which individuals believe they are masters of their own destiny
Uncertainty Avoidance
Individualism

Hofstedes Framework (cont.)
Collectivism
Measures tendency of group members to focus on the common welfare and feel loyalty toward one another Degree to which acquisition of money and material things is valued and high quality of life is not
Masculinity
Confucian dynamism

Stability of society is based on unequal relationships Family is the prototype of all organizations People should treat others as they would like to be treated
Relative Ranking of Four Countries on Cultural Values

R a n k i n g o u t o f 5 0 c o u n t r i e s
50 40
30 20
10
Power Distance
Rank Numbers: 1 = Highest; 50 = Lowest
Uncertainty Avoidance
Individualism
Masculinity
Cultural Value Dimension
Confucian Dynamics
Source: Adapted from G. Hofstede and M. H. Bond. The Confucius connection: From cultural roots to economic growth. Organization Dynamics, Spring 1988, pp. 12-13
Competitive Forces in the Task Environment

Threat of new competitors
Suppliers bargaining power
Rivalry among existing firms in industry
Buyers bargaining power
Threat of substitute Hellriegel, Jackson, and Slocum goods/services MANAGEMENT: A Competency-Based Approach
South-Western College Publishing Copyright 2002
Managerial Political Strategies

Political Strategies

Political-Legal Forces
Negotiation Lobbying
Political action committees (PACs) Laws Government Labor unions Others
Alliance
Representation Socialization
Global Economic Trends

Increased competition Shortened product life-cycles Importance of exports and imports Worldwide communication New countries emerge Borderless organizations Worldwide labor pool
Strategies for International Operations

High Global
C o m p l e x i t y
Low
Multidomestic
Franchising Alliances
Licensing
Exporting
Low
Resource Commitment
High
Assessing Political Risk

Low
Domestic Instability Foreign Conflict Political Climate

Stable Low
High
High
Stable
Unstable
Economic Climate
Unstable Corrupt
Corruption
Noncorrupt
Goals of the World Trade Organization (WTO)

Administer WTO trade agreements
Provide a forum for trade negotiations

Handle trade disputes between nations Monitor national trade policies Provide technical assistance and training for people in developing countries Cooperate with other international organizations
Goals of NAFTA
Create a U.S., Canadian,
and Mexican trade zone
Promote liberalized trade, not free trade Retain some protectionist elements Increase efficiency and customer satisfaction
Goals of the European Union

Create a single market among the 15 member countries
Eliminate existing barriers between countries Implement the Euro as a common currency
Tendencies of Many U.S. and Japanese Organizations

Dimensions Many (Not All) Major U.S. Organizations
Short term on average, but varies widely; unstable and insecure
Merit pay based on individual contribution; rapid promotion in career Individual responsibilities
Many (Not All) Major Japanese Organizations

Long-term for males (recent decline in lifetime employment), moderately secure and stable
Seniority-based early in career; more merit pay later Collective responsibilities; group loyalty, duty-oriented
Employment
Salary and promotion Attitude toward work
Tendencies of Many U.S. and Japanese Organizations (cont.)

Dimensions Many (Not All) Major U.S. Organizations
Individual-oriented; relatively top-down emphasis Depersonalized; emphasis on formal contacts Relatively free and open among individuals
Many (Not All) Major Japanese Organizations

Consultation oriented; bottom-up emphasis Personalized; employee treated more as a family member; paternalism Low among individuals within groups; high among groups
Decision making
Relationship with employees Competition

Fundamentos de Administracion

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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

MBA. SANTIAGO SARMIENTO DEL VALLE

EMBLEMATICO DE LIDER DE ENLACE

VIGILANCIA PROPAGADOR VOCERO

EMPRENDEDOR MANEJO DIFICULTADES ASIGNACION DE RECURSOS NEGOCIADOR

ROLES DE TOMA DE DECISIONES

LA ADMINISTRACION: CIENCIA O ARTE?

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Las competencias gerenciales

Modelo de competencias gerenciales

Competencia en el trabajo en equipo

Competencia para la planeacin y la administracin

Competencia para la globalizacin

Competencia en el manejo personal

Caractersticas de los gerentes funcionales y los gerentes generales

Funciones administrativas bsicas

Niveles gerenciales bsicos

Dimensiones de la competencia en comunicacin

Dimensin de la competencia para la planeacin y la administracin

Planeacin y organizacin de proyectos.

Administracin del tiempo.

Presupuestos y administracin financiera.

Dimensiones de la competencia en el trabajo en equipo

Creacin de un entorno de apoyo

Manejo de las dinmicas del equipo

Dimensiones de la competencia en la accin estratgica

Adoptar acciones estratgicas.

Dimensiones de la comptencia para la globalizacin

Apertura y sensibilidades culturales.

Dimensiones de la comptencia en el manejo personal

Dinamismo y capacidad de resistencia.

Equilibrio entre los asuntos de trabajo y la vida personal.

Conocerse a s mismo y desarrollarse

Analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.

Estructura evolutiva de las organizaciones

A Model of Managerial Competencies

Planning and Administration Competency

Global Awareness Competency

Characteristics of Functional & General Managers

VP of Finance Low High

Store Manager High Low

Basic Managerial Functions

Basic Levels of Management

Dimensions of Communication Competency

Dimensions of Planning & Administration Competency

Planning and Organizing Projects

Budgeting and Financial Management

Dimensions of Teamwork Competency

inspires team members

Creating a Supportive Environment

Managing Team Dynamics

Dimensions of Strategic Action Competency

Understanding the Organization

Taking Strategic Actions

Dimensions of Global Awareness Competency

Cultural Openness and Sensitivity

Adjusts own behavior when interacting with people of diverse backgrounds

Dimensions of Self-Management Competency

Accepts responsibility for own actions

Personal Drive and Resilience

Balancing Work and Life Issues

Self-Awareness and Development

The Evolving Structure of Organizations