Empresa y Entorno Econmico

Direccin

Departament dOrganitzaci dEmpreses

ndice
Direccin
Objetivos de Direccin y Principales funciones Direccin: la accin de dirigir, de dar direccin La Direccin: Mximos niveles directivos Niveles de decisin: estrategia, tctica, operativa Representacin, Influencia Estrategia Planificacin Organizacin Dirigir personas Control Decisin

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DIR 2

Objetivos de Direccin y Principales funciones

Pilotar el sistema = establecer las direcciones a seguir y velar porque realmente se sigan
Influencia del entorno: finalidades, principalmente de los socios a travs del Consejo de Administracin Elaborar la estrategia: fijar objetivos generales y parciales Establecer los planes para desarrollar la estrategia Organizar los recursos para desarrollar los planes

Dirigir a las personas (hacer hacer) para ejecutar los planes Controlar actividad se ajusta a los planes trazados
Indicadores de cumplimiento de objetivos Sistema de informacin: grado de cumplimiento, desviaciones

Estrategia

Decidir

Decidir: analizar problemas, elegir alternativas en funcin de los objetivos a conseguir

Empresa y Entorno Econmico DIR 3

Direccin: la accin de dirigir, de dar direccin

Es un funcin del manager Repartida a lo largo de toda la estructura
Responsabilidad de alcanzar los objetivos
mbito de responsabilidad cada vez ms especializado y reducido a medida que se desciende en el organigrama

Decisin: capacidad de elegir con consecuencia > recursos Autoridad: sobre subordinados a quien dirigir?
Span de direccin: Cuntas personas puedo dirigir? Depende
mbitos de responsabilidad
100%

50%

0% Dirigir Organizar Planificar Control

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DIR 4

La Direccin: Mximos niveles directivos

Director General (CEO) y Directores funcionales (CIO, CMO,...) (presidente, vicepresidentes) Rinden cuentas al Consejo de Administracin (Socios)
Separacin Propiedad Direccin Multinacional: Quines son los socios y qu influencia real tienen?

Representan a la Sociedad
Figura legal del administrador y responsabilidad social y tica Canalizan la influencia de los agentes externos: conflictos Influyen en los agentes externos

mbito responsabilidad global o mximo funcional

Capacidad de decisin y autoridad acorde Nivel de estrategia y tctica general Organizacin, perspectiva global Control rendimiento general Dirigir personas: cultura, delegacin
Comer, jugar al golf

reunirse

reunirse

hacer

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DIR 5

Niveles de decisin: estrategia, tctica, operativa

ESTRATEGIA Lnea media Direccin TCTICA OPERATIVA

Estrategia: Planificacin a largo plazo (5 o ms aos), mbito global Tctica: Planificacin a medio plazo (6 meses a 1,5 aos), mbito departamental Operativa: Planificacin a corto plazo (horas, das, semanas, trimestre), mbito centrado en las operaciones concretas a planificar. Revisin y control frecuente, decisiones ad-hoc, flexibilidad
Empresa y Entorno Econmico DIR 6

Operaciones

Estrategia
Estrategia vs tctica La estrategia responde a la pregunta sobre qu debe hacerse en una determinada situacin. Establecer un plan de accin Qu propio, interpretar el plan del oponente, tener una orientacin Hago? del curso que pueden tomar los acontecimientos en el futuro son los principales elementos que forman parte de una estrategia. La tctica contesta a la pregunta de cmo llevamos a cabo Cmo? nuestros planes e ideas. Calcular con exactitud cada movimiento, encontrar maniobras, combinaciones o recursos para mejorar nuestra posicin. Sin tctica la estrategia nunca podra concretarse, ya que no encontraramos el camino para coronar con xito los planes que diseamos. Sin estrategia ni lineamientos generales, la tctica no tendra objetivos claros y su aplicacin sera errnea y errtica.
Empresa y Entorno Econmico DIR 7

Estrategia
Estrategia vs tctica
Tctica y estrategia. Mario Benedetti
Mi tctica es mirarte aprender como sos quererte como sos mi tctica es hablarte y escucharte construir con palabras un puente indestructible mi tctica es quedarme en tu recuerdo no s cmo ni s con qu pretexto pero quedarme en vos mi tctica es ser franco y saber que sos franca y que no nos vendamos simulacros para que entre los dos no haya teln ni abismos mi estrategia es en cambio ms profunda y ms simple mi estrategia es que un da cualquiera no s cmo ni s con qu pretexto por fin me necesites.

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DIR 8

Estrategia
Parte de unos objetivos bsicos fijados a priori La elabora la cpula de la organizacin Debe tomar en consideracin el entorno, las capacidades de la empresa y su relacin proyectada en el futuro a largo plazo Elige los cursos de accin para conseguir los objetivos
Estrategia corporativa
Determina el mbito de actuacin de la empresa, qu mercados o segmentos?

Estrategia
Tctica, Planificacin
Planes para desarrollar la estrategia fijada Asignacin de recursos:
Tiene la organizacin recursos suficientes: priorizacin, reformulacin

Estrategia de negocio
Cmo se compite en un determinado mercado o segmento. Qu ventaja competitiva se desarrolla

Estrategias funcionales
Cmo se actuar en cada rea para desarrollar competitivamente la estrategia: estrategia de marketing, de produccin, ... Empresa y Entorno Econmico

Indicadores de cumplimiento de objetivos

Control de la ejecucin

DIR 9

Estrategia
La estrategia es un proceso continuo y adaptativo que pretende responder a preguntas bsicas:
Qu productos y servicios vender la empresa y en qu mercados o segmentos? Qu fabricar la empresa, con qu procesos, tecnologa y recursos materiales? Cmo combinar los elementos para buscar sinergia y mejorar su rendimiento? Cmo se priorizan las acciones y los objetivos? Hasta qu niveles se pretende llegar ?

La estrategia se elabora con un enfoque competitivo.

Busca mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa a travs de desarrollar ventajas competitivas y barreras de entrada, sobre los competidores en el entorno previsible

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DIR 10

Estrategia
Anlisis DAFO
(F) Fortalezas
Capacidades fundamentales en actividades clave Recursos financieros adecuados Habilidades y recursos tecnolgicos adecuados Dependencia tecnolgica Mejor capacidad de fabricacin Ventajas en costes Economas de escala Conocimiento, habilidades para innovar Imagen de la marca Productos bien diferenciados y valorados Capacidad directiva,...

(D) Debilidades
Falta de enfoque estratgico de la direccin Falta de capacidad financiera o inadecuacin Falta de habilidades o capacidades clave Costes altos en relacin con la competencia Deficiencias en las personas o en la organizacin Atraso en I+D Debilidades en la red de distribucin Pobre imagen de marca en el mercado Productos poco diferenciados Instalaciones obsoletas o mal dimensionadas, ...

Anlisis interno

Capacidades

(O) Oportunidades
Nuevos mercados o segmentos disponibles Nuevas necesidades y nuevos productos Crecimiento rpido del mercado Diversificacin de productos relacionados Integracin vertical Eliminacin de barreras comerciales en mercados Dbil estrategia de empresas competidoras Cambios legales y culturales (moda) favorables Nuevas Tecnologas disponibles, ...

(A) Amenazas
Entrada de nuevos competidores Incremento de ventas de productos substitutivos Crecimiento lento o negativo del mercado Cambios en las necesidades y gustos del cliente Tendencias demogrficas adversas Aumento del poder negociador de clientes y proveedores Cambios adversos en condiciones financieras, tipos de cambio y polticas comerciales de pases

Anlisis externo

Entorno

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DIR 11

Estrategia
Objetivos Anlisis DAFO

Desarrollar una estrategia que:

Aproveche e incremente las fortalezas Sortee y corrija las debilidades

Para
Enfrentar con xito las amenazas Aprovechar al mximo las oportunidades

Y todo ello para

Obtener el mayor grado posible de satisfaccin de los objetivos fijados para la empresa

Elaborar la estrategia es tambin un proceso de reflexin que obliga a los directivos a conocer las dimensiones de la empresa y su situacin para guiar la toma de decisiones

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DIR 12

Representacin, Influencia: la empresa y su entorno

Entorno Cultural Socios Administraciones

Sistema financiero

Poltica

Sindicatos
Individuos

Competidores

Proveedores

Clientes

ONGs Centros I+D

Medio Ambiente
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Sistema internacional

Medio social
DIR 13

Representacin, Influencia
Objetivos de los principales agentes del entorno (stakeholders)
Accionistas, Socios
Crecimiento de los dividendos Aumento del valor de las acciones Rentabilidad Supervivencia

Clientes
Precios competitivos Calidad de los productos y servicios Disponibilidad inmediata Garantas Buen servicio post-venta

Proveedores
Cobrar en los plazos acordados (liquidez) Plazos de pago cortos (financiacin) Integridad de los directivos de compras Capacidad de negociacin

Empleados, sindicatos
Buena compensacin por el esfuerzo (salarios) Seguridad y estabilidad Oportunidades de crecer (promocin) Significacin del trabajo (empowerment) Buen ambiente laboral

Administraciones
Pago de impuestos Cumplimiento del marco legal Creacin de empleo y riqueza Buen uso de fondos pblicos Uso eficiente de recursos (ecologa)

Prestamistas, bancos
Pago de intereses y capital en fechas fijadas (liquidez) Equilibrio de la estructura financiera de la empresa: Activos Fuentes de financiacin Activos suficientes para garantizar la devolucin (solvencia)

Otros, ONG, grupos feministras, ecologstas

Conducta social responsable, cdigos ticos, financiar fines sociales (fundaciones) Igualdad de oportunidades en el empleo, respeto al medio ambiente, etc..

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DIR 14

Representacin, Influencia
Influencia de los agentes del entorno
Sistema capitalitas: tienen prioridad los dueos generar valor para el accionista Los clientes tambin tienen mucha influencia (monopolios?)
El caso de Nike y sus fbricas en el sudeste asitico

La alta direccin es la membrana que hace transparente la empresa a la influencia del entorno Intereses contrapuestos: conflictos, negociacin, equilibrio
Consejo de Administracin Junta General de Accionistas
Representados todos los socios Decisin: una accin un voto Convocatorio anual. Extraordinarias para decisiones que exigen aprobacin de la Junta Mayora y capacidad de influir OPAS Representa a los socios y sus intereses, supervisando la gestin de los directivos Representacin legal de la sociedad Presidente, secretarios, consejeros

Alta Direccin, Ejecutivos

Responsables de la gestin profesional Son empleados, a veces incentivados con acciones stock options Tiene intereses diferentes a los socios

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DIR 15

Representacin, Influencia
Influencia de la empresa en el entorno
La empresa tiene inters en influir tambin sobre los agentes que conforma en entorno de la empresa para buscar comportamientos y actuaciones favorables a sus intereses:
Aulas de Empresa No Logo Naomi Klein Corrupcin poltica (campaas electorales USA, corrupcin legal) Globalizacin: The Bilderbergs (www.bilderberg.org)

La direccin de la empresa es tambin el instrumento para ejercer la influencia sobre el entorno, adems de las acciones propias de las reas funcionales:
Marketing: influir sobre el mercado y los clientes Personal: influir sobre el empleado y sus sindicatos Compras: influir sobre los proveedores Finanzas: influir sobre el entorno financiero y prestamistas

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DIR 16

Representacin, Influencia
La direccin tica
Toma de decisiones ticas con cuatro criterios:
Utilitarismo: buscar el ptimo de Pareto Individualismo: buscar el inters propio sin daar a otros Respetar los derechos fundamentales de los otros Justicia tratando a las personas de forma igualitaria

Cdigo tico
Credo tico: conjunto de creencias y valores de la empresa Poltica tica de la empresa: reglas de conducta para la organizacin y sus empleados Formar, estructura tica (normas y procedimientos)

Responsabilidad social
Responder a los intereses de los grupos de inters
Estrategia de confrontacin: desafo a los grupos de inters Estrategia de control de daos: minimizar el impacto sobre la imagen Estrategia de acomodacin: aceptar la responsabilidad social Estrategia proactiva

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DIR 17

La responsabilidad social corporativa

La direccin tica
Toma de decisiones ticas con cuatro criterios:
Utilitarismo: buscar el ptimo de Pareto Individualismo: buscar el inters propio sin daar a otros Respetar los derechos fundamentales de los otros Justicia tratando a las personas de forma igualitaria

Cdigo tico
Credo tico: conjunto de creencias y valores de la empresa Poltica tica de la empresa: reglas de conducta para la organizacin y sus empleados Formar, estructura tica (normas y procedimientos)

Responsabilidad social
Responder a los intereses de los grupos de inters
Estrategia de confrontacin: desafo a los grupos de inters Estrategia de control de daos: minimizar el impacto sobre la imagen Estrategia de acomodacin: aceptar la responsabilidad social Estrategia proactiva

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DIR 18

Cdigos de Buen Gobierno Corporativo

A menudo tienen por finalidad regular los diferentes aspectos de la vida societaria para asegurar:
Transparencia en la gestin Respeto hacia los intereses de los accionistas

Regula aspectos de funcionamiento como

Composicin del Consejo de Administracin Retribuciones Nombramientos Sistemas de gestin y control Auditoras Junta General de Accionistas y derecho de informacin

No se suele preocupar por otros aspectos de la conducta de la compaa que afectan a otros entes
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Planificacin
Es un proceso orientado hacia el futuro que permite a los directivos trazar las acciones y los medios que les permitirn alcanzar sus objetivos.
Planificacin Estratgica (LP, global)
Alta Direccin
Planes macro que abarcan todo el mbito de la empresa Analizan el entorno y las capacidades de la empresa y las proyectan hacia el futuro a largo plazo Pretenden alcanzar los objetivos estratgicos

Direcciones departamentales o divisionales

Planificacin Tctica (MP, funcional)

Concrecin a nivel funcional: divisiones, departamentos Determinan qu actividades desarrollar a este nivel y con qu medios y cundo. Determinan presupuestos Pretenden guiar la actividad departamental a medio plazo para contribuir a realizar los planes estratgicos

Mandos medios de lnea y empleados responsables de la ejecucin

Planificacin Operativa (CP, programacin)

Planificacin en el mbito de desarrollo de las operaciones concretas, para guiar su ejecucin a CP Se derivan de los planes departamentales e incorporan las contingencias del da a da. Ejecutan el presupuesto, se ven limitados por l

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DIR 20

Planificacin
Cada nivel de planificacin debe contribuir a la consecucin de los planes de nivel superior
Los planes deben ser congruentes

Cada nivel significa un mayor grado de concrecin temporal y de mbito de aplicacin Cada nivel de planificacin cumple una funcin de previsin de recursos necesarios:
Los planes exigen dotacin de recursos Prever los recursos necesarios a tiempo para emprender las acciones para conseguirlos (p.ej: negociacin colectiva) Los recursos se deben conseguir a distintos niveles
Inversin, ampliacin de capital, financiacin a largo plazo Presupuestacin anual o bianual, financiacin a medio plazo Ejecucin de presupuestos, tesorera, financiacin a corto plazo

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DIR 21

Planificacin
Presente
Planes de nivel superior
Coherencia

Futuro

Previsin de las condiciones futuras que puedan afectar al plan Planificacin Dotar Recursos Ejecucin de los cursos de accin planificados Utilizar y consumir recursos. Eficiencia

Objetivos

Presupuestos Programas
Indicadores

Financiacin, equilibrio financiero, rentabilidad Calendarios de ejecucin

Sistema informacin: medicin rendimiento
Control de eficacia y Control presupuestario

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DIR 22

Planificacin
Eficacia: logro de los objetivos
Se deben conseguir los objetivos Economa de los recursos es un objetivo implcito
Se deben conseguir los objetivos a cualquier precio?

Eficiencia: empleo ptimo de los recurso

Se debe procurar reducir el consumo de recursos para desarrollar un determinada accin Relacin entre el output y el input (productividad)

Se puede ser eficiente y no ser eficaz y viceversa El principio del 80/20: el 20% de las causas origina el 80% de las
consecuencias Causas Clientes

20%

80%
Para ser eficiente !!! identificar el 20% que genera el 80% y concentrar los esfuerzos all

Efectos Ventas

80%

20%

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DIR 23

Planificacin
Peligros de la planificacin
Evaluacin deficiente de las condiciones futuras (previsin) Falta de implicacin vertical de la organizacin
Los directivos de nivel inferior no participan y no ejecutan motivados

El grupo de planificacin aislado del resto de la organizacin Burocratizacin del proceso de planificacin
Alejamiento de la realidad de la organizacin, rigidez

Fundamentalismo planificador
La empresa se afilia incondicionalmente sin hacer caso de los indicios de cambios no previstos que aconsejan re-planificar

Enfoques adecuados
Implicacin de directivos de distintos niveles, sobre todo de aquellos afectados por la ejecucin (evitar bloqueos) Mtodos de previsin cuantitativos pero tambin cualitativos
Recoger y aprovechar el conocimiento de la organizacin

La planificacin es una actividad continua que se adapta a los cambios Evitar la parlisis por el anlisis: planificacin con medio, no como fin Concentrar los esfuerzos de planificacin en los aspectos clave
Empresa y Entorno Econmico DIR 24

Organizacin
La planificacin determina los recursos y su aplicacin a la obtencin de la tarea La organizacin determina cmo se combinan los recursos y de quin dependen las decisiones sobre ellos Planificacin y organizacin deben ser coherentes
Los recursos necesarios para la ejecucin de un plan han de pertenecer al mbito de responsabilidad de los responsables de ejecutar el plan. Los responsables del plan pueden no ser los nicos con capacidad de decisin sobre esos recursos, pero deben poder tomar decisiones que impliquen:
Tenerlos a disposicin Utilizarlos en las cuantas y en los momentos planificados Poder reasignarlos si las condiciones lo exigen. Flexibilidad

La organizacin es algo flexible que se tiene que adaptar a los cambios que sufren los planes y a las nuevas situaciones
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Organizacin
Divisin del trabajo: Especializacin, eficiencia
Existen muchas maneras de dividir las actividades de la empresa y se combinan diferentes criterios a distintos niveles La divisin del trabajo da lugar a diferentes mbitos de responsabilidad sobre grupos de tareas

Un mbito de responsabilidad
Conlleva la responsabilidad sobre los objetivos de las actividades asignadas Requiere la capacidad de decidir sobre los recursos necesarios para ejecutar las actividades asignadas Requiere la autoridad para influir sobre los subordinados destinados al cumplimiento de las actividades asignadas Un directivo responsable que dirige la unidad organizativa La unidad se puede dividir a su vez creando sub-unidades que se reparten el mbito de responsabilidad
La responsabilidad as se delega a responsables de sub-unidades, pero no se pierde span de direccin

Se genera as una estructura organizativa

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DIR 26

La organizacin segn Henry Mintzberg

Ideologa

pice estratgico

Tecnoestructura

Lnea media

Staff de apoyo

Ncleo de operaciones

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DIR 27

Mecanismos de coordinacin
Supervisin directa Adaptacin mutua Estandarizacin o normalizacin:
de procesos de resultados de habilidades

Estandarizacin de creencias (organizacin misionaria)

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DIR 28

Formas bsicas de organizacin

Normalizacin procesos y resultados

Supervisin directa

Normalizacin de habilidades

Adaptacin mtua

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DIR 29

Criterios de divisin del trabajo

Funcional (divisin tradicional) Por zonas geogrficas (oficinas bancarias) Por clientes (fabricante textil: nios, caballeros, mujer) Por productos o servicios: IBM Por procesos Por proyectos (empresa constructora) Otros (cualesquiera que sean adecuados a las circunstancias de la empresa) Organizacin matricial (varios criterios actuando simultneamente sobre los recursos)

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DIR 30

Dirigir personas
La estructura organizativa delimita
Quin es responsable de qu actividades Sobre qu empleados tiene autoridad

Los directivos tienen que conseguir que los empleados bajo su autoridad efecten las tareas para que se cumplan los objetivos de los que son responsables
Un director de un departamento con 200 personas no puede dirigirlas a todas: deber delegar en otras personas con mbitos de responsabilidad ms pequeos y stas a su vez. Span de direccin, nmero de personas que un directivo puede dirigir y supervisar.
Mejores sistemas de informacin aumentan el span de direccin Dirigir por objetivos aumenta el span de direccin
- Requiere subordinados capaces y motivados, liderazgo, saber comunicar

Las estructuras ms planas disminuyen la burocracia y proporcionan flexibilidad, capacidad de adaptacin, menos costes de personal y mayor claridad en la transmisin de los mensaje, comunicacin

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DIR 31

Dirigir personas
Liderazgo: influir en las personas (poder decidir salarios
e incentivos, promociones, despedir, asignar tareas, asignar recursos, condiciones de trabajo,...)

Poder coercitivo: capacidad de administrar castigos Poder de recompensa: satisfacer los intereses de los empleados Poder legtimo: autoridad formal o legal Poder experto: reconocido por la experiencia y habilidad del lider Poder de referencia: satisfaccin de los empleados por identificarse con el lder y asociarse a l

Adquirir y administrar el poder es el arte del lder

Desempeo
Bueno Orientado a la tarea Orientado a las relaciones

Pobre Relaciones lder-miembro Estructura de las tareas Posicin de poder

Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Alta Alta Baja Baja Alta Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte

Malas Alta Dbil

Malas Baja Fuerte

Malas Baja Dbil

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DIR 32

Dirigir personas
Alto
Administracin del club campestre Cuidadosa atencin a las necesidades de los individuos. Organizacin y ritmo de trabajo cmodos y amistosos Administracin en equipo El trabajo realizado es resultado de personas comprometidas. La interdependencia basado en el inters comn en los objetivos de la organizacin conduce a relaciones de confianza y respeto

Inters por las personas

Administracin a medio camino El rendimiento adecuado es posible mediante un equilibrio entre la necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral de las personas a un nivel satisfactorio

Administracin empobrecida El ejercicio del mnimo esfuerzo para lograr que se haga el trabajo es suficiente para pertenecer a la organizacin

Administracin de la autoridad La eficiencia en las operaciones es resultado de la disposicin de las condiciones de trabajo de forma que los elementos humanos interfieran lo menos posible

Bajo Bajo Empresa y Entorno Econmico Inters por la produccin Alto DIR 33

Dirigir personas
Los lderes eficaces motivan a sus subordinados para que den lo mejor de s
Asignar metas desafiantes, reforzar los comportamientos deseados, satisfacer las necesidades de los empleados, disear tareas interesantes, aprovechar el talento de los subordinados, ofrecer recompensas por el rendimiento y actuar con equidad y justicia Teora de las metas: Las personas funcionan mejor con metas y objetivos claros 1. Si creen que son buenas, las aceptan: participacin en la fijacin de objetivos 2. Metas como reto pero realizables, viables 3. Objetivos especficos y cuantificables
Objetivos globales de la empresa
Objetivos Departamentales Objetivos de unidad Objetivos Departamentales Objetivos de unidad

Objetivos de unidad

Objetivos de las personas

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DIR 34

Dirigir personas
Teora de las necesidades, pirmide de Maslow
Las personas se motivan por satisfacer sus necesidades
Las personas se motivan por satisfacer sus necesidades Cuanto ms pueda hacer una empresa por satisfacer las necesidades de sus empleados ms los motiva Las necesidades de un nivel inferior deben estar cubiertas antes de que las personas se motiven por necesidades de ndole superior Recompensar para cubrir necesidades no satisfechas Ofrecer recompensas de necesidades superiores si las inferiores no estn satisfechas no motiva
Empresa y Entorno Econmico Necesidades Superiores
Autorealizacin Satisfaccin de uno mismo. Empleo al mximo de las propias capacidades Estima sentirse estimado por otras personas. Bsqueda de respeto, prestigio y reconocimiento. Autoestima, sentido personal de competencia y dominio

Necesidades Inferiores

Sociales Necesidad de amor y afecto y pertenecia al grupo y en las relaciones con los dems

Seguridad sensacin de seguridad, proteccin, estabilidad en los acontecimientos fsicos e interpersonales de la vida diaria

Fisiolgicas necesidades bsicas de la condicin humana: necesidades biolgicas, comida, agua, sexo, abrigo, vivienda,...

DIR 35

Dirigir personas
Hay otras teora explicativas de la motivacin
Teora conductivista, ERG, perspectiva de las relaciones humanas teoras X e Y, de diseo del trabajo,...

Pero podemos concluir que algunos puntos:

Las personas tienen intereses y objetivos que tienen relacin con la cobertura de sus necesidades (sean cuales sean)
Las personas actan en la direccin de cubrir sus intereses

Las empresas tienen objetivos y los directivos deben alcanzarlos mediante el desarrollo de las actividades por sus subordinados
Las actividades son llevadas a cabo por los empleados mejor si estn motivados

Los objetivos asociados a las tareas deben expresarse claramente

Las personas intentarn conseguir los objetivos como se hayan especificado pues esperan de ello recompensas

Los buenos directores

Estn atentos a los intereses de sus subordinados, lo que los motiva Definen objetivos en forma mesurable para las tareas y controlan el grado de consecucin y desempeo de sus empleados Asignan esquemas de recompensas que contemplan: los intereses de las personas y el grado de consecucin de los objetivos
Empresa y Entorno Econmico DIR 36

Dirigir personas
Comunicacin: es necesaria para cumplir varias funciones en la organizacin
Comunicacin ascendente, reportar, control, feedback Comunicacin descendente, rdenes, consejos, objetivos, planes, polticas, procedimientos y normas, informacin crtica Comunicacin horizontal, coordinacin dentro y entre equipos de trabajo para coordinar las tareas, solicitar servicios, proporcionar inputs

Medios de comunicacin
Cara a cara: en pares o en grupo Por telfono Comunicacin escrita: notas, cartas de la compaa, revistas Electrnica: mensajes de voz, correo electrnico, intranet

Habilidades de comunicacin
Habilidades de presentacin Habilidades de comunicacin no verbal: gestos, mirada, contacto fsico, expresin facial, distancia Habilidades receptoras
Empresa y Entorno Econmico DIR 37

Dirigir personas
Equipos: grupo de personas con habilidades complementarias, comprometidos en
un propsito comn (objetivos de rendimiento) y con corresponsabilizacin

Tipos de equipos
Equipos autogestionados, responsables de realizar un servicio, producto o componente completo Equipos de proyecto: el equipo tiene comienzo y fin con el proyecto Equipos paralelos: formados para propsitos especficos y los miembros se renen como equipo a tiempo parcial, mientras siguen desarrollando su tarea principal Equipos virtuales: formados por personas fsicamente aisladas que se comunican mediante groupware (Groove, Messenger,...), permiten la colaboracin de empleados de diferentes ubicaciones, de clientes, proveedores, freelances

Etapas de rendimiento del equipo

Constitucin: establecimiento de las reglas bsicas Tormenta: diferentes visiones de los objetivos y procedimientos Normalizacin: resolucin de los conflictos y acuerdos Desempeo: inters en la realizacin de la tarea del equipo Disolucin: la tarea del equipo se ha completado
DIR 38

Empresa y Entorno Econmico

Control
El control es la funcin del sistema empresarial, gracias a la cual se corrigen las desviaciones respecto a los planes y se asegura que se consiguen los objetivos
Control a priori: prediccin de las situaciones que provocan desviaciones para su prevencin. Chequeos preventivos Control a posteriori: se toman decisiones correctoras cuando se detectan las desviaciones y se analizan las causas

Los estndares de rendimiento se han de fijar acordes a los objetivos

Sistema informacin: medicin rendimiento Ejecucin de los cursos de accin planificados

Objetivos

Planificacin

Decisiones de correccin Estndares de rendimiento

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Control: medicin de desviaciones

DIR 39

Control
Controles financieros: mediante presupuestos
Los planes generan necesidades de recursos que se plasman en presupuestos como una expresin econmica Controlar la ejecucin del presupuesto es controlar los recursos empleados en los planes

Presupuestos vinculados al ciclo de explotacin

De ingresos y ventas: previsiones de ventas De gastos: previsin de recursos asignados a las actividades De resultados: cuenta de resultados previsional del centro de beneficio De tesorera: permite asegurar la liquidez de la empresa en todo momento

Presupuestos de capital
Vinculados a las inversiones van ms all del ejercicio anual y aseguran la financiacin a largo plazo para realizar las inversiones

Enfoques de presupuestacin
Tradicional o incremental: en base al presupuesto del ao anterior Base cero: justificar la relevancia de las actividades para que se le asignen presupuestos. Ms eficiencia, ms trabajo de planificacin
Empresa y Entorno Econmico DIR 40

Control
Control de la produccin y operaciones
Control y gestin de inventarios Planificacin de necesidades de materiales MRP Diagramas de Gantt Mtodos PERT (Programme Evaluation and Review Rechnique) y CPM (Critical Path Method) Control estadstico de calidad,....

Control del factor humano

Medir el desempeo Mediante supervisin directa, saber administrarla Mediante procedimientos, normas y reglas Mediante control del rendimiento, logro de objetivos Mediante la preparacin y el adoctrinamiento

Pero el control se puede extender a cualquier aspecto de la actividad de la empresa que est sujeto a unos objetivos que se puedan expresar y medir y, en particular, a aquellos aspectos que sean clave

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DIR 41

Decisin
Decidir es la actividad bsica del directivo
Fijar la estrategia y los objetivos requiere decidir Planificar requiere decidir Organizar requiere decidir Dirigir personas implica tomar decisiones Controlar exige tomar decisiones correctoras

Las decisiones son el motor de la actividad por el que se pasa de unos estados a otros:
Analizar el problema Seleccionar los objetivos y expresarlos como criterios Idear soluciones o alternativas Analizar alternativas en relacin con los criterios Seleccionar, decidir

La informacin es la materia prima para las decisiones

Empresa y Entorno Econmico DIR 42