LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Contexto Fue en los Estados Unidos donde el fomento de la industria marc una mayor tendencia hacia la especializacin de las empresas y de los obreros, y donde la existencia de un mercado interior amplio orient la produccin de la industria estadounidense hacia mayores volmenes, aunque en detrimento de calidad. La falta de calidad en la produccin se disculpaba por los beneficios del aumento cuantitativo de la misma.

Es en este contexto, donde despega la moderna organizacin industrial, con una caracterstica dominante: su extenso potencial de produccin. La aparicin de las sociedades por acciones marc drsticamente la separacin entre propietarios y administradores, complejiz el tamao de las fbricas, el manejo de los materiales, la contabilizacin de costos, etc. Creci la necesidad de controlar y eficientar la produccin.

Las preocupaciones esenciales de la gerencia en esta poca son dos: cmo enfrentar los problemas de las nuevas grandes empresas y cmo consolidar una mayor productividad

Principios de la Administracin Cientfica En este apartado, describiremos los fundamentos y principios de gerencia racional-cientfica cuya principal preocupacin es aumentar la eficiencia en la produccin -aplicando el mtodo cientficoy con ello aumentar los beneficios de patrones y trabajadores.

Los principios administrativos esgrimidos por este enfoque gerencial, van acorde con la problemtica econmica que presenta la etapa del desarrollo econmico capitalista de ese entonces: Acorde con el nivel de la tecnologa, con el nivel de la preparacin de la poblacin trabajadora, del tipo de intervencin del Estado en la economa, etc.

Aunque el periodo de gestacin de esta gerencia puede ubicarse a partir de los aos 80 del siglo XIX, no es sino hasta 1900, con los primeros escritos de Frederick Winslow Taylor, cuando se marca el inicio de esta escuela.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Es considerado el padre de la Administracin Cientfica. Naci en 1856 en Filadelfia, puerto en el Estado de Pennsylvania E.U. y ciudad industrial muy populosa.

Los Fundamentos de la Administracin Cientfica

La importancia de las aportaciones de Taylor radica en que logr sintetizar y articular las diferentes ideas e inquietudes que sus antecesores manejaron y con ello pudo disear una nueva filosofa y enfoque de la administracin.

Sus estudios partieron de la reflexin que intentaba responder las razones por las que no se alcanzaba la mxima prosperidad posible en las industrias de la poca y haca nfasis particular en los trabajadores.

Para Taylor, tres son las causas de este estado (de ineficiencia) a las que se les puede resumir brevemente como sigue:

Primero: La mentira que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los trabajadores, de que todo aumento material en el rendimiento del trabajador o de cada mquina de la industria, habr de tener como resultado final, dejar sin trabajo a un gran nmero de obreros.

Segundo: Los defectuosos sistemas de administracin que son de uso corriente y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a poco, para poder proteger as sus intereses ms caros.

Tercero: Los ineficientes mtodos establecidos a ojo de buen cubero que todava imperan casi universalmente en todos los oficios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos todos nuestros trabajadores.

Taylor se propone demostrar los enormes beneficios que habrn de resultar de trocar estos sistemas empricos por mtodos cientficos.

Sus ideas se resumen fundamentalmente en tres criterios generales:

1. Empleados y patrones no son actores antagnicos, sino protagnicos del sistema de produccin.

2. Slo la elevacin de la eficiencia en la produccin puede asegurar la mxima prosperidad para el patrn y para los empleados. La mxima prosperidad entendida como lograr un elevado nivel de excelencia de forma general, sostenida y constante en la sociedad.

3. Producir eficientemente quiere decir, trabajar con calidad, y ello implica que el trabajo de la fbrica debe realizarse con el gasto mnimo de esfuerzo humano, de recursos naturales, con el desgaste mnimo de maquinaria, herramientas, edificio, etc. En resumen: Mxima productividad Prosperidad

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Mxima

Segn Taylor, en pases como Estados Unidos e Inglaterra el desempeo ms comn de los trabajadores es bajo el principio de trabajar menos de lo posible, esto es, trabajar lentamente, con todo propsito, de manera que no se llegue a hacer todo el trabajo correspondiente a una jornada.

Refiere que dicha actitud tiene su origen en dos causas: i) El instinto y la tendencia natural en el hombre de tomarse las cosas con calma, esto es "poco rendimiento natural", y ii) un "bajo rendimiento sistemtico". Este lo llevan acabo los trabajadores con el expreso fin de mantener a sus patrones en la ignorancia de cun a prisa podra hacerse realmente el trabajo.

Trabajar de esta manera, es slo empirismo, es slo experiencia heredada de generacin en generacin, conocimiento desorganizado; y la moderna sociedad capitalista demanda del trabajo fabril un conocimiento racional, organizado y sistematizado.

Para que el trabajo pueda hacerse de acuerdo con leyes cientficas, es necesario separar el trabajo de planeacin del trabajo de ejecucin, y hacer ste ltimo, dependiente del primero. A esto se refiere Taylor cuando habla de una colaboracin estrecha entre la direccin y los obreros.

El punto crtico ahora es la eficiencia gerencial, es decir, cmo la administracin puede garantizar un mayor rendimiento sistemtico en la produccin.
Cuatro son los principios que fundamentan la eficiencia de la gerencia racionalcientfica:

1. Reemplazar el empirismo por el conocimiento cientfico. Esto es reunir, analizar, codificar y organizar toda la data emprica existente en la empresa. 2. Seleccin y entrenamiento cientficos del trabajador, de tal manera que se desarrollar al mximo posible prosperidad y la de la el trabajo basados en la colaboracin de los

pueda para su empresa. 3. Dirigir trabajadores. 4. La

gerencia debe asumir su responsabilidad de planear y dirigir el trabajo e "inspirar" a los trabajadores a

Cuando Taylor se refiere a realizar el trabajo sobre bases cientficas, alude a la gran cantidad de experimentos que demostraron que haba formas ms eficaces y eficientes de realizar un trabajo especfico si ste se estudiaba previamente para corregir las prcticas habituales.

Entre los muchos experimentos que realiz destacan los de tiempos y movimientos, la organizacin del espacio para el trabajo, los periodos dedicados al descanso de los trabajadores, los incentivos ofrecidos a los trabajadores.

Es solamente por medio de la estandarizacin obligada de los procedimientos, de la adopcin obligada de los mejores instrumentos y de las mejores condiciones de trabajo, y de la colaboracin tambin obligada como se puede conseguir este trabajo ms rpido. Y la obligacin de hacer adoptar las normas y de conseguir esta colaboracin corresponde nicamente a la direccin.

Para Taylor, a la administracin cientfica se le puede resumir como ciencia y no regla emprica. Armona y no discordia, colaboracin y no individualismo. Rendimiento mximo, en lugar de rendimiento restringido. Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.

Administracin Industrial y General

Henri Fayol

Ingeniero francs (1841) Su trabajo fundamentalmente estuvo dirigido a la organizacin del personal de las grandes empresas. La necesidad imprescindible de la organizacin del esfuerzo se hizo evidente durante la gran guerra y de ah que la doctrina de Fayol adquiri importancia.

El propio Fayol defini su doctrina: Se puede decir que hasta ahora el empirismo ha reinado en la administracin de negocios. Cada jefe gobierna a su manera sin inquietarse por saber si hay leyes que rijan la materia. Hay que introducir el mtodo, es decir, observar, recoger, clasificar e interpretar los hechos . Instituir experiencias, obtener reglas.

 El nfasis de Fayol radica en la definicin de las actividades y tareas del jefe de las organizaciones. El principio base del fayolismo es que en toda clase de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa y la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa.

Definicin de la administracin
Para Fayol, todas las operaciones que se desarrollan en las empresas pueden clasificarse en alguna de los seis grupos de funciones esenciales: Operaciones tcnicas Operaciones comerciales Operaciones financieras Operaciones de seguridad Operaciones de contabilidad Operaciones administrativas
El ms relevante de stos es el ltimo, el correspondiente a la administracin.

Funcin tcnica
Son las operaciones que fabrican los productos; sin embargo, no siempre es la ms importante de todas, sta no puede subsistir sin materias primas y sin mercados para sus productos, sin capitales, sin seguridad y sin previsin.

Funcin Comercial
La prosperidad de una empresa industrial dependen con frecuencia tanto de la funcin comercial como de la funcin tcnica; si el producto no tiene salida sobreviene la ruina. Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar bien.

Funcin Financiera Nada se realiza sin su intervencin. Se necesitan capitales para el personal, para los inmuebles, para las herramientas, para las materias primas, para el dividendo, para las mejoras, para las reservas. Se necesita una hbil gestin fianciera para procurarse capitales, para sacar el mejor partido posible de las disponibilidades y para evitar los compromisos temerarios.

Funcin de Seguridad Su misin es proteger los bienes y las personas contra el robo, el incendio y la inundacin; evitar huelgas, los atentados y en general, todos los obstculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, de una manera general, toda medida que da a la empresa, la seguridad; al personal, la tranquilidad y el nimo que necesita.

Funcin de Contabilidad Es el rgano de visin de las empresas. Debe permitir conocer en todo instante dnde estn y a dnde se va. Debe dar sobre la situacin econmica de la empresa informes exactos, claros, precisos. Una buena contabilidad, sencilla y clara, que permite tener una idea exacta de las condiciones de la empresa, es un medio poderoso de direccin.

Funcin Administrativa
Ninguna de las cinco funciones precedentes est encargada de articular el programa general de accin de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los actos.

Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Prever es estructurar el futuro y articular el programa de accin. Organizar es constituir el doble organismo, material y social de la empresa. Dirigir es hacer funcionar el personal. Coordinar es unir, armonizar, todos los actos y todos los esfuerzos. Controlar es procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Comprendida as la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una misin personal del jefe o de los directivos de la empresa; es una funcin que se reparte, como las dems funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social.

Importancia relativa de las diversas capacidades que constituyen el valor del personal de las empresas Fayol seala que a cada una de las funciones antes descritas corresponde un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: 1. Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad. 2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales 3. Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad

4. Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del domino de la funcin ejercida. 5. Conocimientos especiales; conciernen exclusivamente a la funcin, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa 6. Experiencia: conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad est en relacin con la naturaleza y la importancia de la funcin.

En la empresa rudimentaria, donde todas las funciones estn desempeadas por una sola persona, la extensin de las capacidades necesarias es evidentemente reducida.

En la gran empresa, donde se efectan operaciones importantes y variadas, el personal debe poseer numerosas capacidades y en un grado elevado; pero como las funciones estn repartidas en un gran nmero de agentes, cada uno de los agentes no est generalmente obligado ms que a una parte reducida de las capacidades del conjunto. A eso llama Fayol las capacidades de importancia relativa.

De ello infiere que la capacidad tcnica es la capacidad principal de los agentes inferiores de la gran empresa y de los jefes de la pequea empresa industrial; la capacidad administrativa es la capacidad principal de los grandes jefes. La capacidad tcnica domina en los grados bajos de la escala industrial y la capacidad administrativa en los altos.

Principios Generales de Administracin

La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi indiferentemente de principios, de leyes o de reglas. Fayol aclara que utiliza la palabra principios despojndola de toda rigidez.

Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber utilizarlos. Es un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura. El nmero de los principios de la administracin no tiene lmite.

Los principios generales de la administracin para el fayolismo son: La divisin del trabajo Tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Su consecuencia es la especializacin en funciones.

La autoridad Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. All donde se ejerce una autoridad, nace una responsabilidad.

La disciplina Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la conducta, los signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.

La unidad de mando

Para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe.

Unidad de direccin Es la coordinacin necesaria para la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos.

El inters particular subordinado al general El inters de un agente o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el inters de la empresa.

Remuneracin adecuada a las capacidades Es el precio del servicio prestado, debe ser equitativa y en la medida de lo posible debe otorgar satisfaccin al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

La centralizacin En todo el organismo, animal o social, las sensaciones convergen en el cerebro o direccin y que del cerebro o de la direccin parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo.

La jerarqua Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores.

El orden
Conocida es la frmula del orden material: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. La frmula del orden social es idntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar.

La equidad
Relacionada con el trato personal a los empleados, en el sentido de que debe esforzarse la empresa en hacer penetrar un sentimiento de igualdad en todos los grados de la jerarqua, para lo cual es necesario una combinacin de benevolencia con justicia.

Estabilidad del personal

Se ha comprobado con frecuencia que un jefe de mediana capacidad que se mantiene largo tiempo en su puesto es infinitamente preferible a otros jefes de elevada capacidad que no hacen ms que pasar por l.

La iniciativa

La posibilidad de concebir un plan y asegurar su xito es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la de ejecutar son tambin, cada una por su parte, iniciativa.

La unin del personal La armona y la unin del personal de una empresa es una gran fuerza en dicha empresa. Hay, pues, que esforzarse por establecerla.