CONTROL INTERNO

El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una empresa . Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables, frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa. El sistema de control interno comprende el plan de la organizacin y todos los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos y verificara la confiabilidad de los datos contables. El propsito de la revisin del control interno es determinar si se cumplen los objetivos elementales del mismo. Dichos objetivos son los siguientes: Garantizar informacin financiera confiable y oportuna. Salvaguarda de activos. Promover la eficiencia operativa de la entidad. Cumplimiento de objetivos, polticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos. El logro de los objetivos y metas establecidas para las operaciones o programas.

PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO Los principios de control interno son indicadores fundamentales que sirven de base para el desarrollo de la estructura y procedimientos de control interno en cada rea de funcionamiento institucional; estos se dividen en tres grandes grupos, por su aplicacin: La estructura orgnica necesita ser definida con bases firmes, partiendo de una adecuada separacin de funciones de carcter incompatible, as como la asignacin de responsabilidades y autoridad a cada puesto o persona, para lo cual son aplicables los siguientes Principios de Control Interno: 1. Responsabilidad delimitada Permite fijar con claridad las funciones por las cuales adquiere responsabilidad una unidad administrativa o una persona en particular; es decir, a nivel de unidad administrativa y dentro de esta, el campo de accin de cada empleado o servidor pblico; definindole adems, el nivel de autoridad correspondiente, para que se desenvuelva y cumpla con su responsabilidad en el campo de su competencia. 2. Separacin de funciones de carcter incompatible Evita que un mismo empleado, ejecutivo o servidor pblico, ejecute todas las etapas de una operacin dentro de un mismo proceso, por lo que se debe separar la autorizacin, el registro y la custodia dentro de las operaciones administrativas y financieras, segn sea el

caso, para evitar que se manipulen los datos y se generen riesgos y actos de corrupcin. La separacin de funciones sustenta incluso la organizacin fsica de la empresa, ya que las actividades afines se concentran y se asignan a una unidad administrativa, llmese Gerencia, Direccin, Departamento, Seccin, etc. que en el futuro ser la nica responsable de ejecutar esas operaciones asignadas, controlar e informar de sus resultados. 3. Instrucciones por escrito Las instrucciones por escrito dictadas por los distintos niveles jerrquicos de la organizacin que se reflejan en las polticas generales y especficas, as como en los procedimientos para ponerlos en funcionamiento, garantizan que sean entendidas y cumplidas esas instrucciones, por todo empleado, ejecutivo o servidor pblico, conforme fueron diseados. 4. Aplicacin de pruebas contnuas de exactitud La aplicacin de pruebas continuas de exactitud, independientemente de que estn incorporadas a los sistemas integrados o no, permite que los errores cometidos por otros funcionarios sean detectados oportunamente, y se tomen medidas para corregirlos y evitarlos. 5. Uso de numeracin en los documentos El uso de numeracin consecutiva, para cada uno de los distintos formatos diseados para el control y registro de las operaciones, sea o no generados por el propio sistema, permite el control necesario sobre la emisin y uso de los mismos; adems, sirve de respaldo de la operacin, as como para el seguimiento de los resultados de lo ejecutado. La numeracin de un documento es fundamental porque permite que se relacione con otros datos que pueden ayudar a descubrir malos manejos o pagos duplicados. 6. Uso de dinero en efectivo Muchas organizaciones an manejan dinero en efectivo por el uso de fondos de caja chica, lo cual si no existe un buen control, puede convertirse en una fuente de desperdicio constante que a la larga, puede constituirse en una gran estafa. 7. Uso de cuentas de control La apertura de los sistemas integrados de contabilidad, debe ser lo suficientemente amplia para facilitar el control de los distintos momentos de las operaciones, as como de aquellos datos que, por sus caractersticas, no formen parte del sistema en si; por ejemplo: control de existencias, control de consumo de gasolina, control de mantenimiento y otras operaciones. Se deben disear los registros auxiliares que sean necesarios para controlar e informar al nivel de detalle que la operacin requiera; por esto, el contador pblico debe hacer un anlisis de las necesidades de control para armar los procesos, de tal manera que le permita agrupar datos, integrar y consolidar la informacin segn las necesidades de los ejecutivos y dems personas instituciones que necesitan de dicha informacin.

8. Depsitos inmediatos e intactos Probablemente es el punto donde mayor esfuerzo se ha dedicado, por lo que se ha escrito mucho al respecto, y es de lo que ms se preocupan los auditores internos que pierden su tiempo realizando arqueos del efectivo recibido, sea por la venta de productos, o por el cobro a sus clientes. Segn la tecnologa utilizada actualmente, las recaudaciones pueden ser captadas por entes ajenos al ente beneficiario, quienes informan de la gestin realizada, as como de las transferencias que se han realizado a la cuenta principal de la organizacin. 9. Uso mnimo de cuentas bancarias La aplicacin del concepto de Cuenta Principal, Cuenta nica o cualquier otra denominacin, minimiza el uso de cuentas bancarias ya que utilizando la tecnologa disponible en el mercado, el pago se puede efectuar a travs de transferencias bancarias, sin que se cuente con una chequera. Sin embargo, en los casos necesarios, su uso debe ser limitado a las cuentas exclusivamente necesarias, para facilitar el control del movimiento y disponibilidad de fondos asignados para las operaciones; el concepto de mnimo, no necesariamente se refiere a una o dos cuentas bancarias; por ejemplo: si se trata de un ente pblico, que maneja o administra proyectos, el mnimo de cuentas bancarias ser tantas cuentas como proyectos existan. Por supuesto que lo recomendable es que sea un nmero razonable que ayude a que el control sobre el movimiento y disponibilidad de recursos, sea fcil y efectivo. 10. Uso de dispositivos de seguridad En las organizaciones que disponen de equipos informticos, mecnicos o electrnicos, formando parte de los sistemas de informacin, deben crearse las medidas de seguridad que garanticen un control adecuado del uso de esos equipos en el proceso de las operaciones, as como para que permitan la posibilidad de comprobacin de las operaciones ejecutadas. Los dispositivos de seguridad dependern de los sistemas, si son de ltima tecnologa, los mismos paquetes traen incorporados dispositivos que ayudan a darle seguridad a los procesos; por ejemplo: una bitcora que registra las operaciones del da; adems puede producir un informe que salga en la pantalla de un supervisor, para que este vea que una clave no autorizada est ingresando a un sector del sistema. 11. Uso de indicadores de gestin Este debe formar parte de los sistemas, para que permitan medir el grado de control integral de las operaciones y su avance tanto fsico como financiero, de tal manera que se puedan hacer anlisis de la gestin en los distintos sectores y proyectar de mejor manera a la organizacin, ayudando a reorientar las acciones, en los casos especficos. Los auditores internos pueden ser una gran ayuda en el establecimiento de estos indicadores, ya que ellos son los que ms conocen de las operaciones de todos los sectores, bien podran aportar con la identificacin de los sectores o temas donde se pueden disear indicadores para controlar y medir la gestin.

12. Seleccin de personal hbil y capacitado La aplicacin de este principio permite que cada puesto de trabajo disponga del personal idneo, seleccionado bajo criterios tcnicos que se relacionen con su especializacin, el perfil del puesto y su respectiva jerarqua, as como dentro del marco legal correspondiente. Las unidades administrativas encargadas de esta actividad, debern coordinar con las unidades solicitantes, para que el proceso de seleccin sea el ms adecuado a los intereses de la organizacin, ya que de esto depende la eficiencia que tengan las operaciones. 13. Capacitacin continua La aplicacin de este principio permitir que una organizacin o ente pblico, disponga de los humanos capacitados para responder a las demandas del mercado, para lo cual la organizacin deber programar la capacitacin de su personal en los distintos campos y sistemas que funcionen en su interior, para fortalecer el conocimiento y garantizar eficiencia en los servicios que brinda. 14. Vacaciones y rotacin de personal Desde el punto de vista humano y social, las vacaciones generan la recuperacin de las energas perdidas durante el trabajo, por lo que la aplicacin de este principio, es importante para que los trabajadores de los distintos niveles de la organizacin convivan con armona. Las vacaciones y rotacin de personal, generan la especializacin de otros y motiva el descanso anual de aquellos que hacen uso de este derecho; adems permite el descubrimiento de nuevas ideas de trabajo y eventuales malos manejos. 15. Cauciones (plizas de seguro) La aplicacin de este principio, generalmente esta en directa relacin al riesgo que representa el trabajador para la organizacin en el sector que ha sido colocado, especialmente en las reas que tienen que ver con el manejo y custodia de bienes y valores, donde es prudente promover el uso de cauciones o plizas de seguros contra siniestros, de tal manera que se eviten prdidas innecesarias, y se asegure la recuperacin del bien. Actualmente existen muchas posibilidades, ya que las compaas de seguros ofrecen paquetes que hacen ms baratas las posibilidades de asegurar los riesgos existentes; por otro lado, no olvidemos que las organizaciones, al momento, casi no manejan dinero en efectivo, lo cual reduce los riesgos de prdida en este espacio.

EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO Definicin Consiste en la revisin y anlisis de todos los procedimientos que han sido incorporados al ambiente y estructura del control interno, as como a los sistemas que mantiene la organizacin para el control e informacin de las operaciones y sus resultados, con el fin de determinar si stos concuerdan con los objetivos institucionales, para el uso y control de los recursos, as como la determinacin de la consistencia del rol que juega en el sector que se desarrolla. Evaluar un sistema de Control Interno, es hacer una operacin objetiva del mismo. Esta evaluacin se hace a travs de la interpretacin de los resultados de algunas pruebas efectuadas, las cuales tienen por finalidad establecer si se estn realizando correctamente y aplicando los mtodos, polticas y procedimientos establecidos por la direccin de la empresa para salvaguardar sus activos y para hacer eficientes sus operaciones. La evaluacin del Control Interno puede efectuarse por los siguientes mtodos: 1. Mtodo Descriptivo Tambin llamado narrativo, consiste en hacer una descripcin por escrito de las caractersticas del control de actividades y operaciones que se realizan y relacionan a departamentos, personas, operaciones, registros contables y la informacin financiera. El mtodo narrativo, es ideal para aplicarlo a pequeas empresas. 2. Mtodo de Cuestionario En este procedimiento se elaboran previamente una serie de preguntas en forma tcnica y por reas de operaciones. Estas preguntas deben ser redactadas en una forma clara y sencilla para que sean comprensibles por las personas a quienes se les solicitar que las respondan. Una respuesta negativa advierte debilidades en el control interno. 3. Diagrama de Flujo El diagrama de flujo de sistemas es un diagrama, una representacin simblica de un sistema o serie de procedimientos en que stos se muestran en secuencia, al lector le da una imagen clara del sistema: muestra la naturaleza y la secuencia de los procedimientos, la divisin de responsabilidades, las fuentes y distribucin de documentos, los tipos y ubicacin de los registros y archivos contables. Tiene como base la esquematizacin de las operaciones, mediante el empleo de dibujos(flecha, cuadros, figuras geomtricas, etc.); en dichos dibujos se representan departamentos, formas y archivos, por medio de ellos se indican y explican el desarrollo de las operaciones. Este mtodo se utiliza en la actualidad a travs de computadoras

ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO SEGN EL (COSO)

DEFINICIN DE EL CONTROL INTERNO SEGN INFORME COSO. El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones

Cumplimientos de las leyes y normas aplicables

Fiabilidad de la infomacin financiera

ELEMENTOS: COSO COSO II

Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO. La versin del 1992 y la versin del 2004, publicada recientemente. Bsicamente la versin del 2004 no es otra cosa que una ampliacin del Informe original, para dotar al Control Interno de un mayor enfoque la gestin del riesgo. Para lo cual a continuacin detallar los elementos del COSO II:

1. AMBIENTE INTERNO El ambiente interno abarca el talante de una organizacin, que influye en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestin de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen la filosofa de gestin de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisin ejercida por el consejo de administracin, la integridad, valores ticos y competencia de su personal y la forma en que la direccin asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados. Impacto El ambiente interno de una organizacin tiene un impacto significativo en el modo como se implanta la gestin de riesgos corporativos y en su funcionamiento continuado, constituyendo el contexto en que se aplican otros componentes de la gestin de riesgos corporativos, con un importante efecto positivo o negativo sobre ellos. Filosofa de la gestin de riesgos La filosofa de la gestin de riesgos de una organizacin es el conjunto de creencias y actitudes compartidas que caracterizan el modo en que la entidad contempla el riesgo en todas sus actuaciones, desde el desarrollo e implantacin de la estrategia hasta sus actividades cotidianas. Dicha filosofa queda reflejada prcticamente en todo el quehacer de la direccin al gestionar la entidad y se plasma en las declaraciones sobre polticas, las comunicaciones verbales y escritas y la toma de decisiones.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Los objetivos se fijan a escala estratgica, estableciendo con ellos una base para los objetivos operativos, de informacin y de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos pro- cedentes de fuentes externas e internas y una condicin previa para la identificacin eficaz de eventos, la evaluacin de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma Objetivos Estratgicos Al considerar las posibles formas alternativas de alcanzar los objetivos estratgicos, la direccin identifica los riesgos asociados a una gama amplia de elecciones estratgicas y considera sus implicaciones. Se pueden aplicar diferentes tcnicas de identificacin y evaluacin de los riesgos, que se expondrn en captulos posteriores, durante el proceso de establecimiento de la estrategia.

Objetivos relacionados Los objetivos al nivel de empresa estn vinculados y se integran con otros objetivos ms especficos, que repercuten en cascada en la organizacin hasta llegar a sub-objetivos establecidos, por ejemplo, en las diversas actividades de ventas, produccin, ingeniera e infraestructura.

Determinacin de la tolerancia al riesgo Las tolerancias al riesgo son los niveles aceptables de desviacin relativa a la consecucin de objetivos... Operar dentro de las tolerancias al riesgo proporciona a la direccin una mayor confianza en que la entidad permanece dentro de su riesgo aceptado, que, a su vez, proporciona una seguridad ms elevada de que la entidad alcanzar sus objetivos.

3. IDENTIFICACIN DE EVENTOS La direccin identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectarn a la entidad y determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con xito. Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluacin y respuesta de la direccin. Los eventos con impacto positivo representan oportunidades, que la direccin reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijacin de objetivos. Cuando identifica los eventos, la direccin contempla una serie de factores internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del mbito global de la organizacin. Tcnicas de identificacin de eventos La metodologa de identificacin de eventos en una entidad puede comprender una combinacin de tcnicas y herramientas de apoyo... Las tcnicas de identificacin de eventos se basan tanto en el pasado como en el futuro. La direccin utiliza diversas tcnicas para identificar posibles acontecimientos que afecten al logro de los objetivos.

4. EVALUACIN DE RIESGOS La evaluacin de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos potenciales impactan en la consecucin de objetivos. La direccin evala estos acontecimientos desde una doble perspectiva probabilidad e impacto y normalmente usa una combinacin de mtodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por categora, en toda la entidad. Los riesgos se evalan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual. Riesgo inherente y residual aqul al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la direccin para modificar su probabilidad o impacto El riesgo residual es aqul que permanece despus de que la direccin desarrolle sus respuestas a los riesgos.

Beneficio en riesgo De manera similar al flujo de caja en riesgo, el parmetro del beneficio en riesgo estima un cambio en el beneficio contable de una organizacin o unidad de negocio, que no debera excederse con un nivel de confianza dado y a lo largo de un horizonte temporal definido, basndose en premisas sobre el comportamiento de dicho beneficio en forma de distribucin estadstica.

5. RESPUESTA AL RIESGO Una vez evaluados los riesgos relevantes, la direccin determina cmo responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la direccin evala su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, as como los costes y beneficios, y selecciona aquella que site el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas. La direccin identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos, determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad. Respuestas a los riesgos: Evitar, Reducir, Compartir y Aceptar Para los riesgos significativos, una entidad considera tpicamente las respuestas posibles dentro de una gama de opciones de respuesta. Una vez completadas las acciones de respuesta al riesgo, la direccin posee una visin de los riesgos y respuestas individuales, as como de su alineacin con las tolerancias asociadas Consideracin de respuestas al riesgo Al igual que en la evaluacin del riesgo inherente, el riesgo residual puede ser valorado de manera cualitativa o cuantitativa. En trminos generales, se utilizan las mis- mas mediciones en las evaluaciones del riesgo inherente y el riesgo residual. Costes y Beneficios Prcticamente todas las respuestas al riesgo implican algn tipo de coste directo o indirecto que se debe sopesar en relacin con el beneficio que genera. Se ha de considerar el coste inicial del diseo e implantacin de una respuesta (procesos, personal y tecnologa), as como el coste de mantener la respuesta de manera continua. Los costes y beneficios asociados pueden medirse cuantitativa o cualitativamente, empleando normalmente una unidad de medida coherente con la empleada para establecer el objetivo y las tolerancias al riesgo relacionadas.

6. ACTIVIDADES DE CONTROL Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados:
Las operaciones La confiabilidad de la informacin financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as sucesivamente. A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos Manuales / Automatizados o informticos Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin. Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o

actividades. Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia, pre numeraciones. Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros. Segregacin de funciones. Aplicacin de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.

7. INFORMACIN Y COMUNICACIN As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos. La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones. Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de qu manera deben comunicar la informacin relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal. La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la actitud

que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.

8. SUPERVISIN Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevinientes. En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que stos conllevan b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la entidad. f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple: El alcance de la evaluacin Las actividades de supervisin continuadas existentes. La tarea de los auditores internos y externos. reas o asuntos de mayor riesgo. Programa de evaluaciones. Evaluadores, metodologa y herramientas de control. Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. Roles y Responsabilidades Todas las personas que integran una entidad tienen alguna responsabilidad en la administracin de riesgos corporativos. El CEO es el ltimo responsable y debe asumir su

responsabilidad. Otros directivos apoyan la filosofa de administracin de riesgos de la entidad, promueven el cumplimiento del riesgo aceptado y administran los riesgos dentro de sus reas de responsabilidad en conformidad con la tolerancia al riesgo. El director de riesgos, director financiero, auditor interno u otros, desempean normalmente responsabilidades claves de apoyo. El restante personal de la entidad es responsable de ejecutar la administracin de riesgos corporativos de acuerdo con las directrices y protocolos establecidos. El consejo de administracin desarrolla una importante supervisin de la administracin de riesgos corporativos, es consciente del riesgo aceptado por la entidad y est de acuerdo con l. Algunos terceros, como los clientes, proveedores, colaboradores, auditores externos, reguladores y analistas financieros, proporcionan a menudo informacin til para el desarrollo de la administracin de riesgos corporativos, aunque no son responsables de su efectividad en la entidad ni forman parte de la administracin de riesgos corporativos. Juega un rol clave en la continuidad del funcionamiento del ERM, monitoreando objetivamente su aplicacin y efectividad.

En cumplimiento de su misin, COSO ha emitido, entre otros, los siguientes documentos que son parte fundamental de su valioso aporte al fortalecimiento del control interno y la gestin de riesgos en muchas organizaciones alrededor del mundo: Control Interno Marco Integrado (1992). Gestin de Riesgos Corporativos Marco Integrado (2004). Control Interno sobre la Informacin Financiera Gua para pequeas empresas cotizadas (2006). Gua para la Supervisin de Sistemas de Control Interno (2009).

Lineamientos sobre control interno: Otros organismos profesionales de los pases industrializados han definido su enfoque sobre el control interno, basados en los criterios definidos en el Informe COSO, como los siguientes: Criteria of Control (COCO), del Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA de las siglas del ingls); Cadbury del Instituto de Contadores del Reino Unido; King del Instituto de Contadores de Australia; Vienot de Francia; Entre los ms difundidos. Adicionalmente existen regionalmente estos documentos: MICIL Marco Integrado de Control Interno para Latinoamrica (sntesis y adaptacin de COSO I). CORRE Control de los Recursos y los Riesgos en Ecuador (sntesis de: COSO I, COSO II (ERM), MICIL).

En algunos pases / industrias la implementacin y evaluacin de un sistema efectivo y eficiente de Control Interno ya no es nicamente una necesidad de negocio sino que se ha convertido en un requerimiento legal, tal es el caso de las compaas sujetas a la Ley Sarbanes Oxley emitida en Estados Unidos de Norteamrica.

BIBLIOGRAFA
http://www.perucontable.com/monografias/sistema-de-control-interno-auditoria/ http://es.scribd.com/doc/13374090/INFORME-COSO-II Whittington O. Ray y Kurt Panny, Principios de Auditora. Mxico: McGrawHill/Interamericana Editores, S.A. de C.V., 2005. http://www.wikilearning.com/monografia/del_control_interno_a_la_economia_empr esarial-componentes_del_control_interno_ii/12649-8