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Cultura, Comunicacin y Conflictos en las Organizaciones

Unidad 7 - Negociacin, para la resolucin de conflictos

Introduccin a la Unidad 7

Contenidos temticos Conflicto y contienda. Contienda y violencia: procesos y actores. Renegociaciones. Vector de Intereses, Objetivos y Valores. Campo de consenso. Base de Poder: Grado de Concentracin y de Centralidad. El interlocutor vlido. Estrategias de poder. Responsabilidad Social Empresaria y Negociacin.

Conceptos clave Conflicto versus Contienda. Negociacin gana-gana. Conceder para obtener. Vector de Intereses / Objetivos / Valores Base de Poder. Estrategias para acrecentar el poder de un actor.

Bibliografa

MATUS, Carlos. Estrategia y Plan, Mxico, Siglo XXI, 9 edicin, 1989. ROBIROSA, Mario. Turbulencia y planificacin social, Bs. As., Edic. UNICEF Siglo XXI, 1990. ROBIROSA, Mario. Articulacin, negociacin, concertacin Art. Revista Acto Social N16 Crdoba, 1996. www.iarse.org www.alternativaresponsable.org

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INTRODUCCION

Como analizamos en la Unidad VI, el conflicto puede definirse como una divergencia percibida de intereses o creencias que hace que las aspiraciones corrientes, de las partes involucradas, no puedan ser alcanzadas en simultneo. Muchos autores usan el trmino conflicto para referirse a experiencias que se deben evitar o eliminar, o directamente como un sinnimo de ira, odio y prdida. Antes que nada, y retomando el planteo visto en la unidad anterior, debemos recordar algunas premisas importantes sobre el conflicto: Es parte de la condicin del ser social, por lo tanto no es propio de ninguna edad, raza, etnia, contexto o cultura especfica. Su anlisis favorece el establecimiento de distintas respuestas y, con ello, permite aprender a construir antes que a destruir. No es negativo per se, aunque s puede serlo su forma de solucin.

Es necesario comprender el conflicto como una condicin humana, como un fenmeno natural y en ese sentido, como un suceso potencialmente positivo. Por tanto, lo que hay que plantear es cmo se detiene el conflicto. Detener no implica ponerle fin totalmente. La meta no puede, ni debe ser eliminarlo. Como dijimos, el conflicto es parte natural de la vida, y permite que se genere el cambio: Est en el corazn del proceso democrtico. Las mejores decisiones no resultan de un consenso superficial, sino de sacar a luz los diferentes puntos de vista y de buscar soluciones creativas. Son escasas las injusticias que se abordan si no media un conflicto serio.

Por todo esto, resulta legtimo cuestionar la lgica habitual que propugna la eliminacin del conflicto, y postular que en realidad lo que se necesita es ms conflicto y no menos. Porque el desafo no consiste en abolirlo, sino en transformarlo, en cambiar el modo en que se manejan las diferencias ms graves, a fin de reemplazar la contienda, la agresin, por procesos ms constructivos como la negociacin y la accin no violenta. La tarea supone transformar la cultura del conflicto, llevndola de la coercin al consentimiento, de la fuerza al inters mutuo. Una fbula Dos hermanas, Juana (la mayor) y Mara, se desempeaban desde haca aos como empleadas domsticas en una enorme mansin. En una oportunidad, la duea de casa dej sobre la mesa del comedor central una bolsa con 10 jugosas naranjas y una nota explicando que se trataba de un regalo para ambas. Juana ley primero la nota y se alegr pensando en la cantidad de jugo fresco que iba a obtener de esas frutas. Al ingresar Mara al comedor vio a su hermana con la bolsa y luego de leer la nota comenzaron a discutir qu parte del regalo le corresponda a cada una. Juana quera llevarse como mnimo 8 naranjas, alegando ser siempre la primera en llegar

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al trabajo. Pero Mara le respondi que estaba teniendo una actitud egosta, que ellas eran hermanas, que siempre haban compartido todo, y que lo justo era que cada una se llevase 5. Lo cierto es que luego de una disputa de varios minutos, llegaron a un acuerdo: Juana se llev 6 y Mara 4. Esa noche, Juana cen con su marido y su hija, y mientras disfrutaban del rico jugo, pens en lo sucedido esa tarde y se alegr por haber conseguido un poco ms de la mitad de las naranjas; pero al mismo tiempo, y mientras saboreaba el rico jugo, se lament por no haber conseguido ms. A tan slo unas cuadras, en ese mismo momento, Mara acababa de pelar cuidadosamente sus 4 naranjas, y con las cscaras comenz a hacer un dulce de fruta (su especialidad), mientras su familia esperaba ansiosa. Mara arroj la pulpa de las naranjas a la basura ya que ni a ella, ni a su familia, le gustaba el jugo. Ellos slo consuman el dulce de naranjas untado en pan caliente, en compaa de un buen vaso de leche tibia.

Qu podemos sacar en limpio de este ejemplo?

Lo primero que vamos a establecer es que las creencias de los actores involucrados en una negociacin condicionan las formas y posibilidades de resolver los conflictos.
Pensar

En este caso, las hermanas lograron llegar a un acuerdo sin recurrir a la violencia, y eso es importante. Pero el arreglo no fue el mejor, y eso se debi a que acordaron exclusivamente sobre la base de sus creencias sin desarrollar un proceso profundo de dilogo y consenso; es decir, acordaron considerando lo que cada una de ellas pensaba que quera la otra. Como esas creencias eran incompletas, se sustentaban sobre presupuestos y sobreentendidos errneos, no pudieron alcanzar el mejor acuerdo que hubiera sido: 10 pulpas para Juana y las cscaras de las 10 naranjas para Mara.

Por tanto, antes de entablar una negociacin, lo primero que deben tener en claro los actores participantes es qu es lo que quiere cada uno (qu quiero yo y qu supongo que quiere el otro). Si esto no se halla explicitado resulta fundamental hacerlo, porque de otra forma, lo ms probable es que la negociacin no llegue a buen puerto.

Asimismo, es importante pensar que no existe un esquema nico y totalmente vlido para analizar en forma universal los conflictos dentro de las diferentes culturas. No hay soluciones universales y vlidas para todos los casos. Pero s hay que reconocer que detrs de cada conflicto existen una serie de necesidades que en muchas ocasiones no son expresadas abiertamente, y que una vez que se identifican son de gran ayuda para la comprensin del problema.

En segundo lugar, tal como lo postula una de las acepciones del Diccionario de la Real Academia Espaola, negociar (del lat. negotiari) consiste en tratar asuntos pblicos o privados procurando su mejor logro. Como vemos, en la definicin misma del trmino se halla implcita la idea de conceder. Porque, procurar el mejor logro implica tener en

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cuenta las necesidades y aspiraciones de las partes en litigio. Si en un conflicto slo una de las partes obtiene lo que busca, no nos encontramos con una negociacin, sino con una expropiacin. Esta idea la iremos desarrollando, pero para empezar debemos considerar que todas las partes involucradas deben estar dispuestas a conceder(1) algo para ganar algo; porque una negociacin exitosa (gana-gana) es aquella donde cada una de las partes obtiene algo y para ello, concede algo. Esto lleva implcito otra cuestin: un actor entabla una negociacin exclusivamente con aqul (o aqullos) que posee/n algo que a l le interesa (y viceversa). Por tanto, si la otra o las otras partes involucradas en un conflicto no nos consideran interlocutores vlidos, ser muy difcil o prcticamente imposible llevar adelante un proceso de negociacin exitoso. Por ltimo, la negociacin depende tambin de la capacidad de establecer empata. Este trmino implica desarrollar una participacin afectiva, y por lo comn emotiva, de un sujeto con la realidad de otro. Es decir, es la capacidad de una persona para ponerse en lugar de su semejante mediante un trabajo de imaginacin, y pensar a partir de una realidad distinta. Si los actores involucrados logran consustanciarse con la forma de pensar del otro, con sus presupuestos, sus aspiraciones y temores, negociar resulta mucho ms sencillo, porque la empata abre el campo de la percepcin y del anlisis facilitando el desarrollo del proceso en curso. En sntesis, la negociacin conlleva implcito un proceso de cooperacin: obrar juntamente con otro u otros para un mismo fin.(2) La negociacin entendida de esta forma supone un proceso dialctico y dinmico de interaccin entre mltiples partes o actores. Se trata de un obrar conjunto con miras a alcanzar un fin consensuado y compartido.

(1) Es importante establecer una diferencia entre los trminos conceder y ceder. El primero es sinnimo de otorgar y conferir, su definicin es: hacer merced y gracia de una cosa, o tambin convenir en lo que uno dice o afirma.En cambio, ceder implica disminuirse, cesar la resistencia de una cosao tambin rendirse, sujetarse. En una negociacin nunca nos sometemos al otro, sino que concedemos ciertas cosas a cambio de otras. (2) Diccionario de la Real Academia Espaola / www.rae.es / 2009.

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Contienda, el espacio de la violencia

Vamos a definir contienda como el conflicto extremo en el cual se borran los espacios de interaccin que permiten negociar mediante la persuasin y el mutuo entendimiento. La contienda es una interrelacin violenta (verbal y/o fsica) entre los actores involucrados, y representa el fracaso de la negociacin. En el esquema expuesto vemos que la contienda se ubica en el extremo superior de una parbola ascendente de agresin. En este espacio resulta sumamente difcil entablar un proceso de acuerdo constructivo. Los estados, las organizaciones, las personas que transforman el conflicto en contienda ya no vuelven a consolidar, al menos durante un cierto tiempo, la misma relacin que tenan con antelacin. Parbola ascendente de violencia

Cuando uno de los actores inmersos en un conflicto cree que no es mucho lo que puede hacer para detener el espiral de violencia, tampoco es mucho lo que hace. Comnmente las personas suelen pensar que las cosas de la vida pueden clasificarse en dos columnas: aquellas en las que uno puede influir y aquellas en las que no. Hasta no hace mucho tiempo se crea que las epidemias y las enfermedades pertenecan a la segunda categora. Sin embargo, ahora se acepta ampliamente la posibilidad de prevenir la mayora de ellas, y esa creencia fomenta la accin. Para abordar el conflicto, lo primero es proponerse un cambio de mentalidad: pensar que las cosas tienen solucin y que esa solucin est al alcance de la

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mano. El no se puede hacer nada anula la negociacin y la intervencin pacfica. Cada grupo o comunidad va creando y desarrollando su propia cultura, y en ese proceso cada miembro comunica a sus pares una visin particular del conflicto. Esto determina un estilo de respuesta y tratamiento que, de alguna manera, nos condiciona a pensar mltiples alternativas. Es decir, cada sociedad crea su cultura con una forma particular de abordar los conflictos.

La negociacin es un proceso de intercambio permanente, donde cada una de las partes interacta con la otra, redefine estrategias, busca acuerdos, lima asperezas, evita contiendas, etc. Hablar de negociacin es hablar tambin de comunicacin. Porque es imposible negociar si hay escaso o deficiente dilogo entre las partes. Pensar la comunicacin en este sentido implica considerar que el comportamiento de los individuos mientras se comunican es parte de un juego complejo de acciones y de retroacciones, que tienden ya sea a acentuar un proceso en curso o a amortiguarlo: Acentuar un proceso en curso: se denomina retroaccin positiva y se da cuando las partes involucradas en el conflicto mantienen su conducta sin modificar su estrategia. En el caso de una discusin entre dos personas (dentro de un espiral de violencia), una retroaccin positiva puede llevar a que se eleven cada vez ms los nimos y se desencadene una contienda. A su vez, en un clima de armona, buena predisposicin o cortesa entre las partes, la retroaccin positiva puede contribuir a mantener y profundizar el clima de cordialidad.

Amortiguar un proceso en curso: se denomina retroaccin negativa. Se da cuando una o varias de las partes involucradas en el conflicto modifican la estrategia que venan llevando adelante. Por ejemplo, cuando frente a una agresin verbal, la persona trata de calmar a la otra y escucharla, con lo cual tiende a reducir la tensin imperante. Tambin, cuando una de las partes que se haba mostrado dispuesta a conceder algo altera su accionar y busca imponer. Si durante un conflicto ninguna de las partes busca conceder algo, ni tampoco cooperar, muy probablemente la relacin ingrese en lo que describimos antes como parbola ascendente de violencia hasta llegar a la contienda y la consecuente ruptura de la relacin. Todo proceso de comunicacin conflictivo/ agresivo, donde no se aplique retroaccin negativa, suele desencadenar una contienda. Los integrantes de una relacin de este tipo conforman un espiral de violencia simblica y/o fsicaque resulta cada vez ms difcil revertir. En estos casos, para alcanzar

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el equilibrio de las relaciones y entablar una negociacin fructfera no queda otro camino que la retroaccin negativa. Asimismo, y a la inversa, cuando el clima es de cordialidad y predisposicin a la concesin, la retroaccin positiva juega un rol vital para negociar con xito. Retroaccin negativa en un espiral de violencia

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Los actores del proceso

Un actor social puede ser un Estado, una organizacin, un individuo o un grupo. Lo que lo caracteriza o identifica es su posicin particular en el escenario de la negociacin, el papel o rol que juega all, y sus propsitos o intereses respecto al conflicto en juego. En qu cosas se diferencian los actores: Percepciones En una negociacin, cada actor ve la realidad a partir de un punto de vista propio, con una perspectiva que ubica ciertas cuestiones en el otras en el fondo, desdibujadas o invisibles. primer plano y

Tomemos como ejemplo un barrio urbano y en l, distintos actores. En el caso de un nio, al pensar en su barrio seguro ver en primer plano la escuela donde se divierte con sus amiguitos, tambin su casa, el patio donde juega al ftbol, el kiosco y prcticamente poco ms. Para l, el barrio incluye eso y todo el resto no lo percibe, o lo percibe de manera esfumada, porque no le asigna gran importancia. El abuelo de ese chico, en cambio, percibir en primer plano, adems de la casa donde vive con su familia, la plaza donde se rene a conversar con otros jubilados, los comercios a los que concurre, la asociacin barrial donde juega a las cartas y seguramente el resto quedar en un segundo plano. Si a estos actores le sumamos otros, la situacin se hace ms compleja. Supongamos el caso de un funcionario municipal del rea de obras pblicas, que no vive all, pero que debe ocuparse del estado de las calles. Para l, el barrio es un recorte en un mapa del que conoce muchos aspectos por registros o datos de distinta naturaleza, y no por haberlo recorrido personalmente. A su vez, el estudiante de economa que hace una investigacin acadmica se interesar slo por las unidades productivas asentadas en el lugar, y las conocer tambin, mediante datos estadsticos.

Si le pedimos a cada uno de estos actores que nos comenten cmo es el barrio, seguramente nos darn descripciones distintas, quizs con pequeas convergencias, pero fundamentalmente distintas. Esto es as, porque cada uno percibe esa realidad desde un ngulo particular, ubicando ciertas cuestiones en el

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primer plano, algunas otras difusas y muchas omitidas.

Percepcin de la realidad

Estas diferentes percepciones evidentemente representan un escollo para alcanzar consenso, y por ende, para lograr una negociacin rpida y eficiente. Pero tambin es cierto que esta diversidad permite ampliar la mirada de cada uno de los involucrados, siempre que pueda constituirse un espacio de comunicacin abierto y respetuoso de todas las opiniones. Si no podemos poner fin a nuestras diferencias, contribuyamos a que el mundo sea un lugar apto para ellas. John F. Kennedy. Entonces, la diversidad de interpretaciones puede representar una ventaja en el caso de que las partes que se hallan negociando sepan y quieran escuchar, buscar consenso y conceder. Porque las diferentes miradas promueven intercambios que enriquecen el anlisis y favorecen el logro de acuerdos superadores. De la misma forma, si los actores involucrados se muestran reacios a escuchar y buscar consenso, la diversidad puede ser perjudicial, al punto de imposibilitar acuerdos.

Intereses / Objetivos / Valores Los actores sociales se diferencian tambin en virtud de sus intereses, objetivos y escala de valores. Como planteamos arriba, lo que define la posicin de un actor en un escenario de negociacin es, en gran medida, el o los intereses que persigue respecto al conflicto en juego. Esos intereses estn vinculados a objetivos que busca alcanzar teniendo en cuenta una determinada escala de valores. Para analizar este punto no debemos caer en reduccionismos. En este sentido, es comn presuponer, por ejemplo, que lo nico importante para los empresarios es el lucro. Si esto fuera as, slo se preocuparan por minimizar los costos de todos sus insumos y vender sus productos al mximo precio posible en el mercado.

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Debemos pensar tambin que a los empresarios les interesa mantener conformes a los consumidores, gastar en publicidad para expandirse, producir con la calidad necesaria como para adquirir nuevos clientes, evitar que sus obreros hagan huelga o trabajen a desgano, invertir en capacitacin, etc. Es decir, los empresarios tienen una gama de intereses que disminuyen en alguna medida su lucro inmediato en cada momento, aunque este sea siempre su inters primordial. De hecho, seguramente el empresario estara dispuesto a perder un porcentaje de sus ganancias si obtuviera por ello estabilidad en el mercado y tranquilidad dentro de la empresa. Podemos decir entonces, que el empresario A tiene un vector ordenado de intereses / objetivos / valores donde lo que est arriba, lo que ms le interesa y valora es el lucro (a1), seguido sucesivamente (en forma decreciente) por ejemplo, por la calidad del producto (a2), las posibilidades de expandirse (a3), el clima laboral (a4), los salarios de sus empleados (a5), ganarle a la competencia (a6), la solidez de la compaa (a7), etctera. Podramos simbolizar esto de la siguiente manera: "a1, a2, a3, ..., an." Cada uno de estos elementos representa los sucesivos componentes del vector de intereses / objetivos / valores del actor social A. Otro actor, B por ejemplo, un obrero de esa misma empresa, tendr su propio vector compuesto por "b1, b2, b3, ..., bn" que representa las diferentes cosas que le interesan, ordenadas segn la prioridad que les da: maximizar su salario (b1), no perder el trabajo (b2), mantener una buena relacin con sus compaeros (b3). Grafiquemos estos 2 vectores: Vectores de intereses / objetivos / valores

La diversidad de intereses de los actores sociales involucrados en la negociacin implica, por supuesto, una dificultad para la interaccin pero no una imposibilidad. Si bien es cierto que cada uno desea obtener cosas diferentes del mismo escenario, tambin es cierto que concediendo se puede alcanzar un buen acuerdo. La empresa a la que hacemos mencin no podra existir si al dueo slo le importara maximizar su lucro y a los obreros aumentar sus salarios. Ambos tienen un componente comn en sus vectores de intereses, aunque pueda tener distinto valor para cada uno: a

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ambos le interesa la supervivencia de la empresa. A uno porque es su fuente de lucro y al otro porque es su fuente de trabajo. Para uno puede tener una altsima prioridad en su vector de intereses / objetivos / valores, por ejemplo b2, mientras que, para el dueo, en el ejemplo propuesto ocupa el puesto siete (a7). Esta convergencia en algn elemento de sus vectores de intereses (b2=a7) permite que los actores constituyan un espacio de comunicacin sobre un inters comn. Convergencia de vectores

Qu implica el proceso de comunicacin?

En primer lugar, se produce un intercambio: cada actor intenta convencer al otro con argumentos, para ello maneja informacin, persuade, pero tambin escucha. Quizs, A no tena en cuenta alguna de la informacin que B le provee y entonces la va incorporando a los elementos que manejaba en su escala de valores, en su vector. Lo mismo le sucede a B, va adquiriendo elementos nuevos que le brinda A durante el intercambio (datos que desconoca, otra mirada sobre el fenmeno, etc.). Como consecuencia, cada actor va reordenando los elementos que preexistan en su vector, dejando de lado algunos anteriores y sumando nuevos. De esto se trata cuando hablamos de construir consenso. Por tanto, durante el proceso de elaboracin y como de consenso los actores modifican la

intervinientes

intercambian

informacin

consecuencia

composicin y el orden de los elementos de sus vectores: A incorpora cosas que antes no consideraba y da mayor importancia a otras que antes tenan poco valor. Al realizar este trabajo, su vector se va acercando al de B (y viceversa), con quien va compartiendo campos crecientes de informacin, valores, intereses y objetivos. Ahora, en los vectores de A y B, adems de a7=b2, van a darse otras coincidencias: a4=b3, a6=b4, etctera. El conjunto de estos valores compartidos define el campo de consenso. Campo de consenso

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Habr seguramente cosas no consensuadas y/o no negociables en esta etapa, para ambos actores. Y lo que no entr en el proceso de elaboracin de consenso es siempre una fuente potencial de conflictos futuros. La posibilidad o expectativa de acuerdo absoluto es irreal y absurda. La negociacin es un proceso constante. Por tanto, podemos afirmar que todo consenso construido es acotado y provisorio. Siempre queda una conflictividad latente y no resuelta que puede surgir ms tarde, por ejemplo, ante nuevas tomas de decisiones.

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Recursos y capacidades: la base de poder

En una negociacin, cada uno de los actores que interviene aporta o puede aportar sus recursos, conocimientos y/o capacidades de accin.

Supongamos, por ejemplo, que en un terreno donde se ha conformado un asentamiento ilegal se plantea la posibilidad de desarrollar un proyecto de lotes con acceso a servicios. En este caso, el propietario aporta su terreno a cambio de un plan de pago en cuotas, la municipalidad local su capacidad de aprobar el trazado de las calles y la subdivisin de lotes, las empresas de servicios aportarn la inversin necesaria para construir sus respectivas redes, los corralones los materiales de construccin (con la posibilidad de pagarlos en cuotas), el equipo de arquitectos sus conocimientos tcnicos y capacidades de supervisin y la poblacin destinataria su mano de obra, adems del compromiso de pagar los lotes en cuotas accesibles. Ahora bien, lo que es aportado especficamente por cada actor es tambin su Base de Poder en ese escenario de negociacin. Cuanto ms imprescindible es un actor social en el escenario, por aquello que aporta, mayor ser su poder latente en la interaccin. Por qu?

Porque si su aporte es realmente imprescindible, ese actor puede usar la amenaza de abandonar la interaccin para lograr lo que quiera, haciendo peligrar la continuidad del proceso de negociacin. Aunque todos estos aportes (recursos, conocimientos y capacidades de accin) que describimos en el ejemplo puedan ser necesarios para llevar a buen trmino la interaccin o el proyecto, no todos son igualmente imprescindibles, ni todos los actores con capacidad de aportarlos tienen igual grado de importancia. Cmo estimar o medir el poder latente que tiene un actor en un escenario particular? Por un lado hay que considerar el Grado de Centralidad de su aporte, siendo muy alto en el caso de que sea indispensable, ya que no puede ser sustituido por otro: sin l el proyecto no podr avanzar. En el ejemplo expuesto, la aprobacin del trazado del loteo es indispensable para que los destinatarios puedan acceder a su lote. El terreno que se va a lotear y urbanizar es tambin indispensable. Pero, en cambio, tiene menor grado de centralidad la conexin a la red urbana de agua corriente, por ejemplo, en la medida que se

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puede construir un sistema autnomo con su pozo, tanque y red interna de distribucin. Por tanto, como la conexin al sistema pblico es sustituiblepor otra solucin, el grado de centralidad de este aporte al proyecto es menor que los dos anteriores (el trazado del loteo y el terreno). Y quizs, la pavimentacin de las veredas, que sera deseable, es menos importante que la red de agua, y por ende es omitible: tiene pues un grado de centralidad mnimo.

Grado de Centralidad Indispensable: Aprobacin del trazado del loteo. Indispensable: El terreno. Sustituible: Conexin a la red urbana de agua corriente. Omitible: Pavimentacin de las veredas.

Por otro lado, hay que considerar el Grado de Concentracin del control sobre cada aporte. Un recurso puede ser controlado por un solo actor, que entonces ejerce el monopolio sobre el mismo. Por ejemplo, la capacidad de aprobar el loteo, con su trazado de calles y lotes, es responsabilidad exclusiva de la municipalidad local. Y vimos, antes, que ese aporte es adems indispensable. El municipio se vuelve as un actor social imprescindible y ejerce en el escenario del proyecto un altsimo poder latente, asociado con aquello que aporta. El propietario del terreno maneja tambin un aporte central, como vimos: indispensable. Pero si la poblacin cuenta con la plata suficiente como para comprar cualquier otro terreno, en ese caso el propietario ya no ejerce un poder monoplico sobre el recurso, sino ms bien disperso. En este sentido, el control sobre los materiales de construccin est muy disperso entre muchas empresas, corralones o barracas, por lo que ninguna de ellas es imprescindible. Entonces, aunque el recurso sea indispensable para el proyecto, no representa una base de poder importante por hallarse su control disperso o muy disperso entre varios proveedores.

Grado de Concentracin Monopolio: Aprobacin del trazado del loteo. Disperso: El terreno. Muy disperso: Materiales de construccin.

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Teniendo en cuenta ambos aspectos, podemos deducir y comparar cul es la medida del poder latente que tienen los diferentes actores sociales en el escenario especfico de la interaccin; es decir, cul es su base de poder. Podemos pensar esto como un cuadro de doble entrada donde, por un lado medimos la centralidad de cada aporte y por el otro, el grado de concentracin del control. Centralidad: Este aporte/ recurso es indispensable, sustituible u omitible? Concentracin: Este aporte/ recurso lo controla un solo actor o varios?

Base de poder de un actor

1. Aprobacin del trazado de lotes (Monopolio: slo puede hacerlo el municipio / Indispensable: sin el loteo no se puede efectuar el proyecto). 2. El terreno (Disperso: se podra conseguir otro propietario / Indispensable: se necesita un terreno). 3. La pavimentacin de las veredas (muy disperso: hay muchas empresas constructoras / Omitible: pavimentar, en un principio, no es necesario). En este cuadro ubicamos a cada actor social segn el aporte que hace o podra hacer. Cuanto ms arriba y a la izquierda est, mayor es la concentracin (de control) que ejerce sobre un recurso de alta centralidad, ms imprescindible es su aporte y mayor su poder latente. En ese caso, ser fundamental mantenerlo dentro del espacio de negociacin donde es posible elaborar consensos e interactuar. Tener en cuenta las bases de poder de cada uno de los actores es muy importante para que se produzca una negociacin exitosa. Supongamos que un actor A, con mucho poder latente, quiere que una decisin vaya en la direccin a, mientras que el actor B, con menos poder, quiere que vaya hacia b, a la vez que el actor C, casi sin poder, quiere conducirla hacia la direccin c. Podemos representarlo como figura en el esquema que detallamos a continuacin. Es importante tener en cuenta que el tamao de las flechas es acorde al poder que cada actor

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tiene en el escenario de negociacin: Direccin de la decisin

El esquema se resolvera con el mtodo de la resultante de fuerzas. Primero vemos la resultante entre A y B, luego con C. Lo cierto es que la resultante final (RF) nos muestra que la decisin se acerca mucho a lo que quera originalmente A, que es el actor con mayor poder en el escenario de negociacin. Resultante Final (RF)

Como vemos, la diferencia en las Bases de Poder de cada uno de los actores es un obstculo muy importante para lograr una negociacin exitosa, donde todos ganen algo. En un escenario donde hay grandes diferencias de poder, en general no se tiene en cuenta la opinin, objetivos y necesidades de los ms dbiles. La participacin y la negociacin pueden ser una falacia si no se toman en cuenta las diferencias de poder

Pero tambin es importante considerar que las diferencias de poder pueden ser minimizadas con estrategias y metodologas adecuadas. Los hombres, tal como son, se inclinan por naturaleza a ir en pos del dinero o del poder, y del poder porque vale tanto como el dinero. Ralph Waldo Emerson (1803-1882) Poeta y pensador estadounidense

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Convertirse en un interlocutor vlido

Como dijimos antes, la negociacin es un proceso donde la comunicacin juega un rol vital, y para que haya comunicacin debe haber como mnimo dos interlocutores predispuestos a dialogar. Es decir, cada una de las partes debe reconocer al otro como un interlocutor vlido con el cual mantener una conversacin. Lo cierto es que no siempre un actor puede constituirse como tal frente a otro, y eso est vinculado a las bases de poder de cada actor.

Pongamos el ejemplo de una persona que tiene el monopolio de un recurso imprescindible para una negociacin que estamos por llevar a cabo. Ese actor tiene una base de poder muy grande, y puede que no nos considere como un interlocutor vlido para entablar un intercambio. Supongamos el caso de un jefe de una familia carenciada (J) que ha conseguido, por conocidos, una entrevista con M, un alto funcionario de la municipalidad, quien le podra prestar una bloquera para fabricar los bloques de cemento que necesita para levantar su casa. Finalmente J habla con M, quien le responde: Estoy de acuerdo con lo que usted me pide. Vaya noms mhijito, maana mismo me ocupo de esto. Pero lo cierto es que no pasa nada al da siguiente, ni al otro, ni nunca. En este caso podemos ver que J fracas porque no pudo constituirse como un interlocutor vlido ante M. La pregunta es: cmo hacerlo?

Estrategias de poder Para convertirse en un interlocutor vlido los actores ms dbiles deben desarrollar estrategias de poder que obliguen al otro a reconocerlo como tal; y para elaborarlas deben, antes que nada, analizar en qu bases se asienta el poder de ese actor y en cunto se diferencia su poder del propio. Una estrategia frecuente para incrementar la base de poder de un actor es la apropiacin de los espacios pblicos. Pensemos, por ejemplo, en los sectores carenciados que frente a los diversos recortes de presupuesto se manifestaron haciendo sentadas y cortando calles. Sabemos que este tipo de accionar atrae habitualmente a los medios de comunicacin, lo que sirve para aumentar la presin que la opinin pblica ejerce sobre el gobierno (local o nacional) para que resuelva la situacin rpidamente y garantice la libre circulacin de los ciudadanos. Es claro que esta situacin conflictiva incrementa la base de poder de los manifestantes en el proceso de negociacin.

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Supongamos que la poblacin del barrio carenciado, donde vive J, adopta una forma de protesta mediante movilizaciones frente a la Municipalidad. Para que esto ocurra tuvo que desarrollarse antes una estrategia de construccin de poder. En primer lugar, los vecinos que compartan el problema (el reclamo no escuchado de maquinaria para construir sus viviendas) tuvieron que tomar conciencia de su necesidad comn. Esto fue quizs lo que llev oportunamente a J a solicitar la bloquera para construir las paredes de su casa. Pero su base de poder en ese escenario era prcticamente nula. Cuando tom conciencia de que aquella necesidad era compartida por otros vecinos de su barrio, se form un grupo para hablar sobre un problema que era de la comunidad. Este grupo comenz a reunirse con cierta periodicidad y comenz a nutrirse con otros vecinos que estaban en la misma situacin. As, se fue constituyendo una organizacin ms estable hasta que, en una de las reuniones, los integrantes decidieron ir juntos a ver al funcionario M, y le pidieron una entrevista en nombre de la organizacin Z. A ese funcionario le result entonces ms difcil hacer odos sordos al reclamo, ahora se trataba de una organizacin de varios ciudadanos que representaban muchos votos perdidos en caso de no responder a su solicitud. Pero igualmente, la base de poder de esta organizacin no era tan grande, y M demor un poco en cumplir lo prometido. Entonces, los miembros de Z decidieron encarar una movilizacin y hacer una sentada con sus hijos y familia en la puerta del edificio municipal. Un hecho de esta naturaleza atrajo a los medios de comunicacin locales (radio y TV) que comenzaron a darle publicidad a sus acciones. Con esto, lograron conformar una alianza con algunos medios y con la opinin pblica, lo que le permiti a Z incrementar su base poder en el escenario de negociacin poltica y convertirse en un interlocutor vlido para M. Adems, conformaron tambin una alianza con el prroco del barrio y a travs de l, con el obispo. Estas alianzas, tiles para lograr un escenario efectivo de negociacin, no son de por vida ni cubren todos los objetivos e intereses de cada actor social involucrado. Ms bien, se trata de alianzas ocasionales / estratgicas donde convergen las partes, por similitud de alguno de los elementos que componen sus respectivos vectores de intereses / objetivos / valores. Toda construccin de poder tiene como propsito fundamental transformar a un actor en interlocutor vlido frente otro que posee mayor poder relativo, a fin de colocarlo en una posicin adecuada para lograr una negociacin exitosa del estilo gana-gana.

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La negociacin entendida como gana-gana

La palabra negociar tiene mala prensa. Por un lado, hay una tendencia a identificar negociacin con prdida, con el acto de ceder, con una posicin dbil.

Se presuponen as diferentes idea errneas, por ejemplo: que si alguien acepta negociar es porque est dispuesto a ceder ante un tercero; que cuando se encara una negociacin hay que vencer al otro, o incluso destruirlo; que si no se logra exactamente lo que se pretende entonces se ha perdido la negociacin.

Tambin estn los que consideran la negociacin como algo inmoral, generalmente basados en las dos actitudes anteriores: ceder en sus convicciones o aplastar al prjimo. Estas concepciones de la negociacin, adems de equivocadas, son muy negativas en todo proceso interactivo ya que tienden a disolver la relacin establecida entre los actores involucrados. Contemplar la negociacin en estos trminos (y la actitud cerrada que esto implica) no permite plantear adecuadamente el proceso de comunicacin, con los intercambios de informacin que requiere. El resultado es que la relacin entre las partes termina rompindose. Esto es particularmente negativo en el caso de actores que pueden seguir necesitndose en el futuro cercano. Una concepcin adecuada de la negociacin establece que sta es exitosa cuando todos ganan (gana-gana). Lo que sucede es que cada uno habr ganado cosas distintas.

Cmo es esto?

Si volvemos a los vectores de intereses / objetivos / valores podramos representar la negociacin exitosa entre dos actores sociales como un trueque entre sus dos vectores. En este trueque el actor A concede a B algo que valora poco (pero que B valora mucho), a cambio de que B le conceda algo poco valorado por l, pero importante para A. Negociacin exitosa (gana-gana)

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Los pasos previos

Para negociar bien, una vez que se consigui ser un interlocutor vlido ante el otro, hay que tener en cuenta algunos pasos previos, preparatorios: En primer lugar, debemos imaginar el probable vector de intereses / objetivos / valores del o de los interlocutores; es decir, formular una hiptesis acerca de cules son las cosas que ms les interesan. Pero tambin debemos tener en claro qu fortalezas y debilidades tenemos: qu tengo yo que le interesa y qu le puedo ofrecer (que no me cueste tanto conceder) para conseguir lo que quiero de l. En el fondo, se trata de ir con alguna idea de los contenidos posibles de esa negociacin: hasta dnde estoy dispuesto a conceder? Sin esta preparacin previa, es probable que el otro se mantenga en una posicin fija de no concesin. Slo si lo tentamos con algo que le interese mucho lograremos un buen trueque. Para ello, tendremos que proveerle bastante informacin sobre lo que le estamos ofreciendo, usando un discurso persuasivo, a fin de convencerlo y conseguir que vaya cambiando las prioridades de su vector de intereses / objetivos / valores. Es posible tambin que a lo largo de la negociacin nos demos cuenta de que hay otras cosas nuestras que le interesan al otro, o a los otros actores, y que podramos concederlas sin mucho costo. Pero hay que pensar que el otro tambin est haciendo el mismo proceso y a lo mejor proponga conceder otra cosa a cambio de esa que nos interesa ms. Y uno tiene que estar preparado para seguir la negociacin con un adecuado balance de costos y beneficios: el costo que nos significara a nosotros su nueva oferta y el beneficio que sacaramos de esto.

Como se ve, es importante considerar la gama de alternativas posibles. Para eso, como se dijo antes, hay que tener alguna imagen, una hiptesis, acerca de los intereses y valores del otro, y de nuestras ofertas negociables. Todo lo expuesto implica incorporar el mximo de racionalidad posible a nuestras estrategias de comunicacin y negociacin. Sin un mnimo de preparacin es bastante improbable que la negociacin resulte exitosa. Un ltimo aspecto que qued sin tratar es la crtica de aqullos que sostienen que la negociacin es inmoral o que implica una falta tica. Lo que sera cierto si no tuvisemos en cuenta la propia escala de valores; es decir, si concediramos nuestros valores ms inamovibles para obtener algn beneficio personal. En toda negociacin hay y debe haber lmites, aspectos no negociables. Lo importante es saber de antemano qu se puede y quiere conceder y qu no.

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Responsabilidad Social Empresaria y negociacin

En base a lo planteado previamente entramos en el terreno de la responsabilidad de la empresa respecto a la sociedad en su conjunto. En los ltimos aos, la filosofa de las organizaciones, sus metas y sus polticas experimentan una profunda transformacin. Cada vez ms, se hace evidente la importancia del compromiso que deben establecer con la comunidad en la que se insertan, a travs de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

Es decir, toda organizacin forma parte de lo pblico, por lo que sus acciones deben contribuir a mejorar el mbito institucional, poltico y social en el cual desarrolla su actividad. Como integrante de la comunidad, la empresa debe favorecer el fortalecimiento de la trama humana de esa sociedad, atendiendo en la medida de lo posible sus necesidades. Para posicionarse en ese rol, las organizaciones tienen que poder redefinir su modalidad de gestin y de estrechamiento de vnculos con los clientes (internos y externos) y con los ciudadanos, ubicndose en la vereda opuesta a los maltratos, el autoritarismo y la arbitrariedad. Es en este aspecto donde la negociacin juega un papel vital como herramienta de gestin, orientada a abordar el conflicto evitando la contienda. La RSE tiene que ver con valores que no pueden ni deben concederse: la integridad, la transparencia, la legitimidad social y los principios de sostenibilidad del negocio a largo plazo. El cumplimiento de la ley, los procesos de control interno, el equilibrio entre maximizar los ingresos/reducir los costos, el no comprometer principios fundamentales como el respeto a los derechos humanos, los derechos laborales, el cuidado ambiental o las prcticas anticorrupcin son lneas rojas que la empresa no debe traspasar. Si lo hace compromete su sostenibilidad futura. La RSE puede tambin convertirse en un elemento mitigador de riesgos. Los escndalos empresariales de los ltimos tiempos no son sino el reflejo de una carencia de polticas de integridad, de inexistencia o incumplimiento flagrante de cdigos ticos y de conducta. El costo de estos escndalos ha supuesto para algunas organizaciones un lastre del que difcilmente podrn recuperarse. Por tanto, es a partir de los valores comprendidos en la RSE que las organizaciones deben posicionarse para negociar. El dilema plateado previamente sobre la asociacin que se realiza entre negociacin y falta tica, ser cierto siempre y cuando se pongan en juego (se negocien) valores inamovibles como los descritos anteriormente.
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Conclusiones generales de la Unidad

El conflicto puede definirse como una divergencia percibida de intereses o creencias que hace que las aspiraciones corrientes, de las partes involucradas, no puedan ser alcanzadas en simultneo. Si en un conflicto slo una de las partes obtiene lo que busca, no nos encontramos con una negociacin, sino con una expropiacin. En una negociacin exitosa del estilo gana-gana, debemos considerar que todas las partes involucradas deben estar dispuestas a conceder algo para ganar algo a cambio; porque una negociacin exitosa (gana-gana) es aquella donde cada una de las partes obtiene algo y para ello, concede algo. Contienda es el conflicto extremo en el cual se borran los espacios de interaccin que permiten negociar mediante la persuasin y el mutuo entendimiento. Es una interrelacin violenta (verbal y/o fsica) entre los actores involucrados, y representa el fracaso de la negociacin. Toda parbola ascendente de violencia requiere, ya sea de retroacciones negativas para revertir su curso, o de retroacciones positivas para profundizarlo. Lo que lo caracteriza o identifica la posicin de un actor social en un escenario de negociacin, es el papel o rol que juega all, y sus propsitos o intereses respecto al conflicto en juego. Los actores se diferencian principalmente por sus percepciones y sus vectores de intereses, objetivos y escala de valores. Lo que es aportado especficamente por cada actor es tambin su Base de Poder en ese escenario de negociacin. Cuanto ms imprescindible es un actor social en el escenario, por aquello que aporta, mayor ser su poder latente en la interaccin. Grado de Centralidad del aporte + Grado de Concentracin del recurso = Mayor Base de Poder. La participacin y la negociacin pueden ser una falacia si no se toman en cuenta las diferencias de poder. A su vez, se pueden elaborar o aprovechar estrategias para incrementar el poder latente de un actor.

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