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Desarrollo Organizacional
(Desarrollo Organizacional)
Desarrollo Organizacional
DEFINICION
El desarrollo Organizacional es una disciplina que promueve un proceso sistemtico y planificado de cambio en las organizaciones, basado en los principios y prcticas de las ciencias del comportamiento, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin.
Desarrollo Organizacional
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El ciclo del proceso de cambio es:
Percibir lo que es preciso, corregir, potenciar, cambiar o eliminar Planificar las intervenciones
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Emprender las acciones precisas Evaluar sus efectos Hacer los ajustes precisos Repetir la secuenciaetc.
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CAMPOS DE INTERVENCIN
El Desarrollo Organizacional se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.
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Se consideran estos tres aspectos fundamentalmente, ya que son la fuente principal de la efectividad, eficacia y eficiencia de las organizaciones
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Algunas estructuras promueven la responsabilidad, la innovacin y la iniciativa, mientras que otras prcticamente anulan estas conductas. La correccin de la estructura produce considerables mejoras inmediatas en el desempeo.
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El cambio necesariamente va a a afectar a dicha estabilidad. Es normal pues que nos resistamos a desestabilizar uno de los aspectos biofuncionales mas importantes de nuestra naturaleza humana. Es preciso tener en cuenta esta importante caracterstica del ser humano, y como consecuencia de sus organizaciones, antes de afrontar cualquier plan de intervencin.
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Desarrollo Organizacional
Intervenciones Intragrupo
CARACTERISTICAS BUSCADAS EN UN EQUIPO EFECTIVO
Tener un propsito claro (una misin, visin y objetivos definidos y aceptados) Informalidad (funcionamiento informal, cmodo, relajado) Participacin (mucha discusin, se anima a que todos participen) Escucha (los miembros utilizan tcnicas de escucha activa)
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Desacuerdo civilizado (se sienten cmodos con el desacuerdo, no evita el conflicto) Decisiones por consenso (hay acuerdo a travs de discusiones, se evita votar) Comunicaciones abiertas (sentimientos honestos, no hay agendas ocultas)
Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33
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Relaciones externas (desarrolla relaciones, recursos y credibilidad externos) Diversidad de estilo (amplio espectro de tareas y de habilidades) Autoevaluacin (el grupo se detiene peridicamente a analizar su propio funcionamiento)
Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33
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Intervenciones Intragrupo
TECNICAS QUE VAMOS A DESARROLLAR
Tcnica de anlisis de rol Ejercicio de interdependencia Tcnica de negociacin de rol
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Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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Intervenciones Intragrupo
TCNICA DE ANLISIS DE ROL
Est diseada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones de los miembros para mejorar la efectividad del propio equipo (seccin, departamento, etc.) PROCESO DE LA INTERVENCIN
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Paso 1: El titular de un determinado puesto dentro del equipo revisa cual el su razn fundamental de existir, su lugar en la organizacin, su influencia en la consecucin de las metas generales. Posteriormente hace una descripcin y va copiando en una pizarra cuales son las responsabilidades y conductas que l considera que son inherentes a su puesto. Todo el equipo las discute hasta que todos quedan satisfechos de la definicin del rol.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
Intervenciones Intragrupo
EJERCICIO DE INTERDEPENDENCIA
Permite a los miembros del grupo conocerse mejor, aflorar problemas en estado latente y conocer las metas y retos que en sus respectivas reas de responsabilidad tienen los otros miembros PROCESO DE LA INTERVENCIN
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Paso 1: Se seleccionan un mximo de 10 personas (si el nmero es mayor puede alargarse excesivamente),se parten en dos filas y se sientan enfrentadas dos a dos. Puede hacerse tambin utilizando pequeas mesas para cada pareja.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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Intervenciones Intragrupo
PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1: Se marcan las reglas del juego: Se analizan conductas profesionales, no sentimientos u opiniones sobre las personas Idea a transmitir: Para que los dems acepten nuestras peticiones, debemos razonablemente aceptar tambin las suyas
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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Intervenciones Intragrupo
PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1: El coordinador, tras explicar el objetivo de la reunin, pide a cada uno de los miembros del grupo que anote de uno a tres aspectos que aprecie de cada uno de los otros miembros del grupo.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
Intervenciones Intragrupo
INDAGACIN APRECIATIVA
Se basa en la afirmacin de que una organizacin es un milagro que se debe aceptar, en vez de un problema que se debe resolver. Esta prctica tambin se denomina la Lnea de la Vida de la organizacin
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
Intervenciones Intragrupo
ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Se basa en la hiptesis de que el estado actual de las cosas es un estado de equilibrio estacionario que es el resultante de un campo de diversas fuerzas opuestas. Para mover el nivel de equilibrio (producir el cambio) se debe alterar este campo de fuerzas aadiendo y eliminando fuerzas impulsoras y restrictivas. PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1. De la situacin actual problemtica, describir lo mas completamente posible su situacin real. Por qu se quiere cambiarla?. Paso 2. Describir de forma detallada y cuidadosa la condicin deseada. Paso 3. Identificar las fuerzas y factores que presionan o frenan el camino hacia la situacin deseada. Este estudio ha de ser lo mas exhaustivo posible.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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No es pues nada inslito que se gaste una cantidad considerable de energa en la competencia disfuncional, los malos entendidos, la falta de comunicacin y las percepciones errneas entre grupo (secciones, departamentos,...) de una organizacin. Hay organizaciones que por tener una cultura de liderazgo competitivo o por una estructura de recompensas inadecuada fomentan esta conducta.
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Asociacin
*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1. Los lderes de los dos grupos (o todos sus miembros) se renen con el coordinador y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores y si estn dispuestos a buscar mecanismos o procedimientos para ello.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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Paso 6. Planificar y realizar reuniones peridicas de seguimiento y evaluacin de cmo se van desarrollando los planes trazados.
NOTAS: Este tipo de intervencin puede aplicarse a grupos numerosos, haciendo grupos mas reducidos y emparejndolos para los primeros pasos e incluso, si fuera preciso, a tres grupos que estn involucrados en un proyecto.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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ASOCIACIN (Sigue)
Otro de los principios de unin de grupos tiene su origen en la bsqueda de un enemigo comn a ambos Un tercero es la rotacin de los miembros de los distintos grupo. Esto no es posible en mucho de los casos. No existe una secuencia de intervencin determinada en sta tcnica y sus principios pueden aplicarse por s solos o con cualquiera de las tcnicas vistas anteriormente como un refuerzo para las mismas
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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El tono constructivo y de resolucin de problemas de las reuniones, establecido por los lderes y/o el coordinador, tiene una fuerza propia. Si las personas quieren ser destructivas, negativas y estar a la defensiva, evidenciarn que quieren ir contra el espritu de la reunin. Esto resulta difcil de mantener mucho tiempo.
*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33
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Intervenciones globales
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INTERVENCIONES GLOBALES
Son actividades que implican cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la forma de hacer de la organizacin.
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Con estas tcnicas no se aborda, como objetivo inicial, un cambio total de la organizacin. No obstante en muchos casos la aplicacin de cualquiera de las tcnicas que veremos a continuacin puede conducir al final del proceso a cambios drsticos incluso en la estructura organizacional. En principio, las grandes decisiones se toman ms sobre el comoque sobre el qu o el por qu
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Intervenciones globales
TECNICAS QUE VAMOS A DESARROLLAR
Conferencias de bsqueda futura Reuniones de confrontacin de Beckhard Direccin Estratgica
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Direccin por Objetivos y Direccin Participativa por Objetivos Retroalimentacin en encuestas El modelo de la EFQM de Excelencia Empresarial Desarrollo Organizacional del Grid (Blake y Mouton)
Fuente: parcialmente Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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Intervenciones globales
CONFERENCIAS DE BSQUEDA FUTURA
Cuando las personas planifican acciones presentes trabajando desde atrs hacia lo que desean en realidad, desarrollan energa, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de compromiso (Lippitt y Lindaman) PREVIOS: Los responsables y coordinadores se renen para planificar todos los detalles del plan de las reuniones (quienes deben asistir, fechas, horarios, lugar, comidas y pausas, tareas de grupo, etc.). La duracin puede ser de uno y medio a dos das. Se puede invitar hasta 50 - 60 personas, de manera que toda la organizacin est presente o representada. Se pueden incluir tambin clientes, proveedores, sindicatos, etc. Se pide a los asistentes que lleven a la reunin recortes de peridicos o revistas con noticias que creen que van a influir, de cualquier manera, en el futuro de la organizacin.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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REUNIONES DE CONFRONTACIN DE BECKHARD
En una serie de actividades el grupo de alta direccin genera informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un trabajo reparador completo. PROCESO DE LA INTERVENCION Paso 1. Establecimiento del ambiente (45 a 60 minutos). El director general inicia la sesin exponiendo la importancia de la intervencin, menciona la necesidad de una discusin franca y abierta de los aspectos y problemas y aclara que no habr sanciones ni represalias de ningn tipo por lo que all se diga. El coordinador expondr la necesidad y ventajas de una comunicacin organizacional clara y la viabilidad de la solucin de los problemas y su oportunidad.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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DIRECCION ESTRATEGICA
Es el desarrollo y puesta en prctica de las estrategias generales de la organizacin para la consecucin de su visin, en relacin coherente con las exigencias actuales y futuras de su entorno. PROCESO
1- MISION:
Qu hacemos A qu nos dedicamos
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No solamente debemos contrastar la coherencia de cada paso con los Valores, sino con lo decidido en el paso anterior y en el siguiente.
4- TCTICAS DE ACCION
Como lo vamos a hacer55
Los directivos habrn pulsado previamente la opinin de sus subordinados sobre este mismo tema, bien por medio de entrevistas personales o sirvindose de cuestionarios ad hoc. Esta etapa puede hacerse tambin en dos fases (1 fundadores, 2 fundadores y directivos).
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LA VISION (II) Para definir la Visin de la organizacin es preciso hacer una valoracin de cuales son sus puntos fuertes y sus debilidades, las amenazas y las oportunidades que la empresa ha tenido y tiene. Todo ello se ha de cruzar con los deseos que el equipo directivo tiene con respecto a lo que se quiere llegar a ser en los prximos aos.
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Estos deseos han de identificar tambin los anhelos y lo que el resto de los miembros de la empresa piensa al respecto. Se trata de un proceso creativo, y como tal, ha de ser abierto, imaginativo, sin cortapisas, crticas o juicios previos. Se busca para la empresa un horizonte utpico, difcil pero posible.
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LA VISION (III) DETERMINACION (proceso G.Temper): Reunidos en un grupo de trabajo los directivos de la empresa, definen cual ser la Visin de la misma, utilizando el siguiente proceso:
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Elaboracin de la Lnea de la Vida de la empresa Igual que sucede con las personas, lo que la empresa es hoy y lo que va a ser en el prximo futuro est condicionado, en buena parte, por su historia pasada. Trazamos una lnea de la vida , resaltando aquellas situaciones de xito y bonanza de su historia, as como aquellas de riesgo y debilidad.
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LA VISION (III) Cuadro de Deseos El nivel de autorealizacin y de satisfaccin que conseguimos en nuestra vida estn lgicamente afectados por los niveles que de dichos aspectos obtengamos en nuestro trabajo. Definimos como ha de ser la empresa que nos puede hacer sentir a nosotros, y a nuestros compaeros, un alto orgullo de pertenencia
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Exposicin de Palabrasconcepto: Del Cuadro de Deseos se extraen aquellas palabras (o frases muy cortas) que definan los conceptos mas importantes reflejados en dicho cuadro. Redaccin de la Visin: En base a todos los trabajos anteriores cada miembros del taller, de forma individual, redacta una o dos propuestas de Visin. Tras su exposicin al grupo, se hace un debate colectivo y se determina la redaccin definitiva de la Visin de la organizacin 61
Tctica
Tctica
Tctica
Tctica
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1 FASE DE ABSTRACCION Y CODIFICACION: (Las acciones que hemos visto ya) Definicin de Misin Definicin de Visin
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PROCESO DE GESTACION Y APLICACIN (II) 2 FASE DE DIFUSION: DESCRIPCIN: En esta fase, hay que hacer llegar las definiciones de la Misin, la Visin, y las Directrices Estratgicas, con las explicaciones aclaratorias precisas, a todas las personas de la organizacin. SISTEMA Y MEDIOS: Se utilizan los medios de comunicacin general de los que dispone la organizacin: Intranet, tablones de anuncios, cartas personalizadas, etc.. Todos los miembros de la organizacin han de tener y poder consultar durante el tiempo de su vigencia estas Directrices Fundamentales de la Organizacin
Esquema segn el modelo del Grupo Temper de Gestin del Conocimiento
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PROCESO DE GESTACION Y APLICACIN (III) 3 FASE DE ABSORCIN E IMPACTO DESCRIPCIN: En esta fase hay que concretar los conceptos enunciados de forma sinttica en la Misin, Visin y Directrices Estratgicas, en directrices concretas y especficas para los diferentes grupos, departamentos y secciones que configuran la organizacin. SISTEMA Y MEDIOS: Los responsables de la gestin de estos documentos renen grupos en cada uno de los departamentos o secciones de la organizacin. Una vez determinados los aspectos que les afectan, se definen las acciones (tcticas) a realizar. De esta forma se logra la coherencia de las actividades de los distintos grupos y equipos con las Directrices Fundamentales.
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PROCESO DE GESTACION Y APLICACIN (IV) 4 ASIMILACION Y APLICACIN INDIVIDUAL DESCRIPCIN: Cada persona de la organizacin interioriza estas Directrices y las aplica a sus tareas . De la aplicacin de la misma las personas van obteniendo experiencias personales que van creando conocimientos implcitos sobre ellas y los resultados de su aplicacin. Adquieren competencias. La organizacin aprende. SISTEMA Y MEDIOS: De los planes de accin del paso anterior se deducen los cambios en las conductas y tareas individuales. En la descripcin de dichos planes figuran cuales son estos objetivos que se buscan y a que personas afectan. Se fijan los objetivos individuales, se aprovisionan de medios y se controla su cumplimiento
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Codificacin
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Paso 3. Revisiones peridicas Establecer un sistema de controles y mediciones que vaya sealando la marcha del objetivo y determine si se va a cumplir correctamente y en plazo. Paso 4. Medida de los resultados Medir los resultados conseguidos. Normalmente los objetivos tienen la duracin del ao contable. Es entonces cuando se hace la evaluacin.
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DIRECCION PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS
Basada fundamentalmente en la DpO, tiene de diferente el hecho de que los responsables del cumplimiento de los objetivos participan en su diseo. El concepto participativo es un continuo que va desde el limitado concepto de negociacin de objetivos, previamente fijados por la direccin, hasta el diseo ntegro de los objetivos y sus procesos de realizacin por parte de las personas que van a responsabilizarse de su ejecucin. Tambin se diferencia de la DpO en que en esta tcnica se abre el abanico de objetivos negociados a la totalidad (si es posible) de los miembros de la organizacin Esta aparentemente pequeas diferencias marcan un autntico abismo conceptual entre la DpO pura y dura y las acepciones ms actuales de la DPpO.
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REQUISITOS NECESARIOS PARA SU CORRECTA IMPLANTACIN (II) d) Proveer al empleado del preciso feedback sobre su actuacin y sobre la repercusin de la misma en el cumplimiento de los objetivos e) Los directivos que han de negociar los objetivos han de tener los conocimientos precisos en tcnicas de comunicacin y negociacin f) Desde la alta direccin ha de promoverse un filosofa de participacin y de desarrollo personal En paralelo con esta intervencin, es preciso implantar en la organizacin un sistema de Evaluacin del Desempeo
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RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS
Se basa en el proceso de recopilar, de forma sistemtica, datos acerca del sistema y realimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los niveles de la organizacin con el fin de analizarlos, interpretar su significado y disear los pasos de accin correctivos para su mejora o supresin.
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PROCESO DE LA INTERVENCIN Paso 1. Los miembros de la organizacin en el nivel mas alto de la jerarqua se involucran en la planificacin preliminar Paso 2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organizacin, por medio de los cuestionarios oportunamente diseados.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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EL MODELO DE LA EFQM DE EXCELENCIA EMPRESARIAL
Tiene sus fundamentos en la Direccin Estratgica, la Direccin Participativa por Objetivos, ya vistas, la Gestin de la Calidad Total (que veremos entre las intervenciones estructurales), la tcnica del Benchmarking y el modelo de Cuadro de Mando Integral de Kaplan El Modelo europeo ha sido diseado como instrumento de medida y mejora permanente (y como baremo para la concesin del premio con el mismo nombre) por la EFQM que est constituida por mas de 800 empresas, organizaciones e instituciones de la UE. Las direcciones de Internet en las que se puede obtener mas informacin son: WWW.efqm.org y WWW.clubcalidad.es Este premio es similar en su filosofa al nacional americano Malcolm Baldrige (WWW.quality.nist.gov)
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Calidad
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Calidad
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID
Por medio de este programa diseado por Blake y Mouton una organizacin puede avanzar sistemticamente desde unas primeras etapas de examen y anlisis de la conducta y el estilo directivo, al desarrollo y puesta en prctica de un modelo estratgico corporativo ideal.
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El rendimiento medio adecuado de la organizacin se logra equilibrando la necesidad de sacar adelante el trabajo y 5-5 de la organizacin, con el deseo cumplir con las metas de conservar la moral de las personas en un nivel satisfactorio. Es un punto medio, sin grandes aspiraciones.
Inters en la produccin
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue 2) La premisa mas significativa en la que se basa el Desarrollo Organizacional del Grid es que la forma 9.9 de hacer negocios es reconocida universalmente por los directivos como la forma mas sensata de dirigir y lograr la excelencia. El programa de seis fases (que puede llegar a durar de tres a cinco aos en su implantacin) combina conceptos de las ciencias de la conducta y una rigurosa lgica de los negocios. PROCESO DE INTERVENCION Fase previa . Algunos directivos clave, son formados en la filosofa y las tcnicas del Grid. Durante su proceso formativo evalan sus propios estilos directivos utilizando un cuestionario especfico, desarrollan habilidades de equipo y en la resolucin de problemas, mejoran su tcnica de comunicacin y aprenden a analizar la cultura de un equipo y de la organizacin. Estos directivos sern posteriormente instructores de la organizacin a lo largo del proceso.
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*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue 3) Fase 1: el Grid Gerencial: Los monitores ya formados, organizan uno o varios seminarios sobre el Grid con todos los directivos y mandos intermedios de la organizacin. Se presta una especial atencin a la evaluacin de los estilos directivos de los asistentes. Se les ensean tambin tcnicas de comunicacin, negociacin de conflictos y adquieren habilidades en la gestin de equipos. En esta fase se ensea a los directivos y mandos a convertirse en gerentes 9.9 Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo: El enfoque de esta fase son los equipos de trabajo en la organizacin. La meta es perfeccionar ste tipo de trabajo mediante un anlisis de la cultura, las tradiciones y otros aspectos tales como habilidades de planificacin, fijacin de objetivos y resolucin de conflictos. Cada directivo recibe retroalimentacin sobre su conducta individual y del comportamiento del equipo. Ello le permite plantear soluciones a los puntos dbiles de estos aspectos de su gestin.
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*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33
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Fase 3: desarrollo intergrupo: Su objetivo es cambiar las formas ineficaces de relacionarse entre los grupos (departamentos, secciones, equipos, etc.) de la organizacin. Se aplican tcnicas como las expuestas en las intervenciones intergrupo.
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Fase 4: desarrollo de un modelo estratgico corporativo ideal: Aplicando las tcnicas ya vistas en el punto de la Direccin Estratgica, el grupo de direccin determina un modelo estratgico idneo para la organizacin
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*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEL GRID (Sigue 5) Fase 5: puesta en prctica del modelo estratgico corporativo ideal: Siguiendo el proceso que ya describamos en el apartado de Direccin Estratgica y su gestin, se hacen llegar las directrices estratgicas a todos los miembros de la organizacin y se convierten en objetivos grupales e individuales
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Fase 6: crtica sistemtica: En esta fase se miden, analizan y evalan los resultados de la intervencin desde la fase previa hasta la postfase 5. Se determinan cuales son los`puntos dbiles a reforzar y las nuevas oportunidades que hayan aparecido a lo largo del proceso.
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*) Fuente: Glenn M. Parker (1990) Team, Players and Teamwork. JosseyBass. S. Francisco. pag.33
Intervenciones estructurales
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INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Tambin denominadas Intervenciones Tecnoestructurales, son aquellas que para mejorar la efectividad (y muchas veces la supervivencia) de la organizacin proponen cambios drsticos en la forma de liderazgo, las tareas, la estructura, la tecnologa y en los procesos de fijacin de metas.
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Estas intervenciones incluyen desde un principio, y de forma programada, cambios en la construccin del organigrama estructural y funcional, la forma de liderazgo y direccin, filosofa y mtodos de control, cambios en la comunicacin y en las prcticas de influencia. Estas intervenciones estructurales buscan un ideal en los sistemas social y tcnico de las organizaciones.
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Intervenciones estructurales
TECNICAS QUE VAMOS A DESARROLLAR
Organizacin por procesos o equipos de proyecto Estructura matricial
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ORGANIZACIN POR PROCESOS O EQUIPOS DE PROYECTO
El fundamento terico bsico de este tipo de estructura organizacional es que si las personas en lugar de estar encuadradas en las organizaciones por especialidades (departamentos, secciones), lo estn por cada uno de los proyectos, procesos o tareas fundamentales que la organizacin tiene, la satisfaccin y autorealizacin del empleado aumenta, mejora la atencin al cliente, mejorando con ello la productividad global de la organizacin
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Director General
Proceso A
Proceso B
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Proceso B Proceso C
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Director General
Proceso A
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CARACTERISTICAS Cada uno de los equipos o procesos dispone de las personas que precise de las distintas especialidades. No obstante, en estructuras pequeas se ven en la obligacin de tener que compartir un especialista entre varios grupos (con lo que ello supone de posibilidad de conflicto)
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Director General
Proceso A
Estos grupos pueden disfrutar de una gran autonoma en cuanto a la eleccin de sus miembros, la fijacin de sus objetivos, la adquisicin y administracin de los medios y la determinacin de sus necesidades de formacin. Tambin intervienen decisivamente en la distribucin de incentivos o complementos salariales. El nivel de autonoma marca la diferencia entre los grupos autodirigidos (mxima) y la direccin por procesos, en la que el nivel de autodireccin puede estar en cualquiera de los valores intermedios entre cero y el mximo
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ANALISIS COMPARATIVO (II) ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL CLSICA VENTAJAS: El personal tcnico de una misma especialidad est totalmente agrupado en su unidad correspondiente Al estar los expertos juntos, pueden complementar sus conocimientos y conseguir el mximo nivel de desarrollo tcnico Aumenta la flexibilidad en el uso del personal y se aprovechan mejor los medios humanos El personal puede trabajar en muchos proyectos diferentes, con el consiguiente enriquecimiento personal Existe una gran continuidad en las polticas, procedimientos y organizacin de las tareas de su especialidad de uno a otro proyecto
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ANALISIS COMPARATIVO (III) ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL CLSICA INCONVENIENTES: Dificultad de controlar proyectos grandes, ya que su desarrollo est en manos de muchas personas y distintas unidades, a las que resulta difcil exigir resultados. La divisin de tareas origina tambin dificultades de coordinacin Se propicia una mayor participacin y dedicacin a los problemas tcnicos, en detrimento de la coordinacin, planificacin y control, que tienden a considerarse labores administrativas de segundo nivel Los responsables de las unidades funcionales lucharn mas por alcanzar sus propios objetivos anuales que los del conjunto de la organizacin o de los procesos en los que participan. Reforzamiento del endogrupo e indiferencia ante los problemas de los exogrupos.
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CARACTERISTICAS VENTAJAS: Control directo de todas las actividades del proceso o del proyecto, con una lnea jerrquica clara y definida, nica y completa
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Considerable reduccin de los problemas de coordinacin; todos trabajan en equipo con un objeto claro y todos son partcipes en su xito o fracaso Responsabilidades claras y centralizadas, con una nica lnea jerrquica de autoridad y con conocimiento directo e inmediato de lo que est pasando
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No favorece la formacin de equipos tcnicos especializados Favorece a las tareas administrativas frente a las tcnicas. Los especialistas pueden quedar obsoletos si no se planifica su reciclaje fuera de la organizacin Los tiempos muertos no pueden compensarse con otras actividades productivas, por lo que los costes son mas altos
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ORGANIZACIN POR PROYECTOS O MATRICIAL
Es una de las estructuras organizacionales mas avanzadas y con mayor potencia de desarrollo. Como podremos ver, pala algunos de los problemas de las estructuras anteriores y mantiene sus virtudes.
Desarrollo Organizacional
Esta forma estructural exige de una cultura muy avanzada en conceptos como la autorresponsabilidad y la autodireccin y una capacitacin tcnica y operativa de sus miembros muy alta. No obstante es una estructura a la que se puede llegar de forma natural, por desarrollo de sus miembros, desde una estructura clsica departamental.
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Necesidad de un sistema de informacin y comunicaciones eficaz, que facilite la coordinacin. Si eso no se resuelve bien, puede hacerse patente la existencia de dos jefes, y el llevar adelante no las mejores soluciones en relacin con los objetivos mejores para la organizacin, sino las de aquel que se encuentre ms fuerte en la organizacin o grite ms. Esfuerzo continuo para equilibrar el poder de cada elemento, funcional o de proyecto, en el trabajo.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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Intervenciones globales
REINGENIERIA (?)
Se define como el rediseo radical de los conceptos y los procesos de la organizacin con el fin de lograr mejoras dramticas en medidas crticas de desempeo tales como costos, calidad y servicio. No est concebida para hacer mejoras incrementales (como la TQM) sino para dar saltos cuantitativos en el desempeo. La Reingenieria trata de conseguir la eficiencia, sin tomar en consideracin los procedimientos, jerarqua o sistemas de control actuales. Algunos autores la consideran como una tcnica de TQM (desde luego nosotros no estamos de acuerdo)
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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REINGENIERIA (Sigue)
CARACTERISTICAS La Reingenieria, tal y como est actualmente concebida y ha sido aplicada, no presta mucha atencin al sistema social de la organizacin en sus procesos de cambio y en el rediseo del trabajo. La aplicacin prctica de la Reingenieria habitualmente ha dado como resultado abundantes despidos. Es un sistema arriba - abajo, ya que sus tericos suponen que ni un flujo ascendente de participacin, ni el consenso en la toma de decisiones darn resultado para la consecucin de cambios dramticos. Estos aspectos son incongruentes con los fundamentos que hemos ido exponiendo en las intervenciones del Desarrollo Organizacional. Aunque hay autores que los incorporan en este tipo de intervenciones.
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*) Fuente: Wendell L. Fench. Cecil H. Bell,Jr. (1995) Organization Development. Prentice Hall, Inc
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Fin de la presentation
TECNICAS DE MEJORA EN LAS ORGANIZACIONES (Desarrollo Organizacional)
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