Recursos Humanos

6.
Planificacin de recursos humanos y otros
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Captulo 6. Planificacin de recursos humanos y otros

ndice 6.1. Planificacin de recursos ................................................................................................................................2 6.2. Proceso H1 para Planificar los Recursos Humanos .....................................................................................2 6.2.1. Entradas para Planificar los Recursos Humanos.........................................................................................3 6.2.2. Salidas tras Planificar los Recursos Humanos.............................................................................................3 6.2.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar Recursos Humanos .................................................................4 6.3. Proceso C1 para Planificar las Comunicaciones ..........................................................................................5 6.3.1. Entradas para Planificar las Comunicaciones .............................................................................................5 6.3.2. Salidas tras Planificar las Comunicaciones.................................................................................................6 6.3.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar las Comunicaciones....................................................................6 6.4. Proceso S1 para Planificar los Suministros y Adquisiciones........................................................................7 6.4.1. Entradas para Planificar los Suministros y Adquisiciones .........................................................................7 6.4.2. Salidas tras Planificar los Suministros y Adquisiciones..............................................................................8 6.4.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar Suministros y Adquisiciones .....................................................8 6.5. Proceso S2 para Planificar la Contratacin ..................................................................................................9 6.5.1. Entradas para Planificar la Contratacin ....................................................................................................9 6.5.2. Salidas tras Planificar la Contratacin.........................................................................................................9 6.5.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar la Contratacin.........................................................................10 6.6. Proceso Q1 para Planificar la Calidad ........................................................................................................10 6.6.1. Entradas para Planificar la Calidad...........................................................................................................11 6.6.2. Salidas tras Planificar la Calidad...............................................................................................................11 6.6.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar la Calidad..................................................................................12 6.7. Direccin de los Recursos Humanos en un Proyecto..................................................................................12 6.7.1. Conocimientos, normas y reglamentaciones del rea de aplicacin ........................................................13 6.7.2. Comprensin del entorno del proyecto .....................................................................................................14 6.7.3. Conocimientos y habilidades propias de la Direccin general .................................................................14 6.7.4. Habilidades interpersonales ......................................................................................................................14 6.7.5. Bases fisiolgicas de la seleccin y formacin de personal directivo.......................................................14 6.7.6. Localizacin cerebral dominante y Direccin de proyectos .....................................................................17 6.7.7. Perfiles de los participantes en un proyecto TIC.......................................................................................21 Resumen del Captulo 6 El Bloque de Planificacin de Recursos afecta bsicamente los problemas centrales de los Recursos Humanos, a los que conviene asociar la contratacin de recursos externos y el tratamiento de la calidad del conjunto, calidad que debe asegurarse tanto en los componentes adquiridos como en su integracin para conseguir los productos resultantes. Las ltimas tendencias en fisiologa cerebral permiten clasificar sorprendentemente las siempre delicadas cuestiones relacionadas con los equipos, las personas, sus perfiles, interrelaciones, capacidades y calidades asociables de forma decisiva psara el xito de todo proyecto.
Direccin y Organizacin de Proyectos
UPV-DOE: Julin Marcelo
6. Planificacin de recursos humanos y otros

Crear la Estructura EDT de Desglose de Tareas A3
Preparar el presupuesto K2
Definir el Desarrollar Alcance A2 el Cronograma T5
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6.1. Planificacin de recursos
Definir las actividades T1
Dentro de la Etapa de Planificacin, el Bloque de Planificacin de Recursos cubre un espacio amplio Estimar duracin de actividades relacionadas con aspectos cualitativos de los objetivos, ligados al empleo de recursos de actividades T4 humanos, sean internos o externos.
Etapa de Inicio
Estimar los Planificar el Costos Desarrollar Plan de Alcance A1 K1 Gestin I3
Secuenciar las actividades T2 Planificar Recursos Humanos H1 Estimar recursos de actividades Planificar las T3 Adquisiciones S1 Planificar Comu-T1 nicaciones C1 Planificar la Contratacin S2 Planificar la Calidad Q1 Planificar Gestin de Riesgos R1 Identificar los Riesgos R2 Analizar cualitativ. Riesgos R3 Analizar cuantitativ. Riesgos R4
Captulo4 Planificacin deAlcancey Desglosede Actividades
Captulo5 Planificacin deTiemposy Costes Etapa de Ejecucin Etapa de Seguimiento
Planear respuesta a a Riesgos R5
Captulo6 Planificacin deRecursos Humanosy Contratados

Captulo7 Planificacin deRiesgos alxitodel Proyecto
6.2. Proceso H1 para Planificar los Recursos Humanos

El proceso H1 identifica y documenta los roles, responsabilidades y relaciones de comunicacin en del proyecto, creando el Plan de Gestin de Recursos Humanos PGRH subsidiario del Plan de Gestin del Proyecto. Las personas o grupos para quienes se disean los roles pueden pertenecer a la organizacin que ejecuta el proyecto o subcontratarse por sta. El PGRH incluye los criterios para incorporar los miembros del equipo al proyecto, cmo y cundo se incorporarn, la identificacin de sus necesidades de formacin, las consideraciones sobre cumplimiento, seguridad, recompensas y reconocimiento, as como el impacto del plan PGRH sobre la organizacin.
Entradas
I1c. Factores Ambientales de la Entidad I1d. Activos de los Procesos de la Organizacin ejecutante I3b. Plan de Gestin del Proyecto PGP Requerimientos de Recursos para las Actividades actualizados
Tcnicas y Herramientas
Salidas
H1a. Roles y responsabilidades H1b. Organigramas del proyecto H1c. Plan de Gestin de Recursos Humanos
HA.Organigramasy descripcionesdecargos HB.CreacindeConexiones HC.TeoradelaOrganizacin
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6.2.1. Entradas para Planificar los Recursos Humanos

I1c. Para definir los roles y responsabilidades en el proyecto se tienen en cuenta los siguientes Factores Ambientales de las Organizaciones del Cliente y del Suministrador, para ver cmo las disciplinas y las personas involucradas interaccionan en su cultura y estructura organizativa actual: - Factores Organizativos Qu organizaciones o departamentos participan en el proyecto?Qu acuerdos de trabajo y otras relaciones formales e informales existen entre ellas? - Factores Tcnicos Cules son las disciplinas y especialidades necesarias para desarrollar el proyecto? Qu tipos de lenguajes de software, enfoques de ingeniera o clases de equipos hay que coordinar? Hay riesgo especial en las transiciones de una fase del ciclo de vida a la siguiente? - FactoresInterpersonales Hay descripciones de los trabajos a realizar? Qu relaciones formales e informales hay entre los candidatos a estar en el equipo del proyecto incluidos los niveles de confianza y respeto mutuos?Cules son sus relaciones supervisor-subordinado y suministradorcliente? Qu diferencias culturales o de idioma pueden afectar a sus relaciones de trabajo? -FactoresLogsticosQu edificios, husos horarios, pases y otras distancias separan las personas y unidades incluidas en el proyecto? -FactoresPolticos Cules son los objetivos y programas individuales de los posibles interesados en el proyecto? Qu grupos y personas tienen poder informal en reas importantes para el proyecto? Qu alianzas informales existen? Otras restricciones limitan las opciones del equipo del proyecto y la flexibilidad del proceso H1: -Estructuradelaorganizacin.P.ej. la de matriz dbil implica un rol dbil del director del proyecto. -Convenioscolectivosdetrabajoque pueden exigir determinados roles o relaciones. -Condicioneseconmicas restrictivas, como congelacin de contrataciones, reduccin de fondos para formacin o falta de presupuesto para viajes. I1d. Los Activos de los Procesos de la Organizacin suministradora recogen las lecciones aprendidas de experiencias pasadas en forma de plantillas y listas de control que reducen el tiempo de planificacin al comienzo de un proyecto y la probabilidad de omitir responsabilidades importantes. Las plantillas incluyen organigramas, descripciones de cargos, evaluaciones del rendimiento del proyecto y un enfoque estndar de gestin de conflictos. Las listas de control incluyen roles y responsabilidades comunes, competencias tpicas, programas de formacin a considerar, reglas bsicas del equipo, consideraciones sobre seguridad e ideas sobre cumplimiento y recompensas. I3b. El Plan de Gestin del Proyecto PGP incluye la descripcin de las actividades de direccin de proyectos -aseguramiento de calidad, gestin de riesgos, gestin de adquisiciones,- que facilita al equipo de direccin del proyecto la identificacin de todos los roles y responsabilidades necesarios. En particular la PlanificacindelosRecursosHumanos usa los requerimientos de recursos de dichas actividades para determinar los requisitos preliminares relacionados con las personas y competencias necesarias para el equipo del proyecto que refinar el Plan de Gestin del RRHH-.
6.2.2. Salidas tras Planificar los Recursos Humanos

H1a. El documento de Roles y Responsabilidades que necesita el proyecto cubre estos elementos: - Una Autoridad da derecho a aplicar recursos del proyecto, firmar aceptaciones (p.ej. de calidad) y tomar decisiones como seleccionar un mtodo para organizar actividades o responder a cambios-. - Todo miembro del equipo funciona mejor si su nivel de autoridad coincide con su responsabilidad individual, que es el trabajo que se espera de l para completar las actividades que asume. - La responsabilidad se describe por un Rol en el proyecto que tiene un nombre funcional (ingeniero, analista de negocios, coordinador de pruebas...). La claridad del Rol respecto a esa responsabilidad y a la autoridad y responsabilidad es esencial para el xito del proyecto. - La Competencia es la habilidad o capacidad necesarias para cumplir el rol asumido; su insuficiencia pone en riesgo el resultado y exige mejorarla con respuestas proactivas (formacin, contratacin, cambios en el cronograma o en el alcance).
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H1b. Los Organigramas del Proyecto representan grficamente a los miembros del equipo y sus relaciones de comunicacin, con ms o menos formalismo y detalle segn sea el proyecto.1 H1c. El Plan de Gestin de Recursos Humanos, subgrupo del plan de gestin del proyecto PGP, describe cmo y cundo se facilitan los requerimientos de recursos humanos, con ms o menos formalismo, detalle y contenidos segn sea el rea de aplicacin y tamao del proyecto. Se actualiza para controlar la adquisicin continua de miembros del equipo y sus acciones. Suele tener en cuenta: - Adscripcin de personal El equipo proceder de la organizacin o de fuentes contratadas? trabajar en un lugar centralizado o desde lugares distantes? Qu costes se asocian a cada nivel de experiencia necesario? Qu asistencia puede dar el departamento de recursos humanos? - Un Histogramaderecursos-humanos-recoge el inicio de su adquisicin-reclutamiento, as como la dedicacin en los periodos del proyecto de cada persona, equipo o departamento; frente al lmite mximo de tiempo disponible del recurso que lleve a aplicar una estrategia de nivelacin de recursos, aadiendo ms recursos o ampliando el plazo. - Los Criteriosdedesvinculacinde un recurso al proyecto dan el mtodo y oportunidad de reducir costes, cuando se planifican transiciones graduales a nuevos proyectos sin perder motivacin. - Un Programadeformacin completa las competencias necesarias con posibles certificaciones. - Un ProgramadeReconocimientofomenta y refuerza los comportamientos deseados si se basa en las actividades, responsabilidad y rendimiento a cargo de cada persona. - Un ProgramadeCumplimiento incluye estrategias aplicables a las regulaciones gubernamentales, los contratos con los sindicatos y dems polticas de recursos humanos establecidas. - Un ProgramadeSeguridad se apoya en las polticas y procedimientos de proteccin al equipo.
6.2.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar Recursos Humanos

HA. Los Organigramas y Descripciones de Cargos documentan los roles y responsabilidades de los miembros del equipo, con objeto de asegurar que cada paquete de trabajo tenga un responsable no ambiguo y que todos los miembros del equipo vean claramente sus roles y responsabilidades. Las descripciones tienen formatos de tres tipos: jerrquico, matricial o textual. - Los Organigramas de tipo jerrquico tradicional muestran los cargos y relaciones en un formato grfico descendente como estructura de desglose de la organizacin EDO (OBS) en reas de responsabilidad -departamentos, unidades, equipos-, similar a la estructura de desglose del trabajo EDT (WBS) en paquetes de trabajo. Las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo se listan debajo de cada rea. De esta forma, cualquier departamento operativo, como TIC o compras, puede ver todas sus responsabilidades dentro del proyecto mirando su parte en la EDO-OBS. Otra estructura de desglose de recursos EDR (RBS) incluidos los recursos humanos- puede subdividir el proyecto segn los tipos de recursos asociados a las ramas de la EDO-OBS y la EDT-WBS, para p.ej. el seguimiento de los costes del proyecto alineado con el sistema contable de la organizacin. - Los Diagramas matriciales, como la matriz de asignacin de responsabilidades MAR (RAM)en general dentro de una Entidad, conectan el trabajo a realizar y el miembro del equipo al que se asigna. El diagrama RACI es una MAR-RAM muy usada que incluye en sus celdas la inicial del rol concreto asignado: Responsable (Responsible), Asignado pero subordinado (Accountable), Consultado (Consult), Informado (Inform). En cada fila de Actividad suele haber una sola R (fig.6.2).
Matriz RACI Actividad Analizar Disear Construir Probar Persona A R C I I Persona B C R R I Profesionales Persona C C C I R Persona D I A I I Persona E I I A I
- Otros proyectos organizan simplemente una Matriz de Comunicacin entre Interesados del Cliente y del Suministrador CICS con objeto de proteger las responsabilidades jerrquicas en cada parte limitando las transmisiones bilaterales (fig.6.3).
Matriz CICS Suministrador
1
Cliente Director General Director Finanzas Jefe Departamento
Administrador TIC
Usuario
Paradjicamente, el organigrama del proyecto para un equipo de respuesta a catstrofes formado por 3.000 personas se detalla ms que un organigrama del proyecto para un equipo interno de unas 20 personas. UPV-DOE: Julin Marcelo
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Director General Director de Proyecto Analista Programador
X X
X X X X X X X X
- Los Formatos textuales describen detalladamente los roles asumidos por cada miembro del equipo y dan informacin resumida de sus responsabilidades, autoridad, competencias y calificaciones. Son excelentes plantillas para proyectos futuros, si se actualizan aplicando las lecciones aprendidas. Las asignaciones de ciertas personas pueden repetirse en otros planes subsidiarios del PGP -riesgos, calidad, comunicacin. Las responsabilidades relativas a la gestin del proyecto se explican en otras secciones del plan de gestin del proyecto PGP: el Registro de riesgos enumera los responsables de tratarlos, el Plan de comunicacin enumera los responsables de esas actividades, el Plan de calidad designa a los responsables de realizar su aseguramiento y las actividades de su control, etc. HB. La Creacin de Conexiones facilita la interaccin ms o menos formalizada entre interesados en un proyecto desde antes de su inicio, para comprender los factores polticos e interpersonales que tendrn impacto en la efectividad de la gestin del personal, p.ej. con tcnicas de correspondencia proactiva, llamadas, comidas de negocios, conversaciones, conferencias, etc. HC. La Teora de la Organizacin recoge las formas de comportamiento de las personas, equipos y unidades de una organizacin, para facilitar un Plan de Gestin de Recursos Humanos efectivo.
6.3. Proceso C1 para Planificar las Comunicaciones

El proceso C1 determina las necesidades de informacin y comunicaciones de los interesados en el proyecto, que la direccin del proyecto debe identificar, determinando sus expectativas y gestionando su influencia en los requerimientos: p.ej. quin y cundo necesita qu informacin; cmo y por quin la recibe. En general esta Planificacin es temprana y se hace en las primeras etapas del proyecto; pero se revisa siempre que sea necesario. La estructura de la organizacin influye en los requerimientos de comunicaciones del proyecto. Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables, desde la colaboracin ocasional hasta el patrocinio total del proyecto, con respaldo financiero y poltico. No identificar un interesado clave puede causar problemas, ya que puede influir en el proyecto de manera positiva o negativa, segn que les beneficie o no el resultado. El director del proyecto debe gestionar las expectativas de unos interesados que a menudo tienen objetivos diferentes o contradictorios; p.ej. el gerente de un departamento que ha solicitado un nuevo sistema de informacin de la gestin puede desear un bajo coste, el arquitecto de sistemas la excelencia tcnica, y el contratista de programacin la maximizacin de su beneficio (fig.6.4).
Entradas
I1c. Factores Ambientales de la Entidad I1d. Activos de los Procesos de la Organizacin ejecutante A2b. Enunciado del Alcance del Proyecto
Salidas
CA.AnlisisdeRequerimientosdeComunicaciones CB.Tecnologadelas Comunicaciones
C1a. Plan de Gestin de las Comunicaciones
6.3.1. Entradas para Planificar las Comunicaciones

I1d. Como parte de los Activos de los Procesos de la Organizacin, las lecciones aprendidas y la informacin histrica proporcionan decisiones y resultados basados en proyectos similares anteriores. A2b. El Enunciado del Alcance del Proyecto documenta futuras decisiones sobre el proyecto y confirma un conocimiento comn de dicho alcance del proyecto entre los interesados. I3b. El Plan de Gestin del Proyecto PGP da informacin relevante de sus antecedentes, incluidas fechas, restricciones que limiten las opciones del equipo de direccin (miembros del equipo en distintas ubicaciones geogrficas, incompatibilidad de versiones del software, capacidades tcnicas de comunicacin limitadas) y asuncionesespecficas que afectan al Plan de Comunicaciones.
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6.3.2. Salidas tras Planificar las Comunicaciones

C1a. El Plan de Gestin de las Comunicaciones PGC, subsidiario o incluido en el plan de gestin del proyecto PGP, debe proporcionar: Requerimientos de comunicaciones de los interesados Informacin a comunicar, incluidos su formato, contenido y nivel de detalle Persona responsable de comunicar la informacin Persona o grupos que recibirn la informacin Tcnicas para transmitir la informacin (memorandos, correo electrnico, comunicados de prensa...) Frecuencia de la comunicacin (por ejemplo, semanal) Proceso de escalamiento de problemas, identificando plazos y cadena de mando Mtodo para actualizar y refinar el PGC a medida que el proyecto avanza y se desarrolla Glosario de terminologa comn. El PGC tambin incluye pautas para reuniones: del equipo del proyecto, sobre su estado, electrnicas o por correo electrnico. Sea formal o informal, detallado o esbozado, el PGC comprende: Elementodecomunicaciones. La informacin que se distribuye a los interesados. Finalidad.Motivo de la distribucin de dicha informacin. Frecuencia de distribucin de la informacin. Fechasdeinicio/finalizacin. Plazo para la distribucin de la informacin. Formato/medio. El diseo de la informacin y el mtodo de transmisin. Responsabilidad.El miembro del equipo encargado de la distribucin de la informacin. La Planificacin de las Comunicaciones a menudo implica crear productos entregables adicionales que, a su vez, requieren tiempo y esfuerzo adicionales. Por consiguiente, obliga a actualizar la estructura de desglose del trabajo del proyecto, el cronograma del proyecto y su presupuesto.
6.3.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar las Comunicaciones

CA. El Anlisis de Requerimientos de Comunicaciones suma las necesidades de informacin de los interesados, combinando su tipo y formato con un anlisis de su valor para contribuir al xito del proyecto o evitar fracasos por su falta (sin abrumarles con informacin intrascendente). El director del proyecto considera as mismo como indicador de complejidad de la comunicacin sus hasta n(n-1)/2 posibles canales,2 buscando limitar quin se comunicar con quin o quin recibir qu informacin. La informacin que suele requerirse para determinar estos requerimientos de comunicaciones incluye: Organigramas de los interesados de las entidades participantes en el proyecto Relaciones entre las responsabilidades de la organizacin del proyecto y los interesados, basados esencialmente en los Diagramas matriciales vistos en las tcnicas 6.2.3. Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto Logstica y ubicaciones de las personas involucradas en el proyecto Necesidades de informacin interna (por ejemplo, comunicaciones entre las organizaciones) Necesidades de informacin externa (p.ej. comunicaciones con los medios o los contratistas) Informacin sobre los interesados.
CB.La TecnologadelasComunicacionesentre los interesados puede variar significativamente, desde conversaciones breves hasta reuniones prolongadas; desde documentos sencillos hasta mensajes accesibles en lnea (por ejemplo, cronogramas y bases de datos). Ciertos factores de esta tecnologa pueden afectar al proyecto:
- Laurgenciadelanecesidaddeinformacin: El xito del proyecto depende de tener informacin actualizada e inmediata, o bastara con emitir regularmente informes escritos?
Si se comunican bilateralmente todos los n interesados. As un proyecto con 10 interesados puede tener que considerar hasta 45 posibles canales de comunicacin, y casi 5.000 canales con 100 interesados. UPV-DOE: Julin Marcelo
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- Ladisponibilidaddelatecnologa: Son apropiados los sistemas disponibles o las necesidades del proyecto justifican un cambio? - Elpersonalprevistoparaelproyecto. Los sistemas de comunicaciones propuestos se adecuan a la experiencia y especializacin de los participantes, o se requerir mucha formacin-aprendizaje? - Laduracindelproyecto.La tecnologa disponible puede cambiar antes de acabar el proyecto? -Elentornodelproyecto.El equipo se rene y trabaja presencialmente o en un entorno virtual?
6.4. Proceso S1 para Planificar los Suministros y Adquisiciones

S1 determina qu y cunto, cmo y cundo adquirir; identificando qu necesidades del proyecto se satisfacen mejor adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera del propio Suministrador del proyecto. Tambin considera a los posibles vendedores (sobre todo si el Cliente desea influenciar o controlar las decisiones de esa contratacin de terceros) y al responsable de obtener o mantener los permisos y licencias profesionales requeridos por la legislacin o por la poltica del Suministrador. El PlandeGestindeSuministrosPGSInfluye en el cronograma del proyecto y en la revisin de los riesgos involucrados en cada hito de decisin sobre fabricacin propia o sobre compra; lo que plantea revisar el tipo de contrato a usar, sea para mitigar riesgos o para transferirlos al vendedor (fig.6.5).
Entradas
I1c. Factores Ambientales de la Entidad I1d. Activos de los Procesos de la Organizacin ejecutante I3b. Plan de Gestin del proyecto A2b. Enunciado del Alcance del Proyecto A3b. Estructura de Desglose del Trabajo A3c. Diccionario de EDT
SA.AnlisisdeFabricacin PropiaoCompra SB.TiposdeContrato D.OpinindeExpertos
Salidas
A2a. Cambios solicitados S1a. Enunciado del Trabajo del Contrato S1b. Decisiones de Fabricacin Propia o Compra S1c. Plan de Gestin de Suministros
6.4.1. Entradas para Planificar los Suministros y Adquisiciones

I1c. Los Factores Ambientales del Suministrador considerados ahora son los productos, servicios y resultados disponibles en el mercado, quines los tienen y en qu trminos y condiciones. Tenga o no el Suministrador equipos formalizados de compra o contratacin, el equipo del proyecto debe ofrecer los recursos y la experiencia para realizar las actividades de adquisicin del proyecto. I1d. Los Activos de los Procesos del Suministrador proporcionan las polticas, procedimientos, guas y sistemas de gestin formales e informales relacionados con la adquisicin para desarrollar el Plan de Gestin de Suministros PGS y seleccionar los tipos de contrato a usar. Las polticas de la organizacin a menudo restringen las decisiones de adquisicin, p.ej. exigiendo que las compras que superen cierto valor usen contratos ms formalizados o con formas especficas, limitando la toma de decisiones sobre fabricacin propia o compra, exigiendo ciertos tipos o envergadura de proveedores o el recurso a vendedores precalificados, para establecer cadenas de suministro garantizadas. A2b. El Enunciado del Alcance del Proyecto describe en este caso los requerimientos, asunciones y restricciones del proyecto con implicaciones contractuales y legales. Los requerimientos incluyen salud, seguridad personal y material, rendimiento, medioambiente, seguros, derechos de propiedad intelectual, igualdad de oportunidades, licencias y permisos. Las asunciones incluiran opciones de un vendedor o de mltiples. Las restricciones limitan las opciones del Cliente o del Suministrador p.ej. la disponibilidad de fondos, fechas de entrega, recursos disponibles o polticas de las entidades. El enunciado del alcance del proyecto informa de las necesidades y estrategias consideradas durante este proceso S1; proporciona tanto la lista de productos, servicios o resultados entregables como sus criterios de aceptacin; y recoge en el componente de descripcin del alcance los factores a incluir en la documentacin de adquisicin, para transmitirlos a los subcontratados. I3b. El Plan de Gestin del Proyecto PGP suministra los planes subsidiarios de Gestin del Alcance PGA y de la Calidad PGQ; as como salidas de otros procesos como: Los RequisitosderecursosdelasactividadesT3a El CronogramadelproyectoT5d
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Las EstimacionesdecostesdelasactividadesK1a La LneabasedecosteK2a El RegistroR1a deriesgosidentificados, sus respuestas y los propietarios de los activos. Los AcuerdoscontractualesR3arelacionadosconelriesgo para seguros y servicios preparados para especificar la responsabilidad de cada parte.
6.4.2. Salidas tras Planificar los Suministros y Adquisiciones

S1a. El Enunciado del Trabajo SOW- del Contrato recoge la parte correspondiente del alcance del proyecto, desarrollada a partir de la estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT) y de su diccionario, describiendo el elemento a adquirir -productos, servicios o resultados- con suficiente detalle para que los ofertantes decidan si lo podrn suministrarlo. Este SOW suele incluir la cantidad, especificaciones, nivel de calidad, rendimiento, lugar del trabajo, posible soporte operativo, servicios complementarios y otros requisitos. Se redacta clara, completa y concisamente, siguiendo en ciertas reas plantillas especficas, pudiendo revisarse y refinarse a medida que avanza el proceso de adquisicin hasta incorporarlo al contrato firmado si aparecen enfoques ms eficientes o econmicos. S1b. La Lista justificada de Decisiones de Fabricacin Propia o Compra documenta qu productos, servicios o resultados del proyecto adquirir o desarrollar el equipo, incluyendo decisiones para comprar plizas de seguros o contratos de garanta de rendimiento que traten los riesgos previstos. Las decisiones son iterativas si las actividades de adquisicin indican cambiar el enfoque. S1c. El Plan de Gestin de los Suministros PGS, componente subsidiario del PGP, describe ms o menos formal y detalladamente, desde el desarrollo de la documentacin de adquisicin hasta el cierre del contrato. El PGS puede incluir: Los tipos de contratos que sern usados. Quin preparar estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluacin. Las acciones que el equipo del proyecto realizara, si tiene un rea de adquisiciones o similar. Los Documentos de adquisicin estandarizados, si fueran necesarios. La Gestin de mltiples proveedores La Coordinacin de las adquisiciones con el cronograma, rendimiento u otros aspectos del proyecto, Las restricciones y asunciones que podran afectar a las compras y adquisiciones planificadas El Manejo de las decisiones de compra o desarrollo propio, vinculadas a los procesos T3 y T5. El Manejo de los perodos de adelanto requeridos para comprar o adquirir, coordinados con T5. La Planificacin de fechas en cada contrato para sus entregables, coordinadas con T5 y T6. La Identificacin de seguros o garantas de cumplimiento para mitigar algunas formas de riesgos. Las Instrucciones para que los proveedores desarrollen y mantengan la EDT del contrato. La Determinacin del formato que se usar en el enunciado del trabajo SOW del contrato. La Identificacin de los vendedores seleccionados precalificados, si los hubiera. Las Mtricas de adquisiciones que se usarn para gestionar contratos y evaluar vendedores.
6.4.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar Suministros y Adquisiciones

D. Se requiere a menudo la Opinin de Expertos en compras para desarrollar o modificar los criterios aplicables a evaluar las ofertas de los proveedores; o de expertos legales para redactar los trminos y condiciones de adquisiciones que no se ajusten a las normas. SA. El Anlisis de Compra, alquiler o fabricacin propia tiene en cuenta las restricciones al presupuesto del proyecto, sus costes directos e indirectos incluidos los de gestin de la compra- y el anlisis del margen como necesidades inmediatas, as como la estrategia de las entidades; p.ej. anticipando la necesidad futura de los artculos con decisin de fabricacin pese a las restricciones y requisitos del proyecto aunque los costes cargados al proyecto sean menores que los costes reales, (la diferencia representa la inversin de la entidad para el futuro). SB. Tres grandes Tipos de Contrato y sus trminos y condiciones sern ms o menos apropiados para diferentes tipos de compras, segn el grado de riesgo asumido por el cliente y el suministrador:
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Un Contrato de precio fijo o una simple Orden de compra implica un precio total determinado para un producto bien definido a entregar en una fecha especfica y puede incluir incentivos para quienes cumplan o superen ciertos objetivos como los del cronograma. Su forma ms. Un Contrato de costes reembolsables implica su pago (reembolso) al proveedor, incluida su ganancia. Costes directos son los incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (p.ej. salarios del personal del equipo con dedicacin completa). Los costes indirectos, sean administrativos o gastos generales (p.ej. salarios de la direccin indirectamente involucrada en el proyecto, gastos de electricidad) se asignan al proyecto con ciertos criterios, generalmente como un porcentaje de los costes directos. A menudo incluyen clusulas de incentivos para el suministrador si cumple o supera determinados objetivos del del cronograma o coste total. Hay tres tipos comunes de este contrato: - El CostemsHonorarios(CPF)oCostemsPorcentajedelCoste(CPPC) reembolsa los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato, ms un honorario calculado como porcentaje de los costes previamente acordados y variable en funcin del coste real. - El CosteMsHonorariosFijos(CPFF)reembolsa los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato, ms un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes estimados del proyecto, que no vara con los costes reales salvo que se modifique el alcance del proyecto. - El CosteMsHonorariosconIncentivos(CPIF) reembolsa los costes permitidos anteriores, ms un honorario predeterminado y una bonificacin de incentivo si se logran ciertos niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato (en algunos contratos de CPIF, si los costes finales son menores que los esperados se reparte la diferencia entre ambas partes). Los Contratos por Tiempo y Materiales (T&M) son un tipo hbrido, abiertos como los de costes reembolsables ya que el Cliente no define su valor total y la cantidad de artculos a entregar en el momento de la adjudicacin del contrato, por lo que estos contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual- y semejantes a los de precio fijo, pues el cliente y el suministrador establecen por anticipado las tarifas unitarias para una categora especfica de recurso. Tambin determinan el tipo de contrato ciertas consideraciones de planificacin (p.ej. el grado de competencia del mercado o el de riesgo) como requisitos impuestos por el cliente (p.ej. una versin estndar o personalizada del producto, informes de rendimiento, presentaciones de datos de costes) ue el suministrador suele considerar como costes adicionales o para fomentar compras futuras.
6.5. Proceso S2 para Planificar la Contratacin

S2 documenta los requerimientos de productos, servicios y resultados, identificando as los posibles proveedores para apoyar los procesos S3 de Solicitarles Respuestas y S4 de Seleccionarlos (fig.6.6).
Entradas
I3b.PlandeGestindelProyecto S1a.EnunciadodelTrabajodel Contrato S1b.DecisionesdeFabricacin PropiaoCompra S1c.PlandeGestindelos SuministrosPGS
Salidas
S1a. Enunciado del Trabajo del Contrato actualizado S2a. Documentos de la Adquisicin S2b. CriteriosdeEvaluacin
SC.FormulariosEstndar D.OpinindeExpertos
6.5.1. Entradas para Planificar la Contratacin

I3b. El Plan de Gestin del Proyecto PGP usa y proporciona aqu los documentos modificados en el proceso S1 anterior: los Requisitos de recursos de las actividades T3a; el Cronograma del proyecto T5d; las Estimaciones de costes de las actividades K1a; la Lnea base de coste K2a; el Registro R1a de riesgos identificados, con sus respuestas; y los Acuerdos contractuales R3a relacionados con el riesgo para seguros y servicios preparados para especificar la responsabilidad de cada parte.
6.5.2. Salidas tras Planificar la Contratacin

S2a. Con los Documentos de la Adquisicin el cliente pide propuestas a los suministradores potenciales,3 facilitando sus respuestas y la evaluacin sencilla de stas. Incluyen la descripcin del
3
Aunque se suelen usar indistintamente, los trminos licitacin, oferta o presupuesto se emplean cuando la decisin de seleccin del suministrador se basa en el precio (como cuando se compran artculos estndar o comerciales), mientras que propuesta se emplea cuando importan ms otras consideraciones como habilidades o enfoques tcnicos. Los nombres ms comunes de los tipos de documentos de la adquisicin son: invitacin a licitacin, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de oferta, UPV-DOE: Julin Marcelo
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formato de respuesta reglamentado en la Administracin Pblica-, el enunciado del trabajo SOW del contrato relevante y cualquier especificacin contractual requerida (p.ej. una copia del modelo de disposiciones de confidencialidad). Estos documentos, cuya complejidad y detalle se correlacionan con el valor y riesgo asociados a la adquisicin, han de combinar el rigor que asegure respuestas coherentes y similares, con una flexibilidad que permita a los suministradores adaptarse al cliente. S2b. Los Criterios de Evaluacin, a menudo incluidos en S2a, permiten calificar las propuestas. Pueden limitarse al precio - coste y gastos secundarios de entrega- si la adquisicin est disponible en varios vendedores aceptables. Se identifican y documentan otros criterios de seleccin como: Entenderlanecesidadla oferta del proveedor responde al enunciado del trabajo del contrato? Costetotalodelciclodevida Producir el proveedor el menor coste total (compra + operacin)? CapacidadtcnicaTendr el proveedor las habilidades y conocimientos tcnicos necesarios? EnfoquedegestinTendr los procedimientos de gestin para asegurar el xito del proyecto? Enfoque tcnico Se cumplen o mejoran las metodologas, tcnicas, soluciones y servicios propuestos por el proveedor en los requerimientos de la documentacin de adquisicin S2a? CapacidadfinancieraTendr el proveedor los recursos financieros necesarios? CapacidadeintersdeproduccinLos tiene el proveedor para cumplir los requisitos futuros? Tamaoytipodenegocio.Responde la empresa del proveedor a un tamao o tipo de negocio (PYME, empresa dirigida por mujeres, empresa desfavorecida) determinado as por el cliente o por una agencia gubernamental, como una condicin para que se le adjudique un contrato? Referencias de clientes anteriores para que el proveedor verifique experiencia y cumplimientos? Derechosdepropiedadintelectual Se reivindican por el proveedor en los procesos de trabajo o en los servicios que usarn o en los productos que producirn? Derechosdepropiedadexclusiva Los reivindica el cliente en los procesos de trabajo o servicios que usar o en los productos que producirn para el proyecto?
6.5.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar la Contratacin

SC. Los Formularios Estndar para propuestas se refieren a versiones normalizadas de todos documentos necesarios para solicitar ofertas: contratos; descripciones de los artculos a adquirir; acuerdos de no divulgacin; listas de control de criterios y de evaluacin. Para proyectos de desarrollo de software en particular, dnde se realizan transacciones de propiedad intelectual, las las organizaciones del cliente y del suministrador deben asegurarse que cumplimentan acuerdos de confidencialidad antes de que cada parte revele a la otra cualquier informacin especfica sobre la propiedad intelectual del proyecto.
6.6. Proceso Q1 para Planificar la Calidad

Q1 identifica qu normas de calidad son relevantes para el proyecto y determina cmo satisfacerlas, siguiendo el principio fundamental de la moderna gestin de la calidad: lacalidadespreventiva:se planifica, se disea y se incorpora; pero no se incluye mediante la auditora o inspeccin, que slo sirve para comprobar. Durante el desarrollo del PGP, el Plan de Gestin del Calidad PGQ debe desarrollarse de forma paralela a los dems procesos subsidiarios de planificacin: as, los cambios en el producto para cumplir con las normas de calidad pueden requerir ajustes en el coste o en el cronograma; la calidad deseada del producto puede requerir un anlisis detallado de riesgos de un problema, etc. Q1 coordina los elementos siguientes (fig.6.7).
invitacin a la negociacin y respuesta inicial del contratista. La identidad del cliente puede exigir publicidad; p.ej. si es una Administracin Pblica, la publicacin de la solicitud en peridicos, revistas, registros pblicos o Internet. Direccin y Organizacin de Proyectos UPV-DOE: Julin Marcelo
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Entradas
I1c. Factores Ambientales de la Entidad I1d. Activos de los Procesos de la Organizacin ejecutante I3b. Plan de Gestin del Proyecto A2b. Enunciado del Alcance del Proyecto
QA.AnlisisCoste-Beneficio QB.EstudiosComparativos QC.DiseodeExperimentos QD.CostedelaCalidad (COQ) QE.Herramientasde PlanificacindeCalidad
Salidas
I3b. Plan de Gestin del Proyecto actualizado Q1a.PlandeGestindeCalidad Q1b.MtricasdeCalidad Q1c.ListasdeControldeCalidad Q1d.PlandeMejoradeactividades Q1e. Lnea Base de Calidad
6.6.1. Entradas para Planificar la Calidad

I1c. En este caso, los Factores Ambientales del Cliente y del Suministrador comprenden las reglamentaciones de las agencias gubernamentales, normas o guas relativas al rea de aplicacin que pueden afectar al proyecto. I1d. En este caso, los Activos de los Procesos de la Organizacin comprenden las polticas, procedimientos y guas de calidad del Cliente y del Suministrador, sus bases de datos histricas y sus lecciones aprendidas en proyectos anteriores de reas similares que puedan afectar al proyecto. La polticadecalidad aprobada por la alta direccin del cliente es el objetivo al que deben adaptarse los procedimientos sujetos a la poltica de calidad del suministrador; en caso de varios suministradores o de carencia de dicha poltica de calidad en alguno de ellos, la adaptacin o creacin y difusin de una poltica de calidad para el proyecto es una responsabilidad importante de la direccin del proyecto. A2b. El Enunciado del Alcance del Proyecto documenta aqu los principales productos entregables del proyecto, tanto por sus objetivos que definen los requerimientos derivados de las necesidades, deseos y expectativas de los interesados, como los umbrales y los criterios de aceptacin. Los umbralesdeaceptacin se definen en forma de valores de costes, tiempo o recursos utilizados como parmetros que requieren acciones o decisiones de la direccin del proyecto si se superan. Los criteriosdeaceptacin son un enunciado del alcancedelproducto, incluido en el alcancedel proyecto, que describe los requisitos de rendimiento y otras condiciones esenciales a comprobar antes de que el suministrador entregue y el cliente acepte formalmente dicho producto resultante del proyecto.4 La Gua PMBoK marca la relacin entre el ciclo de vida del proyecto (etapas inicial, intermedia y final) y el ciclo de vida del producto (desde el plan de negocio a su disponibilidad en el mercado); relacin que engloba la de los enunciados de los alcances de proyecto y producto (fig.6.8):
6.6.2. Salidas tras Planificar la Calidad

I3b. El Plan de Gestin del Proyecto PGP actualizado incluye el plan de gestin de calidad PGQ subsidiario y el Plan de Mejoras de Actividades, que a su vez se actualizarn con los cambios solicitados (adiciones, modificaciones, supresiones) al PGP y dems planes subsidiarios por medio del proceso de Controlar Integradamente los Cambios en la Etapa de Seguimiento. Q1a. El Plan de Gestin de la Calidad PGQ, plan subsidiario del plan de gestin del proyecto PGP, lo modifica o actualiza con el desarrollo por la direccin del proyecto de la poltica de calidad del suministrador, basada en 3 elementos progresivos: el control de calidad (QC), el aseguramiento de calidad (QA) y la mejora continua del proceso para el proyecto. Segn sean los requerimientos de
4
Segn la Gua PMBoK, en algunas reas de aplicacin, como el desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de software, las organizaciones consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del producto. En cualquier caso, el cumplimiento de los criterios de aceptacin puede aumentar o reducir significativamente los planes y los costes de calidad del proyecto. UPV-DOE: Julin Marcelo
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ste, su PGQ ser ms o menos formal o detallado, pero ha de incluirse en los procesos de la Etapa Inicial del proyecto, para asegurar la adecuacin de las decisiones tempranas -relativas a conceptos, diseos y pruebas- al menos con revisiones cruzadas independientes. Q1b. Las Mtricas de Calidad son definiciones operativas de elementos del proyecto que incluyen ciertos valores reales requieridos y la forma precisa de cuantificarlos. As, el cumplimiento de las fechas programadas del cronograma como medida de la calidad de la gestin del proyecto no es bastante precisa: la direccin del proyecto debe precisar tambin si cada actividad debe iniciarse o slo finalizar puntualmente, si se medirn actividades individuales o slo ciertos productos o resultados y cules. Las mtricas de calidad suelen derivarse de la densidad de defectos, el ndice de fallos, o la disponibilidad, fiabilidad y cobertura de las pruebas. Q1c. Las Listas de Control de Calidad se usan como procedimientos de control para verificar que se ha realizado un conjunto de tareas especficas para cada elemento. Las organizaciones suelen estandarizarlas para asegurar la consistencia de las tareas ms frecuentes. Q1d. El Plan de Mejoras de Actividades, tambin subsidiario del plan de gestin del proyecto PGP, detalla los pasos de anlisis que faciliten la identificacin de actividades intiles o que no agregan valor a los procesos, con objeto de aumentar su valor para el Cliente; con pasos de anlisis como: Configuracindeactividades:Diagrama de flujo que identifica las interfaces de las actividades. Lmitesdecadaactividad:Objeto, inicio, final, entradas, salidas, propietario o responsable y otros interesados. Mtricasdelaactividad:Control de su estado. Objetivosderendimientomejorado:Gua de la mejora de actividades. Q1e. La Lnea Base de Calidad registra los objetivos de calidad del proyecto que fundamentan las actividades para medir el rendimiento del proyecto respecto a dichos objetivos de calidad.
6.6.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar la Calidad

QA. El Anlisis Coste-Beneficio en materia de cumplimiento de los requisitos de calidad parte de la necesidad de un equilibrio desplazado hacia el beneficio, cuyo componente principal consiste en el reproceso mnimo (o sea mayor productividad y satisfaccin de los interesados); frente al componente principal de coste, que son los gastos asociados al conjunto de procesos Q de Gestin de la Calidad. QB. Los Estudios Comparativos implican comparar las prcticas, reales o planificadas de este proyecto con las de otros, para generar ideas de mejoras y proporcionar una base o referencia para medir el rendimiento. QC. El Diseo de Experimentos DOE es un mtodo estadstico que ayuda a identificar qu factores pueden influir sobre variables especficas de un producto o proceso en desarrollo o produccin, con objeto de su optimizacin, cambiando global y sistemticamente dichos factores en conjunto. El anlisis de los datos experimentales resalta los factores que influyen sobre los resultados y revela la presencia de interacciones y sinergias entre ellos. QD. Los Costes de la Calidad COQ totalizan las inversiones preventivas para el cumplimiento de los requisitos, evaluando la conformidad con ellos del producto o servicio y su re-proceso; as como los costes de los fallos o por calidad deficiente. QE. Ciertas Herramientas Auxiliares para Planificacin de Calidad ayudan a definir mejor la situacin y a planificar actividades de gestin de calidad efectivas. Las principales buscan la creatividad como el brain storming o la coherencia de estados, como los diagramas de afinidad, el anlisis de campos de fuerza, las tcnicas de grupo nominal y ciertos diagramas de varias dimensiones (matriciales, de priorizacin o de flujo).5
6.7. Direccin de los Recursos Humanos en un Proyecto

La Gua PMBoK recoge desde su primer captulo la importancia que otorga a los Recursos Humanos y en particular a la propia Direccin de Proyectos. Define sta como la aplicacin de conocimientos,
Adems de estas tcnicas de planificacin de calidad de uso generalizado y frecuente en los proyectos, otras pueden ser tiles en ciertos proyectos o en algunas reas de aplicacin. UPV-DOE: Julin Marcelo
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habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos ... El director del proyecto es el responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. La Direccin de un proyecto por tanto ha de: Identificar esos requisitos; Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar; Adaptar las especificaciones, planes y enfoque a las inquietudes y expectativas de los diferentes interesados; y sobre todo equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes. Tambin gestiona los proyectos en respuesta a la incertidumbre; el riesgo de un proyecto es un evento o condicin inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de sus objetivos. Su efectividad requiere que el equipo comprenda, adems de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos, el uso de habilidades en al menos cinco camposdeexperiencia interrelacionados (figura 6.9): Conocimientos, normas y reglamentaciones del rea de aplicacin Comprensin del entorno del proyecto Conocimientos y habilidades propias de la Direccin general Habilidades interpersonales.
Por otro lado, la direccin por proyectos abarca operaciones continuas re-definibles como proyectos y se relaciona con la adopcin de cierta cultura de la organizacin muy extendida en las empresas de consultora e integracin de sistemas.
6.7.1. Conocimientos, normas y reglamentaciones del rea de aplicacin

La Gua PMBoK define las reas de aplicacin como categoras de proyectos que tienen elementos significativos comunes -no necesarios ni presentes en todos los proyectos- en trminos de: Departamentosfuncionalesy sus disciplinas (legales, productivas, comerciales,...). Tcnicasdedesarrollo(ingeniera de software, electrnica, redes) y sectoriales (aguas, vivienda.,,) Especializacionesdegestin (contratacin del sector pblica, desarrollo de nuevos productos...) Gruposdeindustria(automvil, qumica, agricultura, servicios financieros...) Cada rea de aplicacin tiene un conjunto de normas y de prcticas aceptadas y plasmadas en reglamentaciones.6 Pero existe cierta superposicin entre ambos conceptos que conviene aclarar: las normas, iniciadas como pautas que describen un enfoque preferido, suelen aceptarse como si fueran
6
ISO diferencias entre norma y reglamentacin (Gua ISO/IEC 2: 1996): Norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para actividades o sus resultados, con el propsito de lograr el ptimo grado de orden en un contexto determinado (p.ej. tipos de CDs o de conexiones); Reglamentacin es un requisito impuesto por el sector pblica que especifica las caractersticas de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables de cumplimiento obligatorio (p.ej. el reglamento de edificacin). UPV-DOE: Julin Marcelo
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reglamentaciones cuando se adoptan ampliamente; pueden exigir su cumplimiento las autoridades de ciertas Entidades: p.ej. una agencia pblica, la alta direccin del cliente o la direccin del proyecto.
6.7.2. Comprensin del entorno del proyecto

Los proyectos se planifican e implementan en entornos de tipo econmico, cultural, social, poltico, nacional, internacional y ambiental; esto tienen impactos positivos y negativos deseados o no. As: El Entornoeconmico,culturalysocial afecta al proyecto por medio de aspectos econmicos, demogrficos, educativos, ticos, tnicos, religiosos y otros caractersticos de las personas afectadas o interesadas en l. El director del proyecto debe examinar la cultura de la Entidad cliente para asegurar que su rol vlido goza de responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto. El Entornonacional,internacionalypoltico, si afecta al proyecto, puede requerir que algunos miembros del equipo se familiaricen con las leyes, costumbres, clima poltico u otros factores como las diferencias de husos horarios, los festivos, las formas de viaje o la logstica de teleconferencias. El Entornofsicoyambiental, si afecta al proyecto, puede requerir que algunos miembros del equipo se familiaricen con la ecologa local y la geografa fsica.
6.7.3. Conocimientos y habilidades propias de la Direccin general

La Direccin de proyectos requiere habilidades sobre temas necesarios para la Direccin general. sta utiliza, para desarrollar sus funciones de planificacin, organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control de operaciones de una empresa, adems de tecnologa de la informacin, otras disciplinas de Gestin: Finanzas y contabilidad; Compras y adquisiciones; Ventas y comercializacin; Contratos y derecho mercantil; Fabricacin y distribucin; Logstica y cadena de suministro; Planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa; Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera.
6.7.4. Habilidades interpersonales

La gestin de las relaciones interpersonales incluye: Comunicacinefectivaen el Intercambio de informacin Influenciaenlaorganizacin con la capacidad para lograr que las cosas se hagan Liderazgo, desarrollando una visin estratgica y motivando al equipo para lograrla Motivacin, estimulando al equipo y otros interesados para que superen cambios y rendimientos Negociacinygestindeconflictos,consultar para llegar a acuerdos Resolucindeproblemas,con su definicin, identificacin, anlisis de alternativas y decisiones.
6.7.5. Bases fisiolgicas de la seleccin y formacin de personal directivo

Herrmann y su escuela han desarrollado un modelo metafrico del cerebro, compuesto de cuatro cuadrantes A-B-C-D que operan de forma integrada.7 Herrmann empez investigando la creatividad, lo que le llev a la dominancia en el cerebro y al desarrollo de un instrumento metdico para hacer pruebas sobre los modos de pensamiento. Parti de los resultados fisiolgicos de Roger Sperry para quien el hemisferio cerebral izquierdo es responsable (entre otras cosas) del habla y del pensamiento lineal, analtico y racional; mientras que el derecho es ms conceptual, emotivo, espacial y holstico. As mismo, cada hemisferio controla el lado opuesto del cuerpo.8 En paralelo con una investigacin fisiolgica cada vez ms precisa, desarroll un conjunto de modelos organizativos (fig.6.10):
7
Todos hemos encontrado gente brillante y capaz en un rea o una habilidad pero que parece totalmente incapaz de algo aparentemente mucho ms simple. El profesor despistado es un buen ejemplo extremo. No tiene problemas con la teora cuntica, pero le sobrepasan las cuentas de casa. Un generalista empresarial no puede ver la dificultad en el detalle, o viceversa cmo puede la gente ser tan lista y tan tonta al mismo tiempo?" Herrmann, Ned. "The Creative Brain", 1988. "The Whole Brain Business Book", McGraw-Hill, 1995. Sobre los dos modelos WBT -Whole Brain Thinking- y HBDI-Herrmann Brain Dominance Instrument- se han escrito 30 libros y unas 250 Tesis Doctorales. Unos dos 2 millones de personas en 45 pases han completado el HBDI. Se observa esta dominancia lateral en muchas cuestiones corporales: p.ej. se es zurdo o diestro de manos o pies. Herrmann argumenta que esta dominancia de actividad corporal se extiende a los hemisferios cerebrales. Se es cerebralmente diestro o zurdo por naturaleza, consolidacin o formacin. Por supuesto, muy pocos lo son enteramente para todo y se tiende a ser una mezcla que utiliza ambos lados en mayor o menor grado. Con esfuerzo se puede adquirir habilidad con la mano izquierda pese a ser fuertemente diestro.
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Fisiologa
Cerebro Physiology
Arquitectura
Principio organizativo Architecture
A D
Metfora
Modelo de Cerebro total Metaphor
A D
Aplicacin
Perfil de dominancia cerebral
Application
B
The Brain The Organising
B The Whole Brain
C The Brain
Model Dominance Profile Principle Cada cuadrante se asocia con un estilo de pensar, crear, aprender y percibir al mundo. El potencial individual o colectivo de un equipo depende de la integracin que se logre de los diferentes centros y del proceso interactivo de informacin cruzada entre 4 Modos de pensamiento definidos como
A: lgicos, analticos, matemticos, tcnicos y que resuelven problemas lgicos. B: controlados, detallados, conservadores, planificados, organizados y administrativos. C: interpersonales, emocionales, musicales, espirituales y expresivos. D: imaginativos, sintetizadores, artsticos, holsticos y conceptuales Los cuadrantes no slo se definen por los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro, sino por situarse en la parte hemisfrica superior y frontal o en la inferior, lmbica y dorsal, que controla el comportamiento emocional (fig.6.11):
Lbul o lmbic o Pensamiento: - planeado - organizado - detallado - secuencial Pensamiento: - emocional - interpersonal - sentimental - expresivo cuadrantes Lbul o front al Pensamiento: - lgico - analtico - cuantitativo - fctico Pensamiento: - holstico - intuitivo - sintetizador - integrador Lbul o front al
BA
hemisferi o izquierdo superior
Lbul o lmbic o
CD
cuadrantes
hemisferi o derecho superior
Los descriptores de cada cuadrante permiten p.ej. diferenciar la experiencia de un director de proyectos y la de un empleado (fig.6.12):
Lbul o lmbic o cuadrantes Lbul o front al
BA
- Implantar - Actuar - Implicarse - Formar equipo - Analizar -Resolver problema - Conceptulizar
Lbul o lmbic o
CD
cuadrantes
- Ver estratgicamente
Lbul o front al
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Cada cual puede situarse en su estilo de pensamiento, su contexto profesional o su educacin. sta suele partir del hemisferio izquierdo, en la frontera entre los cuadrantes A&B. Pocos han tenido una educacin formalizada basada en relaciones personales (cuadrante C), aunque se reconozca la importancia del trabajo con otros. Constantemente se buscan salidas coyunturales (cuadrante D). Herrmann tambin observ que el promedio de resultados de un grupo de empleo similar produce un perfil para esa ocupacin; lo que permite pronosticar ciertos comportamientos y actitudes probables del grupo. Lo ms probable es tener una mezcla de preferencias. La mayora de la poblacin tiene ms de una dominancia: doble, triple y hasta cudruple. Desarroll el HBDI,InstrumentoHerrmann deDominanciaCerebral,un cuestionario de diagnstico conformado por 120 preguntas que ofrece un indicador de la "dominancia cerebral de la persona", o sea su grado de preferencia por ciertos tipos de pensamiento y por lo mismo de conducta. Los resultados del HBDI se presentan en un perfil de cuadrantes, niveles y colores para facilitar las interpretaciones (fig.6.13):9 dos en todas sus implicancias tanto en los negocios como en la vida personal.
Un Perfil tiene tres tipos de preferencias: la Primaria corresponde al estilo preferente de pensamiento; la Secundaria implica el estilo usado, pero no preferente; la Terciaria corresponde a un estilo rechazado. Todo perfil puede mostrar ms de una preferencia, dos, tres y hasta cuatro. HBDI permite entender la diversidad mental y sacar provecho de las diferencias de las personas, de los estilos de aprendizaje y los estilos de organizacin de equipos y de su administracin. El empleo de HBDI ayuda a clarificar los estilos de pensamiento y los perfiles de ciertas profesiones y ocupaciones, reduciendo fricciones y frustraciones. Los directivos de finanzas entienden porqu los directivos de ventas pueden irritarlos y viceversa. Los de logstica entienden porqu la Investigacin rompe las reglas y el sistema ordenado de la empresa. Los directores de proyectos entienden porqu vuelven instintivamente a las herramientas y tcnicas como respuesta a sus problemas. En el mbito organizacional, el Perfil se utiliza en Reclutamiento y Seleccin de personal, en el posicionamiento de Ejecutivos, en el Desarrollo y Planificacin de la Carrera; as como en Desarrollo Organizacional, en Planificacin de Sucesiones, en el ajuste de Perfil y Posicin, integracin de grupos y equipos de trabajo, en "Out-Placement" y otras aplicaciones fundamentales en el rea de Recursos Humanos, Liderazgo y Cultura Organizacional. Asimismo, la Tecnologa Herrmann se integra con otras metodologas para asegurar una buena Estrategia Organizacional que implemente los procesos de Cambio en aplicaciones especficas como: - Alineacin Estratgica y Arquitectura Organizacional
9
Un HBDI evolutivo como propone la figura de la derecha permite entrar en los procesos educativos, estableciendo un puente entre la forma nica de aprender de cada educando y el estilo personal del educador o facilitador. El cerebro participa en todos los aspectos del proceso del aprendizaje y hay que asumir que en un cerebro especializado y situacional, cada individuo tiene diferente estilo de un aprendizaje que es mental. El HBDI es adaptable, toma en cuenta que se crece y cambia, por lo que permite descubrir y disear caminos para el cambio; fotografa el perfil individual y la composicin de grupos; permite un autoanlisis.
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- Equipos de Liderazgo en Organizaciones - Alineacin Estratgica de Sistemas de Recursos Humanos - Coaching Ejecutivo y Desarrollo Personal - Herramientas para Liderazgo y Desarrollo Organizacional - Implementacin y Desarrollo de Trabajo en Equipo - Desarrollo de la Creatividad y la Innovacin Volviendo a los perfiles ocupacionales, la localizacin cerebral dominante los sita p.ej. as (fig.6.14):
Lbul o lmbic o
cuadrantes
BA Director tcnico
Director operacion. Ingeniero
Lbul o front al
Trabajador social Secretario
Director de grandes proyectos
Investigador cientifico
Planificador estratgico Lbul o front al
Lbul o lmbic o
Consultor CD cuadrantes
Al colocar al director de proyectos multi-dominante en el centro de la metfora, Hermann refleja que debera funcionar en cualquiera de los cuadrantes. En ciertos momentos el director tiene que moverse lejos de ese centro para manejar el proyecto en su trayectoria. Un dbil anlisis anterior de los indicadores clave del funcionamiento del proyecto llevaba a la necesidad de rectificar comportamientos en los cuadrantes "A" y "B". Esto est bien si el proyecto no se mantiene para siempre en esos cuadrantes. Un director de proyectos multi-dominante puede tambin interpretar las opiniones diagonalmente opuestas de los miembros del equipo para as mantener su equilibrio: Las actividades del director de proyectos apoyadas en el modelo de dominancia del cerebro requiere que muestren ese comportamiento multi-dominante en la gestin de sus proyectos.
6.7.6. Localizacin cerebral dominante y Direccin de proyectos

Webster ha usado el modelo de Herrmann para situar a los directores de proyectos y a otros directivos Lbul funcionales con objeto de desarrollar sus habilidades y capacidad de liderazgo (fig.6.15): cuadrantes Lbul
o lmbic o
BA
Organizar
- responsabilizar - asignar tareas - autorizar horas extras - planear vacaciones
o front al
Estructurar
- WBS, Gantt - PERT, CPM - Redes -Estudio de factibilidad
Dirigir personal
- aconsejar, influir - Oportunidades - formar, entrenar - Solucin de problemas - premiar, disciplinar - Plan de contingencias - negociar, reunir Direccin y Organizacin de Proyectos Lbul o cuadrantes lmbic o
Innovar
CD
Lbul o front al
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Adems Webster sita otros Procesos de cerebro total que requieren todo el cerebro para enfocarlos hacia actividades de liderazgo del proyecto (fig.6.16):
cuadrante cuadrante
B C
Perfil Direccin General - Elegir tecnologa - Avanzar en la revisin - Controlar el proyecto - Tomar decisiones
cuadrante cuadrante
A D
O sea, una gestin de proyectos eficaz es una actividad de cerebro total; por lo tanto un director de proyectos eficaz tiene que poder funcionar en todos los cuadrantes. Pero operar en todos los cuadrantes no es fcil y puede convertirse en tensin entre los perfiles de las diagonales del modelo. Webster pone como ejemplo que una preferencia del Director de Proyectos por el cuadrante "A" puede causar reacciones emocionales a la preferencia de los consultores por "C". Qu debe hacer un proceso lgico correcto de gestin del proyecto con los sentimientos de los afectados? Porque el consultor tambin se frustra cuando el equipo se desmotiva por la aplicacin constante de la lgica ingenieril a cuestiones emocionales. Las emociones han de manejarse en un nivel emocional y los hechos no ayudan. Pero el consultor podra estar atento a los fallos del equipo igual que el ingeniero pero por razones muy diversas. Volviendo a las operaciones (cuadrante "B") el resultado de su organizacin de actividades tiene ms que ver con los recursos adecuados en el momento y lugar adecuados segn el plan, que con estar haciendo las tareas adecuadas. El xito se basa en la eficacia y estructura. Las actividades han de conformarse al plan, que si es correcto, no necesita flexibilidad. Este comportamiento en "B" no es bien visto por un perfil de emprendedor y su exceso de comportamiento en "D". Los cambios constantes del emprendedor (su creatividad ve maneras ms rpidas y mejores de hacer cosas) significan que las operaciones nunca consiguen el plan deseado. El emprendedor tampoco lo entiende y da mayor importancia a la imaginacin y la fantasa. La innovacin combinada con el enfoque integrador del cuadrante "D" ofrece una mezcla convincente que necesita equilibrarse con una buena dosis de "A" en el cuadro llamado de las 4 F (fig.6.17): - Fantasa, con la dominancia del cuadrante "D" - Facts(hechos) con la ausencia en "A" de anlisis del mercado - Forma,con la ausencia en "B" de organizacin de la investigacin de mercados - Feelings(sensaciones) con ausencia en "C" de la comprensin de cmo siente la gente.
Lbul o lmbic o cuadrantes Lbul o front al
BA
- Forma - Facts (hechos)
- Feeling (sensacin)
Lbul o lmbic o
- Fantasa
Lbul o front al
CD
cuadrantes
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Herrmann con su HBDI, Instrumento Herrmann de Dominancia Cerebral, ha recogido ms de 500.000 sumisiones, suficientes para validar su mtodo. Webster ha aplicado el instrumento en varios programas de desarrollo actuales para directores de proyectos, que han podido "ver" sus preferencias y cuentan as con un modelo simple y fcilmente entendible. En cada eje de cuadrante pueden marcar el punto de la escala alcanzado, tanto ms alto como mayor sea el grado de preferencia por ese estilo del pensamiento y menor cuanto se quiera evitar (fig.6.18).
1. Strong Preference 1. Prefer to use 2. Use 3. Avoid using
En este diagrama de dominancia cerebral, la preferencia por el cerebro izquierdo no sorprende, pues muchos directores de proyectos vienen de una formacin ingenieril. Cierto grado del cuadrante "D", tambin presente, indican enfoques creativos e imaginativos para solucionar problemas y un desafo estratgico para definir proyectos. La dominancia del cerebro izquierdo se hace a expensas del cuadrante "C". Al preguntar a los participantes cmo deba trabajar en sus organizaciones, describieron sus propias experiencias as: "consigo descargarme en ella"; "nadie pide mi opinin y consigo decir apenas lo que hacer"; "trasladan los recursos a otro proyecto y soy el ltimo en saberlo"; "qu equipo? Lo nico que importan son las figuras"; "cuando indico que las cosas podran hacerse mejor, me dicen que salga de la cocina si la encuentro demasiado caliente". El comportamiento es poco cooperativo. La proliferacin de herramientas y tcnicas para ayudar al director de proyectos maneja mejor el proceso de las tareas si las usa. Como el porcentaje de fallos sigue excediendo el 50%, puede decirse que la profesin est tratando slo la parte del problema que prefiere: anlisis y hechos: medida del funcionamiento tangible; medida del dinero gastado y perdido; lo realizado y lo que queda. Este tratamiento es bueno; es lgico y puede verse y expresarse en cuadros y organigramas. Es muy importante y hay que hacerlo correctamente. Pero no basta: qu pasa con la actividad que produce rendimiento? qu habilidad tiene la gente? qu calidad tienen cada miembro del equipo y en qu materia? cmo puede motivarse bien? realmente est el equipo motivado? sabe conducirse? hay un equipo? trabajan bien entre si? qu hacer en caso contrario? Estas habilidades, llamadas "habilidades blandas", se ignoraban ya que todos se mueven a un proyecto nuevo cundo el proyecto se acaba. Se sabe que el equipo es quien entrega proyectos; las herramientas nos dejan ver como ser la respuesta y el equipo es quien lleva a esa respuesta correcta. La gestin de proyectos siempre ha seguido la dominancia de la izquierda cerebral. Si un proyecto as manejado va mal, el director de proyectos quizs ms experimentado investiga y recomendar en el informe que presente los resultados otras soluciones tambin dominadas por la izquierda cerebral, para asegurarse que lo sucedido no suceder otra vez. Estos nuevos controles tan lgicos y firmes (herramientas?) invariable entregado en el cuadrante "B" pero nacidos en el "A" se introducen para ocuparse de los sntomas. Mientras que las causas profundas de las comunicaciones abiertas y relaciones sanas entre la gente se ocultan hasta el fallo siguiente del proyecto, o ms tarde an. Las poderosas palancas del miedo al fallo, de la sancin y el ridculo o simplemente de la carencia de la habilidad, se dejarn generalmente frente a los sistemas de control ms sofisticados de la izquierda cerebral porque tienen ms impacto sobre cada uno. Cuanto ms fuerte sea la peticin para formarse en herramientas y tcnicas para enderezar proyectos, ms probablemente la necesidad real lleva a otra parte.
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Si la gente es el problema porqu no hay ms herramientas para ayudar a manejarla? Las hay, pero tienen resultados que se alejan en el tiempo de su aplicacin. El consumo de tiempo en la construccin del equipo al principio del ciclo de vida del proyecto pueden ocultarse porque no puede asegurarse que tengan realmente efecto (si hay una afirmacin cerebral "A" siempre ser ilustrativa del problema). La f no es un punto fuerte de los cerebrales "A"! Un comentario tpico sobre programas es "el tiempo perdido llevando a mis chicos a tomar una cerveza y un emparedado podra hacer avanzar mejor el proyecto, pero mi jefe nunca me lleva a tomar una cerveza!". Se requiere cierto equilibrio de prioridades y el comportamiento del modelo de roles. El uso del modelo Herrmann permite ver por primera vez una metfora para la prctica actual de la gestin del proyecto. Puede verse una profesin dominada por "izquierdo-cerebrales" y por sus actitudes, excluyendo los estilos interpersonales de "C" a favor de la lgica, el anlisis, la administracin y la estructura. Y la profesin potencia esta cultura, hasta una intervencin que vendr del "exterior", por unos directores generales cada vez ms enterados de la importancia de los procesos de gestin de proyectos en sus organizaciones. De donde viene la ayuda? Andando hacia todos esos directores generales que no se han contaminado por la cultura de los proyectos. Traern las habilidades que han crecido en otras funciones. Desafiarn lo existente, traern su propia experiencia y as las cosas cambiarn. Ambas partes se beneficiarn, el director general con un buen sistema de herramientas de planificacin lgica y el director de proyectos con una buena dosis de habilidades blandas. Cuanta ms gente est implicada en el proyecto, mayor ser su expectativa de funcionamiento. Cuando se produce sinergia se sobrepasa lo esperado. Pero ms a menudo el equipo sufre "prdida de proceso" y logra menos de lo esperado: desconoce cmo debe trabajar y carece de un proceso realizable para conseguir resultados, como la experiencia confirma (fig.6.19):.
8 7 6 5 Units of Perfromance 4 3 2 1 1 2 3 4
No. of members in the Project Team
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Verax
Puede partirse de la ecuacin: DGPE=QA*QC, dnde DGPE son las Decisiones para una Gestin del Proyecto Eficaz QA=CalidaddelAnlisis, en la izquierda cerebral (cuadrantes A y B, que manejan Anlisis y Organizacin, junto a Lgica, Estructura y Focalizacin) QC = Calidad del Compromiso del equipo, en la derecha cerebral (cuadrantes C y D, que manejan Liderazgo e Ideas, junto a Compromiso, Motivacin, Creatividad, Potenciacin). En general las decisiones de gestin eficaz de los proyectos requieren la alta calidad analtica que suelen tener ya los directores de proyecto experimentados y que se plasma en el plan. Pero para entregar el proyecto tambin necesitan un alto compromiso del equipo, lo que deben tratar aunque sean unas reas menos confortables. Se sabe intelectualmente que se debe apoyar, formar, entrenar, escuchar, charlar, reunirse y consultar al equipo, pero realmente se hace? Es evidente que no.
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Si un director de proyectos traslada lo que considera sus estilos del pensamiento al citado diagrama de dominancia cerebral y analiza el perfil probable obtenido, si empieza por los cuadrantes donde se considera fuerte y los empareja con los comportamientos que prefiere, va a reconocer algunas o todas las actividades que cree vitales para manejar proyectos; y viceversa con los cuadrantes donde no est tan fuerte. Probar as que todo el cerebro es necesario para la gestin del proyecto. Cuando necesite pasar a cuadrantes menos cmodos y adoptar comportamientos menos fciles, "se inclinar lo menos posible a tratar lo procedente de los cuadrantes menos seleccionados exactamente cmo se necesita". Por ejemplo, si su estilo preferido est en el cuadrante "A" o "B", al principio del proyecto se est concentrando en planes y niveles de funcionamiento tempranos, cuando debe estar formando los equipos y sus tareas. Si en medio del proyecto se descubre que se tiene un equipo fragmentado, el esfuerzo de reestructurar el equipo es demasiado tardo. Pero si su estilo menos preferido est en "A" o "B", le encantara cumplir un plan que incluye el presupuesto, camino crtico, plan de recursos humanos, plan de calidad, plan de formacin, etc. Si en medio del proyecto le quitan al miembro ms importante del equipo, ya es tarde para planificar contingencias y acaba en la antigua gestin de crisis con su interrupcin asociada. En todo caso hay que aprender de la propia descripcin. Si se han tenido dificultades por no atender actividades de un cuadrante poco preferido, habr que actuar o nada cambiar. En definitiva, este modelo de Herrmann-Webster resume lo que se necesita pensar para la gestin de proyectos. Hay que recordarlo cada da y preguntarse si se est trabajando con todos los cuadrantes para mantener el equilibrio de tareas y procesos. Aplicando la "Gestin de proyectos con todo el cerebro " es ms probable ser un miembro del club de 44,5% de los directores de proyecto que constantemente aciertan. Los directores de proyecto necesitan usar todo el cerebro! (fig.6.20):
Lbul o lmbic o Eficiencia Organizacin CMO QU Especificacin Definicin hemisferi o derecho superior Lbul o front al Actuarenel proyecto Comunicacin Participantes Eficacia Lbul o lmbic o Hacer equipos QUINES Analizar el proyecto Conceptualizar elproyecto POR QU Ideas cuadrantes Lbul o front al
BA Tarea
CD Proceso
cuadrantes
6.7.7. Perfiles de los participantes en un proyecto TIC

Mtrica v.3 agrupa en 5 grandes perfiles los distintos tipos de participantes en el proyecto. Adems conviene conocer su procedencia y la prevalencia de quien toma las decisiones, sea del cliente C, del proveedor P, de ambos o de terceros T: Perfil y Tipo de Participante Partequeloaporta=> Perfil Directivo (PD) Comit de Direccin Comit de Seguimiento Directivo o Responsable de Grupo de Usuarios Usuarios Expertos Perfil de Jefatura de Proyecto (PJ) Jefe de Proyecto Responsable de Sistemas Responsable de Mantenimiento Cliente Proveedor Terceros C C C C C C C P P
P P
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Responsable de Operacin Responsable de Seguridad Responsable de implantacin Responsable de Calidad Perfil de Consultora (PC) Consultor Consultor Informtico Especialista en Comunicaciones Tcnicos de Sistemas Tcnico de comunicaciones Perfil de Anlisis (PA) Grupo de Aseguramiento de la Calidad Administrador de Bases de datos Equipo de Operacin Equipo de Seguridad Analista Equipo de Arquitectura Equipo de Formacin Equipo de Implantacin Equipo de Proyecto Equipo de Soporte Tcnico Perfil de Programacin (PP) Programador
C C P P P P P P P C C C C P T T T T T T
P P P P P P P
Por otra parte se han conformado cuestionarios muy simples que permiten a los ingenieros realizar un autodiagnstico de sus cualidades y posibles carencias para ejercer funciones en el desarrollo de los proyectos:
AUTODIAGNOSTICO SOBRE CUALIDADES PARA INGENIERA DE NEGOCIO Y PROYECTO A B 1. Antes de empezar una negociacin, lo ms importante para m consiste en A.- Recordar los roles, deseos, situaciones y prejuicios de cada uno de los participantes B.- Repasar mi lista de argumentos, seleccionando los que me dan ventaja sobre los competidores 2. Tengo ms xito en mis negociaciones cuando A.- Creo con el cliente un buen clima de relacin, aunque no domine todos los elementos tcnicos de la oferta B.- Soy tcnicamente irreprochable 3. En la profesin de ingeniero de negocios, lo ms importante es A.- Aportar al cliente el servicio que verdaderamente necesita, para crearme una clientela y conservarla B.- Conseguir contratos con margen positivo 4. De la informacin que intento conseguir sobre el cliente, la prioritaria es la que se refiere a A.- la organizacin interna de su empresa y de su proyecto B.- los equipamientos que utiliza ahora y sus rendimientos 5. La primera cualidad de un ingeniero de negocios, en su accin comercial, es A.- Comprender a su cliente y darle servicio B.- Tener voluntad de vender 6. El cliente plantea una cuestin tcnica en la que no me siento muy seguro, s que una respuesta inmediata puede dar lugar inmediatamente al pedido, pero no tendr los elementos definitivos de respuesta hasta dentro de 10 das. Entonces creo que vale ms A.- Dar, con aplomo, una respuesta en el sentido que creo correcto, aunque tenga que contradecirme despus y buscar una excusa si la respuesta fue errnea, con el riesgo de quedar como un "farolero" B.- Decir al cliente "prefiero no contestarle ahora mismo, pero me comprometo a llamarle el da...", an a riesgo de perder la oportunidad de negocio 7. Al iniciar un negocio, cuando ya tengo un interlocutor en el cliente, logro una cita con un directivo superior en el mismo cliente que tiene alto poder de decisin y fama de "duro"; en la cita empiezo por A.- Buscar informacin sobre este directivo para orientar mejor mi comportamiento cuando le visite B.- Repasar mi dossier tcnico y mis argumentos para evitar todo fallo en la discusin 8. En los clientes que visito repetidamente prefiero dar una imagen de A.- vendedor sensible a sus deseos, que soluciona los problemas aunque a veces no responda a algo tcnico B.- especialista experto, competente sobre lo que vende y ms exigente en la precisin de los datos 9. En las comidas de negocios, tengo tendencia a A.- Excluir discusiones comerciales para que el cliente se exprese en temas normalmente extra-profesionales B.- Volver sobre determinados elementos del negocio, al ser muy til aprovechar estos momentos de distensin para conseguir que el cliente acepte algunos puntos que no requieren trabajar sobre Direccin y Organizacin de Proyectos UPV-DOE: Julin Marcelo
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documentos 10. En caso de interpretacin divergente de un detalle del contrato negociado con el cliente, prefiero A.- Volver a los aspectos esenciales, ya que los detalles se solucionarn mejor posteriormente, si se tiene seguridad de estar de acuerdo sobre el fondo B.- No pasar ningn detalle para evitar dificultades posteriores 11. Si un cliente descontento telefonea para una reclamacin enrgica, hasta el punto de ponerse nervioso y adoptar un lenguaje amenazador, empiezo por A.- Decirle primero que su reclamacin es grave y nos preocupa (an exagerando su importancia), que nuestro deseo es darle satisfaccin, y despus hacerle repetir punto por punto todos los elementos del problema B.- Demostrarle que estoy tranquilo y hacerle preguntas claras, punto por punto, sobre cada elemento del problema, para clarificar as lo primero la situacin con toda objetividad 12. Al redactar una propuesta escrita, empiezo por A.- Exponer las ventajas que producir al cliente B.- Describir con precisin el equipamiento propuesto 13. Si estoy interesado en comprar un producto y me encuentro ante un vendedor entusiasta que habla mucho, que me corta la palabra para demostrarme las ventajas de su oferta y que quiere persuadirme a toda costa de que le pase el pedido inmediatamente A.- Lo incito a que siga hablando para obtener as ms elementos y garantizar una buena decisin B.- Lo paro y le pido, punto por punto, las pruebas de todo lo que dice, para no dejarme engaar 14. Si estoy en la posicin de comprador y en mi sociedad existen clusulas obligatorias de compra (pago a 90 das, exigencia de determinadas garantas, penalizaciones, ...), cuando recibo a un comprador creo que debo A.- Tratar en primer lugar sobre las caractersticas de los equipamientos, conseguir los mejores precios y no hablar de las clusulas obligatorias hasta el final, en el momento de cerrar el trato, aunque tenga que ceder algo posteriormente para llegar a un acuerdo definitivo B.- Ser claro, desde el principio, sobre las reglas impuestas, para que no haya ninguna ambigedad en la negociacin y no tener posteriormente la tentacin de ceder en algo que no debiera 15. Misma situacin que en la pregunta 13 pero, adems, me doy cuenta de que no me escucha, ya que no tiene en cuenta las condiciones particulares de utilizacin del producto que acabo de explicarle A.- Escucho pacientemente, porque pienso que hay que aceptar estos comportamientos, aunque sean molestos para conseguir acuerdos provechosos B.- Aprovecho la primera ocasin (llamada telefnica, ...) para despedirlo amablemente, ya que no tengo tiempo que perder con los malos representantes 16. Al final de la negociacin de una venta, si me he visto obligado a llegar a los precios mnimos, bajo los que el negocio deja de ser rentable, mi tendencia es, en general A.- Bajar de estos lmites para conseguir el pedido aunque sea con prdida, pensando en que lo compensar durante la realizacin B.- Adoptar una postura firme, aunque pierda el negocio 17. En la coyuntura actual, cuando un cliente quiere comprar un sistema o un elemento de instalacin, que s que no le es de utilidad, pero que va a permitirme asegurar el margen de mi negocio A.- Le explico que es mejor evitar este gasto, aunque no aproveche esta oportunidad de conseguir el margen B.- Se lo vendo, ya que conocer sus verdaderas necesidades es su responsabilidad 18. Cuando un cliente nuevo, con el que tengo una cita para tratar de un negocio an no muy avanzado, hace en el ltimo momento que me reciba un subalterno sin ningn poder de decisin A.- Paso con l el tiempo necesario para establecer una buena relacin, ya que pienso que me podr ayudar despus, aunque tenga la sensacin de perder el tiempo B.- Le visito por cortesa, pero me voy lo antes posible, porque creo que un ingeniero no debe perder el tiempo 19. Si estoy en posicin de comprador, creo que ante un vendedor, hay que A.- Tener la mayor consideracin y paciencia posibles, escuchando hasta el final, aunque sea un poco "pesado" B.- Situarlo en posicin de ligera inferioridad (toma de contacto, disposicin del despacho, de la butaca, ...) para evitar que me presione y arriesgarme a perder el tiempo 20. Si tengo que hacer una presentacin tcnica a un grupo, mi primera preocupacin suele consistir en A.- Informarme sobre todos los participantes, para organizar en funcin de ellos mi exposicin y mis argumentos, aunque olvide algunos puntos importantes, ya que mi primera preocupacin es hacerme aceptar, para vender mejor despus B.- Establecer un guin de la conferencia claro y preciso que respete el tiempo disponible y la extensin de cada una de las informaciones esenciales a transmitir al grupo. - Debe darse siempre una respuesta A o B - Hay que contestar honradamente lo que se hace o se piensa hacer-, no lo que se debera hacer - No es un juicio sobre cualidades, sino una forma de conocerse y de orientar la formacin para cubrir huecos N de Preguntas contestadas N de A pares N de A impares N de B pares N de B impares
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Calificacin (suma 20) Mximos en la combinacin Tipo de ingeniero de negocio Cuadrante de dominancia A par + A impar A impar + B par Prospector Redactor de oferta D A A par + B impar Negociador contrato C B par + B impar Jefe de Proyecto B
Los 4 posibles perfiles corresponden bastante bien a los 4 cuadrantes y pueden describirse as: Prospector-Consultor: perfil con tendencia a detectar nuevas oportunidades de negocio, buscando contactos con todo futuro cliente para hacerlo hablar, identificarse con sus problemas, seducirle y acabar como consultor imprescindible a quien comprar sin discutir. Redactor-Analista: perfil con tendencia a estudiar el proyecto y disear soluciones personales y eficaces. Negociador de contrato: perfil que mantiene contactos concretos con el cliente potencial para persuadirle, planeando sin conflicto cesiones mutuas en las cuestiones cruciales pero sin sacrificarlas Jefe de Proyecto: perfil de realizador de un contrato bien negociado y sin incertidumbres, que desarrolla el proyecto con rigor hasta acabarlo, buscando el respeto del cliente y aceptando que haya crisis cuando sea necesario.

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6.

Planificacin de recursos humanos y otros

Captulo 6. Planificacin de recursos humanos y otros

Direccin y Organizacin de Proyectos

UPV-DOE: Julin Marcelo

6. Planificacin de recursos humanos y otros

Definir el Desarrollar Alcance A2 el Cronograma T5

6.1. Planificacin de recursos

Definir las actividades T1

Captulo4 Planificacin deAlcancey Desglosede Actividades

Captulo5 Planificacin deTiemposy Costes Etapa de Ejecucin Etapa de Seguimiento

Planear respuesta a a Riesgos R5

Captulo6 Planificacin deRecursos Humanosy Contratados

6.2. Proceso H1 para Planificar los Recursos Humanos

HA.Organigramasy descripcionesdecargos HB.CreacindeConexiones HC.TeoradelaOrganizacin

Direccin y Organizacin de Proyectos

UPV-DOE: Julin Marcelo

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.2.1. Entradas para Planificar los Recursos Humanos

6.2.2. Salidas tras Planificar los Recursos Humanos

Direccin y Organizacin de Proyectos

UPV-DOE: Julin Marcelo

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.2.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar Recursos Humanos

Cliente Director General Director Finanzas Jefe Departamento

Direccin y Organizacin de Proyectos

6. Planificacin de recursos humanos y otros

Director General Director de Proyecto Analista Programador

6.3. Proceso C1 para Planificar las Comunicaciones

CA.AnlisisdeRequerimientosdeComunicaciones CB.Tecnologadelas Comunicaciones

C1a. Plan de Gestin de las Comunicaciones

6.3.1. Entradas para Planificar las Comunicaciones

Direccin y Organizacin de Proyectos

UPV-DOE: Julin Marcelo

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.3.2. Salidas tras Planificar las Comunicaciones

6.3.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar las Comunicaciones

Direccin y Organizacin de Proyectos

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.4. Proceso S1 para Planificar los Suministros y Adquisiciones

6.4.1. Entradas para Planificar los Suministros y Adquisiciones

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.4.2. Salidas tras Planificar los Suministros y Adquisiciones

6.4.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar Suministros y Adquisiciones

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.5. Proceso S2 para Planificar la Contratacin

6.5.1. Entradas para Planificar la Contratacin

6.5.2. Salidas tras Planificar la Contratacin

Direccin y Organizacin de Proyectos

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.5.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar la Contratacin

6.6. Proceso Q1 para Planificar la Calidad

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.6.1. Entradas para Planificar la Calidad

6.6.2. Salidas tras Planificar la Calidad

Direccin y Organizacin de Proyectos

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.6.3. Herramientas y Tcnicas para Planificar la Calidad

6.7. Direccin de los Recursos Humanos en un Proyecto

Direccin y Organizacin de Proyectos

6. Planificacin de recursos humanos y otros

6.7.1. Conocimientos, normas y reglamentaciones del rea de aplicacin

Direccin y Organizacin de Proyectos