Caso prctico de BenchMarking

La Factora objeto del estudio, FAMOSA, se cre en el ao 1965, pertenece a un grupo multinacional del sector de fabricacin de automviles. Tiene una plantilla de alrededor de 1.500 personas. Dentro del Grupo, rama del automvil, constituye una de las ms importantes Factoras de la Direccin de la Mecnica con la cual tiene relaciones jerrquicas funcionales muy fuertes. Su misin es contribuir al valor aadido del Grupo industrializando y suministrando sistemas y componentes mecnicos para el automvil. Es de destacar la creciente actividad que desarrolla. La ltima dcada ha estado marcada por una serie de acontecimientos fundamentales tanto en los aspectos tcnicos e industriales, como en los mbitos sociales y estratgicos. Fue denominada Fbrica Lder para la Direccin Mecnica del Grupo. Este proyecto le permiti desarrollarse colocndose en su sector entre las mejores fbricas del mundo, tanto por su productividad como por la calidad de sus productos. Ya en el ao 1989 se toma conciencia en el Grupo de la importancia que tienen los temas de calidad total y orientacin al cliente junto con la necesidad de conocer la posicin de la empresa con respecto a aquellas compaas con mejores prcticas .As se adopta el benchmarking, entendido como una herramienta de diagnstico que permite la comparacin con los mejores del sector. Si bien en un principio se plantea como experiencia piloto, en la actualidad se ha convertido en prctica habitual. Su estrategia se resume en la frase Copiar es ganar. Desde el ao 1996 al 2000 FAMOSA estuvo desarrollando un proceso de benchmarking con una empresa del sector aeronutico CAMSA, cuya metodologa engloba las siguientes etapas: Conocer el problema. Identificar la estrategia. Fijar un objetivo de ruptura (cambio radical). Identificar la empresa con mejores prcticas. Negociar. Fijar las reglas de juego. Establecer cdigo de conducta. confidencialidad. Determinar el plan de trabajo. Adaptar y transferir las experiencias.

Criterios

de

transparencia

Evaluar y seguir el desarrollo del proyecto y los resultados. Una vez definida la estrategia, cuyo objetivo principal se estableca en mejorar la relacin con los clientes, la alta direccin tom la decisin de cooperar, para lo cual se inici la identificacin de la empresa con quien realizar el estudio de benchmarking. En este caso concreto, la empresa CAMSA participaba en el Centro de Intercambio de Benchmarking (CIBE) perteneciente al Club de Gestin de la Calidad, lo que facilit el contacto inicial puesto que ya se conoca su excelente nivel en el sistema de relaciones con clientes. En la etapa de negociacin fue imprescindible explicitar de forma estricta la actitud de ambas partes ante criterios como transparencia y confidencialidad, de forma que el contenido del acuerdo quedase claramente especificado. En la mayora de los proyectos de Benchmarking, la desconfianza es una de las principales barreras que se tienen que vencer para conseguir el xito. En este caso concreto, la cordialidad y confianza fueron denominadores comunes durante todo el proyecto. Para el plan de trabajo, se acord que CAMSA mostrara sus sistemas de I+D, de calidad y de gestin de clientes, mientras FAMOSA aportara su estructura de Unidades Elementales de Trabajo y su sistema de calidad y de formacin de mandos intermedios. El equipo de trabajo se seleccion en funcin de los objetivos y la aplicacin a conseguir. Consista en un equipo multidisciplinar e interjerrquico que contaba con un: Responsable de calidad Responsable de organizacin Responsable de benchmarking Experto de calidad Experto de procesos

La eleccin de este equipo de trabajo, muy enfocado a la aplicacin final, fue un factor crtico de xito, para lo que result imprescindible la identificacin del objetivo final del proyecto con el rigor necesario. En caso contrario, se habra corrido el riesgo de convertir el estudio en un conjunto de viajes tursticos. Puesto que se trataba de un objetivo de ruptura, se deba prestar especial atencin a la actitud que mostraban las personas implicadas en el proyecto ante el cambio. Previamente, se haba evidenciado la necesidad de la mejora en la relacin con los clientes, circunstancia que haba facilitado la asuncin de los cambios necesarios. A su vez, para reforzar positivamente la actuacin, FAMOSA contaba con un sistema de incentivos en el que se incluan recompensas de carcter econmico y social (primas por rendimiento, promociones, etc.), a partir de la evaluacin del rendimiento personal individual y colectivo.

Para la adopcin y adaptacin de las mejores prcticas, FAMOSA no tuvo que experimentar un cambio organizativo, puesto que su actuacin ya se basaba en una estructura por procesos orientada al cliente en lugar de la estructura funcional. A pesar de no utilizar un cuadro de indicadores especfico para la etapa de evaluacin y seguimiento, que se realizaba informalmente, FAMOSA aplica un sistema de indicadores que le permite evaluar su actuacin. Entre estos indicadores destacan los siguientes: Devoluciones a fbrica Retoques Costos de garanta de motores Tasa de servicio a clientes Etc.

El tiempo del intercambio ha sido de dos aos, y en este periodo se ha conseguido una mejora de la calidad, una reduccin en los costes y un aumento en la cercana a los clientes, as como un mejor conocimiento de sus necesidades y expectativas. El xito ha sido posible gracias a una disminucin en los incidentes, una reduccin en los defectos y una mejora en los plazos.

Para FAMOSA han sido elementos clave del xito: Una reflexin previa de la estrategia a desarrollar en funcin de las necesidades (se recomienda la ayuda de un consultor externo para la realizacin de este anlisis y un periodo de reflexin no superior a seis meses). Apoyo de la alta direccin. Seriedad y respeto en la definicin y cumplimiento de los acuerdos del proyecto. Capacidad de creacin de un entorno de confianza. Eleccin adecuada de los miembros del equipo. Mantenimiento de un sistema de comunicacin interno de la empresa.

Ejemplo de Benchmarking interno

En 1983, la firma consultora McKinsey estudi la incidencia que tienen en el costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluy que cuando los productos de alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus ganancias potenciales en los primeros cinco aos. Por el contrario, los proyectos terminados a tiempo que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente 4% de sus ganancias potenciales. John Young, director ejecutivo de Hewlett Packard, comprendi el significado del informe McKinsey. Saba que las ganancias de su compaa dependan de la introduccin regular de nuevos productos, adems tambin que en su empresa a menudo no se cumplan los cronogramas de produccin, s era posible determinar las causas de las demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales. En 1986, Young puso ante sus empleados el desafo de recortar los plazos a la mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y recomendar otros que reducen las demoras. Como resultado del experimento, los tcnicos descubrieron diversos factores de retrasos. Por ejemplo: cuantas ms personas integran la lnea de aprobacin, ms cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo de desarrollo del producto; la mayora de los componentes que se compran a proveedores externos no satisfacen las especificaciones.