Qu es la motivacin?

La motivacin es un trmino de deseos e impulsos que una persona siente para realizar una actividad o cumplir un objetivo, es una combinacin de procesos que nos llevan a actuar de una manera determinada. La motivacin en las empresas es un factor de suma importancia, ya que permite conducir al trabajador a interesarse ms y a tratar de alcanzar sus objetivos y los de su empresa, en la actualidad es un elemento muy importante en la administracin, por lo tanto es importante conocerlo, y aun mas dominarlo, solo as la organizacin estar en circunstancias de formar una cultura organizacional slida y confidencial. La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la prctica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente Factores que actan en el proceso de motivacin Las Necesidades La necesidad es la carencia fsica o psicolgica del individuo. Depende de factores personales, sociales y culturales. Influye en la jerarquizacin con la que las necesidades se presentan en un individuo concreto. Los Valores El trmino que hace referencia a la asociacin de determinadas respuestas emocionales de agrado o desagrado con distintos objetos o actividades, asociacin que puede influir en las decisiones inmediatas de las personas o en sus planteamientos a largo plazo. Es un concepto muy relacionado con el inters pero, se diferencia de ste en que el trmino valor se suele utilizar para hacer referencia a intereses de tipo ms general, menos ligados al desempeo de una profesin y que afectan a las decisiones que la persona toma tambin en relacin a otros mbitos de la vida.

El sistema de valores de los miembros de un equipo de trabajo inciden de un modo determinante

en la toma decisiones en situaciones de interaccin personal, es por ello un factor importante a tener en cuenta.

Clasificacin de los valores interpersonales Estmulo Se refleja en el deseo de ser tratado con comprensin recibiendo apoyo de las dems personas Conformidad Se manifiesta en el deseo de las personas a hacer lo que es socialmente correcto, siguiendo estrictamente las normas. Es propio de personas conformistas Reconocimiento Deseo de ser bien visto y admirado, de ser considerado como persona importante, de llamar favorablemente la atencin y de conseguir el reconocimiento de los dems Independencia Se manifiesta en la voluntad de ejercer el derecho a hacer lo que uno quiere, a ser libre para decidir sobre uno mismo, segn el propio criterio. Benevolencia Liderazgo Deseo de hacer cosas por los dems, de ayudar a los menos afortunados Supone estar al cargo de otras personas, ejerciendo el mando sobre ellas

Por ltimo, indicar que los valores son estables y duraderos en los individuos pero ello no significa que sean rgidos.

Las actitudes estn muy relacionadas con los valores pero, son ms especficas. Tambin influyen en el comportamiento y, son evaluaciones positivas o negativas respecto a personas, objetos o acontecimientos (siguiendo el tema de nuestro inters, ese objeto sera nuestro trabajo, equipo o empresa).

La importancia de distinguir entre actitudes y valores es que estos ltimos son muy resistentes al cambio en tanto que, las actitudes son susceptibles de ser modificadas. Por ello, la figura del lder se torna de gran importancia de tal modo que, realiza, mediante su comportamiento con los

miembros del equipo, un proceso motivador que lleva a crear un clima laboral ptimo que repercute en la consecucin de las metas organizacionales modulando las actitudes de su equipo de trabajo.

EL LIDER EFECTIVO DE EQUIPO 1. Forma parte del equipo como un miembro del mismo. 2. Articula una visin, crea una misin clara y desarrolla metas, objetivos y planes de accin. 3. Tiene capacidad para implicar a los miembros del equipo. 4. Asegura el cumplimiento de las tareas inmediatas y la conveniente asignacin de trabajo. 5. Es capaz de inspirar un deseo de producir productos y servicios de alta calidad. 6. Tiene la habilidad de comunicar con todos los miembros del equipo y de establecer relaciones con importantes miembros fuera del equipo. 7. Es hbil en su actitud d e escucha, en resolver conflictos y en construir consenso. 8. Es capaz de crear un ambiente abierto donde los miembros.

Expectativas, Metas e Intenciones Las expectativa, metas (objetivos) e intenciones de los miembros de la organizacin inciden en su comportamiento ya que, aquello que una persona espera que ocurra en una situacin dada en relacin con su trabajo provoca que lo haga, es decir, que son aspectos motivadores. Existen tres aspectos a considerar con relacin a las expectativas: 1. Contenido de las expectativas. Qu espera una persona en relacin a un curso de accin

determinado, en relacin con la conducta probable de otras personas, en relacin con sus posibilidades de control de los acontecimientos, en relacin con la evolucin de una situacin determinada.

2.

Magnitud de las expectativas. En qu grado espera un individuo alcanzar un objetivo que

persigue, o que se produzca un suceso en particular, o que otras personas se comporten de un modo determinado. 3. Causas de las expectativas. Qu variables (experiencias, creencias, etc.) influyen en el contenido y magnitud de las expectativas del sujeto. Los aspectos mencionados se toman ms claros cuando se trata de dar respuesta a preguntas como: Qu espera una persona conseguir en un trabajo determinado?, Qu mejoras espera conseguir el equipo al realizar unas determinadas acciones?, Qu espera el grupo de trabajo que haga la empresa para compensar un esfuerzo adicional (mayor nmero de horas, trabajo de fin de semana...)?, etc. Ante estas preguntas que se realizan los miembros de un equipo de trabajo (o cada uno de sus miembros) se formarn interiormente unas respuestas a las mismas que estarn moduladas por las experiencias previas con el curso de accin o trabajo en otras organizaciones (causas), el grado en que creen que se cumplirn (magnitud) y el contenido mismo de la expectativa de modo manifiesto en sus pensamientos (contenido). Todo ello influir de modo determinante en la satisfaccin del equipo, en funcin de si se cumplen o no, adems de si el equipo (o sus miembros) inicia el esfuerzo de la tarea o no. Factores que reducen la motivacin de los empleados Cuando un trabajador acta para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u obstculo que le impide lograrlo, se produce la frustracin, que lleva a la persona a ciertas reacciones, tales como: a) desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente); b) agresividad (fsica, verbal y psicolgica); c) reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios, digestivos, etc.); y, d) alienacin, apata y desinters.

Es frecuente encontrar trabajadores rendidos, con la moral baja. Se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin. Maneras en que los administradores deben trabajar para mantener alta motivacin en su grupo de trabajo Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?. Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a

las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

REFERENCIAS

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/motyprod.htm http://www.monografias.com/trabajos71/motivacion-administracion-personal-comportamientoorganizacional/motivacion-administracion-personal-comportamiento-organizacional.shtml http://motivacionlaboral.galeon.com/motivacion.html