SECRETARIA DE CONTRALORIA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNIDAD DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

PROGRAMA DE MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION PUBLICA 1995-2000

PROMAP

TRABAJO EN EQUIPO
Manual del Participante

Junio de 1999.

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Lineamientos para participantes a eventos del Centro de Capacitacin en Calidad

1. INSCRIPCIONES Las inscripciones a los eventos del Centro o reprogramaciones se harn a travs del enlace de la dependencia o entidad 2. DESARROLLO DEL EVENTO Los participantes debern registrarse a las 08:15 horas en la recepcin los das que dure el evento, identificndose con la credencial vigente de la institucin de procedencia. Los eventos iniciarn a las 08:30 horas en punto. No hay tolerancia, ya que el acceso despus de esta hora interrumpe el proceso dinmico de capacitacin. Para la realizacin de los eventos se requiere un mnimo de 10 participantes, en caso contrario se cancelar. En caso de inasistencia o retardo del personal inscrito, se notificar a los enlaces del rea de procedencia. Los recados que se reciben para los participantes se colocarn en el pizarrn de avisos que se encuentra en el rea de cafetera. Slo se otorgar constancia a quienes cubran el 100% de la asistencia. 3. INFORMACION GENERAL El horario de servicio del Centro es de 08:00 a 18:00 horas. La dependencia o entidad de procedencia les proporcionar el Manual del Participante respectivo. Traer un cuaderno para apuntes. Los servidores pblicos que no se presenten el da del inicio del evento, no podrn incorporarse al da siguiente. El Centro de Capacitacin se encuentra ubicado en Av. Coyoacan 1878,11 piso, Col. Las Acacias y no cuenta con servicio de estacionamiento.

Croquis
CECAL CECAL
Centro Financiero BANCOMER

Av

Av. Universidad

.C oy oa can

Amores

Centro Coyoacan

Gas

Rio Churubusco

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CONTENIDO
PRESENTACION ____________________________________________________________ 1 I TRABAJO EN EQUIPO __________________________________________________ 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. II Definicin de grupo ___________________________________________________ 2 Definicin de equipo __________________________________________________ 2 Diferencias entre grupo y equipo_________________________________________ 3 Trabajo en equipo ____________________________________________________ 4 Importancia del trabajo en equipo en la institucin___________________________ 5 Caractersticas de los equipos efectivos ___________________________________ 5

EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y EL PAPEL DEL FACILITADOR _________________________________________________________ 7 1. 2. Etapas en la conformacin de equipos de trabajo.____________________________ 9 Habilidades complementarias de los equipos ______________________________ 11

III

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS ____________________________________________ 14 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definicin _________________________________________________________ 14 Caractersticas de los equipos autodirigidos _______________________________ 15 Formacin de equipos autodirigidos _____________________________________ 16 Alcances de los equipos autodirigidos____________________________________ 17 Alianza de los equipos autodirigidos_____________________________________ 18 El papel de los directivos frente a los equipos autodirigidos___________________ 19

IV

EL FACILITADOR Y EL EQUIPO AUTODIRIGIDO________________________ 20 1. 2. 3. 4. Definicin _________________________________________________________ 20 Perfil del facilitador __________________________________________________ 20 Facultacin, decisin y accin de los equipos (Empowerment) ________________ 21 Forma de evaluacin y seguimiento del equipo ____________________________ 23

BIBILIOGRAFIA____________________________________________________________ 25

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PRESENTACION El Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica (PROMAP) 1995 2000, establece los objetivos generales y las lneas de accin y estrategia para impulsar un decidido movimiento dirigido a analizar y mejorar la funcin pblica, con objeto de atender con mayor eficiencia y eficacia los servicios que deben proporcionarse a la sociedad. El esquema de fortalecimiento y consolidacin de la modernizacin para la Administracin Pblica tiene como finalidad generar los elementos necesarios para que las dependencias y entidades determinen las acciones de mejora de sus procesos y servicios prioritarios que les permitan integrar desde una perspectiva estratgica el proceso de planeacin para la programacin, presupuestacin y evaluacin de su quehacer institucional, en este esquema la capacitacin constituye uno de los mecanismos que sustentan los procesos de cambio y mejora que requieren las instituciones, al ser la herramienta a travs de la cual se forma, actualiza y desarrolla el capital humano como elementos sustantivo que impulsa la productividad de la institucin. La Unidad de Desarrollo Administrativo elabor el curso Trabajo en Equipo dirigido a mandos superiores y mandos medios, as como a los servidores pblicos seleccionados como facilitadores de anlisis de procesos en la institucin, con el propsito de proporcionar los elementos tericos para la organizacin y conduccin de equipos de proporcionar los elementos tericos para la organizacin y conduccin de equipos de trabajo autodirigidos.

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TRABAJO EN EQUIPO 1. Definicin de grupo Un grupo es la unin de dos o ms personas que no tienen un fin en comn, por ejemplo, los mexicanos, o bien, las personas que laboran en una organizacin. El grupo es la suma de personas reunidas por la casualidad en un mismo lugar, por ejemplo, los pasajeros que viajan en un autobs, no tiene un objetivo en comn a excepcin del traslado, por lo tanto no tiene sentido de pertenencia al grupo. 2. Definicin de equipo Un equipo es un grupo de personas (normalmente de 4 a 10), con habilidades complementarias, comprometidas con un objetivo y con un conjunto de metas en comn. Sus miembros estn comprometidos para trabajar unidos a fin de lograr sus objetivos, cada uno de ellos es responsable de los resultados, todos los integrantes se reconocen como miembros del equipo y rigen su conducta con base en una serie de normas de actuacin y valores compartidos.

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3.

Diferencias entre grupo y equipo Es importar sealar que el trabajo en grupo no es lo mismo que en equipo, por lo que es necesario reconocer las diferencias que existen entre estos dos conceptos.

GRUPO
Carencia de misin y visin. Intereses personales. Comunicacin limitada. Competencia. Individualismo. Desconfianza entre sus miembros. Apata Trabajos definidos de manera individual. Situaciones ambituas. Decisiones unilaterales. Crtica destructiva.

EQUIPO
Misin y visin definidas. Objetivos y metas en comn. Comunicacin abierta y honesta. Colaboracin. Cooperacin. Confianza entre sus miembros. Empata Resultados definidos por el equipo. Clara definicin de responsabilidades y funciones de cada miembro. Participacin en la toma de decisiones. Retroalimentacin.

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4.

Trabajo en equipo Uno de los elementos ms importantes para el cumplimiento de los objetivos de la institucin, son los equipos de trabajo. EL trabajo en equipo es un elemento poderoso que estimula la generacin de ideas, en l se combinan las habilidades y experiencias de su miembro y es un complemento de la iniciativa y el desempeo individual, ya que genera altos niveles de compromiso hacia fines comunes. El trabajo en equipo multiplica las posibilidades de generar conocimientos nuevos y estimula el aprendizaje. Es importante sealar que una persona no compartir sus conocimientos a menos que exista un ambiente de confianza e interdependencia. Los integrantes de los equipos de trabajo son responsables de un proceso de trabajo y, por ende, de un servicio. Sus miembros trabajan juntos para, planear, controlar y mejorar su propio desempeo. La siguiente figura nos representa las caractersticas que debe tener un equipo de trabajo:

Definir metas individuales

Fijar metas en comn

Dar reconocimiento

TRABAJO EN EQUIPO

Establecer roles y funciones

Negociar diferencias

Documentar resultados

Establecer parmetros de medicin

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5.

Importancia del trabajo en equipo en la institucin Las personas frecuentes sienten que es difcil influir en la institucin, sin embargo, como equipo de trabajo pueden impactar fuertemente en ella a travs de la generacin de resultados. Los equipos satisfacen las necesidades de pertenecer y de identificarse con un objetivo en comn, adems de proveer mayor variedad de estmulos y reconocimientos. Los equipos son capaces de tomar decisiones de mejor calidad que los individuos aislados. El trabajo en equipo genera decisiones dirigidas a la solucin de problemas de la institucin. Una institucin es inteligente cuando apoya y fomenta el trabajo en equipo, porque permite a sus miembros desarrollarse continuamente, al tener la oportunidad de aportar conocimientos e ideas innovadoras. En este sentido, una organizacin inteligente es aquella "que aprende continuamente", que promueve el desarrollo del potencial humano a travs de la actualizacin e intercambio de conocimientos entre sus miembros. Todo trabajo en equipo necesita de una formacin y capacitacin continua que provea a sus integrantes las habilidades administrativas, tcnicas y en materia de calidad que requieren para el desempeo de sus funciones. No es lo mismo reunirse en equipo, que trabajar en equipo

6.

Caractersticas de los equipos efectivos En un equipo efectivo de trabajo predomina la consecucin de objetivos y metas propuestas que benefician tanto a la institucin, como a sus miembros; la preocupacin de los individuos por los resultados del equipo est por encima de los propios intereses personales. Los equipos efectivos funcionan con las siguientes caractersticas: Liderazgo participativo. Se fomenta la participacin activa entre los miembros, as como su compromiso e integracin. El equipo desarrolla formas efectivas y sistematizadas para analizar problemas y tomar decisiones conjuntamente. Compromiso hacia el equipo. Los miembros del equipo tienen un sentido de compromiso dirigido al cumplimiento de los objetivos y metas grupales, comparten sus ideas y conocimientos para alcanzar los objetivos del equipo. Procedimientos de trabajo establecidos. Los roles de los miembros estn claramente definidos, as como las funciones y procedimientos que apoyan el logro de las metas.
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Una vez que est conformado el equipo de trabajo, el siguiente paso es determinar quien desempear qu rol dentro del equipo: quin ser el lder o facilitador y qu responsabilidades tendr cada uno de los integrantes del equipo. Crtica sana. Los errores y debilidades de los miembros del equipo son comentados de manera proactiva y asertiva, lo que permite que el equipo "aprenda a aprender" de su propia experiencia. La confianza y apertura a los miembros son elementos indispensables para crear un ambiente de trabajo que contribuya al cumplimiento de objetivos La crtica sana se propicia a travs de la retroalimentacin. La habilidad para dar y recibir retroalimentacin es un recurso importante para que un equipo avance en su proceso de desarrollo Recuerda las siguientes reglas para una retroalimentacin efectiva: Para dar:

Solicitar permiso al receptor. Considerar que es un elemento de ayuda a quien se da. Ser consistente y responsable. Dirigirse a una conducta que pueda ser modificada Describir la conducta, no evaluarla. Procurar que sea actual y concreta.

Para recibir:

Mantenerse abierto y dispuesto a escuchar. Pedir mas informacin si algo no est claro. No defenderse ni contra atacar. Verificar la informacin recibida con la propia experiencia y dar las gracias

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II

EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y EL PAPEL DEL FACILITADOR Formar un equipo de trabajo requiere de tiempo y conocimiento sobre las etapas y obstculos que surjan en su desarrollo. Es importante que los equipos analicen el contexto de la institucin a la que pertenecen, lo cual ser la base para su consolidacin. Para ello se sugiere contestar las siguientes preguntas con el propsito de establecer la posicin actual del equipo con respecto al entorno institucional para ubicar las posibilidades de expansin de las potencialidades personales en relacin con el ambiente en el que son vertidas. 1. 2. 3. 4. Cul es la misin y visin de la institucin a la que pertenecemos? Cules son nuestros objetivos? Cmo debemos organizarnos y cmo trabajaremos para lograr dichos objetivos? Cul es el compromiso con el equipo?

Si no se conoce con exactitud las respuestas a estas preguntas, se identifica una importante rea de oportunidad para todos los miembros del equipo. Para conformar un equipo de trabajo es indispensable conocer la misin, visin y objetivos institucionales, as como, la manera en que el equipo trabajar para contribuir en su logro. Derivado de lo anterior, se describe brevemente cada uno de los elementos que todo equipo debe dominar para dar contexto a su labor. La misin es la razn de ser de la institucin la cual explica su existencia, ubica la identidad de al institucin y la direccin requerida, para definirla es necesario responder a las siguientes preguntas: Quines somos? Se trata de ubicar la identidad de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Qu hacemos? Responde al quehacer sustantivo y estratgico de la institucin. Para qu lo hacemos? Es identificar la utilidad del quehacer de la institucin en funcin de su propio compromiso. Para quin lo hacemos? Es determinar la poblacin usuaria que se beneficia. A travs de qu lo hacemos? Establecer los medios o recursos para cumplir con los servicios que se proporcionan, es el cmo de lo que hace la institucin.

La visin representa el escenario altamente deseado que se quisiera alcanzar en un perodo de largo plazo. La visin permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de manera amplia y detallada, debe ser positiva y alentadora para que invite al desafo y la superacin.

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Para definir la visin, es necesario responder a las siguientes preguntas: Qu y cmo queremos ser? Qu deseamos lograr? Cmo queremos que nos describan? Cules son nuestros valores prioritarios? Qu valor queremos que nos distinga? Hacia dnde queremos cambiar?

Tanto a nivel personal como de equipo el poseer una misin y visin clara constituyen los factores clave para alcanzar posiciones de xito en cualquier mbito de desarrollo. Un verdadero equipo de trabajo conoce a profundidad el sentido ltimo de su misin y visin y se encuentra denominado por una claridad y seguridad y seguridad en las acciones por realiza, as como por un optimismo sustentado en la plena certeza de que las decisiones tomadas conducirn indudablemente, al objetivo previamente trazado. Los objetivos de un equipo se refieren a los resultados finales que se deben obtener, son una descripcin cualitativa, clara y concreta de lo que se espera realizar. Para definirlos es importante responder a las preguntas: Qu? Cmo? Cundo? Dnde? Para que?

Es indispensable que el equipo se involucre y comprometa en las actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos y metas con el fin de orientar su esfuerza hacia una constante mejora de procesos y eficiencia de recursos y, consecuentemente, para contribuir a la satisfaccin de los usuarios

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1.

Etapas en la conformacin de equipos de trabajo. Toda integracin de equipos requiere de un proceso en el que paulatinamente los miembros conformen su propia estructura de funcionamiento. En este sentido, los equipos viven etapas sucesivas de desarrollo, cada etapa significa un paso evolutivo y de desenvolvimiento en el cual cada uno de sus miembros va identificndose entre s, asumen tareas especficas y roles caractersticos. Cabe sealar que un personaje fundamental para el funcionamiento adecuado del equipo de trabajo es el facilitador quien funge como lder para orientar los esfuerzos en la consecucin de los objetivos. Se incluye que el proceso o desarrollo del equipo transcurre a travs de las siguientes etapas: Etapa de dependencia Caractersticas: El papel del facilitador: Incertidumbre y ansiedad hacia lo Integracin y ruptura de hielo con desconocido. los miembros del equipo. Los integrantes del equipo Identificar y compartir la misin y demandan instrucciones precisas de visin. qu hacer y cmo hacerlo, sin Facilitar la identificacin de considerar l para qu. objetivos. Se llevan a cabo una serie de actividades sin un sentido claro. Etapa de independencia El papel del facilitador: Caractersticas: El "equipo se encuentra Coordinar y dirigir el proceso de aparentemente cohesionado. trabajo en equipo. Se olvidan o niegan los conflictos Saber escuchar, promover un an no resueltos. intercambio de ideas entre los miembros del equipo. Los integrantes entran en el dilema de salvaguardar su propia Promover la autogestin de los personalidad o supeditarse al integrantes del equipo. equipo. Valorar y aprobar la eliminacin de actividades que no agregan valor a Evaluacin de los distintos roles la consecucin de objetivos. desempeados por los participantes.

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Etapa de independencia El papel del facilitador: Caractersticas: El grupo se convierte en equipo Respetar los derechos y opiniones cuando tiene clara conciencia de la de los participantes de equipo. capacidad y habilidades de cada uno Propiciar el involucramiento de los de sus miembros. miembros del equipo. Determinacin de roles clave que Focalizar la atencin en resultados. favorece al progreso del equipo hacia el cumplimiento de sus objetivos. El equipo es capaz de ser autodirigido y expresar de este modo su autonoma, sabe evaluar su propio proceso.

Etapa de integracin El papel del facilitador: Caractersticas: Es una etapa de madurez y Generar las acciones de mejora a crecimiento del equipo. partir de un programa determinado. Se pueden plantear los conflictos sin Promover la negociacin eficaz en temor a la destruccin del equipo. el manejo de conflictos. El sentido de pertenecer a un equipo Mantener un propsito comn y y obtener beneficios de l es significativo. predominante Proporcionar la solucin de problemas a partir de apreciaciones El consejo unnime es el mejor distintas a las convencionales. planteamiento para solucionar los problemas.

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2.

Habilidades complementarias de los equipos Es necesario que los miembros del equipo desarrollen habilidades que les permitan trabajar con eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos. Estas habilidades se clasifican en tres rubros: Tcnicas o funcionales. Es fundamental que los miembros del equipo conozcan los procesos del servicio que proporcionan y se involucren en las tareas correspondientes de acuerdo a su propio esquema de trabajo y realicen las actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos y metas. Solucin de problemas y toma de decisiones. Los equipos deben estar en posibilidades de identificar los problemas y las oportunidades a que se enfrentan, evaluar las opciones que tienen y hacer los compromisos y tomar las decisiones pertinentes. Un problema o rea de oportunidad es bsicamente un cumplimiento de requerimientos. Algunas de las caractersticas que forman parte de un problema o rea de oportunidad son las siguientes:

Incumplimiento de objetivos y metas. Incumplimiento de estndares de servicio. Inadecuada orientacin de esfuerzos. Insatisfaccin de necesidades de la poblacin usuaria.

Los especialistas en toma de decisiones coinciden en que el proceso para la identificacin y el anlisis de problemas se desarrollan en seis fases, en las cuales intervienen factores de comportamiento y ambiente que fluyen en la decisin final. Fase I. Reconocer el problema: Distinguir entre causas y efectos, sntomas y problemas y problemas, ya que de otra manera pueden caer en manejos equivocados. Cuando nos damos cuenta de que existe una problemtica o incumplimiento es cuando detectamos alguna anomala en un proceso. A esta alteracin le llamamos sntoma, y para poder encontrar el origen de un sntoma utilizamos la pregunta Por qu? Y sta nos remonta a las causas. Fase II. Descripcin del problema: Analizar datos, intercambiar ideas, analizar el campo de fuerzas.

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El anlisis del campo de fuerzas consiste en realizar una lista de lo que se desea o necesita y de lo que nos impide lograrlo Fase III. Analizar la causa del problema. El anlisis de la causa del problema lleva a una definicin verdadera del mismo mediante el intercambio de ideas, el anlisis de fuerzas positivas y negativas anlisis repetitivo del por qu. Para esto es til el uso del diagrama de causa-efecto.

CAUSA

EFECTO

Fase IV. Soluciones opcionales. Recuperara cualquier estrategia de solucin potencial que se haya descubierto y que tenga posibilidades de funcionar, promover un intercambio libre de ideas y analizar qu puede empeorarlo, enfrentando lo mejor con lo peor en cuanto a las posibles soluciones. Fase V. Toma de decisiones. Una vez que la decisin fue elegida y acordada con todos los involucrados, es esencial mantenerse leal a ella. Fase VI. Plan de accin. La mejor solucin y con la que todos los involucrados estn de acuerdo no resolver ningn problema si no se pone en accin. En un plan de accin se detallan responsables, acciones a realizar y temporalidad. En la definicin del plan de accin es necesario considerar los recursos disponibles de la institucin con el propsito de no programar acciones que an y cuando resolveran el problema no son factibles de realizarse. La ejecucin del plan de accin requiere de los miembros del equipo lo siguiente:

Acciones realistas Programas concretos Deberes especficos Expectativas claras Delegacin eficaz Compromiso mutuo

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Interpersonales Es de gran importancia que se promueva una comunicacin efectiva, un manejo de conflictos constructivos y capacidad de dar y recibir retroalimentacin. La comunicacin, l dialogo y la negociacin son las herramientas que un equipo puede y debe utilizar para mantener un contexto laboral sano y en, en la medida de lo posible, libre de conflictos. Las diferencias interpersonales se pueden dar en el manejo de informacin, puntos de vista, ideas, opiniones, criterios y sentimientos sobre situaciones especficas y valores personales Los miembros del equipo deben prenegociar, esto es, ponerse de acuerdo sobre lo que se quiere, cmo y cundo, lo cual implica ser un escucha atento y paciente.

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III

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 1. Definicin Un equipo auto dirigido es un equipo de trabajo que se desenvuelve con varios grados de autonoma asumiendo la responsabilidad de la direccin, adems de realizar sus funciones especficas. Estas responsabilidades incluyen la planeacin de trabajo como de los resultados obtenidos. El equipo aprende a aprender al compartir sus ideas y conocimientos tcnicos, funcionales e interpersonales. De esta manera, un equipo autodirigido es mucho ms que un agregado de individuos que trabajan juntos. Es un organismo dinmico, una entidad viviente que cambia y evoluciona hasta alcanzar su mxima efectividad. Variables como responsabilidad, habilidades y compromisos son elementos que determinan la madurez del grupo.

RESULTADOS

RE

O SP

DA DE

AB NS

LI

HA

Anlisis de procesos Solucin de problemas

Accin de mejora Metas Capacitacin

BI

ID IL AD

Objetivos Estrategias PRODUCTOS DE TRABAJO COLECTIVO CRECIMIENTO PERSONAL

COMPROMISO

Un equipo auto dirigido es capaz de estructurar normas, polticas y procedimientos que precisan la actuacin de cada uno de sus miembros, aprovechando las capacidades y talentos individuales para el logro de los objetivos y metas, y la implantacin de acciones de mejora.

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2.

Caractersticas de los equipos autodirigidos Las cualidades de los equipos autodirigidos que la diferencian de los dems son los siguientes: Alto rendimiento en los equipos Los servidores pblicos que participen en equipos de trabajo autodirigidos manifestaran compromisos y eficiencia en los resultados obtenidos, as como aumento de su autoestima y reconocimiento mutuo. Los equipos autodirigidos se corrigen a s mismos rpidamente. Las instituciones que tengan una visin clara necesitan personal capacitado y experimentado que pueda realizar varias actividades y responda rpidamente con resultados. Los miembros de los equipos autodirigidos estarn preparados para corregirse a si mismos, es decir, para identificar las reas de oportunidad e instrumentar acciones de mejora. Los equipos autodirigidos aprenden a aprender. Las personas inteligentes desean un enriquecimiento tanto profesional como laboral. Aprender a aprender significa intercambio y enriquecimiento de conocimientos y habilidades relacionadas con el servicio que proporcionan. Los equipos autodiriguidos dan la oportunidad para que sus miembros asuman la responsabilidad en la consecucin de sus objetivos y metas. Los equipos autodirigidos son creativos. Las personas que son creativas podrn modificar su esquema mental la creatividad es una combinacin de originalidad y sensibilidad orientada hacia ideas que permiten a la persona desprenderse de las secuencias comunes de pensamiento y producir otras diferentes y productivas. Los miembros del equipo fomentan la creatividad en la medida que se desarrolle su proceso de trabajo con la aportacin de ideas y acciones que enriquezcan la obtencin de resultados

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Actualmente las instituciones buscan formar responsables para eficientar recursos y dar mejores resultados. Es por ello que deben ser ms innovadoras, y encontrar formas creativas para aprovechar el potencial de los equipos Este contexto genera una necesidad de cambio de carcter irreversible, el cual debe ser promovido al interior de las culturas organizacionales puesto que el impacto generado ejerce sin lugar a duda un efecto en los servicios que proporcionan. 3. Formacin de equipos autodirigidos Para formar parte de un equipo autodirigido, es necesario que sus integrantes se capaciten con el fin de aprovechar sus habilidades y poder programar, organizar e implantar acciones de mejora, as como coordinarse con otros equipos, organizar e implantar acciones de mejora, as como coordinarse con otros equipos, Por lo tanto se tiene la capacidad de tomar decisiones para lograr las metas con los recursos disponibles. La siguiente figura representa el proceso de desarrollo de un equipo autodirigido:
1 PLANEACION OBJETIVOS

6 MADUREZ

2 ORGANIZACIN COORDINACION

EQUIPO AUTODIRIGIDO 5 EVALUACION 3 TOMA DE DECISIONES

4 MEJORA DE PROCESOS

Los equipos autodirigidos sugieren mejoras desarrollan proyectos y mejoran procesos. La autodireccin, autoregulacin o auto gestin de un equipo es cuestin de grado. En la mayora de las ocasiones, los equipos van adquiriendo poco a poco mayor responsabilidad sobre sus tareas y procesos de trabajo. La gradualidad es determinada por los lmites fijados en el diseo y por la evaluacin de la madurez del equipo. "Reunirnos es el inicio, mantenernos unidos es el progreso, trabajar juntos es el xito" Henry Ford.
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4.

Alcances de los equipos autodirigidos El propsito de crear un equipo autodirigido en las instituciones es promover un esquema de trabajo diferente con relacin al esquema tradicional, en donde cada uno de los equipos sea responsable de la mejora de los procesos y servicios que proporcionan y obtengan resultados que beneficien tanto a la institucin como a la poblacin usuaria. Los equipos autodirigidos tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigen su atencin a resultados y equilibran las necesidades de los usuarios y servidores pblicos. Cuando los grupos han madurado y se han convertido en equipos, reportan los siguientes resultados: Productividad. Uso eficiente de recursos. Anlisis de problemas y toma de decisiones. Cumplimiento de estndares. Acciones de mejora. Satisfaccin de los usuarios. Mejora de procesos.

Es necesario que cada miembro tenga los conocimientos y habilidades que necesita el equipo. En la seleccin de los integrantes deber asegurarse una representacin equilibrada de perfiles y capacidades definidas en funcin de los objetivos del equipo y de la institucin Los miembros del equipo sern seleccionados de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias; por lo que fue una funcin clave de cada miembro consiste en contribuir en su rea de especializacin y compartir sus conocimientos y asumir tareas mltiples que cumplan con el logro de los objetivos y metas propuestas.

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5.

Alianza de los equipos autodirigidos El siguiente esquema representa las alianzas de los equipos en las instituciones.

Grupo estratgico

Equipo de anlisis

Grupo operativo

Equipo autodirigido

Equipo c

Equipo a

Equipo b

Gran parte del xito de los equipos autodirigidos depender de la manera inteligente como se estructure. Una estructura inteligente es aquella que se puede aprenderde cada nueva experiencia, generar y estructurar conocimientos y ser capaz de mejorar continuamente. Con base a la estructura de modernizacin y mejora de procesos, resulta necesario definir y ordenar los roles y funciones que desempear cada equipo, as como sus miembros. El grupo estratgico: Est conformado por los mandos superiores de la institucin, algunas de sus responsabilidades son definir los proyectos, procesos y servicios prioritarios, evaluar y tomar decisiones respecto a los resultados obtenidos. Grupo operativo: Se forma con integrantes de los equipos que participan el anlisis de procesos que se determinen. Entre sus responsabilidades se encuentran: el coordinar y dirigir el anlisis de procesos, dar seguimiento a los avances e integrar resultados. Equipo de anlisis. Est conformado por los directivos de las unidades responsables involucradas en los procesos seleccionados como prioritarios. Sern los responsables en dar seguimiento de avances y medir los resultados, instrumentar las acciones de mejora autorizadas y capacitar al personal involucrado en nuevo proceso.

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Los miembros de los equipos que se entre s debern asumir los siguientes compromisos: Compartir los objetivos y las metas de su equipo. Hacer saber a quienes lo respaldan que aprecia su ayuda. Comunicar a su(s) directivos los problemas que usted y el equipo enfrenta. Reportar los resultados obtenidos por el equipo. Pedir a los directivos tomar decisiones respecto a los resultados obtenidos. Implantar acciones de mejora.

6.

El papel de los directivos frente a los equipos autodirigidos Aunque por definicin los equipos autodirigidos se conducen a s mismos, es necesario que reporten a los directivos a sus avances y resultados obtenidos. En este sentido, autodirigido no significa que el equipo sea responsable de todas las decisiones. Un equipo autodirigido decide y dirige las actividades que le corresponden, dado el nivel de experiencia y conocimiento de sus miembros y la misin y visin hacia la cual dirige la instucin. Antes que las instituciones trabajen con equipos autodirigidos, los directivos deben responder las siguientes preguntas: Qu decisiones sern responsabilidad nica del equipo? Qu decisiones sern tomadas como colaboracin entre el equipo y el directivo? Qu deciciones estarn reservada a la direccin? Qu hace el directivo con el resultado obtenido por los equipos?

En conclusin:
La participacin activa de equipos de la institucin mejora la productividad y el desempeo

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IV

EL FACILITADOR Y EL EQUIPO AUTODIRIGIDO 1. Definicin Un equipo autodirigido necesita de un "facilitador" o agente de cambio, que promueva y conduzca el proceso de desarrollo y mejora de procesos y servicios prioritarios. El facilitador ser quien coordine las actividades del equipo y fomente la participacin activa de sus miembros, as como apoyar su labor en la institucin.

2. Perfil del facilitador Es deseable que el facilitador cubra con los siguientes requisitos para que el equipo funcione en forma ptima: Caractersticas personales: Es necesario que el facilitador tenga un liderazgo participativo, seguridad en s mismo, claridad y objetividad al expresar sus ideas, creatividad, asertividad, que posea una clara misin y visin tanto personal como institucional. Conocimientos: Es importante dominar conocimientos relacionados con enfoque sistmico de las instituciones, administracin de acciones de mejora, mejoramiento de procesos especficos del rea de trabajo, calidad y productividad y herramientas estadsticas. Habilidades: Dinamismo, trabajo en equipo, conduccin de grupos. Actitudes: Organizado, congruente, disciplinado, proactivo, abierto al cambio.

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Las principales funciones del facilitador son promover el trabajo en equipo, generar la participacin activa de sus miembros, conducir el proceso de trabajo, permanecer objetivo y neutral con relacin a las decisiones del equipo, coordinar las reuniones de trabajo, dar seguimiento y documentar los resultados obtenidos. El facilitador ser el enlace con el grupo estratgico y operativo, representa al equipo en las reuniones de trabajo y negocia a nombre del equipo con los mandos superiores, as como reporta los resultados obtenidos. Es importante que el facilitador tome en cuenta tanto el proceso como la tarea del equipo. El proceso se refiere a la forma cmo se lleva a cabo el trabajo, cmo se toman las decisiones y cmo se resuelven los conflictos; la tarea es el trabajo en s y los procedimientos implicados para realizarlo. El buen liderazgo es aquel que motiva a la gente a alcanzar sus ms elevadas acciones no a travs de obligaciones, sino de oportunidades. Es as como ocurren las cosas en su forma natural. La vida no es una obligacin, es una oportunidad. Lao-Tse

3. Facultacin, decisin y accin de los equipos (Empowerment) La facultacin debe entenderse como la habilidad de otorgar poder, derecho y responsabilidad a los integrantes del equipo. La facultacin (traduccin castellana de la palabra empowerment) ocupa un lugar de especial importancia en el trabajo de equipo puesto que en ms de un sentido su empleo constante se ha revelado como una herramienta de primer orden para generar poderosas reacciones sinrgicas en los equipos de trabajo. Para que los equipos autodirigidos tengan xito se necesita facultar a sus integrantes en la toma de cesiciones y en la accin. "La facultacin" libera al ser humano y va ms all de las barreras de la institucin. Los beneficios de la facultacin son dobles: por una parte, trastocan el modelo tradicional del lder con actitud de tomar por s solo todas las decisiones requeridas para lograr los objetivos de un equipo y su institucin. Facultar se constituye as en un
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verdadero ejercicio de humildad, se basa en un principio de confianza que otorga responsabilidades a quienes son capaces de adoptarlas. Por otra parte, la facultacin constituye una herramienta cuyo impacto repercute significativamente en tomar responsabilidades que trasciendan las funciones laborales, con ello se fomenta el sentido de pertenencia a la institucin e incrementa el compromiso para la consecucin de objetivos. El pensamiento y poder de decisin y accin puede promoverse en un ambiente que estimula a: Actualizarse continuamente y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades como un hbito. Cultivar la creatividad y la calidad; comprometer a todos a un mejoramiento constante.

Para facultar, son necesarios los siguientes acuerdos entre el lder y los miembros del equipo: 1. 2. 3. Es nuestra responsabilidad dar resultados y satisfacer las necesidades de nuestros usuarios. Se pueden expresar nuestras emociones y reconocer las necesidades emocionales de los dems El trabajo debe enriquecer nuestras vidas, debe ser un reto para crecer y desarrollarmos.

En resumen, los miembros de un equipo autodirigido son personas con habilidades mltiples que intercambian su trabajo y esfuerzo para prestar un servicio. Las cualidades del facilitador son la clave para incrementar la facultacin en los equipos de trabajo. Los facilitadores que fomentan la facultacin promueven algunas de las acciones clave en los equipos: Demostrar que se valora, confa y respeta a las personas. Mantener o incrementar la autoestima. Delegar lo que otros pueden realizar. Asegurarse de que el equipo tenga metas claras, medibles y alcanzables. Promover y estimular la creatividad. Proporcionar los apoyos, asesora y capacitacin necesarios. compartir informacin, conocimientos y habilidades. Retroalimentar continuamente los resultados obtenidos y la mejora de procesos.
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4. Forma de evaluacin y seguimiento del equipo A continuacin se presenta una serie de reactivos para identificar el desarrollo de un equipo. Marca con una "X" la respuesta a los siguientes reactivos. Recuerda que las respuestas se determinarn en equipo. La palabra equipo en esta encuesta se refiere a: ______________________________ .
(Encierra una opcin)

Escala de evaluacin Dbil Fuerte 1. 2. La misin y los objetivos del equipo estn por escrito, son claros, concisos y precisos. Los miembros apuntan hacia las mismas metas y estn altamente comprometidos con la misin del equipo. El consenso se alcanza sin sacrificar la calidad. Los integrantes tienen claro cules son los roles individuales dentro del equipo. El equipo tiene completa responsabilidad sobre un proceso definido del trabajo. El equipo tiene la autoridad para tomar decisiones sobre la forma en que se lleva a cabo su trabajo. Los nuevos miembros son aceptados, apoyados y bien integrados al equipo. El liderazgo en el equipo es claro, eficaz y proporciona apoyo. Los miembros confan unos en otros; la comunicacin es abierta y sin barreras. Los elementos tienen un fuerte sentido de la responsabilidad para ayudar a que el equipo tenga xito. Los integrantes del grupo se escuchan de manera activa unos a otros y se esfuerzan por entender completamente los puntos de vista de los dems. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6

3. 4. 5. 6.

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11.

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(Encierra una opcin)

Escala de evaluacin Dbil Fuerte 12. El equipo saca provecho de las diferencias, fortalezas y capacidades nicas de cada miembro. Los miembros del equipo buscan, proporcionan y reciben retroalimentacin unos de otros de una manera solcita y constructiva. Trabajar en este equipo es una experiencia agradable y satisfactoria. Las metas del grupo estn ligadas a las de la institucin. El equipo es eficaz para presentar sus recomendaciones y decisiones a otros miembros de la institucin. El equipo revisa de manera peridica el avance hacia sus objetivos y resultados. El equipo estimula y reconoce el desempeo tanto individual como en conjunto. Los miembros del equipo mutuamente tanto los xitos problemas. comparten como los 1 2 3 4 5 6

13.

14. 15. 16.

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Los integrantes del equipo aprenden unos de otros.

Anlisis de los resultados Con el propsito de aprovechar la informacin generada en este instrumento, es necesario realizar las siguientes actividades: Identificar los reactivos en los que se obtuvo una calificacin comprendida entre 1 y 3. Ordenar los reactivos en funcin de la calificacin obtenida. Identificar las reas de oportunidad, definir prioridades e instrumentar las acciones de mejora correspondientes.

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BIBILIOGRAFIA Cleary, Thomas. El arte del liderazgo. Edaf, Madrid, 1995. Colunga Dvila, Carlos. La administracin del tercer milenio. Panorama, Mxico, 1996. Cover, Sthepen R. Liderazgo centrado en principios. Paidos, Buenos Aires, 1997. Kras, Eva S. De. Cultura gerencial Mxico-Estados Unidos. Grupo editorial Iberoamericana, Mxico, 1995. Senge, Peter. La quinta disciplina. Garnica, Buenos Aires, 1995. Cover R., Sthepen. Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Paids, Mxico, 1996. Ginebra, Joan. El liderazgo y la accin. Mcgraw Hill, IPADE, Mxico, 1996. Jonkatzenbach Smith, Douglas. La sabidura de los equipos. CECSA, Mxico, 1995.

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