SECRETARIA DE CONTRALORIA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNIDAD DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

PROGRAMA DE MODERNIZACION DE LA ADMINISTRACION PUBLICA 1995-2000

PROMAP

TRABAJO EN EQUIPO
Manual del Participante

Junio de 1999.

SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO

UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V

Lineamientos para participantes a eventos del Centro de Capacitación en Calidad
1. INSCRIPCIONES • Las inscripciones a los eventos del Centro o reprogramaciones se harán a través del enlace de la dependencia o entidad 2. DESARROLLO DEL EVENTO • Los participantes deberán registrarse a las 08:15 horas en la recepción los días que dure el evento, identificándose con la credencial vigente de la institución de procedencia. • Los eventos iniciarán a las 08:30 horas en punto. No hay tolerancia, ya que el acceso después de esta hora interrumpe el proceso dinámico de capacitación. • Para la realización de los eventos se requiere un mínimo de 10 participantes, en caso contrario se cancelará. • En caso de inasistencia o retardo del personal inscrito, se notificará a los enlaces del área de procedencia. • Los recados que se reciben para los participantes se colocarán en el pizarrón de avisos que se encuentra en el área de cafetería. • Sólo se otorgará constancia a quienes cubran el 100% de la asistencia. 3. INFORMACION GENERAL • El horario de servicio del Centro es de 08:00 a 18:00 horas. • La dependencia o entidad de procedencia les proporcionará el Manual del Participante respectivo. • Traer un cuaderno para apuntes. • Los servidores públicos que no se presenten el día del inicio del evento, no podrán incorporarse al día siguiente. • El Centro de Capacitación se encuentra ubicado en Av. Coyoacan 1878,11° piso, Col. Las Acacias y no cuenta con servicio de estacionamiento.

Croquis
CECAL CECAL
Centro Financiero BANCOMER

Av

Av. Universidad

.C oy oa can

Amores

Centro Coyoacan

Gas

Rio Churubusco

2. 2. 6. 4. decisión y acción de los equipos (Empowerment) ________________ 21 Forma de evaluación y seguimiento del equipo ____________________________ 23 BIBILIOGRAFIA____________________________________________________________ 25 . 3. II Definición de grupo ___________________________________________________ 2 Definición de equipo __________________________________________________ 2 Diferencias entre grupo y equipo_________________________________________ 3 Trabajo en equipo ____________________________________________________ 4 Importancia del trabajo en equipo en la institución___________________________ 5 Características de los equipos efectivos ___________________________________ 5 EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y EL PAPEL DEL FACILITADOR _________________________________________________________ 7 1. 2. 5.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V CONTENIDO PRESENTACION ____________________________________________________________ 1 I TRABAJO EN EQUIPO __________________________________________________ 2 1. 2. Etapas en la conformación de equipos de trabajo. 6.____________________________ 9 Habilidades complementarias de los equipos ______________________________ 11 III EQUIPOS AUTODIRIGIDOS ____________________________________________ 14 1. Definición _________________________________________________________ 14 Características de los equipos autodirigidos _______________________________ 15 Formación de equipos autodirigidos _____________________________________ 16 Alcances de los equipos autodirigidos____________________________________ 17 Alianza de los equipos autodirigidos_____________________________________ 18 El papel de los directivos frente a los equipos autodirigidos___________________ 19 IV EL FACILITADOR Y EL EQUIPO AUTODIRIGIDO________________________ 20 1. Definición _________________________________________________________ 20 Perfil del facilitador __________________________________________________ 20 Facultación. 3. 4. 3. 5. 4.

al ser la herramienta a través de la cual se forma. en este esquema la capacitación constituye uno de los mecanismos que sustentan los procesos de cambio y mejora que requieren las instituciones. actualiza y desarrolla el capital humano como elementos sustantivo que impulsa la productividad de la institución. así como a los servidores públicos seleccionados como facilitadores de análisis de procesos en la institución. El esquema de fortalecimiento y consolidación de la modernización para la Administración Pública tiene como finalidad generar los elementos necesarios para que las dependencias y entidades determinen las acciones de mejora de sus procesos y servicios prioritarios que les permitan integrar desde una perspectiva estratégica el proceso de planeación para la programación. La Unidad de Desarrollo Administrativo elaboró el curso Trabajo en Equipo dirigido a mandos superiores y mandos medios. con el propósito de proporcionar los elementos teóricos para la organización y conducción de equipos de proporcionar los elementos teóricos para la organización y conducción de equipos de trabajo autodirigidos. . presupuestación y evaluación de su quehacer institucional. con objeto de atender con mayor eficiencia y eficacia los servicios que deben proporcionarse a la sociedad.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V PRESENTACION El Programa de Modernización de la Administración Pública (PROMAP) 1995 – 2000. establece los objetivos generales y las líneas de acción y estrategia para impulsar un decidido movimiento dirigido a analizar y mejorar la función pública.

por lo tanto no tiene sentido de pertenencia al grupo. todos los integrantes se reconocen como miembros del equipo y rigen su conducta con base en una serie de normas de actuación y valores compartidos. comprometidas con un objetivo y con un conjunto de metas en común. por ejemplo. las personas que laboran en una organización. los mexicanos. Definición de grupo Un grupo es la unión de dos o más personas que no tienen un fin en común. El grupo es la suma de personas reunidas por la casualidad en un mismo lugar. con habilidades complementarias. 2.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V I TRABAJO EN EQUIPO 1. por ejemplo. cada uno de ellos es responsable de los resultados. o bien. Sus miembros están comprometidos para trabajar unidos a fin de lograr sus objetivos. los pasajeros que viajan en un autobús. 2 . Definición de equipo Un equipo es un grupo de personas (normalmente de 4 a 10). no tiene un objetivo en común a excepción del traslado.

• Participación en la toma de decisiones. • Comunicación abierta y honesta. • Objetivos y metas en común. • Crítica destructiva. • Intereses personales. • Decisiones unilaterales. • Empatía • Resultados definidos por el equipo. Diferencias entre grupo y equipo Es importar señalar que el trabajo en grupo no es lo mismo que en equipo. • Colaboración. • Retroalimentación. • Apatía • Trabajos definidos de manera individual. • Clara definición de responsabilidades y funciones de cada miembro. • Confianza entre sus miembros. 3 . EQUIPO • Misión y visión definidas. • Competencia. • Comunicación limitada. • Cooperación. • Desconfianza entre sus miembros. • Situaciones ambituas. por lo que es necesario reconocer las diferencias que existen entre estos dos conceptos. • Individualismo.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 3. GRUPO • Carencia de misión y visión.

de un servicio. Sus miembros trabajan juntos para. son los equipos de trabajo. Es importante señalar que una persona no compartirá sus conocimientos a menos que exista un ambiente de confianza e interdependencia. El trabajo en equipo multiplica las posibilidades de generar conocimientos nuevos y estimula el aprendizaje. por ende. Los integrantes de los equipos de trabajo son responsables de un proceso de trabajo y.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 4. planear. en él se combinan las habilidades y experiencias de su miembro y es un complemento de la iniciativa y el desempeño individual. La siguiente figura nos representa las características que debe tener un equipo de trabajo: Definir metas individuales Fijar metas en común Dar reconocimiento TRABAJO EN EQUIPO Establecer roles y funciones Negociar diferencias Documentar resultados Establecer parámetros de medición 4 . EL trabajo en equipo es un elemento poderoso que estimula la generación de ideas. controlar y mejorar su propio desempeño. ya que genera altos niveles de compromiso hacia fines comunes. Trabajo en equipo Uno de los elementos más importantes para el cumplimiento de los objetivos de la institución.

Los equipos efectivos funcionan con las siguientes características: • Liderazgo participativo. la preocupación de los individuos por los resultados del equipo está por encima de los propios intereses personales. al tener la oportunidad de aportar conocimientos e ideas innovadoras. Una institución es inteligente cuando apoya y fomenta el trabajo en equipo.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 5. además de proveer mayor variedad de estímulos y reconocimientos. 5 • • . Características de los equipos efectivos En un equipo efectivo de trabajo predomina la consecución de objetivos y metas propuestas que benefician tanto a la institución. Compromiso hacia el equipo. No es lo mismo reunirse en equipo. como equipo de trabajo pueden impactar fuertemente en ella a través de la generación de resultados. sin embargo. En este sentido. así como su compromiso e integración. como a sus miembros. comparten sus ideas y conocimientos para alcanzar los objetivos del equipo. Los equipos satisfacen las necesidades de pertenecer y de identificarse con un objetivo en común. El equipo desarrolla formas efectivas y sistematizadas para analizar problemas y tomar decisiones conjuntamente. Procedimientos de trabajo establecidos. así como las funciones y procedimientos que apoyan el logro de las metas. El trabajo en equipo genera decisiones dirigidas a la solución de problemas de la institución. que trabajar en equipo 6. Todo trabajo en equipo necesita de una formación y capacitación continua que provea a sus integrantes las habilidades administrativas. Los roles de los miembros están claramente definidos. Importancia del trabajo en equipo en la institución Las personas frecuentes sienten que es difícil influir en la institución. técnicas y en materia de calidad que requieren para el desempeño de sus funciones. Los miembros del equipo tienen un sentido de compromiso dirigido al cumplimiento de los objetivos y metas grupales. Se fomenta la participación activa entre los miembros. porque permite a sus miembros desarrollarse continuamente. Los equipos son capaces de tomar decisiones de mejor calidad que los individuos aislados. que promueve el desarrollo del potencial humano a través de la actualización e intercambio de conocimientos entre sus miembros. una organización inteligente es aquella "que aprende continuamente".

Procurar que sea actual y concreta. Para recibir: − − − − Mantenerse abierto y dispuesto a escuchar. no evaluarla. el siguiente paso es determinar quien desempeñará qué rol dentro del equipo: quién será el líder o facilitador y qué responsabilidades tendrá cada uno de los integrantes del equipo. Ser consistente y responsable. La confianza y apertura a los miembros son elementos indispensables para crear un ambiente de trabajo que contribuya al cumplimiento de objetivos La crítica sana se propicia a través de la retroalimentación. lo que permite que el equipo "aprenda a aprender" de su propia experiencia.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V Una vez que está conformado el equipo de trabajo. No defenderse ni contra atacar. Los errores y debilidades de los miembros del equipo son comentados de manera proactiva y asertiva. Verificar la información recibida con la propia experiencia y dar las gracias 6 . • Crítica sana. La habilidad para dar y recibir retroalimentación es un recurso importante para que un equipo avance en su proceso de desarrollo Recuerda las siguientes reglas para una retroalimentación efectiva: Para dar: − − − − − − Solicitar permiso al receptor. Dirigirse a una conducta que pueda ser modificada Describir la conducta. Considerar que es un elemento de ayuda a quien se da. Pedir mas información si algo no está claro.

1. ¿Qué hacemos? Responde al quehacer sustantivo y estratégico de la institución. La misión es la razón de ser de la institución la cual explica su existencia. 2. 7 . entidad o unidad administrativa. debe ser positiva y alentadora para que invite al desafío y la superación. 3. ¿Para quién lo hacemos? Es determinar la población usuaria que se beneficia. ¿Para qué lo hacemos? Es identificar la utilidad del quehacer de la institución en función de su propio compromiso. se identifica una importante área de oportunidad para todos los miembros del equipo. es el cómo de lo que hace la institución. así como. de manera amplia y detallada. La visión permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar. Para ello se sugiere contestar las siguientes preguntas con el propósito de establecer la posición actual del equipo con respecto al entorno institucional para ubicar las posibilidades de expansión de las potencialidades personales en relación con el ambiente en el que son vertidas. ¿Cuál es la misión y visión de la institución a la que pertenecemos? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Cómo debemos organizarnos y cómo trabajaremos para lograr dichos objetivos? ¿Cuál es el compromiso con el equipo? Si no se conoce con exactitud las respuestas a estas preguntas. Es importante que los equipos analicen el contexto de la institución a la que pertenecen. ¿A través de qué lo hacemos? Establecer los medios o recursos para cumplir con los servicios que se proporcionan. visión y objetivos institucionales. Para conformar un equipo de trabajo es indispensable conocer la misión.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V II EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y EL PAPEL DEL FACILITADOR Formar un equipo de trabajo requiere de tiempo y conocimiento sobre las etapas y obstáculos que surjan en su desarrollo. 4. ubica la identidad de al institución y la dirección requerida. se describe brevemente cada uno de los elementos que todo equipo debe dominar para dar contexto a su labor. la manera en que el equipo trabajará para contribuir en su logro. La visión representa el escenario altamente deseado que se quisiera alcanzar en un período de largo plazo. lo cual será la base para su consolidación. Derivado de lo anterior. para definirla es necesario responder a las siguientes preguntas: • • • • • ¿Quiénes somos? Se trata de ubicar la identidad de la dependencia.

consecuentemente. clara y concreta de lo que se espera realizar. al objetivo previamente trazado. así como por un optimismo sustentado en la plena certeza de que las decisiones tomadas conducirán indudablemente. para contribuir a la satisfacción de los usuarios 8 .SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V Para definir la visión. Los objetivos de un equipo se refieren a los resultados finales que se deben obtener. es necesario responder a las siguientes preguntas: • • • • • • ¿Qué y cómo queremos ser? ¿Qué deseamos lograr? ¿Cómo queremos que nos describan? ¿Cuáles son nuestros valores prioritarios? ¿Qué valor queremos que nos distinga? ¿Hacia dónde queremos cambiar? Tanto a nivel personal como de equipo el poseer una misión y visión clara constituyen los factores clave para alcanzar posiciones de éxito en cualquier ámbito de desarrollo. Un verdadero equipo de trabajo conoce a profundidad el sentido último de su misión y visión y se encuentra denominado por una claridad y seguridad y seguridad en las acciones por realiza. Para definirlos es importante responder a las preguntas: • • • • • ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Para que? Es indispensable que el equipo se involucre y comprometa en las actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos y metas con el fin de orientar su esfuerza hacia una constante mejora de procesos y eficiencia de recursos y. son una descripción cualitativa.

Etapa de independencia El papel del facilitador: Características: El "equipo se encuentra Coordinar y dirigir el proceso de aparentemente cohesionado. asumen tareas específicas y roles característicos. Toda integración de equipos requiere de un proceso en el que paulatinamente los miembros conformen su propia estructura de funcionamiento. qué hacer y cómo hacerlo. Etapas en la conformación de equipos de trabajo.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 1. cada etapa significa un paso evolutivo y de desenvolvimiento en el cual cada uno de sus miembros va identificándose entre sí. trabajo en equipo. equipo. desempeñados por los participantes. Se llevan a cabo una serie de actividades sin un sentido claro. Los integrantes entran en el dilema de salvaguardar su propia Promover la autogestión de los personalidad o supeditarse al integrantes del equipo. objetivos. intercambio de ideas entre los miembros del equipo. los miembros del equipo. 9 . sin Facilitar la identificación de considerar él para qué. Se incluye que el proceso o desarrollo del equipo transcurre a través de las siguientes etapas: Etapa de dependencia Características: El papel del facilitador: Incertidumbre y ansiedad hacia lo Integración y ruptura de hielo con desconocido. En este sentido. Se olvidan o niegan los conflictos Saber escuchar. Cabe señalar que un personaje fundamental para el funcionamiento adecuado del equipo de trabajo es el facilitador quien funge como líder para orientar los esfuerzos en la consecución de los objetivos. Valorar y aprobar la eliminación de actividades que no agregan valor a Evaluación de los distintos roles la consecución de objetivos. Los integrantes del equipo Identificar y compartir la misión y demandan instrucciones precisas de visión. promover un aún no resueltos. los equipos viven etapas sucesivas de desarrollo.

miembros del equipo. sabe evaluar su propio proceso. Etapa de integración El papel del facilitador: Características: Es una etapa de madurez y Generar las acciones de mejora a crecimiento del equipo. planteamiento para solucionar los problemas. capacidad y habilidades de cada uno Propiciar el involucramiento de los de sus miembros.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V Etapa de independencia El papel del facilitador: Características: El grupo se convierte en equipo Respetar los derechos y opiniones cuando tiene clara conciencia de la de los participantes de equipo. El equipo es capaz de ser autodirigido y expresar de este modo su autonomía. favorece al progreso del equipo hacia el cumplimiento de sus objetivos. predominante Proporcionar la solución de problemas a partir de apreciaciones El consejo unánime es el mejor distintas a las convencionales. partir de un programa determinado. Se pueden plantear los conflictos sin Promover la negociación eficaz en temor a la destrucción del equipo. 10 . Determinación de roles clave que Focalizar la atención en resultados. el manejo de conflictos. El sentido de pertenecer a un equipo Mantener un propósito común y y obtener beneficios de él es significativo.

Descripción del problema: Analizar datos. Insatisfacción de necesidades de la población usuaria. 11 . Es fundamental que los miembros del equipo conozcan los procesos del servicio que proporcionan y se involucren en las tareas correspondientes de acuerdo a su propio esquema de trabajo y realicen las actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos y metas. Estas habilidades se clasifican en tres rubros: • Técnicas o funcionales. ya que de otra manera pueden caer en manejos equivocados. Cuando nos damos cuenta de que existe una problemática o incumplimiento es cuando detectamos alguna anomalía en un proceso. y para poder encontrar el origen de un síntoma utilizamos la pregunta ¿Por qué? Y ésta nos remonta a las causas. Fase I. Fase II. síntomas y problemas y problemas. Un problema o área de oportunidad es básicamente un cumplimiento de requerimientos. en las cuales intervienen factores de comportamiento y ambiente que fluyen en la decisión final. A esta alteración le llamamos síntoma. analizar el campo de fuerzas. Los equipos deben estar en posibilidades de identificar los problemas y las oportunidades a que se enfrentan. Habilidades complementarias de los equipos Es necesario que los miembros del equipo desarrollen habilidades que les permitan trabajar con eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos. intercambiar ideas. Incumplimiento de estándares de servicio. • Solución de problemas y toma de decisiones.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 2. Reconocer el problema: Distinguir entre causas y efectos. Inadecuada orientación de esfuerzos. Los especialistas en toma de decisiones coinciden en que el proceso para la identificación y el análisis de problemas se desarrollan en seis fases. evaluar las opciones que tienen y hacer los compromisos y tomar las decisiones pertinentes. Algunas de las características que forman parte de un problema o área de oportunidad son las siguientes: − − − − Incumplimiento de objetivos y metas.

el análisis de fuerzas positivas y negativas análisis repetitivo del por qué. Para esto es útil el uso del diagrama de causa-efecto. Fase V. Analizar la causa del problema. Fase VI. Plan de acción. En un plan de acción se detallan responsables. es esencial mantenerse leal a ella. Toma de decisiones. La ejecución del plan de acción requiere de los miembros del equipo lo siguiente: − − − − − − Acciones realistas Programas concretos Deberes específicos Expectativas claras Delegación eficaz Compromiso mutuo 12 . La mejor solución y con la que todos los involucrados estén de acuerdo no resolverá ningún problema si no se pone en acción. CAUSA EFECTO Fase IV. enfrentando lo mejor con lo peor en cuanto a las posibles soluciones. Soluciones opcionales.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V El análisis del campo de fuerzas consiste en realizar una lista de lo que se desea o necesita y de lo que nos impide lograrlo Fase III. Una vez que la decisión fue elegida y acordada con todos los involucrados. El análisis de la causa del problema lleva a una definición verdadera del mismo mediante el intercambio de ideas. promover un intercambio libre de ideas y analizar qué puede empeorarlo. Recuperara cualquier estrategia de solución potencial que se haya descubierto y que tenga posibilidades de funcionar. En la definición del plan de acción es necesario considerar los recursos disponibles de la institución con el propósito de no programar acciones que aún y cuando resolverían el problema no son factibles de realizarse. acciones a realizar y temporalidad.

lo cual implica ser un escucha atento y paciente. La comunicación. él dialogo y la negociación son las herramientas que un equipo puede y debe utilizar para mantener un contexto laboral sano y en. ideas. esto es. Las diferencias interpersonales se pueden dar en el manejo de información. un manejo de conflictos constructivos y capacidad de dar y recibir retroalimentación. cómo y cuándo. 13 . opiniones. libre de conflictos. puntos de vista. en la medida de lo posible.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V • Interpersonales Es de gran importancia que se promueva una comunicación efectiva. ponerse de acuerdo sobre lo que se quiere. criterios y sentimientos sobre situaciones específicas y valores personales Los miembros del equipo deben prenegociar.

políticas y procedimientos que precisan la actuación de cada uno de sus miembros. RESULTADOS RE S O SP DA DE AB NS LI HA • Análisis de procesos • Solución de problemas • Acción de mejora • Metas • Capacitación BI ID IL AD • Objetivos • Estrategias PRODUCTOS DE TRABAJO COLECTIVO CRECIMIENTO PERSONAL COMPROMISO Un equipo auto dirigido es capaz de estructurar normas. 14 . un equipo autodirigido es mucho más que un agregado de individuos que trabajan juntos. Variables como responsabilidad. aprovechando las capacidades y talentos individuales para el logro de los objetivos y metas. Definición Un equipo auto dirigido es un equipo de trabajo que se desenvuelve con varios grados de autonomía asumiendo la responsabilidad de la dirección. además de realizar sus funciones específicas. De esta manera. Es un organismo dinámico. y la implantación de acciones de mejora. una entidad viviente que cambia y evoluciona hasta alcanzar su máxima efectividad.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V III EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 1. funcionales e interpersonales. El equipo “aprende a aprender” al compartir sus ideas y conocimientos técnicos. Estas responsabilidades incluyen la planeación de trabajo como de los resultados obtenidos. habilidades y compromisos son elementos que determinan la madurez del grupo.

Los equipos autodiriguidos dan la oportunidad para que sus miembros asuman la responsabilidad en la consecución de sus objetivos y metas. Características de los equipos autodirigidos Las cualidades de los equipos autodirigidos que la diferencian de los demás son los siguientes: • Alto rendimiento en los equipos Los servidores públicos que participen en equipos de trabajo autodirigidos manifestaran compromisos y eficiencia en los resultados obtenidos. para identificar las áreas de oportunidad e instrumentar acciones de mejora. Las personas que son creativas podrán modificar su esquema mental la creatividad es una combinación de originalidad y sensibilidad orientada hacia ideas que permiten a la persona desprenderse de las secuencias comunes de pensamiento y producir otras diferentes y productivas. • Los equipos autodirigidos son creativos. Los miembros del equipo fomentan la creatividad en la medida que se desarrolle su proceso de trabajo con la aportación de ideas y acciones que enriquezcan la obtención de resultados 15 . “Aprender a aprender” significa intercambio y enriquecimiento de conocimientos y habilidades relacionadas con el servicio que proporcionan.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 2. • Los equipos autodirigidos se “corrigen a sí mismos” rápidamente. • Los equipos autodirigidos “aprenden a aprender”. Las instituciones que tengan una visión clara necesitan personal capacitado y experimentado que pueda realizar varias actividades y responda rápidamente con resultados. Los miembros de los equipos autodirigidos estarán preparados para “corregirse a si mismos”. Las personas inteligentes desean un enriquecimiento tanto profesional como laboral. es decir. así como aumento de su autoestima y reconocimiento mutuo.

"Reunirnos es el inicio. organizar e implantar acciones de mejora. La siguiente figura representa el proceso de desarrollo de un equipo autodirigido: 1 PLANEACION OBJETIVOS 6 MADUREZ 2 ORGANIZACIÓN COORDINACION EQUIPO AUTODIRIGIDO 5 EVALUACION 3 TOMA DE DECISIONES 4 MEJORA DE PROCESOS Los equipos autodirigidos sugieren mejoras desarrollan proyectos y mejoran procesos. En la mayoría de las ocasiones. y encontrar formas creativas para aprovechar el potencial de los equipos Este contexto genera una necesidad de cambio de carácter irreversible. organizar e implantar acciones de mejora. así como coordinarse con otros equipos. es necesario que sus integrantes se capaciten con el fin de aprovechar sus habilidades y poder programar. los equipos van adquiriendo poco a poco mayor responsabilidad sobre sus tareas y procesos de trabajo. el cual debe ser promovido al interior de las culturas organizacionales puesto que el impacto generado ejerce sin lugar a duda un efecto en los servicios que proporcionan. así como coordinarse con otros equipos. Formación de equipos autodirigidos Para formar parte de un equipo autodirigido. 16 . Por lo tanto se tiene la capacidad de tomar decisiones para lograr las metas con los recursos disponibles. Es por ello que deben ser más innovadoras.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V Actualmente las instituciones buscan formar responsables para eficientar recursos y dar mejores resultados. mantenernos unidos es el progreso. La gradualidad es determinada por los límites fijados en el diseño y por la evaluación de la madurez del equipo. autoregulación o auto gestión de un equipo es cuestión de grado. 3. La autodirección. trabajar juntos es el éxito" Henry Ford.

Alcances de los equipos autodirigidos El propósito de crear un equipo autodirigido en las instituciones es promover un esquema de trabajo diferente con relación al esquema tradicional. Uso eficiente de recursos. 17 . Es necesario que cada miembro tenga los conocimientos y habilidades que necesita el equipo. Mejora de procesos. Cumplimiento de estándares. por lo que fue una función clave de cada miembro consiste en contribuir en su área de especialización y compartir sus conocimientos y asumir tareas múltiples que cumplan con el logro de los objetivos y metas propuestas. Análisis de problemas y toma de decisiones. En la selección de los integrantes deberá asegurarse una representación equilibrada de perfiles y capacidades definidas en función de los objetivos del equipo y de la institución Los miembros del equipo serán seleccionados de acuerdo a sus conocimientos. Cuando los grupos han madurado y se han convertido en equipos. Los equipos autodirigidos tienen un desarrollo y crecimiento continuo.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 4. Satisfacción de los usuarios. reportan los siguientes resultados: • • • • • • • Productividad. Acciones de mejora. en donde cada uno de los equipos sea responsable de la mejora de los procesos y servicios que proporcionan y obtengan resultados que beneficien tanto a la institución como a la población usuaria. habilidades y experiencias. dirigen su atención a resultados y equilibran las necesidades de los usuarios y servidores públicos.

resulta necesario definir y ordenar los roles y funciones que desempeñará cada equipo. generar y estructurar conocimientos y ser capaz de mejorar continuamente. Equipo de análisis. procesos y servicios prioritarios. evaluar y tomar decisiones respecto a los resultados obtenidos. dar seguimiento a los avances e integrar resultados.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 5. Entre sus responsabilidades se encuentran: el coordinar y dirigir el análisis de procesos. Serán los responsables en dar seguimiento de avances y medir los resultados. • El grupo estratégico: Está conformado por los mandos superiores de la institución. Grupo operativo: Se forma con integrantes de los equipos que participan el análisis de procesos que se determinen. Con base a la estructura de modernización y mejora de procesos. Grupo estratégico Equipo de análisis Grupo operativo Equipo autodirigido Equipo c Equipo a Equipo b Gran parte del éxito de los equipos autodirigidos dependerá de la manera inteligente como se estructure. instrumentar las acciones de mejora autorizadas y capacitar al personal involucrado en nuevo proceso. algunas de sus responsabilidades son definir los proyectos. Alianza de los equipos autodirigidos El siguiente esquema representa las alianzas de los equipos en las instituciones. así como sus miembros. • • 18 . Una “estructura inteligente” es aquella que se puede aprenderde cada nueva experiencia. Está conformado por los directivos de las unidades responsables involucradas en los procesos seleccionados como prioritarios.

autodirigido no significa que el equipo sea responsable de todas las decisiones. Un equipo autodirigido decide y dirige las actividades que le corresponden. En este sentido. Pedir a los directivos tomar decisiones respecto a los resultados obtenidos. Hacer saber a quienes lo respaldan que aprecia su ayuda. El papel de los directivos frente a los equipos autodirigidos Aunque por definición los equipos autodirigidos se conducen a sí mismos. dado el nivel de experiencia y conocimiento de sus miembros y la misión y visión hacia la cual dirige la instución. Comunicar a su(s) directivos los problemas que usted y el equipo enfrenta. Antes que las instituciones trabajen con equipos autodirigidos. Reportar los resultados obtenidos por el equipo.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V Los miembros de los equipos que se entre sí deberán asumir los siguientes compromisos: • • • • • • Compartir los objetivos y las metas de su equipo. los directivos deben responder las siguientes preguntas: • • • • ¿Qué decisiones serán responsabilidad única del equipo? ¿Qué decisiones serán tomadas como colaboración entre el equipo y el directivo? ¿Qué deciciones estarán reservada a la dirección? ¿Qué hace el directivo con el resultado obtenido por los equipos? En conclusión: La participación activa de equipos de la institución mejora la productividad y el desempeño 19 . Implantar acciones de mejora. es necesario que reporten a los directivos a sus avances y resultados obtenidos. 6.

mejoramiento de procesos específicos del área de trabajo. proactivo. El facilitador será quien coordine las actividades del equipo y fomente la participación activa de sus miembros. • • • 20 . congruente.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V IV EL FACILITADOR Y EL EQUIPO AUTODIRIGIDO 1. administración de acciones de mejora. Definición Un equipo autodirigido necesita de un "facilitador" o agente de cambio. creatividad. Perfil del facilitador Es deseable que el facilitador cubra con los siguientes requisitos para que el equipo funcione en forma óptima: • Características personales: Es necesario que el facilitador tenga un liderazgo participativo. calidad y productividad y herramientas estadísticas. seguridad en sí mismo. claridad y objetividad al expresar sus ideas. Habilidades: Dinamismo. Actitudes: Organizado. así como apoyar su labor en la institución. Conocimientos: Es importante dominar conocimientos relacionados con enfoque sistémico de las instituciones. 2. que promueva y conduzca el proceso de desarrollo y mejora de procesos y servicios prioritarios. disciplinado. conducción de grupos. asertividad. que posea una clara misión y visión tanto personal como institucional. abierto al cambio. trabajo en equipo.

la tarea es el trabajo en sí y los procedimientos implicados para realizarlo. dar seguimiento y documentar los resultados obtenidos. "La facultación" libera al ser humano y va más allá de las barreras de la institución. El buen liderazgo es aquel que motiva a la gente a alcanzar sus más elevadas acciones no a través de obligaciones. El proceso se refiere a la forma cómo se lleva a cabo el trabajo. Facultar se constituye así en un 21 . es una oportunidad. permanecer objetivo y neutral con relación a las decisiones del equipo. La vida no es una obligación. cómo se toman las decisiones y cómo se resuelven los conflictos. derecho y responsabilidad a los integrantes del equipo. El facilitador será el enlace con el grupo estratégico y operativo. coordinar las reuniones de trabajo. Los beneficios de la facultación son dobles: por una parte. La facultación (traducción castellana de la palabra empowerment) ocupa un lugar de especial importancia en el trabajo de equipo puesto que en más de un sentido su empleo constante se ha revelado como una herramienta de primer orden para generar poderosas reacciones sinérgicas en los equipos de trabajo. así como reporta los resultados obtenidos. Para que los equipos autodirigidos tengan éxito se necesita facultar a sus integrantes en la toma de cesiciones y en la acción. generar la participación activa de sus miembros. representa al equipo en las reuniones de trabajo y negocia a nombre del equipo con los mandos superiores.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V Las principales funciones del facilitador son promover el trabajo en equipo. sino de oportunidades. decisión y acción de los equipos (Empowerment) La facultación debe entenderse como la habilidad de otorgar poder. conducir el proceso de trabajo. Facultación. trastocan el modelo tradicional del líder con actitud de tomar por sí solo todas las decisiones requeridas para lograr los objetivos de un equipo y su institución. Es importante que el facilitador tome en cuenta tanto el proceso como la tarea del equipo. Es así como ocurren las cosas en su forma natural. Lao-Tse 3.

la facultación constituye una herramienta cuyo impacto repercute significativamente en tomar responsabilidades que trasciendan las funciones laborales. Para facultar. Es nuestra responsabilidad dar resultados y satisfacer las necesidades de nuestros usuarios. conocimientos y habilidades. Cultivar la creatividad y la calidad. Promover y estimular la creatividad. Los facilitadores que fomentan la facultación promueven algunas de las acciones clave en los equipos: • • • • • • • • Demostrar que se valora.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V verdadero ejercicio de humildad. confía y respeta a las personas. Mantener o incrementar la autoestima. Asegurarse de que el equipo tenga metas claras. Por otra parte. 2. asesoría y capacitación necesarios. medibles y alcanzables. Delegar lo que otros pueden realizar. con ello se fomenta el sentido de pertenencia a la institución e incrementa el compromiso para la consecución de objetivos. Se pueden expresar nuestras emociones y reconocer las necesidades emocionales de los demás El trabajo debe enriquecer nuestras vidas. son necesarios los siguientes acuerdos entre el líder y los miembros del equipo: 1. En resumen. 3. Proporcionar los apoyos. comprometer a todos a un mejoramiento constante. compartir información. El pensamiento y poder de decisión y acción puede promoverse en un ambiente que estimula a: • • Actualizarse continuamente y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades como un hábito. Las cualidades del facilitador son la clave para incrementar la facultación en los equipos de trabajo. Retroalimentar continuamente los resultados obtenidos y la mejora de procesos. los miembros de un equipo autodirigido son personas con habilidades múltiples que intercambian su trabajo y esfuerzo para prestar un servicio. debe ser un reto para crecer y desarrollarmos. 22 . se basa en un principio de confianza que otorga responsabilidades a quienes son capaces de adoptarlas.

eficaz y proporciona apoyo. Los integrantes del grupo se escuchan de manera activa unos a otros y se esfuerzan por entender completamente los puntos de vista de los demás. Los miembros confían unos en otros. El equipo tiene la autoridad para tomar decisiones sobre la forma en que se lleva a cabo su trabajo. El equipo tiene completa responsabilidad sobre un proceso definido del trabajo. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 3. 4. Los nuevos miembros son aceptados. 5. Forma de evaluación y seguimiento del equipo A continuación se presenta una serie de reactivos para identificar el desarrollo de un equipo. concisos y precisos. Los integrantes tienen claro cuáles son los roles individuales dentro del equipo. Los elementos tienen un fuerte sentido de la responsabilidad para ayudar a que el equipo tenga éxito. Marca con una "X" la respuesta a los siguientes reactivos. son claros. 2. 8.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V 4. la comunicación es abierta y sin barreras. apoyados y bien integrados al equipo. La palabra equipo en esta encuesta se refiere a: ______________________________ . 10. 9. 1 2 3 4 5 6 23 . El liderazgo en el equipo es claro. La misión y los objetivos del equipo están por escrito. 6. 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7. Recuerda que las respuestas se determinarán en equipo. Los miembros apuntan hacia las mismas metas y están altamente comprometidos con la misión del equipo. El consenso se alcanza sin sacrificar la calidad. (Encierra una opción) Escala de evaluación Débil Fuerte 1. 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 11.

SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V (Encierra una opción) Escala de evaluación Débil Fuerte 12. El equipo estimula y reconoce el desempeño tanto individual como en conjunto. 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 20. Los miembros del equipo buscan. es necesario realizar las siguientes actividades: • • • Identificar los reactivos en los que se obtuvo una calificación comprendida entre 1 y 3. El equipo es eficaz para presentar sus recomendaciones y decisiones a otros miembros de la institución. comparten como los 1 2 3 4 5 6 13. 16. 19. Las metas del grupo están ligadas a las de la institución. Trabajar en este equipo es una experiencia agradable y satisfactoria. 1 2 3 4 5 6 Análisis de los resultados Con el propósito de aprovechar la información generada en este instrumento. proporcionan y reciben retroalimentación unos de otros de una manera solícita y constructiva. 18. fortalezas y capacidades únicas de cada miembro. Los integrantes del equipo aprenden unos de otros. El equipo revisa de manera periódica el avance hacia sus objetivos y resultados. 1 2 3 4 5 6 14. 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 6 17. El equipo saca provecho de las diferencias. definir prioridades e instrumentar las acciones de mejora correspondientes. Ordenar los reactivos en función de la calificación obtenida. Identificar las áreas de oportunidad. Los miembros del equipo mutuamente tanto los éxitos problemas. 15. 24 .

Liderazgo centrado en principios. La quinta disciplina. 1995. Paidos. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Eva S. Cover. 1995. 1996. Thomas. CECSA. Senge. Paidós. Kras. Sthepen. 1995.. El liderazgo y la acción. Joan. Carlos. Colunga Dávila. La administración del tercer milenio. Cover R. IPADE. Douglas. México. 1996. Buenos Aires. Mcgraw Hill. Grupo editorial Iberoamericana. Garnica. Jonkatzenbach Smith. Buenos Aires. 1997. De. 1996. La sabiduría de los equipos. 25 . Cultura gerencial México-Estados Unidos. México.SECRETARÍA DE CONTRALORÍA Y DESARROLLO ADMINISTRATIVO UNI DAD DE DESARROLLO ADM I STRATI O NI V BIBILIOGRAFIA Cleary. México. México. 1995. Ginebra. Edaf. Panorama. Sthepen R. México. Madrid. Peter. El arte del liderazgo.

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