Captulo II

2.3 Bases Tericas

Para la realizacin de esta investigacin fue necesario establecer unas bases tericas las cuales sirvieron de sustento al desarrollo de la misma. Las bases tericas tienen gran importancia porque permiten conformar el basamento conceptual que ayude a fortalecer los conceptos que se emitan, adems permite establecer un orden lgico de lo general a lo particular, por lo que son presentados por ttulos razonablemente planteados en funcin a las necesidades de la investigacin.

2.3.1. Motivacin

Segn S. P. Robbins sostiene que: la motivacin es la suma de procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. As mismo otra definicin de motivacin expresa que: Es la causa del comportamiento de un organismo o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. (http://es.encarta.msn.com/encnet/refpages/searchdetail.aspx?q=motivacion&pg=1&grp =ans, 2008).

El estmulo es lo que se conoce como motivacin ya que despus de l se presenta una necesidad, un deseo, una tensin o discomfort. Todos los comportamientos obedecen a una motivacin y por consecuencia se manifiesta en una conducta o un comportamiento que es observable y que busca obtener la satisfaccin de la persona. (http://administracion2transporte.blogspot.com/2009/02/la-motivacion.html, 2009).

Figura

1.

Proceso

de

la

motivacin.

Fuente:

Elaborado

partir

de

http://www.marketing-xxi.com/la-motivacin-en-el-entorno-laboral-89.htm

As pues, la desmotivacin afecta al rendimiento ya que un trabajador desmotivado no va a dar lo mejor de s, no va a ofrecer su mejor esfuerzo ni va a emplear todas sus habilidades y destrezas al mximo, ya que simplemente no se siente comprometido con la actividad que desempea, bien sea porque sabe o intuye que no ser reconocido o remunerado como deseara, o porque no se siente parte del grupo, o otros. La desmotivacin afecta la productividad debido a que se generan sentimientos de insatisfaccin laboral, por lo cual el trabajador no se esmera con la calidad o niveles de produccin o bien, con los tiempos de entrega de los resultados que se esperan de l. Un trabajador desmotivado, no es proactivo, y puede generar climas negativos que inciden sobre toda la organizacin. Y por ende, la desmotivacin repercute sobre los logros, ya que en el mismo momento que el trabajador no tiene un buen desempeo, obstaculiza el alcance de los logros y metas organizacionales. La motivacin en las personas es uno de los factores principales, que se observa primordialmente dentro de un mundo competitivo y globalizado, que inicia con la aparicin de una serie de estmulos tanto internos como externos que hacen sentir la falta de apremios cuando stos se concretan en un deseo especfico, orientando las actividades o la conducta hacia el logro de los objetivos que son capaces de satisfacer las necesidades tanto personales como laborales dentro de una organizacin.

2.3.2. Tipos de motivacin

La motivacin es el elemento activador y director de una conducta hacia la consecucin de una meta.

Figura

2.

Tipos

de

Motivacin.

Fuente:

Elaborado

partir

de

http://www.educared.edu.pe/aulashospitalarias/compartiendo_en_red/TIPOS_DE MOTIVACION1.html 2.3.3. Importancia de Motivacin del recurso humano

Motivar al recurso humano es una de las tareas administrativas ms importantes que existe en toda empresa. Esto implica la habilidad de comunicar, desafiar, fomentar, involucrarse, delegar, desarrollar y entrenar, as como informar, resumir y ofrecer motivadores justos, es decir, una recompensa. En toda organizacin la motivacin hacia el trabajo es una variable de suma importancia, debido a que vivimos en un mundo que da con da se vuelve ms complejo, en el cual tenemos una tecnologa muy avanzada a nuestro alcance. El xito, como podemos darnos cuenta, proviene principalmente de las personas que integran toda organizacin. Si percibimos y aceptamos todo lo anterior, entonces es fundamental alcanzar una comprensin ms completa de nosotros mismos, de lo que nos motiva y de cmo podemos estar y mantener la motivacin tanto personal como laboral.

2.3.4. Teoras motivacionales desde la perspectiva organizacional

A continuacin, se hace referencia a varios enfoques motivacionales. Estas teoras describen como analizar, estimular y orientar el comportamiento de cada individuo en la sociedad. Cada teora presenta sus supuestos y las condiciones necesarias que deben existir para obtener el resultado esperado. Estos planteamientos han sido de gran utilidad para la administracin, ya que entregan una herramienta poderosa para lograr motivar a los individuos, es decir, influir positivamente sobre el

desempeo de cada uno de los trabajadores, hasta el punto que entregue el mximo aporte posible a la empresa.

Finalmente, todo esto permite a la organizacin obtener un rendimiento exitoso, no con fuertes inversiones, sino que simplemente, a travs de un vasto conocimiento de lo que determina el rendimiento individual de los colaboradores.

2.3.4.1. Teoras de Contenido

2.3.4.1.1. Teora de Maslow

En el ao 1943 Maslow formul su concepto de necesidades que influyen en el comportamiento humano. El hombre es una criatura que a lo largo de su vida demuestra sus necesidades. En la medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento.

Abraham Harold Maslow propuso una teora de la motivacin basada en una categorizacin de necesidades y diseo una jerarqua motivacional, dando origen a la llamada pirmide de necesidades (ver Fig. 3).

Figura 3. Jerarqua de las Necesidades segn Abraham H. Maslow, llamada tambin pirmide de necesidades. Fuente: Elaboracin a partir

http://www.juandemariana.org/estudio/982/3/sociedad/propietarios/.

La pirmide de las necesidades consta de seis niveles que, segn Maslow, explica la determinacin del comportamiento humano y las necesidades bsicas que son experimentadas por el individuo, estas necesidades responden el siguiente orden: fisiolgicas, de seguridad, amor y sentimientos de pertenencia, prestigio competencia y estima social, autorrealizacin, curiosidad y necesidades de comprender el mundo circundante. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo, se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro, ya que no se da una satisfaccin total de todas las necesidades. Maslow, indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias. Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades ms la de transcendencia en el vrtice de la pirmide (http://www.marketing-xxi.com/teorias-dela-motivacion-90.htm, 10-2003).

Necesidades Fisiolgicas (Maslow A, 1998): estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas se encuentran, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el Mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se localizan necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de Seguridad (Maslow A, 1998): con su satisfaccin se busca la creacin y Mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de stas se encuentran la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, a lo desconocido, proteccin contra el peligro o las privaciones.

Necesidades Sociales (Maslow A, 1998): una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.

Necesidades de Estima (Maslow A, 1998): tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima. En este grupo radica la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

Necesidades de autorrealizacin (Maslow A, 1998): tambin conocidas como de autosuperacin o auto-actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo, mediante la realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales.

2.3.4.1.2. Teora de satisfaccin en el Trabajo o Teora de los factores de Herzberg En el panorama del estudio de la satisfaccin y motivacin laboral sobresale, por las alabanzas o por las crticas recibidas, la figura de Frederick Herzberg, autor que, sin ninguna duda, ejerce una influencia decisiva sobre los posteriores estudios del tema, ya sea a favor o en contra de sus postulados. Herzberg (1968) resume su teora de la forma siguiente: Los factores que contribuyen a la satisfaccin y motivacin en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienden a provocar insatisfaccin. Se deduce, por tanto, que estos sentimientos no son opuestos entre s, ya que segn estudiemos la satisfaccin o la insatisfaccin al trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes.

Se puede considerar que uno de esos conjuntos de necesidades esta arraigado en la naturaleza animal: el impulso instintivo a evitar el sufrimiento y las molestias que ocasionan el entorno circundante, adems de todos los impulsos adquiridos condicionados por las necesidades biolgicas bsicas. Por ejemplo: el hambre, un impulso biolgico bsico, nos obliga a ganar dinero, y en consecuencia el dinero se convierte en un impulso especfico. El otro conjunto de necesidades se refiere a una caracterstica exclusiva del hombre, la capacidad de realizacin y de experimentar, a travs de esta, una sensacin de crecimiento psicolgico. Los estmulos de las necesidades de crecimiento estn constituidos por aquellas tareas que lo producen. En el ambiente industrial, es el contenido del puesto de trabajo. Por el contrario, los estmulos que inducen un comportamiento tendente a evitar las molestias estn comprometidos en el entorno del puesto de trabajo. Los factores de crecimiento o motivadores, intrnsecos al trabajo, son: la realizacin, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la responsabilidad y el desarrollo o promocin. Los factores de evitacin del descontentoo factores higinicos- son extrnsecos al trabajo mismos que incluyen: poltica y administracin de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad (Palomo, M. V., 2007, pp. 83,84) (Ver figura 4).

Figura 4. Factores relevantes para la motivacin en el trabajo. Fuente: Elaboracin a partir http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/gestionpublica/default1 5.asp

Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. (Ver Fig. 5 y 6). La satisfaccin se logra por estos dos tipos de factores: de higiene y de motivacin que son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo (http://www.marketing-xxi.com/teorias-de-la-motivacion-90.htm, 2006).

Figura 5. Visin tradicional de la relacin insatisfaccin-satisfaccin. Fuente: Elaboracin a partir Silva, R. D (2002), Teoras de la administracin. Cengage Learning Editores

Figura

6.

Visin

de

Herzberg

de

la

relacin

satisfaccin-insatisfaccin.

Fuente:Elaboracin a partir de Silva, R. D (2002), Teoras de la administracin. Cengage Learning Editores

2.3.4.1.3. Comparacin de los modelos de Maslow y de Herzberg

Una de las principales razones que explica la popularidad del modelo de los dos factores de Herzberg, es que puede ser comparado con la teora de la pirmide de necesidades de Maslow (ver Fig. 7). Ambos enfoques tienden a simplificar exageradamente el proceso de la motivacin, haciendo hincapi en el mismo conjunto de relaciones y tratan el mismo problema. Maslow formul su teora en trminos de

necesidades, mientras que Herzberg la baso en metas o recompensas. No obstante, este trat de perfeccionar y limitar la pirmide de necesidades y arrojo una nueva luz sobre el contenido de la motivacin en el trabajo. Por otro lado; Herzberg recomend que se usaran los factores higinicos para ayudar a las personas a cubrir sus niveles ms bajos de necesidades. Los motivadores son recomendados para alcanzar necesidades de estratos superiores. La construccin de Maslow implica un orden secuencial (pirmide), que tiene un gran peso a partir de las necesidades no satisfechas y se mueven a lo largo de la pirmide, en una visin de cascada. Por lo cual los dos modelos muestran notables semejanzas (Silva, R. D., 2002 pp. 232).

Figura 7.Comparacin de las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg. elaboracin a partir http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpykZkAkkZPYAmIbvm.php

Fuente:

2.3.4.1.4. Teora de las tres necesidades David McClelland

Est teora aparece en 1962, apoyada en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las cuales destaca la tica. Los tres impulsos (poder, afiliacin y realizacin), son de un valor especial para la ciencia de la administracin y deben reconocerse para lograr que una empresa organizada funcione bien. Dado que cualquier empresa organizada y cada

departamento dentro de ella representan grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas. (http://www.mitecnologico.com/Main/TeoriaTresNecesidadesDeMcClelland, 2008).

Castillo (2006, pp.208) menciona que David McClelland, autor de esta teora, el ser humano acta para satisfacer tres necesidades: Necesidad de logro, Necesidad de poder o de influir en la conducta de las personas que estn alrededor, y la necesidad de afiliacin.

Figura

8.

Teora

de

McClelland.

Fuente:

elaboracin

partir.

http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm

Segn las investigaciones de David C. McClelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales; la necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems y la necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. sta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia; en cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Las teoras anteriores

muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. Adems de que en ellas se destaca, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera consciente sus necesidades y circunstancias, reflejando la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. Esta teora se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo.

(http://www.scribd.com/doc/12926283/Teoria-de-La-Motivacion, 2009).

2.3.4.1.5. Teora E-R-C de Alderfer

Esta teora expuesta por Clayton Alderfer, en la cual plantea una variante de la teora de la pirmide de las necesidades de Maslow denominada Teora ERC (Silva, R. D., 2002 pp. 231), la cual reduce a tres niveles de necesidades que motivan a los trabajadores dentro de una empresa. Estas necesidades o categoras son: Las necesidades de existencia (E): Deseo de gozar el bienestar fisiolgico y material, las necesidades de relaciones (R): Deseo de satisfacer las relaciones interpersonales y las necesidades de crecimiento(C): Deseo de tener un crecimiento y desarrollo personal constante.

Figura

9.

Teora

de

E-R-C

Fuente:

Elaboracin

partir

http://www.monografias.com/trabajos46/motivacion/motivacion2.shtml

Silva (2002 pp. 232) menciona que, mientras Maslow sostena que el progreso de los individuos aumenta a medida que asciende por la pirmide, como resultado de la satisfaccin de las necesidades inferiores, la teora ERC considera un nico componente de frustracin-regresin. En ello implica que se puede activar una necesidad de orden inferior que ya estaba satisfecha, cuando una de orden superior no puede ser cubierta. As cuando los intentos de satisfacer las necesidades de desarrollo personal se ven constantemente frustrados, las necesidades de relacin podran volver a ser consideradas como motivador clave. As mismo, otra diferencia entre la teora de Maslow y la de Alderfer es que la de este ltimo ERC establece que se podra activar ms de una necesidad al mismo tiempo.

2.3.4.2. Teoras de Procesos

2.3.4.2.1 Teora de las expectativas de Vroom

Esta teora o modelo para la motivacin fue elaborada por Vctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Porter y por Lawler

(http://www.monografias.com/trabajos68/motivacion-conflicto-frustracion/motivacionconflicto-frustracion2.shtml, 2009).

Figura 10. Teora de las Expectativas. Fuente: Elaboracin a partir de http://www.scribd.com/doc/6948692/la-motivacion-y-su-influencia-en-el-ambitolaboral

Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: la valencia es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras, mientras la expectativa es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea y los medios son la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. Los medios, tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja. Segn D. Nadler y E. Lawler el fundamento de este mtodo se basa en cuatro supuestos: el comportamiento depende de la combinacin de las fuerzas de las personas y del medio que lo rodea; las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento; las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas y las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos

(http://www.wikilearning.com/monografia/la motivacin-teora de las expectativas de vroom/16110-11).

2.3.4.2.2. Teora del establecimiento de metas (Edwin Locke)

El autor Locke postula que los objetivos conscientes y las intenciones son los principales determinantes de la conducta. Es decir, Una de las caractersticas que mejor se observaban en la conducta intencional, es su tendencia a mantenerse hasta haber alcanzado sus objetivos. (James Gibson, Pg. 223)

Locke describe los atributos de los procesos mentales que resaltan en la fijacin de objetivos:

 Especificidad del objetivo es el grado de precisin cuantitativa, la claridad del mismo. Dificultad del objetivo es el grado de eficacia o de rendimiento previsto para lograr el objetivo. Intensidad del objetivo corresponde al proceso de establecer el objetivo o de determinar cmo alcanzarlo. Existe un concepto bastante relacionado con la intensidad, el compromiso con los objetivos, que consiste en la cantidad de esfuerzo aplicada para alcanzar un objetivos. (James Gibson, Pg. 223)

El establecimiento de objetivos, que a la vez sean especficos y constituyan un desafo, da lugar a un aumento del rendimiento, ya que se le expone claramente al individuo lo que se espera que realice. Ello, a su vez, puede proporcionar al trabajador un sentimiento de xito, de reconocimiento y de compromiso, de forma que puede comparar lo bien que lo est haciendo frente a como lo haca en el pasado y en algunos casos lo bien que lo est haciendo en comparacin con otros pares.

Por lo general, cuanto ms difcil sea el objetivo, mayor ser el nivel de rendimiento, asumiendo que la persona est comprometida con ellos y tiene las habilidades precisas para llevarlos a cabo. Pero la aparicin de un punto de rendimiento negativo parece constituir un elemento real en la dificultad del objetivo.

Relacin entre rendimiento y dificultad a la hora de alcanzar los objetivos propuestos:

Locke predice que el rendimiento de una persona aumentar a medida que aumente la dificultad de los objetivos, hasta que el rendimiento alcanza un techo.

Figura 11. Teora del establecimiento de metas (Edwin Locke). Fuente: Elaboracin a partir de http://www.uv.mx/gestion/proyectos/documents/NievesAnitaHernandezGalicia.pdf Esta Teora requiere de un estilo de administracin, con un foco especial en lo que es comunicacin dentro de la empresa, con el fin de poder expresar de manera clara los objetivos tanto a nivel individual como organizacional. Es importante destacar, En condiciones normales, la fijacin de objetivos puede ser una poderosa tcnica para motivar a los empleados. Cuando se utiliza correctamente, con un seguimiento cuidadoso y un apoyo activo por parte de la direccin, es posible mejorar el rendimiento. La dificultad de los objetivos y la aceptacin de los mismos son dos aspectos que la direccin debe considerar. Una clara implicacin de la direccin puede conseguir que los empleados se esfuercen para conseguir objetivos especficos, relativamente difciles generando para ellos una importante fuerza motivadora... (James Gibson, Pg. 223)

2.3.4.2.3. Teora de la equidad de Stacey Adams

Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. Sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa

(salidas). En este aspecto Stacey Adams plantea que "La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de una evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas". Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros; segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento

(http://www.universidadperu.com/articulo-la-motivacion-universidad-peru.php, 2008).

Figura

12.

Teora

de

la

Equidad.

Fuente:

Elaboracin

partir

de

http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/capital-humano-gestion-del-siglo-xxi.htm

2.3.5. Desempeo Segn Chiavenato (2000) define el desempeo, cmo las acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los objetivos de la organizacin. En efecto, afirma que un buen desempeo laboral es la fortaleza ms relevante con la que cuenta una organizacin.

2.3.6. Desempeo laboral

En un contexto empresarial, el concepto de desempeo ha sido tomado del ingls performance o de perform. Aunque admite tambin la traduccin como rendimiento, ser importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. (http://mp.peru-v.com/desempeno/ed_principal.htm).

2.3.7. Tcnicas de Motivacin Laboral Son muy diversas y variadas las tcnicas que se pueden aplicar en una organizacin para generar un ambiente de trabajo que estimule a los trabajadores y los motive. 2.3.7.1. Adecuacin persona-puesto de trabajo: Los procesos de seleccin de personal tienen especial importancia a la hora de seleccionar a la persona idnea para el puesto de trabajo, esto es, con los conocimientos, capacidades o habilidades y la experiencia necesarias para desempear el trabajo en cuestin. 2.3.7.2. Manual de acogida de nuevos empleados: Su finalidad es conseguir la incorporacin eficaz de los nuevos contratados, informndoles de la poltica de empresa, su funcionamiento, composicin, relaciones interpersonales, de manera que se logre una rpida integracin en la empresa. 2.3.7.3. Establecimiento de Objetivos: Consiste en fijar las metas que la empresa debe conseguir en un perodo de tiempo concreto, que se debe indicar para poder comprobar el grado de consecucin de los mismos. Dichos objetivos, deben ser posibles, desafiantes (que supongan un esfuerzo y un reto para el trabajador) y medibles (para comprobar su consecucin o no). 2.3.7.4. Reconocimiento del trabajo: Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos, al ampliar los niveles de satisfaccin as como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo coste. Se trata de ofrecer un sincero y efectivo reconocimiento que podr ser mediante palabras o hechos que refuercen la actuacin del trabajador o mediante un incentivo econmico. 2.3.7.5. La mejora de las condiciones de trabajo: Nos referimos a una mejora del entorno de trabajo, favoreciendo la confortabilidad en el trabajo.

2.3.7.6. Enriquecimiento del trabajo: En el caso de trabajos montonos, consistentes en realizar una actividad rutinaria, se podr favorecer la motivacin aumentando el nmero de tareas de cada puesto, o bien haciendo el trabajo ms desafiante, con mayor autonoma haciendo sentir al trabajador responsable de su propio trabajo. 2.3.7.7. Participacin en la empresa: Permite lograr un mayor grado de compromiso e identificacin con la empresa, estimulando y canalizando la capacidad creativa e innovadora de los individuos, incrementando la calidad y la productividad en el trabajo. 2.3.7.8. Formacin y desarrollo profesional: Son herramientas que permiten a los trabajadores una adquisicin o actualizacin de conocimientos, mejora de las habilidades para un mejor desempeo. Esto supone un enriquecimiento laboral y personal del trabajador. 2.3.7.9. Evaluacin del desempeo: Se trata de evaluar el rendimiento del trabajador y el logro de los objetivos. Es conveniente realizarlo de forma peridica, facilitando en todo caso la informacin acerca de los resultados de dicha evaluacin Fuente: http://www.tiemposmodernos.eu/ret-tecnicas-de-motivacion-laboral/ (2011)

2.3.8. Evaluacin del Desempeo El desempeo eficaz de los miembros de toda organizacin, ser el producto no slo del potencial de estos para llevar a cabo sus funciones, sino adems del grado de motivacin y satisfaccin laboral que posean. Segn Davenport (2006) interpreta que el desempeo o rendimiento del capital humano como un aporte que constituye en beneficio bidireccional, para la organizacin y el trabajador, cuando existen lazos de compromisos. (p.48)

El reconocimiento es una herramienta que debe estar integrada en el mbito empresarial, en vista que esta demostrado que significativamente la autoestima, la asertividad, el rendimiento y el desempeo; contribuyendo a climas organizacionales positivos, mejoras en el trabajo en equipo y por ende, el funcionamiento de la empresa orientado a la calidad y productividad. Segn C. Mora, define el Desempeo como: la interpretacin del rendimiento, es decir, con el cmo se analiza el compromiso al rendimiento.

Para Lusthaus, Marie-Hlne Adrien, Gary Anderson y Fred Carden; Muy pocas organizaciones tienen datos sobre desempeo fcilmente disponibles. No obstante, generalmente no es difcil generar esta informacin con base en datos existentes o desarrollar mecanismos para la recoleccin de datos sobre desempeo. La Evaluacin de Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. La mayor parte de los colaboradores procura obtener actividades accin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de las labores de otros colaboradores deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.. Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, completamente verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y colaboradores, un sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia o conflicto. El proceso para evaluar el recurso humano se denomina comnmente evaluacin del desempeo y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin,

basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los colaboradores y de su desempeo. Chiavenato (2007) coincide con los anteriores autores que la Evaluacin de Desempeo es: una apreciacin sistemtica de cmo la persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro, toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. (p. 243) La "Evaluacin del Desempeo" como un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algn objeto o persona. La evaluacin de las personas que desempean papeles dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que reciben diferentes denominaciones, tales como: "evaluacin del desempeo", "evaluacin del mrito", "evaluacin de los empleados", "informe de progreso", "evaluacin de la eficiencia funcional" y otros. Sin embargo, merece destacarse que la Evaluacin del Desempeo es un concepto dinmico, ya que los colaboradores son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de recursos humanos puede identificar a los colaboradores que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin; incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de recursos humanos dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el colaborador. Los beneficios que brinda la programacin en la evaluacin de desempeo se divide en 3 categoras, de acuerdo al autor Chiavenato (2007) son: Beneficios para el gerente: Se va a disponer de un Sistema de medicin para ser objetivos, con el propsito de mejorar los estndares de desempeo y la comunicacin con los subordinados.

Beneficios para el subordinado: le permite conocer y comprender los aspectos del comportamiento que debe manifestar, de acuerdo al nivel de expectativas de los jefes, para que pueda desarrollar criterios personales para su auto evaluacin.

Beneficios para la organizacin: Concede como proceso la valoracin del potencial humano y la contribucin individual en la organizacin para dinamizar la gestin (promociones, crecimiento y desarrollo) del persona (p.p. 248-249).

La Evaluacin de desempeo suministra retroinformacin al personal en referencia a la cantidad y calidad del rendimiento en su puesto de trabajo, as como para las decisiones de gestin de personal. El departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los colaboradores de todas las reas. Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.

No obstante, el departamento de recursos humanos es el que disea el sistema de evaluacin, pero en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del colaborador. En consenso con varios autores sobre el tema se determin que la responsabilidad por el procesamiento de la verificacin, medicin y seguimiento del desempeo humano es atribuida a diferentes rganos dentro de la organizacin, acorde con la poltica de Recursos Humanos establecida. El desarrollo y la administracin del plan de Evaluacin del Desempeo no es funcin exclusiva del departamento de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de lnea y debe asesorarse de la asistencia del departamento de Recursos Humanos. La persona encargada de evaluar al colaborador es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada subordinado, diagnosticando cules son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, que es funcin del departamento de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin.

De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea y evala el trabajo realizado por los colaboradores mediante el esquema trazado por el plan, mientras el departamento de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todos los departamentos por intermedio de orientacin e instrucciones necesarias para la buena aplicacin del plan.

2.3.9. Competencias Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se est en presencia de una competencia, cuando existan caractersticas individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

Bases Legales Como base legal de la presente investigacin se tomaron en cuenta tres tipos de leyes, que se mencionan y desarrollan a continuacin:

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999)

Artculo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El estado garantiza la adopcin de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede obtener ocupacin productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptar medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras. Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptar medidas y creara instituciones que permitan el control y la promocin de estas condiciones. Anlisis: Para el mejor entendimiento del presente artculo es preciso indicar que todos tenemos derecho al trabajo pero tambin tenemos derechos a obtener beneficios apreciativos, bienestar es uno de los factores mas importantes dentro de la empresa y

que nuestra existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para as poder garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organizacin o empresa.

Artculo 187.- El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el deporte y para la recreacin estar bajo la proteccin del Estado. Las iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de organizaciones pblicas o privadas sin fines de lucro para tales objetivos, gozarn de los privilegios y exoneraciones que se establezcan por leyes especiales o reglamentos.

Anlisis: Segn lo planteado en el artculo anterior, se considera que todo trabajador tiene derecho de gozar de su tiempo libre, permitiendo as mejorar o mantener una buena calidad de vida laboral, personal y fsica.

Ley Organiza del Trabajo (1997)

Artculo 185: El trabajador deber prestarse en condiciones que: a) Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y psquico normal; b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para la recreacin y expansin lcita; c) Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes; d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

Anlisis: el presente artculo explica que un colaborador debe tener buenas condiciones de trabajo para poder realizar confortablemente su labor dentro de cualquier empresa, establecimiento entre otros. Para as dar propiciar un buen trabajo y un rendimiento productivo. Con un ambiente favorable que facilite el buen desempeo de sus funciones y por ende el logro de los objetivos planteados.

Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (1986)

CAPITULO I

Disposiciones Generales Artculo1.- El objeto de la presente ley es garantizar a los trabajadores, permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades fsicas y mentales.

Artculo 3.- El estado garantizar la prevencin de los riesgos mediante la vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones con l relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de esta ley.

Artculo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta ley: 1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la ejecucin de las tareas. 2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en general, los mtodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecucin de las tareas, los servicios sociales que stos prestan a los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de trabajo que tiene influencias sobre l. 3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud fsica y mental normal y proteccin adecuada a la mujer, al menor y a personas naturales en condiciones especiales. 4. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las condiciones necesarias para la alimentacin, descanso, esparcimiento y recreacin, as como para la capacitacin tcnica y profesional.

Anlisis: Segn lo planteado en el artculo anterior, se puede resumir que toda organizacin ya sea esta publica, privada y dedicada a cualquier ramo, estn en la obligacin de garantizar a todos los trabajadores un ambiente seguro, un buen acondicionamiento fsico de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la organizacin. Proporcionar a los trabajadores un ambiente confiable, que les permita desarrollar sus funciones de una manera agradable, saludable, que mejore su desempeo dentro de la empresa.