2 Definicin de Administracin:

Administrar es simplemente disear y mantener un medio ambiente o entorno apropiado para lograr los objetivos organizacionales con el menor esfuerzo posible (Koontz y Weihrich, 2004). Resulta claro entonces que el administrador tiene que centrar su esfuerzo en la creacin de ambientes, entornos o estructuras que faciliten el logro de los objetivos. El criterio de validacin o de xito que un administrador deber tener en cada una de sus actividades, es un criterio pragmtico: el logro de los objetivos. An mas: el logro de los objetivos utilizando el dinero, los materiales, el tiempo y el trabajo de las personas de la mejor manera posible o consumiendo los menos recursos necesarios y en un ambiente de armona( Bateman y Snell, 2001). Una empresa que cuenta con un sistema de registro computarizado de entrada y asistencia que permite el control y el clculo del salario con algunas pocas instrucciones est administrando mejor sus recursos que aquella que realiza el control de manera manual y tiene contratado a un personal para realizar el clculo del salario.

ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin (volver ms eficaz y menos costoso un proceso de produccin) que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero. Sin embargo, algunos autores consideran que es un error llamar ciencia a una serie de principios que carecen de bases fisiolgicas y psicolgicas, argumentando que, en esencia, este mtodo no es ms que un sistema perfeccionado para aumentar al mximo el rendimiento de la mano de obra a travs de la utilizacin ms estricta de los tiempo; la principal objecin a esta escuela es la preponderancia que se otorga al xito econmico, en lugar del bienestar fsico y mental del trabajador. Los creadores de esta escuela son Frederick Wilson Taylor, los esposos Gilberth y Henrry L. Gantt, quienes a principios del siglo pasado, en Estados Unidos, determinaron las bases de la administracin cientfica.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn elplan previsto. 4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Teora general de la administracin

La teora organizacional comprende el estudio comparativo entre la teora clsica, la escuela estructuralista, el enfoque sistemtico, el enfoque contingente y en general de todas las corrientes que estudian a las organizaciones. La teora general de la administracin es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la

administracin en general. La TGA se encarga del estudio de las organizaciones. La TGA estudia la administracin de las empresas y dems tipos de organizacin desde el punto de vista de interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales que son: Tarea, Estructura, Personas, Tecnologa y Ambiente. El comportamiento de estas se sistemtico y complejo, cada cual influencia y es influenciado por los otros componentes. La modificaciones en uno de ellos provoca modificaciones en mayor o menor grado en los dems. NOTA: Se dice que algo es formal cuando esta dentro de una organizacin. Administrador: La organizacin es una ordenacin sistemtica de personas realizada para alcanzar un objetivo especfico. Un ejemplo son las universidades, escuelas, gremios, oficinas gubernamentales, iglesias, grandes corporaciones. CARACTERSTICAS COMUNES DE LAS ORGANIZACIONES: 1.- Tienen un propsito definido, 2.- Este se expresa en trminos de una meta. 3.- Estn compuestos por personas. 4.- Arreglo estructural, sistemtico que define y limita el comportamiento de sus miembros
14 principios
55555555555555555555 1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea e autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espritu de Grupo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Mtodo sistemico u SE ANALIZAN LAS ORGANIZACIONES COMO UN SISTEMA. u SISTEMA: Conjunto de partes relacionadas dispuestas de tal manera que producen un todo unificado.

u CERRADO:No son influidos ni se relacionan con el medio ambiente. ABIERTO:Interactan dinmicamente con su entorno

 Existe un problema La causa es nica La solucin tambin ser nica El resultado de la aplicacin de la solucin puede ser evaluado de antemano. La solucin permanecer a lo largo del tiempo.

Existe un problema El problema no est aislado sino que se da dentro de un determinado contexto Es necesaria una solucin La solucin tendr diversos efectos Es posible y conveniente anticiparse a esos efectos Se puede realizar una evaluacin de la solucin ponderando consecuencias. La solucin no es esttica. Al variar situacin, la solucin variar.

UNA MODIFICACIN EN UNA PARTE DEL SISTEMA AFECTA AL RESTO.

 CONCEPTOS BSICOS: u Un sistema es un todo que significa ms que la suma de sus partes. u Todo sistema es a su vez un subsistema de un sistema mayor. u Un sistema puede ser abierto o cerrado.

CMO SE APLICA HOY EL MTODO SISTMICO? u DECISIONES Y ACCIONES DE UN REA DE LA EMPRESA AFECTAN A OTRAS. LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE SU ENTORNO

Mtodo contigente LAS ORGANIZACIONES SON DIFERENTES Y ENFRENTAN DISTINTAS SITUACIONES, ENTONCES NECESITAN MTODOS DIVERSOS DE ADMINISTRACIN. LA ADMINISTRACIN NO PUEDE BASARSE EN PRINCIPIOS SIMPLES QUE SE APLIQUEN EN TODAS LAS SITUACIONES SE IDENTIFICAN VARIABLES SITUACIONALES, PARA SABER CUALES SON LAS QUE AFECTAN UNA DETERMINDAD SITUACIN

 ALGUNAS VARIABLES DEL ENFOQUE SITUACIONAL: u TAMAO DE LA ORGANIZACIN: A medida que aumenta se acrecientan los problemas de coordinacin, y tendr diferente estructura una organizacin de 50 empleados que de 50.000. u DIFERENCIAS INDIVIDUALES: Influyen en las tcnicas de motivacin y estilos de liderazgo. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: Lo que funciona en un entorno estable pude ser inapropiado en un contexto de cambio rpido CMO SE APLICA HOY EL MTODO CONTINGENTE? u NO HAY REGLAS SIMPLES O UNIVERSALES QUE PUEDAN SEGUIR LOS GERENTES 4444444444444444
LOS GILBRETH. LILIAN Y FRANK GILBRETH: Aportaciones y limitaciones: Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la administracin cientfica que influy en el pensamiento industrial, su principal obra: "Ciencia de la Administracin" Su esposa Lilian fue una psicloga que introdujo a los estudios administrativos en las industrias; La ciencia de la psicologa. Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administracin encontramos: a) El estudio de tiempos y movimientos b) Aplicacin del cine para el estudio de tiempos y movimientos c) Desarrollo de los diagramas de flujo d) Lista blanca de mritos e) Importancia de la estadstica en la administracin f) Micro movimientos de las tareas y su importancia en la productividad ANLISIS CRITICO DE LOS GILBRETH. A pesar de que Gilbreth insisti mucho en el estudio de tiempos y movimientos, tambin recalco. El elemento humano juega un papel importante en la planeacin del trabajo. Ello es una clara critica a la posicin de Taylor, quien en este aspecto considero al hombre como un apndice de la maquina . tambin subrayo la importancia de las ciencias sociales en el estudio del trabajo, posiblemente por influencia de su esposa, quien era doctora en psicologa y trabaj mucho a su lado.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto mas alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Sus obras : "Principios de la administracin pblica" "Fundamentos de administracin cientfica" "Las correas" y muchos tratados ms. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin estn los principios administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS : 1.- Estudio de Tiempos y movimientos 2.- Seleccin de obreros 3.- Responsabilidad compartida 4.- Aplicacin a la administracin. MECANISMOS ADMINISTRATIVOS : 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisin funcional 3. Sistemas o departamentos de produccin 4. Principio de la exepcin 5. Tarjetas de inscripcin 6. Uso de la regla de calculo 7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin 8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin 9. Estudio de las rutas de produccin 10.Sistema de clasificacin de la produccin 11.Costo de la produccin.

CARaCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS : Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos. 5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas. LIMITACIONES : Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero Tambin tuvo muchas crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL TRABAJO. Taylor dividi cada tarea, trabajo y procesos en sus elementos mas importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometro y obtuvo mtodos ideales de trabajo basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del procesos de los distintos obreros, buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e intiles, para lograrlo observo a los mejores obreros. PRINCIPIOS DE DIRECCIN DE OPERACIONES. SELECCIN CIENTFICA Y PREPARACIN DEL OPERARIO. Esto quiere decir que a cada trabajador se le debe asignar la tarea mas elevada que el pueda realizar de acuerdo con sus aptitudes.

Taylor subrayo la importancia de la seleccin y preparacin de los obreros: a cada cual haba que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempear, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje. ESTABLECIMIENTO DE CUOTAS DE PRODUCCIN. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular. PROPORCIONAR INCENTIVOS SALARIALES. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin al que las excede, debe darse una mayor remuneracin. PLANIFICACIN CENTRALIZADA. Hay que procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin., por la importancia que le dio a la planificacin, Taylor sostuvo que esta debera separarse de la operacin y constituirse en una unidad independiente bajo la responsabilidad de tcnicos altamente calificados con grados en ingeniera , los cuales deberan disear y seleccionar las maquinas y herramientas, fijar las cuotas de produccin los tiempos y movimientos, as como los flujos de las operaciones, todo ello sin la intervencin de los obreros. INTEGRACIN DEL OBRERO AL PROCESO. No obstante que Taylor sostiene que la planificacin es atribucin de alta direccin y que debe llevarse acabo por ingenieros altamente capacitados para calcular con preescisin matemtica las dimensiones y requisitos que deben tener el producto o subproducto del proceso, seala que si no se logra la colaboracin de los obreros los productos de cada proceso no alcanzaran la calidad adecuada. SUPERVISIN LINEO - FUNCIONAL DE LA PRODUCCIN. Taylor sealo que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri estas:

inspector medidor de tiempos medidor de rapidez subjefe de tramo de produccin o proceso escribiente de circulacin.

PRINCIPIO DE CONTROL. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos. PRINCIPIO DE EXCEPCIN. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado. OTRAS APORTACIONES Y RECOMENDACIONES DE TAYLOR.

El uso de reglas de calculo e instrumentos similares por ahorrar tiempo. Tarjetas de instrumentacin para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de operacin de la maquinaria. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados. Sistemas nemotcnicos para clasificar productos. Un sistema de rutas de produccin Sistemas de costos, a los que clasifico en materia prima, mano de obra y gastos indirectos.

ANLISIS CRITICO DE TAYLOR. Muchos de los mecanismo de Taylor son aportaciones valiosas pero otros resultan simplistas. Con el paso del tiempo, los efectos de sus sistemas fueron, en ocasiones, totalmente negativos y propiciaron diversas reacciones de los sindicatos. Histricamente, como escuela, el taylorismo, da respuesta a las necesidades de los productos que tienen problemas organizacionales que no logran controlar.