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UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTÍN ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN “VISIÓN TOTAL NUEVA Y AMPLIADA DE LA LOGÍSTICA”

UNIVERSIDAD NACIONAL

SAN AGUSTÍN

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

“VISIÓN TOTAL NUEVA Y AMPLIADA DE LA LOGÍSTICA”

“VISIÓN TOTAL NUEVA Y AMPLIADA DE LA LOGÍSTICA” CURSO: Administracion de la Produccion II HECHO POR:

CURSO:

Administracion de la Produccion II

HECHO POR:

Chambi Bautista, Nataly Susana Flores González, Ernesto Vélez Velarde, Alex Marc Zapana Quispe, Lupe Teodocia

Arequipa-Peru

2011

INDICE:

VISION TOTAL NUEVA Y AMPLIADA DE LA LOGISTICA

Pág.:

I. ETIMOLOGIA……………………………………………………………………………………… 01

II. CONCEPTOS……………………………………………………………………………………… 03

III. LA LOGÍSTICA EN EL FUTURO……………………………………………………………… 09

IV. LOGISTICA: TENDENCIAS, ELEMENTOS Y PRINCIPIOS………………………………… 11

V. ELEMENTOS DE LA NUEVA VISIÓN DE LA LOGISTICA…………………………………

12

A. EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS………………………………………………. 12

B. EL ROL DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN EL SERVICIO AL CLIENTE………

C. CÓMO OPTIMIZAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS……………………… 15

12

1.

PLANEANDO LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA………………………

15

2.

QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR

UN PLAN LOGÍSTICO……………………………………………………… 15

D. PAUTAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS……………

16

1. ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA MEJORAR

LA COMPETITIVIDAD………………………………………………………. 17

E. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA………………………………………… 20

F. LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL…………………………………………………… 24

VI. NUEVOS AVANCES DE LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN……………………………… 27

A. LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTRO…………………………………. 27

1. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA

Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO……………………. 28

2. LOS FACTORES QUE DETERMINAN UNA ESTRATEGIA LOGÍSTICA………………………………………………… 30

3. LA LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LAS PIMES…………………………………………. 32

B. LA IMPLANTACIÓN DE PROGRAMAS DE SUPERIORIDAD LOGÍSTICA:……. 32

1.

MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL SISTEMA TIEMPO-SERVICIO-COSTE………………………………………………

C. CÓMO ORGANIZAR LA COMPETITIVIDAD DE LA LOGÍSTICA………………

C. CÓMO ORGANIZAR LA COMPETITIVIDAD DE LA LOGÍSTICA ………………

34

43

D. CONCLUSIONES……………………………………………………………………… 48

VII. ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS DE VISION NUREVA Y TOTAL DE LA LOGISTICA 51

1. Pronóstico…………………………………………………………………… 51

51

2. Planeación…………………………………………………………………………

3. Manejo inicial de logística………………………………………………………… 52

4. Empaque……………………………………………………………………………

52

5. Almacenamiento. ………………………………………………………………… 53

7. Centros de distribución y Estrategia de servicio……………………………… 53

CASO ……………………………………………………………………………………………… 54

TENDENCIAS………………………………………………………………………………………… 54

AMPLIA RED DE DISTRIBUCIÓN ………………………………………………………………… 54

 

CADENA DE SUMINISTRO………………………………………………………………………

55

VIII.

TEORIAS DE LA VISION TOTAL NUEVA Y AUMENTADA DE LA LOGISTICA……………

58

A.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, VISIÓN Y OBJETIVOS…………………………….

60

B.

LOS NIVELES DE PLANEACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN…………

60

C.

CONCLUSIONES ……………………………………………………………………… 62

IX.

BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………………………. 65

I.

ETIMOLOGIA

Del inglés logistics, con el mismo significado y este del francés logistique y este del latín logisticus "computación-cálculo" y este del griego logistikós

"relacionado con

el razonamiento, cálculo".

El término "logística" (del inglés: Logistics) ha sido tomado del ámbito militar para ser utilizado en el mundo empresarial como el término que, en un sentido general, se refiere: 1) al posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar para la realización de sus actividades; y 2) al conjunto de operaciones y tareas relacionadas con el envío de productos terminados al punto de consumo o de uso. Por tanto, no es una exageración el decir que el éxito final de un proyecto depende en una buena parte, de la logística.

La cual etimológicamente, la palabra logística proviene del griego "logistikos", que significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus administradores de ejércitos y también se denominaba así a un grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la observación. Su origen al ser netamente militar, el logísta era el encargado de tácticamente establecer los planes para mover y aprovisionar los ejércitos, elección de terrenos, plazas fuertes.

La historia de la logística se remonta al principio de los tiempos de la humanidad, donde frecuentemente las personas tenían que trasladarse hasta el lugar donde se hallaba el producto que querían consumir, lo que a veces obligaba

a irse hasta ese sitio y quedarse a vivir allí. O los que podían, cargaban con esos

productos, y los llevaban al lugar donde vivían. Pero sólo en pequeñas cantidades

y para peor, esos alimentos encima eran perecederos.

Las personas que no estaban en condiciones de transportar alimentos, debían ir a vivir al lugar donde se producían los mismos ya que por supuesto, no existía transporte como los de hoy día.

Al ir mejorando los sistemas de transporte, el consumo aumentó y posibilitó su distribución en otras zonas. Luego, los productores comenzaron a

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especializarse en lo que producían y cuando tenían bastante excedente, exportaban el mismo y así obtenían más ganancias.

En el ámbito militar, conjunto de técnicas y procedimientos relacionados con el abastecimiento, suministro, mantenimiento y transporte de equipo, instalaciones y personal.

El proceso de planeación, implementación y control del eficiente y efectivo flujo de bienes, servicios e información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes.

Prácticamente desde el principio de los tiempos del mundo, los productos que la gente desea o no se producen en el lugar donde se quieren consumir o no están disponibles cuando se desea consumirlos. Por aquel entonces, la comida y otros productos existían en abundancia sólo en determinadas épocas del año. Al principio, la humanidad tuvo que optar por consumir los productos en el lugar donde se encontraban o transportarlos a un lugar determinado y almacenarlos allí para uso posterior. Como no existía un sistema desarrollado de transporte y almacenamiento, el movimiento de los productos se limitaba a lo que una persona podía acarrear, y el almacenamiento de los productos perecederos era posible solamente un período corto. Este sistema de transporte y almacenamiento obligaba a las personas a vivir cerca de los lugares de producción y a consumir una gama bastante pequeña de productos o servicios.

Cuando los sistemas logísticos empezaron a mejorar, el consumo y la producción fueron separándose geográficamente. Las distintas zonas se especializaron en lo que podían producir más eficientemente. Así, el exceso de producción se pudo enviar de forma rentable a otras regiones y los productos que no se fabricaban en la zona pudieron importarse.

La logística moderna tiene su origen en el ámbito de la ingeniería militar que se ocupa de la organización del movimiento de las tropas en campaña, su alojamiento, transporte y avituallamiento. El Barón de Jomini, teórico militar que sirvió en el ejército de Napoleón I y del Zar de Rusia a principios del siglo XIX,

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elevó la logística al rango de las tres ramas principales del Arte de la Guerra junto

a

la estrategia y la táctica, según estableció en 1838 en su obra Précis de l'Art de

la

Guerre: Des Principales Combinaisons de la Stratégie, de la Grande Tactique et

de la Politique Militaire. Tras la Segunda Guerra Mundial, los profesionales que habían gestionado la logística militar se incorporaron al mundo empresarial y las técnicas logísticas evolucionaron rápidamente.

II.

CONCEPTOS

A continuación se presentan algunos conceptos, pero antes veremos un poco de historia:

Hace algunos años, la logística básicamente estaba relacionada con la gestión de la cadena de suministro de una empresa. Hoy en día, la definición de logística es mucho más amplia. La logística moderna considera temas que pertenecen a decisiones que se producen en el ámbito de las políticas públicas locales, nacionales y también internacionales, como pueden ser las infraestructuras de transporte y las zonas de actividad logística. Actualmente también la logística se ocupa de temas directamente relacionados con la gestión de la empresa con relación a sus clientes y proveedores (logística externa) y sus procesos logísticos relacionados con la producción (logística interna).

El término logística se define primeramente en la antigua Grecia en el año 489 a.n.e como hacer lo lógico, pero esto se refiere solamente al significado como palabra. A continuación se relacionan una serie de definiciones del concepto de logística que pretenden demostrar como ha ido evolucionando al cursar de los años ya como una actividad empresarial.

En 1968 J.F. Magee en su libro "Industrial Logistics" definió la logística

como "el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino

o

usuario". Aunque no incluyó el flujo de información de la definición lo analiza en

el

libro como contraflujo.

Bernald Lalonde profesor de la Universidad Estatal de Ohio y Martin Christopher, profesor de la Cronfield School of Management en sendos artículos publicados en 1971 y en 1972 respectivamente, definen la logística como la unión de la Gestión de los Materiales con la Distribución Física. Para esos tiempos se

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desarrolla el término "Business Logistics" o sea Logística de Negocios con el fin de diferenciarla del la logística militar.

Bowersox en 1979 asocia el concepto de logística a la aplicación del enfoque en sistema en la solución de los problemas de suministro y distribución de las empresas.

Posteriormente el Centro Español de Logística definió esta actividad compuesta por dos funciones básicas, la gestión de distribución y la gestión de materiales.

Las actividades logísticas como distribución, transporte y almacenaje han existido siempre y la novedad en este campo se centra en el tratamiento coordinado de estas actividades, ya que en la práctica están estrechamente relacionadas (Ballow, 1991).

En los Estados Unidos: Logística (CSCMP, 2005): Es la parte de la administración de la cadena de suministro que planea, implementa y controla, efectiva y eficientemente, el flujo directo e inverso, el almacenamiento de bienes y la información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo, para conocer los requerimientos del consumidor.

En Cuba, varios profesionales relacionados con la logística han escrito diversas definiciones:

(Conejero González, 1998) la logística es el sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la información desde la fuente hasta un cliente.

La logística es un conjunto de técnicas que de por sí tienen cuerpo propio, no formando parte de ninguna en específico y sirviéndose de elementos de diferentes áreas como: la matemática, la informática económica, la administración de empresas y otras. (Torres Gemeil et al 2003)

Muchos autores utilizan los términos de logística y administración de la cadena de suministros (SCM, supply chain management) indistintamente como un mismo concepto, otros los diferencian como el (CSCMP, 2005) que definen SCM como la integración estratégica y sistémica de las funciones comerciales tradicionales y las tácticas de los proveedores originales hasta los usuarios finales

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que proporcionan los productos, servicios, e información que agregan valor para el cliente.

Esta palabra suena a lógico, y cualquier compañía debe coordinarse a sí misma lógicamente para ser exitosa.

Por lo tanto el significado de logística hace referencia a la metodología y medios para lograr una buena organización en cuanto a la distribución de mercancías e información se refiere. Además, en un comercio la logística empresarial es muy importante ya que el objetivo principal es colocar determinado producto en un lugar y momento específicos y satisfacer la demanda.

La logística (del inglés logistics) es definida por la RAE como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución.En el ámbito empresarial existen múltiples definiciones del término logística, que ha evolucionado desde la logística militar hasta el concepto contemporáneo del arte y la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información.

La logística es fundamental para el comercio. Las actividades logísticas conforman un sistema que es el enlace entre la producción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia.

La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Para el profesor ALFREDO RODRIGUEZ GIL y la Ing. ANA MARIA GIL NUNEZ; la logística empresarial es «todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio adecuado a un costo razonable». 3

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El profesor Lambert, integra el término logística en otro más general y la define como la parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management (SCM)) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo con el objeto de satisfacer las necesidades de los consumidores.

Según Council of Supply Chain of Management Professionals, CSCMP (anteriormente conocido como Council of Logistics Management, CLM)

«La Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz y eficiente de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los consumidores».

«Logística es la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente.»

Es una disciplina encargada de gestionar flujos de materia, energía e información; a un sistema que debe proveer los recursos necesarios para prestar

el servicio o llevar el producto: en la cantidad requerida, con la calidad exigida, en

el tiempo exigido, a un bajo costo y en beneficio de la comunidad social.

El concepto moderno de logística es “la acción del colectivo laboral dirigida

a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo

y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”.(ASEVEDO.J.A ; GOMEZ 2001).

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Estos mismos autores han trabajado en esta temática y perfeccionado el concepto de la Logística, ampliando su alcance, actualmente dicen que: "La Logística es la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos materiales, informativo y financiero desde su fuente de origen hasta sus destinos finales que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente". En base a este concepto se analiza al sistema logístico agrupando las actividades según el transcurso de la cadena logística, lo cual responde a la forma que adopta la estructura organizativa de dirección, quedando divido en:

• Aprovisionamiento

• Producción

• Distribución

• Reutilización

Como se puede apreciar en la definición se enfoca a la logística como un proceso integrador que está presente en toda organización y que necesita ser dirigida eficientemente, para ello hay que tener en cuenta como un elemento indispensable que toda organización (productiva o de servicios) se desarrolla en un entorno.

El entorno de una organización está formado por los proveedores, clientes, gobierno y la competencia, y se dice que el más importante es el último por ser el elemento que ha propiciado la evolución de las organizaciones de ser meramente productivas a producir sólo lo necesario, la cantidad que realmente quiere el cliente y con los requisitos que lo desea, o sea actualmente la tendencia es enfocar los procesos productivos o de servicios hacia la prestación de un servicio óptimo al cliente.

Por tanto los objetivos de toda organización, y específicamente de su subsistema de gestión logística, debe ser lograr la satisfacción de sus clientes con

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una alta productividad de sus recursos; o sea procurar bienes y servicios que satisfagan las necesidades y gustos de los clientes a un precio competitivo y en un margen de tiempo razonable, combinado esto con la obtención de un máximo de output y la utilización mínima de input.

La Log ística es el conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de materiales desde el punto de proveedor hasta el punto de consumidor, contempla además de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material (dirección) de forma eficiente entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor con la cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible. (Gómez y Acevedo, 2001)

Según Pérez (2010), para evaluar si el sistema logístico ha cumplido con sus objetivos, se pueden emplear indicadores que midan la Eficacia en su desempeño, entiéndase como tal:

Eficacia: En su acepción común se refiere a la virtud potencial de una acción o método para el posterior alcance de un efecto previsto, en el mundo empresarial significa hacer el producto o servicio que realmente quiere el cliente.

Se dice de manera concreta que “Hacerlo de manera correcta” sintetiza el concepto anterior y una manera de evaluar este elemento es a través del comportamiento del nivel de servicio al cliente.

Para Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la logística es "una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes"

Según Lamb, Hair y McDaniel, la logística es "el proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo".

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Para Enrique B. Franklin, la logística es "el movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado".

En síntesis, se puede adoptar la siguiente definición de logística para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto empresarial:

"La logística es una función operativa que comprende todas las actividades

y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y

almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado".

La definición oficial de la norma AFNOR (norma X50-600), la logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado.

Otra definición de logística, según Martin Christopher, Professor of Logistics

of Cranfield: es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento y

almacenaje de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor a través de la empresa hasta el cliente.

III. LA LOGÍSTICA EN EL FUTURO

Hay varias áreas específicas en las que la “logística del futuro” puede distinguirse de la logística del pasado y del presente:

La primera puede diferenciarla por la aplicación del tópico de “calidad” y la importancia que la administración de la calidad tiene en los esfuerzos logísticas globales, como pueden ser ejemplos “hacerlo bien a la primera vez” o “cero defectos”.

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La segunda el avance en la habilidad para integrar los conceptos de “tiempo” y “espacio”, ya que se han considerado estos conceptos por separado y no en conjunto.

El tercer punto se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecerá el contexto internacional en ésta disciplina, ya que las empresas progresistas están buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales que sean apropiadas.

En cuarto lugar es el cambio en el énfasis que se pondrá en la consideración de “atributos logísticas” más que en hacer referencia directa a “servicios logísticas específicos”. Como quinto punto el surgimiento de las entidades externas, ya que en la función logística ahora hay un interés creciente en utilizar a terceros para que se encarguen de todo lo referente a la distribución de la empresa.

Así como existen varias formas en las cuales la función logística puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar a una empresa de sus competidoras, hay también una amplia gama de oportunidades para usar la logística como una herramienta para que otras áreas funcionales trabajen mejor. En la medida en que esto ocurra. La credibilidad interna y el interés por la función de la logística sin duda se acelerará.

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IV.

LOGISTICA: TENDENCIAS, ELEMENTOS Y PRINCIPIOS

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde la flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las variables claves que determinarán la permanencia de las empresas en los mercados. Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.

Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y transporte de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación parcial de la misma, ya que la logística se relaciona con la administración del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado en el punto de consumo.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de agua, gas, electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.).

Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos. La gestión logística "es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y económico de la materia prima, productos semiterminados y acabados, así como la información asociada.

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V.

ELEMENTOS DE LA NUEVA VISIÓN DE LA LOGISTICA

A. EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS

Flujo de bienes y servicios Como es sabido, la producción es un subsistema dinámico de la organización, que transforma los recursos a medida que fluyen a través de las distintas etapas del proceso:

En una compañía manufacturera, las materias primas, materiales e insumos son adquiridos a proveedores, almacenándose hasta el momento de su utilización en el proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de este proceso, hasta ser transformados en productos finales que serán almacenados en un depósito hasta su posterior distribución en el

mercado3.

En una empresa de servicios, pueden existir diferentes tipos de flujos: de materiales, de documentos y/o de personas. Los servicios de reparación, en general, son ejemplos en donde los flujos de materiales son los que prevalecen (servicios de reparación de automóviles, de televisores, de zapatos, etc.). Un estudio jurídico, un estudio contable o una oficina de rentas realizan actividades principalmente relacionadas con documentos, por lo que el flujo de documentación es el preponderante en estos casos. Las ventanillas de atención al público de un banco, las universidades, los cines, son ejemplos característicos del fluir de personas a lo largo de los procesos de prestación de servicios.

B. EL ROL DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN EL SERVICIO AL CLIENTE El manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de crítica importancia, no solamente para lograr una reducción en los costos asociados a los procesos de abastecimiento, producción y distribución, sino

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también para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes. Veamos algunos ejemplos:

Ò Cuando un material está mal o pobremente especificado, se pueden abrir órdenes de compra que resultarán en abastecimientos inadecuados para su utilización en los procesos de fabricación, trayendo como consecuencia un mayor retraso en la producción y, por consiguiente, el incumplimiento en las fechas de entrega prometidas.

El flujo de bienes y servicios presentado se refiere a los procesos tradicionales de producción y distribución. Por lo general, en los sistemas de producción Justo a Tiempo no existen almacenes de entrada, ya que los materiales necesarios para la fabricación son entregados en cantidades exactas en el propio taller. Asimismo, es posible que se tercerice la distribución o se entreguen los productos terminados sin mediar un almacenamiento previo.

El almacenamiento es otra de las actividades logísticas claves que pueden afectar el rendimiento de los procesos y la atención a los clientes:

si no se cumplen las condiciones de seguridad y mantenimiento necesarias para resguardar el inventario, pueden producirse deterioros importantes en la calidad de las materias primas y los materiales, lo que conducirá a mayores costos por reprocesos o deshechos. De la misma forma, condiciones inadecuadas en el almacenamiento de los inventarios pueden conducir a mayores costos por pérdida de material (roturas en el caso de elementos frágiles, mermas en el caso de sustancias líquidas o gaseosas, etc.). Ambas situaciones incidirán negativamente en el nivel de servicio al cliente. Las roturas de maquinarias debido a la falta de un adecuado mantenimiento no sólo provocan retrasos en la producción y acumulación de productos en proceso, sino también costos por ociosidad, provocando una pérdida importante de competitividad en el mercado.

Un descuidado diseño del flujo de los procesos y de las capacidades de los centros de trabajo, redundará en mayores costos por ineficiencias (mayores distancias a recorrer, trayectorias inadecuadas,

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mayores tiempos de procesos, cuellos de botella, capacidad ociosa y entregas no cumplimentadas a tiempo). La utilización de transportes inadecuados para el traslado de los materiales en planta puede traducirse en mayores costos por roturas y/o afectar el lead time total del proceso.

Los pedidos de los clientes pueden ser distribuidos velozmente si se poseen grandes cantidades de stock de productos terminados, pero ésto significa mantener altos costos de inmovilización de capital, con sus riesgos asociados (pérdidas en concepto de roturas, obsolescencia y robos). Por ello, es necesario diseñar un proceso logístico que ofrezca rápidas respuestas sin incurrir en altos costos.

El control del área del taller es otro de los problemas típicos que pueden presentarse en las empresas. En efecto, la inexactitud de los datos o su falta de oportunidad llevan a tomar decisiones erróneas de producción, con variadas consecuencias: agotamiento de existencias o inventarios excesivos, fallas en las fechas de entrega de los pedidos, costeos incorrectos. Las largas colas frente a las ventanillas de los bancos son características de un mal manejo de los recursos destinados a brindar servicios a los consumidores finales. Un adecuado estudio del flujo de personas en los distintos horarios y/o días de atención, conduciría a brindar soluciones equilibradas entre los mayores costos que implicaría habilitar más puntos de atención al público y los mayores ingresos potenciales provenientes de ofrecer un mejor servicio al cliente.

La disponibilidad de productos en las góndolas de los supermercados depende directamente de una buena planificación de la producción y de su transporte adecuado en el momento oportuno. No tener en cuenta estas variables puede significar perder posiciones muy difíciles de recuperar en un mercado cada vez más exigente. Las tareas de almacenamiento y los traslados innecesarios de materias primas, materiales, productos en proceso y productos finales, son actividades que generan un gran porcentaje de los costos y, sin embargo, no agregan valor para el cliente. Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades

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que comprometen costos sin agregar valor, con el fin de aumentar le eficiencia del sistema y ofrecer una rápida velocidad de respuesta a los requerimientos de los clientes.

C. CÓMO OPTIMIZAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS

1. PLANEANDO LA LOGÍSTICA DE LA EMPRESA

Las actividades logísticas deben ser planificadas cuidadosamente, ya que, como se ha visto, afectan de manera especial la operatoria normal de una organización y constituyen una de las bases más importantes de creación de valor. Espacios insuficientes, lugares inadecuados de descarga de materiales, flujos desordenados de procesos, grandes distancias a recorrer, equipos no aptos para el movimiento interno de materiales, elevados stocks, transportes antieconómicos, son algunas de las ineficiencias que genera la ausencia de un planeamiento del proceso logístico.

2. QUÉ SE DEBE TENER EN CUENTA PARA DISEÑAR UN PLAN

LOGÍSTICO Como parte de del proceso de planeación debemos preguntarnos, por

ejemplo, si las ventajas comerciales derivadas de la producción de una

línea

línea, así como también si la diferenciación a partir de un nivel de 20

servicio superior paralos clientes compensa los costos de almacenamiento y transporte que ello significa. Además, se deben considerar, entre otros, los siguientes factores:

• Estrategia de operaciones (orientada a costos, entrega, flexibilidad, calidad)

• Localización: vías de acceso existentes y servicios disponibles.

• Grado de integración vertical

Políticas de aprovisionamiento.

• Modalidades de la demanda.

• Flujo horario de abastecimiento.

• Número de almacenes a emplear.

• Características del manejo de materiales.

completa de artículos compensan los costos de fabricación de dicha

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• Características de almacenamiento de las materias primas, materiales y

otros insumos.

• Capacidad disponible.

• Tipo de proceso de producción.

• Grado de automatización de las operaciones.

• Distribución de máquinas, equipos y centros de trabajo.

• Volumen de operaciones.

• Cantidad de personal necesario en cada centro de trabajo.

• Determinación de horarios o días pico.

• Características del tráfico entre los distintos centros de trabajo.

• Características del transporte interno de materias primas, productos en proceso y productos terminados.

• Frecuencia del movimiento.

• Características de los envases y embalajes.

• Políticas de distribución.

• Tipo y frecuencia de transportes hacia y desde los centros de distribución.

• Políticas de mantenimiento.

• Sistemas de información a utilizar.

• Elementos y políticas de seguridad.

• Políticas referidas al cuidado del medio ambiente.

Existen diversos métodos e instrumentos que pueden utilizarse para cada aspecto de la planificación. Entre ellos, los modelos computarizados para toma de decisiones permiten determinar la configuración de redes, número de instalaciones de producción y almacenes, comparación de inventarios versus costos, modelos de optimización de distribución, etc. Los modelos son útiles para medir el impacto de los planes propuestos y para determinar las formas más eficientes de alcanzar la estrategia de una compañía.

D. PAUTAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE BIENES Y SERVICIOS

Algunas de las acciones que tienden a agilizar en forma económica el flujo logístico ya se han visto, otras se irán detallando a medida que se vayan estudiando cada una de las actividades relacionadas con el flujo de bienes y servicios. Sin embargo, a fines de ofrecer una mayor claridad, y a manera de

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síntesis, se enumeran aquí algunas de las prácticas indispensables para su optimización.

1.

ALGUNAS

COMPETITIVIDAD APLICACIONES PRÁCTICAS

Existen muchas prácticas, programas y filosofías de gestión que permiten lograr una mejor performance logística y que, por lo tanto, pueden ayudar a lograr mejoras significativas que se traduzcan en una mayor participación en el mercado, mayores ganancias de las empresas y mayor potencial de crecimiento. A continuación, se hará una breve referencia a algunas de ellas:

LA

HERRAMIENTAS

PARA

MEJORAR

Ò El concepto Justo a Tiempo es una filosofía de gestión orientada a la eliminación de desperdicios a través de las funciones logísticas y de manufactura. Se caracteriza por

• Enfoque en el cliente

• Adecuar la producción en función de la demanda

• Coordinar las actividades de marketing y producción

• Adecuar las compras de acuerdo a las necesidades de producción

• Balancear el ciclo total de abastecimient producciónentrega • Crear y mantener relaciones de mayor colaboración con proveedores y clientes

• Establecer canales diferenciados para diferentes clientes

• Optimizar la recepción de mercaderías

• Eliminar controles innecesarios

• Reducir inventarios

• Disminuir los tiempos muertos

• Minimizar manipulaciones de materias primas, materiales, productos en proceso y finales

• Utilizar equipos y herramientas adecuadas para el manejo y transporte de materiales

• Reducir distancias

• Optimizar el layout de almacenes y de planta

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• Registrar adecuadamente los sitios de almacenaje de cada

• Señalizar los almacenes materia prima, repuesto y producto terminado.

• Implementar políticas efectivas de seguridad

• Realizar mantenimientos preventivos SATISFACCION DEL CLIENTE Menor precio Mejor calidad de servicio Menor tiempo de entrega Mayor disponibilidad de productos MAYOR RENTABILIDAD PARA LA EMPRESA Menores costos Mayor productividad Mayor rotación de Inventarios Operar con bajos inventarios, Pocos proveedores, Lotes pequeños de producción y una gran flexibilidad de operaciones sustentada en un enfoque orientado al cliente. La Reingeniería es otra respuesta para la transformación hacia mejores niveles de eficiencia, a través de cambios radicales en la organización: la administración de procesos en lugar de funciones.

LA ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD O TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Es una cultura organizacional que tiende al mejoramiento del sistema a través de prácticas que valorizan el "cero defecto", con importantes ahorros en costos por desechos y reprocesos coadyuvando, de esta manera, a una producción más ágil con menores tiempos de respuesta. Las prácticas conocidas como Respuesta Eficiente al Consumidor o Efficient Consumer

Response (ECR) ponen su acento en la obtención de una mayor eficiencia de toda la cadena de productos masivos, integrando proveedores y clientes a

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través de sus procesos logísticos y de sus estructuras de intercambio de información.

La Tercerización de la distribución es otra de las prácticas que permiten aumentar los niveles de eficiencia, a partir de la contratación de empresas especializadas en la distribución y manejo de productos.

El Crossdocking es una práctica logística que consiste en la distribución y entrega de productos sin pasar por la fase de almacenamiento, lo que conlleva una importante reducción de costos y un menor lead time total. La Tecnología de Grupos se relaciona con el diseño del proceso de producción:

se organizan los productos a fabricar en familias o grupos similares y las máquinas necesarias para producir una familia de partes dada se agrupan entre sí, lográndose de esta forma un flujo en línea recta. Esto se traduce en una aceleración de los procesos de manufactura y una reducción de inventarios en proceso, a la vez de permitir que más funciones del manejo de materiales entre las máquinas queden bajo control computarizado.

Las técnicas de Postponement facilitan el flujo de bienes y servicios: consisten en la diferenciación tardía de los productos durante el proceso de producción. Basándose en el diseño modular, se trata de retardar el agregado de diferenciales

o la combinación de módulos hasta las últimas fases del proceso de fabricación,

pudiendo por lo tanto simplificar los procesos productivos y dar respuestas más rápidas y más ajustadas a las necesidades de los clientes. El Diagrama de Flujo de Procesos, el Gráfico de Gozinto y las Hojas de Ruta, son algunas de las otras herramientas importantes en el diseño de los procesos logísticos y de manufactura, ya que permiten una mejor visualización del sistema de producción en su conjunto. Es importante señalar que la mayoría de las

técnicas y filosofías de gestión abordados tienen un marco conceptual común:

el enfoque en el cliente, la generación de valor, la orientación hacia los procesos,

la reducción de ineficiencias y despilfarros. Cada una de ellos, aplicados seriamente y con una alta comprensión de sus alcances, pueden generar enormes beneficios.

19 / Visión total nueva y ampliada de la logística

E. LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y LA LOGÍSTICA

El escenario de negocios es cada vez más complejo y nuestras empresas deben competir innovando, ofreciendo productos diferenciados, personalizados

para los clientes, y de esta forma la diversidad y cantidad de productos operados crece, los tiempos de operación se reducen y la demanda de calidad en el servicio es mayor. Este marco nos obliga a buscar nuevas herramientas que nos permitan asegurar altos niveles de servicio al mismo tiempo que incrementar la eficiencia y la productividad y mantener los costos controlados.

La tecnología informática es una herramienta imprescindible para alcanzar estos objetivos y los sistemas base que se utilizan en la gestión logística son:

Sistema de Gestión de Almacenes WMS (Warehouse Management System)

Sistema de Gestión de Transporte TMS (Transportation Management System)

Sistema de Ruteo RS (Routing System)

El Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) es habitualmente la herramienta de gestión clave de los procesos logísticos y el corazón de los procesos de distribución sobre los que se asienta la calidad del servicio de entrega a los clientes.

Es importante que sean parametrizables para adecuarlos a nuestras necesidades y la funcionalidad básica necesaria de un WMS incluye:

Operar con Radio Frecuencia, Código de Barras y tener una operación sin papeles (paper-less)

Gerencian mútiples almacenes lógicos y físicos.

Administrar diferentes tipos de sistemas almacenaje (racks frontales, penetrables, autoestibas) con diferentes alturas de nichos.

Sectorizar el almacén en áreas de alta, media y baja rotación.

Asignar atributos a los productos (rotación, altura, tipo de peso, etc)

Administrar la rotación aplicando criterios (FIFO FEFO LIFO, etc.)

20 / Visión total nueva y ampliada de la logística

Llevar la trazabilidad de los productos identificando a que cliente se entregó cada unidad (número de Serie, Lote, fecha de Vencimiento).

Definir que sistema de picking utilizar (hombre al producto, por batch, combinados, etc) establecer áreas de picking y definir los criterios de abastecimiento al mismo.

Consolidar pedidos por zona de entrega o atributos comunes, para preparar despachos consolidados.

Capacidad de adminstrar la preparación de combos o adecuaciones finales para los clientes (kitting)

Gerenciar todas las operaciones del almacén enviando las instrucciones a las hand held de los operarios en cada una de sus funciones:

o

Recepción de materiales, (control ciego recepción ASN etc)

o

Guardado del Producto (aplicando las lógicas de rotación)

o

Reposición del picking (masiva por demanda etc.)

o

Inventarios cíclicos.

o

Preparación de Pedidos o Picking.

o

Envío al área de despacho de los pallets completos.

o

Despacho de órdenes.

o

Sobre todas las actividades operativas, los sistemas más completos permiten elaborar estadísticas con la productividad del personal (pallets hora en recepción, guardado, despacho, bultos por hora en picking, etc.)

o

Información estadística de la operación del almacén (diaria y mensual) (vacío operativo, pallets recibidos, despachados, bultos preparados, etc)

o

Capacidad de interactuar en forma automática con el sistema ERP (Enterprise Resource Planning) de la empresa.

Los Sistemas de Gestión de Almacenes (WMS) han evolucionado tanto funcional como tecnológicamente, y hoy operan en la WEB (web enable), administran múltiples almacenes dentro del sistema, y permiten la gestión y el control a distancia.

Pasaron de ser una herramienta para el control de los movimientos y el almacenamiento de materiales, a incluir actividades de postponement (adecuación final), gestión de transporte, gestión de pedidos, y alimentar a los sistemas de centrales.

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El Sistema de Gestión de Transportes (TMS) es la herramienta complementaria de los procesos logísticos y aumenta su importancia cuanto más compleja es la red de transporte de la empresa.

Este tipo de herramientas son importantes para gerenciar el proceso de distribución y tomar decisiones de optimización del costo de la distribución y la funcionalidad fundamental incluye:

Administración de la gestión de transporte

Control de la documentación de los transportistas

Asignación de los viajes a los transportistas

Control de los viajes realizados

Cálculo del precio de los viajes según las tarifas negociadas con cada empresa de transporte

Control de la rendición de las entregas de los transportistas

Seguimiento de las entregas (track and trace) que puede realizarse en forma on- line y dar visibilidad al cliente sobre el estado de su pedido.

Estadisticas de la gestión para la optimización de la red (participación de cada tipo de camión utilizado, porcentaje de llenado de los camiones, costo por kg transportado, etc.

El Sistema de Ruteo RS (Routing System) es la tercer herramienta que se utiliza en redes complejas con esquemas de distribución extensivo y con muchos puntos de entrega. Estos sistemas buscan reducir el costo de tranporte optimizando el aprovechamiento de los camiones, maximizando la cantidad de puntos de entrega a atender y la cantidad bultos a colocar en los mismos. Utilizan modelos matemáticos que consideran las restricciones que afectan la distribución, como tiempo de viaje, tiempo de demora en la entrega, tipo de camión que permite la recepción del cliente y la zona donde está ubicado, etc.

Al igual que cualquier empresa en este nuevo mundo y milenio digital, en nuestro país las empresas competitivas serán las que definan y desarrollen su eficiencia sobre la base de la velocidad de respuestas a todas sus necesidades tanto internas, como externas, las que conozcan y dominen su plataforma de información, las que sean capaz de flexibilizar e integrar cada situación (nuevas

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regulaciones, resoluciones, emisión de información empresarial, emisión de información estadística, entre otras) a este activo sistema de información que constantemente es cambiable a cada momento y con cada decisión, Bill Gates “visualiza los sistemas de información de la empresa como un sistema nervioso,

parecido al del cuerpo humano, donde ante una acción, existe una reacción”, es por ello que el resultado de los sistemas empresariales estará acentuado por el uso de la tecnología digital y sus aplicaciones en este ámbito, será el manual de trabajo de la empresa. Conceptualmente, se puede definir un canal de distribución como “el conjunto de intermediarios relacionados entre sí que cubren la distancia entre proveedor y cliente, añadiendo valor a la transacción en términos de lugar, tiempo y posesión. Parte de este escenario, y con un gran peso de acciones en la toma de decisiones en la empresa, lo forma la logística de distribución, fundamentalmente las comercializadoras e importadoras las cuales necesitan canales digitales de información interempresariales para su eficiente gestión, enmarcada en el indicador fundamental de resultado la velocidad de respuesta a las necesidades del consumidor final, donde en muchos procesos dentro de la cadena de gestión está determinada por actividades innecesarias pero regulatorias de alguna resolución o regulación estatal. Hoy en día las herramientas y aplicaciones de informática e información para el desarrollo de la plataforma de información representan un potencial de progreso importante para dominar el comportamiento de la cadena logística, incluso más allá de las fronteras de la empresa; las empresas deberán tomar acciones en la gestión de estos procesos con la aplicación de la tecnología digital con el objetivo de crear un modelo de organización digital (plataforma web) que simplifique las actividades de estos procesos, a partir de la fluidez, flexibilidad de la información y la comunicación entre todas las áreas tanto internas como externas de la empresa.

En nuestro entorno para brindar la eficiencia y la calidad de los servicios, para crear este modelo de organización digital, que demande a partir de sus necesidades resultados debemos emplear internet, ahora no debemos confundir, es tener acceso a internet como vía para acceder a un sistema creado por la empresa a partir del diseño de su flujo de información, personalizable a sus necesidades y flexible a los cambios del entorno, internet no uniformiza y

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homogeniza los ordenadores de sus nodos, sino que integra los existentes y promueve la aparición de servidores especializados y su compartición con las áreas involucradas; tenemos que ampliar nuestra tradicional visión de cadena de materiales o productos, para prestar un servicio a costos razonables, hay que desarrollar lazos, redes o mallas digitales que entrecrucen las cadenas de colaboración de nuestras empresas, integradoras y especializadas, con recursos compartidos en este Modelo de Organización Digital.

O sea, cada empresa pertenece a una o varias cadenas de suministro y de su actuar en este entorno a partir de cada regulación, resolución, diseño de operación, procedimiento, o instrucción empresarial, ministerial, o estatal, y de su desempeño propiamente en este contexto, definirá en cada actividad y momento de esta cadena sus resultados, sin embargo nos perdemos, no visualizamos, no entendemos esta relación, no la tenemos en cuenta, no la explotamos, en fin no la reconocemos como estrategia, y menos como valor estratégico y social, ¿cómo nos integramos?, ¿cómo sincronizar sus operaciones entre ellas, sin generar altos costos, sin trasladarlos a ningún lugar de esta cadena, y menos trasladarlo al consumidor final; que tanto necesitamos administrar estos eslabones?, depende de varios factores, depende del diseño de la información, de la utilización y aplicación de la tecnología digital como vía de competitividad y eficiencia, existen varias dimensiones a considerar partiendo de la complejidad, integralidad y longitud de la cadena, lo que hace más complejo definir y diseñar las relaciones entre nuestras empresas.

F. LA LOGÍSTICA INTERNACIONAL

Al conjunto de actividades que coordinamos y desarrollamos en perfecta sincronía, apoyados fuertemente en tecnología de vanguardia y medios de transporte eficientes, para llevar o traer con éxito un embarque a través de fronteras, es lo que conocemos actualmente por logística internacional. Quienes la llevan a la práctica, es otro conjunto de profesionales, de diversas especialidades, que los ha identificado el mismo objetivo

Esta función con otras características siempre ha existido, en el presente la definimos como holística, porque ahora identificamos todos los elementos que la

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conforman, los cuales hemos integrado en una sola función para ejercerla como logística internacional y a sus intérpretes como logísticos. Términos que aún no acostumbramos, sin embargo, el cotidiano trato y su relevante importancia en el ámbito empresarial actual, los hace presente en casi todo proceso productivo. La disciplina, la responsabilidad y la perseverancia son características de su perfil profesional. Hacer lo mismo, pero en forma diferente, es la nota que los distingue

La actividad se antoja como de nuevos profesionistas, sin embargo académicamente no es así, provienen de varias ramas afines que ya han justificado su intervención (agentes de carga, transportistas, agentes aduanales, almacenistas, técnicos, compradores, agentes de seguros, clasificadores, negocios internacionales, comercio exterior, asesores de empresas, etc) donde la experiencia, y en muchos casos la auto capacitación, los ha hecho evolucionar hasta alcanzar niveles de verdaderos expertos en la materia. Quien reúne más conocimientos sobre estos temas estará mejor capacitado para desarrollar con éxito esta importantísima actividad, que exige un elevado grado de calidad

Los gastos logísticos repercuten directamente en el precio de las mercancías, más en tiempos recientes cuando los fletes han tenido un considerable incremento. Cuidar este rubro significa estar dentro de la competitividad. Como planear programas de abastecimiento y/o distribución sin rutas, plazos o cantidades imaginarias. Pero ¿quien y como debe hacer este trabajo?. Por supuesto, personal especializado en este campo; el como, ya depende de otros factores que cada caso los particulariza

No se ven límites en el futuro de la logística internacional. Cada día los compradores son más exigentes. Los volúmenes de mercancías aumentan dentro de un consumismo desenfrenado. Por otro lado, el desequilibrio global, ofrece grandes centros de producción en contraste con regiones desabastecidas; nuevos ricos contra nuevos y tradicionales pobres. Que decir de los avances tecnológicos, recientes descubrimientos e innovadores inventos. Esta interminable carrera sin fin, es la generadora de la logística que nos mantendrá ocupados por largo tiempo

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La mayor liberalización del comercio a nivel mundial ha exigido severas modificaciones en el seno de casi la totalidad de las industrias en todos los lugares del planeta. Paralelamente, la internacionalización de los factores productivos se ha convertido en práctica común de muchas corporaciones y grandes empresas a lo largo de todo el planeta. Es común escuchar, leer en alguna publicación o ver por televisión, que tal compañía manufactura parte de sus productos en un país, otra porción en otro, y que los ensambla en un tercero, para venderlos luego en varios continentes.

A diferencia de una empresa multinacional, que produce localmente para el mercado internacional, la manufactura global requiere una perspectiva de sistema mundial. Esto implica integrar todas las áreas de la empresa en forma efectiva, lo que significa un verdadero reto para las empresas. La planificación de las instalaciones, la integración de los sistemas manufactureros, la planeación y programación de la producción, las compras y los inventarios a mantener, los sistemas de distribución, deben ser pensados en forma global, lo que, evidentemente, impone una mayor complejidad al accionar empresario.

Una estrategia de globalización lleva implícita una estrategia logística global, en donde la consideración de algunas variables se torna imprescindible:

• Disponibilidad de materias primas

• Potencial de proveedores

• Posibilidad de realizar alianzas estratégicas con proveedores, operadores logísticos ú otras empresas

• Localización de la fuerza de trabajo

• Grado de capacitación de la fuerza de trabajo

• Cultura

• Potencial de mercado

• Infraestructura presente en el país de operaciones

• Parque automotor

• Cercanía a los mercados objetivo

• Factores climatológicos y orográficos

• Costos

• Localización de planta de producción

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• Distribución de almacenes, centros de consolidación o distribución

• Tecnología disponible y/o políticas tecnológicas del país de asentamiento

• Regulaciones impositivas

• Leyes aduaneras vigentes

• Reglamentaciones gubernamentales

• Políticas de promoción industrial

• Presencia de fuertes competidores locales, multinacionales ú otros competidores globales

• Generación de un sistema de información confiable

VI. NUEVOS AVANCES DE LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

A. LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTRO

Paralelamente a este hecho, y muy probablemente como consecuencia de ello, aumenta la presión competitiva y los clientes son cada vez más exigentes respecto a la propuesta de valor que les ofrece la empresa. También existe coincidencia en afirmar que esta tendencia parece no tener freno de momento y que la transformación de las cadenas push o pull que hemos visto en los capítulos 2 y 3 es prácticamente imparable. Los datos del mercado son cada vez más esenciales para dirigir e integrar las cadenas de suministro. Así pues, no se puede hablar de logística sin tener una clara orientación al cliente. A pesar de ello, las formas organizadas de las empresas no siempre responden adecuadamente en su orientación (a menudo la logística está demasiado enfocada a cuestiones de tipo tecnológico y poco al marketing).

Debemos señalar que este documento no pretende dar una respuesta personalizada a las necesidades individuales y sectoriales de las empresas, sino servir como herramienta para la reflexión y convertirse en una guía para definir y centrar el marco conceptual, así como para apuntar las líneas maestras de actuación en nuevas tendencias.

27 / Visión total nueva y ampliada de la logística

1. EL PROCESO

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

DE INTEGRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y

LA

a) Fase 1: situación inicial. En una fase embrionaria o base de partida, considera que la funciónlogística actúa como actividad subsidiaria de las grandes áreas funcionales de las empresas (compras, producción, distribución, etc.). Las empresas centran sus esfuerzos en conseguir costes unitarios de producción bajos que faciliten una buena salida de los productos al mercado. Los costes

logísticos no son casi nunca medibles ni, por tanto, prioritarios para las empresas. Tampoco lo es el servicio, si no que la prioridad está en los elementos tangibles del producto.

b) Fase 2: integración funcional. La independencia y el

aislamiento de las diferentes funciones de negocio dan paso a un primer proceso de integración en el que el coste total prevalece sobre la suma de costes unitarios. La logística y la gestión sincronizada de los flujos de materiales permiten conseguir una mejora clara en la eficiencia de la organización. Por otro lado, las empresas reconocen la necesidad de rentabilizar sus activos físicos (instalaciones y equipamientos) y realizables (inventarios de materias primas, de productos semielaborados y de productos acabados). La gestión eficiente del binomio servicio-coste ha llevado incluso a algunas empresas a convertir en unidad de negocio sus departamentos de logística (por ejemplo Tabacalera con la creación

de la empresa Logista).

c) Fase 3: integración interna. Es la integración de los

diferentes procesos de negocio en un único proceso que gira en torno a la cadena de suministro. La organización, plenamente integrada, se dirige por procesos (3) generados y comandados por equipos multifuncionales bajo el dictado del comportamiento de la demanda, que está en constante planificación. Este proceso de integración mejora la coordinación de funciones, integra el flujo

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físico de materiales y de información, unifica responsabilidades y mejora los sistemas globales de gestión, lo cual facilita la consecución de los objetivos generales de las empresas.

d) Fase 4: integración externa. Con esta visión externa, la empresa pasa a formar parte de una cadena constituida por diversas entidades de proveedores de materiales, fabricantes, distribuidores y clientes finales. Para que esta cadena sea competitiva debe entrelazar las partes mediante un proceso operativo perfectamente sincronizado y mediante unos sistemas de información que faciliten un alto grado de comunicación en tiempo real. Dicho de otra forma, las ventajas de estas redes de empresas frente a sus competidores radican en su capacidad de coordinar con agilidad y rapidez las competencias individuales de cada miembro y en la posibilidad de establecer estrategias y objetivos comunes entre ellos. La competencia no surge tanto entre las empresas como entre las diferentes cadenas de suministro en que estas empresas participan Los avances que se han producido en el campo de la logística y la gestión de la cadena de suministro han sido, indudablemente, considerables. Encuestas de diferentes fuentes señalan que la pequeña y mediana empresa se encuentra mayoritariamente entre los estadios 2 y 3 descritos. Algunas de estas empresas, a veces por falta de conocimientos y otras veces por falta de recursos, pero sobre todo por la posibilidad de crear sinergias entre ellas, entran en procesos de asociación. Consideremos, por ejemplo, la oferta de servicios logísticos que incorpora la central de compras de gran consumo Euromadi para sus asociados. Por otro lado, la gran empresa se encuentra mayoritariamente en el estadio 4 e impulsa con fuerza programas de integración con sus proveedores y distribuidores, lo cual provoca un efecto de onda expansiva. Los programas de los que oímos hablar hoy en día son, en la logística de entrada, el VMI (inventarios dirigidos por los proveedores) y, en la logística de salida, el CRP (proceso de aprovisionamiento continuo), tal y como ya hemos visto

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en el capítulo 2. Parece que los procesos futuros se basarán en nuevos programas de colaboración en la cadena de suministro y, sobre todo, en planificar y optimizar conjuntamente el sistema de transporte entre diferentes empresas (por ejemplo, mejorar los retornos de vacío),

2. LOS FACTORES QUE DETERMINAN UNA ESTRATEGIA

LOGÍSTICA

Si huimos de la visión técnica de algunos especialistas en logística encontraremos expertos enestrategia competitiva, como Michael Porter que señalan unas líneas de actuación en este campo en plena concordancia con la visión externa de mercado que defienden los expertos en logística, es decir, mejora de las variables competitivas de innovación, flexibilidad, calidad, servicio y coste que hemos visto en el capítulo 1. Pero, por encima de todo, este nivel de coincidencia se produce por la enorme capacidad de interacción que tiene la función logística con las principales áreas funcionales de la empresa: marketing y finanzas. ¿Pueden crearse y desarrollarse canales de venta sin un buen sistema de distribución física? ¿Tiene sentido hablar de sistemas de producción flexibles sin una gestión de aprovisionamiento optimizada? ¿Puede definirse una política de compras y de segmentación de proveedores sin unos buenos KPI (indicadores de negocio)? ¿Puede gestionarse la tesorería de la empresa con independencia de la política de stocks? que existen dos grandes áreas de intervención que facilitarán la consecución de los objetivosde la logística y que las decisiones, tanto estructurales como infraestructurales que tomamos en el día a día en cada una de las diez áreas deben ser coherentes y consistentes con los objetivos logísticos de coste, servicio, calidad de suministro (incluyendo as imi smo la cal idad en la dis t r ibución) , f l ex ibi l i dad e i nnov aci ón.

a) Decisiones estructurales: son las que se refieren a la construcción de los medios estructurales necesarios para diseñar el

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sistema logístico. De este modo, las empresas se plantean la dimensión y la ubicación de la red de distribución física teniendo en cuenta tanto las fábricas y su enfoque como los centros de distribución y las plataformas de tránsito (almacén de conexión sin prácticamente existencias que sirven para hacer la distribución capilar), así como las características, la dimensión y las distancias de los mercados que se quieren servir. Se definen asimismo las tipologías de los centros de distribución y se diseñan sus layouts; se determinan las políticas y los medios de transporte más adecuados, pero, sobre todo, se toman las grandes decisiones relacionadas con el nivel de integración y los modelos de crecimiento, es decir, el grado de externalización de las funciones logísticas. Finalmente, y probablemente esto sea lo más difícil, debe seleccionarse y en muchos casos apostar por el sistema de información principal que conducirá el sistema logístico.

b) Decisiones infraestructurales: la empresa considera aquellos niveles de competencias necesarias para que el sistema creado opere con eficacia: cómo se definirá una política de inventarios y su ubicación en la cadena de suministro, cuándo y cómo circulará este inventario, cómo se gestionará el ciclo de pedido (push o pull), cómo se definirá y gestionará la política de servicio, cuáles serán los sistemas de planificación y control más adecuados. Toda esta serie de decisiones determinan el nivel de conocimientos y prácticas directivas que requiere la empresa, la manera de organizarlas y de medir su eficacia. Lógicamente, el conjunto de decisiones y de actuaciones están íntimamente relacionadas. Así, por ejemplo, con un buen nivel de planificación de la demanda podemos disminuir los stocks y optimizar las capacidades de producción y de almacenaje.

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3.

LA LOGÍSTICA Y LA GESTIÓN DE LA CADENA DE

SUMINISTRO EN LAS PIMES A menudo, los ejecutivos y propietarios de pequeñas y medianas empresas comentan que el potencial para generar ventajas competitivas mediante la logística y la gestión de la cadena de suministro queda limitado al ámbito de la gran empresa, que dispone de más recursos. Nosotros no somos de esta opinión. Vemos cómo las pimes han hecho y hacen esfuerzos considerables para abrirse a nuevos mercados, para desarrollar nuevos canales de comercialización de sus productos y adaptarse a las necesidades individuales de sus clientes, para innovar y ser competitivas. Y para lograr estos objetivos cuentan con organizaciones flexibles, aún poco estructuradas, orientadas a la acción, con sistemas de comunicación informales muy desarrollados y con una dimensión que facilita el trabajo multidisciplinario y en equipo. Si ello es así, no hay razón para cerrarse a nuevos caminos que vayan más allá de los movimientos tácticos y operativos. Empresas como Inditex o Mango tenían en el pasado reciente una dimensión de pime y han sabido evolucionar hasta alcanzar las posiciones de liderazgo logístico que ocupan en este momento. Está claro que para las pequeñas empresas ya no es prioritario el hecho de vender al exterior. También deberán comprar al extranjero y desarrollar sistemas logísticos innovadores, enfocados a sus clientes, cada vez más internacionales y sofisticados. El gran esfuerzo y el acierto realizado en la venta internacional deberá tener igualmente continuidad en las compras y en la logística, es decir, en la dirección e integración de la cadena de suministro.

B. LA IMPLANTACIÓN DE PROGRAMAS DE SUPERIORIDAD LOGÍSTICA:

La gestión eficaz del sistema tiempo-servicio-coste. El objetivo principal que se marcan las empresas cada vez que incorporan el “factor logístico” en sus agendas de trabajo es buscar fórmulas que permitan minimizar costes, mejorar los niveles de servicio y acortar el tiempo de

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respuesta. En principio, se podría pensar que son tres elementos contrapuestos. Pero la realidad se encarga de demostrar que esta voluntad es claramente alcanzable. A nivel general, reducir el tiempo es casi más importante que reducir los costes. Y la logística es una de las pocas actividades empresariales susceptible de reducir el coste a la vez que se convierte en un factor diferenciador en servicio o tiempo. Se constatan, sin embargo, dos elementos contradictorios:

a) Son muy pocas las empresas que saben con exactitud cuál es la

“factura total” de sus costes logísticos, ya sea porque tienen una parte contabilizada dentro del coste de las compras o porque tienen los costes externalizados. La nos muestra que los costes logísticos corresponden a almacenaje, transporte, financiación de inventarios y gestión logística y que, contrariamente a lo que podría parecer, la posición óptima no es siempre la de mínimo coste sino la de optimización del binomio servicio- coste con el fin de evitar sobrecostes que casi nunca valoramos, como son las obsolescencias y la venta perdida. Así, por ejemplo, con un modelo de costes mínimos, una huelga de transporte en Francia de pocos días nos podría suponer, a escala de pérdida de mercado, los ahorros conseguidos durante los últimos años con un modelo logístico orientado únicamente a un coste mínimo.

b) Pocas empresas definen una política formal de servicio al cliente

que vaya más allá del “mejor servicio posible” y pocas son las que disponen de indicadores o de métricas adecuadas; pero lo más significativo es la falta de conocimiento cuantitativo de su impacto sobre las ventas. El elemento en que convergen los costes logísticos y el nivel de servicio son las cuentas de resultados de las organizaciones: de la misma manera que entendemos que unos costes logísticos elevados deterioran las partidas de gastos operativos, las rupturas de stocks o la falta de un nivel de servicio adecuado afectan negativamente a los ingresos por ventas y producen muchas ventas perdidas. Los buenos indicadores de servicio al cliente deben codiseñarse con clientes mediante técnicas de investigación

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cualitativa y cuantitativa. En podemos ver un ejemplo de dos indicadores de servicio que utilizan las empresas de gran consumo: los llamados cumplimiento de pedidos (order fill rate) y cumplimiento de líneas de pedido (line fill rate). En lo que se refiere a la nueva variable tiempo, la eficacia logística en aquellos sectores en que la moda o la tecnología son determinantes se valora por la rapidez. Zara tarda menos de tres semanas desde la elaboración del diseño hasta que la ropa llega a sus tiendas. Fuera de Europa, todos los pedidos se sirven en avión. El tiempo de respuesta es la gran fuente de ventaja competitiva de la empresa. Ningún cliente pagará más por tener stocks elevados.

1. MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL SISTEMA TIEMPO-

SERVICIO-COSTE

Con el fin de avanzar en el conocimiento de las mejores prácticas logísticas que ayuden a la gestión del sistema tiempo- servicio-coste, proponemos el análisis de tres opciones:

- Modelo de estrategias logísticas basadas en el ciclo de vida del producto.

- Modelo para determinar la mejor cadena de suministro para una línea de productos.

- Modelo de operaciones ágiles (agile) frente al modelo de operaciones ajustadas (lean).

Cada modelo proporciona respuestas concretas a la problemática que se nos plantea, pero su mayor riqueza proviene del hecho de que son modelos conectados e interrelacionados, como veremos más adelante.

a. Modelo de estrategias logísticas basadas en el ciclo

de vida del producto El modelo de estrategias empresariales basadas en el ciclo de vida de las líneas o familias de productos tiene un alto nivel de aplicabilidad a la hora de definir estrategias logísticas. Como vemos, en una fase inicial de lanzamiento de nuevos productos, las prioridades logísticas se centran en

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la disponibilidad del producto, en la flexibilidad de gestionar

volúmenes y tipologías de clientes y en la capacidad de suministrar pedidos de todo tipo y casi siempre difíciles de prever con anticipación. Las variables competitivas son, de

nuevo, la flexibilidad y la innovación. En fase de crecimiento,

la logística prioriza el servicio, la rapidez y la fiabilidad de las

entregas. En fase de madurez, el enfoque logístico se centra en la gestión eficiente del binomio serviciocoste (la calidad debe ser totalmente consistente en toda la cadena de suministro a la vez que deben minimizarse los costes). En fase de declive, la prioridad competitiva de la logística radica en la máxima reducción de los costes y en la atención de únicamente aquellos clientes o aquellos pedidos que justifiquen un determinado nivel de rentabilidad. Así pues, a medida que nuestras líneas de producto recorren el ciclo de vida y cambian las variables competitivas, deberemos ir adaptando todas las decisiones que como a las variables infraestructurales

A medida que las líneas de producto van madurando deberemos adaptar también la red logística Pasaremos de una red descentralizada, con almacenes reguladores y

regionales (válida para una estrategia de servicio al cliente),

a una red centralizada de servicio-coste, donde, desde las

fábricas enfocadas se llega a los clientes mediante almacenes regionales, muchos de ellos convertidos ya en plataformas logísticas con muy poco inventario. Desde el punto de vista clásico, las empresas reconocen que para desarrollar un sistema de distribución física deben trabajar sobre cuatro grandes políticas (que coinciden con los costes logísticos. Son las siguientes:

a) Inventarios: reducción permanente de stocks, sin llegar a rupturas de pedidos.

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b) Política de transportes: la rapidez y la flexibilidad

frente a un bajo coste.

c) Costes de almacenamiento: red y tipología de

centros de distribución, optimización de espacios de almacenaje y máxima productividad en la gestión y preparación (picking) de pedidos. d) Administración: mejora de la eficiencia de los costes transaccionales y de los índices de servicio con los clientes y los proveedores. La gestión individualizada de estas políticas alcanza un nivel de complejidad elevado cuando se constatan las interconexiones y los compromisos (trade-offs). De tal forma, si gracias a una política más cuidadosa en la gestión de stocks conseguimos reducir el número de almacenes, se pueden ver incrementados los costes de transporte. El mismo ejercicio puede hacerse confrontando el resto de variables. Este nivel de complejidad aumenta al relacionar los elementos que componen el sistema de distribución física, como parte de la política de distribución de la empresa, con las políticas de marketing: políticas de producto, precio, publicidad y promociones.

Para ayudar a gestionar esta complejidad comentaremos dos propuestas necesarias:

a) Segmentación por clientes, canales y líneas de productos. La primera propuesta se basa en la determinación de establecer mecanismos de cálculo de los costes logísticos basados en los criterios de la contabilidad de costes: desglosar los costes logísticos de la misma manera que calculamos los costes estándar de un producto en su proceso productivo. Cuando se alcanza este

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nivel de conocimiento de los costes logísticos, los podemos imputar a clientes o incluso a los pedidos. Así veremos cuál es la rentabilidad asociada a cada pedido, a cada cliente, a cada línea de producto o a cada canal. Es el sistema de contabilidad ABC, basado en la actividad. El resultado es que la empresa podrá segmentar su cartera de clientes y aplicar políticas concretas para cada segmento o canal. Este ejercicio podría hacerse de forma inversa: en primer lugar, segmentar los clientes en función de sus necesidades y tipologías y, a continuación, definir una política de servicio con unos costes asociados que transparenten la rentabilidad de las operaciones, los clientes o los canales. Esta segmentación debería ser previa a la decisión de qué haremos nosotros y qué podemos externalizar. Por tanto, igual que ya hemos visto en compras, deberemos también segmentar por clientes y canales con el fin de definir los modelos de logística de distribución.

b) Operadores logísticos externos. La segunda propuesta consiste en externalizar todo o unaparte del sistema logístico. Una ventaja asociada a esta opción es que el operador permite visualizar los costes (mediante las facturas). Esto puede facilitar, y casi siempre lo hace, un marco tarifario específico para cada proceso logístico y/o canal y cliente. En general, externalizaremos el almacenaje y la repartición capilar, pero difícilmente podremos externalizar el diseño de la logística.

b. Modelo para determinar la mejor cadena de suministro para un producto Otro modelo analizado (4) plantea cómo construir cadenas de suministro a partir de la naturaleza de los productos. Se basa en discriminar los productos según el nivel de predictibilidad de la demanda. Los productos con una demanda fácil de predecir y de estimar se definen como productos “funcionales”. Los productos que tienen una demanda difícil de prever (como son por ejemplo los productos muy ligados a la moda) o, en algunos casos, de demanda totalmente impredecible o estacional se catalogan como productos “innovadores”. Así pues, la naturaleza de los productos determina la selección de la cadena de suministro. A partir de esta premisa, determinaremos dos tipos de cadena de suministro a) Para los productos funcionales:

redes eficientes orientadas a conseguir unos costes logísticos muy competitivos. La baja marginalidad del producto y su largo ciclo de vida nos fuerzan a ser muy estrictos en la gestión del binomio servicio-coste. Se observa una fuerte coincidencia con las estrategias logísticas que deben desarrollarse durante la fase de madurez del ciclo de vida del producto. Un ejemplo de producto funcional serían las sopas de Gallina Blanco o los donuts de Panrico.

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b) Para los productos innovadores: redes de respuesta rápida. La prioridad es la flexibilidad y la capacidad de respuesta inmediata. La brevedad del ciclo de vida de estos productos comporta que la prioridad del sistema logístico sea la adaptación a una demanda impredecible y, con frecuencia, muy variable. Se podría hacer un paralelismo con los productos de la fase de crecimiento que comentábamos en el modelo del ciclo de vida. Un producto innovador sería, por ejemplo, los bolígrafos y las plumas Inoxcrom o la ropa de Mango. Dicho esto, muchas empresas tienen una única red de distribución por donde hacen pasar todas sus líneas de productos. Este modelo, igual que el modelo de ciclo de vida, determina que, puesto que las variables competitivas de las diversas líneas de productos son diferentes, necesitamos redes diferentes orientadas a un coste-servicio para los productos funcionales y orientadas a una respuesta rápida para los productos innovadores. Este modelo puede dar un primer nivel de propuestas de soluciones para las nuevas necesidades logísticas que plantea el comercio y las transacciones aún limitadas entre empresas a través de Internet. Las nuevas tecnologías serán un gran facilitador para el acceso a nuevos mercados y para la creación de nuevos canales de comercialización; una gran herramienta al servicio de la desintermediación, un motor de mejora y de eliminación de costes de

transacción, y un instrumento para el desarrollo de servicios personalizados.

c. El modelo agile frente al modelo lean

Muy íntimamente relacionados con el modelo anterior y los últimos avances en el campo de la logística se centran en combinar los modelos logísticos encaminados a mejorar la eficiencia de los sistemas (ajustados, lean)

con aquellos que facilitan una capacidad de

respuesta rápida (ágiles, agile). Así pues, los mismos conceptos de producción que hemos visto en el capítulo 3 son válidos para la logística. Mientras que el modelo lean agrupa los conceptos y las prácticas que mejoran la

eficacia operativa y la eliminación de procesos

que no aportan valor, el modelo agile se centra

en implantar programas que faciliten el análisis

y la capacidad de adaptación al

comportamiento de la demanda. Una cosa es cumplir los compromisos que exigen nuestros clientes y otra muy diferente es entender cuáles son las claves a partir de las cuales nuestros clientes definen las ventanas de servicio. El modelo ágil se basa en una alta velocidad de distribución y de fabricación desde el momento en que recibimos los pedidos o hemos estimado la demanda futura,

ya sea estadísticamente por la historia

(productos funcionales) o con un comité de expertos (productos innovadores). El llamado suministro ágil no es una filosofía o una visión sino una aproximación práctica a la organización de la gestión de la cadena de

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suministro y su capacidad de estructurarse en torno a cada cliente individual. El objetivo es organizarse en torno al ciclo de pedido en lugar de crear un producto o un servicio para que sea posteriormente suministrado al mercado.

Allan Harrison y René Van Hoek (5) proponen un mecanismo muy comprensible que permite marcar las fronteras entre el lean y el agile y lo hacen a partir de entender lo que definen como costes del proceso de suministro: a los costes de distribución física mencionados este capítulo deben añadírseles los costes de adaptación al comportamiento del mercado, es decir, los costes derivados de las obsolescencias o las depreciaciones de los productos y los costes derivados de las rupturas de stocks (ventas perdidas). Demasiado a menudo vemos que las empresas, por la razón que sea, no “contabilizan” estas otras partidas de coste. Dicho esto, también es cierto que cada vez son más las empresas que inician programas de rediseño del proceso logístico a partir de la constatación de que estos costes pueden, en muchos casos, superar los costes de distribución física. Esta línea de trabajo les permite alcanzar tres nuevos objetivos:

a) Mejorar los sistemas de planificación de la demanda en un entorno caracte rizado por constantes turbulencias.

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b) Facilitar los procesos de integración interna y externa al conectar los sistemas de información.

c) Optimizar las capacidades productivas y de almacenaje. El suministro ágil, completamente relacionado con las cadenas pull, dirigidas por la demanda, supone, pues, un salto cualitativo para la logística y la gestión de la cadena de suministro orientado a reforzar la importancia de la rapidez del servicio como elemento diferenciador y clave para la competitividad empresarial. Lógicamente, las empresas se ven obligadas a combinar cadenas de suministro con capacidades de mejora de la eficacia operativa y con capacidades de respuesta rápida. Así lo requieren la naturaleza de sus productos y las características de sus mercados, tal y como ya hemos visto en los modelos del ciclo de vida y de Fisher.

Allan Harrison, director de investigación de la Cranfield School of Management (Reino Unido) y profesor visitante del MBA, lo ilustra de una manera muy precisa relacionando plazos de suministro y características de la demanda, tal y como podemos ver en la. La logística ágil va unida, sin duda, a la baja predicción de la demanda y a volúmenes de fabricación muy pequeños y poco estandarizados. Sin embargo, muchas empresas buscan fórmulas que combinen las

ventajas de las economías de escala de fabricación (restricciones del sistema productivo) con sistemas de distribución rápida y personalizada. Tal y como hemos visto en el capítulo sobre producción, posponer las últimas fases del proceso productivo y de distribución facilita conseguir este doble objetivo, siempre que el volumen sea alto, los productos estén estandarizados y la predicción de la demanda sea baja

La logística lean clásica se centra en volúmenes altos y en una alta predicción de la demanda. Coincidiría con el ejemplo de gran consumo de Pet Foods. Para volúmenes bajos de productos estandarizados con alta predicción de la demanda aplicaríamos, tal y como hemos visto en el capítulo sobre compras, los programas CRP (proceso de aprovisionamiento continuo). Así pues, el modelo ágil no sólo está relacionado con el ciclo de vida del producto y el modelo de Fisher, sino también con el sistema pull y el modelo de producción ajustada que hemos visto, donde todo empieza con técnicas de cambio rápido (SMED).

C. CÓMO ORGANIZAR LA COMPETITIVIDAD DE LA LOGÍSTICA

En el primer apartado de este capítulo hemos puesto un énfasis especial en detectar cuáles son las oportunidades que nos ofrece la logística y la gestión de la cadena de suministro en tanto que motores impulsores de la competitividad empresarial. En el segundo hemos repasado algunas de las estrategias de nos facilitarán alcanzar una gestión eficiente del sistema tiemposervicio- coste. Para

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concluir facilitaremos ciertas líneas de trabajo que ayuden a organizar el proceso de mejora y desarrollo de logística.

a)

El cambio interno: La logística es una actividad que interactúa con el resto de procesos de negocio de la empresa. Así pues, es una actividad que requiere la multidisciplinariedad y la participación activa de los directivos de las empresas. Por esta razón obliga a un cambio de enfoque sustancial: del movimiento físico de los productos a la dirección de personas e información. Como decimos a menudo, la función de un director de logística no es resolver los problemas logísticos entendidos en el sentido de “correr detrás de los pedidos”, sino diseñar e implantar redes innovadoras y actuar como facilitador de cambios. A pesar de que esta afirmación no despierta un entusiasmo generalizado, el número de partidarios aumenta día a día. Es igualmente indis

b)

cutible que cada vez son menos las empresas que confían la logística únicamente a las funciones que realiza el jefe de almacén o el jefe de transportes.

b)

El diseño organizativo orientado al proceso y no a la función Las

filosofías modernas de gestión se apartan cada vez más de las funciones y se orientan a procesos (consultar el capítulo 1). Es mucho más importante alcanzar unos niveles de resultados totales superiores a la suma de resultados internos de cada uno de los departamentos o áreas funcionales. La logística (visión interna) y la gestión de la cadena de suministro (visión externa) realizan aportaciones muy concretas en este campo:

- Desde una perspectiva comercial aportan capacidad de interacción con los clientes porque determinan y administran el nivel de servicio adecuado para cada cliente, canal o segmento y porque minimizan los costes transaccionales. Pero, muy especialmente, ayudan a mejorar los sistemas de planificación y gestión de la demanda. - Desde una perspectiva de producción contribuyen a nivelar las capacidades y a determinar, en función de los plazos de entrega requeridos, las prioridades, la planificación y los ritmos de producción. Asimismo, contribuyen al proceso de

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desarrollo de nuevos productos, en la medida que reducen el tiempo de llegada al mercado de estos productos.

- Desde una perspectiva de compras, ayudan en el

proceso de selección de proveedores y de materiales

y a aplicar el nuevo marketing de compras que hemos visto en el capítulo 2.

c) La necesidad de crear relaciones de colaboración de beneficio compartido La integración interna da paso a la integración externa. Los procesos de concentración empresarial y la necesidad de crear alianzas estratégicas, junto con la necesidad ya mencionada de mejorar la competitividad, fuerzan a las empresas a establecer nuevos marcos de relaciones basados en la colaboración, el intercambio de información y la compartición de recursos. Para transformar relaciones competitivas en relaciones colaborativas nos encontramos ante tres obstáculos: el primero son los propios legados históricos, el segundo es la poca predisposición que tienen las empresas para compartir información y el tercero, y probablemente el más difícil de resolver, son los criterios de distribución de los beneficios que se derivan de ello. Mark Barrat y Marteen Green (7) proponen un modelo de relaciones colaborativas en que se considera la necesidad de introducir cambios culturales, la necesidad de crear equipos multiempresas, la compartición de información y la alineación de los procesos. En la página web: www.cpfr.org podemos ver el modelo colaborativo CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, colaboración en planificación, previsiones y aprovisionamiento) de “cómo debemos hacerlo” para poder planificar juntos.

El Supply Chain Council, formado por representantes de más de 500 empresas de diversos sectores, publicó

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también un modelo de referencia (www.supply-chain.org) para la creación de un estándar consensuado respecto a la definición, el alcance y los sistemas de evaluación de los procesos operativos para la gestión de la cadena de suministro, es decir, “lo que debemos hacer” para integrar la cadena de suministro. Este modelo, denominado SCOR (Supply Chain Operations Reference), y que se basa en suministrar, producir, entregar y retornar (logística inversa).

d) El desarrollo y la implantación de nuevos sistemas de información Las implantaciones de nuevos sistemas de información acostumbran a ser tan dolorosas como necesarias. Si bien es cierto que el nivel de desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación ha experimentado progresos evidentes, también lo es que persiste un cierto grado de confusión a la hora de seleccionar las aplicaciones más idóneas y escoger los proveedores más adecuados (sobre todo para las pimes). Este aspecto se tratará en el capítulo 5. (8) Deben señalarse las siguientes consideraciones:

- Consideramos necesaria la introducción de sistemas de ges tión de almacenes (SGA) que incorporen, preferentemente, el uso de la radiofrecuencia y los códigos de barras y sus lectores ópticos. La asociación AECOC, (9) por ejemplo, estandariza las prácticas en el mercado de gran consumo; Odette lo hace en el automóvil. El mercado de oferta está endisposición de ofrecer toda una gama de aplicaciones de alto rendimiento a unos costes asumibles. Asimismo, proponemos la posibilidad de analizar la implantación de sistemas de gestión de transporte. Estas sugerencias son especialmente destacables si consideramos las carencias que presentan en este campo los grandes sistemas de

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gestión global. La empresa ISDIN, fabricante de productos farmacéuticos, conecta las aplicaciones en sistemas de gestión de almacén con su sistema de planificación de recursos (ERP).

- Recomendamos invertir en las interconexiones (interficies) informáticas con proveedores y distribuidores (hubs). El intercambio de información entre las partes facilita una comunicación más fluida, de mejor calidad, a la vez que reduce los costes de transacción. Internet es, sin duda, un área que debe explotarse en este sentido. Del EDI (intercambio electrónico de datos) pasaremos sin duda al protocolo XML (extensive markup language, lenguaje de etiquetaje sensible), ya que la inversión es menor y, además, permite compartir información entre diferentes empresas.

e) La externalización de la función logística La industria de prestatarios de servicios logísticos ha experimentado un fuerte crecimiento durante los últimos años. Y lo ha hecho de forma sostenida, tanto desde un punto de vista cuantitativo como cualitativo. La gama de servicios logísticos ofertados ha aumentado significativamente para atender las nuevas necesidades de los clientes, a la vez que se han mejorado las condiciones de contratación. Dejar en manos de operadores logísticos algunas actividades como son el almacenaje, la manipulación y la distribución de los productos supone aprovechar el nivel de competencias derivadas de la especialización, acceder a recursos que las pymes no pueden hacer frente de forma individualizada, mejorar la flexibilidad y, a la vez, contribuir a transparentar y a

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hacer variables partes de los costes logísticos (lo cual evita mantener una estructura fija permanente).

f) Los indicadores No se puede gestionar lo que no semide. No hay ningún sistema logístico fiable sin mecanismos de medida y control: las métricas o los indicadores sirven de instrumento de aceptación común para evaluar el nivel de progreso, pero sobre todo son muy útiles a la hora de determinar el origen de los problemas y la aplicación de medidas correctoras. Para fijar un sistema de indicadores deberemos definir lo que se mide, cuáles son los mecanismos utilizados para medir, la periodicidad con que se realizará y cómo se utilizarán los resultados obtenidos. En una primera fase, las empresas acostumbran a establecer sistemas de indicadores de tipo cuantitativo. Nosotros proponemos completarlos con indicadores cualitativos que contribuyen a evaluar el nivel de competencias alcanzado por las organizaciones en el campo de la logística y la gestión de la cadena de suministro. (10) Vemos un ejemplo de cuadro de mando con indicadores KPI (Key Performance Indicators, indicadores clave de eficiencia).

g) El tiempo total Finalmente, queremos reincidir en la importancia de conocer el tiempo total de una cadena de suministro (tiempo de proceso, tiempo de transporte y tiempo de inventarios).

D. CONCLUSIONES A partir de la primera definición de A. T. Kearney de lo que es una cadena de suministro es importante resaltar que la gestión debe comenzar siempre desde el mercado, con datos reales (sistemas pull), y evitar las previsiones de una demanda que cada vez será más fluctuante. Debemos decir que los errores de previsión se amplifican a medida que retrocedemos en la cadena de suministro a causa de retrasos temporales, de la existencia de lotes mínimos económicos de

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producción, de la política comercial de promociones, etc. (consultar el efecto Forrester. El objetivo de la cadena de suministro debe ser responder en tiempo real, tan rápido como sea posible, a la demanda, comprando, fabricando y distribuyendo lo quesea necesario en el momento en que se necesita. Este nuevo paradigma minimiza la duracióntemporal de la respuesta de la cadena y elimina uno de los principales despilfarros: el inventario.

Debe destacarse la importancia de la colaboración entre empresas en las cadenas de suministro, que ya ha empezado en nuestro entorno con los proyectos de colaboración ECR (Effective Consumer Response, respuesta efectiva del consumidor) entre fabricantes y detallistas de gran consumo, entre los que hemos destacado el CRP (modelo de aprovisionamiento continuo). En lo que se refiere al impacto de las nuevas tecnologías en la cadena, pensamos que para gestionar las compras será necesario montar interconexiones (hubs) colaborativas entre clientes y proveedores (empezando por los estratégicos). Tecnologías como son el EDI actual o el XML de futuro nos resultarán de gran ayuda. Cuanto mayor sea el grado de colaboración (partnership), más información necesitaremos intercambiar.

El impacto en la fabricación ha sido objeto de análisis con la aparición de los especialistas en manufactura (contract manufacturers) que centran su habilidad en las actividades productivas. La técnica del aplazamiento (postponement) es la capacidad de personalizar los productos tan tarde como sea posible, cosa que dota a la cadena de suministro de una gran flexibilidad aparente. En lo que se refiere a la distribución y el transporte, debemos indicar la importancia del seguimiento y la trazabilidad (track and trace), es decir, tener visibilidad del estado de nuestros productos, aprovisionamientos y pedidos en cada momento.

Al poder separar ya las economías de los materiales de las economías de la información, surgirñan empresas de compras virtuales, de fabricación virtual y de distribución virtual que no serán más que intermediarias tecnificadas que entrarán en las nuevas cadenas de valor.

Aunque cada sector industrial es diferente, se da una secuenciación de sectores en lo que se refiere a los modelos logísticos. El sector del automóvil ha

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sido el paradigma en gestión de compras, en logística de entrada y en operaciones ajustadas (lean), que se ha impuesto después en otros sectores como es la electrónica de consumo. Este modelo donde al parque de proveedores llega la secuencia de suministro de conjuntos ABACDE según la previsión de fabricación de automóviles ordenados que irán saliendo de la cadena de montaje y de los centros de consolidación las piezas pequeñas, que se suministran a las líneas de montaje según señales kanban. Respecto a la logística de salida, el sector de gran consumo de fabricantes y detallistas ha sido el más avanzado, con un reaprovisionamiento continuo del stock de cliente. Y sectores como el farmacéutico y el químico se están orientando hacia modelos similares. Así pues, en la logística de salida se están imponiendo los almacenes centrales en las fábricas, normalmente dirigidos por un operador logístico, que desarrollan toda la capitalidad de la red con plataformas de tránsito o almacenes de conexión con muy poco stock. Debemos considerar, asimismo, que el mismo producto puede condicionar la estrategia logística. Para distribuir agua o cereales para el desayuno, los transportes deben ir totalmente saturados, puesto que su densidad de valor (precio por unidad de volumen) es baja. El coste del transporte, transferido al precio del producto, dependerá inevitablemente de este parámetro logístico. De la misma forma, la distribución de las plantas productivas puede considerarse también desde una óptica de densidad de valor logístico. Aunque es muy importante ver qué hacen los competidores, todavía lo es más analizar el sector que nos precede en buenas prácticas, e intentar adaptar los conceptos innovadores que ya ha implantado. En este sentido, el sector del automóvil está ya analizando el de gran consumo para mejorar su distribución, y el de gran consumo se fija en el del automóvil para mejorar la logística de entrada.

La cadena de suministro ágil, se irá imponiendo en muchos más sectores durante este siglo XXI, ya que la variable tiempo se convierte en la más importante de la logística. Reducir el tiempo total de la cadena de suministro (inventarios, procesos y transporte) se está convirtiendo ya en el objetivo más importante para conseguir una ventaja competitiva significativa en las empresas.

50 / Visión total nueva y ampliada de la logística

VII. ACTIVIDADES

LOGISTICA

1. Pronóstico.

ESTRATÉGICAS

DE

VISION

NUREVA

Y

TOTAL

DE

LA

1. Pronóstico. ESTRATÉGICAS DE VISION NUREVA Y TOTAL DE LA 2. Planeación: 51 / Visión total

2. Planeación:

ESTRATÉGICAS DE VISION NUREVA Y TOTAL DE LA 2. Planeación: 51 / Visión total nueva y

51 / Visión total nueva y ampliada de la logística

3.

Manejo inicial de logística:

3. Manejo inicial de logística: 4. Empaque. 52 / Visión total nueva y ampliada de la

4. Empaque.

3. Manejo inicial de logística: 4. Empaque. 52 / Visión total nueva y ampliada de la

52 / Visión total nueva y ampliada de la logística

5.

Almacenamiento.

5. Almacenamiento. 6. Transporte de mercancías. 7. Centros de distribución y Estrategia de servicio. 53 /

6. Transporte de mercancías.

5. Almacenamiento. 6. Transporte de mercancías. 7. Centros de distribución y Estrategia de servicio. 53 /

7. Centros de distribución y Estrategia de servicio.

mercancías. 7. Centros de distribución y Estrategia de servicio. 53 / Visión total nueva y ampliada

53 / Visión total nueva y ampliada de la logística

CASO

CASO TENDENCIAS 1. Los márgenes están bajo una mayor presión por: ۞ Consumidores más informados y

TENDENCIAS

1. Los márgenes están bajo una mayor presión por:

۞ Consumidores más informados y menos leales

۞ concentración de los canales de venta en menos jugadores

۞ mayor competencia

2. Sólo los aumentos en productividad permiten conservar márgenes en un entorno de baja inflación

3. Los canales de distribución se fragmentan (nuevos formatos, nuevos jugadores) y se concentran dentro de cada canal (Ej. Wal Mart)

4. La presencia en el punto de venta es el “boleto de entrada” para competir. Valor de la oportunidad (qué, cuándo, cómo)

5. Esto sólo se consigue con una Logística eficaz

Su Logística

sólo se consigue con una Logística eficaz Su Logística AMPLIA RED DE DISTRIBUCIÓN Grupo Bimbo tiene

AMPLIA RED DE DISTRIBUCIÓN

Grupo Bimbo tiene uno de los sistemas de distribución más grandes en América.

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Kilómetros recorridos diariamente = 26 vueltas a la Tierra CADENA DE SUMINISTRO Niveles de Administración
Kilómetros recorridos diariamente = 26 vueltas a la Tierra CADENA DE SUMINISTRO Niveles de Administración

Kilómetros recorridos diariamente = 26 vueltas a la Tierra

CADENA DE SUMINISTRO

Niveles de Administración

a la Tierra CADENA DE SUMINISTRO Niveles de Administración En dónde optimizan la red de Logística

En dónde optimizan la red de Logística

de Administración En dónde optimizan la red de Logística Consolidación de la Logística 55 / Visión

Consolidación de la Logística

55 / Visión total nueva y ampliada de la logística

o Recepción y distribución del pedido de ventas o Planear y coordinar la Fabricación o

o

Recepción y distribución del pedido de ventas

o

Planear y coordinar la Fabricación

o

Programación de la Transportación

o

Administración del Personal

o

Seguridad Vial

o

Seguimiento a los indicadores de la Operación

HACIA DÓNDE VA SU ENFOQUE DE LOGÍSTICA

Incrementar el uso del doble articulado

Continuar con la Consolidación de Transportación Inbound y Outbound Optimizar Red Logística primaria y secundaria (Plantas, Líneas, Camiones, etc.)

A través de software de optimización y coordinación con operaciones Incrementar la tercerización en transportes

Atención especializada a los diferentes canales de venta

Mejora de productividad: rendimiento, modernización de flotilla, sistemas de atención a canales

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ASPECTOS QUE GENERAN VALOR AGREGADO A SU LOGÍSTICA - Mejor Nivel de servicio - Menor

ASPECTOS QUE GENERAN VALOR AGREGADO A SU LOGÍSTICA

ASPECTOS QUE GENERAN VALOR AGREGADO A SU LOGÍSTICA - Mejor Nivel de servicio - Menor número

- Mejor Nivel de servicio

- Menor número de faltantes

- Reducción en los costos logísticos, de administración y operación.

- Reducción de Inventarios

- Menores ciclos de recuperación

- Diferir inversiones

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- Desinversión en equipos, plantas, agencias, etc.

La efectividad en la Logística de BIMBO depende en gran medida de elementos externos que la apoyen para lograr su éxito:

· Una Infraestructura moderna y acorde a las necesidades del país.

· Leyes, reglamentos y normas que apoyen la productividad

· Autoridades que promuevan la Igualdad en oportunidades tanto en transporte privado como público.

· Asociaciones fuertes que representen los intereses del sector

VII. TEORIAS DE LA VISION TOTAL NUEVA Y AUMENTADA DE LA LOGISTICA.

PLANEACIÓN, en el sentido más universal implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y recursos necesarios para su realización.

El proceso de planeación, que en muchos países se utiliza como sinónimo de planificación, consiste básicamente en tomar decisiones por adelantado.

Etapas de la Planeación. Dado que se trata de un proceso de toma de decisiones, se pueden distinguir varias etapas:

Identificación del problema

Desarrollo de alternativas

Elección de la alternativa más conveniente

Ejecución del plan

Ámbito de Aplicación Dado que la planeación es de necesaria aplicación en todos los sectores aquí se nombraran algunos de ellos:

Empresas

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Gobierno Manejo de personal Ingeniería Transporte

La Planeación en el sector empresarial La planeación por su amplitud se divide en: Planeación Estratégica, Planeación Táctica, Planeación Operativa y Planeación Normativa. La primera se realiza a largo plazo, la siguiente a mediano plazo y la última en el corto plazo. Dependiendo de la naturaleza de la organización se deberán aplicar un conjunto de planes alineados para su actuación.

La Teoría de los Sistemas y la Planeación

Es importante destacar que la teoría de los sistemas es plenamente aplicable a la Administración organizacional y por ello es útil tenerla en cuenta cuando hablamos de planeación estratégica. Esta teoría considera que un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado conjunto de objetivos.

Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un área específica (por ejemplo el departamento de informática) también es por sí solo un sistema, más acotado y con un objetivo más específico. Esto es importante porque la definición de Planeación Estratégica y Planeación Operativa debería considerarse respecto del sistema bajo análisis, y no respecto a un ente rígido. Por ejemplo, la definición de la visión y los objetivos de una empresa pueden resultar estratégicos para la misma, mientras que la definición de las políticas relativas a los sistemas de información serán simplemente operativas. Sin embargo, si el sistema bajo análisis es el área de informática, la definición de las políticas anteriores pueden resultar estratégicas y serán operativas las definiciones sobre copias de seguridad o políticas de acceso a los servidores.

59 / Visión total nueva y ampliada de la logística

A. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, VISIÓN Y OBJETIVOS

En el ámbito empresarial, considerando a toda la empresa como sistema bajo análisis, la Planeación Estratégica ayuda a que las empresas tengan claros sus objetivos y así puedan definir un programa de acciones para realizarlos. De esa manera se separa una problemática compleja en porciones pequeñas que se han de ir realizando poco a poco. Durante la planeación estratégica se debería definir la visión y los objetivos de la organización. La visión es la situación en la que se pretende que se encuentre la organización en un futuro de largo plazo. Por ejemplo, quiero que mi empresa sea líder en ventas de cubiertas en determinada región, con recursos humanos calificados y una excelente relación con la comunidad de acá a cinco o diez años. Los objetivos son más específicos que la visión, pero comparten un plazo similar. Podría decirse que el objetivo abarca una dimensión de la visión. Por ejemplo, los objetivos podrían ser aumentar la participación en ventas; mejorar la capacitación de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a la comunidad. La planeación estratégica nos ayuda a identificar oportunidades basándonos en experiencias vividas, analizando los factores críticos de éxito los cuales podemos atacar para mejorar ya sea a corto, mediano o largo plazo.

B. LOS NIVELES DE PLANEACIÓN DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN Planeación estratégica. Se da dentro de las organizaciones en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando. Planeación táctica. Suele llamarse media, se da en directivos medios. La planeación táctica presenta características de ser un proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano, racionalizar la toma de decisiones, determinar cursos de acción, es sistémica ya que es una totalidad formada por el sistema y subsistemas, visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones, es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta, dinámica e interactivo con los demás y es una técnica que

60 / Visión total nueva y ampliada de la logística

coordina a varias actividades para conseguir la eficiencia de los objetivos deseados. La incertidumbre provocada por las presiones e influencias ambientales debe ser asimilada por la planeación intermedia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las decisiones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretos en el nivel medio, se convierte en planes que se pueden emprender y a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales a ejecutarse en el nivel operativo. El nivel táctico es la toma de decisiones, el seguimiento y control

parcial.

Planeación operativa. Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza una micro planeación de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla acerca de la forma en que las metas tendrán que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la base de la planeación se dan en el nivel más bajo que es el operacional, en gran forma influye y determina en conjunto con la planeación táctica si las cosas se dan o no. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base a los procesos programables y técnicas computacionales, se preocupa del por qué hacer y cómo hacer, orientándose a la optimización y maximización de resultados. Su alcance es inmediato y local, distinguiéndose por definir las tareas operacionales y su problema básico es la eficiencia. Los planes operativos son heterogéneos y diversificados, pueden relacionarse con métodos, dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos están relacionados con métodos se denominan procedimientos.

Planeación normativa. Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas establecidas para el funcionamiento de una organización. Se va a apoyar en la conformación de estándares, metodologías y métodos para el correcto funcionamiento de las actividades dentro de la planeación.

61 / Visión total nueva y ampliada de la logística

La planeación normativa se refiere al establecimiento de reglas o leyes, y políticas dentro de cualquier grupo u organización. Principalmente para mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeación, así como el desarrollo de las mismas normas y políticas establecidas. Esta planeación está estrechamente vinculada con el diseño de la Estructura Organizacional. La planeación normativa se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y definen aspectos que en otros niveles no son posibles delimitar y resolver la diferencia existente para llevar a cabo alguna actividad.

C.

CONCLUSIONES

La aplicación de la logística con visión es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimización en la producción de un producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.

Lo que busca la logística nueva es de superar la segmentación para tratar las cosas dentro de una globalidad. Hoy en día las posibilidades técnicas se han incrementado, específicamente la de las herramientas informáticas para tratar la información de manera más ágil. Representa un potencial de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso más allá de las fronteras de valor.

Cabe también mencionar que la logística ampliada está íntimamente relacionada con la (IT) Tecnología de Información, ya que tiene orígenes similares basados en sistemas de información que faciliten el amplio conocimiento de todos los datos en cualquier momento, así como el mejor aprovechamiento y utilización de esa información, que va en busca del mejor resultado que tenga como consecuencia una alta competitividad.

62 / Visión total nueva y ampliada de la logística

En todas las empresas o cualquier unidad económica o de servicio se está sintiendo en mayor o menor escala, por una parte el impacto de la competencia y por otra la necesidad de responder eficazmente al desafío tecnológico. Hay por lo tanto un desafío para gestionar la cadena de abastecimiento global desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.

Debido a lo anterior es que se han desarrollado programas como el de Administración Logística de Materiales, ya que parte precisamente de una visión aperturista, tanto en el orden teórico, como en el de la práctica de los nuevos modelos de operación de las organizaciones, demandados por la economía global; y busca contribuir al incremento de la competitividad y al mejoramiento de la rentabilidad de las éstas.

Las principales ventajas y aplicaciones de la logística global son:

· Comprender la dimensión espacial y temporal de los procesos que

intervienen en la satisfacción de las necesidades de los consumidores finales de un determinado mercado.

· Gestionar con eficiencia y efectividad los recursos humanos, materiales y

de información que se movilizan y asignan a través de ellos, delimitando ámbitos parciales de actuación en la planificación y dirección de sus interrelaciones.

· Comprender y desarrollar aplicaciones en el ámbito de la administración y

gestión estratégica de la logística en lo que a relación de elementos físicos de la empresa y de la utilización de sistemas se refiere.

· Determinar estratégicamente la localización de centros para el

aprovisionamiento, almacenaje y distribución de bienes y servicios con criterios de eficiencia.

· Administrar y controlar su funcionamiento en tiempo real asegurando la consecución de los estándares previstos.

· Evaluar los avances técnicos y organizativos que ofrecen oportunidades

para mejorar la eficiencia y efectividad de los canales existentes, comparando beneficios y costos.

63 / Visión total nueva y ampliada de la logística

Es frecuente hablar de competitividad en el mercadeo, y generalmente este concepto se vincula únicamente a la calidad del producto y a la aceptación del

intermediario de todas las exigencias del cliente en cuanto al precio, las cantidades

solicitadas

entrega.

y

la

fecha

de

Sin embargo, cuando estas condiciones no son adecuadamente analizadas por la empresa, vienen los incumplimientos o el esfuerzo por cumplir a cualquier costo.

La logística nueva y aumentada se ha extendido al campo internacional generándose el concepto de un sistema que integra las funciones de producción, comercialización y distribución física, para la gestión estratégica del abastecimiento, movimiento y almacenamiento de productos, con el flujo de información requerida en una operación de comercio, con el objetivo de satisfacer al cliente justo a tiempo y con calidad total. Entonces, podríamos decir que el objetivo último de la construcción del procedimiento logístico de la empresa es la satisfacción de la demanda y es este objetivo el que marca directa o indirectamente el ritmo de los procesos de abastecimiento, producción y distribución, y que este concepto ha ido evolucionando con el paso del tiempo logrando ser eficientes y reforzarse para el logro de los objetivos de su aplicación.

Para ello se requiere crear un ambiente logístico en la empresa que permita la coordinación completa de los cuatro flujos: dinero, personas, información y materiales. Esta búsqueda permite concebir una logística integrada en la empresa, que no es otra cosa que establecer un proceso para dirigir todas las actividades necesarias para mover y almacenar estratégicamente los materiales y bienes, desde los proveedores, a través de la producción, hasta los consumidores finales.

64 / Visión total nueva y ampliada de la logística

VIII.

BIBLIOGRAFIA

Christopher, Martin. Logistics and Supply Chain Management. Financial Times Management, 1999.

Cranfield Business School, Reino Unido.

El de Marshal Fisher, profesor de la Wharton Business School, sintetizado en el trabajo What is the right Supply Chain for your product? y publicado en la Harvard Business Review, marzo-abril de 1997.

Profesores de la Cranfield School of Management. Logistics and Supply Chain Management. Prentice Hall, 2002.

Martin Christopher, director del Centro Ejecutivo de la Cranfield School of Management.

The cultural shift: The need for a Collaborative Culture: proceeding of the Supply Chain Management Conference. Cranfield School of Management,

2001.

Ver también Eines de Gestió de la Cadena de Subministrament. CIDEM,

2003.

AECOC es la Asociación Española de Codificación Comercial.

65 / Visión total nueva y ampliada de la logística