Resumen

Sistemas administrativos
Conjunto integrado de procedimientos que se necesitan para desarrollar las actividades organizacionales básicas
generando información para controlar resultados, tomar decisiones. Uno de sus componentes principales es el sistema de
información. Se ubican dentro del campo administrativo.
Modelos
Visión simplificada de la realidad
- Estáticos: muestra el estado de los elementos en un momento determinado  los profesionales de ciencias
económicas estudian modelos dinámicos para entender cómo tomar decisiones y ejecutar actividades.
- Dinámicos: estudian la combinación de los elementos que constituyen la organización a través del tiempo.
Resultados óptimos
- Eficacia: ¿se logró?
- Eficiencia: ¿se logró con la menor cantidad de recursos?
- Efectividad: ¿son todos los procesos eficaces y eficientes? ¿Hacen lo que corresponde?
Productividad
Es la relación entre producto e insumo, resultados alcanzados sobre los recursos utilizados. Mide lo bien que se usaron los
recursos para llegar al resultado. ¿Cómo aumentar la productividad? Variando entre la producción y los recursos, por
ejemplo, si logro aumentar la producción disminuyendo la cantidad de recursos, tengo mayor productividad  no quiere
decir que el aumento de la producción es productivo, la clave está en la relación entre ambos factores.
Administrativo y estratégico (enfoque conceptual para estudiar las organizaciones)
Las organizaciones son eficaces y eficientes cuando tienen un buen manejo administrativo y estratégico (relacionado a
factores externos sobre lo que no se puede controlar). La productividad sirve de nexo entro ambos conceptos, pero, es
condición necesaria pero no suficiente para ser rentable. El otro elemento que los une es la información.
Información
Hoy en día las organizaciones se basan en trabajadores del conocimiento, donde los recursos tangibles han dejado de ser
decisivos a la hora de hablar de negocios. La información, recurso intangible es el factor de producción decisivo.
La información toma significado cuando está a disposición de la toma de decisiones.
(producto de la observación) (datos estructurados) se agrega experiencia
suelto y sin contextole agrego contexto para análisis e interpretación propia
dato información conocimiento

Sin información no accedemos al conocimiento, y sin este no podemos destacar de la competencia.
Fuentes:
- Primaria (debe obtener directamente por sus propios medios ya que no se encuentra disponible en los lugares
conocidos o no resulta accesible) / secundaria (ya fue obtenida y se encuentra almacenada)
- Interna (de la organización) o externa.
Conocimiento explícito (definido) y tácito (se sabe)
Se toman decisiones en base a ambas, pero el tácito es fundamental para procesar la información.
Sistema administrativo y sistema de información
- Administrativo: es el encargado de transformar el conocimiento en un activo organizacional. Procesa la
información de toda la organización, a través del sistema de información (junta información de actividades
rutinarias + entorno). Su objetivo es generar el conocimiento que la organización necesita para permanecer y
crecer en el mercado.
- De información: su función básica es procesar los datos para que se conviertan en información 
contextualización, categorización, calculación, corrección, condensación.
Las organizaciones son exitosas si consiguen transformar la información en un producto inteligente.
De dato a información
- Contextualización
- Categorización
- Calculación
- Corrección
- Condensación
De información a conocimiento
- Comparación
- Consecuencia
- Conversación
- Conexiones
Información que se necesita para gestionar organizaciones
1. De fondo: datos internos
2. Sobre la productividad: parámetros de productividad.
3. Sobre las competencias: en lo que se diferencia la organización
4. Sobre la asignación de recursos: cómo invertir y ubicar los recursos.
5. Sobre el entorno.
Tecnologías de información
Las tics favorecen la creación y gestión de información. Tiene que haber una cultura favorable para su uso (que no estén
cerrados a la tecnología).
Independientemente de la tecnología que se va a utilizar, cada organización debe definir qué información es la que
necesita, cuándo la necesita, en qué formato y de qué fuentes, quién la posee y cómo está y el conocimiento se aplicarán a
las tareas.
Al implementar tecnologías hay que pensar en cómo lo tomaran las personas.
Análisis esquematizado
El objeto se estudia como parte de un sistema mayor que lo contiene, ampliando de esta manera la visión que se tiene del
sistema al iniciar su estudio. Esto permite tener una visión sobre la efectividad organizacional con anterioridad al estudio
de eficiencia de los sistemas internos. Este enfoque sistémico permite determinar antes de iniciar una modificación
cambio de sistemas, si no convendría realizar un replanteo del negocio en su conjunto o un rediseño de sus sistemas.
Interpretación de la información
Estilo cognitivo: por cómo piensa o razona (composición genética)  todas las personas interpretamos diferente:
perceptivo, analítico, heurístico, receptivo.
Los factores personales o el contexto de la empresa pueden afectar al análisis.
Flujo de la información
Circula en varios sentidos:
- De arriba hacia abajo
- De bajo hacia arriba  procesos: demora del mensaje, resumen de la información (efecto neutro), filtrado de
información, absorción de la incertidumbre, sesgo en la presentación.
- Lateral (por área)
Economía de la información
Es un recurso que presenta beneficios pero que tiene su costo. Se debe considerar como un bien que se compra y se
vende. A medida que la cantidad de información disponible aumenta, su utilidad se disminuye y su costo de comprarla
aumenta.
Sistema – cap II
Muchos de los principios y conclusiones desarrollador por una disciplina eran válidos para otras  principios universales
aplicables a los sistemas en general.
El entendimiento y comprensión de los sistemas se produce cuando sobre ellos se aplica una visión integral,
considerando todas las interdependencias e interrelaciones de sus partes. Es por esto por lo que se diferencia el enfoque de
sistemas del analítico.
Es un conjunto organizado de elementos interrelacionados que interactúan entre sí, entre sus atributos y con su ambiente
conformando una totalidad, persiguiendo un fin determinado, y teniendo una actuación conjunta superior a la suma de
las actuaciones individuales de sus elementos.
Elementos  pueden ser sujetos, objetos o conceptuales (lenguaje de programación).
Son los componentes del sistema, cada uno puede ser un sistema completo en sí mismo. Se relacionan entre sí,
interactuando dinámicamente.
Los elementos que entran son entradas (cualquier ingreso del ambiente, se deben controlar para no procesar datos
innecesarios), los que salen salidas (consecuencia del proceso de transformación, sale del sistema al ambiente) y los que
operan sobre las entradas realizando un proceso de transformación son procesos (le adicionan a las entradas valor y
utilidad).
Retroalimentación  la función del sistema que compara la o las salidas con un objetivo o establecido. Este proceso mide
el funcionamiento y lo orienta a los objetivos. Brinda mayor calidad ya que se puede determinar si las salidas están
saliendo bien  control.
Control: cibernética
Ciencia que se ocupa de los procesos de regulación y control. En su proceso se adoptan elementos básicos de un sistema
de control (objetivo, sensor, comparador, activante). NO puede afectar al funcionamiento.
Por lo general se establecen limites hasta donde es tolerable una situación. Si se pasa ese límite si está mal lo que estamos
controlando.
Las medidas correctivas (retroalimentación negativa) son las que se toman luego de haber controlado y encontrado algún
error. Pueden ir dirigidas a las entradas, al proceso y al mismo sistema de control.
Ambiente
Es lo que el sistema no puede controlar y afecta significativamente su desempeño o propiedades, no todo lo externo es
ambiente.
Elementos ambientales transaccionales (influencia sobre ellos) y contextuales (no puede controlar).
Es importante que el sistema esté recibiendo del ambiente, ya que debe actualizarse y adaptarse a sus cambios para su
supervivencia.
Atributos
Cualitativos (más difíciles de medir) y cuantitativos, definidores (establecen diferencias para definir el elemento) y
concomitantes (no establecen diferencias)
Límites
Demarcan un sistema respecto de su ambiente esta delimitación es siempre arbitraria y subjetiva. Siempre es recomendado
límites no extremistas, ya que si hay muchos no agrego elementos importantes, pero si hay pocos quizás analizo demás.
Subsistemas
Cuando un componente de un sistema es en sí mismo un sistema. Su fin suele ser producir una salida hacia otra parte del
mismo sistema  jerarquía entre los sistemas.
Para que los mismos se comuniquen entre sí hay interfaces, que son justamente elementos de interconexión situados en los
límites de un sistema.
Dos aspectos:
- Fragmentación: es condición de los propios sistemas poder fragmentarse, cada subsistema contribuye con su
objetivo al objetivo mayor. Se puede dar por:
o Descomposición: los subsistemas son complejos entonces se dividen para lograr tareas más sencillas.
o Composición: cuando una vez resuelto, se van cumpliendo los objeticos mayores.
- Simplificación: para lograr una coordinación eficiente se ordenan los subsistemas. Dos formas:
o Agrupamiento: grupos de subsistemas que interactúan ente sí.
o Desacoplamiento: independizar, parcialmente, a los subsistemas. Procesos que favorecen a esto:
reducción del número de interacciones explicitas, estandarización de las interacciones, almacenamiento,
recursos flexibles.
Interrelación e interdependencia
Cruciales para la noción de sistema. Las relaciones entre los elementos relaciones pueden ser:
- Simbióticas: elementos que requieren de la relación para funcionar.
- Sinérgicas: el resultado que genera su relación es mayor a los resultados individuales.
- Superfluas: se repiten las relaciones porque aumenta la confiabilidad del sistema, permite un mecanismo de
control.
Entropía
Es una fuerza que lleva al sistema hacia un máximo desorden, hacia una falta de transformación de sus recursos,
empujándolo a su desaparición. Se relaciona con la incertidumbre, por eso la información es crucial para no caer en la
entropía.
Homeostasis
Cómo la empresa, gracias a la información y comunicación, logra adaptarse al entorno.
Equifinalidad
Los objetivos finales pueden ser conseguidos a partir de diferentes condiciones iniciales, de diferentes maneras y
utilizando medios o acciones distintos a los originalmente pensados.
Complejidad
Se produce entre cuatro elementos determinantes: a) el número de elementos que componen al sistema, b) los atributos de
esos elementos, c) la cantidad de vínculos e interacciones, d) el nivel de organización implícita
Organización y estructura
Un sistema tiene organización cuando todas sus partes se interrelacionan al tiempo que se adaptan al contexto, con lo
cual logran mantener dichas vinculaciones, conformando un todo.
La estructura no se concibe como una serie de relaciones fijas y permanentes entre los elementos, debe entendérsela
como una compleja red de interrelación y vinculación entre esas partes.
Naturaleza de los sistemas
Los sistemas satisfacen cinco condiciones:
1. El conjunto posee uno o más atributos o funciones que lo definen
2. En cada conjunto existe un subconjunto de partes que, en uno o más ambientes, son suficientes para realizar y
definir sus funciones básicas, pero consideradas por sí solas, esas partes son necesarias, pero resultan ineficientes
para llevar a cabo las funciones básicas
3. La conducta de cada parte del conjunto tiene un efecto sobre la conducta del todo.
4. La manera en que cada parte esencial afecta al comportamiento o las propiedades de un sistema depende del
comportamiento o las propiedades de otra parte esencial del sistema.
5. El efecto de cualquier subconjunto de partes esenciales sobre el sistema como un todo depende del
comportamiento o las propiedades de otro subconjunto.
De estas se desprenden las propiedades de los sistemas, que son:
1. Cada parte tiene propiedades que se pierden cuando se separan del sistema
2. Cada sistema tiene propiedades esenciales, que no tiene ninguna de sus partes  la propiedad final
Tipos de sistemas
- Abiertos: tienen ambiente y con él intercambian información, materiales y energía. Se adaptan a los cambios que
se producen en su ambiente. Poseen la capacidad de auto organizarse. Son sistemas que a partir del mecanismo de
respuesta y del homesotasis funcionan en un estado de equilibrio dinámico.
- Cerrados: no tienen ambiente, son herméticos a cualquier influencia ambiental, auto contenidos, no interactúan
con el contexto por lo cual no influyen y son influidos por él.
o Predictibles: la interacción de sus elementos se conoce con certeza y su evolución puede determinarse con
precisión. Cualquier estado futuro se puede predecir.
o Probabilísticos: No se conoce con certeza su comportamiento, por lo que hay que estudiarlo asumiendo cosas.
 Hombres máquina: el cumplimiento de las tareas es realizado en partes por personas y en otra por máquinas. Por
ejemplo, los sistemas de información (computadora analiza, hombre toma decisiones).
 Clasificación por propósitos  implica considerar si en dos o más ambientes el sistema tiene libertad de elección
tanto de medios como de fines. También debe definirse si sus partes tienen sus propósitos propios. De acá salen
cuatro tipos: determinista (avión), animado (hombre), social (colegio) y ecológico (naturaleza).
La organización como sistema - cap.III
Evolución
- Modelo determinista  la empresa como máquina
- Modelo animado  la empresa como organismo (atribuirlo vida y propósitos propios). A medida que iban
creciendo como sociedad, se preocupaban más por sus empleados (seguridad y salud).
- Modelos sociales  la empresa como socio sistema. Como tiene propósitos propios (social, organizacional y
personal), la empresa tiene responsabilidades para con todos sus integrantes y para con el medio ambiente en el
que actúa (retroalimentación constante).
Enfoques
Cerrado, implica que en su manejo se utilizarán modelos deterministas que consideran a la organización como
instrumento diseñado para obtener objetivos claramente definidos. Es un sistema que se mantiene aislado de las
influencias de las variables externas, con reglas racionalistas. Es un enfoque en el que no se tienen en cuenta los objetivos
de cada individuo, sino que se supone que están alineados a los de la organización. No suele funcionar,
Abierto, permanente vinculación con el ambiente  capacidad adaptativa, estado de equilibrio dinámico (gracias a la
retroalimentación). Esta tendencia lo lleva a un estado de mayor diferenciación y complejidad. Es mejor. Características:
- Importación de energía
- Procesos internos de transformación: con pautas y procedimientos definidos.
- Salidas: resultado final
- Ciclos de sucesos: exporta al ambiente y recibe nuevos insumos que permiten que se reinicie el ciclo de la
actividad.
- Entropía negativa: para evitarla, tienen posibilidad de importar más energía de la que necesitan  pueden
almacenar parte de ella con el fin de usarla para mantener el orden
- Retroalimentación y codificación: información de las consecuencias  destacar y corregir desvíos.
- Estado estable y homeostasis: la segunda permite que los cambios externos no modifiquen la esencia de la
estructura del sistema.
- Diferenciación: suelen tener procesos que tienden a la creación y obtención de nuevas funciones, así como la
modificación de las actuales,
- Equifinalidad: pueden lograr sus objetivos organizacionales de más de una manera y partiendo de condiciones
iniciales diferentes.
o Artificialidad: creación artificial del hombre.
o Morfogénesis: tiene la capacidad de modificar sus características estructurales básicas  la estructura no es
condición permanente, se adapta al contexto (retroalimentación). Pueden cambiar su estructura en base a una
variante del entorno.
o Complejidad: la determinan los elementos (cantidad, atributos y características).
o Apertura: la capacidad se sus límites para relacionarse con el afuera. Los límites sirven para no pasarse y
terminar analizando cosas innecesarias. Ámbito interno y externo. Vinculación con el mundo externos.
o Intencionalidad: objetivo claro.
Modelos de organización como sistema
Cuando las diferencias entre las metas organizacionales y las necesidades individuales son significativas  deficiente
desempeño. Puede darse por diversos motivos  modificación de sistemas administrativos o de información.
Para poder interpretar la forma en la que se obtienen mejores desempeños individuales, se desarrollan modelos que,
además de entender a la organización como un sistema abierto, la consideran formada por dos subsistemas dentro de uno
más grande (sociotécnico): el social y el técnico.
Sociotécnico
Fin de lograr la satisfacción plena en el trabajo junta a la eficiencia tecnológica. El modelo de organización está
constituido por cuatro componentes interrelacionados  tareas, estructura, personal y tecnología.
Estos se agrupan en:
- Subsistema técnico: trabajos, tareas que se realizan, la forma en que se dividieron las tareas y su coordinación
(estructura). Responsable de la eficiencia potencial de la organización.
- Subsistema social: en el que se encuentran las personas, sus características físicas y pedagógicas, las
vinculaciones y relaciones. Responsable de convertir la eficiencia potencial en eficiencia real
Están interrelacionados ya que, es importante entender que, a pesar de tener la mejor tecnología, la gente puede saber no
aprovecharla, o viceversa. Por eso es importante tener en cuenta la opinión de los empleados a la hora de cambios
tecnológicos, ya que el objetivo final es justamente que estas tecnologías los ayuden con sus tareas.
Hay un modelo que entiende la organización como sistema sociotécnico abierto, desde esta perspectiva una organización
es la integración y estructuración de diversas actividades humanas en torno de diferentes tecnologías. Pero el sistema
social es el determinante de la efectividad y eficiencia en la utilización de esas tecnologías.
Enfoque contingente
El punto de vista de contingencia (análisis más concreto) busca entender las interrelaciones dentro y entre los
subsistemas, así como entre la organización y su medio ambiente. Trata de entender en qué forma operan bajo condiciones
variables y en circunstancias específicas.
A diferencia de los conceptos de sistemas, que entienden a la organización como un modelo amplio con el cual es posible
entender todas las organizaciones, los factores de contingencia reconocen que los subsistemas de la organización y su
ambiente son únicos.
Hay principio que hay que analizar para la situación específica de cada organización y otro que, si son únicos y son,
justamente, lo que diferencia a cada organización y ambiente.
Consecuencias de introducir nuevas tecnologías

Introducir cualquier tecnología genera cambios. El impacto, se traduce en resultados que se manifiestan expresamente en
cambios significativos en las personas, en el entorno, en las relaciones y en la estructura. Se debe tener en cuenta
entonces:
- Cómo la presento: el grado de aceptación por parte de quienes deben operar con ella se da por cómo es anexada la
tecnología a la organización.
- Ritmo e intensidad con que se incorpora: si es muy rápido se deberán realizar cambios estructurales. Esto puede
generar frustración. Si es progresiva se dan con procesos de adaptación
- Control sobre las consecuencias.
Las nuevas tecnologías impactan sobre la estructura, tareas y personas, pero no lo hacen en forma directa, sino que
depende del modo en que las personas perciben y utilizan estas tecnologías y de la manera en que son diseñadas,
implementadas y gestionadas. Estos últimos aspectos deben pensarse en función de los factores contingentes de cada
organización en particular.
Actividades de la organización
Enfoque de la cadena de valor, organizaciones orientadas a la creación de la riqueza y una de esas formas es
desarrollando ventajas competitivas  valor que crean para sus clientes. Resulta difícil de apreciar cuando a la empresa se
la observa como un todo, por esto existe el modelo de Porter de cadena de calor. Representa las actividades estratégicas
de una empresa identifica las causas por las que la empresa genera valor (el dinero que el cliente está dispuesto a pagar
por lo que ofrece la empresa). Clasifica las actividades en primarias (elaboración del producto) y de apoyo (sustentan a
las primarias).
Enfoque tradicional de las actividades organizacionales, para representar las actividades se expresan en forma de
pirámide (es tradicional este pensamiento, otros enfoques no lo ven como pirámide):
- Administración estratégica: planeación y formulación estratégica.
- Administración táctica: supervisar, controlar actividades para que se acerquen al objetivo.
- Administración operativa: coordinación y supervisión del personal.
Estos sectores se relacionan  la tarea de la administración operativa suele ser necesitada por las otras administraciones,
mientras que la táctica supervisa a la operativa y la estratégica maneja todo (baja línea).
Información por niveles
Proceso de toma de decisiones: (1) detección, encontrar e investigar un problema  fuentes externas (2) diseño, pensar
todas las posibles decisiones y escenarios (3) selección, elegir la más favorable.
Se toma la decisión cuando tomo acción, sin acción no hay decisión.
El sistema administrativo - cap. IV
La administración es un sistema que cumple con determinadas funciones dentro de un suprasistema (organización). Logra
relacionar a todos los recursos para que cumplan un objetivo. Es práctica, su función es hacer, por lo que la prueba de su
actuación la dan los resultados y no la lógica.
Debido a la nueva ola tecnológica, la administración ahora asume nuevas labores y exigencias relacionadas con la
información y el conocimiento organizacional.
Un procedimiento (o proceso de negocio) es una secuencia de tareas que se realizan en los distintos puestos de trabajo
destinados a una misma finalidad especifica. Las tareas son los trabajos que se ejecutan en un puesto, dentro de un
procedimiento determinado. Estas están formas por operaciones, que son trabajos individuales que juntos forman una
tarea.
El sistema administrativo entonces debe entenderse como un sistema que a través del procesamiento de todos los
elementos que se generen en la realización de las tareas organizacionales, produce la información necesaria para todos los
niveles de la organización.
No puede ser independiente de los objetivos y se debe diseñar en base a ellos.
Funciones
1. Transmite, registra y conserva los soportes de la información por medio de los cuales las operaciones
realizadas y las decisiones tomadas se comunican documentadamente a fin de impulsar el acto físico de
realización de los trabajos.
2. Realiza la captación, elaboración y transmisión de información hacia los centros decisorios.
3. Debe estar capacitando para captar la información que se genera en el exterior de la organización pero que es
relevante para su supervivencia, crecimiento y desarrollo.
4. Deberá facilitar el desarrollo (cualitativo) de la organización hasta el punto de que sus integrantes lo deseen
facilitando el desarrollo de esos mismos participantes.
5. Identificar las oportunidades y las amenazas del ambiente
6. Tomar decisiones necesarias.
7. Mantener y mejorar el desempeño de la organización bajo condiciones estables o cambiantes.
8. Transformar conocimiento tácito en explícito, creando los procesos necesarios para que esa conversión sea
posible. Debe transformar el conocimiento en un archivo organizacional valioso.
Eficiencia
Es importante que el sistema administrativo sea eficiente, y para eso debe:
- Posibilitar la realización de las tareas y actos administrativos dentro de los plazos que se consideran adecuados
para su ejecución, con un costo compatible y con un alto margen de seguridad.
- Obtener periódicamente un resumen estructurado de datos, de manera de proveer a toda la organización de
información que posibilite el desarrollo de las actividades.
- Promover y alentar los objetivos.
Para evaluar la eficiencia, se debe controlar distintos aspectos: capacidad, comunicación, costos, competitividad, control
interno.
Relación entre el sistema administrativo y de información
Es muy importante el trabajo conjunto de ambos sistemas ya que si no se relacionaran no se podrían realizar las
operaciones de la empresa. En una transacción se debe registrar la información que se genera y cada movimiento (sistema
administrativo) para poder transferirla tanto a otras partes de la organización o mismo a personas externas (sistema de
información). Luego, quizás se deben también realizar reportes por eso es importante que la información este actualizada.
Componentes del sistema administrativo
Conjunto de procedimientos, personas, sistema de información, recursos  el que más afecta el comportamiento del resto.
Las nuevas tecnologías y su impacto en el sistema administrativo
- Sobre los procedimientos: reemplaza tareas, home office, introduce
procedimientos nuevos, modifican las posibilidades de supervisión y control.
- Sobre las personas: aprendizaje continuo sobre las innovaciones, nuevas
metodologías de evaluaciones de desempeño, personas con mayor nivel de
capacitación, relaciones personales.
- Sobre el sistema de información: posibilitan que los sistemas procesen mayor
cantidad de datos y de mayor complejidad.
Se debe ser critico ante la propuesta de instalar una nueva tecnología ya que no hay que
caer en los extremos de: tratar de estar a la última moda o modificar la manera de hacer las
cosas.
Una buena estrategia organizacional puede fracasar si no se establece correctamente cómo se la implementará, y la
implementación se hará en el sistema administrativo. Un buen diseño administrativo que permita coordinar las funciones y
actividades de los diferentes sectores de la organización de manera que estos trabajen conjunta y armónicamente, representa
una buena base sobre la que se puede trabajar para lograr los
objetivos propuestos.
El sistema de información - cap. V

Es una definición conceptual  componentes, recursos,
actividades y procesos de toma de decisiones. Se diferencia con la
tecnología de información, que es la plataforma que sostiene al
sistema de información.
Recursos
- De hardware: dispositivos físicos y medios de datos tangibles
(donde se graban los datos, electrónicos o no). Los
dispositivos pueden estar en línea (conectados) o fuera de
línea (no conectados).
- De software: programa de sistema  conjunto de
instrucciones.
o De sistema: sistema operativo
o De aplicación: para hacer cosas, nace por la necesidad de una aplicación.
- Redes y comunicaciones: lo necesario para conectar todo (dibujo)
- De datos: pueden ser alfanuméricos, texto o imágenes. Todo conforma una base de datos (conjunto de datos
procesados y almacenados en registros (que es un conjunto completo de datos)). A la tabla la conforman los atributos
(las características: nombre, apellido, etc.), los registros y los datos.
Existe el DBMS que es el sistema de gestión de base de datos. Gestiona la relación de las bases para mantener la
interconexión entre áreas.
- Humanos: individuos de la organización  usuarios. Pueden ser:
o Directos: tienen una relación directa con la base, meten y sacan datos. Ejemplo: analistas.
o Indirectos: tienen una relación indirecta con la base, usan la información producida. Ejemplo: gerente
Actividades fundamentales
Se agrupan sobre la base de las operaciones de (1) entrada, (2) procesamiento, (3) salida, (4) almacenamiento y (5) control del
sistema que presentan todos los sistemas de información.
1. Recolección de datos: acontecimientos o hechos que atañen a la organización y a su ambiente.
a. Métodos de captación: manual o automático, que disminuye errores, más preciso.
b. Registro: para poder usarlos debo guardarlos.
c. Volumen: como se generan un montón de datos, hay que hacer un análisis del costo de recolección. Analizar si
me sirve, si lo puede abaratar y cómo hacerlo, cada cuanto los guardo o elimino. Es importante saber cuánto
guardo cada uno y tener un histórico de datos, que debo gestionar. Puedo hacerlo con:
i. Archivos: no solo guardarlos, sino protegerlos  seguridad y restricción de acceso.
ii. Clasificación: agrupar por semejanza significativa (ejemplo: venta por zona geográfica) o por
jerarquía
iii. Recuperación: levantar un dato de la base de datos, lo uso para hacer lo que necesito. Las consultas a
la base de datos pueden ser:
1. Específicas: algo puntual  SQL
2. Con modelos: qué pasa si cambio un dato
2. Procesamiento de datos: transformación de datos de entrada en salidas de información a través de una transacción (un
evento).
3. Salida: cada salida debe servir para alguna de estas cosas  expresar información relacionada con actividades pasadas,
actuales o proyecciones; Señalar eventos importantes, oportunidades, problemas o advertencias; Iniciar una acción;
Confirmar una acción. Las funciones que realiza el sistema dentro de la salida son:
a. Comprensión de datos: para no tener datos irrelevantes en la base, filtro (elijo qué guardar) y condenso (se
usan medidas de probabilidad).
b. Transmisión de datos: se puede hacer físicamente o por la transmisión de señal, que puede ser centralizada (un
punto de información saca la señal para distintos lados) o descentralizada (varios puntos de información sacan
la señal).
c. Exposición de datos: lo que muestra el sistema ya que es lo
relevante para el usuario. Hay distintos tipos de formas,
i. Periódicos: con base temporal
ii. De datos críticos: para monitorear y controlar
iii. Al instante: se solicita antes del tiempo estipulado.
iv. De excepción: reportes de cosas fuera de lo
v. A medida: hay un problema inesperado o alguna
5. Control del desempeño: chequear que el sistema funcione.
Clasificación
- Según los niveles organizacionales
o Lo que implica transacción va en el nivel operativo “bajo nivel” TPS
 TPS: son los que gestionan las transacciones de la organización  guardan datos para informes o
reportes. Proveen documentos (facturas/ remitos).
Procesan de dos maneras: por lote (en grupo y en momentos específicos) (pago de sueldos) o en
tiempo real OLTP (compra online). Es lo que relaciona a la organización con el ambiente.
Su objetivo es satisfacer las necesidades del nivel operativo, reduciendo las tareas, realizando
operaciones sencillas, automatizando, etc.
o Lo administrativo o de soporte de decisión va en el nivel técnico “nivel medio” MIS – DSS
 MIS: como ya se saben que decisiones tomar, se puede estructurar qué información se necesita para
tomarlas, eso hace el MIS.
 DSS: te ayuda a decidir qué hacer. Se usan con problemas no estructurados. Se compone por una base
de datos internos, externos, una base de modelos, una interfaz usuario- computadora y el
administrador, quien toma la decisión y hace distintos tipos de análisis:
 de escenario (crea escenarios, modelos), de sensibilidad, de búsqueda de objetivos de
optimización.
o Todo lo ejecutivo va en el estratégico “nivel alto” EIS
 EIS: es para la decisión no estructurada pero que ni siquiera sabes si va a existir, ni conoces las
variables que necesitas para analizar, si las conociera sería un DSS. Una función que tiene es crear
información debido a la interrelación de todos los datos de un modelo.
Un ejemplo son los tableros de control o comando, que tienen KPIs (key performance indicator, datos
claves de medición), que necesita un ejecutivo para controlar.
- Según las funciones organizativas: según la función/ área  RRHH, finanzas, ventas, etc.
El estudio de los sistemas - cap. VIII

Proceso por medio del cual se examina la organización o una parte
de ella, con el fin de lograr eficacia, eficiencia o efectividad estableciendo modificaciones en sus procedimientos, métodos
de trabajo o estructura. Las personas que lo efectúan se denominan analistas de sistemas.
Enfoques
- Analítico: etapas
1. El objeto bajo estudio se descompone, se toman sus partes separadamente.
2. Se trata de conocer o explicar las conductas o propiedades de cada una de las partes separadamente.
3. Los conocimientos parciales obtenidos se agregan, estructuran y combinan para tratar de conocer el
objeto bajo estudio. “el todo”
Este método resulta insuficiente y precario. No es posible la división de un sistema en sus partes o elementos
independientes puesto que:
1. Cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se separan del sistema.
2. Cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de sus partes.
Pero para poder desarrollar desde el enfoque de sistemas el estudio de las organizaciones, resulta necesaria una
metodología que esté basada en el pensamiento sistémico. Esta metodología debe satisfacer tanto los conceptos
sistémicos como los analíticos, así como también los factores situacionales o contingentes de las organizaciones.
- Sistémico: considera a los problemas como un todo. Pasos:
1. Identificar el sistema del cual el objeto que se va a estudiar es una parte o subsistema.
2. Explicar la conducta, propiedades o funciones del sistema o sistemas generales de los que forma parte el
objeto bajo estudio.
3. Explicar la conducta, propiedades o funciones del objeto bajo estudio, en términos de sus funciones
dentro del sistema o sistemas generales que lo contienen.
Cambio organizacional
Las motivaciones para realizar cambios en las organizaciones son variadas y estos no afectan a todas por igual: aplicación
de nuevas tecnologías, aprovechamiento de oportunidades, desarrollo de ventajas competitivas, aparición de nuevos
productos etc., “las empresas se mueven en mercados competitivos”.
Mejoramiento y reediseño de sistemas
Cuando se procede a mejorar un sistema primero se debe definir el problema luego se deben reconocer las partes es decir
los subsistemas observando sus funciones, conductas y aplicar técnicas de análisis para determinar cueles están operando
ineficientemente y se llega al diagnóstico de la situación y se diseñan soluciones. El mejoramiento busca mayor eficiencia.
Como resultado de un estudio de sistemas pueden obtenerse afinaciones del diseño actual de los sistemas, es decir,
cambios parciales y poco significativos que buscan ajustar el funcionamiento hacia un comportamiento cercano a un
estándar o a la consideración de su condición de operación normal, logrando un mejoramiento de sistemas, en tanto que
también es posible lograr transformaciones fundamentales que llevan a ignorar el diseño actual y sus restricciones para
concentrarse en un diseño totalmente nuevo.
- Mejoramiento de sistemas: Cuando se busca el mejoramiento de un sistema el propósito que se persigue es el de
ajustar su funcionamiento en busca de un comportamiento que se acerque al determinado en su diseño original.
Por medio del mejoramiento de sistemas se atacan problemas relacionados con la no satisfacción de los objeticos
definidos para un sistema, con la dificultad para alcanzar los resultados esperados, o con un funcionamiento que
se aparta del inicialmente planteado.
El mejoramiento no cuestiona los objetivos, las funciones, la estructura y los procesos del sistema estudiado, sino
que opera sobre soluciones incrementadas, graduales, sostenidas en el statu quo imperante.
- Rediseño de sistemas: Supone un proceso creativo que cuestiona los supuestos sobre los que se diseñaron los
sistemas estudiados, con el fin de volcar sobre ellos soluciones innovadoras. Cuestiona la naturaleza misma de los
sistemas y sus funciones en el suprasistema. El rediseño busca primero efectividad y luego eficiencia.
Objetivo y actividades del estudio de sistemas
Debe estar al servicio de la organización y en función de sus objetivos.
El estudio de sistemas es una actividad de apoyo, de servicio, de colaboración para toda la organización con el objetivo de
mejorar la coordinación entre las distintas áreas.
Etapas del estudio de sistemas

Se tomará como base la metodología del ciclo de vida, la que se ampliará para hacer intervenir en ella al enfoque
sistémico.
Una metodología que contemple estos requisitos debe comenzar con la realización de una síntesis, que permita tener una
visión global, integral y generalizada del objeto bajo estudio. Esta síntesis delineará el marco del estudio de sistemas,
dentro de cuyos límites desarrollará sus actividades.
Una vez definida la situación deberá procederse a recolectar la información necesaria para abordar el estudio, la que
deberá clasificarse y procesarse. Esta etapa de análisis permitirá efectuar las recomendaciones para mejorar o rediseñar el
sistema. Una vez concluido el análisis debe procederse nuevamente a elaborar una síntesis, que en este caso se denomina
diseño. El análisis determina qué hace o qué debería hacer el sistema, en tanto que el diseño determina cómo alcanzar el
objetivo. En esta etapa se aprecia la necesidad de diseñar soluciones integrales y generales, teniendo como referencia el
total del conjunto.
El estudio de sistemas continúa con la etapa de implementación. Todo trabajo relativo al estudio de sistemas debería
culminar con la implementación de las modificaciones o del nuevo sistema. Una vez instalado y en funcionamiento el
sistema debe realizarse un seguimiento y verificación de que su operación se encuentra dentro de los parámetros
establecidos originalmente.
Función del estudio de sistemas

El estudio de sistemas como el proceso que permite determinar las necesidades de información para la toma de decisiones
y para el desarrollo de las actividades de cada nivel de la organización, con el objetivo de aumentar la eficiencia general y
la efectividad de las organizaciones.
Las actividades específicas que se realizan en un estudio de sistemas son:
1. Entender situaciones en las cuales se supone o sospecha que puede aumentarse la eficiencia o efectividad
organizacional.
2. Determinar las necesidades y características de información que los centros de decisiones requieren para el
proceso de toma de decisiones. Ej: tipo de información, características, forma de presentación, etc.
3. Establecer qué tipos de informes y reportes se requieren para desarrollar las demás actividades administrativas.
4. Obtener información sobre las operatorias y procedimientos rutinarios con el fin de establecer con precisión cómo
trabajan. Todas las actividades se registran, se documentan y se realiza el análisis.
5. Examinar críticamente la situación actual para detectar errores o fallas que puedan subsanarse, elaborando un
estado del problema.
6. Determinar las alternativas posibles ponderando en cada una su aporte a la solución de los problemas y la relación
costo-beneficio de su implementación.
7. Diseñar el sistema o las modificaciones que satisfagan todos los objetivos considerados durante el desarrollo del
estudio de sistemas.
8. Verificar cómo se implanta el sistema o sus modificaciones por parte del personal de línea, estableciendo los
mecanismos necesarios para permitir el seguimiento de la implementación y el posterior mantenimiento del
sistema.
Estructura
Se encuentra definida por los estatutos de la organización, reglas, procedimientos, descripciones de puestos, posiciones y
funciones. Se vincula con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de trabajo.
- Organización formal: detallan los puestos, su estructura jerárquica, en cada puesto se describen sus objetivos, sus
funciones, su autoridad y responsabilidad, sus posibilidades de delegación, la información que debe generar, las
relaciones tanto externas como internas, el régimen de autoridades para tomar decisiones. La estructura formal de
la organización tiene representación grafica (organigrama).
Actividades del estudio de sistemas:
- Estudio estructural: se enfoca sobre las relaciones de la estructura jerárquica, el esquema político, los aspectos
informales de la organización. Se podrá aconsejar la modificación del diseño adoptado, proponiendo alguna otra
configuración, modificar la delegación, autoridades, suprimir o cambiar sectores.
- Estudio funcional: sobre las bases de las áreas fijadas en la estructura organizativa pueden fijarse las misiones y
funciones. El sistema puede redefinir las funciones de un puesto laboral o de todos los puestos de la organización,
establecer las interrelaciones de cada puesto, describir las tareas de cada organización.
Actividades relacionadas con los procedimientos y las decisiones: Los procedimientos o rutinas son el conjunto de
actividades que responden a una operativa especifica en la organización.
- Tareas y operaciones a realizar por cada área, posición de trabajo.
- Datos a destacar y documentos utilizados determinando: totalidad de datos, quien lo emite, quien lo recibe, que
actividad realiza sobre aquellos.
- Almacenamiento de datos y archivos de documentos que van a utilizarse para un sector.
- Controles sobre las operaciones como también el patrimonio.
Etapas del estudio y desarrollo de sistemas

- Metodologías para el estudio de sistemas: Un estudio de sistemas se apoya en una metodología y en un conjunto
de herramientas y técnicas que permiten desarrollar las etapas necesarias para llevar a cabo todo el trabajo
- La metodología del ciclo de vida de un sistema: se incluyen en las diferentes etapas por las que pasa un sistema a
lo largo de la vida. Está compuesta por cinco etapas: recolección de información, Análisis, Diseño e
Implementación.
Primero se debe recolectar la información necesaria que debe clasificarse y procesarse luego aparecerán datos y
hechos que se van a recoger luego la etapa de análisis debe reconocer la información y generar resultados que
contienen todos los elementos como para realizar un completo estudio de sistemas luego se elaborara una síntesis
denominada diseño se prueban ideas y sugerencias relacionadas con un nuevo sistema. Este método es
particularmente efectivo cuando no se pueden conocer o definir las necesidades de información de un nuevo
sistema se procede luego a implementación y seguimiento del sistema.
- Características del estudio y desarrollo de sistemas : todo nuevo sistema genera cambios y no todos los
participantes de adaptan con facilidad a los cambios. Se suelen presentar ciertos problemas a raíz de esto como
miedo, incertidumbre, renuncia a trabajar, falta de voluntad para aprender etc.
Frente a los problemas se debe considerar:

- Identificación de problemas.
- El estudio de sistemas y las tecnologías de la información:
o Estudio de sistemas trata de entender y conocer una situación para determinar si se pueden efectuar
cambios para mejorar en muchos estudios sistemas en los que se realiza un ruiseñor la tecnología actúa
como fuerte impulsor.
o Trabajo en equipo: el estudio de sistema se basa en el proceso integral de la incorporación de todo el
personal.
o Desinterés del personal clave.
o Resistencia al cambio.
o Conflicto de intereses.
o Apego al sistema antiguo
o Implementación del sistema: un estudio de sistemas no se considera completo si no se ejecuta la etapa de
implementación.
o Alcance del trabajo de los hombres al sistema: ej. En las pymes los hombres de sistemas tienen más
funciones que los que trabajan en grandes organizaciones.
o La cuestión sobre los límites.
El proceso del estudio y desarrollo de sistemas

Al programar alguna modificación se debe evaluar si es necesaria y no realizar cambios sin fundamentos.
El ingreso de un dato en particular una venta una compra un pago genera una serie de procesos compuestos por varias
actividades que se realizan en diferentes sectores de la organización los sistemas de información tienen la responsabilidad
de prestar apoyo a estas actividades rutinarias que tiene la particularidad de que se repiten permanentemente.
El TPS puede encontrar como límite natural el sistema de compra, sistema de ventas, sistema de pagos y dentro de cada
uno se encuentran subdivisiones por ejemplo pagos a proveedores, pagos al personal, cobranza a clientes etc. Los TPS
capturan, procesan y almacenan datos para llevar a cabo las transacciones que componen las rutinas de la organización.
Razones para comenzar un estudio y desarrollo de sistemas

El estudio y desarrollo de sistema es considerado un proceso que en forma permanente comienza nuevos proyectos en
todo el ámbito de la organización. Existen diversos factores:
- Resolución de problemas en los sistemas existentes.
- Detección de amenazas.
- Aprovechamiento de oportunidades.
- Motivaciones de la dirección
Parametros a utilizar en el estudio y desarrollo de sistemas.

Adaptando un esquema de Senn (1992) los parámetros que se utilizarán son:
- Capacidad: la capacidad que tenga la organización para operar con rapidez y seguridad sobre ellos inciden en el
desarrollo eficiente del resto de las actividades. Se define la capacidad como la amplitud que tiene un sistema es
su conjunto (personas, equipo procedimientos) para alcanzar los objetivos básicos que justifican su
funcionamiento.
o Velocidad de procesamiento: la velocidad de procesamiento es el tiempo que se necesita para realizar una
transacción o todo un procedimiento. por ejemplo: si se produjo un faltante de materia prima y la
información se procesa luego de ese hecho esta información no tiene valor para la actividad de reposición
de inventarios porque la falta de materia prima ya sucedió.
o Volumen de trabajo.
o Seguridad en la captación.
o Recuperación de información
- Comunicación:
o Transmisión de información.
o Coordinación entre sectores.
- Costo: relación costo-beneficio, sistemas eficaces que logren sus objetivos y eficientes que los logran al menor
costo posible.
- Competitividad: poseer un sistema administrativo que contenga un buen sistema de información puede aumentar
la competitividad y permitir que una organización avance sobre sus competidores en distintas áreas.
- Control Interno: es un conjunto de normas, reglas, directivas e instrucciones que fijan los propietarios o
responsables de una organización con el fin de coordinar, dirigir y controlar a sus subordinados en la ejecución de
todas las tareas que se realizan con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afecten el normal desempeño de
las tareas y el patrimonio organizacional.
El sistema de control interno surge y se incrementa a medida que la organización va aumentando en tamaño y
complejidad. Se necesita de control interno para lograr una administración eficiente en toda la organización en
cada área o sector.
Sus objetivos son: una adecuada protección de los archivos, generación de información confiable y promoción de
la eficiencia operativa y la seguridad general de la organización.
Los elementos de un sistema de control interno pueden agruparse de acuerdo con la siguiente clasificación:
o Estructura: la estructura va a proveer al sistema de control interno una determinada división de tareas y
funciones y los mecanismos necesarios para desarrollar las eficientemente.
o Procedimiento: los procedimientos se refieren a los mecanismos de realización de las operaciones.
o Personal: el personal se refiere a quienes dentro de la estructura de la organización realizan los
procedimientos.
El control interno y la auditoria interna.

Tiene como principal obligación la evaluación del sistema de control interno, verificando que este sea cumplido por todos
los miembros de la organización. La labor de auditoria interna no reemplaza al control interno, sino que busca que las
personas cumplan con las normas y sus actividades.
Principios del control interno:
- Principios relativos a la estructura:
o División de funciones: El diseño de la estructura de la organización debe contemplar que determinadas
funciones tienen que ser divididas y asignadas a distintos sectores.
o Definición de misiones y funciones. Asignación de atribuciones y responsabilidades:
 La misión: Son los objetivos que persigue cada puesto y las funciones son las tareas que debe
desarrollar.
 Establecimientos de sectores o funciones de control: por ejemplo, las funciones de control de
auditoria interna para poder desarrollar con eficiencia su trabajo.
 Protección de bienes: Dentro de los principios del control interno la protección de bienes es muy
importante.
 Recepción: todos los bienes que ingresan a la organización deben tener un control.
 Almacenamiento y custodia: dentro de la organización los bienes deben contar con
mucha seguridad.
 Identificación y asignación de los bienes.
 Movimiento: debe existir una autorización documentada de un responsable. Porejemplo,
movimiento de dinero, o de bienes.
 Seguro y autoseguro: cada organización define si asegura sus bienes o no. Es importante
la cobertura que tenga relacionada al daño que pudieran sufrir los bienes, robos etc.
- Principios relativos a los procedimientos:
o Separación de faces de una operación: Una de las formas de reducir el riesgo o irregularidades que
puedan ocurrir en el trabajo es la separación de faces de las operaciones para que no todas las tareas
queden a cargo de una persona evitando posibles errores, reforzando el control interno.
o Definición de normas y procedimientos: una buena definición de normas y procedimientos genera
ventajas que aumentan el control interno, pero para ello las normas deben ser claras debe haber soporte de
datos, debe haber una capacitación y entrenamiento de personal etc. Diseñado con el objeto de
proporcionar un grado de seguridad razonable.
- Principios relativos a las personas:
o Contratación de personal.
o Entrenamiento y capacitación.
o Rotación periódica.
o Contratación de seguros e incompatibilidades.
Otros enfoques de control interno

- Informe COSO (comitte of sponsoring organization) con el fin de facilitar a las empresas a evaluar y mejorar los
sistemas de control interno. El control interno coso: el control interno es un proceso efectuado por el consejo de
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad diseñado con el objeto de proporcionar un
grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
o Eficacia y eficiencia en las operaciones.
o Fiabilidad de la información financiera.
o Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
- COBIT
Actividades y herramientas para el estudio de los sistemas - cap. IX
Actividades y herramientas de relevamiento de información:
Las técnicas van a ser importantes en el relevamiento de la información y también van a ser utilizadas en la etapa de
diseño cuando se necesite expresar un nuevo sistema:
Unas de las actividades y herramientas son utilizadas en más de una etapa de trabajo. Se identifica las actividades y
herramientas por su finalidad:
- De relevamiento de información.
- De registración.
- De análisis.
- De programación.
Para reunir los datos relacionados con los sistemas se realizan actividades de relevamiento que
representandistintasformasdellevaracaboaccionessistemáticasparaconseguirinformación. Se usan varias técnicas para
reunir información:
1. Entrevistas: Consiste en una reunión de dos o más personas donde una de ellas es el hombre de sistemas, que por
medio de una conversación reúne información que verbalmente proporciona el entrevistado. La entrevista es una
actividad que se realiza durante todo el desarrollo del estudio de sistemas.
2. Cuestionarios: Son documentos compuestos por preguntas, referidas y relacionadas con el tema que se está
investigando. Son utilizados cuando existe la necesidad de entrevistar a mucha gente y es posible utilizar
preguntas directas y concisas. Poseen la ventaja de conseguir gran cantidad de información por ejemplo las
encuestas se pueden obtener respuestas honestas por las personas. Se utilizan dos formas de cuestionarios
abiertos (el encuestado se expresa sin limitaciones, se detectan opiniones, sentimientos, experiencias etc.) y
cerrados (el cuestionario es limitado las preguntas se responden por ejemplo por si o por no)
3. Revisión de registros y documentación: Existen organizaciones en las que por su grado de formalización se
pueden encontrar registros donde se acumula información sobre las actividades y las funciones. La información
contenida en estos registros puede ayudar al hombre de sistemas a aproximarse al conocimiento de tales
actividades y operaciones con las cuales no se encuentra muy familiarizado. Está revisión le proporcionará
información sobre cómo debería actuar la organización, lo que no asegura que esté actuando realmente de esa
manera.
4. Observación personal: Se trata de un examen que se realiza en el mismo sitio donde se está realizando las
operaciones, las que el hombre de sistemas visualiza con el objetivo de obtener información en la misma fuente y
en el mismo momento en que la información se produce es una técnica de recolección de información sirve para
saber verificar la información y detectar en las operaciones por ejemplo errores.
Actividades y herramientas de registración de la información:

Como consecuencia de la aplicación de las técnicas de relevamiento de información, se obtiene como resultado una gran
cantidad de datos referentes a los elementos investigados, que deben ser registrados y sistematizados para evitar su
pérdida y facilitar la organización de los detalles obtenidos. Luego de la registración se podrá ver los faltantes de
información o problemas.
- Árboles de decisiones: Se expresa mediante un diagrama que refleja una sucesión encadenada de condiciones y
acciones. Toma el nombre de árbol porque a partir de un punto inicial de decisión (raíz) las diferentes alternativas
(condiciones) forman los brazos que a medida que vayan contemplando nuevas condiciones, van generando
bifurcaciones que se asemejan a ramas, llegando finalmente a la acción a tomar en el final de cada combinación
de condiciones.
- Tablas de decisión: Son matrices donde se vuelcan en columnas y renglones las condiciones y las acciones. Cada
tabla se construye con cuatro secciones que adoptan la siguiente distribución:
Una vez identificadas las condiciones y las acciones se deben determinar las reglas de decisión y luego se procede
a llenar la tabla con las reglas de decisión. Las tablas en las que los valores de las condiciones están limitados a
sólo dos (SI y NO) más alguna situación de indiferencia, se conocen como tablas de entrada limitada. Cuando
las condiciones de una tabla pueden asumir más de dos valores (SI y NO) se dice que la tabla es de entrada
extendida. En vez de figurar SI y NO van a figurar todos los valore que puede tener cada condición. En una
misma tabla pueden combinarse características de las dos formas anteriores, éstas son llamadas tablas de entrada
mixta.
La aplicación de las tablas de decisión mejora y brinda precisión a las descripciones que se hacen de las
actividades administrativas.
- Lenguaje estructurado: Por medio de esta técnica se evitan descripciones ambiguas de acciones y condiciones,
lográndose una clara definición de las reglas de decisión. Como no se utiliza ningún tipo de diagramación
especial, sino sólo una forma especial de presentar las declaraciones, esta técnica es de rápida construcción y
aplicación. Esta forma de presentar la lógica de los procesos de un sistema es útil no sólo para el análisis de
decisiones, sino también para el diseño de sistemas, ya que sus estructuras se adaptan para el desarrollo de
programas de software.
Se presentan en 3 formas:
1. Estructura secuencial: Comprende a los pasos o instrucciones dentro de un proceso, que no dependen de
ninguna condición para ser llevados a cabo, y que no presentan repeticiones o ramificaciones dentro de
ellos.
2. Estructura decisional: Cuando ante una condición se puede emprender más de una acción, es necesario
utilizar la estructura decisional. Cada acción puede ser un conjunto de declaraciones secuenciales, o una
repetición de procesos u otra decisión.
3. Estructura iterativa: En algunos procedimientos se encuentran operaciones que se repiten una y otra vez
hasta que se logre un determinado resultado o mientras se presenten ciertas condiciones.
Diagramas
Son representaciones simbólicas, modelos abreviados de los sistemas de las organizaciones.
Representan esquemáticamente por medio de un conjunto de símbolos convencionales y de reglas de construcción, las
principales características de los sistemas reales, con una simplificación que permite realizar sobre aquellos el análisis que
lleva a concluir sobre su funcionamiento, detectando errores o fallas que afecten su efectividad o eficiencia.
Tipos de diagramas:
- Diagramas de bloque: por medio de los diagramas de bloque es posible tener una visión sintética de un sistema y
de la manera en que funciona. Se diseñan mostrando los elementos que componen el sistema, pero sin profundizar
en las particularidades que se relacionan con la ejecución de los trabajos; sólo se describen sus partes básicas que
relatan las entradas de información, los procesos que se realizan sobre esas entradas, los archivos que se utilizan y
las salidas que se tienen.
Son utilizados cuando se está comenzando un estudio de sistemas y se intenta tener una visión global del sistema
estudiado.
Estos diagramas no utilizan símbolos especiales, sólo se basan en la disposición orgánica de sus elementos,
mostrándolos dentro de rectángulos unidos por flechas que indican el flujo del proceso.
- Diagramas de Encadenamiento Sectorial: por medio de estos diagramas se pueden representar circuitos o
rutinas administrativas; Su aplicación puede ser útil en aquellos casos en que se necesita una exposición resumida
de procedimientos poniendo de manifiesto sus elementos más representativos, pero sin profundizar en las
particularidades de ejecución de las operaciones.
Se construye estableciendo tantas columnas como departamentos, secciones o áreas de la organización se quieren
representar. Son muy utilizados cuando el estudio de sistema se orienta hacia un rediseño, porque permiten
mostrar globalmente un proceso. Para su traficación, se utilizan los siguientes símbolos:
- Cursograma: también llamados circuitos administrativos. Son la representación gráfica de las rutinas o
procedimientos administrativos. Los cursogramas administrativos permiten que los especialistas puedan evaluar a
través del análisis que deficiencias tiene el procedimiento, que errores, que falta de controles, y donde existen
problemas que afectan al control interno.
En ellos se muestran los sectores, los soportes de información y de los procedimientos vinculados, surgen con
claridad omisiones, reiteraciones o superposiciones, además de la utilización de cada soporte de información, así
como las operaciones y controles realizados.
Los cursogramas administrativos se utilizan tanto en la fase de relevamiento y registración, a fin de que la
información obtenida quede registrada, como en la fase de diseño, donde cumplen la función de mostrar el
sistema propuesto.
- Diagramas de sistemas: Los tipos anteriores de diagramas son propios de cualquier sistema de información; los
diagramas de sistemas son propios de aquellos sistemas que usan PED.
Cuando se está usando un cursograma para registrar un sistema que tiene PED, el diagrama muestra todos los
procedimientos realizados por el hombre, pero cuando interviene el PED, sólo se representan las entradas de datos
y las salidas de información en una columna que representa un sector o función determinada. El diagrama de
sistemas expondrá con claridad los medios de entrada y de salida, la descripción sintética que permita la
identificación de los programas que intervienen, y los soportes de archivos utilizados. Un diagrama de programa
muestra las actividades específicas desarrolladas dentro de los mismos programas, las que debe seguir la
computadora al procesar esos programas en particular.
Sistemas aplicados - cap. X

Actividades de ventas
Acciones tendientes a la venta y entrega de los productos de la empresa entre los compradores. Va desde que se realiza el
pedido hasta que lo recibe la persona. Existen diversas modalidades.
Aspectos de control interno
- Principios relativos a la estructura
 Sectores o funciones de control: alguien que firme el recibo de que se registro el pedido y que el producto
salió  no se genera inventario.
 Protección de bienes: que se protegan los productos que se van a vender.
- Principios relativos a los procedimientos
 Separación de fases de una operación y división de funciones para que todo no dependa de la misma
persona y se cometan errores.
 Definición de normas y procedimientos: registro de procedimiento de qué hay que hacer desde que se
recibe el pedido hasta que se entregue.
 Correcta captación y entrada de datos: normas claras sobre preparación de documentos y formularios.
Diseño que facilite su llenado.
Actividades de cobranzas
Operaciones que se realizan para que la organización perciba efectivamente los derechos que tiene contra terceros,
surgidos por las ventas que efectúa. Intervienen los sectores de cobranzas, tesorería y contaduría.
 Protección de bienes: extremarse las medidas por ser plata.
- Principios relativos a los procesimientos
 Separación de fases de una operación y división de funciones.
 Definición de normas y procedimientos: registro de procedimiento de qué hay que hacer en cada posible
caso (descuentos, créditos, etc.).
 Correcta captación y entrada de datos: controles sobre la correlatividad numérica de los comprobantes
utilizados en la operatoria.
Actividades de compras
Orientadas hacia la obtención de los recursos que necesita la organización para su normal desenvolvimiento. Los
parametros deben estar bien definidos: tratar de conseguir el mejor -menor- costo, con la mejor calidad asocioada.
Comienza cuando algún sector necesita algo. La cantidad d eestas actividades depende del tamaño de la empresa.
Actúan como filtro entre los proveedores y la organización.
 Sectores o funciones de control.
 Protección de bienes: verificados tanto en cantidad como calidad.
 Separación de fases de una operación y división de funciones: bien definida entre compras, contabilidad,
recepción, etc.
 Definición de normas y procedimientos: se debe destacar la homogeneidad y coherencia en los procesos
de decisión.
 Correcta captación y entrada de datos: determinar el beneficio obtenido de la decisión de compra frente a
las alternativas.
Actividades de pago
Operaciones que tienden a cancelar las obligaciones asumidad por la organización.
 Protección de bienes: lo hace el tesorero.
 Separación de fases de una operación y división de funciones para que todo no dependa de la misma
persona y se cometan errores.
 Definición de normas y procedimientos: se deben establecer los requermientos de pago.
 Correcta captación y entrada de datos: control con relación a la correlatividad de los formularios en uso y
los archivados.
- Principios relativos al personal
 Política de personal de manera periódica para que se realice la rotación de todos aquellos que estén
afectados al manejo de los fondos. Reemplazados por personas ajenas al sector.
Sistemas aplicados - cap. XI

Metodología del ciclo de vida ampliada.
Metodología tradicional para el estudio y desarrollo de sistemas. Permite manejar este estudio como un proyecto. Las
etapas se superponen.
Pero esta metodología no resulta válida para realizar estudios de sistemmas puesto que de estos se esperan repsuestas
ajustadas a las exigencias que condicionan el desempeño de las organizaciones actuales. Esto se debe a dos motivos:
- La aplicación tradicional de esta metodología responde al enfoque de pensamiento analítico. Pero las
organizaciones son sociosistemas abiertos, en los que su desempeño estádefinico por la interacción de sus partes y
no por la actuación independiente de cada una. Esta metodología con enfoque anali2tico entiende que si mejoro
individualmente las partes se mejorará el grupo. Si se analiza se entiende que esta no es la mejor manera de ser
eficiente. El enfoque sistémico define que ninguna parte del sistema debería ser cambiada sin entener primero
cómo impactará sobre el conjunto, y luego determinar si el efecto es beneficioso.
Para estudiar un sistema, se debe desarrollar una actividad de síntesis que permita entender el objeto de estudio 
utilizando el enfoque sistémicoen primer lugar y luego la perspectiva analítica, se obtiene una metodología que
complementa ambos enfoques logran un mejor estudio.
- Es una metodología que tiene una sola orientación: el mejoramiento de sistemas. Los mercados ferozmente
competitivos imponen nuevas realidades, una de las cual es establece que cuando se estudia un sistema no puede
hacérselo bajo una sola mirada, suponiendo que los objetivos que se establecieron cuando fue diseñado
permanecen inalterables y aún son válidos. Hoy se necesitan herramientas que permitan replantear él statu quo y
rediseñar los sistemas considerando criterios que suponen una lógica de diseño radicalmente diferente a lo que se
venía utilizando.
Es por esto que la metodología del ciclo de vida ampliada permitirá definir en su primera etapa de síntesis y a
partir de la aplicación en ella del enfoque sistemático el estudio de sistemas deberá orientarse hacia el
mejoramiento o hacia el rediseño.
Etapas - Síntesis
Investigación sistémica
Las propuestas de estudio pueden ser presentadas por el propio personal o por personal especializado en sistemas
perteneciente a la organización. En esta etapa se busca entender el sistema, identificar al o los sistemas mayores que lo
contienen, explicar sus conductas y propiedades definir las funciones del sistema estudiado dentro de ese subsistema y,
una vez esclarecidos estos aspectos, proceder a definir si sobre el sistema se aplicará un mejoramiento o un rediseño
fundamentando tal elección. Se deben realizar actividades que satisfagan los siguientes objetivos:
1. identificar y definir el objetivo del estudio
2. integrar el equipo
3. formular el panorama sincrético
4. evaluar la factibilidad del estudio
5. aceptar o rechazar el estudio
1. Consiste en lograr una clara y específica identificación y definición del objetivo del estudio de sistemas. No
siempre la explicitación de las motivaciones que originan un estudio de sistemas conforman lo que luego será el
objetivo del estudio.
El trabajo de identificar y definir con la mayor precisión posible el objetivo resulta importante para lograr el
encuadre del estudio de manera que no haya contramarchas que impliquen su reformulación. Esta definición
permite tomar la decisión de si el estudio se orientará hacia el mejoramiento del sistema o hacia su rediseño.
Cuando se haya establecido con precisión el objetivo del estudio coma se realiza una aproximación de su alcance
y profundidad definiendo metas y expectativas a satisfacer.
2. Consiste en no sólo reunir a los integrantes del equipo sino, y muy especialmente, en movilizarlos y estimularlos.
Una vez que se defina al equipo se trabaja sobre la metodología que se utilizará y el plan de tareas a ejecutar.
Finalmente deben realizarse acciones en el interior del equipo que posibiliten la capacitación de los integrantes, la
puesta en común de herramientas, y terminología a utilizar.
3. Se debe comenzar con una búsqueda de información que abarque diferentes aspectos de la organización y de su
ambiente. A partir de esta se explica la función del sistema con relación a su inclusión en el sistema que lo
contiene. Por esto, debe buscarse información que permita entender y no analizar. No se necesita contar con gran
detalle del sistema en estudio si es que va a ser reemplazado. Se debe investigar los siguientes aspectos:
a) Identificación y entendimiento del ambiente: se realiza con preguntas guía.
b) Identificación y entendimiento del proceso: qué tipo de estrategia genérica y de comportamiento tiene la
organización para actuar en el mercado. No se define en este punto cómo se desplaza el proceso a través
de las distintas funciones y sectores de la organización, esto se hace en la etapa de relevamiento.
c) Identificación y entendimiento de la organización: a través de estos elementos:
1. Estructura de la organización.
2. Pbjetivos, políticas y estilo administrativo.
3. Tipo de organización.
4. Actuación pasada y presente.
d) Visualización del proceso ideal: una visión bien definida debe ser clara y superadora de la situación
actual, debe ser una descripción general de las características primarias que diferencian el proceso
visualizado del proceso actual.
4. No puede obtenerse un resultado similar en la determinación de la utilidad de un sistema para la organización
partiendo de un enfoque sectorial que desde una perspectiva global y general del objeto bajo estudio y de su
ambiente. Se evalúan cuatro tipos de factibilidad:
a) Técnica: valorar la posible implementación de la propuesta con los medios sociológicos vigentes, ya sea
con los que actualmente se cuenta o con los que se pueden adquirir.
b) Operativa: ¿el sistema que simplemente, será utilizado por la organización?
c) Económica: calcula si los beneficios del nuevo sistema son mayores que sus costos.
d) Organizativa: supone interpretar el clima y la cultura organizacional reinantes.
5. Una vez terminada la evaluación de las factibilidad del estudio debe decidirse si se acepta o se rechaza el trabajo.
La decisión se fundamentará en los resultados y decisiones obtenidas en cada uno de los estudios de factibilidad.
En el informe debe haber una comparación con la alternativa de ” no hacer nada”.
Etapas – Relevamiento de información
Investigación detallada
Esta fase es de gran importancia porque para poder determinar con precisión cuáles son las necesidades y los
requerimientos que la organización tiene respecto de un sistema en particular, es necesario conocer y comprender qué
hace y cómo actúa. La forma en que se desarrolla esta fase determina si la información recogida es apropiada o no.
Como producto de esta etapa debe obtenerse la suficiente información como para entender y conocer el sistema bajo
estudio.
- Características de la información reunida: cantidad, fuente, precisión.
- Información básica reunir:
 Conocimiento del sistema: adquirir conocimientos que contemplen desde la finalidad hasta ciertos
detalles de su funcionamiento. Algunos aspectos a indagar son: objetivos y finalidad, operaciones y
tareas, entre otros.
 Volumen, frecuencia y tiempo empleado.
 Datos empleados e información producida: se debe definir con absoluta claridad cuáles datos van a
utilizarse, de dónde provienen, qué destino se les dará y qué información anterior se genera a partir de
ellos.
 Controles utilizados: muchos de los procesos se diseñan de manera que se controlen solos punto esto no
invalida el establecimiento de puntos de control específicos.
 Orientación de los sistemas: la mayor parte de los procesos y procedimientos atraviesan los límites
funcionales de las organizaciones, conectando en su recorrido distintos sectores o departamentos. La gran
cantidad de interacciones que se producen y la interdependencia entre estos sectores funcionales advierten
sobre la atención que debe tenerse cuando se está investigando un sistema.
Otro aspecto que permite comprender los elementos dinámicos del proceso está dado por la orientación
del sistema estudiado, ya sea que sirva de apoyo al procesamiento de transacciones o a las actividades
administrativas y la toma de decisiones, de manera que los elementos a indagar variarán en un caso o en
otro.
- Herramientas: entrevistas, cuestionarios, revisión de registrps y documentación, observación directa, árboles de
decisión.
Etapas – Análisis
Análisis, evaluación y determinación de requerimientos.
Se analiza con la finalidad de evaluar el funcionamiento del sistema objeto de estudio; a partir de esta evaluación se
determinan y especifican los requerimientos que debe contener el nuevo diseño. Todo este proceso no identifica ni
determina cuáles son los requerimientos que debe considerar el nuevo diseño. En la etapa de relevamiento no se
contempla realizar un análisis sistemático de la información obtenida, sin embargo, en la medida en que se va
desarrollando los trabajos de investigación detallada la gente de sistemas va realizando parte del análisis, evaluación y
determinación de requerimientos.
Como en esta etapa los responsables del trabajo ya comprenden y conocen lo que se realiza el objetivo que se persigue es
obtener conclusiones sobre la eficacia, eficiencia y/o efectividad del sistema a la luz de los objetivos identificados en el
panorama sincrético, definiendo concretamente los requerimientos del nuevo sistema que actuarán como prerrequisitos de
la etapa de diseño.
- Guía para el análisis: toda la información reunida debe ser objeto de un análisis crítico y ordenado de manera que
se puedan obtener conclusiones sobre el sistema estudiado y establecer qué funciona bien o qué parte es
ineficiente, dónde faltan controles o donde las especificaciones son incompletas. Lo bueno para este fin es la
técnica del interrogatorio o preguntar por qué 5 veces.
- Guía para la evaluación cuando se evalúa un sistema no puede dejarse de confrontar a aspectos tan importantes
como los de la capacidad, comunicación, costo y fundamentalmente competitividad.
- Capacidad: la capacidad de un sistema en su conjunto se determina por su actitud para alcanzar los objetivos que
se tuvieron en cuenta cuando se recomendó su funcionamiento. Dentro de este parámetro se evalúa la velocidad
de procesamiento, el volumen de trabajo, la seguridad en la captación y recuperación de la información.
- Comunicación: el sistema debe valorarse ponderando la actuación de la comunicación en su tarea de coordinar e
integrar las tareas, los procedimientos y los sectores.
- Costos: el costo de un sistema es un factor determinante tanto para su permanencia como práctica vigente.
- Competitividad: evaluar a los sistemas en 2 aspectos; el primero referido a la posibilidad que el sistema genere y
represente una ventaja competitiva para la organización; y el segundo que el sistema sirva de apoyo a las
actividades que determinan esa ventaja competitiva.
- Control interno que asegura un alto grado de confiabilidad.
- Selección de las mejores alternativas: son las que luego se cotejarán con los requerimientos establecidos para el
nuevo diseño.
- Requerimientos del nuevo sistema: del análisis y evaluación que se hace sobre la eficacia eficiencia y efectividad
del sistema en uso surgen los requerimientos que debe satisfacer el nuevo diseño. Debe recordarse que los
requerimientos son aquellos detalles y características que deben estar presentes en el nuevo sistema de modo que
éste actúe con un desempeño superior al anterior. El nuevo sistema debe contemplar nuevas actividades y cambios
sobre los existentes con el fin de lograr efectividad si antes no se lograba o aumentar la eficiencia del sistema sólo
era eficaz. Por lo que estos cambios se refieren a situaciones concretas.
Etapas – Diseño
Se plasman las mejores alternativas desarrolladas en la etapa anterior. Se inicia este método con formulaciones generales
en las que no se consideran los detalles, que podrían confundir y desviar la atención en ese momento punto.
Diseño general
se van a formular las especificaciones funcionales de diseño, que son las características de lo que va a hacer el sistema
cómo lo va a hacer y en qué momento va a ser cada cosa. Esto significa que se van a definir sus salidas, entradas, archivos
y procedimientos, de manera que satisfagan los requerimientos determinados en la anterior etapa del estudio. Una vez que
se define todo esto se procede a la realización de pruebas de factibilidad.
Esta fase pone énfasis en presentar el sistema tal como lo vería quien vaya a operar con él pero sin entrar en detalles
específicos de procedimiento real. En esta etapa, al igual que en las anteriores, la participación del personal de línea es
necesaria para cerciorarse de que el nuevo diseño satisface los requerimientos en forma adecuada.
- Características del diseño: se debe reflexionar sobre los aspectos que hay que priorizar para que el sistema sea de
real utilidad para la organización punto una pauta importante es la sencillez del sistema y su facilidad de uso. Se
debe evitar la complejidad.
- Qué se debe diseñar en esta fase:
 Flujo de las actividades del sistema entre las unidades organizacionales.
 Funciones que van a cumplir el sistema
 Archivos y almacenamiento de los datos y documentos
 Tareas de auditoría y control de procesos y procedimientos
 Actividades, responsabilidades, conocimientos y habilidades de cada una de las personas intervinientes en
el sistema.
- Estudios de factibilidad: se hace explícito las cuestiones técnicas, económicas, operativas y organiacionales.
Diseño detallado
Se ocupa de concretar y explicitar en profundidad las especificaciones funcionales ya definidas en la fase de diseño
general, determinando quién hace cada cosa. Por un lado se definen las actividades para realizar el diseño técnico y por el
otro se proporciona la base para un diseño físico, es decir, se realiza la programación del sistema que consiste en
preparación y codificación de programas, desarrollo de los formatos de los registros, estructuras de datos y determinación
de archivos y de bases de datos.
Esta fase se lleva a cabo por personal especializado, de modo que la participación del usuario se considera poco
significativa.
Los productos obtenidos son:
- diseño de sistema técnico
- estructura de los programas requeridos por el sistema
- especificación de los equipos
- especificación de las redes de comunicación y flujos de datos
- diseño detallado de salidas entradas procesos y aalmacenamientos de datos
Secuencia del diseño
Tiene una lógica de armado que establece una secuencia de definiciones que es inversa al esquema de su funcionamiento
real.
- De salidas: lo que el usuario necesita del sistema. Principal contacto entre el sistema y los suarios. Enfoque
descendente. Detalles a considerar: destino, medio, uso, frecuencia, apertura.
- De entradas: se diseñan las entradas que van a captar los datos necesarios para producir las salidas. Planificación
de arriba hacia abajo. Deben estar los siguientes elementos: captación de datos, codificación de datos, métodos y
medios de ingreso, validación del ingreso.
- Diseño de los archivos: permiten sistematizar los datos de manera que cuando éstos se necesiten repetidamente en
una misma operación o para varias operaciones no deban ingresarse nuevamente al sistema como parte de las
entradas. Debe considerar: qué datos, cómo agrparlos, qué extensión tendrá cada registrp, cómo se dispondrán los
registros, qué tamaño tendrán los archivos, frecuencia de utilización.
Decisiones sobre el contenido y la naturaleza: archivos maestros, de transacciones, de informes, bases de datos.
- Diseño de procesidimentos: se especifican para todo el personal que estáo va a estar vinculado al sistema,
determinando qué tareas deben ejecutarse y quiénes son sus responsables.
- Diseño del sistema social: combinación de tecnologia y sistema social. La interdependencia entre los
componentes de esos 2 subsistemas provoca que cuando se realiza un cambio en uno de ellos se produzca efectos,
intencionados o no, en los componentes del otro subsistema, los que tratan de ajustarse con el fin de amortiguar
las modificaciones.
El diseño social tiene que realizarse necesariamente al mismo tiempo que el diseño técnico del sistema.
Un nuevo proceso procedimiento crea o modifica puestos de trabajo. Cada cargo o puesto de trabajo está asociado
a una definición de los conocimientos, destrezas y habilidades que se deben poseer para ejecutarlo.
Prueba de sistema: prueba íntegra del funcionamiento de las actividades del sistema. Explicito ibjetivo de hallar errores.
Etapas – Implementación
Se lleva a la práctica.
Planeamiento y programación de la implementación
Programa de implementación, para lo que se requiere la programación de las actividades y la elaboración de instrucciones
de implementación.
Capacitación y perffecionamiento del personal
Debe ser bien operado, y para esto, debo explicar cómo hacerlo. La capacitación puede realizarse enell lugar de trabajo
donde se instaló o en lugares específicos.
Conversión del sistema
Reenplazo del viejo por el nuevo. Implica realizar a témino todas las activiades definidas durante el planeamiento y
programación de la implementaciónn. Puede realizarse de distintas formas, la elegida estará condicionada por las
características del sistema. Métodos tradicionales:
- Trabajo en paralelo
- Reemplazo directo
- Sistema piloto
- Arranque por fases
Etapas – Seguimiento
Se necesita de la aceptación expresa de los usuarios para considerar terminado el estudio de sistemas. Si se realiza un buen
estudio de sistemas, el mantenimiento no es tanto.
Mintzberg- Fundamento del diseño de las estructuras organizativas - cap. I

Coordinación en cinco
Los mecanismos coordinadores explican las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo.
Corresponden tanto a al coordinación como al control. Estos son los elementos básicos de una estructura:
1. El ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. El control
queda en manos de los que lo efectuan.
Es utilizado en las organizaciones simples como también en las complicadas, como por ejemplo los que
resuelven problemas sofisticados al enfrentar situaciones complicadas deben comunicarse informalmente si
quieren llevar a cabo su trabajo. Pese al uso de otros mecanismos, el éxito de la e,presa depende primeramente
de la habilidad de los especialistas en adaptarse entre ellos a lo largo de su ruta desconocida.
2. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de
otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. UN cerebro coordina varias manos.
3. Estandarización de procesos de trabajo: se estanndarizan los procesos de trabajo cuando los contenidos del
trabajo están especificados o programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital en la sala de operaciones no
necesitan preocuparse de coordinar con sus colegas en circunstancias comunes, saben que esperar exactamente
de ellos y proceden de acuerdo.
4. Estandarización de producciones de trabajo : las producciones son estandarizadas cuando el resultado del
trabajo está especificadas. Ejemplo: a los conductores de taxis no se les dice como conducir, se le informa
solamente donde dejar a sus pasajeros.
5. Estandarización de destreza de trabajadores : la destreza es estandarizada cuando están especificando el tipo
de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aun antes de
unirse a la organización. La estandarización de destreza logra indirectamente lo que la estandarización de
procesos de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo.
La mayoría de las organizaciones mezclan los cinco mecanismos. A medida que el trabajo organizacional se vuelve más
complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplzarse del ajuste mutuo a la supervisiòn directa o
estandarización, preferiblemente de procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo finalmente al
ajuste mutuo.
Las estructuras formales e informales están entrelazadas y frecuentemente son indefinibles. Se ha mostrado que la
supervisión directa y la estandarización han sido usadas como dispositivos informales para ganar poder.
La organización en cinco partes

Las organizaciones están estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las
distintas partes. Estas interrelaciones no son lineales.
El núcleo operativo: abarca aquellos miembros, los operarios que realizan el trabajo básico relacionado directamente con
la producción de productos y servicios. Son autosuficientes y se coordinan a través del ajuste mutuo. Realizan 4 funciones
principales:
1. Aseguran los insumos para la producción
2. Transforman los insumos en producción
3. Distribuyen las producciones
4. Proveen apoyo directo
La cumbre estratégica: se encarga de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva y también que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre la organización. Ejemplo:
personas encargadas de la responsabilidad general de la organización (director general).
Esto vincula 3 tipos de obligaciones:
1. Supervisión directa, los gerentes asignan recursos, emiten órdenes de trabajo, autorizan decisiones importantes,
etc.
2. La administración de las condiciones fronterizas de la organización (sus relaciones con el ambiente).
3. Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organización, debe ser vista como una fuerza mediadora entre
la organización y su ambiente.
La línea media: la cumbre estratégica está unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con
autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto, quienes tienen autoridad directa
sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión directa. Las organizaciones
pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica): las mayores requieren más (en la línea media).
El gerente de línea media recoge información retroalimentada en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de
esta a los gerentes por encima de él.
El gerente de la línea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las tareas
administrativas cambian de orientación a medida que descienden en la cadena de autoridad.
La tecnoestructura: encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Estos
analistas están fuera de la corriente de trabajo operacional – pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenan gente para
que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarización en la
organización.
El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional. Ejemplo:
en una universidad encontramos los fondos de la universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas conforman
miniorganizaciones, pueden ser encontradas en varios niveles de la jerarquía dependiendo de los receptores
Estos sectores se pueden agrupar de la siguiente manera:

- Administración: cumbre estratégica y línea3 media.
- Nivel medio: tecnoestructura, línea media y staff de apoyo.
- Línea: cumbre estratégica, línea media y núcleo operativo.
El funcionamiento de la organización
Flujo de Autoridad Formal: representa la corriente de poder formal bajando por la jerarquía. Este gráfico representa al
organigrama de la organización, que puede ser como un mapa, el cual puede representar una imagen exacta de la división
de trabajo, mostrando a simple vista:
1) Que posiciones existen en la organización.
2) Cómo están agrupadas en unidades.
3) Cómo fluye entre ellas la autoridad formal.
Red de flujos regulados: de trabajo de producción a través del núcleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando por
la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo, de información retroalimentada apoyada en los resultados y
de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Es una visión compatible con las
nociones tradicionales de autoridad y jerarquía, distinta de la primera porque pone más énfasis sobre la supervisión
directa.
Sistema de comunicación informal: representa un sociograma, éste indica que existen centros de poder no oficiales en
las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de
autoridad y regulación. La claridad de los dos primeros desaparece en este.
Sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelación
trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía, y está unido solo flojamente con los otros.
Sistemas de procesos de decisión ad-hoc: represente la corriente de una decisión estratégica del principio al fin.
Ninguna de estas representaciones es la correcta, cada una explica de manera simplificada la realidad organizativa.
Mintzberg- Diseño de posiciones individuales- cap. II

El diseño supone albedrío, una capacidad para alterar un sistema. En el caso de la estructura organizativa, diseño significa
girar aquellas manijas que influyen sobre la división del trabajo y los mecanismos coordinadores y afectan así como
funciona la organización.
Especializacion de tarea
Especialización horizontal de tarea: es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sus
tareas y así permite el aumento de la productividad. Las razones por las que aumenta la productividad son: la mejorada
destreza del trabajador al especializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el desarrollo de
nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización. Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la
atención del trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo. Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo
endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo agudiza y así hasta llegar al producto terminado.
Especialización vertical de tarea: separa el desempeño del trabajo de la administración de este. Ejemplo: los estudiantes
copian sus conferencias palabra por palabra (trabajo verticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de
decisión en su trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores pasivos a participantes activos.
Las organizaciones especializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente
para determinar cómo debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha la perspectiva del trabajador,
haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el de otros.
Ampliación de tarea: la especialización de tareas crea una cantidad de problemas propios especialmente de
comunicación y coordinación. Ejemplo: pocos médicos tratan el cuerpo como un sistema integrado.
 En la ampliación horizontal de tarea el trabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con la
producción de productos y servicios.
 tarea es verticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que también gana más control
sobre ellas.
Los resultados de la ampliación de tarea dependen claramente de la tarea en cuestión. Las tareas pueden ser demasiado
grandes tanto como demasiado estrechas.
La ampliación de tarea vale la pena hasta el punto en que las ganancias de trabajadores mejor motivados en una tarea
particular neutralicen las perdidas de la especialización técnica menos que óptima.
Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadas y reiterativas.
Especialización de tareas por parte de una organización: la productividad es más importante en el núcleo operativo, y
allí es donde el trabajo es más repetitivo. Es por eso que se espera encontrar las tareas más especializadas allí,
especialmente en la dimensión horizontal. En la dimensión vertical, esperaríamos encontrar más variación. Muchos
operadores ejecutan las tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no
calificados. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son más complejas, retienen el control sobre
ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero
no verticalmente, son llamadas profesionales.
Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. Cuán especializadas son
en la dimensión vertical depende de cuán complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas de tecnoestructura, ellos
son profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados
tecnocráticos tenderían a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones.
Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico de papeles interpersonales, informativos y
determinantes; en ese sentido, su trabajo es especializado horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental, ninguna
tarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Las tareas de gerentes son típicamente las
menos especializadas en la organización.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la jerarquía.
Formalizacion del comportamiento
La formalización de comportamiento representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,

esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:
- Por la posición: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma.
- Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo.
- Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en general.
¿Por qué formalizar el comportamiento?: para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Un
primordial motivo para hacerlo es para coordinar actividades.
Formas de estructura burocrática y orgánica: las organizaciones que confían principalmente en la formalización del
comportamiento para lograr la coordinación son generalmente llamadas burocráticas. Puede haber algunas burocracias
donde el poder de toma de decisión es centralizado y otras donde no lo es. Con este descubrimiento en mente, podemos
definir una estructura como burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en
consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo, producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado).
Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización.
Colocamos la estructura orgánica y burocrática en los dos extremos del continuo de estandarización.
Capacitación y adoctrinamiento
Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo.
Es un parámetro de diseño clave en todo trabajo que llamamos profesional.
Los profesionales son capacitados durante largos periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones.
Generalmente esta capacitación tiene lugar fuera de la organización.
La responsabilidad por esta ya no recae en la tecnoestructura sino en algún tipo de asociación profesional, que puede usar
la universidad como su terreno de capacitación.
Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales.

Es el rotulo usado por el parámetro de diseño por el que la organización formalmente socializa sus miembros para su
propio beneficio.
Las organizaciones permiten que tenga lugar algún adoctrinamiento de la capitalización profesional.
Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en
lugares remotos.
Mintzberg- Diseño de la superestructura- cap. III

A través del proceso de agrupar unidades es establecido el sistema de autoridad formal y es construida la jerarquía de la
organización. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía.
A partir de las necesidades totales de la organización, se bosquejan las tareas que deben realizarse. Este es un
procedimiento de arriba hacia abajo, de necesidades generales a tareas específicas. El próximo paso es construir la
superestructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer
orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la
jerarquía. Este último paso es un procedimiento de abajo hacia arriba, de tareas específicas a la jerarquía total.
Esto sucede solo en teoría, ya que en la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es
iniciado de arriba hacia abajo; a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, procede de abajo hacia
arriba.
Agrupamientos de unidades
El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización. Efectos de las agrupaciones:
1. Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada
unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en
una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal.
2. Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes como ser: presupuesto, instalaciones y
equipos
3. Crea medidas comunes de desempeño. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una
unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto que comparten recursos comunes, animándolos a
coordinar sus actividades.
4. Alienta la coordinación de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad física se crean relaciones
informales.
El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores:
- La supervisión directa, y el ajuste mutuo
- Formar la base de un tercero, la estandarización de producciones, al proporcionar medidas comunes.
El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.

Bases para el agrupamiento
1. Agrupamiento por Conocimiento y Destreza especiales que sus miembros traen al cargo y por el nivel del
mismo.
2. Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad
usados por el trabajador. Usualmente el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos. El trabajo
también puede ser agrupado por su función básica en la organización.
3. Agrupamiento por Tiempo, de acuerdo a cuándo es hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo
trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo.
4. Agrupamiento por Producción, las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los
servicios que brindan.
5. Agrupamiento por Cliente, pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes.
6. Agrupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera su
organización.
Los tres primeros agrupamientos corresponden al Agrupamiento Funcional, y los restantes corresponden al Agrupamiento
de Mercado.
Criterios básicos para agrupamiento de posiciones y unidades
1. Interdependencia de la corriente de trabajo. El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias

naturales de corrientes de trabajo. En el agrupamiento basado en el mercado (mercado se refiere tanto a negocios
como a organismos no comerciales. Cada organización existe para servir a algún mercado), los miembros de una
sola unidad tienen el sentido de integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido; la
mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a través del
ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía, pueden aún ser manejados
dentro de la unida, por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo.
Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso común de recursos:
a. Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la próxima.
b. Recíproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrás en tareas.
Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y
comunicación.
2. Interdependencia de proceso. Las interdependencias relacionadas con la especialización, favorecen el
aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso,
aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo.
3. Interdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los
suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especialización de proceso.
4. Interdependencias sociales. Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo
acompañan.
El diseño de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de
corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social.
Agrupamiento por Función

Agrupando sobre una base funcional, la organización puede unir recursos humanos y materiales. Alentando también la
especialización. Estas características también indican la debilidad de dicha estructura. Los individuos se centran en sus
propios medios, no en los fines más amplios de la organización. El desempeño no puede ser medido fácilmente en la
estructura funcional porque nadie toma la responsabilidad del resultado final.
La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo e impide tanto el ajuste
mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa a nivel de los gerentes. La estructura es incompleta por lo
cual, se debe encontrar medios de coordinación adicionales.
Estas son estructuras especializadas donde las tareas no son calificadas, pueden confiar en la formalización para lograr
coordinación. Las estructuras funcionales especialmente, cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las
más burocráticas. Su trabajo tiende a ser más formalizado.
Agrupamiento por Mercados

Los mercados obtienen la atención completa de los empleados. Y con los ajustes mutuos y supervisión directa la
organización necesita confiar menos en la formalización para coordinación, y así tiende a emerger como menos
burocrática.
La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o
repetitiva. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más fácilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus
unidades son relativamente independientes unas de otras.
La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con mas
personal y equipo o sino perder la ventaja de la especialización.
Al elegir la base de mercado para agrupamiento, la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a
expensas de la especialización de proceso y escala. Así, si las interdependencias de corriente de trabajo son las
significativas y no pueden fácilmente ser contenidas por la estandarización, la organización debe tratar de contenerlas en
un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo.
Mintzberg- Rellenando la superestructura- cap. IV

Sistemas de planeamiento y control
El propósito de un plan es especificar una producción deseada en algún momento futuro. Y el propósito del control es
apreciar si este estándar se ha apreciado o no.
No puede haber control sin planeamiento previo, estos regulan las producciones e indirectamente el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la calidad, cantidad, costo, ritmo de las producciones, y características
especificas.
Existen dos tipos de sistemas de planeamiento y control, uno se dedica a la regulación del comportamiento en general
(control de desempeño), y el otro que busca regular acciones específicas (planeamiento de la acción).
Control de desempeño
1. Los sistemas de control de desempeño se planean sobre las bases para el agrupamiento en la organización. El
sistema de planeamiento establece las normas de producción para cada unidad y el sistema de control aprecia si
estas han sido logradas o no.
2. El control de desempeño se ocupa de los resultados generales, no de decisiones o acciones específicas. El control
de desempeño tiene una influencia sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo metas generales
que el que decide debe guardar en el fondo de su mente cuando toma decisiones específicas en el frente.
El control de desempeño es utilizado en: todas partes en la organización, toda la unidad organizativa, se le da un
plan de desempeño para estandarizar sus gastos. Y donde la producción de la unidad es medida fácilmente.
Una gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. El sistema de control de desempeño sirve para impedir la
supervisión directa y así otorgar la libertad que necesita para determinar sus propias decisiones y acciones.
Los sistemas de control de desempeño pueden servir dos propósitos:
- Para señalar cuando el desempeño de una unidad se ha deteriorado
- Para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempeño superior.
Esta motivación introduce una variedad de problemas:

1. Al participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo para establecer normas bajas
para asegurarse de ser logradas fácilmente. Y también un incentivo para distorsionar la información para
aparentar que su unidad ha logrado una meta.
2. Problema de elegir el periodo de planeamiento.
3. Este se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan el control del gerente (quiebra
de un cliente importante).
La organización puede regular las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeño para medir los
resultados de toda una serie de acciones, y usar esta información para hacer cambios.
El planeamiento de acción se asemeja en cierta forma al parámetro de diseño de formalización de comportamiento.
Planeamiento de Acción
El planeamiento de acción no necesariamente respeta la autonomía de la unidad, ni se planea sobre el sistema de
agrupamiento. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones especificas. Requiere ser una forma
menos que pura de estandarizar producciones: cae entre esta y la estandarización de procesos de trabajo.
El planeamiento de la acción impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos.
El planeamiento de acción surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias, estructurada sobre una
base funcional, puede ser diseñado como un sistema integrado.
La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño

El control de desempeño y el planeamiento de acción como dos sistemas jerárquicos separados. Con “cruces” entre ellos.
El control de desempeño es mostrado como un sistema en que los objetivos generales en la cima dan origen a
subobjetivos, presupuestos, y otras normas de producción.
La jerarquía de los sistemas de planeamiento y control

El sistema de planeamiento de acción comienza con el planeamiento estratégico, donde la organización señala sus fuerzas
y debilidades, luego formula un grupo explícito e integrado de estrategias que intenta seguir en el futuro. Estas estrategias
son desarrolladas en “programas”.
Sistemas de planeamiento y control por parte de la organización

Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control de desempeño en todos los niveles de
la jerarquía. En el caso del primero, esta el planeamiento estratégico y él calculo de presupuestos en la cumbre estratégica
y niveles superiores de la línea media, la programación y técnicas de programación y la programación de producción en el
nivel del núcleo operativo.
En la cima esta el establecimiento de objetivos organizativos generales; la línea media se encuentra los sistemas de
información financiera que tratan a las unidades como centros de ganancia; y cerca del extremo inferior, encontramos los
planes operativos y sistemas de control de calidad.
Cuanto más globales son las responsabilidades, será mayor la propensión a controlar su desempeño general más que sus
acciones específicas.
Los dispositivos de enlace y los parámetros de diseño

Los dispositivos pueden ser usados con cualquier base de agrupamiento, están diseñados para contrarrestar las
limitaciones de usar una sola.
Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicación informal, a mayor uso de
dispositivos menor promedio de dimensión de unidades. Si fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la
dimensión de la unidad, el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun más pronunciado.
Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgánicas. Son mecanismos flexibles para
alentar relaciones relajadas e informales. Los más suaves dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y
comisiones permanentes) son a veces sobrepuestas en las organizaciones burocráticas para reducir la inflexibilidad en
algunos sectores.
Son usados generalmente donde el trabajo es horizontalmente especializado, complejo, y altamente interdependiente.
Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y así debemos encontrar una relación entre profesionalismo y el
uso de dispositivos de enlace.
Hay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientemente como individuos, y otros
donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace son parámetros de diseño claves en este segundo tipo.
Los dispositivos de enlace por parte de la organización

Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios de la estructura, involucrando
gerentes como especialistas de staff.
Dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese un parámetro de diseño muy
importante en la línea media.
En grupos de staff que hacen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente, los dispositivos de enlace
son parámetros de diseño my importante.
El núcleo operativo es coordinado por la estandarización, con la supervisión directa como mecanismo coordinador. En los
casos donde el núcleo operativo esta compuesto por profesionales. El ajuste mutuo es elemento coordinador clave.
Las posiciones de enlace son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras partes de organización.

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Sistemas administrativos

dato información conocimiento

Consecuencias de introducir nuevas tecnologías

El sistema de información - cap. V

El estudio de los sistemas - cap. VIII

Etapas del estudio de sistemas

Función del estudio de sistemas

Etapas del estudio y desarrollo de sistemas

Frente a los problemas se debe considerar:

El proceso del estudio y desarrollo de sistemas

Razones para comenzar un estudio y desarrollo de sistemas

Parametros a utilizar en el estudio y desarrollo de sistemas.

El control interno y la auditoria interna.

Otros enfoques de control interno

Actividades y herramientas de registración de la información:

Sistemas aplicados - cap. X

Sistemas aplicados - cap. XI

Mintzberg- Fundamento del diseño de las estructuras organizativas - cap. I

La organización en cinco partes

Estos sectores se pueden agrupar de la siguiente manera:

Mintzberg- Diseño de posiciones individuales- cap. II

Formalizacion del comportamiento

La formalización de comportamiento representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,

Adoctrinamiento: es el proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales.

Mintzberg- Diseño de la superestructura- cap. III

El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos.

Criterios básicos para agrupamiento de posiciones y unidades

1. Interdependencia de la corriente de trabajo. El agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias

Agrupamiento por Función

Agrupamiento por Mercados

Mintzberg- Rellenando la superestructura- cap. IV

Esta motivación introduce una variedad de problemas:

La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción y control de desempeño

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