EL PROCESO LOGSTICO Es el proceso de planificacin, operacin y control del movimiento y almacenaje de mercaderas, servicios e informacin relacionados, que se realiza

con el propsito de

satisfacer al cliente, al menor costo efectivo total La logstica determina y coordina en forma ptima el producto correcto, el cliente correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda, el rol de la logstica ser precisamente satisfacerla. As la logstica: Comprende a proveedores y clientes (la cadena de abastecimiento). Es tan importante para empresas productoras como distribuidoras. Tiene foco en el cliente.

Agrega valor. El costo es un factor determinante. En su prctica, hay especializaciones: En el abastecimiento y la distribucin. En los procesos de transformacin (fabricacin). En las transacciones internacionales.

OBJETIVOS La misin fundamental es colocar los productos adecuados (bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma. Tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad. Se encarga de la gestin de los medios necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados. Garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa evitar sanciones pero tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio ambiente, los productos ticos. Estos tres parmetros permiten explicar el carcter estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin del entorno crea la funcin). Ahora los Directores Logsticos son miembros de los comits de direccin de las empresas y reportan a los accionistas.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN LOGSTICA 1. La gestin del trfico y transportes se ocupa del movimiento fsico de los materiales. 2. La gestin del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de produccin y demanda de los clientes. 3. La gestin de la estructura de la planta consiste en una planificacin estratgica del nmero, ubicacin, tipo y tamao de las instalaciones de distribucin (almacn, centros de distribucin e incluso de las plantas) 4. La gestin del almacenamiento y manipulacin de materiales se ocupa de la utilizacin eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecnicos y/o automatizados para la manipulacin fsica de los materiales. 5. La gestin de las comunicaciones y de la informacin conlleva la acumulacin, anlisis, almacenamiento y difusin de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logsticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la informacin integran las reas operacionales logsticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que ste sea eficaz.

Organizacin para la administracin de compras y materiales El proceso de constituir una organizacin efectiva incluye muchas actividades, pero ninguna de ellas es ms importante al inicio que las interrelaciones entre estrategias, estructura y delegacin. Lo que hace que la actividad de organizar la funcin de abastecimiento de materiales sea particularmente difcil es que no solo se deben considerar la estrategia corporativa y las necesidades internas, sino tambin el mundo externo. Tanto las compras como las funciones de trfico tienen contacto diario con el mercado y deben

der responsables para los desarrollos del mercado. Si los proveedores ponen un marcado nfasis en la mercadotecnia y el personal (stuff) del rea es capacitado, agresivo y tiene imaginacin en alto grado, las organizaciones compradoras encontraran una forma adecuada para contrarrestar esta fuerza externa. Objetivos Toda organizacin, tanto en el sector pblico como en el privado, es dependiente en grado variable de los materiales y servicios ofrecidos por otras organizaciones. Ninguna empresa es suficiente. Por consiguiente, las compras constituyen una de las funciones bsicas de cualquier organizacin. El establecimiento estndar de los objetivos generales de la funcin de las compras es obtener los materiales adecuados (que satisfagan los requerimientos de calidad), en la cantidad debida, para su envo en el momento preciso y al lugar correcto, de la fuente correcta (un vendedor que sea confiable y que desempee su trabajo con puntualidad), prestando el servicio correcto (tanto antes como despus de la venta) y al precio conveniente. Una declaracin ms especfica de las metas generales de las compras podra incluir los siguientes nueve puntos: 1. Proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, abastecimiento y servicios requeridos para la operacin de la organizacin; la falta de inventarios de materia prima y de partes para la produccin podra disminuir una operacin y ser extremadamente costosa en trminos de prdidas de produccin, al incrementar los costos de operacin, debida a los costos fijos y a la incapacidad para satisfacer las promesas de envo a los clientes. Por ejemplo: un fabricante de automviles no puede completar el carro sin haber comprado las llantas. 2. Conservar las inversiones y perdidas mnimas en el inventario; una manera de asegurar un flujo de ininterrumpido de materiales es conservas grandes cantidades de inventario. Pero los activos en el inventario requieren el uso de capital que no se puede invertir en otro campo, el costo para mantener el inventario puede llegar del 20% al 36% del valor anual. 3. Mantenimiento de estndares o controles de calidad adecuados; para producir el producto o prestar el servicio deseado se requiere cierto nivel de calidad para cada uno de los materiales que ingresan, de otra manera el producto terminado o el servicio no cubrir las expectativas que se esperan de l. 4. Encontrar o desarrollar vendedores competentes; en un anlisis final, el xito del departamento de compras depende de su habilidad para localizar o desarrollar los vendedores apropiados. Solamente si la ltima seleccin da como resultado

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vendedores que tengan inters y que sean responsables con la empresa para obtener los artculos que se necesitan al costo final ms bajo. Estandarizar, en lo que sea posible, los artculos comprados. El mejor articulo posible, desde el punto de vista general de la compaa, para la aplicacin que se pretende debe comprarse. Si la compra se puede hacer en la cantidad de un artculo que pueda hacer el trabajo que dos o tres diferentes artculos hacan anteriormente, la organizacin puede ganar ventajas de eficiencia a travs de un precio inicial ms bajo resultante de un descuento por la cantidad, de una menor inversin en el inventario total sin abatir los niveles de servicio, de una reduccin en los costos de capacitacin de personal y en los costos de mantenimiento en el uso del equipo, y de una mayor competencia entre los proveedores. Compra de los artculos y servicios requeridos al precio final ms bajo posible; el nico factor de compras a considerar es el precio, el departamento de compras debe esforzarse en obtener los artculos y servicios necesarios al menor precio posible considerando que la calidad, el envo y los requerimientos de servicio tambin sean satisfechos. Mejorar la posicin competitiva de la organizacin; una organizacin puede ser competitiva solamente si puede controlar los costos a fin de proteger los mrgenes de utilidad. Logra interrelaciones de trabajo armoniosas, productivas con otros departamentos dentro de la organizacin; las acciones de compras no pueden llevarse a cabo eficientemente solo con el esfuerzo del departamento de compras; para el xito es vital la cooperacin de otros departamentos y de las personas que trabajan en la empresa. Alcanzar los objetivos de compras al menor nivel posible de costos de administracin; el departamento de compras toma recursos para su operacin: salarios, telfonos y gastos de correo, suministros, costos de los viajes, costos de la computadora y gastos que los acompaan. Si los procedimientos que utiliza el departamento de compras no son eficientes, el costo de este departamento ser excesivo. Los objetivos de la compra se deben alcanzar tan eficiente y econmicamente como sea posible, lo cual requiere que el gerente de compras revise continuamente la operacin para asegurarse de que el costo es efectivo.

La responsabilidad del departamento de compras En 1980, al aumentar la complejidad de las organizaciones debido al crecimiento, las adquisiciones y fusiones, las lneas de abastecimiento se hicieron ms inciertas. Los resultados del anlisis hecho por Purchasing World, en 1983, indican la magnitud de los cambios durante los ltimos 20 aos.

98% tienen la responsabilidad principal para el desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento (superior al 68% que en 1963) 89% realizan actividades de anlisis de valores (en comparacin con el 40% en 1963) 87% son responsables de la toma de decisiones de compra (en 1963 era solo el 18%) 86% seleccionan el medio de transporte (superior al 64% en 1963) 81% controlan ahora los inventarios (47% en 1963).

Porcentaje de organizaciones en las cuales Recientemente asignada Papel rea de actividad aumentado/responsabilidad Planeacin estratgica. 9% 43% Desarrollo de productos. 3 31 Trafico, transportacin. 13 23

Evaluacin de nuevos productos. Compra de equipo de capital Viajes del personal Planeacin de la mercadotecnia Proporcin de pronsticos o indicadores econmicos. Comercio futuro de artculos. Planeacin del flujo de efectivo. Comercio en mostradorplaneacin/ejecucin de compensacin.

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26 37 16 9 41 6 13 15

Funciones que se Incluyen en la Administracin de Materiales. Planeacin y control del abastecimiento de materiales. Esto es la planeacin agregada de los requerimientos en el abastecimiento de materiales para satisfacer el amplio plan de produccin total. Se refiere a las cantidades aproximadas de los materiales clave que deben comprarse. Si los problemas para obtener las cantidades necesarias son aparentes, el plan de produccin debe ajustarse. Programacin de la produccin. El manejo de la programacin de la produccin juega un papel importante en el establecimiento del programa total de produccin. Al trabajar con la informacin sobre los insumos, el departamento de control de produccin (o ingeniera) desarrolla los programas de tiempo y cantidades (avances). Recepcin. El departamento de recepcin, tiene la responsabilidad del manejo fsico de los embarques que ingresan, de su identificacin, as como de la verificacin de las cantidades, la preparacin de los informes y de la ruta del material hasta el lugar de utilizacin o de almacenamiento. Investigacin sobre materiales y compras. Esta funcin se refiere a la recopilacin, clasificacin y anlisis de los datos necesarios para encontrar materiales alternativos; predecir el abastecimiento, la demanda y el precio de los principales artculos comprados; el anlisis de los costos del vendedor y sus capacidades; as como disear nuevos y ms eficientes mtodos para el procesamiento del trabajo de oficina necesario para operar el sistema de abastecimiento de materiales.

 Almacn. Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados. Se deben establecer resguardos fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao, desuso innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos y a robos. Los registros se deben mantener, lo cual facilita la localizacin inmediata de los artculos. Compras. El departamento de compras tiene la responsabilidad de comprar las clases y cantidades de materiales autorizados por las requisiciones fijadas por el programa de produccin, por el almacn, ingeniera o cualquier otro departamento que requiera materiales. Cuando el departamento de compras tiene el derecho y el deber de asesorar, preguntar y aun desafiar a otros departamentos en materia de especificacin de materiales y en su seleccin, se agrega un valor dinmico a la operacin de la funcin de compras y a la empresa. Procedimientos y flujo de informacin.- etapas en el sistema de compras El rea de administracin de materiales requiere de una gran diversidad de procedimientos estandarizados de operacin que habrn de utilizarse en las tareas diarias normales. Cinco razones fundamentales para desarrollar un buen sistema son las siguientes: por una parte la gran cantidad de artculos y el gran valor monetario de ello y, por otra parte, la necesidad de mantener un control adecuado, las graves consecuencias derivadas de operaciones no satisfactorias que redundan en resultados desfavorables, as como la contribucin potencial de esta funcin para lograr efectividad en las operaciones corporativas. El proceso de adquisicin se halla estrechamente ligado a las dems funciones comprendidas dentro de la organizacin, as como al medio ambiente externo, creando la necesidad de sistemas de informacin totales. La introduccin del procesamiento electrnico de datos tuvo un gran impacto sobre el proceso de adquisicin y su administracin. Se requiere de una gran destreza para garantizar una continua efectividad. Los pasos que comprenden el sistema de Los pasos esenciales de un procedimiento de compras son los siguientes: compras

1. Determinacin de la existencia de una necesidad. 2. El precisar el tipo de artculo que se necesita, as como la cantidad que se debe pedir. 3. Seleccin de las posibles fuentes de abastecimiento. 4. Anlisis de las alternativas y colocacin del pedido. 5. Seguimiento de la orden. 6. Recepcin e inspeccin de los artculos. 7. Revisin de la factura y pago al proveedor. 8. El llevar registros apropiados. * Determinacin de la existencia de una necesidad Toda compra habr de tener su origen al reconocerse la existencia definitiva de una necesidad por alguien dentro de la organizacin. La persona responsable de alguna

actividad en particular deber saber cules son las necesidades individuales de dicha unidad: qu se necesita, cunto se necesita y cundo se tendr tal necesidad. Esto habr de conducir a una requisicin al departamento de almacn. Ocasionalmente, estas demandas se podrn satisfacer transfiriendo material sobrante de otros departamentos. Tarde o temprano, por supuesto, surgir la necesidad de efectuar la compra de materiales nuevos. Algunas requisiciones de compra se originarn de los departamentos productivos o usuarios. Las solicitudes de compra de equipo de oficina podrn surgir del gerente de oficina o del contralor de la compaa. Incluso algunas solicitudes podrn provenir de los departamentos de ventas o de publicidad, o bien, de los laboratorios de investigacin. Frecuentemente, formas especiales habrn de indicar el origen de las requisiciones; cuando esto no sucede se podr utilizar nmeros de codificacin que identifiquen a los departamentos. Por supuesto, tambin habr de ser responsabilidad del departamento de compras el poder anticipar las necesidades de los departamentos usuarios. Se considera parte del equipo del gerente de compras no slo el exigir que las demandas de los dems departamentos sean lo ms estndar posible en cuanto a su naturaleza, y que se pase de rdenes especiales o extraordinarias, sino adems, que tales demandas sean previstas con la debida anticipacin para evitar un exceso nmero de pedidos "urgentes". Asimismo, puesto que el departamento de compras est enterado de las tendencias en los precios y de las condiciones generales del mercado, podr considerarse indispensable el que se coloquen pedidos por anticipado a las necesidades con el fin de protegerse en contra de la escasez de materiales o alza de precios. Esto significa que el departamento de compras deber abastecerse de todos los materiales estandarizados que utilizan los departamentos usuarios, tomando en consideracin un tiempo de espera razonable y una tolerancia para contingencias. *Ordenes de emergencia y urgentes Con frecuencia se habrn de recibir un gran nmero de requisiciones que indiquen ser "urgentes". No siempre se pueden suprimir las rdenes urgentes; pueden surgir emergencia que justifiquen su empleo. Aun el programa de materiales mejor planeado podr verse alterado como consecuencia de cambios repentinos en el estilo o en el diseo, as como por cambios inesperados en las condiciones del mercado. Las interrupciones son algo inevitable y stas podrn originarse de demandas de piezas de repuestos o materiales que resultara incosteable manejar dentro de los inventarios normales. Sin embargo, tambin existen algunas rdenes denominadas urgentes que no pueden justificarse por ningn motivo. Consisten de aquellas requisiciones que surgen como consecuencia de a) un deficiente control de inventarios, b) una mala planeacin de la produccin o presupuestos errneos, c) una aparente falta de confianza en la capacidad del departamento de compras de poder conseguir el material para la planta de una manera oportuna, y d) la simple costumbre de anotar a las rdenes el trmino de "urgente". Independientemente de cul sea el motivo, tales rdenes Selene ser muy costosas. Este mayor costo puede deberse, en parte, a la probabilidad de error que se tiene cuando el trabajo se efecta bajo presin. Las rdenes urgentes tambin

implican un mayor trabajo para el vendedor y estas molestias de una manera directa o indirecta habrn de repercutir en el precio que pague el comprador. Qu podr hacerse para reducir la gravedad del problema? Respecto a la mayor parte de las rdenes denominadas urgentes, pero que no lleguen al carcter de emergentes, la solucin ser la de educar en lo concerniente a procedimientos de compra. En una compaa, por ejemplo, se ha establecido una regla que consiste en que siempre que se enve una requisicin "urgente" al departamento de compras, ser necesario que el departamento que enve tal orden seale al superintendente general la razn para tal emergencia, para as obtener su autorizacin. Adems, aun cuando la requisicin sea aprobada por el superintendente, los costos adicionales, al grado en que stos puedan ser determinados, se habrn de cargar al departamento que ordene el material. Como resultado del procedimiento, se ha reducido el nmero de tales rdenes. * Ordenes Pequeas Las rdenes pequeas son motivo de constante preocupacin en toda organizacin. La mayora de las requisiciones siguen la ley de Pareto que seala que el 70% de todas las requisiciones en cuanto a cantidad representan tan slo el 10% del importe monetario total. Una consideracin de mucha importancia habr de ser el costo del sistema utilizado para manejar estas rdenes pequeas, comparado con el propio costo de los artculos. Puesto que la autorizacin de una parte considerada pequea puede crear un verdadero problema que est del todo alejado de su valor monetario, es preciso como un primer objetivo que se garantice plenamente el abastecimiento de dicha parte. Diversos enfoques debern emplearse para poder encontrar la solucin al problema de las rdenes pequeas. Algunos de estos enfoques son los siguientes: 1. Si el problema radica en los departamentos usuarios, podr emplearse la persuasin con el fin de incrementar el nmero de bienes estandarizados solicitados. 2. Una segunda posibilidad podr ser el que el departamento de compras retuviera las requisiciones pequeas hasta en tanto se hubiesen acumulado varias de stas cuyo valor monetario pudiera ser entonces significativo. 3. Un tercer mtodo consiste en establecer un calendario de requisiciones, separando fechas especficas para hacer requisiciones de materiales especficos, de manera tal que aquellas para un artculo determinado sean recibidas en un mismo da. Como una ayuda para el almacenista, el calendario podr ser arreglado de manera tal que casi todo el material que se haya de adquirir de determinado proveedor se solicite en la misma fecha. 4. An otro mtodo o procedimiento es el conocido como "compras sin inventario", o concepto de "contrato de sistemas". Este concepto se ha empleado mayormente en la compra de MRO (accesorios de mantenimiento, de reparaciones, de operacin). * rdenes de compra con cheque en blanco Este mtodo para combatir el problema de las rdenes pequeas se denomina sistema "Giro-Orden de Compra de Kaiser". Hace cierta cantidad de aos, cuando la Kaiser

Aluminum and Chemical Corporation analiz toda la documentacin y trmites concernientes a compras, descubrieron que el que el 75% se sus rdenes de compra tenan un valor de $200 o menos, pero si embargo, representaban tan slo un 5% del valor monetario de las compras; adems, descubrieron que el 92% de sus rdenes de compra eran por un valor de o inferior a $1000, pero representaban slo el 6% del valor monetario de las compras. Para manejar estas rdenes pequeas, disearon el procedimiento de compras con cheque en blanco. La orden de compra con cheque en blanco es una forma especial en la cual el proveedor se le remite un cheque conjuntamente con la orden de compra. Cuando se embarca la mercanca, el proveedor anota el importe que se adeuda en el cheque y lo cobra. Este sistema incluye sus propios controles; el cheque slo podr depositarse en la cuenta del proveedor; deber presentarse para el depsito en un plazo de 60 das; y claramente aparece en l la indicacin: "este no ser vlido cuando la cifra supure los $1000. El riesgo para el comprador ser pequeo bajo estas restricciones, y se reducir el costo de tramitacin y documentacin respecto a compras por pequeos montos. El procedimiento evidentemente tiene otras ventajas: ahorra costos de correos; el comprador podr negociar un mayor descuento por pronto pago y solicitar que se surtan embarques completos (no se admitirn embarques parciales), lo cual habr de reducir el nmero de informes de recepcin de materiales, asientos concernientes a inventarios y pagos. El proveedor tendr un fuerte incentivo para embarcar la orden completa, puesto que el pago ser inmediato con respecto a los artculos embarcados. * Descripcin precisa del artculo deseado No ser posible esperar que el departamento de compras adquiera artculos en forma apropiada si no conoce con precisin qu es lo que desean los departamentos usuarios. Es por esta razn que se considera algo bsico el que se tenga una descripcin precisa de la necesidad, el artculo, el bien o el servicio que se solicita. El encargado de las compras podr cuestionar una especificacin si l pensara que la organizacin pudiera salir beneficiada con alguna modificacin a la solicitud. Un caso evidente es aqul en el cual existe escasez de un producto solicitado y se considera que un sustituto representa la nica alternativa razonable. Puesto que las futuras condiciones del mercado constituyen un elemento vital, tendr sentido el que exista un elevado grado de interaccin entre el departamento de compras y los dems grupos de personas quienes hacen las especificaciones en las primeras etapas en las cuales se precisan las necesidades. En el mejor de los casos, una descripcin inexacta podr provocar prdida del tiempo; pero en ocasiones podr tener serias consecuencias financieras provocando interrupciones en el abastecimiento, resentimientos entre personas y la prdida de confianza y respeto en el proveedor. Puesto que es el departamento de compra el ltimo que se entera de las especificaciones antes de que se enve la orden al proveedor, la necesidad de una verificacin final se considera determinante. Tal verificacin no habr de ser factible cuando el personal del departamento de compras no est familiarizado con el producto o servicio solicitado. Cualquier duda respecto a la correccin de una

requisicin deber turnarse de regreso a quien hizo las requisiciones, no estando facultado el departamento de compras para resolver tal duda de una manera unilateral. Deber existir una gran uniformidad de trminos para describir los artculos deseados. No puede pasar inadvertida la importancia que tiene el utilizar la nomenclatura apropiada como un medio para evitar todo tipo de confusiones. La manera ms efectiva para lograr esta uniformidad consiste en mantener en el departamento de compras un archivo o listado de los artculos comnmente comprados. Tales listados podrn llevarse de diversas formas. Algunas empresas han considerado prudente el establecimiento de un catlogo general que incluye todos los artculos utilizados, as como un catlogo de almacn o existencias que contiene un listado de todos los artculos que se mantienen en inventario. Tales catlogos podrn llevarse en forma de hojas sueltas o de ndices de tarjetas. Tambin promovern la uniformidad de descripcin si se planean en una forma adecuada y se llevan de una manera apropiada. Tender a reducir aquellos tamaos poco utilizados o calidades poco solicitadas, facilitando los procedimientos contables y de almacenes. Salvo que tales catlogos o sus equivalentes sean debidamente planeados, llevados y en realidad utilizados, habrn de provocar confusiones y resultarn demasiados costosos superando cualquier beneficio que pudiera derivarse de ellos. Una requisicin deber tener espacio para incluir la siguiente informacin a dicha solicitud: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Fecha. Nmero (identificacin). Departamento que le dio origen. Cuenta a la cual se deber de cargar. Una descripcin completa del material deseado y su cantidad. Instrucciones de embarque incluyendo la fecha en que se necesita el material. Firma de la (s) persona (s) para expedir la requisicin.

*Flujo de la requisicin de la compra Como mnimo, ser necesario que se formulen dos copias de la requisicin: una de ellas la conservar el departamento que hace la requisicin y la otra se deber enviar al departamento de compras. Se considera una prctica generalizada que en una requisicin slo se incluya un tipo de producto, particularmente cuando se trata de artculos estandarizados. En el caso de algunos artculos especiales, como podran ser los materiales de plomera que no se mantienen en inventario, se podr incluir diferentes artculos en una sola requisicin, condicionado esto a que se hayan de comprar a un solo proveedor y con entrega a una misma fecha. Esto simplificar el manejo de los registros, puesto que se adquirirn artculos especficos de diferentes proveedores, se precisarn fechas de entrega diferentes, rdenes de compra por separado y otra clase de tratamiento. Se considera de suma importancia para el departamento de compras que se sepa quin tiene la autoridad para presentar solicitudes de compra. Bajo ningn concepto

aceptar aqul requisiciones de personas que no estn especficamente autorizadas para elaborar tales requisiciones. Esto se considera tan importante como el que todo el personal de ventas est consciente que una requisicin de compra no es en definitiva una orden de compra. Ser necesario que se revisen cuidadosamente todas las requisiciones antes de proseguir. La cantidad solicitada deber basarse en necesidades previstas y deber cotejarse con lo que se consideran lotes ptimos de compras. La fecha de entrega solicitada deber conceder el suficiente tiempo para que se obtengan cotizaciones y muestras, si fueran necesarias, as como para colocar el pedido y obtener la entrega de los productos. Si no se concediera tiempo suficiente, o si para poder cumplir con la fecha estipulada se tuviera que incurrir en costos adicionales, esto deber comunicarse de inmediato a la persona que presenta la requisicin. El procedimiento que aplica el departamento de compras para manejar las requisiciones al recibirlas, se considera de tanta importancia que amerita citar un ejemplo: Cuando el departamento de compras recibe las requisiciones, despus de que se les anota la fecha, se turnan en su totalidad a la persona que mecanografa la orden y que las tarjetas de especificaciones, quien habr de adjuntar la tarjeta correspondiente de especificacin a cada una de las requisiciones. Estas se turnan luego al comprador quien habr de sealar cules corresponden a contratos, anotando el trmino "contrato" en la orden, el nombre de la empresa a la cual se le har el pedido, el precio, los trminos, las condiciones de l.a.b., el valor total y la fecha de pago, informacin que necesita el contralor. Las requisiciones se habrn de regresar a la persona que mecanografa las rdenes, quien proceder a elaborar la orden y al terminar de hacer esto se proceder a compararla con la tarjeta de especificacin, con el precio y trminos, etc., antes de enviarla finalmente al proveedor. Cuando los artculos no estn comprendidos en contratos, ser necesario que se enven solicitudes de cotizacin en las formas estndar que se tienen para tal efecto. Cuando se tenga que enviar solicitudes de cotizaciones, ser necesario que en el reverso de las requisiciones se anote el listado de nombres de proveedores potenciales. Las requisiciones se turnarn luego a la persona que mecanografa, quien habr de elaborar las formas de solicitud de cotizacin entregndoselas a la persona encargada de compras quien las revisar y firmar antes de enviarlas. Cuando se reciban las cotizaciones de los diversos proveedores, habr de vaciarse los datos en una hoja de cotizaciones y el empleado que haga tal trabajo la turnar al encargado de compras, quien decidir a cul de los proveedores se le pasar el pedido. El comprador inicial har la requisicin y la turnara al empleado que se encargar de mecanografiar la orden de compra. * Uso de requisiciones preimpresas Con el afn de reducir los gastos de operacin, algunas compaas han llegado a considerar deseable el utilizar requisiciones respecto a demandas recurrentes de materiales y partes estandarizadas. Esta requisicin tiene la forma e un cartn y se

utiliza cuando un artculo especfico debe adquirirse frecuentemente por un determinado departamento. Tal requisicin contiene la descripcin detallada de un artculo, habiendo de enviarse al departamento de compras cuando el usuario necesite que se le abastezca de nuevo con el material solicitado, indicando en tal requisicin la cantidad y la fecha en que se necesitar. El departamento de compras proceder a elaborar la orden de compra u anotar en la requisicin el nombre del proveedor, el precio y el nmero de dicha orden, regresando el documento a la persona que hizo la solicitud de compra, quien colocar la tarjeta en el archivo hasta en tanto se necesite de nuevo volver reabastecer. De 24 a 36 compras podrn tramitarse mediante estas requisiciones preimpresas. El uso de estas requisiciones evita el tener que volver a copiar cierta descripcin de rutina y habr de reemplazar hasta 24 a 36 requisiciones individuales de compra, ahorrando papeleo y tiempo del personal de oficina. Asimismo, proporciona un historial completo y acumulativo respecto de compras y consumos en una sola forma. En el anverso de la tarjeta se proporcionar la siguiente informacin: En la parte superior de la tarjeta: 1. El nmero de la pieza o descripcin de artculo o material que se requiere y la indicacin donde habr de utilizarse. 2. Inventarios mximos y mnimos, as como los puntos de indicacin para hacer nuevos pedidos. En la parte inferior de la tarjeta: 1. En el lado izquierdo, se incluir una seccin de "Ordenado" que incluye espacio para la fecha, nmero de la orden de compra, fecha en que se necesita el material, departamento en nombre de quien se hace el pedido y que present la requisicin, la cantidad que se necesita y espacio para que se incluyan la firma autorizada. 2. A la derecha se incluir una seccin de "Recibido" en donde se anotar la fecha en que recibe, el nmero de la orden de compra, la cantidad y el costo del artculo arenado en el momento en que se recibe. El reverso de la tarjeta permite que se presente una descripcin de los artculos incluidos en la orden de compra, as como el nmero de la pieza, si lo tuviera; un listado de proveedores autorizados, incluyendo los trminos de descuento por pronto pago y las condiciones de L.A.B. para cada uno de esos proveedores; incluir, adems, columnas para indicar cul de los proveedores fue el que en definitiva obtuvo el pedido; se indicar tambin el nmero de la orden de compra, la cantidad, la fecha lmite de entrega, el precio unitario, as como un espacio para anotar en l el nombre del encargado de hacer la compra y la fecha. Cuando se estn ordenando piezas o materiales comprendidos en una de estas requisiciones preimpresas, el empleado encargado de control de inventarios anotar en ella la fecha en que hace tal anotacin, la fecha en que se necesitar el material, el nombre del departamento para el que se hace la requisicin y la cantidad, obteniendo

una firma autorizada antes de que se enve la requisicin al departamento de compras. Despus de seleccionar al proveedor, el comprador anota el nmero de codificacin de ste, la cantidad, la fecha lmite de entrega, el precio unitario, y su nombre y fecha, regresando la tarjeta al departamento de control de inventario despus de que se elabora la Orden de Compra. * Uso de la requisicin de lista de materiales Una segunda variante lo constituye la lista de materiales. Es utilizada por las empresas que fabrican un producto estndar durante un espacio de tiempo relativamente largo, como una forma rpida de notificar al departamento de compras respecto de las necesidades de produccin. Una lista de materiales relativa a un tostador fabricado por un productor de aparatos habra de sealar el nmero total o cantidad, la cual deber proveer cierta cantidad para desperdicios, de piezas o materiales que se necesiten para elaborar un producto terminado. El departamento de programacin de la produccin slo habr de notificar al departamento de compras que ha programado 18.000 de tal modelo dentro de la produccin del siguiente mes. El departamento de compras habr entonces de "disparar" la lista de materiales (generalmente mediante el empleo de un sistema de computador) considerando los 18.000 para as determinar la cantidad total de materiales que se necesitan para poder cubrir el programa de produccin del siguiente mes. Una comparacin de estas cifras con las cantidades en inventarios brindarn al departamento de compras las cifras de "aprobacin para compra". El empleo del sistema Lista de Materiales representa un medio para simplificar el proceso de requisiciones cuando estn involucradas grandes cantidades de artculos frecuentemente utilizados. *Compra de artculos no inventariables o contratacin de sistemas Esta Tcnica es relativamente nueva y se ha utilizado con mayor frecuencia en la compra de papelera y accesorios de oficina, cuando se trata de compras repetitivas, en la adquisicin de reparaciones y de mantenimiento, y accesorios de operacin. Este ltimo gnero de compras se caracteriza por muchos diferentes tipos de artculos, todos los cuales son de valor comparativamente bajo y que se necesitan de inmediato cuando falla alguna unidad de planta o equipo. Esta tcnica gira en torno de un contrato del tipo abierto el cual se elabora con mucho detalle en cuanto a las cantidades que se hayan de utilizar dentro de espacios de tiempo especficos, respecto de los precios, provisiones para ajustar los precios, procedimientos que se hayan de emplear para tomar las requisiciones diarias y para hacer entregas en un lapso de 24 h, procedimientos simplificados de facturacin, y un catlogo completo de todos los artculos cubiertos por el contrato. Generalmente, todos los artculos inventariados cubiertos por un contrato sern almacenados por el proveedor, lo cual implicar que el comprador pueda eliminar la inversin y ahorrase espacio. Las requisiciones de artculos cubiertos por el contrato se envan directamente al proveedor y, por tanto, no son procesadas por el departamento de compras. La requisicin es utilizada por el proveedor para buscar los artculos en el inventario, empacarlos, facturarlos y, finalmente, como nota de entrega. Este procedimiento simplificado reduce los costos de tramitacin y

documentacin tanto del comprador como el vendedor y ha llegado a ser de gran ayuda para resolver los problemas relacionados con rdenes pequeas. Algunas organizaciones utilizan un sistema de Transmisin Telefnica de Datos dentro de "contratacin de sistemas", el cual requiere que el departamento de compras posea una terminal de transmisin de datos. El comprador simplemente inserta una tarjeta preperforada para cada artculo que se necesite, indicando la cantidad requerida, transmitindose por medios electrnicos al computador del proveedor, el cual redacta la orden de compra, consideran el precio previamente convenido para cada uno de los artculos. La "contratacin de sistemas" tambin se ha llegado a divulgar bastante dentro de las empresas no industriales. En la actualidad, no est restringido exclusivamente a accesorios de mantenimiento, de reparacin y operativos (MRO) sino que, adems, incluye varios artculos de elevado valor monetario. El hecho de que se acorte el espacio de tiempo entre el momento en que se hace la requisicin y el momento de la entrega ha originado sustanciales reducciones en los inventarios y que haya respaldo de la organizacin con respecto al sistema de abastecimiento, La cantidad de "papeleo" se ha reducido a un mnimo. Puesto que el usuario por lo general provee una buena estimacin de las demandas y comunica oportunamente cuando haya alguna variacin respecto de lo estimado, el proveedor habr de arriesgar muy poco en su inversin de inventarios. El grado de cooperacin e intercambio de informacin que se requiere entre el comprador y el vendedor dentro de un "sistema basado en contrato", frecuentemente conducir a relaciones ms estrechas de las que existan conforme el tradicional mtodo de negociacin. * Seleccin de las posibles fuentes de abastecimiento La seleccin de los proveedores constituye una parte muy importante de la funcin de compras e involucra la bsqueda de fuentes de abastecimiento apropiadas, as como el llegar a convenios respecto a la entrega y precio del material deseado. Dentro de los principales registros que debe tener un departamento de compras que est debidamente organizado, se encuentran: 1. Un registro de todos los contratos vigentes sobre los cuales ya se hayan colocado pedidos conforme haya sido necesario. 2. Una clasificacin de artculos comprados. 3. Un registro de proveedores. Respecto a los innumerables productos que se utilizan de una manera constante dentro de una organizacin, y particularmente para aquellos para los que exista un mercado libre y abierto y de los cuales se pueda obtener cotizaciones prcticamente a cualquier hora del da, no se considerar que exista problema alguno. Sin embargo, con frecuencia se habrn de solicitar cotizaciones sobre artculos de uso comn, como es el caso de la papelera. *Anlisis de las ofertas; colocacin de pedidos

El anlisis de las cotizaciones ofrecidas por los proveedores y la seleccin de stos conducir a que se coloquen los pedidos. Puesto que el anlisis de las cotizaciones y la seleccin del proveedor constituyen cuestiones de criterio, consideramos necesario el slo mencionar por ahora que representan pasos lgicos dentro del proceso de compras. Algunas empresas utilizan una forma como auxiliar en tal anlisis de las ofertas, pero no existe una prctica generalizada. Existen en ocasiones en las rdenes de compras se colocan sen que se hayan obtenido cotizaciones. La colocacin de una orden generalmente implica el uso de una orden de compra, salvo que fuera necesario utilizar en su lugar el contrato de ventas del proveedor, o si se empleara el sistema de "contrato de compra sin inventario". El dejar de utilizar la forma de contrato apropiada puede dar como resultado el que se presenten graves complicaciones legales. Adems, pudiera darse el caso de que no existiera una constancia formal d la transaccin de compra. Es por ello que se juzga prudente que aun cuando la orden sea colocada por telfono, tambin exista una orden por escrito para efectos de confirmacin. En ocasiones, cuando surjan condiciones de emergencia podr ser conveniente enviar un camin para que recoja las piezas sin tener que pasar a travs de todo el procedimiento de formulacin de la requisicin y orden de compra. Pero en ningn caso (salvo en aquellas compras menores que se pagan con caja chica9 podrn comprarse los materiales sin que exista una forma por escrito de alguna ndole. Todas las compaas tienen formas de orden de compra; en la prctica sin embargo, no todas las compras se basarn en las condiciones estipuladas en las rdenes de compra, sino ms bien de estar gobernadas por el convenio de ventas presentado por el proveedor. La comparacin entre los convenios de ventas y las rdenes de compra podr considerarse algo muy interesante. Puesto que toda compaa trata de protegerse a s misma lo mejor posible, algunas responsabilidades que la orden de compra asigna al proveedor son frecuentemente asignadas al comprador dentro del contrato de venta. Es natural que una compaa trate de que se aplique su propio contrato de venta cuando venda sus productos y su propio modelo de orden de compra cuando realice sus compras. Algunos funcionarios de compras enfatizan que ellos solamente efectuarn sus compras si se respetan las condiciones de su propia orden de compra. Si el proveedor se opusiera con firmeza a alguna de las condiciones incluidas en la orden de compra y pudiera ofrecer razones suficientes para ello, se podr llegar a algn convenio. Sin embargo, dentro de un mercado donde prevalecen las condiciones de los proveedores, ser muy difcil poder adherirse a esta regla. Cabe tambin aadir que algunos proveedores no firmarn los contratos de compraventa, salvo que el comprador acepte su modelo de orden de venta. Cuando no hubiese una fuente alternativa, como por ejemplo, cuando una compaa elctrica posee una patente sobre un artculo que se considera tan importante que no existe ningn sustituto apropiado, entonces el funcionario de compras no tendr otra alternativa ms que aceptar las condiciones del vendedor. Pero generalmente, la decisin respecto a cul de los dos documentos haya de dominar depender de la fuerza comparativa de ambas partes, de la naturaleza del

artculo que se est comparando, de lo complejo de la transaccin y de la estrategia utilizada para obtener o colocar la orden. Suele existir mucha confusin al respecto. Un agente de compras podr libremente firmar una orden que le presente el vendedor (la cual, aun cuando puede comprometer al comprador, no habr de comprometer al proveedor hasta en tanto no sea confirmada por las oficinas centrales), para posteriormente enviar al proveedor una orden de compra, esperando que sea sta la que rija. Asimismo, el agente de compras podr despus de enviar la orden de compra recibir no una confirmacin de sta sino por el contrario, una orden d venta, la cual habr de constituir en realidad una contraoferta, y por ningn motivo una aceptacin de las condiciones incluidas en la orden de compra. Cuando se trate de pedidos de poco valor, sin embrago, no habr mucha necesidad de que haya un contrato legal que comprometa a las parte, ya que existe muy poca probabilidad de que posteriormente se presenten problemas de ndole legal. Calidad, especificacin e inspeccin En toda organizacin siempre se debe tener en cuenta la adquisicin de materiales segn sea su necesidad. En medio de estas situaciones de compra-venta entre compradores y proveedores, la empresa debe poner mucha atencin en lo que est pidiendo a sus proveedores, ya que estos materiales tienen que llegar en ptimas condiciones para el aprovechamiento de la empresa. Para esto muchas empresas cuentan con equipos que se especializan en las compras que realiza la empresa, vigilando que cosas requiera y para que las quiera, siempre cuidando la obtencin de productos de calidad. Funcin En toda compra la primera fase es identificar que se necesita y para que se necesita, sin embargo cuando las compras son ms complejas se deben tener en cuenta tres fases: las necesidades de la organizacin, lo que el mercado puede ofrecer y se determina el articulo adecuado para las circunstancias de compra. El determinar el bien o el servicio que se quiera adquirir es un proceso muy arduo para la empresa, ya que en el mercado existen mltiples artculos y servicios que cumplan funciones similares, por lo tanto es deber de la empresa elegir los que son ms adecuados para aplacar las necesidades de la empresa, y no ocurra errores o negligencias, es aqu donde la empresa demuestra su calidad. Calidad, conveniencia, confiabilidad y la mejor compra Calidad

La calidad tiene que ver con la capacidad del vendedor de proveer artculos segn las especificaciones requeridas. La calidad tambin tiene que ver con el desempeo del artculo una vez adquirido, ya que para que sea un artculo de cali8dad tiene que cumplir con las especificaciones requeridas previamente. Adaptabilidad La adaptabilidad se refiere a la coincidencia entre el material disponible comercialmente y el uso funcional que se pretende del articulo o del servicio. En otras palabras la adaptabilidad ignora las consideraciones comerciales y se refiere a que se adecue al uso. Confiabilidad La confiabilidad se refiere a la probabilidad matemtica de que un producto pueda funcionar un periodo estipulado. La complejidad es el enemigo de la confiabilidad debido al hecho multiplicador de las probabilidades de falla de los componentes. La mejor compra La mejor compra se refiere a una serie de caractersticas por las cuales un artculo es adquirido, por ejemplo para la compra d un artculo se tiene que tener en cuenta su adaptabilidad y su con fiabilidad, sin perder en cuenta su precio en el mercado y quienes lo producen. La descripcin y especificacin (de los pedidos) El departamento usuario que solicita o especifica debe ser capaz de describir razonablemente que es lo que se requiere para asegurar que se obtiene exactamente lo que se desea. Aunque la responsabilidad para determinar que se necesita normalmente recae en primer lugar en el departamento usuario, el departamento de compras tiene la responsabilidad directa de comprobar la descripcin dada. La descripcin se refiere uno cualquiera de los diversos mtodos mediante los cuales un agente de compras obtiene un panorama preciso del articulo requerido para llevarlo a un vendedor, mientras que especificacin se usara en el trmino ms estricto y aceptado comnmente respecto a una forma especial de descripcin. Los mtodos de descripcin son los siguientes: 1. Por marca La descripcin por marca o por nombre registrado indica la confianza en la integridad y la reputacin del proveedor. Supone que el proveedor est ansioso por conservar la buena fama de su nombre registrado y es capaz de hacerlo.

Estas son algunas circunstancias bajo las cuales la descripcin por marca es necesaria y deseable. Cuando el pr4eoeceso de produccin es secreto o porque el artculo de referencia esta patentado y no puede por lo tanto dar las especificaciones Cuando la cantidad comprada es tan pequea como para establecer especificaciones por el comprador que aumentaran indebidamente su costo. Cuando, a causa del costo que incluye o por razones similares, el anlisis hecho por el comprador no es prctico. Cuando los usuarios tienen preferencia real aunque infundada, a favor de algunos artculos de marca, predisposicin que el agente de compras pueda encontrar difcil de satisfacer. 2. Por especificacin La descripcin por especificacin es uno de los mtodos mas usados a la hora de comprar ya que el panorama de compra se vuelve ms pequeo y por lo tanto facilita la compra. Algunas ventajas son: Existe evidencia de que se ha hecho un estudio analtico y cuidadoso de la necesidad y de las formas en las que puede ser satisfecha. Se ha establecido un estndar para medir y verificar los materiales que se abastecen, evitando demoras y desperdicios que podran presentarse con materiales inadecuados. Existe oportunidad de comprar requerimientos idnticos de diferentes fuentes de abastecimientos. Existe el potencial para una competencia equitativa. Esto es por lo que las oficinas pblicas asignan un premio a la especificacin escrita. Al asegurar cotizaciones de varios proveedores, el comprador debe asegurarse de que los proveedores estn cotizando exactamente el mismo material o servicio. a. Por caractersticas fsicas o qumicas La especificacin por caractersticas fsicas o qumicas proporciona definiciones de las propiedades de los materiales que desea el comprador b. Por material o por mtodo de produccin Este segundo tipo de especificacin incluye la descripcin tanto del material como del mtodo de produccin, con excepcin de algunas compras gubernamentales, como son las fuerzas armadas; este mtodo se utiliza cuando hay requerimientos especiales y cuando el agente de compras desea asumir la responsabilidad por los resultados.

c. Por desempeo La especificacin por desempeo es un mtodo que se emplea en grado apreciable, debido a que en parte establece la responsabilidad de un producto satisfactorio sobre el vendedor. La especificacin por desempeo est orientada hacia los resultados y el uso, dejando al proveedor las decisiones sobre cmo hacer el mejor producto, el ms adecuado. 3. Por plano de ingeniera La descripcin mediante un plano o un anteproyecto es comn, y se puede usar conjuntamente con alguna forma de texto descriptivo. Particularmente es aplicable a la compra de materiales de construccin, electrnicos y elctricos. Es un mtodo de descripcin caro, no solamente por el costo de preparar el anteproyecto, o el mismo programa de computo, sino porque se utiliza para describir un artculo que es muy especial n lo que se refiere al posible vendedor, por tanto su produccin es cara. 4. Por mtodos diversos de descripcin a. Por grados comerciales La compra por grado comercial, en ocasiones, es completamente satisfactoria. Su valor depende de la exactitud con la cual se haga la graduacin y la capacidad para establecer el grado del material al inspeccionarlo. b. Por muestra Se obtiene una muestra del artculo requerido. Casi todos los agentes de compras usan este mtodo de vez en cuando, aunque comnmente existen algunas excepciones para un bajo porcentajes de sus compras, y entonces lo usan ms o menos porque no existe otro mtodo disponible. 5. Por combinacin de dos o ms mtodos Una organizacin utiliza con frecuencia una combinacin de dos o ms mtodos de descripcin de los ya presentados. La combinacin exacta que se halle ms satisfactoria para una organizacin depender, desde luego, del tipo que sea necesario para esa organizacin especfica y la importancia de la calidad en sus compras. Fuentes de datos por especificacin (requerimientos o insumos) Existen tres fuentes principales: a. Estndares individuales

Este fuente tiene que ver con la consulta no solo con los usuarios, sino tambin de los departamentos de ingeniera, de compras, de control de calidad, los de proveedores, el departamento de mercadotecnia y posiblemente los consumidores finales. b. Especificaciones estndar Si alguna organizacin desea comprar sobre la base de especificaciones y vacila en comprometerse a generar las propias, puede utilizar algunas de las llamadas especificaciones estndar. Estas han sido desarrolladas como el resultado de mucha experiencia y estudio, tanto por oficinas gubernamentales como privadas, y se ha hecho un gran esfuerza por difundirlas. c. Necesidad de complementar los requerimientos legales gubernamentales Estas son pautas dadas por cada estado en la que los estndares de especificacin ya han sido dados. La Cantidad El concepto de cantidad para las organizaciones no solo tiene que ver con la cantidad que se requiere en un tiempo dado , sino que tambin se debe tomar en cuenta cuales son los precios ms accesibles, los pronsticos acerca de la demanda futura, as como tambin a gastos de envi en algunas circunstancias. Clasificacin de compras Se dispone de una diversidad de clasificaciones de sistemas para ayudar al control de inventarios y a las decisiones sobre cantidad. Existe una diferencia entre los tipos de requerimientos; por ejemplo, materias primas, partes y subensamblados, artculos MRO, artculos para reventa o bienes de capital. Una segunda clasificacin forma de clasificar los artculos es por la frecuencia con la cual se compran Una tercera forma de clasificacin es cuando son o no compras para reabastecimiento de inventarios Una cuarta clasificacin se basa en la naturaleza fsica de los artculos que se compran. Se pueden comprar slidos, lquidos o gases. Algunos pueden ser demasiado inestables, voltiles o bienes perecederos (aun peligrosos) y as requieren diferente manejo, distintas condiciones de almacenamiento y diversas reglas para ser comprados, que los materiales ms estables o ms seguros. Una quinta clasificacin se basa en el tipo de transporte. Los artculos comprados que son enviados a corta distancia en el camin del comprador, pueden ser comprados en

cantidades menores que aquellos que provienen de largas distancias comnmente enviados en barco o por empresas transportistas. Una clasificacin final est basada en el valor monetario. El italiano Vilfredo Pareto ha observado que cualquiera que sea el pas estudiado, una pequea parte de la poblacin es la que controla la mayor parte del bienestar. La observacin dio lugar a la curva de Pareto, cuyos principios generales rigen una gama muy amplia de las situaciones. Pronsticos El pronstico es mucho ms que una parte del cuadro de administracin de materiales. Pronsticos de usos, abastecimiento, condiciones comerciales, tecnologa, precios y otros son siempre necesarios para tomar decisiones acertadas. El problema est en cmo planear el encuentro de las necesidades futuras, lo cual requiere respuestas a preguntas tales como: en dnde recae la responsabilidad por el pronstico del uso en el futuro? Se le permitir al grupo d administracin de materiales hacer ventas o produccin por adivinanza o efectuar pronsticos? El gerente de obtencin ser responsable de satisfacer las necesidades reales o las pronosticadas? El verdadero problema de los pronsticos es su falta de confiabilidad. Generalmente los pronsticos pueden estar equivocados, pero excedern o se quedaran cortos de los requerimientos reales? Y cundo? Inventarios Muchas compras cubren artculos repetitivos mantenidos comnmente en inventario. As, la poltica de inventario tiene gran influencia sobre las decisiones de cantidad a comprar. Es importante al hacer un inventario o tomar decisiones sobre el orden de magnitud de una compra, comprender por qu existen los inventarios y que comercializaciones relevantes estn ocasionando diferentes decisiones de la magnitud de los lotes o de la cantidad de inventarios. La administracin de inventarios es complicada, por el medio rpidamente cambiante dentro del cual se realiza la planeacin de inventarios y de compras. Siempre se ven demasiado extensos los inventarios, o mu pequeos, o del tipo equivocado, o en el sitio equivocado. Con las condiciones econmicas cambiantes, lo que es muy pequeo en un periodo, puede ser demasiado grande en ciclo siguiente.

Justo a tiempo (J.A.T) El xito relativo de muchas compaas japonesas dentro de una amplia gama de industrias en los mercados mundiales ha propiciado muchos estudios de la fabricacin japonesa. Muchas compaas japonesas exitosas usan una filosofa de fabricacin radicalmente diferente, denominada popular y descriptivamente justo a tiempo (J.A.T). la produccin JAT significa que los componentes y las materias primas llegan al centro de trabajo exactamente cundo se necesitan. Este hecho reduce extensamente al inventario de produccin en proceso. Las metas de la produccin JAT son similares a las PRM proveer la parte correcta en el lugar y tiempo correcto, pero las formas de lograr estas metas son radicalmente diferentes y los resultados son impresionantes. Mientras que PRM se basa en un sistema de cmputo, JAT se basa en ingeniera industrial. JAT es ideal para los sistemas de produccin con una lnea de productos relativamente pequea, producida repetitivamente con un nivel razonable de carga. No es una buena tcnica para talleres con un conjunto de productos que no son estndar, ni para fabricantes con lneas amplias de productos. En estos medios EOQ y PRM son mejores tcnicas, pero hay muchos aspectos de JAT que son una buena idea prctica en cualquier operacin. Seleccin y relaciones con el proveedor La decisin sobre la seleccin del proveedor es la decisin ms importante que se puede hacer en el departamento de compras. De acuerdo con la naturaleza de la compra, cuando es repetitiva, una repeticin modificada o un requerimiento nuevo, la cantidad de dinero que abarca, las condiciones del mercado, lo critico del momento o el impacto de la decisin puede variar, y el proceso de seleccin y la decisin final pueden cambiarse. Un desempeo relevante del proveedor requiere normalmente de comunicacin extensa y cooperacin entre diversos representantes de la organizacin compradora y de la vendedora durante un largo periodo de tiempo. Como un reconocimiento a esto, las organizaciones progresistas para la obtencin de artculos o materiales buscan formas y medios para limitar su nmero total de proveedores y llevar al mximo los resultados de pocos vendedores clave. Traer nuevos vendedores a la corriente resulta costoso y con frecuencia se acompaa de un periodo de aprendizaje y agravamiento de los problemas por ambos lados. Efectuar contactos frecuentes con proveedores buscando encontrar mejores precios puede dar como resultado que no se obtenga la mejor compra. A medida que se establecen programas de mejoramiento de calidad y se hacen refuerzos de produccin justo a tiempo, la proximidad del establecimiento del vendedor al del comprador se convierte en una consideracin significativa. Producir o comprar

Una decisin estratgica crtica para cualquier organizacin se centra sobre el aspecto de producir o comprar. Las nuevas tendencias administrativas favorecen la flexibilidad y se enfocan a la fuerza corporativa, se acercan a la clientela y se aumenta el nfasis en productividad y competitividad, todo ello refuerza la idea de comprar. Si se compra a proveedores capaces aquellos requerimientos para los cuales la organizacin compradora no tiene ventaja de fabricacin especial, la administracin de la organizacin compradora se puede concentrar mejor en su misin ms importante.

Razones Hay muchas razones que pueden llevar a una organizacin a producir con preferencia a comprar: 1. Ocasionalmente, se pueden requerir cantidades tan pequeas de un artculo que su produccin especial es prohibitiva para un vendedor debido a su costo. 2. Los requerimientos de calidad pueden ser tan exactos o tan poco usuales, que requieren mtodos especiales de procesos que no se pueden esperar que sean proporcionados por los vendedores. 3. Se puede considerar la produccin como una forma de asegurar el abastecimiento. 4. En algunas industrias, los productores encuentran esencial efectuar sus propios requerimientos porque no existen proveedores adecuados o porque desean conservar secretos tecnolgicos. 5. Puede ser ms barato fabricar que comprar 6. Especialmente cuando hay depresin o recesin, el productor con equipo y fuerza de trabajo ociosos, pueden considerar la produccin con preferencia a la compra para utilizar la capacidad excedente de produccin. 7. Cualquier organizacin que desee una produccin constante o el empleo de equipo y trabajadores, puede considerar la decisin de producir o comprar como una alternativa. 8. Una compaa que fabrica, aun cuando sea una pequea parte de sus requerimientos, est en una posicin estratgica para negociar con sus proveedores. 9. La organizacin puede desear proteger al personal de la compaa y mantener la organizacin. Esta misma consideracin se puede emplear como argumento para abandonar la produccin que se haba considerado a favor de comprar externamente. 10. Razones competitivas, polticas, sociales o ambientales pueden forzar a una compaa a fabricar, aun cuando hubiera preferido compara cuando un competidor adquiere la propiedad de una fuente clave o de materia prima, puede forzar una accin similar.

11. Finalmente puede haber una razn puramente emocional. El administrador de alguna organizacin parece enorgullecerse de su dimensin. Subcontratacin En su forma ms sencilla, un subcontrato es una orden de compra escrita en trminos y condiciones ms explcitos. Su complejidad y administracin varan en proporcin directa al valor y magnitud del programa por administrar. El manejador de un subcontrato puede requerir habilidades y capacidades especiales, debido a la cantidad y tipo de correspondencia, graficas, revisiones de programas e informes de administracin los cuales son necesarios. Adicionalmente, el pago se puede manejar en forma diferente, y usualmente se negocia dentro de la cotizacin existente y los trminos y condiciones del subcontrato. El uso de un subcontrato es apropiado cuando se asignan ordenes de trabajo que son difciles de definir, que tomara un largo periodo de tiempo y ser extremadamente costoso. Ejemplo: las compaas aeroespaciales subcontratan muchos de los componentes estructurales mayores y avinicos. Las alas, los trenes de aterrizaje y los sistemas de radar con ejemplos de artculos de elevado costo, los cuales se pueden comprar mediante un subcontrato. CASO PRCTICO La organizacin del sistema de almacn

almacn.

Bibliografa *Michiel Leenders.-harold E. fearon.-Wilbur B. England. - Administracin de compras y materiales".-compaa editorial Continental Renacimiento. - Grupo patria Cultural S.A. de CV.-Mxico.-segunda edicin