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La inteligencia emocional, clave del xito de la empresa

Primal Leadership
por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee

Algunas claves:

a funcin primaria del lder es generar sentimientos positivos y constructivos en los integrantes de sus equipos para inducirlos a dar lo mejor de s mismos al servicio de objetivos compartidos. La dimensin primera y principal del liderazgo es, por tanto, de naturaleza emocional. La inteligencia emocional, el uso inteligente de los sentimientos, es la clave del rendimiento individual, de equipo y del conjunto de la empresa. Esto se acenta ms cuanto menos rutinario y convencional sea el mercado. El trabajo, como todo el comportamiento humano, es fruto de la accin combinada de dos sistemas neurolgicos ubicados en partes diferentes del cerebro: el primitivo sistema lmbico, compartido con el resto de los animales, opera mediante respuestas instintivas rpidas frente a las amenazas naturales y es la sede de los sentimientos; el cerebro pensante, ltimo avance evolutivo, funciona mediante conceptos y asociaciones lgicas para dar respuestas inteligentes a realidades complejas. Ante una percepcin de amena-

za, ante cualquier sobresalto emocional, el cerebro lmbico toma el mando con reacciones espontneas de defensa o ataque. El lder eficaz tiene la capacidad de sintonizar con los sentimientos de sus colaboradores y encauzarlos hacia el compromiso autntico, con una visin comn en un marco de confianza que libera la creatividad y la iniciativa individual. Las mejores empresas son conscientes de que el liderazgo es el recurso ms valioso del futuro y lo promueven activamente, porque no es algo innato. El aprendizaje de la inteligencia emocional persigue la adquisicin de una serie de capacidades. As, es necesario disear un programa personal de formacin no basado en los conceptos racionales empleados por el cerebro analtico, sino en las vivencias emocionales del sistema lmbico. La inteligencia emocional se adquiere mediante repeticin de experiencias vitales. Es un proceso largo y costoso que slo puede mantenerse con la motivacin personal para avanzar desde el yo real hacia el yo ideal deseado. s

La inteligencia emocional es la clave del rendimiento individual, de equipo y del conjunto de la empresa El liderazgo se aprende mediante la implicacin emocional, la prctica y el feedback

Los autores
Daniel Goleman es co-director
del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations en la Rutgers University y autor del libro Inteligencia emocional.

La repercusin emocional del lder

El terreno de juego del liderazgo son las emociones. No se trata de psicologa barata, sino de neurologa dura. Tradicionalmente, el management ha desdeado los sentimientos como ruido obstaculizador del trabajo. Hoy, los avances en el conocimiento del cerebro muestran la enorme repercusin de la actitud y la conducta del lder sobre las emociones de sus colaboradores con respecto al trabajo e, indirecta pero drsticamente, sobre el rendimiento de sus equipos. Los lderes emocionalmente inteligentes inspiran, motivan y comprometen productivamente a su personal: crean resonancia. Los lderes txicos, en cambio, generan disonancia: envenenan y empobrecen el ambiente laboral. Aunque hagan excelentemente todo lo dems, si fallan en lo emocional, fracasan como generadores de resultados colectivos.

as, un caldo emocional. El ingrediente ms fuerte lo pone el lder, la figura en la que convergen todas las miradas. Sea o no el jefe oficial, el lder emocional gestiona el sentido del grupo: determina su interpretacin de la realidad y su respuesta colectiva. El estado de nimo colectivo, adems, tiende a perpetuarse. Un ambiente positivo favorece la vivencia positiva de los nuevos acontecimientos, y viceversa. Esta inercia emocional es absolutamente fisiolgica: las hormonas del estrs que desencadenan la reaccin defensiva del organismo tardan horas en reabsorberse y liberar las funciones creativas del cerebro. Este secuestro emocional sacrifica la respuesta inteligente en beneficio de la reaccin automtica, ms rpida, de huida/ataque propia del animal que seguimos siendo.

Richard Boyatzis es profesor

y presidente del Departamento de Comportamiento Organizativo de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University.

Annie McKee es profesora

de la University of Pennsylvania Graduate School of Education y consultora.

La editorial
Harvard Business School Press
306 pginas

Buen ambiente, buenos resultados

Cuando las personas se sienten bien, dan lo mejor de s mismas. Las buenas sensaciones lubrican la eficiencia mental, la comprensin, la decisin, la imaginacin... El lder es el determinante de este ambiente e, indirectamente, de los resultados del grupo. Ya hay datos cientficos que demuestran esta cadena. Un reciente estudio ofrece incluso un logaritmo: por cada punto porcentual de mejora en el ambiente, hay un 2% de mejora en los resultados. Otra investigacin muestra una correlacin directa entre el ambiente, los beneficios y el crecimiento. Cuanto ms exigente es el trabajo, ms emocionalmente prximo y constructivo debe ser el

La interaccin emocional
La repercusin emocional del lder es consecuencia de la configuracin del cerebro humano. A diferencia de otros sistemas cerrados, como el sanguneo, el centro emocional del cerebro funciona como un bucle abierto condicionado por la interaccin externa: cuando dos personas entran en contacto, aunque sea puramente visual, sus emociones se sintonizan un fenmeno observable mediante registros elctricos cerebrales. Esta reaccin es tanto ms intensa cuanto ms estrecho y reiterado sea el contacto. La interaccin continuada de los sistemas lmbicos del grupo crea,
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lder. La inteligencia no basta. El lder debe motivar, guiar, inspirar, escuchar, persuadir y, sobre todo, crear resonancia. Como explicaba Einstein: No podemos convertir al intelecto en nuestro dios. Tiene msculos poderosos, pero carece de personalidad. No puede liderar, slo ayudar.

Inventario de competencia emocional

Las mejores empresas estn desarrollando ya modelos de competencias para identificar y promover las capacidades distintivas del liderazgo. Consciente de que el liderazgo ser el recurso ms escaso y determinante del xito, Ralph Larsen, consejero delegado de Johnson & Johnson, diagnostic el desarrollo del liderazgo como el problema esencial del negocio y lo situ en el marco de la inteligencia emocional aplicando el Inventario de competencia emocional, una evaluacin de la inteligencia emocional en el liderazgo. Las competencias emocionales marcan sistemticamente la diferencia entre liderazgo de alto o bajo rendimiento, con independencia de las variables sectoriales, geogrficas o culturales. Estas capacidades se agrupan en cuatro categoras bsicas: autoconocimiento, autogestin, conocimiento social y gestin de las relaciones. No hay una frmula fija para el liderazgo, pero los lderes ms eficaces muestran invariablemente una masa crtica de capacidades en cada uno de estos cuatro mbitos.

condicin sine qua non para el liderazgo efectivo. Quien no conoce sus emociones no puede dirigirlas ni comprender las de los dems y, menos an, gestionarlas. Los lderes autoconscientes perciben sus seales internas y comprenden cmo afectan a su persona y a su trabajo mucho antes de llegar a una explosin emocional y perder el control de la situacin. Por el contrario, averiguan sus causas reales y encuentran vas para encauzarlas. Este conocimiento se basa en la comprensin de las propias capacidades y limitaciones, de los propios valores y motivaciones. Sin esta claridad y sinceridad para con uno mismo y para con los dems, se toman decisiones que desencadenan tormentas interiores por contradiccin con valores ocultos, pero vivamente sentidos, en lugar de la energa generada por una buena sintona interior. La conviccin y la autenticidad son, a su vez, requisito esencial para producir resonancia entre los destinatarios del liderazgo. Los valores son ideas emocionalmente subrayadas, lneas de preferencia que constituyen la llave de sentimientos positivos y potenciadores de la accin. La motivacin en el trabajo consiste precisamente en buscar estas reas de coincidencia gratificadora entre la labor desempeada y los valores personales. Ninguna motivacin externa puede impulsar a las personas a dar lo mejor de s mismas. La intuicin, una capacidad esencial del liderazgo, es tambin fruto de este autoconocimiento. La ciencia nos ensea ahora que las emociones son parte de la racionalidad, no algo opuesto a
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Por cada punto porcentual de mejora en el ambiente, hay un 2% de mejora en los resultados

Cuadro 1

Sentido y sensibilidad
os sistemas neurolgicos responsables del pensamiento y las emociones estn fsicamente separados, pero estrechamente interconectados. Pese a la sobrevaloracin de lo racional en la cultura empresarial, las emociones son mucho ms poderosas. Ante cualquier alarma, el centro emocional toma el mando del cerebro y desencadena una reaccin automtica primitiva de ataque/huida diseada para maximizar la supervivencia en el mundo animal.

Autoconocimiento
El conocimiento de las propias emociones es el punto de partida y

En nuestro mundo social complejo, esta reaccin da lugar a un secuestro emocional improductivo, porque las amenazas no son el ataque de un len, sino el vencimiento de un plazo o la evaluacin de un superior. Con el debido aprendizaje, el rea prefrontal puede vetar los impulsos negativos e instaurar un clima emocional favorable a la accin productiva. Biolgicamente, el arte del liderazgo es una disciplina primariamente emocional.
Primal Leadership, pgina 27.

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Quien no conoce sus emociones no puede dirigirlas ni comprender las de los dems
ella. El cerebro guarda registros de cantidades ingentes de informacin y los recupera selectivamente en funcin de marcas emocionales. As, no ofrece este resultado en forma de palabras, sino de buenas sensaciones. La sintona con los propios sentimientos ayuda a encontrar el significado subyacente y a tomar mejores decisiones.

energa concentrada necesarias para liderar. El lder despliega un entusiasmo estimulante porque conoce, asume y dirige sus emociones. Los sentimientos son altamente contagiosos. Por eso, la primera tarea del lder es mantener una buena higiene afectiva: gestionar bien sus propias emociones antes de gestionar las de los dems, impedir que los vaivenes de su persona privada invadan y perjudiquen sus relaciones en el trabajo. Los lderes capaces de mantenerse optimistas y motivados incluso bajo una intensa presin irradian sentimientos positivos que crean resonancia y encauzan a todo el grupo hacia el mximo rendimiento en un marco de confianza, bienestar y justicia. La competitividad y la capacidad de cambio dependen crucialmente de esta forma de inteligencia emocional. El mayor acto de

responsabilidad de un lder es controlar su propio estado mental.

Conocimiento social
La capacidad de empata o sintona positiva con los sentimientos ajenos en la comunicacin es la condicin previa para que el lder pueda decir y hacer lo oportuno en cada momento. El diseo de bucle abierto de nuestro cerebro produce espontneamente esa resonancia lmbica por la que los sentimientos respectivos van influyndose mutuamente y, cuando la relacin es positiva, el resultado es un concierto emocional generador de entusiasmo y creatividad. Un lder sin empata estar inevitablemente fuera de onda con respecto a su personal, y sus palabras y actos desencadenarn reacciones negativas. En el mbito de la empresa, todava no se valora suficientemente la importancia de esta capacidad de sintona afectiva: muy pocas veces se reconoce y recompensa. Sin embargo, la empata supone tener en cuenta los sentimientos de los colaboradores y tomar decisiones inteligentes que los encaucen hacia los objetivos. Es el sine qua non de la eficacia laboral tanto con respecto al cliente como con respecto al empleado. El lder emocionalmente inteligente es tambin capaz de expresar su mensaje de modo conmovedor para otros, porque sus emociones son autnticas y positivas. La visin constructiva del lder motiva al grupo para la accin en torno a un objetivo comn. Anima a permanecer en la empresa a los colaboradores con mayor talento.

Autogestin
La gestin de las propias emociones libera a la persona de la tirana de sus sentimientos y aporta la claridad mental y la

Genere resultados mediante la sintona emocional

Cuadro 2

Los valores son pensamientos emocionalmente reforzados que impulsan a actuar en una determinada direccin. Todo esto ocurre en las reas prefrontales del cerebro, sedes de la atencin y la autoconciencia, que controlan los sentimientos sobre las preferencias. Desde el punto de vista neurolgico, lo que impulsa hacia un objetivo depende de la capacidad de la mente de recordar lo satisfecho que se estar al lograrlo. Al mismo tiempo, los circuitos cerebrales del lado derecho apagan los sentimientos de preocupacin que detendran la accin ante cualquier obstculo o fracaso. El mejor o peor funcionamiento de estos circuitos motivadores marca la diferencia entre un optimista y un pesimista. Ninguna motivacin externa puede llevar a la persona a dar lo mejor de s misma. Mediante la sintona emocional, el lder debe crear un ambiente de confianza y favorecer y reforzar el bombeo de buenas sensaciones de sus colaboradores con respecto a su propio trabajo.
Primal Leadership, pginas 41-42.

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Gestin de las relaciones

Gestin de las relaciones equivale a decir gestin de las emociones ajenas. Una vez sintonizado con sus propios valores, dominada su situacin emocional y conectado con los valores colectivos, el lder puede gestionar las relaciones del grupo, generando resonancia para maximizar su productividad. El radar emocional de los destinatarios detecta automticamente la falsedad, de modo que el primer paso es la autenticidad con respecto a los sentimientos propios. No se trata, sin embargo, de actuar de modo amistoso, aunque esto sea deseable, sino orientndose al fin de encauzar a las personas en la direccin estratgica u operativa correcta. Paradjicamente, a medida que aumenta el trabajo a distancia (por telfono o correo electrnico), la gestin de las relaciones adquiere una importancia creciente. La progresiva complejidad y transfuncionalidad de la labor directiva refuerza tambin esta importancia. Si algn grupo necesita especialmente maximizar su eficacia en este campo, sin duda es el equipo de alta direccin.

Las apariencias engaan

Cuadro 3

Los ejemplos de algunos lderes que consiguen buenos resultados con estilos disonantes parecen contradecir la teora de la sintona emocional positiva como esencia del liderazgo. Esta paradoja suele tener tres tipos de explicaciones: 1. Bill Gates aplica efectivamente el estilo de liderazgo prescriptivo, marcando objetivos individuales de excelencia extraordinariamente exigentes sin instrucciones concretas. Puede hacerlo porque sus subordinados directos son profesionales tcnicamente brillantes y automotivados. stos, en cambio, emplean para sus propias divisiones estilos de liderazgo resonantes que fomentan el trabajo en equipo. 2. Los supuestos xitos de algunos lderes son pura ilusin, como algunas cotizaciones en bolsa o reestructuraciones drsticas. Al Dunlap exalt la rudeza e incluso la perversidad como herramienta de liderazgo mientras despeda a miles de empleados de Scott Paper, pero sus xitos a corto plazo perjudicaron la capacidad de negocio de la empresa a largo plazo. 3. Algunos lderes con carencias manifiestas en ciertos mbitos de la inteligencia emocional logran compensarlas con otros puntos fuertes no tan llamativos para los comentaristas. Jack Welch aplic inicialmente con mano dura un estilo imperativo en General Electric, pero posteriormente moviliz efectivamente al personal mediante la sintona emocional en torno a una nueva visin de la empresa.
Primal Leadership, pginas 80-81.

situacin. Cuantos ms dominen, mejor avanzarn en todos los campos. Cuatro de estos estilos (visionario, coaching, afiliativo y democrtico) crean la resonancia que induce el mximo rendimiento, mientras que los otros dos (prescriptivo e imperativo), aunque resultan tiles en momentos concretos, deben aplicarse con precaucin, ya que generan disonancia y, por tanto, improductividad a largo plazo.

Estilos de liderazgo
La resonancia es fruto no slo de la actitud general del lder, sino tambin del conjunto de actividades coordinadas que constituyen su particular estilo de liderazgo. Al igual que los golfistas van eligiendo el palo adecuado en cada momento del recorrido, los lderes ms eficaces combinan selectivamente dos o ms de los seis estilos bsicos de liderazgo en funcin de la

compromiso con los objetivos y la estrategia a largo plazo de la empresa. En conjunto, es el estilo ms eficaz, porque confiere de forma duradera y profunda un sentido autntico al trabajo de cada uno de los miembros en torno a objetivos comunes sintonizados con sus verdaderos valores. El resultado es una combinacin de motivacin e inspiracin que potencia la productividad. El lder visionario debe reunir capacidades de inteligencia emocional, como la intuicin, la transparencia, la autenticidad y, sobre todo, la empata, para vincular efectivamente la estrategia a los valores efectivamente sentidos por sus colaboradores.

El lder visionario
Este modelo clsico de liderazgo es capaz de encauzar al grupo hacia una visin de futuro comn, elevando el clima emocional de la organizacin y maximizando el
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Este estilo de liderazgo funciona bien en la mayora de las situaciones, pero especialmente cuando el negocio est a la deriva, necesitado de un saneamiento o una nueva visin. Es el estilo natural de los lderes transformadores que cambian de forma duradera el rumbo de la organizacin. Sin embargo, no es el modelo ideal para tratar con un equipo de expertos o colaboradores de alto nivel ms experimentados que el propio lder, que necesitan trabajar ms sueltos. En cualquier caso, todo lder debe utilizar con frecuencia este palo de golf. Tal vez no garantice un hoyo en uno, pero s un drive largo.

colaborador para acompaar y encauzar estas vivencias personales hacia los fines comunes de la empresa. Al desechar este modelo de liderazgo por falta de tiempo o intromisin en lo personal, el directivo pierde una valiosa herramienta capaz de generar una extraordinaria respuesta emocional y una enorme productividad. El coach ayuda a la persona a conocer sus puntos fuertes y dbiles, y a vincularlos con sus objetivos laborales, estableciendo metas a largo plazo y planes personales para su consecucin. Es un estilo de liderazgo adecuado para profesionales con iniciativa, motivacin y potencial de desarrollo. Con su mensaje implcito de creo en ti, invierto en ti y espero lo mejor de ti, el coaching es una enorme fuente de desarrollo y conservacin de los mejores colaboradores e, indirecta pero extraordinariamente, de mejora sostenida de los resultados.

El modelo afiliativo
Compartir los sentimientos poniendo menos nfasis en las tareas y ms en las necesidades emocionales de las personas para mantener su alegra y armona genera resonancia y aumenta todos los parmetros de rendimiento al configurar un ambiente tremendamente positivo. El lder afiliativo trata a sus colaboradores como personas integrales, con su vida privada y las emociones derivadas de ella, y obtiene a cambio una enorme lealtad y vinculacin. Es un modelo positivo en todas las situaciones, en particular cuando se requiere restablecer la cohesin, la moral, la comunicacin o la confianza dentro de la organizacin. La mayora de las culturas asiticas considera el establecimiento de relaciones estrechas un requisito para el trabajo en comn. Para los lderes afiliativos, este paso es una actitud natural. No obstante, no debe utilizarse solo, ya que puede

El estilo coaching
Aunque generalmente se opina que un lder debe ser siempre un buen coach, ste es el estilo menos empleado en la prctica: la aproximacin profunda que explora los objetivos vitales y las aspiraciones laborales del

Cuadro 4

Formacin eficaz para el liderazgo

La inteligencia emocional necesaria para el liderazgo se adquiere espontneamente en las primeras etapas de la vida o se aprende deliberadamente como adulto, pero no del mismo modo que los conocimientos racionales, puesto que se trata de educar las emociones. Las capacidades analticas y tcnicas tienen su sede en la corteza cerebral frontal, que capta rpidamente los conceptos y los coloca en una gran red de datos y asociaciones. As, por ejemplo, esta parte del cerebro aprende eficazmente a utilizar un programa informtico leyendo el manual correspondiente. Las capacidades emocionales, ubicadas en el centro del cerebro, no pueden adquirirse de esta forma. El sistema lmbico aprende lentamente, especialmente cuando se trata de modificar hbitos consolidados, y su material no son las ideas, sino las vivencias. El error de la mayora de los programas de formacin de liderazgo es que se dirigen ms al neocrtex que al sistema lmbico. Reeducar el cerebro para el liderazgo requiere mucha prctica y repeticin en un proceso sostenido, lo que a su vez exige grandes dosis de motivacin que slo pueden nacer de un deseo personal autntico de desarrollo.
Primal Leadership, pginas 102-103.

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dar la apariencia de tolerancia del bajo rendimiento o producir indefinicin de las tareas, sino en conjuncin con otros estilos, especialmente el visionario.

mucha precaucin, habilidad y moderacin para evitar la disonancia improductiva. El lder prescriptivo exige excelencia total y la ejemplifica. Puede funcionar extraordinariamente bien con tcnicos altamente cualificados o equipos de ventas agresivos, muy motivados y que requieran poca direccin, en particular durante la fase emprendedora del ciclo de vida de la empresa, cuando el crecimiento es absolutamente esencial. Aplicado fuera de sitio, este estilo genera un ambiente negativo de desorientacin y estrs excesivo. El modelo imperativo demanda cumplimiento inmediato de las rdenes, sin explicar sus razones ni buscar su vinculacin emocional con quienes han de aplicarlas, recurriendo a la amenaza, el control minucioso y la evaluacin rigurosa. Es el estilo menos efectivo en la mayora de las situaciones, excepto en momentos muy puntuales de crisis, como los primeros tiempos de Jack Welch en General Electric. En la prctica, se emplea con excesiva frecuencia como reminiscencia del antiguo estilo jerrquico de orden y control, envenenando el ambiente y obstaculizando la productividad sostenida.

El liderazgo democrtico
El estilo democrtico busca el compromiso de los colaboradores mediante la confianza y el respeto, escuchando sus preocupaciones y dando cancha a sus perspectivas e intereses. Es el enfoque ideal cuando el lder no sabe con certeza qu direccin debe tomar y necesita ideas de personas capaces. Cuando Louis Gerstner Jr. se convirti en 1993 en consejero delegado de IBM, la empresa estaba al borde del abismo. Ajeno al negocio de la informtica, Gerstner busc el asesoramiento de quienes saben infinitamente ms de lo que yo sabr nunca sobre IBM y el sector, para realizar un extraordinario saneamiento e imprimir una nueva orientacin estratgica a la organizacin. Aunque el lder tenga una visin poderosa, el estilo democrtico permite generar el mximo de ideas brillantes sobre la forma de ejecutarla. Los inconvenientes son las interminables reuniones y el riesgo de confusin y desorientacin si el responsable no toma oportunamente las decisiones clave buscando a ultranza el consenso.

Los lderes emocionalmente inteligentes inspiran, motivan y comprometen a los miembros de su equipo
Para la empresa, es un imperativo competitivo urgente ayudar a sus directivos a liderar ms eficazmente. Gracias a los descubrimientos de la neurologa y los estudios empricos, se puede ya disear un plan de aprendizaje de la inteligencia emocional que no sea un gasto intil en efmera formacin, sino un cambio sostenido con repercusin real en los resultados. En el mbito del liderazgo, la motivacin y la actitud hacia el aprendizaje condicionan absolutamente el resultado: slo se aprende lo que se quiere aprender. Las capacidades relacionadas con el sistema lmbico del cerebro no se pueden aprender tericamente, sino mediante la implicacin emocional, la prctica y el feedback. Es una autntica reeducacin de las emociones que gobiernan la conducta. Lo que la empresa debe aportar no son meras sesiones tericas, sino asesoramiento personalizado, tiempo y oportunidad para desarrollar en el trabajo un proceso duradero de aprendizaje autodirigido. s

Los estilos disonantes: prescriptivo e imperativo

Los primeros cuatro estilos de liderazgo son enfoques seguros para la creacin de resonancia. Los dos ltimos tienen tambin su sitio en la caja de herramientas del lder, pero deben emplearse con

Inteligencia emocional aprendida

Las competencias de la inteligencia emocional no son innatas, sino fruto del aprendizaje y la experiencia. Cada una de ellas supone una aportacin especial a la resonancia del lder y, por tanto, a su rendimiento.
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Primal Leadership

El valor de la obra
Enfoques para gestin es una publicacin mensual elaborada por directivos y profesores de las ms prestigiosas Business Schools (Harvard, Berkeley, IESE, IE, ESADE, Caixanova, etc.) que, de forma rigurosa, selecciona aquellos ttulos que son valorados como los ms relevantes y que mayor aportacin realizan a la empresa espaola. Pretende ser un avance de los ttulos y una incitacin a la lectura de dichos libros.

por Iaki Beti, profesor de Humanidades-Empresa de la Universidad de Deusto (campus de San Sebastin).

Comit Editorial
R.M. lvarez del Blanco, J.M. Insunza, J.C. Jarillo, J.L. Nueno, P. Nueno, J. Vega y E. Villaizn Ediciones PMP
Professional Management Publications

o cabe duda de que las teoras de Daniel Goleman sobre el concepto de inteligencia emocional han alterado de manera bastante radical el mbito del anlisis de las competencias que se consideran cruciales para un eficaz desempeo laboral y profesional. Adems de las competencias tcnicas y relativas al coeficiente intelectual, las destrezas comunicativas, sociales y relacionales se estn mostrando cada vez ms decisivas para garantizar el xito y la eficacia en el trabajo.

la capacidad de colaboracin y de resolucin de conflictos, el compromiso, la capacidad de comunicacin, etc., adquieren una dimensin plenamente humanista, dejando de ser meros instrumentos de manipulacin de conductas. Es el conocimiento de uno mismo, el concete a ti mismo de Scrates, el que abre las puertas hacia la mejora de las relaciones con los dems y, por lo tanto, hacia la optimizacin del rendimiento de los equipos y de la organizacin en su conjunto. Efectivamente, la tarea no es fcil. Sin embargo, mltiples estudios realizados sobre los estilos de direccin y su eficacia demuestran que los managements que no prestan atencin y desdean el mbito de las emociones, considerndolo como elemento obstaculizador del trabajo, tienden a fracasar como generadores de resultados colectivos.

Ningn texto publicado en Enfoques para gestin puede ser reproducido, total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. ISSN: 1136-1921 D.L.: BI-160-96 Impreso en Espaa

Tras una descripcin de lo que son las caractersticas de un liderazgo resonante frente al que los autores denominan disonante, se presentan las cuatro dimensiones que conforman la inteligencia emocional (autoconocimiento, autorregulacin, capacidad de empata y gestin de las relaciones), se tratan los diferentes estilos de direccin (visionario, coaching, afiliativo, democrtico, prescriptivo, etc.) y, por ltimo, se marcan las pautas sobre cmo utilizar estas habilidades para construir una organizacin mejor. Los lderes emocionalmente inteligentes son aqullos que, desde el conocimiento de s mismos y desde el autocontrol emocional, saben conectar con el grupo con el que trabajan e inspirarle entusiasmo, motivacin y creatividad, con lo que consiguen que sus colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente en beneficio de la organizacin. A mi juicio, el aspecto ms novedoso que estos autores propugnan es el de considerar que no puede haber un liderazgo realmente humanista y eficaz si no se parte del autoconocimiento y desarrollo personales, de la conciencia de los propios estados internos, del reconocimiento de nuestras emociones y sus efectos, del control y equilibrio; en fin, de nuestros estados, impulsos y recursos internos. Desde esta base, las habilidades fundamentales que estn en el centro del liderazgo, como son

Es el conocimiento de uno mismo el que abre las puertas hacia la optimizacin del rendimiento de los equipos y de la organizacin en su conjunto
Al final del libro se insiste en el hecho de que las habilidades emocionales son en buena medida fruto del aprendizaje. La clave para la adquisicin de una slida base emocional viene dada por el diseo de un programa personal basado no tanto en conceptos intelectuales como en la toma profunda de conciencia de nuestras conductas, actitudes y vivencias o experiencias vitales. s

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