INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICO
DE MONTERREY

PRINCIPIOS LEAN EN LA POSTVENTA INMOBILIARIA

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA

OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD

EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA
CONSTRUCCIÓN

POR:
MARTHA ELIA ZÁRATE TENORIO

MONTERREY, N. L MAYO, 2011

 INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY

ESCUELA DE INGENIERÍA
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICO
DE MONTERREY

PRINCIPIOS LEAN EN LA POSTVENTA INMOBILIARIA

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL

PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTADA POR:

MARTHA ELIA ZÁRATE TENORIO

MONTERREY, N. L. MAYO DE 2011

 " N o hagas planes pequeños. No tienen m a g i a p a r a
agitar la sangre d e los hombres y probablemente no
serán realizados. Haz grandes planes; a p u n t a alto e n
esperanza y trabajo, recordando q u e un propósito
noble y lógico, una vez plasmado, n u n c a morirá."

Daniel H. Burnham
 DEDICATORIA

A mis padres, E d m u n d o y M a r t h a por enseñarme q u e la v i d a está llena d e retos y q u e

t o d o aquello q u e m e p r o p o n g a lo p u e d o lograr.

A Carlos, mi esposo, por su amor, a p o y o Incondicional y por ser el c o m p l e m e n t o q u e

m e a y u d a a ser mejor persona c a d a día.

A mis hijos, Marthlta, Sofía y M a t e o , por ser los motores q u e m e inspiran y q u e h a c e n

q u e c a d a esfuerzo v a l g a la p e n a .
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por d a r m e l a v i d a y la d i c h a d e coincidir c o n tantas personas especiales q u e

v a n f o r m a n d o parte d e mi historia,

A mi papá por a p o y a r m e c o n sus conocimientos y experiencia.

A Carlos por a y u d a r m e a h a c e r q u e las cosas s u c e d a n .

A mis maestros, por q u e los conocimientos transmitidos m e motivan a seguir

a p r e n d i e n d o cosas nuevas y e n especial, al Dr. Salvador García por sus aportaciones
p a r a c o n c r e t a r este trabajo d e Investigación.

A mis compañeros d e clase y amigos, porque hicieron q u e esta e t a p a d e mi vida fuera

muy e s p e c i a l ,
 PRINCIPIOS LEAN EN LA POSTVENTA INMOBILIARIA

CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 INTRODUCCIÓN 1
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 2
1.3 OBJETIVOS 4
1.4 JUSTIFICACIÓN 5
1.5 HIPÓTESIS 7
1.6 ALCANCE 7

CAPÍTULO 2: EL MERCADO INMOBILIARIO 8

2.1 DEFINICIÓN DE INMOBILIARIA 9

2.2 ANTECEDENTES FINANCIEROS DEL SECTOR INMOBILIARIO EN MÉXICO 9
2.3 D E M A N D A DE VIVIENDA EN MEXICO 11
2.4 ESTRUCTURA DEL SECTOR INMOBILIARIO 14

2.4.1 Empresas G r a n d e s 14
2.4.2 Empresas M e d i a n a s 15
2.4.3 Pequeñas y Micro Empresas 16

CAPÍTULO 3: CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN 17

3.1 LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 18

3.1.1 Inspección 19

3.1.2 Control Estadístico d e C a l i d a d 19

3.1.3 Aseguramiento d e la C a l i d a d 20
3.1.4 Administración d e la C a l i d a d Total 21

3.2 CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS C O M O HERRAMIENTA DE CALIDAD 23

3.2.1 El Pensamiento Esbelto 23

3.2.2 C o n c e p t o s Básicos d e la Producción Ajustada 24

3.3 ¿POR QUÉ RECURRIR AL PENSAMIENTO ESBELTO? 26

3.4 CONSTRUCCION TRADICIONAL VS CONSTRUCCION SIN PERDIDAS 28
3.5 PRINCIPALES DESPERDICIOS EN LA CONSTRUCCIÓN 29
3.5,1 N o Escuchar 31
 3.5.2 N o Hablar 33
3.5.3 M a k l n g - D o 34

3.6. HERRAMIENTAS DE CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS 34

3.6.1 Identificar las n e c e s i d a d e s del Cliente y del M e r c a d o 34

3.6.2Todas las Partes Involucradas e n el Proyecto 35
3.6.3 Empujar el Programa 35
3.6.4 " L o o k A h e a d P l a n " : Mirar h a c i a A d e l a n t e 36
3.6.5 Entrega Justo a Tiempo 36
3.6.6 Entrenamiento d e Personal 36
3,6.7 Juntas y Planeaclón Semanal 37
3.6.8 Porcentaje del Plan C o m p l e t a d o (PPC) 37
3.6.9 Razones d e N o C o n f o r m i d a d (RNC) 37
3.6.10 "Last Planner": Último Planificador 37
3.6.11 " P o k a Y o k e " : Dispositivo p a r a Prevenir Errores 38
3.6.12 Reingeniería 39

3.7 MÉXICO Y LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN 40

3.8 PRINCIPIOS ESBELTOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN MUNDIAL 43

3.8.1 Estudio "11x6" 44

3.8.2 "Análisis del Costo d e Desperdicios d e los Insumos e n la
Construcción d e V i v i e n d a Horizontal" 47

CAPÍTULO 4: HACIA UNA POSTVENTA ESBELTA 48

4.1 SERVICIO AL CLIENTE 48

4.2 EL M O D E L O DE SERVICIO AL CLIENTE 48
4.3 FUNCIONES DEL SERVICIO AL CLIENTE (SAC) 49
4.4 SEGMENTACIÓN DE M E R C A D O 50
4.5 SERVICIO AL CLIENTE Y C A D E N A DE VALOR
EN LA EMPRESA INMOBILIARIA 51
4.6 EL SERVICIO DE POSTVENTA C O M O UNA NECESIDAD 53
4.7 EL SERVICIO DE POSTVENTA EN EL M E R C A D O INMOBILIARIO 54
4.8 POSTVENTA TRADICIONAL VS POSTVENTA ACTIVA 56
4.9 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE POSTVENTA 57

4.9.1 Ventajas y Desventajas 58

4.10 RELACIÓN CLIENTE-EMPRESA ANTE LA POSTVENTA 59

4.11 GESTIÓN DE LOS INDICADORES DE POSTVENTA 64

CAPÍTULO 5: LA POSTVENTA EN LA EMPRESA INMOBILIARIA 67

5.1 EL P R O C E S O DE POSTVENTA 68

5.1.1 Inspección d e la V i v i e n d a 68
5.1,2 Recepclón Interna d e la V i v i e n d a 69
5.1.3 Entrega d e la V i v i e n d a al Cliente 70
5.1.4 Gestión d e las R e c l a m a c i o n e s d e Postventa 71

5.2 PASOS A SEGUIR PARA LA ATENCIÓN Y SEGUIMIENTO DE GARANTÍAS 73

5.3 FALLAS MÁS C O M U N E S 75
5.4 CAUSAS DE LAS RECLAMACIONES 76
5.5 COSTOS DE LAS GARANTÍAS 77

CAPÍTULO 6: MODELO DE EFICIENCIA DEL PROCESO DE POSTVENTA

6.1 OBJETIVO 78

6.2 METODOLOGÍA 78

6.2.1 M o d e l o 79

6.3 ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN LA METODOLOGÍA 80

6.3.1 Establecer Puntos d e Control a ser Monitoreados 80

6.3.2 Identificar Etapas Críticas 85

6.3.3 Implementar Herramientas d e Construcción sin Perdidas 93
6.3.4 A p l i c a r Herramientas e n Empresa Constructora 93
6.4 DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS 94

6.4.1 Análisis del m o d o potencial d e falla del p r o c e s o

d e Postventa 94
6.4.2 Evaluaciones al proceso d e Construcción 97
6.4.3 Seguimiento al monitoreo del proceso d e construcción 101
6.4.4 Inspección final 102
6.4.5 "Semáforo P o k a - Y o k e " 105
 6,4,6 Tabla d e detección d e pérdidas causantes d e garantías 108
6.4.6 Bitácora d e costo d e garantías 111

CAPÍTULO 7: CASO DE ESTUDIO

7.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 112

7.2 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS A M O D E L O DE POSTVENTA 114

7.2.1 Inspección Final 115

7.2.2 "Semáforo P o k a Y o k e " 116
7.2.3 "Last Planner" 117

7.3 APLICACIÓN DE INSPECCIONES Y "SEMÁFOROS POKA-YOKE" 119

FOTOS 139
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 143
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 147
A N E X O 1. Formatos d e Inspección final 149
A N E X O 2. "Semáforo P o k a - Y o k e " 153
A N E X O 3. Encuestas d e satisfacción 155
 ÍNDICE DE FIGURAS

CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Figura 1. Objetivos d e Postventa 3

Figura 2. Principales causas d e incumplimiento 4

CAPÍTULO 2. EL MERCADO INMOBILIARIO

Figura 3.Entidades más p o b l a d a s del país 12

Figura 4. V i v i e n d a por e n t i d a d federativa 2005 13

CAPÍTULO 3.CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Figura 5. Pirámide d e la c a l i d a d 18

Figura 6. Pérdidas d e t i e m p o e n la construcción 29

Figura 7. A p r o v e c h a m i e n t o d e recursos 30

Figura 8. Clasificación d e las causas d e pérdidas d e t i e m p o 30

Figura 9. N o e s c u c h a r y N o hablar c o m o c a u s a d e desperdicios 33

Figura 10. Resultado d e encuestas sobre características

d e c a l i d a d e n la vivienda 41

Figura 11. Integración d e l puntaje ICAVI 42

Figura 12. Atributos a evaluar p a r a ICAVI 42

CAPÍTULO 4: HACIA UNA POSTVENTA ESBELTA

Figura 13. C a d e n a d e valor e n la e m p r e s a inmobiliaria 52

CAPÍTULO 5: LA POSTVENTA EN LA EMPRESA INMOBILIARIA

Figura 14. Etapas d e proceso d e postventa 67

Figura 15. Entrega d e llaves a cliente 70

CAPÍTULO 6: MODELO DE EFICIENCIA DEL PROCESO DE POSTVENTA

Figura 16. M o d e l o d e autor 80

Figura 17. Herramientas p a r a aplicar e n proceso d e postventa 93

CAPÍTULO 7: CASO DE ESTUDIO

Figura 18. Tipos d e f a c h a d a 112

Figura 19. Plantas arquitectónicas 113

 ÍNDICE DE TABLAS

CAPÍTULO 3.CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

Tabla 1 .Construcción tradicional vs construcción sin pérdidas 29

CAPÍTULO 4. HACIA UNA POSTVENTA ESBELTA

Tabla 2. Principios d e construcción esbelta a p l i c a d o s a diferentes proyectos 44

Tabla 3. A c t i v i d a d e s d e los d e p a r t a m e n t o s relacionados c o n servicio al cliente 55

Tabla 4. Postventa tradicional vs Postventa a c t i v a 57

Tabla 5.Ventajas y desventajas d e diferentes organizaciones d e Postventa 59

Tabla 6. Rasgos q u e diferencian a un e m p l e a d o d e un profeslonal 61

Tabla 7. Escenarios relación cliente-empresa 63

Tabla 8. A c t i v i d a d e s d e postventa relacionadas c o n diferentes procesos 66

CAPÍTULO 6: MODELO DE EFICIENCIA DEL PROCESO DE POSTVENTA

Tabla 9.Puntos d e control d e c a l i d a d e n base al proceso d e postventa 82

Tabla 10. Objetivos del p r o c e s o d e postventa y herramientas p a r a lograrlos 84

Tabla 11. M o d o p o t e n c i a l d e falla del proceso d e postventa 96

Tabla 12. M o d e l o 3cv+2 a d a p t a d o c o m o herramienta

p a r a monitores d e postventa 101

Tabla 13. Seguimiento al monltoreo d e proceso d e construcción 101

Tabla 14. 1 hoja d e formato d e Inspección final

a
102

Tabla 15. 2 hoja d e formato d e inspección final

a
104

Tabla 16. 3 hoja d e formato d e Inspección final

a
105

Tabla 17. "Semáforo P o k a - Y o k e " 107

Tabla 18. Análisis d e principales fallas o garantías 110

Tabla 19. Bitácora d e costo d e garantías 111

CAPÍTULO 7: CASO DE ESTUDIO

Tabla 20.Resultados d e lotes Inspeccionados 117

Tabla 21 ."Last Planner" e n Postventa 118

 RESUMEN

El d e p a r t a m e n t o d e postventa se e n c a r g a d e gestionar todas las actividades

después d e la v e n t a y e n especial, las q u e ocurren después d e la entrega d e la
vivienda al cliente, Hoy e n día, el servicio d e postventa es prácticamente inexistente
e n m u c h a s empresas d e l sector inmobiliario, Además, aún n o h a n sido valorados por
las empresas Inmobiliarias todos los beneficios q u e se p u e d e n recibir gracias a la
implementación d e un e q u i p o d e postventa eficiente, Esta área p u e d e ser un
e x c e l e n t e a p o y o a la e m p r e s a y a q u e sus Intervenciones al seguimiento d e la c a l i d a d
d e la vivienda, d e s d e las e t a p a s Iniciales d e l proceso d e construcción hasta después
d e entregar la vivienda al cliente, p u e d e n contribuir a incrementar la satisfacción del
cliente y a Incrementar las utilidades d e la empresa.

El pensamiento esbelto tiene varias herramientas y su aplicación e n la Industria

d e la construcción trae consigo grandes beneficios, y a q u e la finalidad es h a c e r más
c o n menos, Las premisas son reducir tiempos, reducir costos, aumentar la c a l i d a d del
p r o d u c t o y por consiguiente, superar la satisfacción del cliente,

El objetivo d e esta investigación es aplicar principios y herramientas d e

construcción sin pérdidas al proceso d e postventa y a q u e es el q u e mayor relación
tiene c o n el cliente y por lo tanto, c o n su satisfacción. El p r o c e s o d e postventa a b a r c a
u n a serle d e e t a p a s q u e sirven c o m o filtros p a r a obtener c o m o resultado u n a vivienda
c o m o Producto C o n f o r m e y asegurar la satisfacción del cliente antes, durante y
después d e la e n t r e g a d e la vivienda. Al hablar d e Producto C o n f o r m e se h a c e
referencia a u n a vivienda q u e fue supervisada y e v a l u a d a d e a c u e r d o a un conjunto
d e requisitos y exigencias preestablecidas d e s d e el inicio hasta el fin.

Las herramientas d e Construcción sin pérdidas son muy variadas, sin e m b a r g o ,

d e p e n d i e n d o d e las n e c e s i d a d e s q u e t e n g a la empresa se p u e d e decidir c u a l se
p u e d e a d a p t a r mejor. En esta investigación se p r o p o n e un m o d e l o d e postventa c o n
principios d e construcción sin pérdidas. C o m o c a s o d e estudio se seleccionó u n a
e m p r e s a q u e h a sufrido varios c a m b i o s tanto d e ambiente, c o m o organlzacionales a
lo largo d e los últimos 3 años. D e b i d o a dichos cambios, es ineficiente seguir realizando
todas las a c t i v i d a d e s tal y c o m o se llevaban a c a b o c u a n d o se c o n t a b a c o n el
recurso h u m a n o necesario p a r a cubrir y dar seguimiento al p r o c e s o d e postventa.
CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 INTRODUCCIÓN
El adquirir una vivienda es sinónimo d e comenzar a formar el patrimonio
familiar. Para la gran mayoría d e los mexicanos, este hecho representa el logro d e uno
d e los sueños más anhelados: El obtener una c a s a propia. Ciertamente, este
acontecimiento es resultado d e esfuerzo, trabajo y perseverancia. Por dichas
razones la persona o familia q u e se encuentra en el proceso d e la entrega d e su
vivienda, espera q u e la vivienda cumpla c o n todos los requisitos: c a l i d a d , entrega a
tiempo, sin fallas, trato a m a b l e , valor a g r e g a d o , e t c . El cliente desea que su inversión
v a l g a la p e n a c o n la obtención d e un producto d e excelente calidad q u e no le
causará ningún problema a corto, mediano o largo plazo. La vivienda d e b e d e ser
para el cliente aquél lugar que le brinda la satisfacción, el resguardo y la protección
q u e siempre soñó.

La situación q u e generalmente experimentan la mayoría d e los clientes, es la

d e involucrarse hasta el proceso final d e la construcción d e la vivienda, c u a n d o ésta
y a pasó por todo un proceso d e construcción c o n determinado nivel d e c a l i d a d . Es en
ese momento, c u a n d o el cliente solo p u e d e apreciar la calidad d e ejecución d e los
a c a b a d o s . Posteriormente conforme transcurre el tiempo y el uso, podrá evaluar el
correcto funcionamiento d e las instalaciones y d e la estructura en sí. En una situación
ideal, el cliente debería encontrarse c o n una vivienda c o n cero defectos, c o n un
porcentaje d e a v a n c e conforme a los tiempos planeados d e entrega y en d o n d e el
producto q u e está por recibir supera las expectativas.Estas características son
importantes para q u e el cliente se sienta satisfecho d e invertir sus ahorros en la
vivienda que eligió para su familia.

La realidad es que el p a n o r a m a que experimentan los clientes durante el

proceso d e construcción d e la vivienda hasta la entrega d e la misma, está muy por
debajo del parámetro d e c a l i d a d d e s e a d o . Dicho p a n o r a m a no tan favorecedor y
que muy frecuentemente sucede, se caracteriza por que el tiempo d e entrega d e
vivienda al cliente se v e n c e , sobrepasando los límites previamente establecidos por la
constructora y dados a c o n o c e r al cliente. Este retraso, ocasionado en gran parte por
la mala planeación, genera un círculo vicioso que d e s e n c a d e n a una serie
inconvenientes tales c o m o : Vivienda inconclusa y c o n un bajo nivel d e c a l i d a d . A
largo plazo ese déficit se reflejará en la aparición d e fallas en la vivienda.
 La atención d e garantías no son más que pérdidas q u e tiene q u e absorber la
empresa, tales c o m o : movimientos del recurso humano y d e materiales, gastos no
planeados,excesiva supervisión c o m o respuesta tardía a la c a r e n c i a d e la misma,
retrabajos, e t c . Todas estas actividades no contribuyen a hacer más eficiente la
empresa y demeritan la satisfacción del cliente. Además, el equipo e n c a r g a d o d e dar
solución a las fallas q u e surgen podría invertir su tiempo en actividades que generan
valor a g r e g a d o . Las garantías representan pérdida d e tiempo, d e costo, déficit d e
c a l i d a d e insatisfacción del cliente. La construcción sin pérdidas es una herramienta
d e c a l i d a d q u e sirve c o m o a p o y o para lograr la reducción d e tiempos, costos y
desperdicios; reducir la variabilidad en el proceso d e construcción; identificar las
necesidades del cliente y por lo tanto, aumentar la satisfacción del mismo.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

El proceso d e construcción trae consigo una serie d e actividades en las cuales

participan diferentes agentes antes d e llegar a la e t a p a final d e entregar la vivienda al
cliente. Algunos d e los actores d e la c a d e n a d e valor son los diseñadores, ingenieros,
arquitectos, contratistas, proveedores, e t c . Debido a la interacción d e diferentes
agentes en el sistema d e construcción, la temporalidad y las diferentes características
que identifican a c a d a proyecto, se p u e d e decir que el sistema d e construcción es
complejo (Bertelsen, 2002). Según Baccarini, el proceso d e construcción consiste en
varias partes interrelacionadas y que p u e d e n ser operadas e n términos d e
diferenciación e interdependencia.

Actualmente las empresas constructoras cuentan c o n departamentos d e

postventa q u e en general tienen por objetivo; (1) entregar la vivienda al cliente a
tiempo, (2) entregarla c o m o Producto Conforme y (3) dar atención y seguimiento a las
garantías (ver figura 1). En el mejor d e los casos, la empresa debería c o n o c e r los
indicadores del cumplimiento d e los objetivos. Sin e m b a r g o , aunque se c o n o c e n los
datos q u e arrojan mes tras mes estos indicadores, pocas veces se realiza un análisis
que d e t e c t e causas raíz del incumplimiento para poder implementar acciones
oportunas que reduzcan o eliminen las desviaciones o pérdidas, según la filosofía
esbelta.

Son diversas las causas que generan el incumplimiento d e los tres objetivos
mencionados anteriormente. En un estudio realizado anteriormente (en la misma
empresa que se tomó c o m o caso d e estudio) para analizar la c a u s a raíz del
incumplimiento d e los objetivos del departamento d e postventa, se detectó que la

2
mala planificación d e s e n c a d e n a las detenciones y demoras a las que se enfrentan
tanto la empresa, c o m o el cliente (ver figura 2).

Figura 1. Objetivos d e Postventa.

Los factores q u e más influyen en las pérdidas o desperdicios en proyectos d e

construcción se centran en la mala administración d e los materiales, el uso excesivo d e
los mismos en el sitio d e la obra, el tiempo utilizado en actividades que no generan
valor al proyecto y la falta d e seguridad (Hernández A., 2005).

Parte importante del problema, radica también en que las personas

involucradas en los procesos d e planeación y operación (por un lado, administración
d e proyectos y por otro, construcción y postventa respectivamente) son absorbidas
totalmente, por las responsabilidades y actividades que su q u e h a c e r diario implica.
Esta situación impide que los trabajadores se d e n el tiempo d e analizar y procesar la
información g e n e r a d a , establecer mecanismos para eliminar o reducir los factores
causantes d e desperdicios y las actividades que no generan valor. Por tales motivos, se
pretende que a través d e este estudio se valore la Importancia d e que las empresas
cuenten c o n "equipos de post venta esbeltos" que apliquen herramientas de
construcción sin pérdidas. De esta manera, la competitividad será c o m p l e t a y a que un
sistema esbelto está d o t a d o d e la flexibilidad necesaria para adaptarse a la
d e m a n d a que Implica el constante a v a n c e y el crecimiento del sector d e la
construcción (Cuatrecasas, 2007).

3
 Figura 2. Principales causas d e incumplimiento.

1.3 OBJETIVOS

Los objetivos que se pretenden lograr c o n este trabajo d e investigación son los
siguientes:

O OBJETIVOS GENERALES

A. Implementar principios d e Construcción sin pérdidas en las áreas d e construcción y

d e postventa para crear una ventaja competitiva q u e sirva c o m o estrategia para
aumentar la satisfacción del cliente.

B. Promover la importancia d e la formación d e "equipos d e post venta esbeltos" en las

empresas, d e manera que al aplicar principios d e Construcción sin pérdidas, se
v e a n reflejados los beneficios en reducción d e costos, incremento d e la c a l i d a d ,
reducción d e variabilidad, disminución d e los tiempos d e entrega y satisfacción del
cliente.

O OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Detectar las principales desviaciones d e la calidad en el proceso d e construcción

que generan posteriormente, directa o indirectamente, la aparición d e garantías
en la vivienda.

4
2. Implementar herramientas que ayuden a determinar y cuantificar el costo d e
recursos (tiempo, material y humano), que d e b e absorber la empresa por la
atención y ejecución d e garantías.

3. Asentar las bases para la creación del departamento d e postventa c o n "Filosofía

esbelta" p a r a la fácil y oportuna detección d e actividades contributivas, no
contributivas y d e desperdicio.

4. Establecer un punto d e partida d e lo atractivo que resulta la combinación

postventa más filosofía esbelta. La implementación d e ambas en cualquier
empresa constructora será un arma excelente para diferenciarse d e su
competencia.

Por otro lado, si se implementan los principios d e filosofía esbelta al proceso d e

postventa d e la empresa se podrá cumplir c o n los siguientes objetivos:

O Obtener viviendas c o m o Producto Conforme y d e a c u e r d o al porcentaje d e

a v a n c e p l a n e a d o en c a d a una d e las etapas del proceso d e construcción.

O Reducir/eliminar garantías mediante la detección oportuna d e las

desviaciones d e calidad desde las etapas iniciales del proceso d e
construcción.

O Realizar una gestión eficiente d e todas las actividades que participan en el

proceso d e postventa.

O AUMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

1.4 JUSTIFICACIÓN

El presente estudio surge por la necesidad d e hacer saber a las empresas los
beneficios d e a d a p t a r a su cultura organizacional la filosofía del pensamiento esbelto
al proceso d e postventa. Sería muy útil para cualquier empresa el c o n o c e r datos
medibles q u e la ayuden a identificar pérdidas para reducir/eliminar los desperdicios
que se generan y demeritan la c a l i d a d del producto y la satisfacción del cliente.A
continuación se plantean las siguientes preguntas que reflejan la situación que
experimentan algunas empresas constructoras, por lo que se h a c e evidente la
necesidad d e implementar una estrategia d e mejora:

5
 • ¿En qué parte del proceso se genera mayor número d e desperdicios?
• ¿Cuáles son las principales causas que evitan el flujo continuo en el proceso d e
postventa?
• ¿Qué actividad está generando retrabajos y a f e c t a n d o el trabajo que realizan
cuadrillas en procesos anteriores?
¿Cuál es el costo e x a c t o que se destina por errores en la ejecución durante el
proceso d e construcción y posteriormente por la atención d e garantías?
• ¿Cuál es el nivel d e satisfacción d e sus clientes? ¿Cuántos clientes
recomendarían adquirir una vivienda d e la constructora?
• ¿Cuánto tiempo se pierde por errores durante el proceso d e construcción?
• ¿Qué factor es el principal causante d e q u e las viviendas no se estén
entregando al cliente c o n el nivel d e c a l i d a d d e s e a d o ?

Algunos datos importantes a considerar:

O En Estados Unidos el 12% del costo del proyecto está relacionado c o n costos d e
c a l i d a d (no satisfacción del cliente) (Solís & Castañares, Construcción sin pérdidas,
2009).

O El monto destinado a atención d e garantías en las inmobiliarias llega en ocasiones

a crecer tanto, a tal punto d e incumplir c o n los compromisos d e rentabilidad a los
accionistas.

O La atención d e garantías representa un inconveniente para los clientes y a que la

c a l i d a d q u e ellos d e s e a b a n no es la que reciben. Además, el h e c h o d e
h a c e r perder tiempo al cliente mientras se repara una garantía en su vivienda, es un
factor que contribuye al enojo, molestia e insatisfacción.

O La c a l i d a d del producto repercute directamente en el nivel d e satisfacción del

cliente. Un cliente satisfecho recomienda el producto o servicio a
aproximadamente 3-5 personas, sin e m b a r g o un cliente insatisfecho, lo c o m u n i c a
alrededor d e 10 personas, que a la vez lo c o m u n i c a n a otras 10, y así
sucesivamente. Este dato es d e suma importancia y además, uno d e los aspectos
d e Construcción sin pérdidas es el verdadero enfoque en el cliente. Finalmente, es
el cliente quien contribuye, gracias a su preferencia y recomendaciones, a que una
empresa adquiera c a d a vez mayor fuerza.

6
O Las funciones y el comportamiento q u e se espera d e los trabajadores, son distintos
en un sistema productivo esbelto y en un sistema tradicional. El sistema esbelto
a f e c t a a c a d a a s p e c t o del trabajo y a todos los trabajadores. El objetivo d e la
filosofía esbelta es el flujo y para ello se necesita d e la aplicación d e herramientas
esbeltas para garantizar la calidad y el rendimiento (Olivella, 2008).

1.5 HIPÓTESIS

Demostrar q u e si el departamento d e postventa interviene c o n supervisiones

periódicas desde el inicio hasta el fin del proceso d e construcción d e la vivienda, d e
a c u e r d o a una sistematización d e inspecciones continuas c o n formatos a d e c u a d o s ,
se llegan a reducir pérdidas y a obtener una mayor calidad en la vivienda. Estos
resultados se verán reflejados en la satisfacción del cliente y en logros consecutivos
para el fortalecimiento d e la empresa inmobiliaria.

1.6 ALCANCE

A) Desarrollo del m a r c o teórico para comprender la situación actual del m e r c a d o

inmobiliario, del servicio d e postventa y del pensamiento esbelto.
B) Aplicación d e principios d e construcción sin pérdidas al proceso d e postventa.
C) Propuesta d e modelo d e postventa desde una perspectiva esbelta.
D) Desarrollo d e herramientas que a d a p t e n principios esbeltos al sistema d e
evaluación d e los procesos d e postventa.
E) Metodología para implementar el modelo d e postventa c o n una perspectiva
esbelta en la industria inmobiliaria.
F) Aplicación d e herramientas c o n principios esbeltos en empresa Inmobiliaria.

7
CAPÍTULO 2: EL MERCADO INMOBILIARIO.

El m e r c a d o inmobiliario es la plataforma d o n d e se realizan las transacciones

económicas q u e tienen por objetivo adquirir una propiedad o disfrutar el bien
inmueble. Las principales operaciones d e este m e r c a d o son por lo tanto, la c o m p r a -
venta y el arrendamiento.

La t e n d e n c i a d e d e m a n d a y estructura d e precios del m e r c a d o inmobiliario está

influenciada por el entorno, la situación económica y financiera del momento y la
demanda d e l m e r c a d o . Así pues, el m e r c a d o inmobiliario presenta algunas
características que lo diferencian d e otros mercados. Debido principalmente al menor
número d e operaciones y a la mayor diversidad d e objetos d e transacción, c a d a
inmueble está c o n d i c i o n a d o por diversas variables, d e forma q u e dos edificios
cercanos p u e d e n tener una valoración totalmente distinta (Ferrer, 2008).

• Una d e las características del m e r c a d o inmobiliario es la dificultad en la realización

d e activos, es decir, la baja c a p a c i d a d d e generar liquidez a corto plazo. Esta
situación se d a d e b i d o a q u e se requiere d e un e l e v a d o importe para realizar las
transacciones y además, los trámites legales e n ocasiones resultan complejos y
tardados. Si se quiere obtener liquidez inmediata solo hay dos opciones: Rentar o
vender la p r o p i e d a d bajando el precio para hacerla lo suficientemente atractiva. Las
inmobiliarias q u e ofrecen menor precio y mayor calidad e n los inmuebles q u e están
ofertando, son las q u e se mantienen en el m e r c a d o y por lo tanto, cuentan c o n la
preferencia del cliente.

Las empresas inmobiliarias se convierten c a d a vez más en empresas gestoras

d e productos y servicios c u y a misión principal es investigar, descubrir, potenciar,
gestionar y cubrir a d e c u a d a m e n t e las necesidades d e un determinado segmento d e
la d e m a n d a . Los instrumentos básicos que e m p l e a para ello son (Zazueta, 2009):

a) Gestión urbana para transformar un suelo en un producto edificable.

b) Gestión del proyecto para definir el producto que se va a construir.
c) Gestión d e la obra para contratar, controlar, dirigir y dar seguimiento a la obra.
d) Gestión financiera para obtener el financiamiento tanto para la empresa,
como para el cliente final haciendo uso generalmente d e créditos
hipotecarios.
e) Gestión comercial para c a p a c i t a r a los clientes y dar a c o n o c e r los productos
en oferta.

8
 f) Gestión d e postventa para administrar todas las actividades posteriores a la
venta y especialmente, después a la entrega d e la vivienda.

2.1. DEFINICIÓN DE INMOBILIARIA.

El n e g o c i o inmobiliario a b a r c a una extensa serie d e actividades que tienen que

ver c o n la comercialización d e cualquier tipo d e inmueble, tales c o m o ; c o m p r a , venta
o alquiler d e terrenos, edificaciones u otro tipo d e inmuebles c o n el fin d e generar una
plusvalía comercial.

A continuación se definen los tipos más comunes d e inmobiliarias en el m e r c a d o :

O Promotoras: Empresas q u e se e n c a r g a n d e todo lo referente a la adquisición del

terreno, cumplir c o n los trámites, licencias, estudios d e factibilidad. Las promotoras
no se e n c a r g a n d e la construcción del inmueble sino que subcontratan este servicio
a través d e un concurso o c o n una constructora y a c o n o c i d a . Una vez que el
inmueble está terminado, se e n c a r g a n d e la promoción del mismo.

O Desarrolladoras: Se e n c a r g a n d e l desarrollo completo d e l proyecto inmobiliario

desde la adquisición d e l terreno, los trámites y licencias, los estudios d e
factibilidades, la planeación, hasta la construcción, la promoción y la postventa del
inmueble.

O Corporativos:Son un grupo d e empresas especializadas en alguna parte del

desarrollo d e los proyectos inmobiliarios que mediante una buena coordinación
entre grupos llevan a c a b o todo el desarrollo del inmueble. En los corporativos una
empresa se e n c a r g a d e la adquisición del terreno, d e realizar los proyectos d e
urbanización, así c o m o d e los trámites necesarios para la construcción del mismo.
Otra empresa se e n c a r g a d e todo el proceso d e construcción y finalmente otra
más lleva a c a b o la promoción del producto final.

2.2. ANTECEDENTES FINANCIEROS DEL SECTOR INMOBILIARIO EN MÉXICO.

México es uno d e los países más urbanizados d e América Latina. El 76% d e su

población vive e n ciudades. Según datos d e SEDESOL, se estima que el 41% d e la
población urbana vive e n la pobreza y el 24% en zonas urbano-marginadas. Por lo
tanto, es indispensable el desarrollo d e políticas públicas q u e asuman esta
problemática y brinden mayores oportunidades d e crecimiento e integración para
esta población.

9
 En lo q u e corresponde a la situación del sector inmobiliario en México,el
p a s a d o sexenio Foxista se caracterizó por ser uno d e los más productivos. La vivienda
fue desde el inicio d e la administración del Presidente Vicente Fox, un programa
prioritario en la a g e n d a d e gobierno, atendiendo a las necesidades y d e m a n d a s d e la
población d e menos recursos y abriendo nuevas oportunidades a las familias para
tener un patrimonio propio (CONAVI, 2006). Durante el sexenio Foxista se impulsaron
cambios importantes en el sector habitacional orientados a propiciar su crecimiento,
promover un mayor financiamiento, incrementar la productividad y favorecer la oferta
d e suelo para la construcción habitacional. De hecho, los financieros y economistas lo
denominaron c o m o "El sexenio d e la vivienda". El sector inmobiliario experimentó en
esos años, un importante crecimiento debido al aumento d e los créditos bancarios y al
poder adquisitivo en algunos sectores d e la población q u e buscan adquirir una
propiedad por inversión, para construir un patrimonio, o simplemente para alejarse del
caos urbano. Sin e m b a r g o , la d e m a n d a d e viviendas se ha visto e s t a n c a d a debido al
déficit en la producción que existe actualmente (Solís J. P., 2008).

México ha atravesado por varias crisis económicas que han i m p a c t a d o la

Industria d e la Construcción. La profunda recesión que se vivió en 2008 no había
tenido otra crisis c o m p a r a b l e desde los años 1930's, c o m o la crisis del peso en 1995.
Pero, a diferencia d e otras crisis, la industria d e la construcción ha vivido un p a n o r a m a
un p o c o más favorable. Para entender un p o c o mejor el origen d e la crisis y su
magnitud es necesario tomar en cuenta que fue una combinación d e diversos
encuentros simultáneos d e enorme severidad y que afectaron no porque la economía
mexicana sea más vulnerable, sino por el hecho d e esa suma d e eventos bajo una
condición d e e l e v a d o grado d e apertura al exterior. Un factor más que vino a
empeorar la situación fue la aparición d e la influenza, pero el hecho por el cual se
desencadenó todo el desequilibrio financiero, fue la manifestación d e un conjunto d e
excesos generados en el sector inmobiliario en EEUU: Tasas d e interés estructuralmente
bajas por un período prolongado d e tiempo, políticas laxas d e créditos, productos
financieros excesivamente a p a l a n c a d o s , subestimación d e riesgos, i n a d e c u a d a
supervisión y regulación financiera q u e se generalizó a otros activos. El sector d e la
construcción, e n d o n d e trabajan el 20% d e los migrantes mexicanos se vio a f e c t a d o ,
transmitiendo fuertemente el golpe a actividades productivas c o m o la industria
automotriz la c u a l se desplomó precipitando su reestructura (Bancomer, 2009).

En México, la crisis empieza a causar estragos en la economía a partir del tercer

trimestre del 2008 que es c u a n d o se intensifica el c h o q u e financiero. Esta situación
provocó una fuerte aversión al riesgo, que encareció el flujo d e financiamiento del

10
exterior y se desplomó el comercio mundial. A partir del cuarto trimestre d e 2008, se
empiezan a observar cifras negativas extendiéndose hacia el primer semestre d e 2009.

El i m p a c t o d e la crisis fue muy diferente en Estados Unidos y en México,

presentándose un mejor p a n o r a m a para nuestro país y a q u e , mientras que en EEUU
comenzó e n el sector inmobiliario y se extendió al resto d e la economía a través del
sector financiero, e n México ocurrió al contrario. El impacto d e la crisis en México se vio
reflejado en las fuentes d e financiamiento, y a q u e a finales del 2008 y principios del
2009 los créditos puente se encarecieron. El efecto d e d i c h a situación fue que las
desarrolladoras disminuyeron en forma más a c e n t u a d a el ritmo d e edificación que
había e m p e z a d o a moderar e n los meses previos. Debido a que las constructoras d e
vivienda tuvieron q u e bajar el ritmo, los despidos fueron en aumento. La situación
económica no permitía sostener el ritmo d e nóminas q u e tenían c u a n d o se vivía un
ritmo a c e l e r a d o d e trabajo.

El comportamiento del año 2008 fue d e la siguiente manera: En los dos primeros
trimestres el sector se comenzó a registrar la desaceleración, en el tercero y cuarto
trimestres se registraron tasas negativas que se extendieron hasta el primer semestre del
2009. De tal m o d o , la industria d e la construcción se contrajo 0.60 por ciento, mientras
q u e el PIB solo creció 1.4% c u a n d o las autoridades tenían previsto un crecimiento del
4%.
En el año 2009 se dieron una serie d e importantes ajustes en el m e r c a d o d e la
vivienda. La parte más difícil del proceso d e ajuste se observó en los primeros meses
del año, sin embargo,tanto la reactivación del m e r c a d o d e vivienda, c o m o la
recuperación d e la economía se hizo más evidente durante el 2010. La normalización
en el financiamiento d e créditos puente y avances en la resolución d e la situación
financiera d e las Sotóles y Sofomes, la regulación aplicable a los participantes del
sector, así c o m o el desarrollo d e nuevos esquemas d e financiamiento son factores que
vienen d e la m a n o c o n la recuperación d e la economía (Bancomer, 2009).

2.3. DEMANDA DE VIVIENDA EN MÉXICO.

Para entender mejor las necesidades d e vivienda en el país, es necesario

analizar la población a nivel estatal. Las cinco entidades más pobladas del país son el
Estado d e México, Distrito Federal, Veracruz, Jalisco y Puebla, c o n c e n t r a n d o el 40.6%
d e la población total. En lo q u e corresponde a las cuatro entidades menos pobladas,
es decir c o n menos d e 1 millón d e habitantes, son Nayarit, C a m p e c h e , Colima y Baja
California Sur, c o n c e n t r a n d o tan solo el 2.7% (ver figuras 3 y 4).

11
Figura 3. Entidades más p o b l a d a s del país.

12
 Figura 4. Viviendas por entidad federativa 2005.

Baja California Sur y Quintana Roo son dos d e los estados c o n menor volumen
d e población pero c o n mayor crecimiento en el último lustro. Si continúa la tendencia
c o m o hasta ahora, tomará entre 15 y 19 años a la población d e estos estados
duplicarse. Por otro lado, en el extremo opuesto se encuentran 15 entidades c o n tasas
d e crecimiento menores al 1%. Este dato refleja la estabilidad del crecimiento
demográfico en estos estados.

La d e m a n d a d e la vivienda está muy ligada a la dinámica demográfica, es así

que la situación d e necesidades d e vivienda es diferente para c a d a región. Por
ejemplo, en los estados del norte del país, las entidades que rodean a la capital y la
península d e Yucatán, son las zonas c o n mayor dinámica demográfica y por lo tanto,
la d e m a n d a d e vivienda será mayor que en zonas c o n menor densidad d e población.

Son tres los factores que determinan el volumen y tipo d e d e m a n d a d e

vivienda en el país:

1. La estructura d e e d a d e s d e la población.
2. El nivel y distribución del ingreso.
3. Las tendencias d e urbanización.

En cuanto a la e d a d d e la población, según el conteo 2005, el 24.9% d e la

población está en la e d a d d e formación d e hogares c o n un rango d e e d a d d e entre
20 y 34 años. En lo que corresponde a nivel d e ingresos, d e acuerdo a los esquemas
actuales d e financiamiento, las personas que tienen la c a p a c i d a d d e p a g o para
adquirir un crédito hipotecario son aquéllas que g a n a n más d e 5 salarios mínimos,
aunque la realidad del sector es diferente. La distribución actual d e ingresos d e los
trabajadores, se concentra en su mayoría en un rango menor a los cinco salarios
mínimos. En esta situación es difícil o p o c o probable tener a c c e s o a los esquemas
tradicionales d e crédito hipotecario. Por dicha razón, es necesario el desarrollo d e

13
nuevos productos y esquemas d e subsidios q u e se a d a p t e n a las preferencias y
c a p a c i d a d d e p a g o d e dicha población. Finalmente, la creciente urbanización d e los
últimos años, es el tercer factor que determina el volumen y tipo d e vivienda. En el
último lustro, la población d e las zonas urbanas aumentó en 5.7 millones d e habitantes,
mientras q u e la rural disminuyó ligeramente. Se p u e d e inferir por este d a t o q u e el
crecimiento poblacional se concentra e n las zonas urbanas del país y q u e los
habitantes d e las zonas rurales están migrando a las ciudades.

Es un h e c h o que el territorio mexicano c a d a día se urbaniza más. El reto radica

en lograr que el desarrollo urbano sea sustentable y que la industria d e la construcción
ofrezca viviendas d e c a l i d a d . Por c a d a punto porcentual d e incremento e n los
asentamientos urbanos, la d e m a n d a potencial d e vivienda aumenta en 0.6%.

Un estudio d e la Comisión d e Vivienda d e la Cámara d e Diputados reveló q u e

en México existe un déficit d e 1 137 086 casas. El estudio advierte que es urgente lograr
inversiones po^r p o c o más d e 23 mil millones d e pesos, a fin d e mejorar las condiciones
habitacionales d e la población (Reséndiz, 2005). Además del déficit cuantitativo que
existe en nuestro país, existe una carencia que requiere especial atención: el déficit en
la calidad de las viviendas. Las verdaderas deficiencias d e las viviendas son d e orden
cualitativo, tanto por su ubicación en zonas d e alto riesgo, c o m o por las condiciones
precarias y d e hacinamiento en que viven la mayoría d e los mexicanos.

2.4. ESTRUCTURA DEL SECTOR INMOBILIARIO.

En México, el m e r c a d o d e desarrolladores d e vivienda h a experimentado un

crecimiento significativo durante los últimos 50 años. Las empresas se dividen en tres
grandes grupos por su volumen d e producción, estrategia d e negocios y nivel d e
cobertura geográfica.

2.4.1.Empresas grandes.

En este grupo se consideran a las desarrolladoras que tienen ventas por arriba
d e las 5,000 viviendas anuales, esto es en conjunto c e r c a del 25% d e la participación
del m e r c a d o . La característica principal d e este grupo es q u e ante entornos
económicos adversos tienen la c a p a c i d a d d e expandirse y d e lograr el a c c e s o a
fuentes alternas d e financiamiento al sistema bancario. Es por ello, que la mayor parte
d e dichas empresas cotizan en la Bolsa M e x i c a n a d e Valores (BMV).
A continuación se enlistan las nueve empresas que forman parte d e este grupo:

14
 1. HOMEX
2. HOGAR
3. G E O
4. A R A
5. URBI
6. SADASI
7. SARE
8. CONDAK
9. PULTE

El período 2000-2005 fue un lapso q u e registró un rendimiento nominal d e 649%

en el índice d e precios d e las empresas más importantes d e d i c a d a s a la construcción
residencial y por otro lado, el índice d e Precios y Cotizaciones en este mismo lapso
obtuvo una g a n a n c i a d e 215%.

Este grupo d e grandes empresas se caracteriza por poseer una organización

verticalmente integrada que contempla prácticamente todos los pasos d e la c a d e n a
productiva, factor q u e le ha permitido tener una estructura d e costos altamente
competitiva. La presencia que tiene en el paíseste grupo es importante, ya que varias
d e estas empresas, se localizan en las ciudades más importantes. Su estrategia
empresarial se caracteriza por comprar en su e t a p a inicial grandes lotes sin servicios en
las periferias d e las ciudades para posteriormente, urbanizar el terreno y desarrollar
numerosos conjuntos habitacionales. Los modelos d e vivienda generalmente son
estándares para nichos d e vivienda económica y m e d i a . Tanto G E O c o m o ARA, han
incursionado en la producción d e vivienda residencial, logrando entrar c o n éxito en
este grupo.

La visión a largo plazo d e las grandes empresas las ha favorecido y a q u e

destinan áreas especializadas a la adquisición y administración del suelo para q u e se
d e d i q u e n a buscar oportunidades rentables d e c o m p r a .

2.4.2.Empresas medianas

El volumen anual d e ventas d e este grupo se encuentra entre las 1,000 y 5,000
unidades. Son 134 firmas que entran en esta categoría según el Censo Económico
2004. Estas empresas se caracterizan porque tanto su surgimiento, c o m o su expansión
están muy relacionados c o n los movimientos del m e r c a d o y particularmente c o n el

15
dinamismo d e la d e m a n d a . Es por ello, que su estabilidad d e p e n d e d e los entornos
económicos. En el c a s o d e las medianas empresas, cuentan c o n menos opciones d e
financiamiento y d e p e n d e n principalmente del a p o y o d e las SOFOLES y el INFONAVIT.
Su estructura d e producción es generalmente vertical c o n métodos menos
estandarizados que en las grandes empresas.

2.4.3.Pequeñas y micro empresas.

La c a p a c i d a d d e producción d e estas empresas es d e menos d e 100 viviendas

por año. El origen d e estas empresas se d a por la necesidad d e desarrollar un proyecto
en específico y una vez c o n c r e t a d a la venta d e las viviendas su ciclo d e vida tiende a
terminar. Son alrededor d e 173,000 empresas las que se c o l o c a n dentro d e este grupo.
La visión cortoplacista y el período d e vida esporádico son características d e estas
empresas, d e b i d o a que realizan proyectos d e baja inversión y alta rentabilidad.

16
CAPÍTULO 3: CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

Muchas d e las empresas d e la industria d e la construcción se han d a d o a la tarea

d e montar un sistema d e gestión d e calidad c o m o estrategia para mantener su
competitividad, obtener mayor rentabilidad, retener clientes, disminuir reclamaciones,
eliminar reprocesos, comprometer el recurso humano y aumentar la c a p a c i d a d para
atraer nuevos clientes (Duque, 2005). Una vez que la empresa ha entendido la
importancia d e ¡mplementar un sistema d e gestión d e c a l i d a d y d e contar c o n un
d e p a r t a m e n t o d e postventa para darle seguimiento, podrá establecer mecanismos
q u e a y u d e n al control d e garantías. Dichos mecanismos deberán ser ¡mplementados
desde las fases iniciales del proceso d e construcción para detectar a tiempo cualquier
situación que pudiera ocasionar en un futuro alguna insatisfacción del cliente.

El objetivo final d e todo sistema d e gestión d e calidad es la satisfacción del cliente,

a continuación se m e n c i o n a n tres d e los principios fundamentales para alcanzar tal
meta:

• Enfoque en el cliente. Se trata d e c o n o c e r las necesidades y deseos que tiene

el cliente, satisfacer sus requisitos y hacer todo lo necesario por sobrepasar sus
expectativas.
• Mejora continua. Consiste en la c a p a c i d a d que d e b e tener la empresa para
cumplir c o n los requisitos del cliente d e manera continua, b u s c a n d o ante todo
la superación c o m o empresa.
• Enfoque basado en hechos par la toma de decisiones. Este principio tiene que
ver c o n el análisis d e los datos que resultan del sistema d e gestión d e c a l i d a d .

En especial, el área d e postventa genera gran c a n t i d a d d e información d e mucha

utilidad para la mejora continua d e la empresa. Será responsabilidad d e éste
departamento el traducir t o d a esa información en acciones específicas que d e n
solución a las necesidades del cliente.

La c a l i d a d en el proceso d e postventa es el objeto d e estudio d e esta tesis. La

presente investigación pretende establecer las bases para demostrar los beneficios
que p u e d e obtener la constructora si aplica herramientas d e c a l i d a d c o m o lo es la
construcción sin pérdidas, en c a d a una d e las etapas del proceso d e postventa. El
servicio d e postventa q u e ofrecen las constructoras es un proceso que genera
retrabajos, pérdidas d e tiempo, insatisfacción del cliente y gastos extras para la
constructora, además d e que demerita la imagen ante el cliente. Para lograr reducir o

17
eliminar dichos inconvenientes, será necesario entender el pensamiento esbelto y las
herramientas que se aplican en la construcción sin pérdidas.

3.1. LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD.

Definitivamente la c a l i d a d en la Industria d e la construcción representa una

ventaja competitiva para cualquier empresa que contemple dentro d e sus objetivos
aplicar herramientas d e c a l i d a d para mejorar sus procesos d e construcción. A
continuación se explica el c o n c e p t o d e c a l i d a d , así c o m o las diferentes etapas por las
q u e fue evolucionando.

C a l i d a d es la propiedad o conjunto d e propiedades inherentes a una cosa que

permiten apreciarla c o m o igual, mejor o peor que las restantes d e una especie (Solís &
Castañares, Construcción sin pérdidas, 2009). En otras palabras, se p u e d e apreciar la
c a l i d a d evaluando el cumplimiento d e las características del producto o servicio en
base a las necesidades, lineamientos y parámetros previamente establecidos. La
c a l i d a d actualmente es un factor estratégico clave del que d e p e n d e n la mayor parte
d e las organizaciones, no solo para mantener su posición en el m e r c a d o , sino incluso
para asegurar su supervivencia (Solís J. P., 2008).

La c a l i d a d ha ido evolucionando gradualmente. C a d a una d e las etapas tiene

características importantes que la definen. La Revolución Industrial trajo consigo un
crecimiento en los procesos d e manufactura y en los bienes d e consumo. Por dicho
motivo, surgieron compañías que satisficieron la producción d e bienes que
d e m a n d a b a el m e r c a d o .
La pirámide d e la c a l i d a d está dividida en cinco grandes grupos c o m o se muestra en
la figura 5:

Figura 5. Pirámide d e la c a l i d a d .
Fuente: (Solís & Castañares, Construcción sin pérdidas, 2009).

18
3.1.1. Inspección.

La era d e la Inspección surgió en el siglo XIX y se caracteriza básicamente por

la detección d e errores o defectos. Según la norma ISO 8402, inspección es la acción
de medir, examinar, ensayar, comparar c o n especificaciones u n a o más
características d e un producto o servicio y c o m p a r a r c o n los requisitos especificados
para establecer su conformidad.

En esta e t a p a se separó la planeación d e la producción c o n el fin d e

e n c o m e n d a r a los profesionistas técnicos la planeación d e la producción y por otro
lado, la producción se encomendó a supervisores y obreros. De esta manera, la
medición d e la productividad y d e la calidad del trabajo era responsabilidad del
administrador, no del trabajador. Esta propuesta d e separar la planeación d e la
producción carecía d e métodos d e motivación e incentivos que beneficiaran a los
dos grupos.

Posteriormente, Fayol estableció tres principios para controlar la calidad d e los

productos q u e se reducía a la inspección del producto en la línea d e producción
durante el proceso d e manufactura. En muchas industrias era necesario un ejército d e
inspectores independientes d e los operarios que b u s c a b a n garantizar la c a l i d a d del
producto terminado, así c o m o d e sus lotes correspondientes por un costo e l e v a d o .

Gracias a las inspecciones se establecieron criterios d e rechazo o aceptación d e

la producción. C o n el transcurso del tiempo, se crearon departamentos especializados
en la inspección y aseguramiento d e la calidad del producto por lo q u e los obreros y
técnicos fueron relegados d e la responsabilidad del producto final. Fue entonces q u e
los recién creados departamentos d e control estadístico d e la calidad adquirieron tal
responsabilidad.

3.1.2. Control estadístico de calidad

Durante el siglo XX, e n la década d e los treinta surgió la era d e l control

estadístico. El objetivo principal del control d e calidad está orientado a establecer las
bases para tener un mejor control a través del uso d e métodos estadísticos. Dichos
métodos fueron d e gran utilidad y a q u e permitieron la realización d e gráficos d e
control d e procesos, diseño d e experimentos y la inspección por muestreo para
detectar y eliminar los defectos en los procesos d e producción.

19
 Shewart y Juran crearon el Control Estadístico d e la C a l i d a d y pusieron en
práctica la garantía d e c a l i d a d durante la e t a p a d e desarrollo d e los productos por
medio d e una minuciosa inspección durante los procesos. Además d e Walter Shewart
y Joseph Juran, a este grupo inicial d e investigadores d e la estadística d e la c a l i d a d
pertenecen también Harold D o d g e , Harry Roming y Edgard Deming.

3.1.3. Aseguramiento de la calidad

En la década d e los cincuenta, se dio la era del Aseguramiento d e la C a l i d a d .

Fue entonces q u e la c a l i d a d adquirió gran importancia, así c o m o también la
administración d e la empresa y el establecimiento formal del control d e c a l i d a d . Esta
e t a p a consistió en involucrar a todos los departamentos d e la empresa: áreas d e
diseño, producción, ingeniería del proceso, abastecimiento y laboratorio.

La era d e la Administración d e la C a l i d a d estuvo vigente desde los noventas y

se fundamenta en las necesidades del m e r c a d o consumidor r e c o n o c i e n d o el efecto
estratégico d e la c a l i d a d c o m o una oportunidad d e competitividad. Según Juran, la
c a l i d a d r a d i c a en a d e c u a r las características d e un producto al uso que le v a a dar el
consumidor. El i m p a c t o d e la calidad en el costo del producto fue para Juran un
objeto d e estudio. La conclusión a la que llegó fue que existen dos costos asociados al
producto final: Los costos inevitables y los costos evitables.

Los costos inevitables están directamente relacionados c o n los productos

defectuosos, los trabajos que d e b e n volver a ejecutarse, las reclamaciones las
pérdidas q u e se generan por la insatisfacción del cliente. Por otro lado, los costos
evitables están directamente relacionados c o n los errores cometidos durante el
proceso, desde que el producto empieza a ser elaborado hasta que es recibido por el
consumidor.

El planteamiento d e Juran es muy interesante, y a que define claramente c a d a

uno d e los costos, así c o m o también c a d a uno d e los conceptos relacionados c o n
ellos.Dentro d e los costos evitables se encuentran aquéllos que son generados por
fallas internas y por fallas externas. Las fallas internas son aquéllas q u e se c o m e t e n
desde que se inicia la fabricación hasta antes d e ser enviado. Las fallas externas
ocurren desde el inicio del envío del producto hasta que es recibido por el consumidor
final.

20
 Los costos inevitables son aquéllos en los q u e se incurre para mantener los
evitables en un nivel mínimo. Los costos inevitables se dividen en costos d e evaluación
y d e prevención. Por un lado, los costos d e evaluación se ejercen c u a n d o se realizan
investigaciones para detectar errores cometidos durante el proceso, evitando que
lleguen al consumidor. Se considera que mientras más se invierta en este proceso, es
más fácil reducir las fallas externas. Por otro lado, los costos d e prevención son aquellos
q u e se derivan d e ayudar a mejorar los niveles d e c a l i d a d . Algunos ejemplos d e este
tipo d e costos son la planeación d e la c a l i d a d , la revisión d e nuevos productos, el
control d e procesos, las auditorías del sistema, la revisión d e nuevos productos, y la
evaluación de calidad de proveedores. Esta concepción económica del
aseguramiento d e la c a l i d a d , y d e los beneficios q u e en el largo plazo p u e d e n
obtenerse c o n la implantación d e sistemas d e c a l i d a d basados en estrategias d e
prevención d e defectos (Solís J. P., 2008).

3.1.4. Administración de la calidad total.

La Administración d e la C a l i d a d Total surge a raíz d e que no se lograba cumplir

satisfactoriamente c o n las necesidades del cliente y c o n los resultados económicos
esperados por la empresa. Los esfuerzos por desarrollar la Administración Estratégica
d e la C a l i d a d Total surgen durante la década d e los o c h e n t a y principios d e los
noventa. Esta evolución fue posible debido a la n e c e s i d a d d e mejorar continuamente
los resultados d e la empresa y d e los productos, involucrando a todos los integrantes
d e la empresa. El objetivo d e este proceso d e mejora continua es el d e cumplir c o n la
satisfacción d e las necesidades d e clientes externos e internos, es por eso que el
recurso humano adquiere un p a p e l muy importante dentro d e la organización.

En esta e t a p a d e la c a l i d a d continúan interviniendo la inspección, el control y el

aseguramiento y además se comienzan a involucrar los proveedores y consumidores
en el ciclo d e producción. Esta e t a p a d e la calidad d e p e n d e indudablemente del
grado en q u e los directivos se involucren en la administración t o m a n d o en cuenta las
siguientes premisas:

o Darle siempre al consumidor lo que desea.

o Hacer todo bien desde la primera vez.
o Producir al menor costo.
o Definir la visión y misión d e la empresa.
o Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo.
o Desarrollar planes d e trabajo para todas las áreas d e la empresa.

21
 o Fomentar un ambiente a g r a d a b l e d e trabajo en la compañía,
o Formar equipos d e alto desempeño.
o Darle m u c h a importancia a la formación y educación del recurso humano,
o Tener programas d e incentivos d e todo tipo para los trabajadores,
o Crear la cultura d e la mejora continua, buscando los ceros defectos,
o Facilitar el flujo d e información y comunicación en toda la empresa.

Existen diversas herramientas para lograr la administración d e la calidad total:

o Análisis d e Costos d e C a l i d a d .
o Sistemas d e Información.
o Técnicas para el Diseño d e Experimentos.
o Técnicas para el Análisis d e Fallas.
o Motivación Personal.
o Equipos Colaborativos.
o Equipos d e Alto Desempeño.
o Investigación d e Mercados.

La administración total d e la c a l i d a d tomó importancia en la década p a s a d a

e n la Industria d e la Construcción. La administración d e la c a l i d a d total tiene su
fundamento en las enseñanzas d e Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa.
Según Deming, la mayoría d e los problemas en la industria se c o n c e n t r a b a n en los
procesos y a través d e métodos estadísticos podían ser controlados. Por su parte, Juran
definía un modelo d e administración para el control d e la c a l i d a d y se e n f o c a b a en
lograr la c o m p l e t a satisfacción d e los clientes. El c o n c e p t o d e cero defectos fue
introducido por Crosby revolucionando los paradigmas en q u e se consideraba c o m o
a c e p t a b l e una c a l i d a d c o n niveles superiores al 95% o al 98%. El resultado d e los
trabajos d e c a l i d a d por parte d e los teóricos, sirvieron para que la S o c i e d a d Nacional
d e Ingenieros (NSPE) d e EUA, a d o p t a r a en el año d e 1991 el modelo d e la
administración d e la c a l i d a d para los procesos constructivos en d o n d e se involucraran
a arquitectos, propietarios, ingenieros, vendedores y subcontratistas, es decir, a todos
los agentes que participan en la c a d e n a d e valor (Solís J. P., 2008).

22
3.2. CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS COMO HERRAMIENTA DE CALIDAD.

3.2.1. El pensamiento esbelto.

Las ¡deas d e la nueva filosofía del pensamiento esbelto surgieron en Japón, en

las operaciones d e manufactura d e Toyota (Toyota Production System) durante los
años 50's. El Ingeniero Eiji Toyoda realizó un recorrido por la planta d e producción d e
Ford Rouge en Detroit d e b i d o a q u e se había reflejado un decremento en las ventas
d e la compañía q u e su familia fundó en los años 30's, Toyota Motor C o m p a n y . Al
término d e la Segunda Guerra Mundial el m e r c a d o d e la industria automotriz impactó
considerablemente a la compañía Toyota lo que la llevó a reducir su fuerza d e trabajo.

Las características d e la situación que enfrentaba la economía japonesa después

d e la Segunda Guerra Mundial era la siguiente:

1. M e r c a d o doméstico pequeño y d e m a n d a d e una amplia g a m a d e vehículos.

2. M a n o d e obra japonesa en oposición a ser considerada c o m o un coste
variable o piezas intercambiables.
3. Economía carente d e capital y d e divisas.
4. I n c a p a c i d a d d e adquirir tecnología d e punta.
5. Fuerte c o m p e t e n c i a internacional por parte d e los productores d e automóviles
occidentales y europeos.

De regreso a Japón, el Ingeniero Toyoda junto c o n quien era considerado

c o m o el genio d e la producción, Taichi Ohno, se dedicó a estudiar el sistema d e
producción d e la planta d e Rouge y se dieron cuenta d e que era difícil implementar el
mismo sistema d e producción en Toyota. Sin embargo, les sirvió c o m o un punto d e
partida para desarrollar un sistema d e producción propio, lo q u e posteriormente se
conocería c o m o el Sistema d e Producción Toyota. El impacto d e este pensamiento se
transmitió a todos los proveedores que participaban en la c a d e n a d e producción d e
d i c h a empresa.

El principal enfoque d e la producción ajustada es eliminar desperdicios y

actividades que no a g r e g a n valor en un sistema d e producción, c o n el fin d e optimizar
recursos materiales, humanos, maquinaria y equipo, así c o m o reducir los tiempos d e
operación y espacio.

23
 En los inicios d e los 90's se dio a c o n o c e r la nueva filosofía d e producción,
c o m o manufactura d e Clase Mundial, Nuevo Sistema d e Producción o Producción
ajustada. Hoy en día d i c h a filosofía se encuentra en constante desarrollo y es a p l i c a d a
por las principales compañías d e manufactura en Norte América, Europa y Japón. El
enfoque se ha extendido a otros c a m p o s d e la industria c o m o lo son: Servicios,
administración y desarrollo d e productos, por mencionar algunos (Solís & Castañares,
Construcción sin pérdidas, 2009).

La producción esbelta es una filosofía que tiene c o m o enfoque principal eliminar

desperdicios y actividades q u e no a g r e g a n valor en un sistema d e producción, c o n el
fin d e optimizar recursos materiales, humanos, maquinaria y equipo, así c o m o reducir
los tiempos d e operación y espacio.

En la producción esbelta se identifican dos aspectos fundamentales en un

sistema d e producción; las actividades d e conversión y las actividades d e flujos. Las
actividades d e conversión son todas aquéllas que a g r e g a n valor a la materia que será
convertida en producto y por otro lado, las actividades d e flujo son las que no
a g r e g a n valor pero sin e m b a r g o , son la liga entre las actividades d e conversión. El
reducir o eliminar las actividades d e flujos c o n el fin d e hacer más eficientes las
actividades d e conversión, es el objetivo principal d e la producción esbelta. En
contraste c o n la administración d e procesos tradicional, la producción esbelta
distingue entre actividades q u e agregan valor (conversiones), actividades que no
a g r e g a n valor al proceso (pérdidas y/o desperdicios) y flujos d e proceso (recursos d e
información).

Algunos d e los beneficios que se han identificado al aplicar los principios d e

pensamiento esbelto son la liberación d e hasta 50% d e espacio en inventario, el
aumento d e la productividad d e un 15% a un 25% anual, la disminución d e tiempos d e
entrega d e semanas a días y la mejora d e c a l i d a d en los productos.

3.2.2. Conceptos básicos de la producción ajustada.

O Identificación y eliminación de desperdicios (muda).

Dentro del pensamiento esbelto surge un c o n c e p t o fundamental que h a c e
referencia a aquellos elementos y procesos que resultan innecesarios para el desarrollo
del producto final. M u d a es un término japonés que significa pérdida o desperdicio y
encierra el esfuerzo, los materiales y el tiempo consumidos en actividades que no
a g r e g a n valor a un proceso. Son siete elementos los que se identifican en un sistema

24
d e producción q u e se asocian c o n los principales desperdicios; defectos, movimiento,
sobre procesamiento, sobreproducción, inventario en proceso (WIP), transporte y
espera.

O Creación de valor.
Es indispensable la identificación d e las actividades que crean valor y las q u e
no c r e a n valor desde la perspectiva del cliente y no d e las empresas, funciones o
departamentos. Finalmente, quien d e c i d e aquello que es d e más valor es el cliente, no
los participantes del equipo d e producción. Sin dudas, el equipo d e producción tiene
c o m o objetivo el crear productos o servicios d e valor, pero su preocupación final es
q u e el cliente aprecie el valor. Debido a estas dos perspectivas, se p u e d e separar el
valor en (Emmitt, Sander, & Kirk, 2005):

• Valor externo: Es el valor que d a el cliente en base al producto q u e está

recibiendo.
• Valor interno: Es el valor q u e generan los participantes del equipo d e
producción.

O Identificación de la cadena de valor en el proceso de producción de bienes.

La c a d e n a d e valor es el conjunto d e actividades necesarias para realizar un
producto, desde su diseño hasta su entrega al consumidor final según el a l c a n c e d e
las operaciones d e la organización.Identificar la c a d e n a d e valor del producto es una
d e las actividades más importantes y a que posteriormente esto permitirá reconocer
cuáles actividades añaden valor y cuáles no, y d e esta manera se podrán aplicar las
herramientas d e mejora a d e c u a d a s .

El m a p e o d e la c a d e n a d e valor mediante diagramas d e flujo d e proceso

permite la identificación d e los requerimientos d e información y materiales necesarios
en c a d a e t a p a del proyecto, así c o m o la forma en que se transmite el trabajo
ejecutado d e una e t a p a a otra(Hernández, Lean Construction: Aplicación d e
administración d e la c a d e n a d e valor y logística esbelta en la industria d e la
construcción., 2005).

O Presencia de flujo continuo.

Al hablar d e flujo en un proceso, se refiera al intercambio d e información,
materiales y trabajo en proceso del mismo. Al estabilizar el flujo en la c a d e n a d e valor
(reducir la variabilidad) del proceso, se reduce el desperdicio del mismo, aumenta la
productividad y se reducen los tiempos d e ejecución (ciclos d e tiempo d e

25
procesos).Para ello, es necesaria una a d e c u a d a administración d e los tiempos y
secuencias d e los flujos, así c o m o la eficiente coordinación d e las interdependencias
entre actividades (complejidad del proceso) asegurando q u e se c u m p l a c o n los
requerimientos d e las etapas subsecuentes en la c a d e n a d e valor.

Esta continuidad en el flujo se logra asegurando que los recursos (materiales e

información) sean suministrados en tiempo y lugar indicados para su uso y a través d e
una transferencia a d e c u a d a d e trabajo en proceso entre los diferentes participantes
del proceso (Solís & Castañares, Construcción sin pérdidas, 2009).

O Búsqueda continua de la perfección (Kaizen) y transparencia del proceso.

La perfección del proceso implica la satisfacción d e las necesidades del cliente
d e forma inmediata y c o n cero inventarios. La transparencia en el proceso implica que
el estado del sistema s e a visible para quienes están involucrados en la toma d e
decisiones a lo largo d e todo el sistema d e producción.La filosofía japonesa para
alcanzar el ideal d e la búsqueda continua d e la perfección a través d e pasos
graduales es d e n o m i n a d a Kaizen.

3.3. ¿POR QUÉ RECURRIR AL PENSAMIENTO ESBELTO?

Hoy en día, los problemas más frecuentes que se viven en la industria d e la

construcción son c o n s e c u e n c i a d e la baja productividad d e la mano d e obra, las
bajas condiciones d e seguridad y la deficiente calidad d e las obras realizadas
(Hernández A . , 2005). Son contadas las empresas del ramo d e la construcción q u e
integran Sistemas d e Gestión d e C a l i d a d para la mejora continua. Kaizen, 5's, Premios
d e c a l i d a d , Normas ISO 9000, Reingeniería o Seis Sigma por ejemplo, son algunos
Sistemas d e C a l i d a d empleados por las inmobiliarias (Solís J . P., 2008). Construcción sin
pérdidas a b a r c a todos los niveles d e la pirámide d e la c a l i d a d , c o m e n z a n d o desde la
Inspección, hasta llegar a la Administración d e la C a l i d a d Total.

La construcción ajustada es una herramienta que sirve c o m o a p o y o para lograr

la reducción d e tiempos, costos y desperdicios; reducir la variabilidad en el proceso d e
construcción; identificar las necesidades del cliente y por lo tanto, aumentar la
satisfacción del mismo (Solís & Castañares, Construcción sin pérdidas, 2009).

Por su parte, el proceso d e postventa implica una serie d e etapas que sirven
c o m o filtros para obtener c o m o resultado una vivienda c o m o Producto Conforme. El
c o n c e p t o d e Producto Conforme (PC), h a c e referencia a una vivienda q u e fue

26
supervisada y e v a l u a d a d e acuerdo a un conjunto d e requisitos y exigencias
preestablecidas desde el inicio hasta el fin, llevando a c a b o las acciones d e mejora
necesarias para lograr la calidad d e la mismo. Es en el proceso d e construcción,
desde la e t a p a inicial hasta la conclusión d e la misma, en d o n d e la aplicación d e
herramientas d e Lean construcción pueden propiciar la calidad en la ejecución del
producto final y por lo tanto, la entera satisfacción del cliente (Zarate, Manual d e
Entrega d e vivienda y garantías, 2008).

El lograr la c a l i d a d es un esfuerzo que implica compromiso d e c a d a uno d e los

integrantes d e los equipos d e trabajo que conforman las empresas. El compromiso d e
c a d a uno d e ellos radica en hacer bien las cosas desde el principio. Es precisamente
este pensamiento, uno d e los aspectos básicos d e la filosofía esbelta, en el cual se
busca evitar las pérdidas d e tiempo o esperas. Por ejemplo, el making-do es c u a n d o se
comienza una tarea sin que todas sus entradas estén disponibles para la ejecución d e
la misma (Koskela, 2009). En la medida en que c a d a persona se involucre
v e r d a d e r a m e n t e c o n las actividades a desarrollar propias d e su función y logre
avanzar diariamente c o n los objetivos marcados generando un valor a g r e g a d o , será
la m e d i d a en que se reflejen resultados satisfactorios.

El proceso d e construcción d e vivienda implica una serie d e etapas en las que

es imprescindible la b u e n a planeación para detectar oportunamente cualquier tipo
d e desviación d e la c a l i d a d . Es necesario que exista una alineación y comunicación
a d e c u a d a entre los diferentes departamentos involucrados tales c o m o : dirección,
recursos humanos, costos y presupuestos, créditos, ventas, mercadotecnia,
construcción, administración, proyectos, entrega d e vivienda y garantías. Es
importante además, la implementación d e una c a d e n a d e suministro y a q u e en ella
participan además d e la empresa, tanto clientes c o m o proveedores.

En realidad, O De igual manera, aunque un gran número d e inmobiliarias

registran información d e las principales causas d e retrabajos durante el proceso d e
construcción o bien, d e las fuentes principales que generan atención d e garantías,
muy p o c a s se e n f o c a n en generar acciones correctivas para reducir o eliminar la falla.
Lo que sería d e gran utilidad para las empresas es que existiera la inquietud por
integrar a sus equipos d e trabajo, profesionistas c o n conocimiento d e herramientas d e
filosofía esbelta. Esta acción sería una ventaja competitiva y a que se trabajaría en
¡mplementar metodologías que ayuden en la detección y eliminación d e acciones
que posteriormente van a generar una variabilidad en la calidad d e la vivienda.

27
 El término " L e a n " viene d e pobre o magro, es decir, reducir a lo estrictamente
necesario. C o n la gestión Lean en el proceso d e construcción, se pretende conseguir
la reducción o eliminación d e toda actividad que suponga un coste pero que no
aporte valor para el cliente (Olivella, 2008). Las garantías son precisamente un caso
específico q u e generan un costo para la empresa y obviamente no aporta ningún
valor, sino todo lo contrario: Pérdidas para la empresa, además d e incomodidades e
insatisfacción al cliente.

La gestión Lean en las empresas constructoras favorece y regula el flujo

constante, d e manera que este nuevo enfoque mucho más competitivo, desplace las
prácticas tradicionales (Cuatrecasas, 2007) en d o n d e la rentabilidad, eliminación d e
sobrecosto, satisfacción d e las necesidades del cliente y las tendencias del m e r c a d o ,
no formaban parte d e los objetivos estratégicos d e las organizaciones.

3.4. CONSTRUCCIÓN TRADICIONAL VS CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS.

El aplicar la filosofía esbelta a la industria d e la construcción trae consigo beneficios

tangibles y medibles. Los resultados q u e la empresa p u e d e obtener son por ejemplo;
reducir desperdicios, incrementar la calidad del producto final, aumentar la
satisfacción del cliente, entre otros. En la siguiente tabla se h a c e la comparativa d e lo
q u e implica un sistema tradicional contra un sistema esbelto:

2S
 Tabla 1. Construcción Tradicional vs Construcción sin pérdidas.
Fuente: (Solís & Castañares, Construcción sin pérdidas, 2009).

3.5. PRINCIPALES DESPERDICIOS EN LA CONSTRUCCIÓN.

Son varios los significados que se pueden dar sobre desperdicio. En la filosofía
esbelta desperdicio es cualquier actividad que no a g r e g a valor. O bien, c u a n d o se
h a c e un esfuerzo o se e m p l e a n recursos sin producir valor, se tiene un desperdicio. El
q u e existan pérdidas durante el proceso d e construcción d e s e n c a d e n a una serie d e
acciones que no contribuyen a realizar un trabajo eficiente. A continuación se muestra
un gráfico c o n las consecuencias d e pérdidas d e tiempo.

Figura 6. Pérdidas d e tiempo e n la construcción.

Fuente: (Solís & Castañares, 2009).

En filosofía esbelta, una tarea contributiva es aquélla en la que se aprovechan

al máximo tanto los recursos, c o m o el tiempo. Es decir, c u a n d o se h a c e n bien las cosas

29
el factor recurso d e b e ser a p r o v e c h a d o efectiva y eficientemente. La siguiente figura
muestra la relación que hay entre desperdicio y aprovechamiento, c o n recursos y
tiempo. Una tarea en la que existe aprovechamiento d e recursos y d e tiempo implica
h a c e r lo d e b i d o y hacerlo bien.

Figura 7. A p r o v e c h a m i e n t o d e recursos.
Fuente:(Solís & Castañares, 2009).

Las pérdidas d e tiempo se pueden clasificar de a c u e r d o a sus causas las cuales

p u e d e n ser controlables y no controlables. A continuación se muestra un gráfico c o n
las causas que traen pérdidas d e tiempo.

Figura 8. Clasificación d e las causas d e pérdidas d e tiempo.

Fuente: (Solís & Castañares, 2009).

30
 Por otro lado, existen otras causas que directa o indirectamente causan
pérdidas. M a c o m b e r y Howell subrayan q u e el mayor desperdicio está relacionado
directamente c o n dos prácticas comunes: No escuchar y No hablar. La comunicación
o falta d e ella, es la principal causa d e pérdidas. Estas pérdidas traducidas a la
construcción p u e d e n tener grandes repercusiones, a continuación se mencionan
algunos ejemplos:

• Retraso del programa d e obra porque no se hizo la requisición a tiempo d e los

materiales.
• Errores d e ejecución durante el proceso d e construcción d e b i d o a que el
e m p l e a d o desconocía el método y no solicitó a y u d a .
• Incumplimiento d e los objetivos semanales porque el residente d e obra descuidó
actividades por falta d e tiempo y no solicitó a p o y o oportuno a su jefe inmediato.
• Incumplimiento por parte d e los proveedores y a que no se estableció desde un
inicio el tiempo d e entrega.

Ahora bien, la mala comunicación trasladada al proceso d e postventa, a f e c t a

directamente tanto al cliente, c o m o a la empresa ocasionando pérdidas d e tiempo,
d e recursos, d e materiales y por e n d e , la insatisfacción. Algunos ejemplos son:

• Cliente molesto porque no localiza al supervisor de garantías.

• Retraso en .entrega d e vivienda por falta d e comunicación entre departamento d e
postventa y d e construcción.
• Postventa no manifiesta a construcción necesidades para establecer prioridades
por a t a c a r en p a q u e t e d e viviendas por cerrar.
• Postventa a g e n d a la atención d e una garantía sin haber consultado disponibilidad
d e recursos c o n construcción.
• Construcción realiza prueba d e instalaciones sin dar aviso previo a postventa para
que h a g a n la recepción d e las pruebas.
• Créditos no notifica oportunamente a postventa que la vivienda y a fue liberada y
p u e d e ser entregada al cliente.

3.5.1. No escuchar.

M a c o m b e r y Howell subrayan también algunos ejemplos por los que la gente no

escucha:

31
• Falta de actitud. Los puestos d e nivel alto no se prestan fácilmente a escuchar a sus
subordinados d e b i d o a que se sienten c o n más poder, experiencia o conocimiento
c o m o para tomarse la molestia en prestar atención a lo que p u e d a decir alguno d e
sus empleados. Sin e m b a r g o , en la mayoría d e las veces el saber escuchar lo que el
e m p l e a d o tiene por decir, a y u d a a resolver problemas más rápido, a detectar
oportunamente fallas o, a ver algo que otro no pudo ver por la llamada " c e g u e r a
d e taller".

• Burocracia. La persona se acostumbra a realizar sus actividades d e forma rutinaria y

metódica. Esta situación evita que las actividades productivas sean vistas c o m o
c a d e n a s d e valor que p u e d e n ser estandarizadas y continuamente mejoradas para
el beneficio d e la compañía y del cliente.

Para reforzar los c o n c e p t o s anteriores c a b e mencionar un ejemplo d e excelencia

en el servicio q u e tiene que ver c o n saber escuchar.Disney e m p l e a una gran variedad
d e herramientas estratégicas para ofrecer un excelente servicio a todos sus clientes.
Una d e las claves del éxito d e Disney es "Ponerse las orejas". En este parque d e
diversiones se encuentran estratégicamente ubicados los "súper saludadores". "Su
principal función consiste en caminar por el parque todo el día y asegurarse d e que los
invitados estén contentos" (Connellan, 2007).Los "súper sa/udadores" realizan d e 700 a
1,400 encuestas semanales en sus computadoras portátiles. Lo h a c e n d e una manera
muy divertida y en equipo c o n algún personaje del parque. Una vez a la semana se
vacía la información, se compilan los resultados y se d a retroalimentación a todo el
equipo para lograr el 100% d e satisfacción.

"Es fundamental h a c e r encuestas, pero es igual d e importante usar otras fuentes

q u e también informen cómo v a u n o " (Connellan, 2007). Existen dos tipos d e escuchar;
formal e informalmente. La formal es por medio d e encuestas y la e s c u c h a informal es
aquélla q u e realiza c a d a uno d e los 45,000 integrantes del equipo poniendo atención
a situaciones que experimentan día a día los clientes y en las que el e m p l e a d o p u e d e
h a c e r algo para ofrecer un valor a g r e g a d o al cliente.

El saber escuchar oportunamente al cliente es un aspecto q u e contribuye a la

mejora continua d e la empresa. El cliente valora el servicio que se le brinda, la calidad
del producto o servicio, el tiempo d e respuesta a sus dudas, el cumplimiento en las
fechas programadas d e entrega, la asesoría a d e c u a d a y el seguimiento d e postventa
q u e se le brinda.

32
 Algunos d e los métodos que se emplean en la Industria d e la construcción para
detectar posibles desviaciones es la aplicación d e encuestas. Se somete al cliente a la
valoración d e la atención que recibió por parte d e c a d a área d e la organización.
Otra forma indirecta d e escuchar los requerimientos del cliente, es la que experimenta
el personal que está en c a m p o . El trabajo diario les permite tener a c c e s o a
comentarios, sugerencias, dudas o quejas que expresa el cliente. La labor del personal
d e obra consiste primero en "saber escuchar" para después canalizar las necesidades
del cliente al área a d e c u a d a , d e manera que el cliente reciba la asesoría pertinente
en el momento oportuno.

3.5.2. No hablar.

Por otro lado, el no hablar es otra forma d e desperdicio. Algunas d e las razones por
las que no habla la gente son las siguientes:

• La gente tiene miedo d e hablar o está resignada. Se excusa diciendo que no

tiene suficiente información para hablar, que no es competente en el área o
que es muy nuevo en el trabajo.
M i e d o d e expresarse y ser juzgado. Sin e m b a r g o , c u a n d o la gente habla c o n
un buen propósito, raramente es juzgada negativamente.

Tanto no escuchar, c o m o no hablar impide que las cosas sucedan. Estas pérdidas
son dos grandes obstáculos para alcanzar resultados y lograr avanzar en cualquier
organización.

Figura ?. No e s c u c h a r y No hablar c o m o c a u s a d e desperdicios.

Otros tipos d e desperdicios son por ejemplo c u a n d o se asignan roles d e trabajo a

personas que no son ideales para cubrir ese puesto. El desperdicio se genera c u a n d o
la persona no es c o m p e t e n t e para desarrollar o le falta interés en hacer un buen

33
trabajo. Por otro lado, c u a n d o no hay supervisión, a p o y o o retroalimentación al
trabajo d e la gente, también se genera desperdicio. Finalmente, c u a n d o en las
empresas existe un alto nivel d e rotación se p u e d e decir q u e también hay
desperdicio.Este h e c h o p u e d e causar una baja d e moral en el ambiente laboral, ser
sinónimo d e falta d e diálogo entre la administración y el equipo d e trabajo, falta d e
q u e el equipo se " p o n g a la c a m i s e t a " o falta d e interés por parte del equipo
administrativo en cuidar a su personal d e trabajo.

3.5.3. Making-do.

En construcción sin pérdidas se habla del making-do c o m o otro desperdicio. El

making-do se refiere a tener todo el p a q u e t e d e trabajo completo, d e manera que no
se p u e d e iniciar ninguna actividad sin q u e estén disponibles y completos todos los
recursos necesarios para desarrollar el trabajo. C u a n d o se inicia una actividad sin los
inputs necesarios o bien, la ejecución d e una actividad se continua aunque la
disponibilidad d e al menos un input no está a tiempo, se considera una pérdida.
Making-do es lo opuesto a buffering. Mientras que en buffering los materiales están
esperando a ser procesados, en making-do la espera d e tiempo d e recursos
(maquinaria, herramienta, personal, condiciones externas, instrucciones, etc.) es
negativa: El proceso inicia antes que el material llega.

El making-do ocurre principalmente por tres causas: El síndrome d e eficiencia

q u e es la urgencia d e tener tantos recursos utilizados c o m o sea posible. Por otro lado,
la presión d e u n a respuesta inmediata q u e c a e en la creencia d e que e m p e z a n d o
antes, aún y c u a n d o no esté completo el p a q u e t e d e trabajo la tarea será
c o m p l e t a d a anticipándose a lo p l a n e a d o . Finalmente, la división impropia en niveles
d e ejecución d e trabajo h a c e referencia a una situación d o n d e el número d e
componentes por p a q u e t e d e trabajo c r e c e en un nivel descontrolado(Macomber &
Howell, 2004).

3.6. HERRAMIENTAS DE CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS.

A continuación se explican algunas d e las herramientas d e construcción sin

pérdidas. C a d a una d e ellas es muy útil y su aplicación en el proceso d e construcción
dependerá del objetivo que se desee lograr.

34
3.6.1. Identificar las necesidades del cliente y del mercado.

Antes d e empezar cualquier proyecto d e diseño es necesario hacer un

profundo análisis d e las necesidades del cliente y del m e r c a d o . De n a d a sirve
proyectar sin c o n o c e r al cliente; sus gustos, preferencias, forma d e vida, actividades
diarias, estructura familiar, pasatiempos, etc., y a q u e finalmente es él quién será el
usuario final. Por otro l a d o , el tomar en cuenta las necesidades del m e r c a d o propiciará
el lograr un mayor nivel d e éxito. El estudio d e m e r c a d o será d e gran utilidad para
acertar en las cualidades q u e prefiere el m e r c a d o y por lo tanto, realizar un proyecto
que satisfaga las necesidades del cliente.

3.6.2. Todas las partes involucradas en el proyecto.

Hacer equipo c o n las partes involucradas en el proyecto, d e tal manera que

c u a n d o surja algún problema p u e d a ser resuelto a la b r e v e d a d posible por personas
q u e tienen pleno conocimiento del proyecto.

Los objetivos d e los grupos d e integración son los siguientes:

O Reducir errores y reforzar la c a l i d a d .
O Inspirar un trabajo en equipo más efectivo.
O Promover la integración del trabajo.
O Incrementar la motivación del e m p l e a d o .
O Crear una c a p a c i d a d para la solución d e problemas.
O Establecer una actitud d e prevención d e problemas.
O Mejorar la comunicación.

3.6.3. Empujar el programa.

Esta técnica requiere trabajar antes d e la f e c h a d e finalización. Limita la

finalización d e la actividad previa hasta antes d e que la actividad siguiente esté lista
para empezar. Este sistema refuerza la entrega d e materiales a tiempo y a y u d a a
ahorrar lugar d e almacén, costos d e material en espera, tiempo d e inactividad d e
m a n o d e obra y equipo.

35
3.6.4. "Look ahead Plan": Mirar hacia adelante.

Planeación dirigida a desarrollar métodos d e trabajo detallados, necesidades

d e trabajo, equipo y materiales, tareas específicas d e trabajo para c a d a supervisor.

3.6.5. Entrega Justo a tiempo.

Esta técnica d e construcción sin pérdidas se rige básicamente por o c h o

aspectos fundamentales:
1. Organización del programa: Crear un plan q u e involucre a los otros siete
componentes en un conjunto d o n d e c a d a uno representará una f a c e t a d e la
" e s m e r a l d a " d e JIT.
2. Calidad: Eliminar defectos mediante la identificación y remoción d e los
defectos existentes y prevenir los defectos antes d e que se h a g a n presentes.
3. Producción Simplificada: Convertir las actividades individuales en aspectos d e
flujo continuo.
4. Flujo orientado al proceso: Convertir los esquemas d e funcionamiento
orientado en una serie d e procesos, basados en las familias d e producción o
d e productos.
5. Tecnología avanzada de procuración: Concientizarse d e que el proveedor es
una extensión d e la compañía. El objetivo es tratar c o n proveedores del tipo
Just in Time.
6. Métodos de diseño mejorados: Aplicación d e técnicas JIT para eliminar las
actividades que no agreguen valor en el proceso d e diseño para realizar
procesos tipo manufactura e incrementar la c a l i d a d .
7. Funciones de soporte reforzadas: Busca eliminar los desperdicios c o n técnicas
d e análisis del valor a g r e g a d o al producto.
8. Implicación de empleados: Implementar equipos d e trabajo encargados d e
solucionar problemas q u e se presenten, acompañado d e un comité guía que
los a y u d e a enfocar sus esfuerzos.

3.6.6. Entrenamiento de personal.

Ofrecer a los empleados las herramientas necesarias para realizar sus

actividades. En el pensamiento esbelto se considera c o m o pérdida el delegar
responsabilidades a alguien que no está c a p a c i t a d o para hacer el trabajo. Las
consecuencias d e mantener a una persona en un puesto que no sabe desempeñar

36
p u e d e n traer consigo pérdidas d e tiempo, subsidio d e trabajo por otro e m p l e a d o ,
trabajo mal ejecutado, retrabajos o actividades incompletas, por ejemplo.

3.6.7. Juntas y planeaclón semanal.

En la planeación semanal se establecen los objetivos semanales, las cargas d e

trabajo d e c a d a integrante del equipo d e postventa, se revisan las rutas d e trabajo
semanales, los programas d e trabajo y la planeación para lograr los objetivos. Por otro
lado, en las juntas, se d a seguimiento al cumplimiento semanal, se resuelven dudas y
problemas d e corto plazo.

3.6.8. Porcentaje del Plan Completado (PPC).

El PPC es la evaluación d e l a v a n c e c o m p l e t a d o c o n respecto al a v a n c e

programado. Esta evaluación sirve para c o n o c e r si la ejecución del programa lleva
algún retraso o por el contrario, v a anticipado conforme a las fechas planeadas.

3.6.9. Razones de No Conformidad (RNC).

Las Razones d e No Conformidad son las observaciones que resultan d e las

desviaciones d e la evaluación d e la c a l i d a d d e alguna partida del proceso q u e se
esté e v a l u a n d o .

3.6.10. "Last Planner": Último planificador.

El sistema d e último planificador inicialmente propuesto por Ballard, es un sistema

d e planeación y control d e la producción en el cual c a d a tarea necesita estar bien
definida y s e c u e n c i a d a para q u e p u e d a ser construible. Además, el tamaño d e la
producción d e b e ir d e a c u e r d o a la c a p a c i d a d del equipo.

El último planeador es la persona q u e crea los planes d e trabajo semanales del

programa lookahead en base a las condiciones del sitio. Es la persona e n c a r g a d a d e
decidir qué y cuánto trabajo p u e d e hacerse y posteriormente evalúa el desempeño
semanal a través d e l Porcentaje d e l Plan C o m p l e t a d o (PPC) y razones d e no
conformidad (RNC).

37
3.6.11. "POKA YOKE" (Dispositivo para prevenir errores).

El término Poka Yoke proviene d e las palabras japonesas " P o k a " (error inadvertido)
y " Y o k e " (prevenir), es decir; un dispositivo Poka Yoke es cualquier tipo d e mecanismo
q u e a y u d a a prevenir los errores antes d e que s u c e d a n , o los h a c e muy obvios para
q u e el trabajador se dé c u e n t a y lo p u e d a corregir a tiempo (Niño & O l a v e , 2004).

El objetivo d e esta herramienta d e la manufactura esbelta es eliminar los defectos

en un producto, y a sea previniendo o corrigiendo los errores que se presentan a la
b r e v e d a d posible. Para lograr este objetivo, los sistemas Poka Yoke poseen dos
funciones:
• Hacer la inspección del 100% d e las partes producidas.
• Dar retroalimentación en la ocurrencia d e anormalidades y generar acciones
correctivas.

Existen dos métodos p a r a la aplicación d e la herramienta Poka Yoke:

O Métodos de control: Este tipo d e sistemas a y u d a a aumentar la eficiencia en

búsqueda d e resultados d e cero defectos mediante métodos q u e a p a g a n las
máquinas o b l o q u e a n los sistemas d e operación al ocurrir anormalidades para
prevenir que se siga generando el mismo defecto. C a b e señalar, q u e no en todos
los casos resulta necesario a p a g a r por completo las máquinas, pero en caso d e
continuar c o n el proceso (únicamente c u a n d o se presentan defectos aislados) se
d e b e diseñar un mecanismo que asegure que la pieza defectuosa q u e d e m a r c a d a
para facilitar su localización y posterior corrección; d e esta forma se evita el
detener por c o m p l e t o la máquina y se p u e d e continuar el proceso.

O Métodos de advertencia: Este método advierte al trabajador d e las anormalidades

ocurridas, llamando su atención mediante la activación d e una luz o sonido. La
efectividad d e estos métodos v a a d e p e n d e r d e que el trabajador se haya
p e r c a t a d o d e las señales d e advertencia. El uso d e métodos d e advertencia se
p u e d e n considerar c u a n d o el impacto d e las anormalidades es mínimo o c u a n d o
factores técnicos y/o económicos h a g a n la implantación d e un método d e control
una tarea extremadamente difícil.

A continuación se describen las características d e la herramienta:

• Son sistemas simples y baratos.

38
 Son parte del proceso, por esta razón se asegura y facilita realizar la inspección
del 100% a los productos.
• Son ubicados en el lugar c e r c a del sitio d o n d e ocurre el error para asegurar
una retroalimentación rápida d e los errores.

Los beneficios del Poka-Yoke son los siguientes:

Se asegura la inspección del 100% d e los productos elaborados.
• Disminuye la c a n t i d a d d e defectos que se generan en la línea d e producción.
G e n e r a advertencias y facilita la toma d e medidas correctivas para problemas
d e la producción.

3.6.12. Reingeniería.

Durante la década d e los 80's surgió en Estados Unidos el c o n c e p t o d e reingeniería

c o m o c o n s e c u e n c i a d e la ineficacia d e los sistemas administrativos tradicionales.
Según Hammer y C h a m p y , los padres del c o n c e p t o d e Reingeniería d e Procesos,
"Reigeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical d e procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas d e rendimiento, tales
c o m o costos, c a l i d a d , servicio y rapidez".

La reingeniería se centra en mejorar una organización d e servicio en todas sus

dimensiones. Algunos d e los conceptos a considerar para ¡mplementar esta
herramienta en las organizaciones son los siguientes:
Si la organización desea mantenerse competitiva y alcanzar el liderazgo
mundial, requiere d e la reingeniería.
• La reingeniería no implica riesgos, más bien se tiene un riesgo muy elevado
relacionado a no ¡mplementar reingeniería a la organización.
• Se requiere d e una visión estratégica para ¡mplementar la reingeniería en la
organización.
• La reingeniería implica la concepción d e la organización c o n base a
procesos los cuales consisten en una serie d e actividades que generan y
proporcionan valor al cliente.
• Se requiere d e un enfoque d e sistemas para su implementación, además
d e creatividad para generar ideas radicales que mejoren el desempeño d e
la organización.
• Se necesita una preparación d e la organización y del personal para la
exitosa implementación.
Es un proceso a futuro más que la solución d e prácticas del p a s a d o .

39
3.7. MÉXICOY LA CALIDAD EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN.

Recientemente el INFONAVIT, ha c o m e n z a d o a evaluar la calidad en las

viviendas c r e a n d o en enero del 2007 el índice d e calidad d e vivienda INFONAVIT
(ICAVI). Este índice es una herramienta q u e a y u d a y orienta al usuario a c e r c a d e las
características y atributos d e calidad c o n que c u e n t a la vivienda, el conjunto
habitacional d o n d e ésta se ubica; así c o m o , el entorno que les rodea. La información
recabada se obtiene d e las observaciones que se realizan en el avalúo
correspondiente para otorgar el crédito. Dicha información es muy valiosa para el
cliente, y a q u e a través d e ella p u e d e c o n o c e r las características d e calidad c o n que
cuentan las viviendas nuevas que han sido adquiridas c o n crédito INFONAVIT.

El INFONAVIT tiene p l a n e a d o que el proceso d e mejora delICAVI sea gradual.

Se tiene c o n t e m p l a d o reunir todos aquéllos espacios, elementos, instalaciones, obras,
servicios, infraestructura y equipamiento q u e brindan un valor a g r e g a d o al usuario d e
la vivienda en su c a l i d a d d e vida.

Las características d e c a l i d a d q u e están contempladas actualmente en el

ICAVI son 23 y están divididas en tres grupos en base a los elementos que integran un
desarrollo habitacional. Dichos grupos son los siguientes:

1. Vivienda
2. Conjunto habitacional
3. Entorno urbano

El INFONAVIT realizó una encuesta a sus acreditados para identificar las

características d e c a l i d a d tanto en la vivienda, c o m o en su entorno que representa
mayor importancia para su c a l i d a d d e vida. De las encuestas se generaron tres grupos
d e a c u e r d o al grado d e importancia q u e tiene c a d a una d e las características q u e
c o m p r e n d e n el ICAVI.

40
 Figura 10. Resultados d e encuestas sobre características d e c a l i d a d e n la vivienda.
Fuente: índice d e C a l i d a d d e vivienda INFONAVIT, ICAVI.

En la gráfica se p u e d e observar la escala d e puntuación d e c a d a uno d e los

criterios q u e se evaluaron en la encuesta. En orden d e importancia las características
relacionadas c o n la vivienda son las q u e tienen mayor peso, posteriormente las
características del grupo relacionado c o n el conjunto habitacional ocuparon el rango
d e la segunda posición y finalmente lo relacionado c o n el entorno urbano.

La c a l i d a d en la vivienda adquirida por derechohabientes del INFONAVIT es

controlada a través d e :

o Un proceso único d e registro d e oferta d e vivienda,

o Un proceso d e verificación d e obra,
o Un proceso d e avalúo inmobiliario.

Diferentes prestadores d e servicio están encargados d e vigilar por medio del

avalúo, el cumplimiento d e seguridad legal d e los inmuebles, su c a l i d a d estructural, la
disponibilidad d e servicios (energía eléctrica, a g u a potable, drenaje y alcantarillado);
así c o m o , d e la emisión d e su valor comercial en el m e r c a d o (INFONAVIT, 2010).

Los requisitos necesarios para poder asignar a las viviendas la puntuación ICAVI
son los siguientes:
o Haber cubierto todos los procesos referidos en el Nivel básico d e c a l i d a d ,
o Corresponder a vivienda nueva d e conjuntos habltacionales.

41
 o Contar, c o n al menos una vivienda c o n un avalúo concluido en el Sistema
Electrónico d e Avalúos,
o Q u e las viviendas formen parte d e un conjunto habitacional que cuente c o n
un mínimo d e 15 viviendas,
o Identificar las características adicionales d e c a l i d a d c o n que cuenta la
vivienda, el conjunto habitacional y el entorno q u e se registran en los avalúos
inmobiliarios.

La integración del puntaje d e calidad es d e la siguiente manera:

El ICAVI ha ¡do incorporando por fases diversas características adicionales d e

c a l i d a d . En la figura 12 se señala c o n rojo los atributos c o n los que inicio el ICAVI y c o n
verde los atributos que se incorporan en la segunda fase.

42
 Por otro lado, el modelo d e c a l i d a d 3cv+2 es otro ejemplo del esfuerzo por
aplicar herramientas d e control y seguimiento d e calidad al proceso d e construcción.
Este modelo se empezó a desarrollar en el año d e 1999 por el Dr. Salvador García. La
empresa Consorcio Hogar fue la primera en la que se empezó a trabajar e n el
desarrollo d e un modelo d e c a l i d a d para sus viviendas.Posteriormente, c o n VIDUSA se
dio la oportunidad d e madurar y perfeccionar el modelo inicialmente
desarrollado.Finalmente, e n Pulte Homes se realizó un trabajo d e retroalimentación
m u c h o más exhaustivo.

Debido a las carencias d e t e c t a d a s en el proceso d e construcción, el modelo

d e c a l i d a d 3cv+2 surgecomo respuesta para cubriresos huecos en los proyectos d e
vivienda, tales c o m o :

1) C a r e n c i a d e especificaciones claras c o n tolerancias y criterios d e c a l i d a d .

2) Nula o baja definición del proceso d e supervisión d e la obra y del proyecto.
3) Falta d e seguimiento d e verificación d e la c a l i d a d .
4) Falta d e liga entre el proceso d e supervisión y el proceso d e control d e c a l i d a d .
5) Falta d e un programa d e obra q u e defina las actividades a supervisar y la
verificación d e la c a l i d a d .
6) Rechazo a la implantación d e modelos d e aseguramiento d e calidad por
considerarlos c o m o trabajo innecesario y tedioso.

El objetivo del modelo 3cv+2 es establecer las bases y lineamientos que d e n

forma y estructura al c o n c e p t o d e c a l i d a d durante los procesos constructivos d e una
vivienda.
A través del modelo, los involucrados c o n o c e n formas d e hacer, revisar y
evaluar el trabajo d e construcción (Solís, según García et al. (2005)).

La Norma ISO 9001-2000 es otra herramienta d e calidad q u e han ¡mplementado

algunas empresas constructoraspara certificar sus procesos.

3.8. PRINCIPIOS ESBELTOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN MUNDIAL

En la industria d e la construcción se h a realizado una gran cantidad d e estudios d e

aplicación d e principios esbeltos a diferentes proyectos d e construcción. Los objetivos
principales d e dichos estudios han sido por ejemplo; reducir tiempos del programa del
proyecto, costos, retrabajos, desperdicios, errores durante el proceso d e construcción,

43
organizar mejor los recursos, llevar una mejor planeación y control del proyecto, entre
otros.A continuación se presentan dos estudios en los q u e se aplicaron principios
esbeltos para alcanzar alguno, o algunos d e los objetivos antes mencionados:

3.8.1. Estudio"11x6".

En décadas pasadas, varias compañías han a p l i c a d o principios esbeltos y algunas

han publicado sus experiencias. Durante el período d e 1990 a 2003, 16 proyectos d e
construcción usaron principios lean obteniendo beneficios significativos. Satish y
Sumathi estudiaron y analizaron los beneficios ganados en c a d a proyecto. Para el
ejercicio se tomaron en cuenta un total d e 41 principios d e construcción esbelta, sin
e m b a r g o fueron 11 los más representativos:

Tabla 2. Principios d e construcción esbelta aplicados a diferentes proyectos.

Fuente: (Satish & Sumathi, 2005).

Se obtuvieron también un total d e 29 beneficios, sin embargo son 6 los más

representativos:
1. Ahorro en costos.
2. Reducción en costos d e administración.

44
 3. Reducción del tiempo del proyecto.
4. Incremento del PPC.
5. Reducción d e inventarios.
6. Reducción d e retrabajos.

El estudio 11x6 (11 principios y 6 beneficios) agrupó los principios en 8 categorías

usadas generalmente en administración d e proyectos. La tabla a continuación
muestra los principios agrupados en 8 categorías y el número d e veces que se aplicó
el principio:
 Tabla 3. Frecuencia d e utilización d e principios esbeltos e n proyectos.
Fuente: (Satish & Sumathi, 2005).

Entre los beneficios del estudio 11x6, se puede decir que el principio más
efectivo fue el "Porcentaje del Plan C o m p l e t a d o " y a que el 70% d e los proyectos q u e
lo utilizaron tuvieron reducción d e costos y el 60% reducción d e tiempo. Por otro lado,
el 100% d e los proyectos que aplicaron el principio d e "todas las partes involucradas
en el diseño" redujeron el tiempo. El 27% d e los 11 proyectos lograron ahorro en costos,
el 24% reducciones d e tiempo y e! 21% incrementó el PPC. La "Reducción d e

46
retrabajos" se logró c o n el 15% d e los principios y "Reducción d e Inventario" c o n el 11%
d e los principios d e construcción sin pérdidas.

3.8.2. "Análisis del costo de desperdicios de los insumos en la construcción de

vivienda horizontal".

Mandujano realizó un método para c o n o c e r el costo d e los desperdicios que se

generan durante la e t a p a d e construcción ya que en la Industria d e la vivienda no se
c u e n t a c o n una información concisa y verás del porcentaje d e desperdicios que se
tiene en la obra. Estos desperdicios no solo tienen que ver c o n materiales, sino q u e
también se ven reflejados en el equipo, la mano d e obra, el capital y todo aquello que
se usa más d e lo necesario durante el proceso d e construcción.

El análisis se desarrollo en Monterrey, Nuevo León en un complejo residencial d e

1200 casas. Se llevaron a c a b o inspecciones diarias por un período d e tiempo d e 6
meses. Los materiales q u e se analizaron fueron: Mezcla d e estuko, mezcla d e yeso,
mezcla d e mortero, piso cerámico, concreto pre-mezclado, tubería d e PVC, tubería
d e c o b r e , block, a c e r o , accesorios, herramienta.

Los resultados q u e se obtuvieron d e las mediciones fueron muy interesantes.

Mandujano encontró q u e los tres materiales que más se desperdiciaron fueron yeso,
estuko y mortero. En cuanto al yeso, se desperdició el 50% del material y se cuantificó
q u e c o n ese desperdicio se hubieran podido h a c e r 7 casas d e un p a q u e t e d e 14 o 595
d e 1200. El desperdicio d e estuko fue d e 38% que equivale a 5 casas d e un p a q u e t e
d e 14 y 455 d e un p a q u e t e d e 1200. Finalmente, el mortero se desperdició en un 7% y
c o n esta pérdida se pudiera haber hecho una c a s a d e 14 y 84 casas del p a q u e t e d e
1200.

47
CAPÍTULO 4: HACIA UNA POSTVENTA ESBELTA.

La suma "learY'+postventa resulta una combinación innovadora para las

empresas q u e buscan diferenciarse d e su c o m p e t e n c i a . Mientras que en la postventa
tradicional se h a c e n esfuerzos por corregir errores, en una postventa esbelta el objetivo
principal es prevenir. La prevención para detectar oportunamente cualquier tipo d e
desviación en la c a l i d a d del proceso d e construcción será la herramienta principal
para reducir garantías, pérdidas d e tiempo, recurso, material, mano d e obra y por lo
tanto, aumentar la satisfacción del cliente. La combinación d e estos factores darán
c o m o resultado que la empresa se fortalezca c a d a vez más.

4.1 SERVICIO AL CUENTE.

C a l i d a d y excelencia son conceptos q u e v a n d e la mano c o n servicio al

cliente. La Real A c a d e m i a Española define calidad c o m o la " p r o p i e d a d o conjunto
d e propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla c o m o igual, mejor o
peor q u e las restantes d e su e s p e c i e " . Por otro lado, se d i c e que un producto o servicio
es excelente c u a n d o se le p u e d e diferenciar d e entre los demás por poseer el máximo
grado d e c a l i d a d o b o n d a d . " L a c a l i d a d , por otra parte, es la m e d i d a en que una
c o s a o experiencia satisface una n e c e s i d a d , soluciona un problema o a g r e g a valor
en beneficio d e una persona" (Connellan, 2007).Al realizar dichas actividades se
brinda un servicio que pretende ser calificado c o n la distinción d e la excelencia.

Las empresas, cualquiera que sea su ramo, se desenvuelven dentro d e un

ambiente muy competitivo que precisa d e una estrategia que les permita marcar la
diferencia. Las ventajas competitivas se sustentan principalmente por cuatro bloques:
La eficiencia, la innovación, la c a l i d a d y la responsabilidad ante el cliente, siendo
estas últimas, estrategias d e diferenciación que p u e d e ¡mplementar la compañía.

4.2. EL MODELO DE SERVICIO AL CUENTE.

Al voltear la mirada a compañías altamente competitivas y evaluar las razones que

las han llevado al éxito, se p u e d e comprobar que una d e las razones fundamentales
por las q u e han llegado a tal punto, es por el buen manejo del servicio al cliente. El
nivel d e comprensión d e las necesidades, así c o m o también la forma en que d a n
solución a las mismas para satisfacer las expectativas d e sus consumidores, permiten a
las organizaciones establecer esiúndares d e excelencia en el servicio.

48
 Las organizaciones que intentan alcanzar esos benchmarks o puntos d e referencia
competitivos d a n estos pasos, en orden d e prioridad:

1. Tener una visión clara. C o n o c e r las áreas d e oportunidad para establecer hacia
dónde se pretende llegar. Los líderes tienen la responsabilidad d e transmitir una
visión d e servicio a todos los niveles d e m a n d o .

2. Prestar atención al cliente. Los comentarios d e los clientes representan oro puro
para las empresas y a que finalmente son los usuarios, la parte receptora que
percibe, evalúa y emite opiniones que p u e d e n ser un foco d e áreas d e
oportunidad.

3. Establecer estándares específicos de excelencia en el Servicio al cliente. C a d a

integrante d e la empresa d e b e c o n o c e r y comprometerse c o n la filosofía d e
c a l i d a d en el servicio.

4. Seleccionar al personal adecuado, con empatia y actitud de servicio. El equipo

laboral d e b e comprender q u e independientemente del área en la que se
desempeñe, es un integrante más d e Servicio al cliente, c o n todo lo que ello
implica.

5. Asegurar el entendimiento de los procesos y sistemas de servicio al cliente en

todos los niveles de la organización.

6. Establecer sistemas de reconocimiento y recompensas para los logros tanto

individuales como grupales.

4.3. FUNCIONES DEL SERVICIO AL CLIENTE (SAC).

Las funciones del SAC se p u e d e n destacar d e a c u e r d o a las etapas d e venta:

O ANTES:
o Información d e la d e m a n d a ,
o Investigación d e necesidades,
o Test del producto,
o Estudios puntuales,
o Lista d e interés.
o Test d e anteproyecto y d e nuevas aplicaciones técnicas y materiales.

49
 O DURANTE:
o Publicidad a través d e la prescripción d e clientes.
o Control d e resultados.
o Fichas d e visitantes y compradores.
o C h e q u e o s a pie d e oficina d e ventas.
o Muestreo telefónico.
o Actualizaciones d e fichero d e clientes.
o Buzón d e sugerencias.
o Definición y reciclaje d e la política comercial,
o Brindarle asesoría al cliente.
O DESPUÉS:
o Servicio d e modificaciones o personalización,
o Servicio d e postventa,
o Fidelización.
o Definir ofertas d e servicio externo.

4.4. SEGMENTACIÓN DE MERCADO.

Existen diferentes tipos d e m e r c a d o c o n necesidades específicas por satisfacer. La

segmentación d e m e r c a d o permite establecer y orientar soluciones precisas para
c a d a grupo. Dentro del modelo d e servicio se definen varios elementos q u e son
valorados por el cliente d e p e n d i e n d o del segmento d e m e r c a d o al que pertenece.

1. Disponibilidad del producto. Se refiere a la habilidad del proveedor p a r a ofrecer al

cliente el producto que él requiere, en un período d e tiempo no mayor a las
expectativas del cliente.

2. Servicio de Postventa. Consiste en dar seguimiento a la satisfacción del cliente una

vez que éste adquirió el producto o servicio. En caso d e detectarse alguna desviación,
se hará el reemplazo oportuno asegurando la calidad y la aceptación del cliente.

3. Atención telefónica eficiente de comentarios y preguntas. Tiene q u e ver c o n la

disponibilidad del personal dentro d e la organización para atender las llamadas y
preguntas d e los clientes oportunamente. El e n c a r g a d o d e atención al cliente deberá
ser c a p a z d e brindar la asesoría en el tiempo oportuno, dirigiendo al cliente c o n la
persona a d e c u a d a y evitándole vueltas y pérdida d e tiempo innecesarias.

50
4. Conveniencia de orden. "Evita al cliente los papeleos y burocracia. Representa la
eficiencia, precisión y simplicidad necesaria para conformar los requerimientos legales
entre el cliente y los sistemas d e negocios del cliente y la firma" (Gilmour, 1994).

5. Representaciones de competencia técnica. Los encargados d e atender al cliente

deberán contar c o n el entrenamiento y la capacitación a d e c u a d a para ofrecer
soluciones a los clientes.

6. Tiempo de entrega. Es el tiempo que transcurre entre el momento en que el cliente

efectúa la orden del producto o servicio, y el tiempo que pasa hasta que lo recibe.

7. Confiabilidad del equipo. Representa el compromiso hecho por el proveedor d e

ofrecer el producto o servicio al cliente en el tiempo previamente establecido. En caso
d e que no se v a a cumplir c o n el objetivo, se d e b e prevenir al cliente d e dicho retraso.

8. Demostraciones del equipo. El proveedor d e l producto o servicio d e b e estar

dispuesto p a r a permitir al cliente examinar alguna pieza en particular antes d e que
firme el contrato d e c o m p r a .

" A v e c e s es difícil mantener los niveles d e servicio al cliente. En caso d e tomar la

decisión d e reducir los niveles d e servicio al cliente, esta reducción no d e b e ser igual
en todos los factores d e servicio" (Gilmour, 1994).Se recurre a bajar d e primera mano,
los factores que menos son valorados por los clientes d e c a d a segmento d e m e r c a d o .

" M e d i r la satisfacción del cliente se h a convertido c a d a vez más, en un factor

importante para la operación exitosa d e un n e g o c i o hoy en día" (Baggs, 2000). El solo
h e c h o d e ofrecer precios bajos o una atractiva selección d e productos, no es el factor
principal q u e alienta al cliente a decidirse entre un producto u otro. La medición del
servicio al cliente es la variable más importante que una compañía d e b e administrar.

4.5. SERVICIO AL CUENTE Y CADENA DE VALOR EN LA EMPRESA INMOBILIARIA.

Las empresas constructoras están conformadas por proveedores, clientes internos y

clientes externos. Esta disposición forma la c a d e n a d e valor d e la empresa. " U n a
c a d e n a es tan fuerte c o m o es su eslabón más débil". Este pensamiento, a p l i c a d o a la
industria d e la construcción tiene un gran significado c u a n d o se relaciona c o n el
servicio al cliente. La c a d e n a d e valor está formada por una serie d e acciones y
procesos realizados por c a d a uno d e los integrantes d e la empresa. C a d a uno d e los
cuales se deberá preocupar por satisfacer las necesidades del cliente, agregar valor a

51
los productos o servicios que ofrecen y contribuir oportunamente para resolver y
atender las dudas, comentarios y sugerencias d e los clientes.

Tan importante es que la empresa h a g a esfuerzos por lograr la satisfacción del

cliente externo, c o m o q u e se p r e o c u p e también por atender las necesidades del
cliente interno y cuidar la relación c o n sus proveedores. Del buen entendimiento,
ambiente laboral, trabajo en equipo, capacitación d e personal, compromiso d e sus
integrantes y c u i d a d o d e la relación c o n sus proveedores, dependerá que la empresa
se fortalezca y d e esta manera, logrará que c a d a uno d e sus integrantes h a g a n todos
sus esfuerzos y p o n g a n todo su empeño por trabajar por el bien común(ver figura 13).

PROVEEDORES

Figura 1 3 . C a d e n a d e valor d e la empresa inmobiliaria.

52
4.6. EL SERVICIO DE POSTVENTA COMO UNA NECESIDAD.

La adquisición d e una vivienda representa para los seres humanos una d e las
actividades más importantes en su vida. En especial en nuestro país, el hacerse d e una
c a s a propia es una d e las maneras d e asegurar el patrimonio d e la familia. En el
m e r c a d o existe una gran diversidad d e opciones inmobiliarias a las q u e el cliente
tiene a c c e s o para evaluar y decidir cuál es la que mejor satisface sus necesidades.

Hoy en día, d e b i d o a la gran c o m p e t e n c i a del m e r c a d o , las empresas se están

planteando el reducir tiempos d e ejecución para disminuir gastos financieros, optimizar
la operación y producción, aumentar ventas por medio d e una identificación plena
d e las necesidades del m e r c a d o , innovar tanto en diseños c o m o en la implantación o
desarrollo d e nuevas tecnologías e implementar sistemas d e calidad (Duque, 2005).
Además, el Servicio al cliente c o m o herramienta para establecer un diferenciador
ante la c o m p e t e n c i a se h a c e más importante.

La atención al cliente en el sector inmobiliario, es un servicio e n f o c a d o en tres

aspectos principales: (l)la atención q u e consiste en c o n o c e r desde un inicio las
necesidades del cliente para poder anticipar cualquier problema que p u e d a surgir y
así tener las herramientas suficientes para proveer la solución efectiva y d e u n a
manera eficiente,(2)cumplir c o n las expectativas q u e la empresa d e b e alcanzar
mediante su trabajo tanto en servicio c o m o en calidad del producto final y finalmente,
(3) la percepción q u e el cliente p u e d e tener a c e r c a del trabajo realizado por la
inmobiliaria.

La atención o servicio al cliente es un proceso muy importante en cualquier

organización inmobiliaria y d e p e n d i e n d o del tamaño d e la empresa p u e d e n variar d e
muy simples a muy complejos. El cliente es parte importante d e todo proceso d e
servicio, y a q u e finalmente es él quien v a a evaluar el éxito del proceso. Sin e m b a r g o ,
es fundamental q u e el personal involucrado en el proceso d e Servicio al cliente
c o n o z c a claramente sus funciones, alcances y tiempos d e intervención. De igual
manera, la eficiencia en la organización d e los diagramas d e flujo del proceso, sobre
todo en aquéllos e n d o n d e se interactúa c o n el cliente, será fundamental para
obtener resultados efectivos y d e uso sencillo para los q u e participan en dicho
proceso.

En la a c t u a l i d a d , los grandes grupos inmobiliarios y las empresas constructoras

desarrolladoras d e vivienda, están haciendo un gran esfuerzo por permanecer en un

53
m e r c a d o c a d a vez más competitivo, buscando cubrir el déficit d e vivienda que se
tiene en el país y q u e año c o n año aumenta, incrementar su productividad, mejorar
sus costos d e producción y elevar la calidad d e su producto final (Solís J. P., 2008).
Además d e tener un modelo d e c a l i d a d , la postventa es una herramienta que a y u d a
a mejorar el servicio d e atención al cliente. La c a l i d a d durante el proceso d e
ejecución del inmueble, sumado a un servicio d e postventa eficiente, es una llave
importante q u e abrirá las puertas d e cualquier empresa para posicionarse e n el
mercado.

Es momento d e q u e las empresas centren su atención y sumen sus esfuerzos

para contar c o n departamentos d e postventa q u e ayuden a lograr los objetivos d e
c a l i d a d planteados. La inversión q u e se p u e d e llegar a hacer en formar un
departamento d e postventa no será n a d a e n comparación c o n todos los ahorros y
beneficios que éste p u e d e generar a la empresa.

4.7. EL SERVICIO DE POSTVENTA EN EL MERCADO INMOBILIARIO.

El proceso por el q u e atraviesa un cliente desde la primera vez que visita el

inmueble, hasta q u e recibe las llaves d e la misma es en ocasiones largo. Dependerá
d e la empresa, q u e el cliente conserve el buen ánimo y la satisfacción d e haber
elegido la mejor opción durante todo este tiempo. Aunque es casi inexistente el
servicio d e postventa e n el sector inmobiliario, hay ciertas empresas que ofrecen los
siguientes servicios: Garantías, pólizas d e seguro, capacitación a clientes,
mantenimiento a productos, retroalimentación en cuanto a quejas y sugerencias,
instalación d e equipos, reparaciones y reposiciones (Zazueta, 2009).

En ocasiones, e n las empresas q u e se llegan a ofrecer los servicios d e

postventano se c u e n t a c o n una estructura eficiente que solucione las necesidades del
cliente, los empleados no tienen claras sus funciones dentro del proceso y las
actividades q u e realizan se limitan solamente a atender quejas, reclamaciones o
devoluciones. Por dicha razón es necesario que las empresas cuenten c o n el recurso
humano c a p a z d e hacerse c a r g o eficientemente d e las necesidades del cliente.

Las empresas se p u e d e n agrupar en tres grandes áreas: Comercialización,

administración y técnica. En la primera se p u e d e n ubicar las áreas relacionadas c o n el
Servicio d e atención al cliente. En la segunda se agrupan las áreas que tienen que ver
c o n las finanzas y contabilidad, los recursos humanos, jurídico y cobranza. Finalmente,

54
en el área técnica se encuentran las áreas d e urbanización, diseño, construcción,
consultorio e informática.
Es e n el área d e comercialización d e las empresas, d o n d e se encuentran los
departamentos que tienen una estrecha relación c o n el servicio al cliente, tales c o m o
m e r c a d o t e c n i a , ventas, trámites para la adquisición d e inmuebles y postventa.

En la siguiente tabla se muestran las principales actividades d e los

departamentos del servicio d e atención al cliente.

Tabla 3. Actividades d e los departamentos relacionados c o n Servicio al Cliente.

Fuente: (Zazueta, 2009).

De la buena ejecución d e c a d a uno d e dichos procesos, dependerá la

relación exitosa entre los mismos y por consiguiente, cubrirá o mejorará las
expectativas del cliente. C a b e señalar que la atención al cliente se d e b e d e dar en
c a d a una d e las etapas que constituyen el proceso desde que éste visita por primera

55
vez la vivienda, hasta q u e recibe las llaves. Las empresas d e b e n tener una filosofía d e
servicio al cliente y a q u e él es parte fundamental d e cualquier negocio. Simplemente
sin clientes, la empresa no p u e d e existir.

4.8. POSTVENTA TRADICIONAL VS POSTVENTA ACTIVA.

La satisfacción del cliente es el objetivo final d e toda empresa inmobiliaria. Para

lograrlo, es necesaria la suma d e esfuerzos encausados en prevenir cualquier situación
que pudiera generar la insatisfacción del cliente. La postventa activa o " l e a n " buscará
por un lado reducir o eliminar no conformidades y por otro lado, solucionar efectiva y
eficientemente las necesidades que son y a evidentes (ver tabla 4).

56
 Tabla 4.Postventa tradicional vs Postventa activa.
Fuente: Elaboración propia.

4.9. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE POSTVENTA.

El departamento d e postventa se e n c a r g a d e realizar las actividades

necesarias p a r a lograr la c a l i d a d e n c a d a proceso. El compromiso d e c a d a
uno d e los integrantes del equipo d e postventa es trabajar en conjunto para
lograr la c a l i d a d y asegurar el cumplimiento en los tiempos establecidos, d e
manera que al final el esfuerzo se v e a reflejado en la satisfacción del cliente.

Para solucionar las necesidades del departamento d e postventa, las

empresas tienen dos opciones para la ejecución d e los trabajos:

1. Delegar al área de postventa una cuadrilla que cuente c o n los proveedores d e

servicio indispensables tales c o m o ; oficial, ayudante, plomero, electricista,
carpintero, c o l o c a d o r d e piso, ventanero, pintor, e t c . , para atender las
actividades relacionadas c o n los procesos d e inspección final, recibo interno,
entrega d e vivienda y atención d e garantías. El área d e postventa será
responsable d e gestionar todas las actividades relacionadas c o n la ejecución
d e los trabajos (materiales y mano d e obra), así c o m o también d e dar
seguimiento y atención al cliente.

2. Otra opción es q u e el área de construcción seleccione a ciertos trabajadores

para d a r servicio a postventa además d e estar trabajando activamente en el
proceso d e construcción d e las viviendas. En esta opción necesitaría existir una
buena coordinación entre postventa y construcción para administrar
eficientemente el tiempo y el trabajo a realizar. Bajo este esquema, el área d e
construcción es responsable d e gestionar las actividades relacionadas c o n los
trabajos d e reparación d e fallas (materiales y mano d e obra). El área d e
postventa se dedicará a supervisar la calidad en la ejecución y el cumplimiento
del tiempo establecido para reparar la falla. Además dará seguimiento y
atención al cliente durante todo el proceso d e garantías.

57
 4.9.1. Ventajas y desventajas.

Las dos opciones d e organización d e la cuadrilla d e postventa presentadas

anteriormente tienen ventajas y desventajas. Dependerá tanto d e las
necesidades d e la empresa, c o m o d e la c a r g a d e trabajo la manera en que se
estructure este departamento. A continuación se h a c e un análisis d e los pros y
los contras d e c a d a uno d e los esquemas:

58
 Tabla 5. Ventajas y desventajas d e diferentes organizaciones d e Postventa.
Fuente: Elaboración propia.

4.10. RELACIÓN CLIENTE-EMPRESA ANTE LA POSTVENTA.

Aún y c u a n d o todo el proceso para obtener la vivienda haya sido eficiente, si el

cliente no recibe su c a s a a entera satisfacción o posteriormente c o n garantías por
atender, la b u e n a imagen que existía d e la empresa se verá m e r m a d a (Ferrer, 2008).
Además, el sentimiento q u e el cliente p u e d a tener jugará a favor o en contra c o m o
carta d e recomendación para futuros clientes. De ahí, la importancia d e tener un
sólido y estructurado equipo d e trabajo que tenga el conocimiento técnico y la
c a p a c i d a d d e saber escuchar al cliente. El no contar c o n un servicio d e postventa
p u e d e ser un elemento muy costoso para la imagen d e la empresa y a que finalmente,
el cliente se v a a quedar c o n el buen o mal servicio que recibió.

Para la mayoría d e los clientes, el adquirir una vivienda a entera satisfacción es un

factor relevante. Si es muy cierto que el hacerse d e una c a s a representa para muchas
familias la c o m p r a más importante d e toda su vida, es también muy cierto q u e
c u a n d o adquieren este bien, lo h a c e n confiando en que la empresa v e n d e d o r a es
seria y responsable, razón por la cual se decidieron a invertir todo o gran parte d e su
capital en algo tan valorado c o m o su vivienda.

Lamentablemente la filosofía d e muchos empresarios es que una vez e n t r e g a d a la

vivienda, el prestarle algún servicio al cliente solo generaría gastos q u e no se
traducirían en ingresos económicos, sin considerar la posible pérdida d e otros clientes
por la falta d e satisfacción d e alguno d e los antiguos compradores (Ferrer, 2008). Los
esfuerzos d e la empresa por obtener la satisfacción del cliente valen la p e n a por el
simple h e c h o d e que es él quien hablará bien o mal del servicio que se le brindó. La
satisfacción del cliente creará un vínculo d e lealtad c o n la empresa q u e en cierto
momento será la carta d e recomendación para futuros clientes. Por otro lado, si la
empresa no es c a p a z d e escuchar las necesidades del cliente poniendo especial
atención en aquéllas situaciones q u e representan áreas d e oportunidad o bien,
llenando las lagunas existentes c o n respecto al servicio d e postventa, será muy p o c o

59
probable q u e se genere una reacción en c a d e n a en la que un cliente satisfecho
p u e d e influir sobre la decisión d e c o m p r a d e un prospecto.

Las empresas constructoras aún no valoran la importancia d e un

departamento destinado a la postventa. Más que visualizar los beneficios que
p u e d e generar a la empresa, lo ven c o m o un "dolor d e c a b e z a " que solo
traerá incrementos en los gastos y mayor inversión d e tiempo en la planeación
del desarrollo del mismo. Ante todo, la empresa se d e b e o c u p a r de contratar a
gente profesional, que sepa desarrollar y potenciar una serie d e cualidades
básicas para realizar efectivamente las actividades propias d e su puesto. La
a m a b i l i d a d , la discreción, la memoria, la actitud d e servicio y la diligencia, son
algunas d e las cualidades que deberán tener los profesionales d e atención al
cliente.

Es muy importante además, que el personal d e atención sepa transmitir

seguridad y confianza al cliente. En ningún momento le deberá hacer saber las
debilidades propias o d e la empresa, c o m o por ejemplo: Comentar que no
tienen el recurso humano para atenderlo o que d e s c o n o c e cómo atacar el
problema. El e n c a r g a d o d e atender al cliente tendrá que ser objetivo y
discreto, enfocándose en el trabajo a realizar y en buscar en todo momento la
satisfacción del cliente. Un buen elemento d e atención al cliente no se
conformará c o n ser solo un e m p l e a d o , sino que buscará que el profesionalismo
sea una c u a l i d a d en el desempeño d e sus actividades.

Existen ciertos rasgos que h a c e n la diferencia entre un profesional y un

e m p l e a d o . En la siguiente tabla se enlistan las características d e c a d a uno d e
ellos:

60
 Tabla 6 . Rasgos q u e diferencian a un e m p l e a d o profesional.
Fuente: (García, 2003).

Por otro lado, existen ciertos aspectos que el cliente valora le sean
explicados y tomados en cuenta c u a n d o solicita el servicio d e postventa, entre
ellos se p u e d e n mencionar las siguientes:

• Atención rápida y eficiente por parte d e la persona indicada.

• Explicación d e lo que sucede en su vivienda y por qué se originó.
• ¿Qué p r o c e d e hacer?
¿Cuándo se pueden iniciar los trabajos y cuánto tardarán en
solucionarse?
• ¿Qué medidas se tomarán para que el desperfecto no vuelva a
aparecer?
• Flexibilidad d e horarios para el cliente.
• Evitar incomodar el espacio del cliente mientras se están reparando las
fallas. Cuidar el orden, el respeto y la privacidad d e la vivienda.

61
A continuación se muestra una tabla que plantea diferentes escenarios d e la relación
cliente-empresa y las repercusiones que pueden tener en la satisfacción y percepción
del cliente c o m o c o n s e c u e n c i a d e un servicio d e postventa:

52
 Tabla 7. Escenarios relación cliente-empresa.
Fuente: Elaboración propia.

Una vez que el cliente se decidió finalmente a comprar la vivienda y se encuentra

ya en el proceso d e entrega, son muchas las expectativas que existen para ver
realizado su sueño. Factores c o m o el tiempo, la c a l i d a d , el servicio y el valor
a g r e g a d o son esenciales para que el cliente se sienta satisfecho o insatisfecho en
relación al servicio que le fue ofrecido. A continuación se mencionarán algunos casos
d e insatisfacción del cliente relacionados c o n el tiempo, la c a l i d a d , el servicio y el
valor a g r e g a d o durante el proceso d e postventa:

Retraso en proceso d e entrega d e llaves por falta d e coordinación entre

departamento d e trámites y entrega d e vivienda.
• La constructora tarda más d e lo que había estipulado para entregar la
vivienda.
El supervisor d e entrega d e vivienda tarda en llamar al cliente para ponerse en
c o n t a c t o y acordar la f e c h a d e entrega.
• El cliente se d a cuenta que se suspenden trabajos para terminar la vivienda
dejándola inconclusa y c o n detalles por atender debido a que la cuadrilla es
trasladada a otra vivienda.

63
 El cliente visita su vivienda y se p e r c a t a que existen algunos detalles pendientes
y otros mal ejecutados.
• La constructora no cumple c o n las especificaciones que había prometido al
cliente.
El día d e la entrega d e vivienda el responsable no a c u d e puntualmente a la
cita.
El responsable d e la entrega d e llaves no llega preparado c o n t o d a la
papelería necesaria.
• La vivienda tiene detalles sin concluir el día d e la entrega.
• El e n c a r g a d o d e la entrega d e llaves no explica la papelería d e entrega, no d a
el recorrido c o n el cliente y se muestra apático ante las dudas que surgen.
• Una vez e n t r e g a d a la vivienda el cliente no localiza a la persona e n c a r g a d a
d e dar soluciones a las garantías.
• Al reparar las fallas, la cuadrilla d e trabajo no c u i d a la limpieza del lugar.
• Falta d e supervisión d e los trabajos d e garantía.
• Se e x c e d e n los tiempos a c o r d a d o s previamente para resolver la garantía.
La persona responsable d e garantías no tiene la c a p a c i d a d d e tomar
decisiones que h a g a n más eficiente la ejecución d e los trabajos.
• Falta d e sentido común para ofrecerle al cliente una " r e c o m p e n s a " por los
inconvenientes que se le pudieron haber hecho pasar.
• Falta d e atención a un cliente q u e no tiene garantía. Aún y c u a n d o la falla
que está reportando no es procedente, él espera poder obtener algún
consejo, recomendación o asesoría para solucionar su problema.

4.11. GESTIÓN DE LOS INDICADORES DE POSTVENTA.

"Las organizaciones modernas han incorporado a sus procesos elementos d e

gestión para evaluar su desempeño y poder aplicar acciones correctivas en caso
necesario. Para medir el desempeño c o n respecto a la calidad y la productividad, se
d e b e d e disponer d e indicadores que permitan interpretar en determinado momento
las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas" (Zazueta, 2009). De
t o d a la organización, el departamento d e postventa es el q u e más cuenta c o n
información valiosa referente al cliente y su vivienda. Si además d e la Información que
se genera en este departamento, se le a g r e g a la relacionada c o n otros procesos
c o m o por ejemplo; ventas, créditos, formalización o construcción, la base d e datos
q u e se genere sería d e gran a y u d a para monitorear la eficiencia, eficacia y
efectividad d e c a d a e t a p a .

64
 Los indicadores d e eficiencia ayudan a medir el uso racional d e los insumos y los
recursos utilizados en la organización o proceso, haciendo énfasis en la c a n t i d a d y no
en la c a l i d a d . Ejemplo: datos, materiales, talento humano, equipos, instalaciones,
dinero e información.

Los indicadores d e eficacia son los q u e evalúan el logro d e los resultados

considerando la satisfacción d e las necesidades exigidas por el cliente c o n respecto a
c a l i d a d , cumplimiento, confiabilidad, costo y oportunidad. Este indicador presenta los
resultados obtenidos versus los resultados que se habían propuesto, sin tomar en
c u e n t a el costo.
Por otro lado, para evaluar el impacto d e los resultados en el cliente existen los
indicadores d e efectividad. Estos indicadores se traducen tanto en el logro d e los
objetivos d e la organización, c o m o en la satisfacción del cliente.

Si la empresa además d e valorar la eficiencia, eficacia y efectividad, evalúa

también la productividad para determinar el nivel d e aprovechamiento d e recursos e
insumos, contará c o n más bases para que el producto o servicio que ofrece satisfaga
las expectativas del cliente.

Los indicadores son una radiografía d e la empresa, son herramientas que nos
sirven para determinar su situación; d e qué a d o l e c e , d e qué c a r e c e , en qué área falta
reforzar. Son medidas cuantitativas y verificables que ayudan a tener un estándar
contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso c o n respecto a metas
establecidas. Los indicadores sirven además, para que la empresa p u e d a plantearse
el rumbo en base a los objetivos planteados.

Es importante q u e la organización d e a c o n o c e r a sus empleados cómo se

obtienen los indicadores, la manera en que estarán siendo evaluados, las fechas para
publicar los resultados y las juntas para dar retroalimentación. C a d a e m p l e a d o d e b e
c o n o c e r cómo a f e c t a el cumplimiento d e sus objetivos a los indicadores generales d e
la empresa. C u a n d o un e m p l e a d o sabe que está siendo evaluado, se esfuerza mucho
más por lograr los resultados, además que genera una sana c o m p e t e n c i a entre su
equipo d e trabajo.

El departamento d e postventa se p u e d e encargar d e gestionar los indicadores

d e la organización. Además d e las actividades que tienen relación directa c o n el
cliente, c o m o la entrega d e vivienda o la atención d e garantías, existen otras en las
que no participa directamente c o m o el proceso d e construcción, la recepción interna

65
o las Inspecciones. Sin embargo, la calidad del producto final si será e v a l u a d a por el
cliente. Por dicha razón, sería ideal que el departamento d e postventa interviniera
desde las etapas iniciales.

A continuación se enlista una serie d e actividades relacionadas c o n el cliente y

la información que se p u e d e obtener para mejorar el servicio d e postventa:

Tabla 8. Actividades d e postventa relacionadas c o n diferentes procesos.

Fuente: Elaboración propia.

65
CAPÍTULO 5: LA POSTVENTA EN LA EMPRESA INMOBILIARIA.

Así c o m o es común encontrar en los organigramas d e las empresas áreas

destinadas a dirección, construcción, diseño, recursos humanos, m e r c a d o t e c n i a ,
contraloría, servicio al cliente, e t c . . No está establecido cuál o cuáles áreas estarán a
c a r g o d e la postventa. Algunas empresas destinan estas actividades al departamento
d e construcción, otras crean un departamento d e control d e c a l i d a d , en algunas
otras lo maneja el departamento d e servicio al cliente. Aunque c a d a empresa tiene
un organigrama diferente, lo cierto es que existe una necesidad del departamento d e
postventa que d e resultados que se reflejen en la satisfacción del cliente.

El departamento d e postventa p u e d e apoyar a la empresa a cumplir los objetivos

d e c a l i d a d que se ha m a r c a d o . Después d e la venta d e la vivienda continua t o d a
una serie d e pasos en los que se le p u e d e apoyar al cliente directamente. Además, el
equipo d e postventa podrá implementar medidas d e seguridad para evaluar y dar
seguimiento a la c a l i d a d d e la vivienda. Todas las medidas d e control d e c a l i d a d que
se p u e d a n aplicar antes d e la entrega al cliente, servirán para que una vez que h a c e
uso del inmueble, lo p u e d a habitar sin necesidad d e recurrir a hacer válida alguna
garantía por fallas en su vivienda.

El proceso d e postventa está formado por varias etapas que sirven c o m o puntos
d e control. Dichos puntos d e control a y u d a n a detectar oportunamente desviaciones
d e c a l i d a d y d e tiempo que en un futuro repercutirán en pérdidas mayores tanto para
el cliente, c o m o para la empresa. El proceso d e postventa se integra d e la siguiente
manera:

Figura 14. Etapas del proceso d e postventa.

67
5.1. EL PROCESO DE POSTVENTA.

El proceso d e postventa a b a r c a una serie d e etapas que sirven c o m o filtros para

obtener c o m o resultado una vivienda c o m o Producto Conforme. El c o n c e p t o de
Producto Conforme (PC) h a c e referencia a una vivienda que fue supervisada y
e v a l u a d a d e a c u e r d o a un conjunto d e requisitos y exigencias preestablecidas desde
el inicio hasta el fin, llevando a c a b o las acciones d e mejora necesarias para lograr la
c a l i d a d del mismo (Zarate, Manual d e Entrega d e vivienda y garantías, 2008). A
continuación se describe detalladamente en qué consiste c a d a una d e estas etapas:

5.1.1. Inspección de la vivienda.

Una inspección es la revisión final d e la vivienda que realiza el supervisor

c o n el objetivo d e d e t e c t a r cualquier desperfecto en todos los elementos que
conforman la vivienda.

Es tarea del supervisor revisar la calidad d e todos los elementos d e la

casa, tales como; yeso, piso, azulejo y zoclo, ventanas y mosquiteros,
carpintería, accesorios eléctricos, aparatos sanitarios, herrería, acabados
exteriores, así c o m o el correcto funcionamiento d e las instalaciones.

Para poder realizar las inspecciones en la vivienda es necesario que la

empresa diseñe formatos d e evaluación. Estos formatos le servirán para revisar
el cumplimiento en fechas programadas y el a v a n c e en la vivienda.
Generalmente estos formatos d e b e n ser fáciles d e llenar, bien estructurados y
claramente organizados para que sean entendibles para los trabajadores que
van a t a c a r los pendientes señalados.

Las inspecciones son el resultado final d e la evaluación del proceso d e

construcción. Si el trabajo que se ha ejecutado ha sido eficiente y t o m a n d o en
c u e n t a los parámetros d e c a l i d a d , solo será necesario realizar una inspección,
d e lo contrario, si el trabajo ha q u e d a d o rezagado dejando mermas en la
c a l i d a d serán varias las inspecciones que se deberán realizar.

Es importante que p o c o a p o c o la empresa v a y a a d o p t a n d o sistemas d e

gestión d e c a l i d a d que instruyan y sensibilicen a su equipo d e trabajo. Hacer
correctamente las actividades desde la primera vez, reducir tiempos muertos,
aumentar la productividad, generar valor, mejorar la comunicación,

68
incrementar la c a l i d a d ; son algunos ejemplos d e mejoras en la empresa. En el
c a s o particular d e las inspecciones, el realizar más d e una significa una pérdida
d e tiempo y d e recursos.

5.1.2. Recepción Interna de la vivienda.

En este proceso participan dos áreas d e la organización: El

departamento d e Construcción que es quien entrega y el departamento q u e
recibe internamente la vivienda. En algunas organizaciones el área e n c a r g a d a
d e la recepción se d e l e g a al departamento d e Servicio al cliente, al d e Entrega
d e vivienda o a algún departamento e n c a r g a d o d e evaluar la c a l i d a d durante
todo el proceso d e construcción d e las viviendas. Un aspecto muy importante
es q u e la parte d e las evaluaciones o inspecciones a la vivienda las realice un
área ajena al departamento d e construcción y a q u e d e lo contrario se
volverían juez y parte.

C u a n d o la vivienda cumple c o n satisfacción todos los parámetros d e

inspección, el equipo d e recepción d e vivienda la evalúa para verificar que
efectivamente el inmueble se encuentre terminado al 100% y c o n los
parámetros d e calidad establecidos por la empresa.La Supervisora d e
recepción inspecciona la vivienda para aprobar su terminación c o m o Producto
Conforme y recibirla internamente al área d e construcción.

Es responsabilidad del departamento d e construcción terminar la vivienda

al 100%. De esta manera, c u a n d o la supervisora inicia la evaluación en el
inmueble, debería solamente verificar que esté c o m p l e t a y e j e c u t a d a c o n
c a l i d a d . Por el contrario, lo que sucede en la mayoría d e los casos, es q u e la
persona e n c a r g a d a d e la recepción d e vivienda termina levantando más
"checklists".

C a d a organización d e b e contar c o n formatos d e evaluación d e vivienda

para llevar un control d e las casas q u e han sido recibidas internamente.
Además, se deberá evaluar el cumplimiento c o n la f e c h a programada d e
recepción, así c o m o también el cumplimiento d e la vivienda c o m o producto
conforme P C .
Las etapas d e la recepción interna son las siguientes:
1) Aviso d e l área d e construcción solicitando la recepción interna d e la
vivienda.

69
2) Revisión d e la vivienda por parte del supervisor verificando que la vivienda
esté terminada y funcionando correctamente.
3) Visto bueno del supervisor d e postventa.
4) Entrega d e llaves d e la vivienda al departamento e n c a r g a d o d e la
recepción interna.

5.1.3. Entrega de la vivienda al cliente.

La entrega formal d e la vivienda representa el hecho d e q u e se le entregan las

llaves al cliente, así c o m o la responsabilidad d e la custodia d e la misma. C o m o
requisito para poder entregar la vivienda el cliente, se deberá establecer que
previamente sea recibida internamente. De esta manera, el día d e la entrega al
cliente la vivienda estará c o m p l e t a , limpia y operando correctamente.

Figura 15. Entrega d e llaves a cliente.

Fuente: Getty Images.

Para la entrega d e llaves, es importante que la empresa tenga bien definido

quien será el e n c a r g a d o d e hacer la entrega al cliente. Lo ideal sería que la entregue
la persona que ha estado en c o n t a c t o continuo durante el proceso d e construcción o
d e inspección d e la vivienda. De esta manera, si surge cualquier d u d a por parte del
cliente, ésta p u e d a ser resuelta en ese mismo momento.

A continuación se explican detalladamente las etapas del proceso d e entrega d e

vivienda al cliente:
A) Confirmar c o n el área administrativa que la vivienda p u e d a ser entregada al
cliente.

B) C o n t a c t a r al cliente una vez q u e la vivienda fue escriturada para comentarle el

status d e su vivienda y programar la cita para la entrega oficial.

70
C) Acudir a la cita a c o r d a d a c o n el cliente para entregarle las llaves. En esta cita se
d e b e mostrar la mayor formalidad posible. Recordemos que el adquirir una vivienda
representa el patrimonio d e las familias, hecho importante por el cual el e n c a r g a d o
d e la entrega deberá asistir puntualmente y c o n la formalidad necesaria para este
evento.

El día d e la entrega al cliente, lo ideal sería que el e n c a r g a d o d e la entrega d e un

recorrido c o n el cliente, le explique cualquier d u d a que pudiera tener y le ofrezca
r e c o m e n d a c i o n e s para el correcto uso y mantenimiento d e la misma. Además, le
explicará la documentación en la que se describen las garantías d e la vivienda y lo
q u e implica la recepción formal.

D) Al final del recorrido y d e la explicación d e toda la documentación, si el cliente está

satisfecho c o n la vivienda deberá firmar los papeles d e recibido. En caso d e q u e
exista algún desperfecto visible, es mucho mejor hacerle comprender al cliente q u e
por su bien se retrasará la entrega d e la vivienda para corregir algún defecto
d e t e c t a d o , a entregar el producto c o n defectos y a conocidos (Ferrer, 2008).

5.1.4. Gestión de las reclamaciones de postventa.

El proceso d e construcción en nuestro país aún sigue siendo muy artesanal y son
p o c a s las empresas q u e cuentan c o n certificaciones tanto d e materiales c o m o d e
m a n o d e obra, para asegurar la calidad del producto final. Por el contrario, la
supervisión del inmueble se basa muchas veces en el "ojo crítico" del supervisor y la
experiencia c o n la q u e c u e n t a . Además, en muchas ocasiones no existe continuidad
ni en la supervisión, ni en la mano d e obra. Esto d a a lugar a que v a y a n q u e d a n d o
detalles inconclusos o trabajos mal realizados, q u e en determinado momento del
proceso d e construcción v a n a tener una repercusión negativa. Dichos rezagos
además d e ocasionar retrabajos, causarán también pérdidas d e tiempo, merma en la
c a l i d a d del producto y costos adicionales. Ahora bien, si la vivienda y a fue entregada
al cliente y surge una falla, además d e lo antes m e n c i o n a d o , la percepción q u e el
cliente p u e d e tener d e la empresa a raíz d e la garantía que se v a a atender, se verá
fuertemente a f e c t a d a .

Lo ideal sería que la empresa no tuviera que atender ninguna garantía por vicios
ocultos o detalles que no satisfacen las necesidades del usuario. Sin e m b a r g o , esto es
p o c o probable por la producción artesanal d e las viviendas. Para hacer frente d e la
mejor manera a la solución d e dichos desperfectos, una d e las fortalezas d e la

71
empresa será el departamento d e postventa. Dicho departamento deberá ser c a p a z
d e gestionar d e la manera más eficiente las actividades a realizar para buscar la
satisfacción plena del cliente.

El h e c h o d e que las viviendas se construyan c o n a d e c u a d o s estándares d e

c a l i d a d , no garantiza que desaparezca la posibilidad d e que se presente algún
desperfecto, que por mínimo que sea, deberá corregirse apropiadamente. Los detalles
d e c a l i d a d p u e d e n ser detectados antes d e la entrega d e la vivienda al cliente por el
personal d e la empresa o posteriormente a la entrega d e la vivienda por el mismo
cliente (Zazueta, 2009).

Debido al asentamiento d e la vivienda y al uso continuo d e las instalaciones

p u e d e n surgir en la vivienda algunas fallas q u e la empresa deberá atender c o m o
garantías. Estas fallas se d e b e n principalmente a algún déficit durante el proceso d e
construcción; y a sea relacionado c o n la supervisión, la mano d e obra o la calidad d e
los materiales.- Ante esta situación, el cliente se verá en la necesidad d e acudir a la
empresa p a r a solicitar su a p o y o en la reparación del daño que está a f e c t a n d o su
vivienda.

O ¿Qué es una garantía?

Se consideran garantías a aquéllas fallas que se presentan en la vivienda

una vez e n t r e g a d a la misma, que a f e c t a n al cliente y que merman la c a l i d a d
del producto q u e ofrece la empresa. Dichos imperfectos los reporta el cliente a
la persona e n c a r g a d a d e atender las garantías para que p u e d a n ser atendidos
a la b r e v e d a d posible.

O Diferencia entre Producto No Conforme y Garantía.

El PNC surge d e los Reportes d e Inspección Final o d e Recepción Interna

y se d e b e n atender en su totalidad antes d e entregar formalmente la vivienda
al cliente. Es responsabilidad d e la empresa entregar la c a s a al cliente
terminada al 100% y c o n el nivel d e calidad esperado.
La Garantía se considera hasta una vez q u e y a está entregada la vivienda y
que el cliente reporta la falla.

72
5.2. PASOS A SEGUIR PARA LA ATENCIÓN Y SEGUIMIENTO DE GARANTÍAS.

Existen una serie d e pasos para ofrecer un mejor seguimiento a la atención

d e garantías por parte del área d e postventa. Un aspecto muy importante es
q u e el h e c h o d e q u e el cliente reporte una falla, por muy mínima que sea, es
sinónimo d e pérdidas y la existencia d e éstas a f e c t a n tanto al cliente, c o m o a
la empresa. El impacto d e estas fallas repercutirá d e diferente manera en el
cliente y en la empresa. Por un lado, la satisfacción y percepción del cliente se
verán muy a f e c t a d a s , poniendo en riesgo una futura recomendación. Por otro
lado, la empresa tendrá pérdidas en tiempo, recursos y calidad d e la vivienda.
Es muy importante en esta e t a p a , q u e el área d e postventa ofrezca un
excelente servicio y se coordine c o n el área d e construcción para lograr que los
trabajos se ejecuten correctamente y dentro del tiempo establecido.

A continuación se explica c a d a e t a p a para el seguimiento a las garantías:

O Aviso de cliente.

El cliente notifica al responsable d e dar seguimiento a las garantías. La

empresa d e b e poner los medios para que sea fácil la comunicación c o n el
supervisor e n c a r g a d o , y a sea vía correo electrónico, teléfono o personalmente.
El e n c a r g a d o deberá programar una cita para acudir a la vivienda a revisar la
falla y validar su atención c o m o garantía. Toda notificación d e falla q u e
p r o c e d a c o m o garantía deberá ser atendida por parte d e la empresa.

O Cita con el cliente.

El e n c a r g a d o d e dar seguimiento a las garantías agendará una cita c o n

el cliente para evaluar la falla reportada.

O Programación de garantía.

Programar u n a garantía significa coordinar c o n los departamentos

involucrados en la atención d e la misma (postventa-servicio al cliente-
construcción) la solicitud d e garantía del cliente.
Es importante que el e n c a r g a d o d e dar seguimiento a las garantías tome en
cuenta la disponibilidad d e horarios del cliente para ejecutar los trabajos
necesarios para reparar las fallas reportadas.

73
O Inicio de reparaciones.

El personal e n c a r g a d o d e atender la garantía d e b e cuidar la puntualidad,

el orden y la limpieza en la vivienda q u e se v a a trabajar. Se d e b e d a r a
c o n o c e r al cliente el tiempo programado para la ejecución d e las garantías,
así c o m o también la solución que se v a a aplicar.

En ocasiones, el responsable d e dar seguimiento a la atención d e garantías

d e l e g a la responsabilidad a los trabajadores y su presencia durante el proceso
d e reparación para supervisar los trabajos es casi nula. De igual manera, su
atención h a c i a el cliente durante todo este proceso es muy remota.

Lo ideal para tener un mejor control, asegurar la calidad en el proceso d e

reparación d e garantías y obtener la satisfacción del cliente, es q u e el
e n c a r g a d o d e atención a garantías a c u d a periódicamente a supervisar los
trabajos y esté en c o n t a c t o continuo c o n el cliente. Además d e ello, la persona
e n c a r g a d a deberá tener la c a p a c i d a d d e tomar decisiones q u e ayuden a
solucionar el problema desde su c a u s a raíz, que sienta empatia por la situación
que está atravesando el cliente y q u e p u e d a atender proactivamente sus
necesidades.

Algunas recomendaciones durante la ejecución del trabajo d e garantías

son las siguientes:

1. El equipo d e trabajo deberá acudir puntualmente a la cita c o n el material,

herramienta y equipo necesario para trabajar.
2. El supervisor d e garantías deberá presentarse c o n el cliente el primer día d e
trabajos; le explicará el trabajo que se realizará, la razón por la que apareció
la garantía, los días programados d e trabajo y la manera en que lo p u e d e
localizar.
3. El personal e n c a r g a d o d e trabajar en la vivienda deberá proteger todos los
muebles del área, así c o m o cortinas, alfombras, pisos, lámparas, e t c .
4. El supervisor d e garantías deberá dar seguimiento a la c a l i d a d y
programación d e los trabajos, así c o m o a la atención del cliente.

O Firma de conformidad de reporte de garantía.

Una vez que se han concluido los trabajos d e reparación para dar solución
a las fallas reportadas, es necesario que q u e d e asentado d e conformidad por

74
el cliente que los trabajos fueron ejecutados a su entera satisfacción. El obtener
la firma d e conformidad del cliente significa que el reporte levantado se p u e d e
dar por concluido y cerrado.

5.3. FALLAS MÁS COMUNES.

Las fallas más comunes en una vivienda se p u e d e n dividir por problemas

relacionados c o n : Estructura, plomería, electricidad, impermeabilización,
cancelería, albañilería o piso. Todos ellos representan pérdidas relacionadas
c o n el tiempo, el costo, la calidad y la satisfacción del cliente. Dependerá d e la
empresa reducir o eliminar este tipo d e fallas. Existe toda una serie d e procesos
previos a la entrega d e llaves que ayudan a monitoreary evaluar etapas clave
para cuidar la calidad del producto final.

Se p u e d e decir que la existencia d e garantías son un tipo d e desperdicio

para la empresa. El q u e la empresa se v e a en la necesidad d e dar atención a
un cliente por algún desperfecto en su vivienda, implica toda una serie d e
movimientos que repercuten negativamente tanto a la empresa, c o m o al
cliente. El tiempo, el costo y la calidad son factores que se ven perjudicados
mientras existan reportes d e garantías por atender.

A diferencia d e muchas otras ventas, se p u e d e decir que el sector

inmobiliario es uno d e los pocos que entrega el producto c o n defectos. Si bien
un vehículo nuevo presenta defectos al pasar el tiempo, en la mayoría d e los
casos la vivienda los tiene desde su misma construcción; y el servicio que se
presta para la solución d e estos problemas no es en muchos casos el que
esperaba el cliente (Ferrer, 2008). Debido a que es muy p o c o probable que no
surja ninguna garantía en las viviendas entregadas, lo ideal es que las empresas
tomen c o n c i e n c i a d e q u e mientras más esfuerzos realicen por anticiparse a los
desperfectos y h a g a n un análisis profundo d e la causa raíz d e las fallas, los
beneficios que p u e d e n obtener se verán reflejados tangiblemente en
reducción d e costos, productividad del personal y satisfacción del cliente. A
pesar d e las situaciones tan desafortunadas que implica atender una garantía,
lo cierto es que las empresas se p r e o c u p a n más en solucionar los problemas
q u e se presentan en las viviendas hasta q u e la falla y a está presente; ya sea
q u e la tubería se tapó, hubo un corto circuito, se filtró el a g u a por una grieta en
el muro o por una mala impermeabilización en el t e c h o , o simplemente una
llave no deja d e gotear.

75
 ¿Por qué esperar hasta que el problema sea visible? ¿Por qué entregar una
vivienda que no cumple con los niveles de calidad? Las garantías son el
resultado d e una serie d e rezagos y déficit en la calidad durante el proceso d e
construcción. Si la empresa no cuenta c o n un área que se encargue d e dar
seguimiento a la c a l i d a d d e t e c t a n d o oportunamente las desviaciones en c a d a
una d e las etapas del proceso d e construcción, tomando las medidas
necesarias para no reincidir y sobre todo, para que en un futuro no sea
causante d e una garantía, será p o c o probable lograr reducir los reportes d e
garantía o en el mejor d e los casos eliminarlos.

5.4. CAUSAS DE LAS RECLAMACIONES.

Para identificar las causas d e las reclamaciones es necesario que un

experto o la persona que estuvo durante el proceso d e construcción
proporcionen su aportación para proceder a-ejecutar la reparación. Tanto los
rezagos, c o m o el déficit d e calidad en el proceso d e construcción p u e d e n ser
analizados tomando en cuenta las o c h o emes que a f e c t a n todo el proceso d e
construcción: materiales, máquinas, métodos, mediciones, m o n e d a , manejo,
medio ambiente y mano d e obra.

Según Duque et al, para la recolección y posterior análisis d e la información

se sugiere crear un instrumento d e recolección d e datos que c o n t e n g a c a d a
una d e las variables y sus respectivos valores. A continuación se identifican tres
tipos d e variables:

• Variables asociadas a los datos generales del proyecto. Es una descripción

general del proyecto, así c o m o d e sus edificaciones correspondientes.
Presenta además información general d e proveedores y contratistas. Esta
información sirve c o m o hoja d e vida d e la empresa.

• Variables asociadas al tipo de reclamación. El objetivo d e analizar estas

variables es recopilar t o d a la información que se genera d e los reportes d e
garantía y determinar la tipología d e la falla que se está presentando. De su
análisis y posterior retroallmentación dependerá el reducir y eliminar las
reincidencias.

76
• Variables asociadas a la causa de la reclamación. Estas variables sirven para
clasificar las causas según el origen del daño. Al sistema propuesto d e las
o c h o emes se le adicionan otros tipos d e causas. Estas son: agentes externos
ambientales y sociales (medio ambiente), equipos y herramientas
defectuosos(máquinas), mano d e obra o instalación defectuosa, materiales,
procedimientos y prácticas constructivos (métodos), uso o mantenimiento
del inmueble (manejo), especificaciones deficientes o inexistentes o c a m b i o
d e éstas (moneda), incumplimiento por parte del constructor, comunicación
cliente-constructor y otras no clasificadas.

5.5. COSTOS DE GARANTÍAS.

La mayoría d e las empresas no cuentan c o n datos concretos d e la

c a n t i d a d d e recursos que se gastan en dar solución a los reportes d e garantía
d e sus clientes. Si realmente se llevara un control preciso d e todo el recurso
humano, económico y d e tiempo que gastan en dichas actividades, desde
h a c e mucho tiempo habrían t o m a d o acciones preventivas. A lo más que
llegan algunas empresas constructoras c o n respecto a este h e c h o es por
ejemplo; destinar c o m o parte del presupuesto un porcentaje para cubrir
contingencias o bien, retener al contratista una parte d e su estimación para
q u e sirva c o m o fondo c u a n d o se presente la necesidad d e atender la garantía
de) cliente. "Los insumos son d e suma importancia dentro d e la fase d e
construcción y si se tienen controlados desde ésta fase el costo d e la vivienda
será menor y por consiguiente el crecimiento del sector d e la vivienda tendrá
un impacto mayor" (Mandujano, 2010).

Aunque algunas empresas h a c e n el intento por cuantíficar todo el gasto

q u e involucra atender una garantía, lo cierto es que la información c o n la q u e
c u e n t a n no es precisa ni actualizada. Por lo tanto, no sirve para q u e la
organización tenga una i d e a clara y objetiva d e los costos por garantías. Este
gasto muy probablemente se pudo haber evitado o reducido si se contara c o n
un buen sistema d e gestión d e calidad y un departamento d e postventa que
gestionara y controlara dichas actividades. Además, si se tomara en c u e n t a
todo el gasto al que incurren las empresas a lo largo del proceso d e
construcción, se darían c u e n t a que es mucho más d e lo que se imaginan. Es
por ello que " U n a excelente gestión d e reclamos ocasiona costos a corto plazo.
Pero, a largo plazo, los costos se reducen, porque no habrá nuevos reclamos"
(López & Puente, 2007).

77
CAPÍTULO 6: MODELO DE EFICIENCIA DEL PROCESO DE POSTVENTA.

6.1. OBJETIVO

En los capítulos anteriores se habla d e la situación d e la Industria d e la

Construcción e n nuestro país, del proceso d e postventa y d e la filosofía esbelta. El
proceso d e postventa es el que mayor relación tiene c o n el cliente, es por ello que
surge la n e c e s i d a d d e hacerlo más eficiente implementando principios de
construcción sin pérdidas. En este capítulo se propone una metodología para lograr,
mediante herramientas a d a p t a d a s del pensamiento esbelto, los siguientes objetivos:

1) Proponer un proceso d e postventa q u e permita participar en la detección

oportuna d e las pérdidas que se p u e d e n generar en c a d a e t a p a .
2) Lograr que los diagramas d e flujo del proceso d e postventa sean continuos.
3) Identificar y satisfacer las necesidades del cliente.
4) Hacer más eficientes las actividades del proceso d e postventa.

6.2. METODOLOGÍA.

La metodología propuesta es la combinación del método empírico, el científico y

el ideático, a continuación se explica el por qué d e c a d a uno:

O Método empírico: Las inspecciones q u e se realizan tanto al proceso d e

construcción, c o m o al d e Recibo Interno d e Vivienda para obtener en ambos
Producto Conforme, son en base a la observación y evaluación d e calidad d e
c a d a uno d e los conceptos evaluados.

O Método científico: La información q u e se genera d e las herramientas

propuestas para mejorar el proceso depostventa, arrojandatos exactos y
porcentajes d e evaluación para determinar niveles de avance, de
cumplimiento al producto conforme o d e niveles d e satisfacción del cliente.

O Método ideático:EI modelo d e postventa propuesto tiene c o m o finalidad la

satisfacción del cliente y el fortalecimiento d e la empresa. Dichos objetivos se
logran integrando sistemas d e evaluación d e la calidad y analizando la
información que estos generen. Para complementar estas dos estrategias e
implementar la filosofía esbelta a la organización, se necesita primero que

78
CAPÍTULO 6: MODELO DE EFICIENCIA DEL PROCESO DE POSTVENTA.

6.1. OBJETIVO

En los capítulos anteriores se habla d e la situación d e la Industria d e la

Construcción e n nuestro país, del proceso d e postventa y d e la filosofía esbelta. El
proceso d e postventa es el que mayor relación tiene c o n el cliente, es por ello que
surge la n e c e s i d a d d e hacerlo más eficiente implementando principios de
construcción sin pérdidas. En este capítulo se propone una metodología para lograr,
mediante herramientas a d a p t a d a s del pensamiento esbelto, los siguientes objetivos:

1) Proponer un proceso d e postventa q u e permita participar en la detección

oportuna d e las pérdidas que se p u e d e n generar en c a d a e t a p a .
2) Lograr que los diagramas d e flujo del proceso d e postventa sean continuos.
3) Identificar y satisfacer las necesidades del cliente.
4) Hacer más eficientes las actividades del proceso d e postventa.

6.2. METODOLOGÍA.

La metodología propuesta es la combinación del método empírico, el científico y

el ideático, a continuación se explica el por qué d e c a d a uno:

O Método empírico: Las inspecciones q u e se realizan tanto al proceso d e

construcción, c o m o al d e Recibo Interno d e Vivienda para obtener en ambos
Producto Conforme, son en base a la observación y evaluación d e calidad d e
c a d a uno d e los conceptos evaluados.

O Método científico: La información q u e se genera d e las herramientas

propuestas para mejorar el proceso depostventa, arrojandatos exactos y
porcentajes d e evaluación para determinar niveles de avance, de
cumplimiento al producto conforme o d e niveles d e satisfacción del cliente.

O Método ideático:EI modelo d e postventa propuesto tiene c o m o finalidad la

satisfacción del cliente y el fortalecimiento d e la empresa. Dichos objetivos se
logran integrando sistemas d e evaluación d e la calidad y analizando la
información que estos generen. Para complementar estas dos estrategias e
implementar la filosofía esbelta a la organización, se necesita primero que

78
 n a d a estar abiertos al cambio para transformar paradigmas en nuevas
maneras d e trabajar, logrando que todos los individuos estén interrelacionados
a lo largo d e una c a d e n a d e valor. Deberá existir c o n c i e n c i a d e q u e c a d a
persona realiza una tarea en particular que forma parte d e un todo y q u e
contribuye a lograr los objetivos d e la organización.

6.2.1. Modelo.

C o m o se mencionó anteriormente, el proceso d e postventa a b a r c a una serie d e

etapas q u e sirven d e filtros para obtener una vivienda c o m o Producto Conforme y
asegurar la satisfacción del cliente antes, durante y después d e la entrega d e la
vivienda. De esta m a n e r a , se propone que el proceso d e postventa e m p i e c e c o n
evaluaciones periódicas desde las etapas iniciales del proceso d e construcción. Las
inspecciones servirán c o m o monitoreo d e c a l i d a d y permitirán la detección oportuna
d e cualquier desviación o pérdida que p u e d a surgir.

En el modelo propuesto, el proceso d e atención y seguimiento d e garantías se

ve c o m o un retroceso que genera pérdidas e insatisfacción. El plantear el proceso d e
postventa desde la e t a p a d e construcción a y u d a a lograr la reducción o eliminación
d e no conformidades, a identificar las causas d e posibles fallas y a mejorar los
procesos. Dicho d e otra manera, postventa d e b e actuar c o m o un preventivo y no
como un correctivo. Para lograrlo, las herramientas d e construcción esbelta
a d a p t a d a s al proceso d e postventa serán d e gran utilidad y así, a mayor esfuerzo por
¡mplementar un sistema d e control d e c a l i d a d , menores serán las pérdidas que se
generan.

C o n lo anterior, se logrará reducir el costo d e la vivienda y aumentar la c a l i d a d d e

la misma. La suma d e estas dos cualidades generará c o m o c o n s e c u e n c i a una
empresa fortalecida que podrá generar mayores utilidades y sobretodo, mayor
satisfacción del cliente.

En la figura siguiente se muestra el gráfico del modelo propuesto. Se esquematizan

las partes que conforman c a d a e t a p a del proceso d e postventa (construcción, recibo
interno y entrega d e llaves). Se identifica el proceso d e garantías, más que una e t a p a
del proceso d e postventa, c o m o un retroceso que causa pérdidas a corto, mediano y
largo plazo. Este regreso genera que el área d e Construcción se integre nuevamente a
la c a d e n a d e valor para dar solución a las necesidades del cliente.

79
 6.3. ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN LA METODOLOGIA.

En esta Investigación sen/Irán d e a p o y o algunos principios d e Construcción sin

pérdidas para aplicarlos a los diferentes procesos que están relacionados c o n la
c a l i d a d del producto final y la satisfacción del cliente. Tomando c o m o base el
proceso d e postventa tradicional se propone una metodología para hacer más
eficiente el departamento d e postventa y los procesos que d e p e n d e n d e éste.

A continuación se explican las actividades a realizar para desarrollar el método

del presente trabajo d e investigación:

6.3.1. Establecer puntos de control a ser monitoreados.

Se propone que el departamento d e postventa se convierta en un monitor d e
c a l i d a d para el área d e construcción d e manera que establezca puntos d e control en
los cuales deberá realizar evaluaciones periódicas d e calidad a la vivienda. Un
aspecto importante d e la propuesta es que el área d e postventa intervenga desde las
etapas iniciales del proceso d e construcción.

SO
 6.3. ACTIVIDADES A DESARROLLAR EN LA METODOLOGIA.

En esta Investigación sen/Irán d e a p o y o algunos principios d e Construcción sin

pérdidas para aplicarlos a los diferentes procesos que están relacionados c o n la
c a l i d a d del producto final y la satisfacción del cliente. Tomando c o m o base el
proceso d e postventa tradicional se propone una metodología para hacer más
eficiente el departamento d e postventa y los procesos que d e p e n d e n d e éste.

A continuación se explican las actividades a realizar para desarrollar el método

del presente trabajo d e investigación:

6.3.1. Establecer puntos de control a ser monitoreados.

Se propone que el departamento d e postventa se convierta en un monitor d e
c a l i d a d para el área d e construcción d e manera que establezca puntos d e control en
los cuales deberá realizar evaluaciones periódicas d e calidad a la vivienda. Un
aspecto importante d e la propuesta es que el área d e postventa intervenga desde las
etapas iniciales del proceso d e construcción.

SO
 En la tabla 9 se pueden observar las fases que conforman c a d a e t a p a del
proceso d e postventa. Se marcó c o n verde el proceso d e Inspecciones (construcción
e inspección final) para hacer alusión a un semáforo. Si se d e t e c t a n pérdidas en este
punto, se p u e d e n solucionartodavía sin generar costos mayores a la empresa y más
importante aún, sin causar inconvenientes al cliente. Esta e t a p a d e prevención
permite detectar oportunamente las no conformidades, reducir el riesgo d e futuras
garantías y evitar alguna insatisfacción del cliente posterior.
Por su parte, el proceso d e recepción interna es un semáforo en ámbar lo cual
significa q u e si se d e t e c t a n pérdidas en este momento, muy probablemente se
p u e d e n solucionar aún sin que el cliente se v e a a f e c t a d o . Sin embargo, c o m o el
proceso d e construcción y a está más a v a n z a d o , los costos/pérdidas por solucionar las
fallas serán más altos. Es mejor solucionar en esta e t a p a cualquier desviación
d e t e c t a d a , a dejar q u e siga avanzando el proceso y a que en un futuro las
consecuenciasserán mayores.
Finalmente, una vez que se entrega la vivienda al cliente el semáforo c a m b i a a rojo.
En este punto, es demasiado tarde prevenir y a que el problema se h a c e ahora
evidente y por lo tanto, existe y a la insatisfacción del cliente. La atención d e garantías
es la corrección d e fallas. La empresa no solamente se verá a f e c t a d a por los costos
q u e implica atender una garantía, sino que también tendrá que afrontar la molestia,
decepción y mala percepción del cliente.

El área d e postventa está e n c a r g a d a d e dar seguimiento a los puntos d e

control d e c a l i d a d d e la vivienda para lograr la satisfacción del cliente. C a d a e t a p a
del proceso d e postventa tiene objetivos específicos que son la suma del esfuerzo para
que la vivienda p u e d a ser e v a l u a d a c o m o Producto Conforme. En la tabla 10se
muestran los objetivos d e c a d a proceso; se explica qué actividades se van a realizar
para lograrlos y cuál es la herramienta en base a la filosofía esbelta que servirá d e
a p o y o para cumplirlos. Se detallan además, los entregables por e t a p a y la frecuencia
en que se realizará c a d a actividad.

La tabla d e objetivos del proceso d e postventa es una propuesta d e

actividades para a p o y a r a las empresas constructoras. Se h a c e una liga entre la
herramienta y el objetivo, d e esta manera será más fácil identificar qué necesidades
p u e d e n satisfacer las herramientas propuestas. Podrá servir además, para la
planeación y seguimiento al cumplimiento a través d e puntos d e control que evalúan
en determinado período, el a v a n c e ejecutado contra el a v a n c e p l a n e a d o .

81
Tabla?. Puntos de control de calidad en base a proceso de postventa.

82
 PROCESO DE POSTVENTA
ETAPA OBJETIVO ¿CÓMO?

Evaluar el cumplimiento ,
del programa d e obra. Estableciendo puntos d e control
y evaluando mediante
Evaluar la calidad en los inspecciones periódicas y
procesos d e aleatorias la calidad durante el
construcción para proceso d e construcción.
CONSTRUCCIÓN
reducir garantías futuras.
Detectar
oportunamente C a p a c i t a n d o al personal d e
desviaciones d e calidad obra y al d e postventa en la
durante el proceso d e correcta ejecución d e sus
construcción. actividades.

Evaluar la vivienda
c o m o lista para ser Evaluando todos los c o n c e p t o s
INSPECCIÓN
recibida c o m o P C . en c a d a área d e la vivienda.
FINAL
Realizar una sola (RNC)
inspección final.

Acreditando la vivienda c o m o
Producto Conforme después d e
la Inspección Final d e la
RECEPCIÓN Certificar la calidad d e vivienda. El supervisor d e
INTERNA la vivienda. postventa realiza el semáforo
Poka-Yoke en ROJO y
construcción d a seguimiento a
y

Entregar una vivienda

c o m o Producto Recibiendo internamente la
ENTREGA DE Conforme. vivienda c o m o Producto
VIVIENDA A Cumplir al cliente c o n Conforme previamente a la
CLIENTE la f e c h a programada fecha programada de
i para la entrega d e su escrituración del cliente.
vivienda.

i Reducir el número d e
fallas.
1
Cumplir c o n tiempo
A T E N C I Ó N DE i estimado d e
GARANTÍAS reparación.
Ofrecer un excelente
i servicio al cliente,
r •""
i Controlar el costo d e
garantías.
Mediante inspecciones
i periódicas y aleatorias d e
calidad durante el proceso d e
1
construcción. Seguimiento
i a los trabajos d e reparación por
garantías, "Visitas sorpresa",
i Encuestas d e satisfacción del
cliente.

83
 PROCESO DE POSTVENTA
HERRAMIENTA ENTREGABLES FRECUENCIA
Tabla d e monltoreo d e
c a l i d a d (adaptación d e Se realizarán 2
modelo 3cv+2). inspecciones d e calidad
C a p a c i t a r al personal Indicadores d e calidad durante la e t a p a d e
involucrado en el de partidas evaluadas y Preliminares y
proceso d e de cumplimiento en Cimentación, 2 durante
construcción los límites y fechas d e entrega c o n la e t a p a d e estructura
tolerancias establecidas respecto al programa e instalaciones y 2 más
para evaluar la calidad de obra. en la e t a p a d e
de c a d a partida en acabados e
base al modelo d e instalaciones.
evaluación.
Se realizará una sola
inspección c u a n d o
Indicadores d e calidad
Formato d e Inspección construcción avise a
de cumplimiento d e
Final. postventa que la
Producto Conforme.
vivienda está en e t a p a
de limpieza.

Se realizará el Recibo
Interno d e la vivienda
Indicadores d e
hasta que el semáforo
Formato d e Inspección viviendas entregadas
del formato Poka-Yoke
Final y Recibo Interno d e c o m o PC después d e
p e g a d o en una parte
la Vivienda. Semáforo terminar la inspección
visible para los
Poka-Yoke. de monitoreo d e
trabajadores d e la
calidad.
vivienda, esté en VERDE
en todos los conceptos.
Indicadores d e Se entrega la vivienda
cumplimiento d e PC y una vez que el
de cumplimiento d e departamento d e
Encuesta d e
plazo estimado. créditos autorice y
satisfacción del cliente.
Encuesta d e c u a n d o ésta haya sido
satisfacción d e Entrega recibida c o m o PC
de Vivienda. internamente.
Indicadores d e tipo d e
fallas detectados y
Tabla d e detección d e pérdidas a las que
C a d a que el cliente
principales pérdidas por incurrió la empresa.
reporta una garantía al
mala ejecución durante Indicadores d e
departamento d e
el proceso d e satisfacción del cliente.
postventa.
construcción. ' Encuesta d e
i Satisfacción d e
atención d e Garantías.

Tabla 10.Objetivos del proceso d e postventa y herramienta p a r a lograrlos.

Fuente: Elaboración propia.

84
 6.3.2. Identificar etapas críticas.

Un principio d e la filosofía esbelta es el flujo continuo. Para lograrlo, es

necesaria la validación c o m o Producto Conforme d e c a d a e t a p a , además del
esfuerzo por coordinar los tiempos d e manera que no interfieran c o n el a v a n c e del
siguiente nivel d e ejecución. C a d a e t a p a del proceso d e postventa se p u e d e ver
a f e c t a d a por diferentes factores que impiden la continuidad. De ahí, la importancia
d e evaluar las principales causas d e pérdidas en los procesos que tendrá influencia
postventa. Mas adelante, en la tabla 8 se analizaron las causas potenciales d e falla
para c a d a proceso; su origen, solución, efecto potencial d e falla y el impacto q u e
tiene para el cliente y para la empresa.

La tabla d e c a u s a potencial d e falla se realizó en base a un análisis d e los

diagramas d e flujo del proceso d e Construcción, Recibo Interno, Entrega d e Vivienda
al Cliente y atención d e Garantías. En resumen, se detectaron las siguientes razones
que impiden el flujo continuo:

A) Inspecciones al proceso de construcción: C u a n d o se encuentran razones d e No

Conformidad (RNC). Se propone q u e postventa realice un total d e 6 inspecciones
o auditorías durante el proceso d e construcción.

B) Recibo lnterno:Cuando Postventa no recibe la vivienda.

C) Entrega de Vivienda al cliente: C u a n d o el cliente no recibe la vivienda.

D) Atención de garantías: El hecho d e atender una garantía representa una pérdida

y por lo tanto, una variación. Sin e m b a r g o , este proceso d e b e llevarse d e la mejor
manera para causar al cliente las mínimas molestias. Si durante este proceso el
cliente no q u e d a satisfecho, se p u e d e generar otra desviación en el flujo y a q u e
el reporte d e garantía no se podrá cerrar.

A continuación se muestran los diagramas d e flujo d e los procesos que forman

parte d e la postventa. C o n línea p u n t e a d a se señalan las etapas que p u e d e n generar
desviaciones d e flujo.Los diagramas d e flujo son el complemento d e la tabla 8 (modo
potencial d e falla d e c a d a uno d e los procesos d e postventa).

85
86
87
88
89
90
91
92
 6.3.3. Adaptar herramientas de filosofía esbelta a Proceso de Postventa.

Para a p o y a r el control del proceso d e postventa se realizaron formatos d e

evaluación y análisis a d a p t a n d o herramientas d e la filosofía esbelta.En la figura 17 se
enlistan las herramientas para aplicar en c a d a proceso:

Figura 17. Herramientas para aplicar e n proceso d e postventa.

6.3.4. Aplicar herramientas en empresa constructora.

Para la validación d e l modelo se seleccionará una empresa constructora. El

objetivo principal será que ellos evalúen el nuevo modelo d e postventa, además d e la
aplicación d e las herramientas propuestas según las necesidades que tenga el área
d e postventa.

93
6.4. DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS.

Según los objetivos específicos d e c a d a uno d e los procesos q u e integran la

postventa, se diseñaron una serie d e herramientas c u y a función principal es:

1) Satisfacer las necesidades del área d e postventa.

2) Apoyar en el cumplimiento d e las metas propuestas.
3) Contribuir a la continuidad del flujo.
4) Monitorear la c a l i d a d del proceso d e construcción.
5) Validar la c a l i d a d d e la vivienda c o m o Producto Conforme.
6) Contribuir a la satisfacción del cliente.

A continuación se explicará en qué consiste c a d a una d e las herramientas

diseñadas:

6.4.1. Análisis de modo potencial de falla del proceso de Postventa.

Se realizó una tabla para analizar el posible origen d e las fallas q u e impiden la
continuidad del flujo e n el proceso d e Postventa. El propósito del nuevo modelo, es
q u e Postventa participe c o m o agente d e prevención. A diferencia del modelo d e
Postventa tradicional en el q u e las acciones a realizar son más bien correctivas, en un
sistema esbelto la prevención para asegurar la satisfacción del cliente es un principio
fundamental.

Una vez que se identificó la principal causante d e pérdida d e continuidad del flujo
es necesario q u e se evalúe el porqué para c o n o c e r la c a u s a raíz d e la pérdida y
proponer la mejor solución. Las pérdidas durante el proceso d e construcción,
d e s e n c a d e n a n una serie d e fallas q u e i m p a c t a n principalmente a la empresa en
costo, tiempo y c a l i d a d . Las pérdidas no solo son para la empresa y a que el cliente
también se ve a f e c t a d o . Algunos ejemplos son los siguientes: No se le cumplen los
plazos acordados d e entrega, recibe una vivienda c o n mala c a l i d a d , a p a r e c e n fallas
una vez que h a c e uso del inmueble o bien, pierde tiempo en vueltas derivadas del
déficit en el servicio que recibe.

La "Tabla d e m o d o potencial d e falla d e l proceso d e Postventa" se presenta a

continuación (ver tabla 11). El análisis d e los datos presentados en la misma permitirá al
lector una visión objetiva del impacto que tiene para el cliente y para la empresa el
déficit en el proceso d e Postventa.

94
6.4. DESCRIPCIÓN DE HERRAMIENTAS.

Según los objetivos específicos d e c a d a uno d e los procesos q u e integran la

postventa, se diseñaron una serie d e herramientas c u y a función principal es:

1) Satisfacer las necesidades del área d e postventa.

2) Apoyar en el cumplimiento d e las metas propuestas.
3) Contribuir a la continuidad del flujo.
4) Monitorear la c a l i d a d del proceso d e construcción.
5) Validar la c a l i d a d d e la vivienda c o m o Producto Conforme.
6) Contribuir a la satisfacción del cliente.

A continuación se explicará en qué consiste c a d a una d e las herramientas

diseñadas:

6.4.1. Análisis de modo potencial de falla del proceso de Postventa.

Se realizó una tabla para analizar el posible origen d e las fallas q u e impiden la
continuidad del flujo e n el proceso d e Postventa. El propósito del nuevo modelo, es
q u e Postventa participe c o m o agente d e prevención. A diferencia del modelo d e
Postventa tradicional en el q u e las acciones a realizar son más bien correctivas, en un
sistema esbelto la prevención para asegurar la satisfacción del cliente es un principio
fundamental.

Una vez que se identificó la principal causante d e pérdida d e continuidad del flujo
es necesario q u e se evalúe el porqué para c o n o c e r la c a u s a raíz d e la pérdida y
proponer la mejor solución. Las pérdidas durante el proceso d e construcción,
d e s e n c a d e n a n una serie d e fallas q u e i m p a c t a n principalmente a la empresa en
costo, tiempo y c a l i d a d . Las pérdidas no solo son para la empresa y a que el cliente
también se ve a f e c t a d o . Algunos ejemplos son los siguientes: No se le cumplen los
plazos acordados d e entrega, recibe una vivienda c o n mala c a l i d a d , a p a r e c e n fallas
una vez que h a c e uso del inmueble o bien, pierde tiempo en vueltas derivadas del
déficit en el servicio que recibe.

La "Tabla d e m o d o potencial d e falla d e l proceso d e Postventa" se presenta a

continuación (ver tabla 11). El análisis d e los datos presentados en la misma permitirá al
lector una visión objetiva del impacto que tiene para el cliente y para la empresa el
déficit en el proceso d e Postventa.

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95
Tabla 11. M o d o potencial d e falla d e proceso d e Postventa.
Fuente: Elaboración propia.

96
 6.4.2. Evaluaciones al proceso de Construcción.

La siguiente herramienta sirve para realizar las inspecciones en c a d a e t a p a del

proceso d e construcción. Se evalúa c a d a partida y sub partida en base a los criterios
d e evaluación o tolerancias establecidos en el modelo d e c a l i d a d 3cv+2. Para que
postventa p u e d a realizar las supervisiones al proceso d e construcción, será necesario
que reciba capacitación para realizar un trabajo efectivo. A este modelo d e
evaluación se agregaron sub partidas, además d e que se revisa también el
cumplimiento en la f e c h a c o n respecto al programa d e obra.

La manera d e proceder es seleccionar aleatoriamente tres observaciones o

mediciones para ser evaluadas. Si las tres observaciones cumplen c o n el parámetro d e
medición la calificación será d e 3, si cumplen c o n 2 la calificación será d e 2 y si
cumple 1 o ninguno la evaluación será d e 1. El promedio d e las evaluaciones d e los
c o n c e p t o s es la evaluación del proceso. Para que postventa avale la c a l i d a d d e los
procesos d e construcción evaluados, los procesos críticosdeberán tener una
calificación mínima d e 90 y los principales un mínimo d e 80 (Ver tabla 12).

97
93
99
100
Tabla 13. Seguimiento al monitoreo d e proceso d e construcción.

101
 Tabla 12. M o d e l o 3cv+2 a d a p t a d o c o m o herramienta p a r a monitores d e postventa.

6.4.3. Seguimiento al monitoreo del proceso de construcción.

A continuación se presenta el formato para dar seguimiento al monitoreo d e

c a l i d a d y cumplimiento d e fechas d e entrega en el proceso d e construcción. En esta
tabla se vacían los datos d e c a d a inspección realizada (Ver tabla 13).

Tabla 13. Seguimiento al monitoreo d e proceso d e construcción.

101
 6.4.4. Inspección final.

Generalmente los supervisores d e postventa realizan 3 o más Inspecciones

paraevaluar la c a l i d a d d e la vivienda y avalarla c o m o Producto Conforme. Este
proceso p u e d e ser en ocasiones tardado y tedioso, lo que disminuye la efectividad del
objetivo d e la inspección final. Los formatos que se emplean para realizar las
Inspecciones d e b e n ser claros, sencillos d e llenar y d e leer y sobretodo, que h a g a d e
esta e t a p a d e inspección un proceso ágil y práctico. Recordemos que en ocasiones,
la c a r g a d e trabajo para las supervisoras p u e d e acrecentarse, sin embargo, este
h e c h o no implica que se dejen d e realizar inspecciones en todas las viviendas en
e t a p a final.

Una d e las propuestas d e este trabajo d e investigación es que se realice solo una
inspección. Para lograr dicho objetivo se creó una herramienta llamada "Semáforo
POKA-YOKE" c o m o complemento d e la inspección final

El formato d e inspección final está formado por tres hojas. En la primera se evalúan
conceptos relacionados c o n el exterior d e la vivienda, la azotea, las limpiezas y las
pruebas d e instalaciones (Ver tabla 14).

102
 Tabla 14. Primera hoja d e inspección final

En la columna izquierda del formato se señalan las áreas d e la vivienda a revisar y

en la fila superior los aspectos a evaluar agrupados por c o n c e p t o (yeso, piso, azulejo,
ventanas, carpintería, instalaciones, etc.) En la parte derecha del formato se destinó
un espacio para realizar dibujos d e algún detalle especial q u e requiera una
explicación más gráfica. Una vez que se termina la Inspección final, se anotan en el
área inferior izquierda del formato, el total d e conceptos a evaluar y el número d e
fallas o No Conformidades registradas para obtener el porcentaje d e a v a n c e . Se
consideró un espacio también para establecer fechas y firmas tanto del e n c a r g a d o
de postventa, c o m o del e n c a r g a d o d e d a r seguimiento por parte del área d e
construcción.

El total d e c o n c e p t o s a evaluar representa la suma d e todas las observaciones

evaluadas y se obtiene d e la siguiente manera: Se multiplican el número d e c o n c e p t o s
a evaluar (fila superior) por el número d e áreas d e la vivienda en d o n d e a p a r e c e ese
c o n c e p t o ¡ver tabla 15). Si por ejemplo, la vivienda que se evaluó no tiene cuarto y
baño d e servicio o baño y vestldor en c a d a recámara secundaria, se resta el número
d e observaciones para esas áreas y se totalizan los conceptos evaluados para esa
vivienda. Finalmente, para obtener el porcentaje d e a v a n c e se realiza una regla d e
tres simple. A continuación se muestra un ejemplo:

TOTAL DE CONCEPTOS
1 522
A EVALUAR
CONSIDERADOS EN ESTA
2 432
VIVIENDA

3 # DE FALLAS 63

4 % DE AVANCE 85.40%

1) Total de conceptos a evaluar: El total d e conceptos a evaluar c o n este formato

d e inspección final son 522 (dato que no va a variar en c a d a inspección).
2) Considerados en esta vivienda: Los conceptos que se toman en cuenta para
esa vivienda debido a la distribución d e la misma son 432 (no se considera
teraza/balcón, cuarto, baño d e servicio y en Planta Alta las recámaras
secundarias comparten baño).
3) # de fallas: 63 representa la sumatoria d e todas las observaciones marcadas en
las casillas.

103
 4) % de avance: Primero se obtiene el total d e observaciones correctas restando
el número d e fallas d e las observaciones consideradas para esa vivienda:
432-63= 36?
Ahora si se realiza la regla d e 3 simple:

432 100%

369 ¿

El porcentaje de avance sería de :85.4%

En la segunda hoja d e la inspección final se revisan los c o n c e p t o s d e la Planta

Baja.Por su parte, en la tercera hoja son evaluados los conceptos d e las áreas d e la
Planta Alta. En las tablas 15 y 16 se muestra cómo se integran:

Tabla 15. S e g u n d a hoja d e inspección final.

104
 Tabla 14. Tercera hoja d e inspección final.

6.4.5. "SEMÁFORO Poka-Yoke".

La continuación d e la inspección final es el formato denominado " Semáforo Poka-

Yoke". La utilización d e este formato asegura que la vivienda sea e v a l u a d a al 100% y
que no se continúe el proceso d e postventa hasta q u e las Razones d e No
Conformidad hayan q u e d a d o resueltas. Además, una vez q u e el "Semáforo Poka-
Yoke" está en verde, el área d e postventa p u e d e proceder a recibir la vivienda
Internamente.

Las actividades para pasar d e la Inspección final al recibo interno, por parte d e la
supervlsora d e postventa son las siguientes:

A) Supervisora realiza la inspección final c o n el formato propuesto.

B) Al final d e la inspección se llena el formato "Semáforo Poka-Yoke" para concentrar
principales c o n c e p t o s foliantes por área y proveedor d e servicio.
C) La Supervisora ubicará atrás d e la puerta principal d e c a d a vivienda e v a l u a d a , el
semáforo Poka-Yoke en rojo.

105
 Tabla 14. Tercera hoja d e inspección final.

6.4.5. "SEMÁFORO Poka-Yoke".

La continuación d e la inspección final es el formato denominado " Semáforo Poka-

Yoke". La utilización d e este formato asegura que la vivienda sea e v a l u a d a al 100% y
que no se continúe el proceso d e postventa hasta q u e las Razones d e No
Conformidad hayan q u e d a d o resueltas. Además, una vez q u e el "Semáforo Poka-
Yoke" está en verde, el área d e postventa p u e d e proceder a recibir la vivienda
Internamente.

Las actividades para pasar d e la Inspección final al recibo interno, por parte d e la
supervlsora d e postventa son las siguientes:

A) Supervisora realiza la inspección final c o n el formato propuesto.

B) Al final d e la inspección se llena el formato "Semáforo Poka-Yoke" para concentrar
principales c o n c e p t o s foliantes por área y proveedor d e servicio.
C) La Supervisora ubicará atrás d e la puerta principal d e c a d a vivienda e v a l u a d a , el
semáforo Poka-Yoke en rojo.

105
 Posteriormente, el e n c a r g a d o d e cerrar la vivienda por parte del área d e
construcción, se encargará d e darle seguimiento al semáforo para que termine en
verde. Sus actividades serán las siguientes:

A) Avisar a los proveedores d e servicio los pendientes que tienen.

B) Enlistar los materiales faltantes para cerrar la vivienda y que p u e d a n ser solicitados a
almacén.
C) Actualizar el a v a n c e d e la ejecución d e trabajos señalando en el formato c u a n d o
esté en amarillo.
D) Avisar a la Supervisora d e Postventa c u a n d o el semáforo esté en verde para q u e
p u e d a proceder a recibir la vivienda internamente.

C a b e señalar, q u e en el formato se establece una f e c h a compromiso d e cierre la

c u a l deberá ser respetada.Este nuevo método promueve la realización d e una sola
inspección final y un mayor compromiso e involucramlento por parte d e construcción.
Además d e q u e tanto el mayordomo, c o m o el residente d e obra, se convierten en
auditores d e los trabajadores y ellos a su vez, en auditores d e la evolución d e su
trabajo.

En la parte superior d e r e c h a se p u e d e observar cómo v a a v a n z a n d o el semáforo y

quién es el e n c a r g a d o d e darle seguimiento. En la parte inferior d e r e c h a del formato
se dispuso un espacio para llenar c u a n d o la vivienda se reciba internamente por
Postventa. Se incluyen también, las firmas d e la parte que entrega y d e la parte q u e
recibe y a que son indispensables para avalar dicho proceso.

A continuación se presenta el "Semáforo Poka-Yoke" y la disposición del mismo (ver

tabla 17).

106
Tabla 17. Semáforo Poka-Yoke.

107
 6.4.6. Tabla de detección de pérdidas causantes de garantías.

En base a un análisis d e los reportes d e garantías d e la empresa que se tomó c o m o

caso d e estudio, se logró hacer una valoración d e las principales causas d e estas
pérdidas. Se concentraron las principales fallas agrupándolas por tipología (Plomería,
electricidad, estructura, albañílería, impermeabilización, cancelería y piso) y
posteriormente se evaluó c o m o bajo, medio o alto, según el efecto d e la falla para el
cliente y para la empresa. El parámetro que se tomó en cuenta para evaluar el efecto
en el cliente fue el nivel d e satisfacción y para evaluar el efecto en la empresa fue el
costo+retrabajo. A continuación se muestra en la tabla 18el resultado obtenido:

108
109
Tabla 18. Análisis d e principales tipos d e fallas o garantías.

110
6.4.6. Bitácora d e costo d e garantías.

El formato presentado a continuación, se diseñó para dar seguimiento al costo

d e las garantías. C a d a que se realicen trabajos para dar solución a una falla
reportada c o m o garantía, se deberá actualizar esta bitácora anotando la c a n t i d a d y
el costo del material que se necesitó, así c o m o también la información relacionada
c o n los empleados que intervinieron. Esta herramienta ayudará a c o n o c e r cuánto se
gasta la empresa en los trabajos relacionados c o n garantías.

Tabla 19- Bitácora d e garantías.

111
CAPÍTULO 7: CASO DE ESTUDIO

7.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.

Para el caso d e estudio d e la tesis PRINCIPIOS LEAN EN LA POSTVENTA

INMOBILIARIA, se seleccionó la empresa C H N que es una empresa desarrolladora
d e d i c a d a a la construcción en general, a la urbanización y a la promoción d e la
vivienda.

CHN surgió en el año d e 1987 buscando brindar productos y servicios c o n un

alto estándar d e c a l i d a d . Esta empresa ha construido a la fecha más d e 20,000
viviendas en los diferentes segmentos, edificaciones comerciales e industriales y
urbanizaciones d e fraccionamientos. En M a y o d e 2005 se convirtió en la primera
empresa en su ramo del país en obtener el certificado ISO 9001-2000.

CHN cuenta c o n una amplia experiencia en el ramo d e la construcción desde

viviendas d e INFONAVIT e interés social, hasta fraccionamientos residenciales. Además,
han realizado edificios d e oficinas comerciales e industriales, urbanizaciones,
terracerías, movimientos d e tierras y edificaciones ornamentales.

El proyecto que se tomó para aplicar formatos d e Inspección final y "Semáforo

Poka-Yoke" para el caso d e estudio es Galerías d e Camino Real.Este fraccionamiento
se localiza en el municipio d e G u a d a l u p e en Nuevo León, México. Es un desarrollo d e
282 lotes, d e los cuales se han entregado al cliente un total d e 83 viviendas.

Existen dos tipos d e vivienda en el fraccionamiento: Valencia y Sevilla, las

cuales tienen las siguientes características (Ver figura 18 y 19):

Figura 18. Tipos d e f a c h a d a .

112
O Estilo contemporáneo.
O 4 tipos d e f a c h a d a .
O Residencias d e 2 niveles c o n 3 habitaciones.
O 170m2 d e construcción.
O 105m2 d e terreno.

O Primer Nivel
• Doble c o c h e r a t e c h a d a
• Recibidor
• Medio Baño
• Sala
• Comedor
• Cuarto d e Lavandería
• Área d e Jardín

O Segundo Nivel
• Estancia familiar
• Dos recámaras, baño compartido.
• Recámara principal c o n baño y closet vestidor.

Í13
7.2. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS A MODELO DE POSTVENTA.

Una d e las fortalezas c o n las q u e cuenta la empresa, es la calidad que ofrece

en sus viviendas. El certificado d e calidad ISO 9001-2000 ha a y u d a d o a ¡mplementar
a c c i o n e s d e mejora en su proceso d e construcción. Sin e m b a r g o , actualmente no se
p u e d e dar el mismo seguimiento alos procesosya q u e a raíz d e la última crisis
económica la empresa se vio fuertemente a f e c t a d a reduciendo su equipo d e trabajo
al mínimo indispensable. Particularmente, el departamento d e postventa integrado
antes por seis personas entre coordinadora, supervisaras y e n c a r g a d o d e servicio al
cliente, es llevado actualmente por una sola persona.Si bien es cierto que se redujo el
equipo d e trabajo, también es cierto q u e el ritmo d e trabajo y por lo tanto, las
necesidades actuales son diferentes.

El c a s o d e aplicación se enfocó principalmente en atender las necesidades

relacionadas c o n el proceso d e Recibo Interno d e Vivienda y las actividades que lo
a n t e c e d e n . A continuación se enlistan:

O Hacer más prácticas las inspecciones finales.

O Hacer más eficiente el proceso d e terminación d e vivienda.
O Reducir los tiempos d e inspección y seguimiento por parte d e la
persona e n c a r g a d a d e la postventa.

Como respuesta a dichas necesidades, se realizóel nuevo formato d e

inspección final q u e permite a la empresa reducir tiempos y hacer más práctica su
ejecución. El nuevo formato d e inspección finales más corto q u e el q u e utilizan
actualmente y está organizado d e manera que se visualizan mejor las actividades
faltantes por c a d a proveedor d e servicio en determinada área d e la vivienda.

Se complementó además, c o n un sistema para a t a c a r los defectos en la

vivienda: El "semáforo Poka-Yoke". Esta herramientaayuda a detectar y corregir los
errores que se presentan en las inspecciones finales en el menor tiempo posible y sirve
también,como control para realizar o no el recibo interno d e vivienda. Gracias a este
formato, se p u e d e dar retroalimentación a los proveedores d e servicio en cuanto a la
c a l i d a d en la ejecución y los tiempos d e respuesta.

Por otro lado, se realizó un diagrama d e aplicación d e la herramienta "Last

Planner" para contribuir al cumplimiento d e los objetivos d e postventa, y mostrar los
beneficios que genera.

114
7.2.1. Inspección Final.

La empresa sugirió que se podían realizar inspecciones en 7 lotes. Sin embargo,

solo fue posible revisar 5 d e b i d o a que el a v a n c e d e obra no permitía hacer una
Inspección final. No tiene caso entrar a una vivienda a hacer inspección si no cuenta
c o n los mínimos necesarios para poder ser e v a l u a d a . A continuación se enlistan las
partidas que deberán estar terminadas para que sea necesaria la inspección:

• Filetes en puertas y ventanas.

• Marcos y puertas.
• Ventanas instaladas.
• Accesorios eléctricos y guías.
• Aparatos Sanitarios.
• Lavabos.
• Accesorios.
• I m a n o d e pintura.
a

• Piso y azulejo.
• Herrería.
• Limpieza.

O Ventajas del nuevo formato de inspección final.

1) C o n el nuevo formato d e inspección final se reduce d e cinco a tres el número d e

hojas.
2) El tiempo invertido en realizar la inspección final es menor que c u a n d o se a p l i c a b a
el formato anterior.
3) El nuevo formato d e Inspección final tiene un espacio para realizar gráficos. En las
juntas realizadas c o n el área d e construcción se solicitó este tipo d e formato ya
q u e es una manera d e representación que facilita el entendimiento d e los detalles
a ejecutar por parte d e los trabajadores.
4) Se visualizan d e una manera más clara las actividades a realizar por c a d a
proveedor d e servicio. En el formato anterior se perdía el trabajador c o n tantas
observaciones.
5) Solo es necesaria una inspección en lugar d e dos o hasta tres q u e se realizaban
anteriormente.

115
7.2.2. "Semáforo Poka-Yoke".

Esta herramienta es una liga entre la inspección final y el recibo interno. Permite
al trabajador auditarse a sí mismo y agiliza el proceso d e inspección final. Su
aplicación en la empresaresultó muy interesante d e b i d o a que es una manera
eficiente para detectar faltantes d e c a d a proveedor d e servicio (plomero, electricista,
carpintero, ventanero, etc.) así c o m o también, para c o n o c e r el desempeño d e c a d a
uno d e ellos.

O Ventajas del "Semáforo Poka-Yoke".

A continuación se enlistan las ventajas encontradas gracias al empleo del semáforo

Poka-Yoke.

1) El formato indica a la supervisora d e postventa c u a n d o la c a s a está terminada

al 100%. De esta manera se asegura pasar directamente d e la I inspección al
a

Recibo Interno d e Vivienda.

2) Fomenta el trabajo en equipo. La aplicación d e esta herramienta requiere d e

un esfuerzo por parte del área d e construcción. Los resultados dependerán
déla c a p a c i d a d del trabajador para autoevaluarse, del seguimiento que el
e n c a r g a d o d e obra realice y del compromiso d e las partes involucradas por
lograr el cumplimiento d e las fechas acordadas.

3) R e d u c e el número d e inspecciones a realizar.

4) La ubicación estratégica d e la herramienta en la vivienda, permite q u e c a d a

proveedor o trabajador identifique sus tareas por hacer.

5) Fomenta la competitividad y a que muestra tiempos d e respuesta y los expone

abiertamente.

6) H a c e más sencilla la ejecución d e las tareas d e b i d o al desgloce d e

actividades señaladas en el formato.

116
 Las inspecciones q u e se realizaron (ver páginas 117-138) en el fraccionamiento se
hicieron e n un lapso d e 3 días, invirtiendo aproximadamente d e 30 a 45 minutos por
c a d a inspección.En la tabla 20se enlistan los lotes evaluados, el porcentaje d e a v a n c e
obtenido en la I inspección y las fechas d e recibo interno en los lotes que y a tienen
a

probable f e c h a d e escrituración:

LOTE/MANZANA F.r inspección Fecha R. F. probable % de avance

interno escrituración I inspección
a

22/143 4 mayo 2011 13 mayo 2011 17 mayo 2011 85.4%

23/143 5 mayo 2011 20 mayo 2011 25 mayo 2011 78%
128/140 3 mayo 2011 80.5%
40/145 3 mayo 2011 14 mayo 2011 18 mayo 2011 86.1%
5/155 3 mayo 2011 81.25%

Tabla 20. Resultadosde lotes Inspeccionados.

7.2.3. "Last Planner"

Se propone aplicar esta herramienta para delegar a una persona la

planeación, seguimiento y control del proceso d e postventa. Para obtener resultados
que se reflejen en la satisfacción del cliente y en mayores utilidades para la empresa,
es necesario que alguien se encargue d e las siguientes actividades:

O Crear planes d e trabajo semanales en base a las necesidades.

O Establecer prioridades y objetivos.
O Establecer fechas compromiso d e entrega.
O Dar seguimiento al cumplimiento del a v a n c e programado.
O Evaluar el desempeño d e c a d a e m p l e a d o .

En la tabla 18 se muestran los objetivos d e c a d a e t a p a d e l proceso d e

Postventa y se describe la actividad q u e realizaría el "Last Planner" para lograrlos.
Además, se hizo un análisis d e los beneficios que el equipo d e Postventa obtendría al
integrar un "Last Planner" a su fuerza d e trabajo.

117
Tabla 21. Last Planner en Postventa

118
 FOTOS
En este capítulo se muestran algunas fotos del fraccionamiento relacionadas
con la imagen urbana, la disposición d e tipos d e vivienda y actividades realizadas
durante la inspección final y recibo interno d e la vivienda.

139
C u a n d o se prepara la vivienda para su terminación en base a la inspección final,
se reparan los detalles que p u e d a n existir en el a c a b a d o exterior de la f a c h a d a .
De igual manera, la b a n q u e t a d e b e estar limpia, c o n a c a b a d o uniforme, sin
rebabas. El área alrededor del pluvial se resana y el P V C se corta al paño d e la
banqueta.

El filete inferior d e las ventanas d e b e tener pendiente hacia afuera. Los cristales d e
las ventanas d e b e n estar limpios. Se revisa el correcto funcionamiento y la
aplicación d e silicón en todo su perímetro. Se realizan pruebas d e instalaciones y se
verifican las pendientes d e las banquetas.

140
C u a n d o se revisa la escuadra en azulejos, la tolerancia es de ± 2 mm c o n respecto
a escuadra d e muros. Al evaluar la apariencia se revisan boquillas uniformes, piezas
completas, c o n superficie limpia y libre d e resanes.

Las aristas y rincones d e yeso d e b e n ser rectos, así c o m o también los filetes d e b e n
ser uniformes a lo largo d e su perímetro. Los nichos para mini-split d e b e n estar
perfilados. Se revisa que existan los PVC d e drenaje y para pasar el c a b l e a d o a la
azotea.

141
Para que la vivienda p u e d a ser recibida internamente se d e b e realizar la prueba
d e hermeticidad a p l i c a n d o una presión d e 4 kg/cm2 en un tiempo mínimo d e 2
horas. Al revisar la preparación para mini-split se introduce una manguera al dren
PVC y se revisa que el a g u a fluya continuamente sin regresarse.

Las pruebas d e lavabos, sanitarios y coladeras son indispensables también para

cerciorarse que estén funcionando correctamente y en caso d e existir alguna falla,
ésta p u e d a ser reparada antes d e que la vivienda sea entregada al cliente.
Para probar la instalación d e a g u a caliente se puentean las tomas d e a g u a fría y
a g u a caliente, así la tubería se llena y se descarta cualquier vicio oculto.

142
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La c a l i d a d durante el proceso d e construcción es necesaria para detectar

oportunamente cualquier desviación. Mientras más filtros d e control existan para dar
seguimiento, controlar y asegurar la calidad, se observarán mejores resultados en las
etapas d e construcción, en el producto terminado, en la reducción d e fallas o
garantías y por lo tanto, en la satisfacción del cliente. Hay un hecho que es muy cierto,
y es que mientras más esfuerzos h a g a la empresa por desarrollar y practicar un sistema
d e gestión q u e asegure la calidad en los procesos, las ventajas que se obtendrán
gracias a ello repercutirán directamente en el ambiente laboral, la percepción del
cliente externo y la presencia d e la constructora en el m e r c a d o . La calidad es
entonces, una ventaja competitiva que hoy en día constituye una diferenciación muy
importante.

C u a n d o el cliente se encuentra en la búsqueda d e una vivienda, visita tantas

opciones c o m o le sea posible. Esta investigación le ayudará a establecer una
comparación que le ayude a hacer una evaluación d e lo que ofrece el m e r c a d o y así
maximizar la relación costo-beneficio en su decisión d e c o m p r a . Finalmente, el cliente
se inclinará por la vivienda c o n menor costo y mayor c a l i d a d . La calidad d e la
vivienda es c a d a vez más un factor d e decisión para el cliente y no solo la valora, sino
q u e el solo hecho d e saber que la empresa en la cual está interesado en adquirir su
vivienda c u e n t a c o n un sistema d e gestión d e c a l i d a d , p u e d e convertirse en el
diferenciador que incline la balanza en la toma d e decisión.

Mientras más filtros d e control existan para dar seguimiento, controlar y

asegurar la c a l i d a d , se observarán mejores resultados en la vivienda c o m o producto
terminado. A diferencia d e otras industrias, el proceso d e postventa es muy incipiente
en la industria d e la construcción. La aplicación del modelo propuesto en esta
investigación es un esfuerzo por hacer más eficiente el proceso d e postventa
a p l i c a n d o principios d e la filosofía esbelta.

Las supervisiones periódicas al proceso d e construcción a y u d a n a detectar

desviaciones d e calidad que p u e d e n ser reparadas oportunamente. El análisis que se
realizó sobre las fallas d e t e c t a d a s en las viviendas una vez que estas fueron
entregadas al cliente sirvió para corroborar varios aspectos que justificaron la tesis
propuesta:

143
 1) Existen un sinnúmero d e desperfectos que se le presentan al cliente c u a n d o éste
h a c e uso d e su vivienda.

2) La empresa d e s c o n o c e el costo total por atender las garantías en las viviendas d e

sus fraccionamientos y a que no se d a un seguimiento ni del material que se utiliza, ni
del recurso humano que se invierte.

3) En base a información proporcionada por la empresa, al analizar el origen d e las

fallas q u e se presentan c o m o garantía la mayoría d e las veces es por alguna
pérdida durante el proceso d e construcción.

4) La percepción del cliente se ve a f e c t a d a negativamente c u a n d o surge algún

desperfecto en su vivienda.

El h e c h o d e que el departamento d e postventa se convierta en un monitor del

• proceso d e construcción desde el inicio representa un gran a p o y o para la empresa.
En el modelo propuesto, c a d a e t a p a del proceso d e postventa es una oportunidad
para implementar acciones que eviten desviaciones que a la larga, p u e d a n traer
c o m o c o n s e c u e n c i a fallas en las viviendas. Es así q u e , mientras se d e t e c t e n las
pérdidas durante el proceso d e construcción, todavía hay gran oportunidad por
reparar a tiempo sin causar daños futuros al cliente. Se podría decir que el semáforo
estaría en verde. En cuanto al proceso d e Recibo Interno, aún se p u e d e n atender
fallas q u e lleguen a surgir, pero los costos d e reparación serán mayores y el tiempo
para solucionarlas será un factor importante a considerar. En este caso, el semáforo
estaría en ámbar. Finalmente, c u a n d o y a se le entregó la vivienda al cliente el
semáforo está en rojo y a que en esta e t a p a las reparaciones traen consigo grandes
pérdidas no solo económicas, sino también d e insatisfacción para el cliente por los
inconvenientes que se le h a c e n pasar.

C u a n d o hay una falla durante el proceso d e construcción, hay una pérdida. El

apoyo del departamento d e postventa no solo será para detectar fallas
oportunamente. El verdadero valor a g r e g a d o d e contar c o n un departamento d e
postventa c o n conocimientos d e filosofía esbelta, es que se convierta en un a g e n t e d e
prevención. Siempre será mejor prevenir antes que corregir.

Por otro lado, para la implementación d e principios esbeltos al departamento

d e postventa será necesario un c a m b i o en la cultura organizacional d e la empresa. La
creación d e equipos d e trabajo flexibles, en d o n d e los líderes se enfoquen en motivar,

144
entrenar y facilitar el trabajo generando valor a g r e g a d o , en lugar d e dar órdenes e
instrucciones, será muy importante para lograr resultados. Otro aspecto importante es
c a p a c i t a r al personal d e postventa para realizar las inspecciones durante el proceso
d e construcción. Designar a la persona a d e c u a d a para realizar el trabajo es
indispensable para evitar pérdidas. Es por ello que el equipo d e trabajo d e postventa
deberá tener los conocimientos a d e c u a d o s para saber evaluar los procesos
objetivamente, detectar inconformidades oportunamente y hacer intervenciones
contributivas en la ejecución d e sus labores.

Las herramientas aplicadas en la empresa s e l e c c i o n a d a fueron muy útiles;

a u n q u e esta desarrolladora fue en su momento una d e las más fuertes en su ramo, hoy
en día d e b i d o a cambios que ha sufrido, su organización y estructura se han visto
drásticamente a f e c t a d o s . C u a n d o se expuso en la empresa el tema d e la
investigación, se detectó un gran interés por parte d e los directivos. Posteriormente, al
realizar las inspecciones y ubicar los "semáforos Poka-Yoke" e n una zona estratégica
d e la- vivienda, el interés y motivación d e los empleados d e obra fue muy notoria.
Mientras se realizaban las inspecciones se percibió un aumento en la productividad d e
los empleados q u e estaban terminando las viviendas, y a que se percataron que
estaban siendo evaluados. Tanto la implementación d e herramientas, c o m o los análisis
previos d e detección d e fallas que se hicieron, sirvieron para hacer más eficiente la
gestión d e actividades del proceso d e inspección final. Aunque se aplicaron en p o c a s
viviendas los formatos realizados debido al porcentaje d e a v a n c e d e obra, se infiere
que si se continua c o n la aplicación del modelo d e postventa, la empresa p u e d e
obtener beneficios en aumentar las viviendas c o m o producto conforme (PC), mejorar
la eficiencia al momento d e realizar las inspecciones finales, cumplir c o n las fechas
programadas y lograr una mayor satisfacción del cliente.

C o m o recomendación, una herramienta q u e ayudaría mucho a la integración

d e la filosofía esbelta a la cultura organizacional es designar un responsable del área
d e administración d e proyectos c o m o "Last Planner". Esta herramienta se p u e d e
implementar al proceso d e postventa para que sea él la persona e n c a r g a d a d e crear
los planes d e trabajo semanales en base a las necesidades, establecer prioridades y
objetivos, fechas compromiso d e entrega, cumplimiento del a v a n c e y dar seguimiento
al desempeño d e c a d a supervisor d e postventa.

Se r e c o m i e n d a también aplicar encuestas d e satisfacción al cliente que

evalúen el desempeño del equipo d e Construcción. Aunque postventa es el área
e n c a r g a d a d e dar seguimiento a la atención del cliente, los procesos que supervisa

145
están directamente relacionados c o n la parte q u e ejecuta. Finalmente es postventa
quien supervisa, evalúa y d a la c a r a al cliente. Sin embargo, d e p e n d e d e
Construcción cubrir las necesidades para que los procesos que supervisa postventa se
ejecuten a tiempo y c o n c a l i d a d .

Sin d u d a alguna, p o c o a p o c o se han ido implementando conceptos d e

c a l i d a d en la industria d e la construcción. Sin e m b a r g o , en cuanto al proceso d e
postventa se refiere, todavía q u e d a mucho por hacer. El a d a p t a r principios d e la
filosofía esbelta al proceso d e postventa resulta una combinación muy innovadora.
Además, su implementación favorecerá a aquélla empresa constructora que esté
interesada en crear un punto d e partida para diferenciarse d e su c o m p e t e n c i a y verse
favorecida c o n la preferencia del cliente.

146
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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148
ANEXO 1
FORMATOS DE INSPECCIÓN FINAL

149
ANEXO 2
SEMÁFORO POKA-YOKE

153
154
ANEXO 3
ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN

155
Como evalúa el servicio ofrecido por el personal de Posventa de acuerdo a las siguientes
preguntas:

1. ¿La Supervisora d e Entregas se puso e n c o n t a c t o c o n u s t e d o p o r t u n a m e n t e

p a r a iniciar el p r o c e s o d e e n t r e g a ?

1 2 3 4 5

2 ¿La supervisora d e E n t r e g a d e V i v i e n d a acudió p u n t u a l a l a c i t a ?

1 2 3 4 5

3. ¿La Supervisora d i o u n recorrido c o n usted e n la v i v i e n d a ?

1 2 3 4 5

4. ¿La Supervisora d e E n t r e g a d e V i v i e n d a solucionó sus d u d a s ?

1 2 3 4 5

5. ¿Se le explicó el c o n t e n i d o d e la documentación?

1 2 3 4 5

6. ¿Recibió l a v i v i e n d a d e n t r o d e l p l a z o p r e v i a m e n t e e s t a b l e c i d o ?
1 2 3 4 5

7. ¿Recibió l a v i v i e n d a a su e n t e r a satisfacción?
1 2 3 4 5

8. ¿La Supervisora d e E n t r e g a d e V i v i e n d a lo atendió e f i c i e n t e y

amablemente?

1 2 3 4 5

9. ¿Cuándo trató d e l o c a l i z a r a l a Supervisora y n o l a encontró, se p u s o e n

c o n t a c t o c o n usted?
1 2 3 4 5

Criterio de evaluación:
Totalmente d e a c u e r d o 1
De acuerdo 2
Poco de acuerdo 3
En d e s a c u e r d o 4
Totalmente e n d e s a c u e r d o 5

156
Como evalúa el servicio ofrecido por el personal de Posventa de acuerdo a las siguientes
preguntas:

1. ¿Localizó fácilmente a l a Supervisora d e Garantías c u a n d o la necesitó?

1 2 3 4 5

2. ¿El p e r s o n a l e n c a r g a d o d e a t e n d e r l a falla e n su v i v i e n d a acudió

p u n t u a l m e n t e a la c i t a ?
1 2 3 4 5

3. ¿ Se respetó el p l a z o p r e v i a m e n t e e s t a b l e c i d o p a r a iniciar y finalizar los

t r a b a j o s d e garantías?
1 2 3 4 5

4. ¿La solución q u e se aplicó f u e definitiva?

1 2 3 4 5

5. ¿La Supervisora d e Garantías supervisó y d i o s e g u i m i e n t o a los trabajos d e

reparación?
1 2 3 4 5

6. ¿Se respetó el horario y f e c h a p r o g r a m a d o s p a r a l a ejecución d e trabajos

d e aarantía?
1 . 2 3 4 5

7. ¿El p e r s o n a l q u e acudió a su v i v i e n d a c o n t a b a c o n el m a t e r i a l y e q u i p o
n e c e s a r i o p a r a trabajar?
1 2 3 4 5

8. ¿ El p e r s o n a l q u e acudió a su v i v i e n d a cuidó el o r d e n y l a limpieza d e l área

e n l a q u e trabajó?

1 2 3 4 5

Criterio de evaluación:

Totalmente d e a c u e r d o 1
De acuerdo 2
Poco d e acuerdo 3
En d e s a c u e r d o 4
Totalmente e n desacuerdo 5

157