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Salud Publica II - MEDICINA
Salud Publica II - MEDICINA
Asignatura:
Salud Pública II
Administración en Salud
UNIDAD 1
Importancia y Principios
Hacer que
Políticas Marcos de referencia Propósitos todo estos
Gestión
elementos se
integren (poner
en practica ->
Objetivos comunes viable)
2Rudolf Virchow (1848), sumamente preocupado por el estado de la salud pública, escribió:
OPS/OMS. La Salud Pública en las Américas. Nuevos conceptos, análisis de desempeño y bases para la
acción. 2002;1:417.
Winslow, C.E.A. The untilled field of public health. Modern Medicine. 1920; 2: pg. 183
4IOM (1988), determina que “La salud pública es lo que nosotros, como sociedad, hacemos
colectivamente para asegurar las condiciones para que la gente esté sana”.
6OMS/OPS (2013), incluye también “…la responsabilidad de asegurar el acceso a los servicios
y la calidad de la atención de la salud”. (Se focaliza en la salud de las poblaciones y en la
responsabilidad social).
Para la 6OMS, la salud pública ecológica hace énfasis en los puntos comunes entre la salud y el
desarrollo sostenible.
7Constitución del Ecuador (2008), “La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya
realización se vincula al ejercicio de otros derechos…” (art. 32).
“El Estado garantizará este derecho mediante políticas económicas, sociales, culturales,
educativas y ambientales; y el acceso permanente, oportuno y sin exclusión a programas,
acciones y servicios de promoción y atención integral de salud, salud sexual y salud
reproductiva. La prestación de los servicios de salud se regirá por los principios de
equidad, universalidad, solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia,
eficacia, precaución y bioética, con enfoque de genero y generacional”.
Constitución del Ecuador. Capítulo segundo Derechos del buen vivir, 2008. Sec. 7ma. Salud., art. 32.
de las organizaciones públicas y privadas del sector salud, mediante la optimización de recursos
financieros, tecnológicos y humanos (desarrollo sostenible)
Administración en un hospital ?
9La Administración en un hospital, tiene como objetivos: atender y solucionar los problemas
de los pacientes a un costo razonable, y sobre estos criterios evaluar su actuar en torno a la
calidad de atención.
17
2.1. Historia de la Administración
Principales autores:
20
2.1.1. Periodo Clásico
1880 - 1927
23
24
2.1.1. Periodo Clásico
1880 - 1927
25
2.1.1. Periodo Clásico
1880 - 1927
6. Relación contractual que determina la
ocupación de todo empleo.
7. Empleo exclusivo (única actividad
Max Weber, (Alem.) profesional de su ocupante).
• Organización burocrática
8. Separación entre la función y su ocupante.
9. Promoción (ascenso) según el juzgamiento de
los superiores.
10. Empleado sometido a un área y un control
1. Empleados libres, sumisos a la autoridad de estricto de su trabajo.
las funciones oficiales.
2. Jerarquía de los puestos claros y definidos.
3. Competencia legal bien determinada de cada
puesto.
4. Selección de candidatos y calificaciones
técnicas.
5. Salario fijo y en función de los escalones
jerárquicos.
26
2.1.1. Periodo Clásico
1880 - 1927
27
2.1. Historia de la Gestión
La Gestión Contemporánea
• Enfoque Behavorista (conductivista)
Destaca en la adaptación de la
organización a su medio ambiente interno
y externo y sobre el comportamiento
individual y colectivo de sus miembros.
- Elton Mayo, Psic. -
2
• Organización como un sistema abierto al Escuela Estructuralista
medio ambiente (adaptación 1 y 2)
• La harmonía y la adaptación con el medio
La estructura de la
ambiente
organización y su
• La satisfacción de sus empleados y su
adaptación al
adaptación al medio ambiente interno
ambiente externo
31
Maslow (1943), A Theory of Human Motivation
2.1.2. Periodo Contemporaneo
1930 - 1962
Autorealización: Desarrollo del potencial, de la
Escuela de Relaciones Humanas A creatividad, gestión de problemas, liderazgo.
Las necesidades
Necesidades de Necesidades de autoestima: Confianza, respeto,
fisiológicas et
reconocimiento prestigio, logros, éxitos, reconocimiento, etc.
psicológicas
de los empleados.
Necesidades sociales (Desarrollo afectivo):
Necesidades de afiliación o
pertinencia Amistad, Afecto, pareja, Raíces, Relaciones de
pertinencia (asociación).
33
2.1. Historia de la Gestión
La Gestión Posmoderna
• Gestión del Cognitiva (Conocimiento)
36
2.1.3. Periodo Posmoderno Escuela del Knowledge Management-
1965 - a nuestros días Based View of Firm
Información o Conocimiento
38
2.1.3. Periodo Posmoderno
1965 - a nuestros días
2.1.3.1 Información
39
Periodo Posmoderno
2.1.3.1 Información
Del dato a la información
40
Periodo Posmoderno
2.1.3.1 Información
Del dato al conocimiento
42
2.1.3.1 Información
La información como proceso
43
2.1.3.1 Información
La información como sistema
a. Sistema de información
Un conjunto de compuestos interligados que recogen la información, la tratan, la almacenan y la
difunden, a fin de apoyar la toma de decisión y el control en el seno de una organización
Laudon , 2001
Moët & Chandon es una de las mas prestigiosas empresas del grupo LVMH (agrupa marcas de
lujo como: Louis Vuitton y Dior).
a. Sistema de información
SIH, sistema de acojo y de hospitalización
Admisión Localización
Identidad
Georeferencia
a. Sistema de información
SIH y Recursos Humanos
Evaluación
Nombre
Apellido
Edad Remuneración
Sexo
Diploma
Dirección…
Tiempo de trabajo,
absentismo
a. Sistema de información
SIH y Recursos Humanos
Servicio Y
Unidad de Gestión 1
Empleos teóricamente
presupuestados a los empleos
efectivos cancelados
Unidad de Gestión N
a. Sistema de información
SIH y PMSI
Diagnostico principal
Diagnostico ligado
Diagnostico asociado
48
2.1.3.1 Información
La información como sistema
a. Sistema de información
SIH y Facturación/Recetas
Identidad Facturación
Cobertura
Seguros de Salud
Actos y Cuidados
49
2.1.3.1 Información
La información como sistema
a. Sistema de información
Organización: Estructura Jerarquizada
a. Sistema de información
Organización: Estructura Jerarquizada
51
2.1.3.1 Información
La información como sistema
a. Sistema de información
11Desarrollo del SI en Ecuador?
52
2.1.3.1 Información
La información como sistema
a. Sistema de información
Desarrollo del SI en Ecuador?
• La rectoría del manejo de las TIC! "s ha permitido normar el uso de los recursos tecnológicos.
• Las TIC! "s han permitido mejorar los procesos de tratamiento de la información.
• La información consolidada permite a los niveles correspondientes tomar decisiones mas acertadas
• Nudos Críticos:
• Resistencia al cambio por parte de los profesionales de la salud.
• Terminología no homologada a nivel de las unidades operativas de salud
• El analfabetismo tecnológico aún impide el despliegue 100% de los productos de TIC’s
53
2.1.3.1. Información
La información como sistema
a. Sistema de información
Una creciente demanda de la información
54
Facultad de Ciencias Médicas
Planificación UNIDAD 2
en Establecimientos de Salud
55
“Saber es prever, prever es poder”.
- Auguste Comte -
56
1. Definición de Planificación
a. Introducción
b. Definiciones
Actualité et Dossier en Santé Publique. (1995). Les nouveaux outils de planification sanitaire, 2014.
59
1.1. Conceptos y Clasificación
b. Conceptos y Definiciones
Principios y *Objetivos de la planificación
Planificación
Estratégica
(Portafolio - Plan de Salud)
c. Niveles de planificación
c.1. Por su ámbito e influencia
Planificación
Táctica o Estructural
(Programas)
61
1.1. Clasificación según su Ambito y
Horizonte temporal
c. Niveles de planificación
c.1. Por su ámbito e influencia
62
1.1. Clasificación según su Ambito y
Horizonte temporal 1. Planificación Normativa o de Política
Sanitaria: Hace referencia al establecimiento de
grandes metas u objetivos generales que
deben cumplirse a medio y largo plazo
(5-10 años). Constituye la llamada POLITICA
SANITARIA, que se articula en el nivel jerárquico
c. Niveles de planificación más elevado de la Administración y está
significativamente influida por la ideología
c.1. Por su ámbito e influencia gobernante.
c. Niveles de planificación
c.1. Por su ámbito e influencia
• El producto resultante es el
c. Niveles de planificación PROYECTO.
c.1. Por su ámbito e influencia
3. Planificación Táctica o
Estructural: En este
nivel se organizan,
estructuran y programan
las actividades y los
recursos para alcanzar los
objetivos fijados.
• El producto resultante
de este nivel de
planificación es el
PROGRAMA.
65
1.1. Clasificación según su Ambito y
Horizonte temporal
c. Niveles de planificación
c.2. Por su horizonte temporal
1 3 5
66
1.2. Elementos de la Planeación, Ventajas y Desventajas
a. Elementos de la Planeación
• Propósitos estratégicos
• Misión y Visión
• Premisas
• Objetivos y Metas
• Estratégias
• Reglas y Políticas
• Procedimientos
• Programas
• Presupuestos
• El proceso básico de planeación (etapas)
• Definición
67
b. Ventajas de la Planificación
Medio de
Comunicación y Herramienta de diálogo
Motivación interno Herramienta de Gestión
Medio de Comunicación y Motivación interno
Permite la reflexión y la
instrospección
Permite cuestionar el medio ambiente externo
¿Donde estamos?
Situación
deseada
ri a
y ecto
tra
brecha
Situación Situación
inicial tendencia futura
Se reconoce la influencia que pueden tener de manera directa o indirecta distintos actores y, en consecuencia,
el condicionamiento a que éstos pueden someter la situación deseada, en la medida que permita o afecte la
satisfacción de sus propios intereses.
70
2. Planificación Estratégica
Definiciones y Etapas del proceso de la P.E.
a. “La planificación estratégica (herramienta) es
un pilar fundamental en la toma de decisiones de
las organizaciones para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y
2.1. Definición de P.E. lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los
Planificación Estratégica como bienes y servicios que se proveen”
instrumento de la gestión por resultados Cepal, 2009.
b. La planificación de la salud, fue adoptada por R. Pineault et C. Daveluy, (1995) como: “Salud
comunitaria, es decir que los alcances de los objetivos de la salud, se consideran como el proceso final de la
planificación sanitaria”
P.E.
•
• Identificar medios para coordinar políticas y actividades en la Org.
• Brindar un marco de referencia (partic. eje de resultados)
• Asignar recursos (proporcional) previstos al Plan de acción. Herramienta de
dialogo
Medios de
comunicación y de • Informar sobre opciones estratégicas, proyectos y prioridades
• Informar las Metas motivación • Comprenderse en términos de perspectivas de desarrollo (prioridades)
• Favorecer la comprensión, interna • Demostrar la participación activa de su organización para el desarrollo
asimilación, acepción de las • Desarrollar (con steakholders) un análisis de sus fortalezas y debilidades
orientaciones y objetivos estratégicos
en el personal
• Favorecer el trabajo en equipo Interno
Fuente: Manuel planification stratégique – South Research
72
2.2. Importancia de la P.E.
73
2.1. Estudio Organizacional
Etapas de un proyecto
Idea Neutral
Coherente P1
FORMULACIÓN P2
Descripción detallada P3 ejecución
CLARA, CONCRETA Y OPERATIVA. y puesta en marcha Beneficios
Viabilidad y
Factibilidad
74
2.1. Estudio Organizacional
Identificación y Planteamiento del problema
Arbol de Problemas
✤ Redactando el Arbol de Problemas
INCORRECTO CORRECTO
No hay Baja Alta
Falta de Deterioro Mayor
Ausencia Perdida Aumento
Carencia Insuficiente Disminución
Inexistencia Escaso Deficiente
Desconocimiento Inadecuado Deficit
Incapacidad Limitado
75
2.1. Estudio Organizacional
Identificación y Planteamiento del problema
… …
…
empresa
76
77
✤ Redactando el Arbol de Problemas
Efectos
Problema
Principal Aumento del número de enfermedades isquémicas del corazón en el Ecuador
Causas
79
Identificación y priorización de las causas del problema
80
Identificación y priorización de las causas del problema
81
Vulnerabilidad y factibilidad
82
Vulnerabilidad y factibilidad
83
✤ Redactando el Arbol de Objetivos
84
✤ Redactando el Arbol de Objetivos
Resultados esperados
Objetivo Principal
Actividades /Medios
Análisis de la situación
•
•
¿Cuál es la misión de los centros de salud (Publico/Privado)?
¿Cuáles son los factores determinantes de este estado de salud?
w
• ¿Cuales son los valores y principios de estas organizaciones?
• ¿Qué más puede hacerse (oportunidades y amenazas /FODA)?
• ¿Qué acciones van a desarrollarse para evaluar el efecto de las actividades tendentes a la mejora de este
estado de salud?
Análisis de la situación
88
2. Etapas de la Planificación Estratégica
Influencia
Directa Indirecta
En la medida que permita o afecte la satisfacción de sus propios intereses, necesidades y preocupaciones
89
2.1. Análisis de los Involucrados / (Stakeholders)
Guía de preguntas: Revise la lista de los involucrados y postule las preguntas siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
…
92
2.2. Análisis de la partes involucradas externas
•
organización), en donde su
importancia, se representa
gráficamente con la talla de los
discos.
Sitúa los involucrados en relación a
+
su organización (centro), a una Organización
distancia (entre ellas) que permite
representar la importancia de su
-
organización por estos.
• Conectar su organización con cada
una de las partes involucrados y el
tipo de flecha que precisa la relación
entre ambas (conflictiva,
unidireccional, armónica, etc.)
MARP, Méthode Accélérée de Recherche et Planification Participatives
93 Manuel planification stratégique – South Research
2.2. Análisis de la partes involucradas externas
Implicación +
2.2.3. Ejes cruzados para visualizar la influencia actual y
futura (deseada)
Muy elevado
1. Sobre el eje vertical sitúe cada parte
involucrada externa, en relación a la
influencia que esta ejerce sobre el Medio elevado
desempeño de su organización.
2. Seguido, indique en que medida su A disminuir A aumentar
organización desea aumentar o
disminuir la influencia de estos actores.
Medio bajo
Sobre la base de estos dos criterios, ud.
puede visualizar y hacer distinción
entre los diferentes grupos de actores.
Muy bajo
MARP, Méthode Accélérée de Recherche et Planification Participatives
Manuel planification stratégique – South Research 94 Implicación -
2.2. Análisis de la partes involucradas externas
Opositores Motores
A disminuir A aumentar
Poco o Ningún Poco o Ningún
Interés + + +
interés interés
• En este punto se debe tener determinado quien(es) va(n) dirigido este ejercicio y determinar cuales serian los
roles y responsabilidades de cada uno
96
2.3. Análisis de la Misión y Visión
Una de las razones principales para implementar la P.E. es la creación de la comprensión común y
compartida de las intenciones de una organización.
¿Quienes somos,
Misión Qué hacemos, para
quiénes?
¿Cómo
Visión queremos ser
reconocidos?
97
2.3. Análisis de la Misión y Visión
Importancia de la Misión
• La misión deber ser formulada, compartida y suscrita por el Consejo de la administración de una
organización, el personal, los voluntarios y otros colaboradores y deberá permitir comunicar lo esencial de
una organización hacia los involucrados y el público en general.
98
2.3.1. Análisis de la Misión
M IS IÓ N
Una correcta definición de la Misión debe contener:
Es clave que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los compromisos que surjan.
Si no es posible, es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere validación.
Bart, C. K., & Baetz, M. C. (1998). The relationship between mission statements and firm performance: An exploratory study. Journal of
Management Studies, 35(6), 823–853. http://doi.org/10.1111/1467-6486.00121
2.3.1. Análisis de la Misión
Manual de Planificación
100 Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público
2.3.1. Análisis de la Misión
Algunos, ejemplos
Ejemplo 1.
• En la perspectiva de un desarrollo sustentable, dirigir acciones que se enfoquen al empoderamiento de
las mujeres rurales de Ibarra par la sensibilización del publico ibarreño a temas relativos al género y al
emprendimiento femenino. Por lo que la misión debería estar enmarcado en el espíritu de justicia,
equidad, libertad y paz.
“Ejercer la rectoría, regulación, planificación, coordinación, control y gestión de la Salud Pública ecuatoriana
a través de la gobernanza y vigilancia y control sanitario y garantizar el derecho a la Salud a través de
la provisión de servicios de atención individual, prevención de enfermedades, promoción de la salud e
igualdad, la gobernanza de salud, investigación y desarrollo de la ciencia y tecnología; articulación de los
actores del sistema, con el fin de garantizar el derecho a la Salud”
http://www.salud.gob.ec/valores-mision-vision/
101
2.3.1. Análisis de la Misión
Usuarios / Beneficiarios
• En relación con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es necesario considerar al menos 3
conceptos:
Manual de Planificación
102 Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público
2.3.2. Análisis de la Visión
Importancia de la visión
103
2.3.2. Análisis de la Visión
¿Cómo se redacta?
Debe contener aspectos que permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la entidad en
cuanto a:
vI S IÓ N Valores Creación de
Oportunidades Proyección
104
2.3.2. Análisis de la Visión
Algunos, ejemplos
“Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, con liderazgo y reconocimiento
nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es capaz de proporcionar de manera
eficiente un programa integral de servicios a productores campesinos.”
“El Ministerio de Salud Pública, ejercerá plenamente la gobernanza del Sistema Nacional de Salud, con un
modelo referencial en Latinoamérica que priorice la promoción de la salud y la prevención de enfermedades, con
altos niveles de atención de calidad, con calidez, garantizando la salud integral de la población y el acceso
universal a una red de servicios, con la participación coordinada de organizaciones públicas, privadas y de la
comunidad.”
http://www.salud.gob.ec/valores-mision-vision/
105
2.4. Objetivos estratégicos
¿Como
determinar los
Objetivos estratégicos?
106
2.4. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera concretar en un plazo
determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.
Lo1
que nosotros Queremos
Cultura e Identidad de
una Organización,
(intensiones) Valores y Normas
• Misión
2
• Visión • En base a este esquema puede
• Objetivos desarrollar un listado de
• Estrategias elementos que influyen en su
4
Lo ambiente interno (gráfico
Lo
que nosotros Hacemos -sintético)
que nosotros Podemos
(Productos y Desempeño)
(Estructura y Sistemas)
3
• Resultados • Estructura de la Organización
• **Presupuesto Ser • Procedimientos (información, Comunicación, etc.)
• Productos • Instrumentos, herramientas de gestión (seguimiento y dispositivos de evaluación)
• Servicios • Recursos: Hum., Físico y Financ.
• Desempeño • Relaciones inter. y exter.
• Impacto
108
a. Herramientas para el análisis del ambiente interno
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) / SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats).
Se trata de:
Para hacerlo, ud debe identificar los recursos, las competencias, así como el rendimiento de su organización.
109
a.2. Análisis FODA / SWOT
F1 O1
F2 O2
F3 O3
Interno Externo
D1 Identificación de A1
lineas de fuerza
D2 estratégica A2
D3 A3
110
a.2. Análisis FODA / SWOT
Aquí, ud. deberá identificar y evaluar las fortalezas que permitan realizar sus estrategias,
(recursos, competencias, y los resultados de su organización). En el mismo orden, identificar y evaluar
les debilidades que limitan les capacidades de su organización a alcanzar esa misión.
111
a.2. Análisis FODA / SWOT
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado
O+
Fortalezas internas
Grado de Control ? + /-
A-
F1
F2
F3
Cual es su ventaja Cual de las
…
competitiva? (la que debilidades
permite a la organización (minimizar o
Debilidades internas
sacar mayor provecho) anular) es una
D1
amenaza?
D2
(sobre las cuales
D3
se tiene poco
…
control directo)
112
a.2. Análisis FODA / SWOT
FINANZA SOCIOS
Capacidad de recaudación de fondos Reconocimiento en el medio
Sistema de gestión financiera Desarrollo de relaciones con los
Indicadores
Diversificación de fuentes de asociados
financiamiento
113
Consensos
a.3. EFQM (European Foundation for Quality Management)
Leadership
Resultados « clientes »
Estrategia
Resultados « personal »
Personal
Resultados de la sociedad
Stakeholders y recursos
Resultados comerciales
Procesos, productos y servicios
115
3.2. Planificación Estratégica
b. Etapas de los Procesos de la P.E.
116
Facultad de Ciencias Médicas
117
“Artículo 6, literal 24 - 25, determina que es responsabilidad del
Ministerio de Salud Pública: 24Regular, vigilar, controlar y autorizar
el funcionamiento de los establecimientos y servicios de salud,
públicos y privados, con y sin fines de lucro, y de los demás sujetos a
control sanitario; 25 Regular y ejecutar los procesos de licenciamiento
y certificación; y, establecer las normas para la acreditación de los
servicios de salud;”
– LEY ORGANICA DE SALUD, Ley 67; Registro Oficial Suplemento 423 de 22-dic.-2006 Ultima modificación: 24-
ene.-2012. Estado: Vigente
118
ACESS – Agencia para la
promoción y el control de la
MSP — (Autoridad Sanitaria Nacional) calidad, y la protección de
regulará, licenciará y controlará el usuarios y profesionales de la
funcionamiento los Est. Salud. salud. Entrega: Permiso de
(cumplimiento de la normativa para: funcionamiento
construcción, ampliación y
funcionamiento de estos
establecimientos de acuerdo a la
tipología, basada en la capacidad
resolutiva, niveles de atención y
complejidad)
– LEY ORGANICA DE SALUD, Ley 67; Registro Oficial Suplemento 423 de 22-dic.-2006 Ultima modificación: 24-
ene.-2012. Estado: Vigente
119
Requisitos:
Trámite:
Solicitud de permiso de
funcionamiento por primera RUC
vez o por ampliación.
Documentos que acrediten la
personería jurídica del
establecimiento cuando
Comprobante de pago
– LEY ORGANICA DE SALUD, Ley 67; Registro Oficial Suplemento 423 de 22-dic.-2006 Ultima modificación: 24-ene.-2012.
Estado: Vigente
120
2. Principios fundamentales y misión de los establecimientos de salud
121
3. Los servicios de salud, según su oferta pueden ser:
2. Atención Domiciliaria
3. Emergencias
4. Hospitalización
122
3.1. Tipología de
establecimientos de salud
123
Establecimientos de Salud
Equidad Ética
Pública Privada NL
Orden Social
Orden Público
Eficiencia Libertad Deontología Interés y Beneficios a la Comunidad
124
Establecimientos de Salud
1. Introducción
Oferta
n
ció
la
re
En
A co
nsid
erac
Privada L ión
Demanda Competencia
125
126
3.1. Tipología de establecimientos de salud
Nivel 1: Resuelve el 80% de las patologías presentes en el momento de las consulta (80% de los
medicamentos son recetados a este nivel)
127
3.1. Tipología de establecimientos de salud
AMBULATORIO
• Según el nivel de atención: • Niveles de • Categoría de • Nombre
Complejidad Establecimientos
• Primer Nivel de Atención;
• Segundo Nivel de Atención; • Consultorio de especialidad (es)
• 1º N.C. • II - 1 clínico – quirúrgico
• Tercer Nivel de Atención; • Centro de especialidades
• Cuarto Nivel de Atención; y, • II - 2
• Centro clínico - quirúrgico
• Servicios de Apoyo, transversales
• 2º N.C. • II - 3 ambulatorio (Hospital del Día)
a los Niveles de Atención.
HOSPITALARIO
• Niveles de • Categoría de • Nombre
Complejidad Establecimientos
Nivel 2: Resuelve el 15% - 20% de
las patologías que no • 3º N.C. • II - 4 • Hospital Básico
presentan remisiones. • 4º N.C. • II - 5 • Hospital General
128
3.1. Tipología de establecimientos de salud
AMBULATORIO
• Según el nivel de atención:
• Niveles de • Categoría de • Nombre
• Primer Nivel de Atención; Complejidad Establecimientos
• Segundo Nivel de Atención;
• Tercer Nivel de Atención; • 1º N.C. Centros especializados
• III - 1 •
• Cuarto Nivel de Atención; y,
HOSPITALARIO
• Según el nivel de atención:
• Niveles de • Categoría de • Nombre
• Primer Nivel de Atención; Complejidad Establecimientos
• Segundo Nivel de Atención; • Centros de experimentación
• Tercer Nivel de Atención; • 1º N.C. • IV - 1 • Clínica de alta especialidad
• Cuarto Nivel de Atención; y,
HOSPITALARIO
• Según el nivel de atención: • Establecimiento • Características • Categoria de
Establecimientos de Salud
• Primer Nivel de Atención;
• Segundo Nivel de Atención; • Radiología e • b/m/a • ReI 1, 2, 3
• Tercer Nivel de Atención; Imagen complejidad
• Cuarto Nivel de Atención; y, • Laboratorio de • b/m/a • LAC 1, 2, 3, 4.
análisis clínica complejidad y de
• Servicios de Apoyo, Referencia
transversales a los Niveles de • Laboratorio de • m/a • LAP 2, 3, 4
Atención. Anatomía complejidad y de
Patológica Referencia
Apoyo diagnóstico y • Laboratorio • Cardiovascular, • LFD - CV, R, ME, NF, M
terapéutico transversal a los fisiológico dinámico Respirartorio,
Niveles de Atención Musc-Esquelético,
Neurofisiológico,
Metabólico
Otros establecimientos: CC-1, CCD -2, BS-2. H-3, BTC; Centros de diagnóstico (CDI 1,2,3) ; CRI 1, 2, 3; S.T (Ambulancias);
Unidades Móviles de apoyo
131
132
3.2. Clasificación del Personal
133
3.3. Departamentos hospitalarios
Organización
• Departamentos Hospitalarios
Medicina General
Medicina Especializada
(incl. especialidades no médicas)
Pacientes ambulatorios
Consulta Externa
135
2.3. Establecimientos de Salud
Organización Atributos
de los indicadores
• Indicadores de gestión de servicios hospitalarios
Validez,
Porcentaje de muertes Confiabilidad,
(% de egresos por muerte) Especificidad,
Sensibilidad,
Mesurabilidad
137
2.4. Dirección
Tutela/Representante legal
Medio
Ética
Productores Ambiente
de Servicios
Usuario de Salud
Motivaciones “contradictorias”
138
Facultad de Ciencias Médicas
Ejecución, Seguimiento y
UNIDAD 3
Control
139
1. Pensamiento Estratégica y Balance Scorecard
Management y Estrategias
Seguimiento del Plan Estratégico (Control)
140
Principios esenciales: Satisfacción
La atención al cliente: Comprensión y satisfacción de las expectativas y necesidades de los clientes.
BRECHA DE CONCEPCIÓN
Punto de vista de los Punto de vista de la
clientes/usuarios empresa
BRECHA DE SATISFACCIÓN
BRECHA DE ENTREGA
Calidad recibida Calidad entregada
Management y Estrategias
Seguimiento del Plan Estratégico (Control)
Todo Gerente debe conducir a la Organización al logro de su visión (analizando y confrontando las capacidades
internas para el P.E.)
9/10
el 5% comprenden las
estrategias)
25%
Barreras de la gente (solo el 25% de los
gerentes aplicaban incentivos vinculados a
las estrategias)
Número de Empresas
60%
Barreras de recurso (60% de las
que fallan al ejecutar Organizaciones no vincularon su presupuesto
sus estrategias (^p> a las estrategias)
insatisfacción). Revista
85%
Fortune, 2004. Barreras de gestión (85% de las
Ejecutivos pasan - de 1h discutiendo las
estrategias “fallo del PDCA” de Deming)
142
1. Pensamiento Estratégica y Balanced Scorecard
4.1. Balanced Scorecard (BSC)/ Tableau de Bord (TBP) / Cuadro de Mando Integral (CMI)
4.1. Balanced Scorecard (BSC)/ Tableau de Bord (TBP) / Cuadro de Mando Integral (CMI)
• Alcanzar sostenibilidad
satisfechos Descentralizado, • Convenios docentes e
y reinsertar excedentes
• Confianza entidades gestoras Empoderado y investigación
y de control Generador de Valor
• Talento Humano motivado, Pagado • Acelerar proceso de • Renegociar tarifas
comprendido y Capacitado • Mejor posición Acreditación de calidad EAPB
competitiva • Nuevos convenios • Generar y Reinvertir
institucionales
Seguimiento y
Cuadro estratégico
ajustes (fin del
ciclo)
Ciclo de aprendizaje
BSC estratégico
Objetivos estratégicos Indicadores
Satisfacer Nivel de
Socios socios satisfacción
Verificación de
Diversificar Numero de
Financieros fuentes fuentes hipótesis y
Actualización Programación que Número de Reevaluación
de la estratégia Procesos responde a las
necesidades
programas y
modificaciones
Difundir info Número de
Aprende & Desar estratégica consultas del BSC Resultados
Financiero
Procesos Internos
I+D+i
Aprendizaje
Clientes
147
Calidad en Salud
150
Calidad en Salud
Historia
Breve reseña
Definición
• Según la OMS
152
Calidad en Salud
Definición
• Según la norma ISO.
153
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad en Salud Políticas y Objetivos de la calidad
Planificación y Mejoramiento de la calidad
AFNOR 154
Calidad en Salud
Gestión y Dominio de la calidad en Salud
✤ Llevado a cabo al final del proceso de producción o en alguna etapa del proceso.
✤ Busca la conformidad con el resultado esperado, o con las exigencias especificadas, o bajo el conjunto
del dominio de la calidad.
155
Calidad en Salud
Gestión y Dominio de la calidad en Salud
• Prever lo que se debe hacerse - Prever como hacerlo Ej. Circulo de la calidad
• Escribir lo que fue previsto - Hacer lo que fue escrito
• Verificar lo que se hizo - Corregir las inconformidades ✤ Grupo de personas que
ejercen una acción de
gestión de la calidad en un
establecimiento.
✤ Formas un equipo que
resuelve los problemas.
✤ Estas personas son por lo
general voluntarios.
156
La calidad en Salud
¿Cuales son, a su
parecer, les
condiciones de
éxito, para dicho
proceso (o los
principios que
deberían reposar
en este proceso)?
159
Facultad de Ciencias Médicas
Economía de la salud y
Evaluación económica
Salud: Una utilidad particular
160
Economía de la salud
163
La economía de la salud
Definición, según…
Método
B
La economía de la salud: busca como obtener
el mejor estado de salud, a través de los
medios disponibles o como minimizar los
costos para la obtención de un estado de salud
definido.
164
Los gastos en Salud
$
La enfermedad: Una
externalidad negativa de
carácter no querida, y en
algunos casos imprevisible.
• Contagiosidad
• Medio ambiente La utilización de fondos públicos
• Iatrogenia
165
Los gastos en Salud
Cuidados médicos
potencialmente muy costosos • Financiamiento colectivo vs. individual
y una concentración de la • Protección obligatoria vs. voluntaria
demanda
166
La economía de la salud
Un sistema de salud complejo
COQ
Oferta = Demanda = Gasto
(H + S) x N = PxQ = (I+C) + M + A
(Q mayúscula) ,
H + S = Honorarios y/o salario, y N= Número de profesionales de la salud
determina la calidad
P = Precio unitario de los cuidados médico, y Q = Volumen de cuidados médicos consumidos
en todos los procesos
I + C = impuestos y/o cotizaciones, M = costos generados por la enfermo y A = Seguros privados de la producción
167
La economía de la salud
COQ
(H + S) x N = PxQ = (I+C) + M + A
Estado de Salud
169
Los gastos en Salud
Léxico
170
Los gastos en Salud
9,2%
Fuente: http://www.finanzas.gob.ec
175
Los gastos en Salud
Otros
0,3
• Púbico
• Privado
• **Otros Privado Público
48,4 49,2
177
Factores de aumento de la demanda
https://www.gapminder.org/tools/?from=world#$chart-type=bubbles 178
Factores de aumento de la demanda
OECD (2019), Health at a Glance 2019: OECD Indicators, OECD Publishing, Paris, https://doi.org/10.1787/4dd50c09-en
179
Factores de aumento de la demanda
1. La demografía
2. La evolución de la tecnologías
3. Las “nuevas” patologías:
• SIDA,
• Obesidad,
• diabetes,…
4. Les cambios de practicas: precio y volumen
180
Factores de
aumento de
la demanda
75,87
181
Factores de aumento de la demanda
182
Factores de aumento de la demanda
183
Factores de aumento de la demanda
2012 2050
https://www.gapminder.org/tools/#$state$time$value=2100;&entities$show$geo$/$in@=ecu;;;;&marker$color$palette$;;;;&chart-type=popbyage
184
Factores de aumento de la demanda
https://www.gapminder.org/tools/#$state$time$value=2018;&entities$show$geo$/$in@=ecu;;;;&marker$color$palette$;;;;&chart-type=popbyage
185
Concepto de desempeño
Efecto/causa
Eficiencia
4E Eficacia
Efectividad
En 1968, el Planning programming budgeting system (PPBS) fue instaurado en los Estados Unidos, como medida
de experimentación con el fin de racionalizar el presupuesto de salud.
Sebai, J. (2015). L’évaluation de la performance dans le système de soins . Que disent les théories ? Theoretical
basis for health system performance assessment. Santé Publique, 27(3), 395–403.
186 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.
Eficacia vs. Eficiencia
Eficacia
Eficacia practica (effectiveness/Efectividad)
• Grado de cumplimiento de un objetivo en las condiciones de usos
reales.
Eficacia teórica (efficacy/Eficacia)
• Nivel de resultados benéficos, producto de una
intervención en condiciones ideales
La eficacia teórica o
potencial en salud esta
Eficiencia
Dimensión económica de la eficacia donde los
determinada en el contexto de un
modelo experimental (prueba
resultados de una intervención están ligadas al uso de
controlada y aleatoria). los recursos.
187
Una pregunta de semántica
Costo / Cost
Esta noción hace referencia, a lo que va a utilizarse para hacer un bien o un servicio, y no
necesariamente la noción de valor agregado o de beneficio.
Monto de recursos requeridos para comprar o producir un bien o un servicio. Habitualmente se expresa
en términos monetarios. Los costos pueden ser:
• Costos de producción,
• Costos directos / indirectos / intangibles
• Costo fijo,
• Costo marginal
• Costo social,…
Costos directos
Se evalúan en términos
monetarios. Aquellos Costos intangibles
que se utilizan Costo difícil de medir y de darle un valor
directamente en una monetario.
intervención de salud
Ej.: La buena voluntad, el dolor, la fatiga y
Ej. los recursos consumidos
el sufrimiento en relación con una
en un programa de salud.
enfermedad o una atención.
•Tiempo de trabajo de los profesionales. A menudo información teórica no medible,
•El uso de los medicamentos
pero a tomar en cuenta en el momento de la
A veces, los gastos están a
cargo del paciente. toma de decisiones.
189
Costos de producción
Costos fijo
Valor monetario correspondiente a todos los
recursos utilizados en la producción de Costo de producción, independiente de la
bienes y servicios de salud. cantidad de bienes y servicios de salud
Materia prima, empleados, energía, producidos.
procesos de fabricación. Ej.: El precio de alquiler de las áreas médicas.
Contemplan costos fijos y variables.
Costos variable
190
Costos de producción: Fijo vs. variables
Así por ejemplo, si una maquina de anestesia es adquirida en un contrato a cinco años (el costo fijo anual
para administrar anestesia general equivaldría a los pagos necesarios para cumplir el contrato de compra venta).
y por muchas o muy pocas cirugías que se realicen, los pagos no cambian.
En cambio, el costo de las visitas de mantenimiento programadas para la maquina de anestesia, los
repuestos requeridos para su adecuado funcionamiento, el costo de los anestésicos volátiles y los gases
diluyentes es directamente proporcional al número de procedimientos realizados –costos variables- y al
número de horas que la maquina sea utilizada.
Asumiendo un pago anual por la maquina de anestesia de USD 10.000 dólares y un costo variable de USD
100 dólares por cada hora de paciente anestesiado, entonces el costo de administrar anestesia general en
tales circunstancias puede ser representado por la siguiente ecuación:
191
Costos marginal
Costos de oportunidad Costo adicional necesario para producir un
bien/servicio suplementario (ej. un nuevo
Lo que una entidad económica (agente, paciente hospitalizado), o dinero
compañía, estado, sociedad, etc.) debe economizado si un servicio o bien no fue
renunciar, para poder ejecutar un producido.
proyecto (adquisicion de bienes/
servicios) en un tiempo dado. Este análisis es pertinente, durante una expansión de
actividades ( que por su reducción)
Es decir, interrogarse sobre la existencia
de una oportunidad que permite obtener Costos medio
ventajas similares, utilizando recursos
Suma de los costos de todas las unidades producidas (bienes o
deuda manera distinta.
servicios) y divididas para el número de de unidades, dando el costo
medio por unidad.
Costos standard
Costos real
Costo calculado en retrospectiva, es decir Costo conveniente de un proceso (de un bien o un servicio), ya sea
después de la producción de un producto/ entero o parcial. Puede ser estimado con formulas precisas.
servicio.
Ej.: Costo standard de un test de laboratorio (tiempo de uso de la
máquina, volumen de trabajo, personal necesario)
192
Costos de oportunidad
Tratamientos disponibles (2): A (efectividad 90%) y B (efectividad 80%). Ambos igual QALY´S de resultado.
A = 10 usd., y
B = 8 usd.
Cuantas personas podemos tratar? Cuantas se curarían?
A? 500 personas. x 0,9 (90%) = 450 personas.
B? 625 personas. x 0,8 (80%) =
500 personas.
NOTA: Podría pensarse en ampliar el presupuesto, pero no es factible! dado que ello daría lugar a la extracción de
recursos de otro programa, o a la paralización del programa de prevención porque los recursos son escasos.
Costo de oportunidad- "el verdadero costo de una inversión no es la cantidad de dinero que gastamos en la misma, sino los
beneficios que dejamos de obtener mediante la mejor alternativa a nuestro alcance”.
193
Evaluación económica de la salud
Evaluación de EVALUACIÓN
Varias estrategias Evaluación de costos
resultados ECONÓMICA EN SALUD
194
Evaluación económica de la salud
Identificación de los
Medida de los costos Medida de los resultados
resultados
195
Utilidad (en términos de Salud)
196
Ejemplo:
Si una persona (A) pasa 5 años en silla de ruedas, 10 años bien, 3 años con cáncer de próstata y al final muere,
su salud puede ser representada de la siguiente manera:
Y una persona (B, misma edad que A), puede estar 12 años en buena salud seguidos de Alzheimer durante 2
años, al cabo de los cuales acontece la muerte.
PERSONA: A
• Calidad de vida en silla de ruedas = 5 años
PERSONA: B
• Calidad de vida en buena salud = 12 años
• Calidad de vida en buena salud = 10 años
• Calidad de vida con Alzheimer = 2 años
• Calidad de vida con cáncer de próstata = 3 años
• Muerte = 0 años
• Muerte = 0 años
•
197
Análisis de costo - utilidad (ACU)
EFECTIVIDAD
OPCIONES COSTO CEM ∆C ∆E CEI
(QALY)
A 1.500 0,40 3.750
B 4.500 0,50 9.000
El CEI informa en este caso, lo que realmente cuesta cada unidad adicional sobre A ganada mediante la puesta en
práctica de la nueva intervención B.
C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en años de vida ganados por paciente; CEM: coste-efectividad medio; ∆C:
incremento del coste; ∆E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad incremental.
199
Análisis de costo - utilidad (ACU)
EFECTIVIDAD
OPCIONES COSTO CEM ∆C ∆E CEI
(QALY)
A 1.500 0,40 3.750
3.000 0,10 30.000
B 4.500 0,50 9.000
Si dividimos 3.000 por 0,10 obtenemos el CEI en cuestión: 30.000 €. Ésta es una cifra bastante alejada de los 9.000 €
del CEM calculados para B. Es lo que realmente cuesta cada unidad adicional sobre A ganada mediante la puesta
en práctica de la nueva intervención B.
C: Coste, en euros por paciente tratado; E: efectividad, en años de vida ganados por pa- ciente; CEM: coste-efectividad medio; ∆C:
incremento del coste; ∆E: incremento de la efectividad; CEI: coste-efectividad incremental.
200
Análisis de costo - utilidad (ACU)
201
Facultad de Ciencias Médicas
202
2. Dirección
203
2. Dirección
Ser Director
La Dirección de los Centros de Salud
204
2. Dirección
Ser Director
La Dirección de los Centros de Salud
Los directores llevan a cabo el trabajo con el equipo de proyecto y otros interesados.
205
Cualidades y Funciones
Ser Director…?
Influencia
Conocimientos políticos y culturales
Comunicación
Toma de decisiones Desarrollo del espíritu de equipo
Liderazgo
Gestión de conflictos
Por regla general, los
Motivación
directores tienen la
responsabilidad de Negociación
satisfacer necesidades: Entrenamiento
las necesidades de las
tareas, las del equipo y las
individuales.
206 Profesor: Alex Perugachi Benalcázar, MSc.
207
Liderazgo / Leadership
Principios básicos
✤ Importancia
Los elementos de un liderazgo eficaz son: el Respeto , y la Confianza … más que el miedo y la sumisión.
209
Categorías de Estilos de Liderazgo
Efecto: > autonomía al líder, y es el Consiste en que todo el grupo, incluido el director del proyecto, se
menos potenciador (equipo). involucre en llevar a cabo la visión del proyecto.
210
Estilos de Liderazgo
Coaching /
Ayuda a otros a alcanzar sus objetivos
Lateral: entrenador
Soluciona problemas en un grupo y toma de decisiones
Consensuador
Consiste en que todo el grupo, basadas en un acuerdo de grupo
incluido el director del proyecto, se Establece metas, da al equipo del proyecto suficiente
involucre en llevar a cabo la visión Delegador
autoridad para trabajar
del proyecto. Alienta la participación del equipo en el proceso de toma de
Democrático
decisiones.
Efecto: > dinámica de grupo ( Cada Enfatiza el trabajo en equipo, el trabajo en equipo, la toma
persona se apoya en otra , incl. Influenciador
de decisiones en equipo.
Director y el equipo), y el líder es el
Supporting /
servidor del grupo. Proporcionar asistencia a lo largo del camino
apoyador
Estilos de Liderazgo
Situational leadership
Bill Reddin, afirma que el líder se
ajusta al contexto.
relación
interpersonal
From Pathways Plus Strategic Management and Leadership Level 7: Being a Strategic Leader/Strategic Leadership Practice, Chartered Management institute,
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission. 214
Estilos de Liderazgo
Transactional leadership
Se basa en el intercambio, entre el líder y
sus seguidores, en donde ambas partes
tienen un interés común (beneficio). Bernard M. Bass, determina que este tipo de líder, posee 2 elementos
transaccionales:
Este tipo de leadership puede ser
efectivo en casos de emergencia o Acción por recompensa Dirección por excepción
en situaciones de conflictos, (Contingent reward ) (Management by exception)
cuando todas las partes tienen un
beneficio tangible. Es decir, el líder ofrece un Se caracteriza por dar una
bonus salarial, a cambio de los critica correctiva y de
esfuerzos (trabajo duro) de sus retroalimentar cuando las
seguidores. cosas van mal.
From Pathways Plus Strategic Management and Leadership Level 7: Being a Strategic Leader/Strategic Leadership Practice, Chartered Management institute,
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission.
Estilos de Liderazgo
Transformational leadership
From Pathways Plus Strategic Management and Leadership Level 7: Being a Strategic Leader/Strategic Leadership Practice, Chartered Management institute,
revised ed. 2010, page 69. Reproduced by permission.
Liderazgo médico
217
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www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK218218/
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www.who.int/social_determinants/es/index.html. Acceso el 17 de octubre de 2013.
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de 2008. 1-216 p.
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11. Dirección Nacional de Tecnologías de la Información y Comunicaciones: Estrategias de
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13. PMBOK - PMI, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, 5ta. Edición, 2013
14. PMI, Culture-Induced complexity, 2014.
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