Matriz y Árbol de Decisión

Matriz de Decisión
 Matriz de Decisión

• Una de las dos herramientas básicas del modelo general de

decisión, que pueden ser utilizadas para esquematizar
cualquier tipo de decisión.

• Consiste en una matriz, o cuadro de doble entrada, donde se

ordenan todos los resultados que pueden surgir de la
implementación de una decisión
 Contenido de la matriz de decisión
1) Alternativas o cursos de acción:
En el sentido de las filas se ubican las distintas alternativas con sus
respectivos resultados asociados (S1, S2, S3,….Sn).
Recordemos las características necesarias para ser consideradas
alternativas:
• Ser posibles.
• Controlables en un 100% por el decisor.
• Orientadas a cumplir por lo menos con uno de los objetivos.
• Mutuamente excluyentes.
 Contenido de la matriz de decisión

2) Estados naturales o estados inciertos:

En el sentido de las columnas se ubican los distintos estados
naturales o también llamados estados de la naturaleza. Cada
columna corresponde a un estado natural distinto, que vamos a
identificar como N1, N2, N3, etc.
Se requiere:
• Que los distintos estados de la naturaleza sean mutuamente
excluyentes, igual que las alternativas.
• La consideración de la totalidad de los futuros posibles.
 Contenido de la matriz de decisión

2) Estados naturales o estados inciertos:

Cada columna va a estar afectada del grado de propensión a
suceder medido por medio de la probabilidad y como a través de
todas las columnas se representan todos los estados futuros
posibles, la suma de las probabilidades debe ser igual a 1, es decir
que debe agotar el 100% de las posibilidades.
 Contenido de la matriz de decisión
3) Resultados:
En la intersección de cada fila con cada columna va el resultado de
haber seleccionado el respectivo curso de acción y haber sucedido
el respectivo estado de la naturaleza.
Los resultados los vamos a identificar como: R11, R12, R13,…, R21,
R22, R23,…, etc.
Estos resultaos que son siempre estimados y futuros, pueden ser
numéricos o no, dependiendo de la naturaleza del objetivo
considerado.
 Matriz de decisión

N1 N2 N3 N… N… Nm
p1 p2 p3 p… p… pm Σp = 1
S1 R11 R12 R13 R1… R1… R1m
S2 R21 R22 R23 R2… R2… R2m
S3 R31 R32 R33 R3… R3… R3m
S… R…1 R…2 R…3 … … …
Sn Rn1 Rn2 Rn3 … … Rm
 Decisiones bajo Certeza
N1
• La matriz de decisión en una
p1
situación de certeza posee una
S1 R1
sola columna, pues no existen
S2 R2
variables no controlables que
afecten a las alternativas. S3 R3
S… R…
• Es una elección no una decisión. Sn Rn
 Decisiones bajo Certeza

• Ejemplo:
Una persona está manejando su automóvil, ante un inconveniente
debe dejar su auto y utilizar el transporte público para llegar a su
destino. Quiere elegir la opción más económica, y puede viajar en
subte a $19, en colectivo a $18 o en tren a $15,50; si no le importa el
tiempo de viaje, que opción debe elegir.
 Decisiones bajo Certeza
• Objetivo: viaje más económico N1
• Alternativas: S1 19,00
S1 → viajar en subte S2 18,00
S2 → viajar en colectivo S3 15,50
S3 → viajar en tren Si el objetivo es elegir el viaje más
• Variable no controlable: económico, la alternativa elegida
debe ser S3 (viajar en tren).
N1 → precio
 Decisiones bajo Riesgo

• Las decisiones bajo riesgo son aquellas en las cuales existen

variables no controlables que afectan a las alternativas.
Conocemos los distintos estados y además tenemos una idea del
grado de propensión a suceder de cada uno de ellos.

• El criterio de decisión se llama Criterio del Valor Esperado que

pondera la magnitud de los distintos resultados asociados
posibles por la probabilidad respectiva y permite seleccionar a
aquella alternativa que arroja el mejor valor esperado.
 Matriz de Decisiones bajo Riesgo

N1 N2 N3 N… N… Nm Valor
Esperado
p1 p2 p3 p… p… pm Σp = 1
S1 R11 R12 R13 R1… R1… R1m VE1
S2 R21 R22 R23 R2… R2… R2m VE2
S3 R31 R32 R33 R3… R3… R3m VE3
S… R…1 R…2 R…3 … … … …
Sn Rn1 Rn2 Rn3 … … Rm VEn
 Decisiones bajo Riesgo
Ejemplo:
• Una persona puede invertir su dinero en arrendar un campo y
dedicarlo a la siembra de trigo o como alternativa sembrar
alfalfa. De acuerdo a la información que dispone sobre los
últimos 10 años, en 3 oportunidades la cosecha no fue buena y se
generaron pérdidas, mientras que en los otros 7 años se logró una
cosecha abundante. Ganancia neta en el caso de una buena
cosecha: $500.000 para trigo, $250.000 para alfalfa. Pérdida en
caso de una mala cosecha: $100.000 para trigo, $50.000 para
alfalfa
 Decisiones bajo Riesgo
Primero se van a identificar los elementos de la decisión:
• Decisor: El inversor
• Objetivo: Maximizar su ganancia
• Alternativas: S1 → Sembrar trigo
S2 → Sembrar alfalfa
• Variable no controlable: N1→ Estado del tiempo
• Niveles de la variable no controlable:
N11 → El estado del tiempo permite una buena cosecha
N12 → El estado del tiempo provoca una mala cosecha
• Propensión a suceder (probabilidad):
Para N11--- p1 = 0,70 o 70% (7 años sobre los 10 últimos)
Para N12--- p2 = 0,30 o 30% (3 años sobre los 10 últimos)
 Decisiones bajo Riesgo
• Matriz de decisión:
N11 N12 Valor Esperado
P1 = 0,7 P2 = 0,3 Σp = 1
S1 500.000 (100.000) 320.000
S2 250.000 (50.000) 160.000

Aplicando el criterio del valor esperado, sembrar trigo (S1) posee

mejores expectativas que sembrar alfalfa (S2), aunque en
situaciones desfavorables se pierde menos con esta última
alternativa.
 Decisiones bajo Incertidumbre
• En estas decisiones se sabe de la existencia de variables no
controlables y sus respectivos estados de la naturaleza, pero no
se tiene idea del grado de propensión a suceder de cada uno de
estos estados.

• No se puede aplicar el criterio del valor esperado pues se necesita

conocer las probabilidades para proceder al cálculo, dato que en
estos casos no se posee.
Matriz de Decisión bajo Incertidumbre

N1 N2 N3 N… N… Nm
p1 ¿? p2 ¿? p3 ¿? p… p… pm ¿?
S1 R11 R12 R13 R1… R1… R1m
S2 R21 R22 R23 R2… R2… R2m
S3 R31 R32 R33 R3… R3… R3m
S… R…1 R…2 R…3 … … …
Sn Rn1 Rn2 Rn3 … … Rm
 Decisiones bajo Incertidumbre

• Frente a este tipo de situaciones se pueden aplicar otros criterios

para seleccionar la mejor alternativa, pero el resultado posterior
puede no ser el mejor de todos los resultados que se plantearon
desde un comienzo.

• Existen varios criterios para la toma de Decisiones bajo

Incertidumbre, los mismo los veremos la próxima clase…..
Matriz Sectorizada
 Matrices Sectorizadas
• En algunos casos de decisión bajo riesgo o incertidumbre, sucede
que cada una de las alternativas resulta afectada por una de las
variables no controlables, que a su vez no afecta a los otros
cursos de acción.
• Si se cumple este requisito pueden construirse las matrices de
decisión “sectorizadas” donde a cada una de las alternativas se le
asocia a sus respetivos resultados.
• En esta matriz, solo se ubicarán los resultados en las
intersecciones de cada alternativa con los distintos niveles de la
respectiva variable no controlable que la afecte.
 Matrices Sectorizadas

N1 N2 M1 M2 M3
P1 P2 Q1 Q2 Q3 Σp = 1 y Σq = 1
S1 R11 R12 - - - -----
S2 - - R21 R22 R23 ----
 Matrices Sectorizadas

Ejemplo:
• Considerando al mismo inversor del ejercicio anterior, pero ahora
con diferentes alternativas, sigue con la opción de sembrar trigo,
pero le agrega la opción de invertir su dinero en un plazo fijo con
un total final de $200.000 o una tercera alternativa invertir en
Bonos del Gobierno los que en caso de que la crisis financiera se
solucione en los próximos 4 meses prometerán un buen
rendimiento (Los expertos consideran un 40% de probabilidad de
que la crisis se supere en ese período). Ganancia con los bonos si
se sale rápido de la crisis: $400.000. Ganancia con los bonos si la
crisis se prolonga: $100.000.
 Matrices Sectorizadas
Primero se van a identificar los elementos de la decisión:
• Decisor: El inversor
• Objetivo: Maximizar su ganancia
• Alternativas: S1 → Sembrar trigo
S2 → Plazo fijo bancario
S3 → Invertir en Bonos
• Variable no controlable: N1 → Estado del tiempo
N2 → Duración de la crisis financiera
 Matrices Sectorizadas
Primero se van a identificar los elementos de la decisión:
• Niveles de la variable no controlable:
N11 → El estado del tiempo permite una buena cosecha
N12 → El estado del tiempo provoca una mala cosecha
N21 → La crisis financiera se soluciona dentro de los próximos
4 meses
N22 → La crisis financiera se prolonga
• Propensión a suceder (probabilidad):
Para N11--- p1 = 0,70 o 70% (7 años sobre los 10 últimos)
Para N12--- p2 = 0,30 o 30% (3 años sobre los 10 últimos)
Para N21--- q1 = 0,40 o 40% (según lo señalado por los expertos)
Para N22--- q2 = 0,60 o 60% (complemento para alcanzar el 100%)
 Matrices Sectorizadas
• Matriz de decisión:
N11 N12 M N21 N22
P1=0,7 P2=0,3 1 Q1=0,4 Q2=0,6 Σp = 1 y
Σq = 1
S1 500.000 (100.000) - - - 320.000
S2 - - 200.000 - - 200.000
S3 - - - 400.000 100.000 220.000

Al aplicar el criterio del valor esperado para elegir una alternativa,

se elegirá S1 ya que posee el mayor valor esperado de $320.000
 Producto Cartesiano

• En los casos de situaciones de decisiones bajo riesgo o bajo

incertidumbre en los que existan varias variables no controlables,
que afecten a las distintas alternativas se debe utilizar la llamada
Matriz de Decisión con Producto Cartesiano donde se ha aplicado
el producto cartesiano a los niveles de las distintas variables no
controlables, con el fin de obtener una estado de naturaleza
“conjunto”.
 Producto Cartesiano

N1M1 N1M2 N1M3 N2M1 N2M2 N2M3

P1 x Q1 P1 x Q2 P1 x Q3 P2 x Q1 P2 x Q2 P2 x Q3 Σ(P*Q)=1
S1 R11 R11 R11 R12 R12 R12 …
S2 R21 R22 R23 R21 R22 R23 …
 Producto Cartesiano
Considerando el mismo ejemplo de la Matriz Sectorizada:
N11MN21 N11MN22 N12MN21 N12MN22
0,7*1*0,4 0,7*1*0,6 0,3*1*0,4 0,3*1*0,6 Σ(P*Q)=1
0,28 0,42 0,12 0,18
S1 500.000 500.000 (100.000) (100.000) 320.000
S2 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000
S3 400.000 100.000 400.000 100.000 220.000

• Aquí no quedan celdas libres porque estamos enfrentando a cada

alternativa con un futuro posible que la afecta a todas.
• De todas maneras la alternativa elegida es la misma (los valores
esperados coinciden).
Dominancia
 Dominancia

• El concepto de dominancia o dominación de una alternativa

sobre otra se refiere a las situaciones en las que un decisor
enfrentado a dos alternativas siempre ha de elegir una de ellas
(alternativa dominante).

• Para realizar el análisis de dominancia se deben comparar las

alternativas de a pares, comparando los resultados por cada
estado natural (columna por columna) eliminar las alternativas
que resulten dominadas y continuar con el análisis.
 Dominancia
• Dominancia Absoluta: Una alternativa llamada “dominante”
para cada estado de la naturaleza posee mejores resultados que
otra llamada “dominada”.

• Dominancia Relativa: Una alternativa llamada “dominante”

para cada estado de la naturaleza posee iguales resultados que
otra llamada “dominada” salvo en uno o más donde posee
resultados mejores.
 Dominancia

Ejemplo:
• Analicemos la siguiente matriz de decisión confeccionada con
resultados establecidos en términos de beneficio. Donde las
alternativas se refieren a distintas carteras de inversión (bonos de
gobierno, acciones de compañías privadas, plazos fijos, etc.) que
enfrentan diferentes combinaciones de rendimiento de los
componentes de dichas carteras.
 Dominancia

N1 N2 N3 N4 N5 • Comparando S1 con S2, vemos

p1 p2 p3 p4 p5 Σp=1 que ante todos los estados, la
S1 20 50 70 60 80 … alternativa S1 presenta
S2 10 40 40 50 10 … mejores resultados que la
S3 30 40 60 70 90 … alternativa S2. Este es un caso
S4 30 60 70 70 100 … de dominancia absoluta. Se
descarta S2.
 Dominancia

N1 N2 N3 N4 N5 • Comparando S1 con S3, no

p1 p2 p3 p4 p5 Σp=1 existe dominancia, ya que si
S1 20 50 70 60 80 … bien para N1 el resultado de
S2 10 40 40 50 10 … S3 es superior a S1, en el
S3 30 40 60 70 90 … caso de N2 sucede lo
S4 30 60 70 70 100 … contrario.
 Dominancia

N1 N2 N3 N4 N5
• Comparando S1 con S4, se da
un caso de dominancia
p1 p2 p3 p4 p5 Σp=1
relativa de S4 sobre S1, ya
S1 20 50 70 60 80 …
que en todos los estados S4
S2 10 40 40 50 10 …
obtiene resultados
S3 30 40 60 70 90 … superiores a S1 salvo en N3
S4 30 60 70 70 100 … en donde los resultados son
iguales. Se descarta S1.
 Dominancia

N1 N2 N3 N4 N5 • La última comparación es
p1 p2 p3 p4 p5 Σp=1 S3 con S4 donde se da
S1 20 50 70 60 80 … también un caso de
S2 10 40 40 50 10 …
dominancia relativa de S4
sobre S3 pues ante N1 y N4
S3 30 40 60 70 90 …
los resultados son iguales.
S4 30 60 70 70 100 …
Se descarta S3.
 Dominancia

• A pesar de que la única alternativa que queda (y que será la

elegida) es S4 no se trata de un caso de dominancia
absoluta, pues la dominancia se analiza por pares de
alternativas y aquí hubo dos casos de dominancia relativa.
Matriz de Decisión
vs
Árbol de Decisión
 Matriz de Decisión vs Árbol de Decisión
• Laprincipal ventaja que ofrece la matriz de decisión con
respecto al uso del árbol de decisión es que permite aplicar
con total claridad el concepto de dominancia o dominación
de una alternativa sobre otra.

• Como contrapartida el árbol de decisión es muy útil en la

descripción y trabajo sobre decisiones secuenciales, es decir
cuando se cuenta con más de un momento de decisión.
Árbol de Decisión
 Árbol de Decisión

• Herramienta de análisis que permite aclarar las

alternativas, los riesgos, los objetivos, las ganancias y las
necesidades de información que están presentes en un
problema de inversión.
 Árbol de Decisión

Ejemplo:
• Supongamos que es un sábado por la mañana, que está bastante
nublado y que hemos invitado a 75 personas a un cocktail para
esa noche. Aunque la casa no es muy grande, tenemos un bonito
y espacioso jardín, y si el tiempo lo permitiese nos gustaría
servirlo en él, donde la reunión sería mas agradable y los
invitados estarían más cómodos. Pero si preparamos todo en el
jardín y comienza a llover en lo mejor de la fiesta, los invitados se
mojarían y nos sentiríamos muy arrepentidos de no haber
decidido hacer la reunión en la casa.
El problema podría plantearse en forma de
tabla o matriz de resultados

Alternativas Resultados
posibles Si llueve Si no llueve
En el jardín Desastre Muy cómodos
En la casa Un poco incómodos pero Un poco incómodos y
felices lamentándonos
 Árbol de Decisión
• Sin embargo en estos casos es más útil una forma de
representación diferente para poner en relieve los distintos
caminos que conducen a las soluciones posibles.

• Elementos:

Nodo de Nodo de
Resultados
decisión incertidumbre
 Árbol de Decisión
llueve Desastre
en el jardín
no llueve Muy Cómodos
Decisión
llueve Un poco incómodos
en la casa pero felices
Un poco incómodos y
no llueve lamentándonos
 Árbol de Decisión

• El árbol está formado por series de nudos y ramas. En el primer

nudo el anfitrión tiene opción entre hacer la fiesta en el jardín o
en la casa, cada rama representa un distinto curso de acción
posible, al final de cada una de ambas ramas existe un nuevo
nudo que representa un hecho incierto y cada una de las ramas
que nacen en ese nudo representan una de las ocurrencias
posibles. Al final de cada una de las distintas alternativas posibles
se indica el resultado al que se llega.
 Árbol de Decisión

Otro Ejemplo:
• Estamos tratando de decidir si aprobaremos el presupuesto de
desarrollo para el mejoramiento de un producto. Nos sentimos
inclinados a hacerlo pues si la investigación tiene éxito
obtendremos una importante ventaja sobre la competencia, y si
no mejoramos el producto algún competidor podría hacerlo,
lesionando seriamente nuestra participación en el mercado.
 Árbol de Decisión
La competencia
lo introduce El mercado se expande, conservamos nuestra
Se pone en participación
producción La competencia El mercado se expande, amentamos nuestra
no lo introduce participación
2 La competencia Lo ponemos tardíamente en producción.
La investigación Se archiva lo introduce Pequeña perdida de participación
tiene éxito La competencia El mercado no cambia, se pierde el gasto de
Aprobar el proyecto no lo introduce investigación
La competencia
1 lo introduce Obtener licencia o intentar nuevamente
La investigación fracasa
La competencia
no lo introduce No cambia la situación
La competencia
Desaprobar el proyecto lo introduce Obtener licencia o iniciar investigación

La competencia No cambia la situación

no lo introduce
A RESOLVER!!!!
 El problema de la distribución de diarios
El diario X debe llegar a sus lectores de Chascomús antes de las seis de la mañana. El
matutino sale de prensa a las 3.30 hs. de cada día y generalmente es enviado por la
vía terrestre Ruta Nacional Nº 2, y llega la mayoría de las veces a las 5.30 hs.
En épocas veraniegas debido al mayor tránsito en la Ruta Nº 2, se considera el
camino de Coronel Brandsen como alternativa válida, ya que este inconveniente lo
afecta en menor escala. Este último camino puede estar intransitable por lluvia el
10% de los días.
El camino vía Brandsen es de 150 km. y dadas las condiciones a favor, puede ser
recorrido en menos de 2 horas 30 minutos. Si en cambio, está intransitable por lluvia
o exceso de vehículos, se considera que vía Brandsen no llega a horario. La
probabilidad de contar con exceso de vehículos es del 20%. Desde la Capital hasta
Chascomús, vía Ruta Nº 2 existen 120 km. Se estima que vía Ruta Nº 2 llega a
tiempo el 82% de las veces. Si se llega fuera del horario convenido, las ventas del
diario merman en un 5%.
• Objetivo: que los diarios lleguen a tiempo a Chascomús en épocas veraniegas
• HP: 3 meses
• Alternativas:
S1 = Vía Ruta 2
S2 = Vía Brandsen
• Variables no controlables:
N = condición del tránsito en ruta 2
N1 = tránsito en la ruta N° 2 (18%)
N2 = no tránsito en la ruta N° 2 (82%)
M = condición del tránsito vía Brandsen
M1 = tránsito vía Brandsen (20%)
M2 = no tránsito vía Brandsen (80%)
Q = clima en Brandsen
Q1 = lluvia en Brandsen (10%)
Q2 = no lluvia en vía Brandsen (90%)
Si se arma este árbol, se observa que la variable lluvia en Brandsen no tiene
efecto cuando hay nivel de tránsito, ya que se llegará tarde con o sin lluvia. Por
eso esa variable no se incluye para ese nivel de tránsito.
0,0036 0,0324 0,0144 0,1296 0,0164 0,1476 0,0656 0,5904
N1 M1 Q1 N1 M1 Q2 N1 M2 Q1 N1 M2 Q2 N2 M1 Q1 N2 M1 Q2 N2 M2 Q1 N2 M2 Q2 RE
S1 95 95 95 95 100 100 100 100 99,1
S2 95 95 95 100 95 95 95 100 98,6
 0,036 0,0144 0,1296 0,164 0,0656 0,5904
RE
N1 M1 N1 M2 Q1 N1 M2 Q2 N2 M1 N2 M2 Q1 N2 M2 Q2
S1 95 95 95 100 100 100 99,1
95 95 100 95 95 100 98,6
S2