Hawthorne Studies Es

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16:09:45.
Los estudios Hawthorne capítulo
Los Estudios Hawthorne comienzan

Estudio de iluminación (1924-1927)
Estudio de la sala de pruebas de montaje de relés
13
(1927-1932) El programa de entrevistas (1925-
1932)
Estudio de la sala de observación del cableado bancario
(1931-1932) Las organizaciones como sistemas
sociales
Relaciones humanas, liderazgo y motivación
Relaciones humanas y colaboración
humana Anomia y desorganización social
Desarrollo del directivo orientado a las relaciones
humanas Relaciones humanas y motivación
Resumen
Ningún estudio en la historia del pensamiento de gestión ha recibido tanta publicidad, tantas
interpretaciones diferentes, tantos elogios y, sin embargo, tantas críticas, como los iniciados en
1924 en la antigua Hawthorne (Cicero, Illinois) Works de la Western Electric Company, la
rama de suministros de AT&T. Conocida coloquialmente por los residentes locales
simplemente como "Western", la fábrica de Hawthorne fabricaba teléfonos y centralitas. Los
estudios de Hawthorne abarcaron un periodo de 8 años y revelaron de forma espectacular
pautas de comportamiento de los empleados que hasta entonces no se habían apreciado. Tal vez
la característica más significativa de los estudios fue que, por primera vez, se dedicaron al
elemento humano de la gestión recursos comparables a los que habitualmente se dedican a la
investigación en ciencias físicas, contrarrestando así la orientación de la ingeniería industrial al
taller, habitual en la era anterior de la gestión científica. Esta investigación, conocida como los
"Estudios Hawthorne", tuvo un profundo efecto en el llamado movimiento de "relaciones
humanas".
En la época de los estudios, las 113 acres de Hawthorne Works empleaban a unas 40.000
personas 6 días a la semana en casi todos los oficios y profesiones.1 Muchos empleados eran
residentes locales de primera o segunda generación de origen checo, húngaro o polaco.
Hawthorne destacaba por su inteligente política de recursos humanos y sus generosas
prestaciones sociales. Patrocinaba programas deportivos, recreativos y sociales, gestionaba una
tienda de artículos variados a precios reducidos y patrocinaba una escuela nocturna. Mantenía
una asociación de construcción y préstamo para empleados, un plan de prestaciones no
contributivas, un plan de ahorro y un programa de compra de acciones para empleados.
También gestionaba un restaurante de empresa, varias cafeterías y numerosas cafeterías donde
los empleados podían comprar comida a precio de coste. La moral de los empleados se
consideraba alta y había
05:15:55.
1
Para más información sobre el "contexto" particular en el que se realizaron los estudios Hawthorne, véase John S. Hassard,
"Rethinking the Hawthorne Studies: The Western Electric Research in Its Social, Political and Historical Context", Human
Relations 65(11) (2012), pp. 1431-1461.
229
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230 Los estudios Hawthorne
no había disturbios laborales. Como Hawthorne era prácticamente el único proveedor de

aparatos telefónicos de AT&T, existía una intensa presión para cumplir los plazos de
producción y, por tanto, para evitar cualquier forma de paro laboral.2
Comienzan los Estudios Hawthorne

Estudio de iluminación (1924-1927)
Iniciado en colaboración con el Comité de Iluminación Industrial del Consejo Nacional de
Investigación, el denominado Estudio de la Iluminación (financiado por General Electric
Company) se llevó a cabo bajo la dirección de Dugald C. Jackson, profesor de ingeniería
eléctrica del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), asistido por sus colegas Joseph W.
Barker y Vannevar Bush.3 Thomas Edison, inventor de la bombilla eléctrica, fue el presidente
de honor del Comité. El objetivo original del estudio era investigar la relación entre las
variaciones en la iluminación del lugar de trabajo y la productividad de los empleados. En el
invierno de 1924, los investigadores del MIT estudiaron las condiciones de iluminación
existentes y el rendimiento de los departamentos de troquelado, bobinado y montaje de relés de
Western para establecer una línea de base inicial a partir de la cual medir los posibles cambios
en la productividad de los empleados (es decir, el rendimiento) a lo largo del tiempo. A
continuación, se varió el nivel de iluminación en cada departamento, con el resultado de que "el
rendimiento subía y bajaba sin relación directa con la iluminación".5
En el verano de 1925, los investigadores seleccionaron dos grupos de operarios de bobinado,
iguales en experiencia y rendimiento, para su posterior estudio. El bobinado de bobinas consiste
en hacer girar un alambre fino uniformemente en capas alrededor de una pieza de hierro dulce.
Cuando se envía una corriente eléctrica a través del alambre, el hierro se convierte en un imán
que atrae el hierro y el acero. El imán bobinado con alambre se llama "bobina". Un grupo de
bobinadores de alambre se designó grupo variable (es decir, el nivel de iluminación que se iba a
variar) y el otro, grupo de control (no se iba a modificar la iluminación). Los grupos se
ubicaron en dos edificios distintos, alejados de su departamento habitual. Los investigadores
modificaron sistemáticamente el nivel de iluminación en el edificio que albergaba al grupo
variable. Esta vez, sin embargo, independientemente de si la iluminación era más brillante, más
tenue o constante, el rendimiento generalmente aumentaba. Otras modificaciones del nivel de
iluminación también produjeron resultados imprevistos y aparentemente contradictorios. En un
caso, Homer Hibarger, empleado de Western, estudió a dos operarios y redujo gradualmente la
intensidad de la luz hasta el equivalente de la luz de la luna ordinaria (0,06 footcandles) y la
producción siguió aumentando. Ladialas "Wanda" Beilfus, una de las operarias, recordaba:
Geri [Geraldine Sirchio] . . . estaba conmigo. Nos llevaron a una habitación pequeña. El Sr. Hibarger
estaba allí con nosotros, pero no estaba tan mal. La iluminación era un poco más oscura, pero
podíamos ver lo que hacíamos. . . . Descubrieron que incluso con la mala iluminación lo hacíamos
igual de bien.6
2
Joseph M. Juran, "Early SQC: A Historical Supplement", Quality Progress 30(9) (septiembre de 1997), p. 74.
3
Dugald C. Jackson, "Lighting in Industry", Journal of the Franklin Institute 205(3) (marzo de 1928), pp. 285-303; y Joseph
W. Barker, "Technique of Economic Studies of Lighting in Industry", Transactions of the Illuminating Engineering Society 23
(1928), pp. 174-188. Véase también Charles D. Wrege y Ronald G. Greenwood, "Dugald C. Jackson: The Forgotten First
Director of the Hawthorne Studies", manuscrito inédito, Charles D. Wrege Research Papers, 1925-2013, Box 3, Folder 31,
Kheel Center for Labor-Management Documentation and Archives, Cornell University y sobre Vannevar Bush, el artículo de
portada, "Yankee Scientist", Time 43(14) (3 de abril de 1944), pp. 52-57. Como director de la Oficina de Investigación
Científica y Desarrollo de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, Bush fue una figura central en la organización
del talento científico y de ingeniería para desarrollar la bomba atómica, el radar de microondas, los antibióticos producidos en
masa y otras tecnologías cruciales para la victoria aliada.
4 La
intensidad total de la iluminación se componía de iluminación artificial y natural. General Electric Company financió
el Estudio sobre Iluminación porque estaba interesada en realizar investigaciones que convencieran a sus clientes de
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Comienzan los Estudios 231
utilizar la iluminación artificial junto con la natural y, de este modo, aumentar las ventas Hawthorne de lámparas, accesorios y
cableado.
5
Charles E. Snow, "Research on Industrial Illumination: A Discussion of the Relation of Illumination Intensity to Productive
Efficiency". Tech Engineering News 8(7) (noviembre de 1927), p. 272.
6
Wanda Beilfus (de soltera Blazejak) citada en Alfred A. Bolton, "Relay Assembly Testroom Participants Remember: Hawthorne a
Wren,DanielA.TheEvolutionofManagementTHhaolufgChte,n7thurEydLitiaotne,r,W"ilIenyt,e2r0n1a8t.ioPnroaQl uJeosutrEnbaolookfCPeunbtrlaicl,Ahtdtpm://ienbisotorkacteionntra1l.7p(ro2q)u(e1s9t.9c4o)m,/plib./3yb7p7-.ebookcentral/detail.action?docID=5717028.
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En abril de 1927 se abandonó el estudio sobre la iluminación. Dos conclusiones parecían

obvias: (1) la iluminación era sólo uno de los muchos factores que afectaban al rendimiento de
los empleados, y (2) no existía una relación simple de causa-efecto entre la iluminación y la
productividad de los empleados. Así pues, se reconoció que habría que investigar otros factores y
que en futuros estudios sería necesario mejorar los controles experimentales. Al preparar un
informe sobre los resultados del estudio, Charles E. Snow, un estudiante de posgrado del MIT
seleccionado por Jackson como ingeniero de campo para dirigir el Estudio de la Iluminación,
llegó a la conclusión de que había demasiados factores en juego como para establecer
definitivamente que la iluminación estaba directamente relacionada con la productividad de los
empleados. Snow reconoció que, aunque muchos de estos factores podían controlarse o
eliminarse, el "gran escollo que quedaba era el problema de la psicología del individuo
humano".7 En esta coyuntura, habría sido fácil pasar a otras actividades. Sin embargo, Hibarger,
intrigado por los resultados imprevistos y aparentemente contradictorios, consideró que el
estudio debía continuar. George Pennock, Superintendente de Inspección, y Clarence Stoll,
Director de Obras, estuvieron de acuerdo. Con su apoyo, Hibarger diseñó y realizó un segundo
estudio.
Estudio de la sala de pruebas del conjunto de relés (1927-1932)

A principios de 1927, se inició un segundo estudio con el fin de investigar más a fondo los
desconcertantes resultados del Estudio de la Iluminación, con el objetivo de determinar los efectos
de las condiciones de trabajo (por ejemplo, las pausas de descanso, la duración de la jornada
laboral, los almuerzos a media mañana proporcionados por la empresa y el método de pago) en
la productividad de los empleados. Esta fase de los estudios Hawthorne, conocida como estudio de
la sala de pruebas de montaje por relevos, duró 5 años. Los participantes originales en el estudio
eran cinco montadoras de relés (Adeline Bogotowicz, Irene Rybacki, Theresa Layman, Wanda
Beilfus, que había participado en el estudio sobre la iluminación, y Anna Haug), una
maquetadora (Bea Stedry), que suministraba las piezas a las montadoras, e Hibarger, que actuó
como observador inicial de la sala de pruebas. En la página siguiente se muestra una fotografía
de los montadores de relés en su banco de trabajo. Las bandejas situadas frente a cada montador
contienen piezas para el montaje. Delante de cada montador hay una plantilla utilizada en el
montaje de los relés. Stedry, el maquetista, está en el extremo izquierdo. Hibarger está sentado
frente a los montadores, a la izquierda, fuera de la imagen.8
El número de ensambladores que participaron en el estudio estaba limitado por la capacidad de
un dispositivo de grabación que perforaba una cinta telegráfica cada vez que un ensamblador
dejaba caer un relé completo por una rampa de recogida. La cinta telegráfica sólo tenía cinco
canales, lo que limitaba el número de montadores que podían participar en el estudio. El papel
de Hibarger como observador consistía en registrar los principales acontecimientos de la sala
hora a hora y crear y mantener un ambiente cordial. El trabajo consistía en montar repetidamente
relés telefónicos. Los relés pesaban unos pocos gramos y estaban formados por una bobina, un
inducido, muelles de contacto y aisladores sujetos por varios tornillos de máquina. Se tardaba
aproximadamente un minuto en montarlos. La selección de los participantes en el estudio ofrece
una idea de la vida laboral a finales de los años veinte. Frank Platenka, el supervisor habitual
del departamento de montaje de relés, le dijo a Wanda Beilfus que se iba a realizar un estudio y
le pidió que "eligiera a chicas que pensara que no se casarían pronto" y que quisieran trabajar en
una sala especial que se utilizaría para el estudio.9 Se invitó a las montadoras al despacho de
Pennock "donde se les explicó el plan y los objetivos del estudio. . . [y] aceptaron de buen grado
participar en el estudio".10
Se observó a los montadores en su departamento habitual (sin su conocimiento) durante 2
semanas antes de trasladarlos a una sala de pruebas especial, donde las condiciones de trabajo
podían controlarse más estrechamente.11 Además, se realizaron mediciones minuciosas de
factores como la frecuencia del pulso, la sangre
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7
Snow, "Investigación sobre iluminación industrial", p. 282. Hawthorne
8
T. North Whitehead, "Social Relationships in the Factory: A Study of an Industrial Group", The Human Factor 9(11)
(noviembre de 1935), p. 383.
9
Ladialas "Wanda" Beilfus citada en Bolton, "Relay Assembly Test Room Participants Remember", p. 361.
10
Claire E. Turner, "Test Room Studies in Employee Effectiveness", American Journal of Public Health 23(6) (junio de 1933),
pp. 577-584.
11
Gran parte de la siguiente sección se basa en la investigación seminal de Charles D. Wrege, Facts and Fallacies of
Hawthorne: A Historical Study of the Origins, Procedures, and Results of the Hawthorne Illumination Tests and Their
Influence on the Hawthorne Studies, 3 vols. (tesis inédita, Universidad de Nueva York, NY, 1961), publicada en forma de libro
(2 vols.) por Garland Press, Nueva York, 1986. Véase también Ronald G. Greenwood, Alfred A. Bolton y Regina A.
Greenwood, "Hawthorne a
Wren,DanielA .TheEvolutionofManagementATshsoeumghbtl,y7tPhaErtdiictiiopna,nWtsileRye,m20e1m8.bPero, "QJuoeustrEnabol ookfCMeanntraagl,ehmttpe:n/teb9o(o2k)c(eFnatrlall1.p9ro8q3u)e,sptp.c.o2m1/7lib-/2yb3p1-.ebookcentral/detail.action?docID=5717028.
05:15:55.
Participantes en la sala de pruebas de montaje de relés, hacia 1928: (de izquierda a derecha)
Beatrice Stedry (m a q u i n i s t a ), Anna Haug (maquinista nº 5), Wanda ''Lottie'' Beilfus (maquinista
nº 4), Theresa Layman (maquinista nº 3), Geraldine Sirchio (maquinista nº 2) y Mary Volango
(maquinista nº 1). Colección Ronald G. Greenwood, cortesía de Regina A. Greenwood. Archivos de
la Universidad, Biblioteca Alvin Sherman, Nova Southeastern, Fort Lauderdale, FL.
La presión arterial, el estado de la sangre y las reacciones vasculares de la piel, así como las
condiciones meteorológicas generales y la temperatura y humedad de la sala de pruebas. Cada 6
semanas, las montadoras se sometían a un examen médico completo para controlar su salud y
sus ciclos menstruales. Se registraron las horas de sueño de cada montadora la noche anterior,
los alimentos ingeridos, las actividades recreativas, las condiciones del hogar y otras
influencias externas. A diferencia de su departamento habitual, las montadoras podían hablar y
abandonar sus bancos de trabajo cuando lo deseaban. Los montadores no tenían supervisor,
como habrían tenido en un departamento normal. Como mucho, Hibarger ejercía una función de
casi supervisor. Al cabo de unas 6 semanas, los montadores pasaron a formar parte de un plan
de incentivos que vinculaba su salario a los resultados de su pequeño grupo. Se dijo a los
montadores que trabajaran a un "ritmo cómodo". También se les aseguró que no sufrirían
económicamente, sino que tendrían la oportunidad de ganar más dinero que en el departamento
de montaje de relés. Así, los investigadores informaron de que "pudimos convencer fácilmente
a los operarios de que cualquier aumento en la producción les sería devuelto en su totalidad y,
de este modo, nos aseguramos razonablemente su cooperación".12 Durante los siete primeros
periodos del estudio (del 25 de abril de 1927 al 21 de enero de 1928), se modificaron varias
condiciones de trabajo para determinar el efecto, si lo había, sobre la productividad. Se
introdujeron dos períodos de descanso de 5 minutos, seguidos de dos descansos de 10 minutos,
luego seis descansos de 5 minutos y, más tarde, se ofreció un almuerzo en el restaurante para
empleados de Western. Cada vez que se planificaba un cambio, se explicaba su propósito a los
montadores y se solicitaban sus comentarios. Los cambios que no contaban con su aprobación
se abandonaban. El hallazgo más sorprendente durante este tiempo fue que los
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12 Hawthorne
Western Electric Company, "An Investigation of Rest Pauses, Working Conditions, and Industrial Efficiency", informe
suplementario del programa al 11 de mayo de 1929, p. 144. Reproducido en Fritz J. Roethlisberger, Hawthorne Study Records,
Microtext Collection, University of Wisconsin - Milwaukee Library, Milwaukee, WI, 1977.
05:15:55.
La
productividad de las montadoras "tendía en general a aumentar independientemente de los
cambios que se introdujeran en las condiciones de trabajo".13 Sin embargo, empezaba a
preocupar el comportamiento y la producción de Adeline Bogotowicz e Irene Rybacki.
Hibarger tenía pruebas de que Bogotowicz restringía la producción (ella y Rybacki eran
sistemáticamente las que menos producían); y Theresa Layman, que se sentaba en el banco de
trabajo más cercano a Bogotowicz, dijo que Bogotowicz y Rybacki sólo hablaban entre ellas y
se negaban a hablar con los demás. Rybacki y Bogotowicz fueron expulsados de la sala de
pruebas y devueltos al departamento habitual de montaje de repetidores. Los motivos de su
despido fueron "falta de cooperación", "bajo rendimiento" y "problemas para hablar".14 Sin
embargo, un informe de Hawthorne sin fecha señalaba que Rybacki había colaborado cuando
comenzó el estudio y que sólo se volvió antagonista cuando su salud empeoró. Las pruebas
médicas revelaron que Irene padecía una anemia grave: recibió tratamiento médico y se le
concedió una baja remunerada de dos semanas. Pudo recuperar su salud y volver a trabajar en
el departamento de montaje de repetidores.15
Los puestos de Bogotowicz y Rybacki en la sala de pruebas se asignaron a Mary Volango y
Geraldine "Geri" Sirchio (que también participó en el estudio de iluminación), dos montadoras
de relés experimentadas. En cuanto llegaron Sirchio y Volango, la producción del octavo
periodo se disparó, superando cualquier nivel anterior alcanzado por los cinco montadores
originales. Sirchio se convirtió en el líder informal del grupo de trabajo y, aunque la producción
variaba de un periodo a otro, la tendencia continuó al alza, superando los niveles máximos
anteriores. En el periodo 12, más de un año después del inicio del estudio, se suprimieron los
periodos de descanso, la jornada y la semana laboral volvieron a su duración original y los
montadores tuvieron que volver a proveerse de sus propios almuerzos. La producción total
aumentó al aumentar la semana laboral a 5½ días (48 horas), pero la producción por hora
disminuyó. En el periodo 13 se restablecen los periodos de descanso y la producción semanal y
horaria alcanza su máximo histórico.
Para Pennock, Hibarger y otros estaba claro que estaba ocurriendo algo inusual. Pennock
visitó el MIT, su alma mater, en el invierno de 1927 en busca de asesoramiento profesional. El
presidente del MIT, Julius A. Stratton, recomendó a Pennock que buscara a Clair E. Turner,
profesor de biología y salud pública del MIT. Turner pronto se unió al estudio como consultor.
A sugerencia de Turner, se exploraron la fatiga, los hábitos de salud y las actitudes mentales
como posibles explicaciones de la mayor productividad de los ensambladores.16 Turner pudo
establecer que la reducción de la fatiga como resultado de los periodos de descanso no era la
causa de la mayor producción de los ensambladores. Sin embargo, los periodos de descanso
ofrecían a los montadores más oportunidades de interacción social. Las actitudes mentales, más
que cualquier otra cosa, parecían explicar el aumento. Por orden de importancia, Turner
atribuyó el aumento del rendimiento de los m o n t a d o r e s a (1) el trabajo en grupos
pequeños, (2) un ambiente menos restrictivo y más amistoso, (3) el trabajo en grupo, y (4) el
trabajo en grupo.
13
George A. Pennock, "Industrial Research at Hawthorne: An Experimental Investigation of Rest Periods, Working Conditions
and Other Influences", Personnel Journal 8(5) (febrero de 1930), pág. 297.
14
T. North Whitehead, The Industrial Worker: A Statistical Study of Human Relations in a Group of Manual Workers, vol. 1
(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938), p. 117; Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson (con la colaboración de
Harold A. Wright), Management and the Worker: An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric
Company, Hawthorne Works, Chicago (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939), p. 53. En un aparte histórico, el
libro de Roethlisberger y Dickson de 1939 no debe confundirse ni con el libro anterior o de título similar de George F. Johnson
et al. The Management and the Worker (Chicago, IL: A. W. Shaw Company, 1920) ni con el informe preliminar de
Roethlisberger y Dickson sobre los estudios de Hawthorne Management and the Worker: Technical vs. Social Organization in
an Industrial Plant (Boston, MA: Bureau of Business Research, Graduate School of Business Administration, Harvard
University, 1934).
Según Richard Trahair, George F. F. Lombard recordaba que el informe completo de Roethlisberger y Dickson de 1939, que se
basaba en informes de departamentos elaborados por varios directivos de Hawthorne, se retrasó, ya que el manuscrito
"permaneció en la mesa del abogado de Western Electric durante años porque en aquel momento la empresa no quería que se
supiera que se había gastado tanto dinero durante la Depresión en asuntos de personal, y que quizá si se supiera, los accionistas
05:15:55.
Hawthorne
querrían saber por qué" (Richard C. S. Trahair a Charles D. Wrege, comunicación personal, fechada el 4 de marzo de 2011).
15
"Explanation of Removal of Two Operators", sin fecha. Reproducido en Reel 3, Box 5, Folder 2, of the Microfilmed
Records of the Industrial Relations Experiment Carried Out by the Western Electric Company at the Hawthorne Works,
Hawthorne, IL. Hawthorne Studies Collection, Baker Library, Harvard University Business School, Boston, MA.
16
Claire E. Turner, I Remember - (Nueva York: Vantage Press, 1974), pp. 83-87; Charles D. Wrege, "Solving Mayo's Mystery:
The First Complete Account of the Origin of the Hawthorne Studies-The Forgotten Contributions of C. E. Snow and
H. Hibarger", en Robert L. Taylor, Michael J. O'Donnell, Robert A. Zawacki y Donald D. Warwick, eds., Proceedings of
the Annual Meeting of the Academy of Management (1976), pp. 12-16.
05:15:55.
(2) el estilo de supervisión, (3) el aumento de los ingresos, (4) la novedad de participar en el
estudio y (5) la atención prestada a los montadores por los directivos de la empresa y los
investigadores.17
Pennock fue el primero en observar la influencia del estilo de supervisión en la productividad
de los montadores. Los montadores eran conscientes de que producían más en la sala de pruebas
que en el departamento normal de montaje de relés, y afirmaron que el aumento se había
producido sin ningún esfuerzo consciente por su parte. Ofrecieron dos explicaciones. En primer
lugar, "era divertido" trabajar en la sala de pruebas. Les gustaba ser el centro de atención. En
segundo lugar, el nuevo estilo de supervisión, o más exactamente, la ausencia del antiguo estilo
de supervisión, les permitía trabajar libremente sin ansiedad. Por ejemplo, en la sala de pruebas,
como se ha señalado, las mujeres podían hablar entre ellas, mientras que en su departamento
habitual estaba prohibido conversar. Los esfuerzos de Hibarger por crear un ambiente cordial
en la sala de pruebas hicieron que las mujeres recibieran una gran atención personal y
considerada. En resumen, la supervisión en la sala de pruebas era más atenta y menos
autoritaria que el estilo de supervisión que las montadoras habían experimentado anteriormente,
y el ambiente era más libre y provocaba menos ansiedad. Esto contrastaba radicalmente con la
atmósfera creada por el supervisor habitual de la sala de relés y montaje, Frank Platenka. Como
explicó Theresa Layman, una de las operarias: "Estábamos más relajados. No veíamos al jefe
[Platenka], no le oíamos... era malo. Murió; ni siquiera fui a verle". Otra operadora, Wanda
Beilfus, añadió: "Era [la sala de pruebas] como una familia, ya sabes, muy agradable".18 Turner
resumió los resultados: "[Hubo] un cambio fundamental en la supervisión... no había jefe de
grupo... sino un 'observador amistoso'...". . . . La disciplina se aseguró mediante el liderazgo y
la comprensión. En
El espíritu de cuerpo creció dentro del grupo".19
En este punto, se considera que el estilo de supervisión y el espíritu de grupo de los
montadores (uno de los 14 principios de gestión de Fayol, véase el capítulo 10) explican el
aumento de la productividad. Otro factor, el plan de incentivos por rendimiento de los
montadores, se consideraba que contribuía a ello, pero aún no se había examinado
empíricamente. Como a los montadores se les pagaba en función de la producción de 5
montadores en lugar de 100 o más, su salario estaba más vinculado a su propio esfuerzo
individual. El salario medio de los montadores antes de entrar en la sala de pruebas era de 16
dólares semanales; en la sala de pruebas, su salario medio semanal oscilaba entre 28 y 30 dólares
semanales.
$50. ¿Es posible que este aumento de los salarios explique el incremento de la producción?
Para probar esta posibilidad, se formaron dos nuevos grupos de estudio: un grupo de cinco
montadores de relés y un grupo de cinco operarios que partían mica, que se utilizaba como
aislante (Figura 13.1). Durante las primeras 9 semanas, se aplicó a los montadores de relés un
plan de incentivos al rendimiento (el mismo que el utilizado anteriormente en la sala de pruebas
de montaje de relés) que vinculaba su salario al rendimiento de su pequeño grupo. Al principio,
la producción total aumentó, se estabilizó (para todos los montadores menos uno, cuya
producción disminuyó) y luego se mantuvo constante en un nuevo nivel más alto (112,6%
sobre una base de producción establecida del 100%). Tras volver al plan de incentivos por
rendimiento utilizado en el departamento de montaje de relés durante un periodo de 7 semanas,
el rendimiento de los montadores descendió al 96,2% de la base de producción establecida. Los
montadores de mica siempre habían trabajado a destajo. Después de trasladarlos a una sala de
observación especial, se variaron los periodos de descanso y la duración de la jornada laboral
de los divisores de mica, como se había hecho anteriormente en la sala de pruebas de montaje
de relés. También se registraron los cambios en la producción de los divisores de mica. Los
divisores de mica fueron estudiados durante 14 meses, y su producción media por hora aumentó
un 15%.
Aunque la producción de los montadores de relés había aumentado en ambos estudios,
excepto cuando se les devolvió al plan de incentivos por rendimiento del grupo utilizado en el
05:15:55.
departamento de montaje de relés normal, Turner dudaba en atribuir Hawthorne
únicamente el aumento a
los diferentes sistemas de retribución: El cambio de incentivo salarial puede haber sido uno de
los factores del aumento de la producción, pero desde luego no fue el único".
17
Turner, "Test Room Studies", p. 583.
18
Greenwood, Bolton y Greenwood, "Hawthorne", pp. 222, 224.
19
05:15:55.
Pruebas de
iluminación
Entrevista
(método directivo)
Entrevista
(método no directivo)
División de la
mica
Sala de cableado
bancario
Segundo grupo de relés FIGURA 13.1 Visión general

de los Estudios
Hawthorne.
(Basado en el Apéndice A
de Greenwood, Bolton y
Sala de pruebas de montaje Greenwood, "Hawthorne".
de relés pp. 229-230. Un
S e h a omitido el
experimento con un grupo
de mecanografía porque
1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932
no se emitió ningún
informe).
En un informe provisional fechado en mayo de 1929 se resumían los resultados de los tres
estudios: la producción de los montadores había aumentado del 35 al 50 por ciento; la
reducción de la fatiga no era un factor de este aumento de la producción; el salario "era un
factor de importancia apreciable en el aumento de la producción"; y los trabajadores estaban
más "contentos" debido a las "condiciones de trabajo más agradables, más libres y más felices"
causadas por la "supervisión considerada". 21
El programa de entrevistas (1925-1932)

Durante el Estudio de la Iluminación, Charles Snow y Homer Hibarger habían empezado a
entrevistar a empleados occidentales para obtener información sobre las relaciones entre
empleados y supervisores22 : "¿Cuál es su estado general de salud?" "¿Es usted feliz en el trabajo?"
"¿Le influye
20
Ibid, p. 582.
21
Western Electric Company, "Investigación", pp. 126-128.
22
William J. Dickson, "The Hawthorne Plan of Personnel Counseling", American Journal of Orthopsychiatry 15(2) (abril de
1945), pp. 343-347; Scott Highhouse, "The Brief History of Personnel Counseling in Industrial-Organizational Psychology",
05:15:55.
Hawthorne
Journal of Vocational Behavior 55(3) (diciembre de 1999), pp. 318-336.
05:15:55.
por presiones de sus compañeros de trabajo?". Como a estas preguntas se podía responder "sí"
o "no", la información que recogían era limitada. Estaba claro que se necesitaba otro enfoque si
se quería obtener información útil sobre las relaciones entre empleados y supervisores.
En octubre de 1927, T. K. Stevenson, director de personal de Western, había escuchado al
profesor de la Universidad de Harvard Elton Mayo hablar sobre "Lo que la psicología puede
hacer por la industria en los próximos diez años". Stevenson habló con Mayo después del
discurso sobre los resultados del estudio en la sala de pruebas de montaje de relés y le sugirió
que visitara la planta de Hawthorne.23 Australiano licenciado en lógica y filosofía por la
Universidad de Adelaida, Mayo había intentado sin éxito estudiar medicina en las
universidades de Adelaida y Edimburgo. En 1911, se convirtió en profesor de filosofía moral
en la Universidad de Queensland.24 Durante su estancia en Escocia, participó como investigador
asociado en un estudio sobre psicopatología, la investigación científica de los trastornos
mentales.
En 1922, Mayo emigró a Estados Unidos. Poco después de llegar, se convirtió en
investigador asociado de la Wharton School of Finance and Commerce de la Universidad de
Pensilvania y, posteriormente, recibió una beca del Laura Spelman Rockefeller Memorial Fund
para estudiar la "Eficiencia industrial individual". En su investigación sobre el malestar
industrial en Australia, Mayo había descubierto que las dificultades personales experimentadas
en el lugar de trabajo no podían explicarse por un solo factor, sino que debían abordarse en lo
que él denominó "la psicología de la situación total".25 Se trataba de un concepto de la Gestalt
que constituyó la base de la visión de Mayo de las organizaciones como sistemas sociales y del
reconocimiento de que conocer las partes no equivale a conocer el todo. Además, este concepto
ponía de relieve que, además de conocer cómo funciona cada parte de un sistema social, es
necesario prever cómo sus interacciones pueden producir consecuencias imprevistas. En un
estudio notablemente similar al objetivo original de los investigadores de Hawthorne, Mayo
siguió la sabiduría convencional de la época y buscó una relación entre las condiciones de
trabajo y el rendimiento de los empleados en Continental Mills, una fábrica textil de lana cerca
de Filadelfia (Pensilvania)26 . Los periodos de descanso, en palabras de Mayo, redujeron los
"ensueños pesimistas" de los empleados, mejorando así su moral y productividad. Por
"ensueños pesimistas", Mayo entendía un estado específico de conciencia en el que las
preocupaciones o pensamientos melancólicos ocupan un lugar preponderante en la mente de un
individuo y eclipsan por completo todo lo demás.27 Mayo consideraba que los ensueños de los
empleados eran una forma de enfermedad mental leve o psicopatología fomentada por la
sociedad industrial.28 Las investigaciones de Mayo en Continental Mills atrajeron la atención de
Wallace B. Donham, decano de la Graduate School of Business de Harvard, en la que, en 1926,
Mayo fue nombrado profesor asociado de investigación industrial.
23
Richard Gillespie, Manufacturing Knowledge: A History of the Hawthorne Experiments (Cambridge, Inglaterra: Cambridge
University Press, 1991), p. 70. Véase también Richard C. S. Trahair y Kyle D. Bruce, "Human Relations and Management
Consulting: Elton Mayo and Eric Trist", en Matthias Kipping y Timothy Clark, eds., Oxford Handbook of Management
Consulting (Oxford: Oxford University Press), p. 57.
24
Para una biografía de la vida de Mayo, véase Richard C. S. Trahair, The Humanist Temper: The Life and Work of Elton Mayo
(New Brunswick, NJ: Transaction Books, 1984). Véase también Lyndall F. Urwick, "Elton Mayo - His Life and Work", en
Papers and Proceedings XIIth International Congress of Scientific Management (Melbourne: CIOS, 1960), n. p. Reimpreso en
Arthur
G. Bedeian, ed., Evolution of Management Thought, vol. 3 (Londres: Routledge, 2012), pp. 113-136.
25
Elton Mayo, "The Basis of Industrial Psychology: The Psychology of the Total Situation Is Basic to a Psychology of
Management", Bulletin of the Taylor Society 9(6) (diciembre de 1924), págs. 249-259. Véase también Elton Mayo, "The
Irrational Factor in Human Behavior: The 'Night-Mind' in Industry", Annals of the American Academy of Political and Social
Science 110 ( n o v i e m b r e de 1923), pp. 117-130. Para más información sobre las investigaciones de Mayo sobre el
malestar industrial en Australia, véase Helen Bourke, "Industrial Unrest as Social Pathology: The Australian Writings of Elton
Mayo", Australian Historical Studies 20(79) (1982), pp. 217-233. 26 Elton Mayo, "Revery and Industrial Fatigue", Personnel
Journal 8 (diciembre de 1924), pp. 273-281. Véase también Robert L. Duffus, "Satisfactory Rest Periods Solve Labor
Turnover", New York Times, 16 de noviembre de 1924, p. X8.
27
George C. Homans, "Report of the Committee", en National Research Council, Committee on Work in Industry, Fatigue of
Workers: Its Relation to Industrial Production (Nueva York: Reinhold, 1941), p. 71.
05:15:55.
28 Hawthorne
Mark A. Griffin, Frank J. Landy y Lisa Mayocchi, "Australian Influences on Elton Mayo: The Construct of Revery in
Industrial Society", History of Psychology 5(4) (noviembre de 2002), pp. 356-375.
05:15:55.
Mayo visitó por primera vez la planta de Hawthorne durante 2 días en 1928 y 4 días en
1929, y se implicó más a fondo en 1930. Sin embargo, la visita de 1929 fue decisiva para el
programa de entrevistas. Mayo consideró que "un notable cambio de actitud mental en el
grupo" era el factor clave para explicar el enigma de Hawthorne. En su opinión, los montadores
de relés se habían convertido en una unidad social, les había gustado la mayor atención que
recibían y habían desarrollado un gran orgullo por estar asociados a los diferentes estudios.
Según Mayo, "el cambio más significativo que la Western Electric Company introdujo en su
'sala de pruebas' sólo guardaba una relación casual con los cambios experimentales. En
realidad, lo que la empresa hizo por el grupo fue reconstruir por completo toda su situación
industrial".29
Para comprender la "situación total" de un grupo, Mayo consideraba que en el programa de
entrevistas debía utilizarse un enfoque conversacional, o no directivo. La premisa básica de este
enfoque era que era necesario un "nuevo" papel supervisor. Este papel sería de apertura,
preocupación y disposición a escuchar. Por ejemplo, los investigadores de Hawthorne habían
observado que los montadores de relés eran "aprensivos con la autoridad", pero una vez que los
investigadores mostraron más preocupación por las necesidades personales de los montadores,
éstos perdieron la timidez y el miedo, y hablaron más libremente con los funcionarios y
observadores de la empresa. Además, los montadores desarrollaron un mayor entusiasmo por el
trabajo y entablaron amistades personales, tanto dentro como fuera del trabajo. Empezaron a
verse fuera del horario laboral, a asistir a fiestas en sus casas y a ir juntos al teatro. En resumen,
los montadores se convirtieron en un grupo cohesionado que hacía hincapié en la lealtad y la
cooperación. Esto parecía mejorar su espíritu de cuerpo y estar estrechamente relacionado con
un estilo de supervisión más amistoso, lo que aumentaba la productividad. Este presunto
vínculo entre supervisión, espíritu de grupo y productividad se convirtió en la base del llamado
"movimiento de relaciones humanas".
Utilizando la técnica no directiva recomendada por Mayo, el programa de entrevistas
Hawthorne permitió a los empleados expresar sus sentimientos con mayor libertad. El trabajo
del entrevistador consistía en mantener a los empleados hablando, y la duración media de las
entrevistas con los empleados aumentó de 30 a 90 minutos. En entrevistas de seguimiento
posteriores, los empleados opinaron que las condiciones de trabajo habían mejorado (aunque no
habían cambiado) y que los salarios eran mejores (aunque la escala salarial era la misma). En
resumen, la oportunidad de desahogarse hizo que los empleados se sintieran mejor con respecto
a su situación laboral en general, aunque siguiera siendo la misma.
Las quejas recogidas en las entrevistas se investigaron a fondo y se comprobó que, en
general, no se correspondían con los hechos reales. Esta separación entre hechos y sentimientos
llevó a los investigadores a distinguir entre el contenido manifiesto (material) y latente
(psicológico) de una queja. Por ejemplo, un empleado entrevistado estaba preocupado por el
ruido, la temperatura y los humos de su departamento. Un examen más detallado reveló que su
preocupación latente era el hecho de que su hermano había muerto recientemente de neumonía
y el entrevistado temía que su propia salud pudiera verse perjudicada. En otro caso, las quejas
por la baja tasa de piezas se debieron a la preocupación de un empleado por las facturas
médicas derivadas de la enfermedad de su esposa. D e s d e el punto de vista de los investigadores,
la preocupación de los trabajadores por sus inquietudes personales inhibía su rendimiento, una
conclusión que, como se ha señalado, Mayo había denominado "ensueños pesimistas" en sus
primeras investigaciones. E l resultado del programa de entrevistas fue la formación de
supervisores en la necesidad de escuchar y comprender las preocupaciones personales de los
empleados. Los supervisores recibieron formación para ser entrevistadores, escuchar en lugar
de hablar y "excluir de sus contactos personales con los empleados cualquier admonición
moral, consejo o emoción".31
29
Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Nueva York: Macmillan, 1933), p. 73.
05:15:55.
30
Roethlisberger y Dickson, Management and the Worker, p. 269. Hawthorne
31
Ibídem, p. 323.
05:15:55.
El uso de esta técnica de entrevista no directiva permitió a los supervisores manejar las
preocupaciones personales de los empleados de forma más inteligente, localizar los factores que
afectaban negativamente al rendimiento de los empleados y eliminar los acontecimientos o
factores del entorno social o físico de los empleados que influían negativamente en sus vidas.
El "nuevo" supervisor debía estar más orientado a las personas, más preocupado, menos
distante y hábil en el manejo de situaciones sociales y personales. El producto de este estilo de
gestión de las relaciones humanas debía ser una mejor moral de los empleados, menos ensueños
pesimistas y una mejora de la producción.
Estudio de la sala de observación del cableado bancario (1931-1932)

Clair Turner escribió a Mark L. Putnam, jefe de la División de Investigación Industrial de la
Western, a finales de 1930, que el estudio sobre la separación de la mica no estaba aportando
información útil y sugirió que "haríamos bien en sustituirlo por un grupo de estudio de hombres
en una sala de pruebas" para obtener más información sobre los factores que influyen en el
rendimiento del grupo.32 Posteriormente se decidió que todo el Departamento de Cableado
Bancario sería estudiado como un "grupo". El plan para el estudio propuesto, sin embargo,
tomó un giro diferente debido a las objeciones del supervisor del departamento, Henry S.
Wolff, y sus compañeros supervisores de otros departamentos. Les preocupaba que el propósito
del estudio propuesto fuera aumentar la producción, como había sucedido en la sala de pruebas
de montaje de relés, y que esto se reflejara desfavorablemente en los supervisores y en la
producción actual. William J. Dickson, jefe del departamento de investigación de relaciones
laborales de Hawthorne, resumió el sentir de los supervisores:
Tenían la impresión de que a esas chicas [en la sala de pruebas de montaje de relés] se les habían
dado incentivos especiales en forma de una tarifa especial por cuadrilla, se habían eliminado
cuidadosamente las dificultades ordinarias de producción y se había mimado y consentido a los
operarios desde el principio. "Por supuesto", decían, "cualquiera podría conseguir la producción de
esa manera, sólo que nosotros [los supervisores del cableado de los bancos] no podemos salirnos
con la nuestra".33
Para superar las preocupaciones de los supervisores, se introdujeron una serie de cambios en el
plan del estudio planteado: Un grupo de operarios de la sala de cableado bancario sería
separado en una zona especial para su observación, pero no se permitirían visitas; los ingresos
de los empleados se basarían en su rendimiento como grupo, que se tendría en cuenta en el
rendimiento de los operarios que permanecieran en el departamento de cableado bancario
normal; el supervisor de los operarios seguiría siendo el mismo, y un observador que trabajaría
con los investigadores se mantendría en un segundo plano en lugar de ser "amistoso y
solidario", como había sido Hibarger con los montadores de relés; y la distribución y los
procedimientos del lugar de trabajo se mantendrían constantes. En efecto, las únicas similitudes
con la sala de pruebas de relés serían la colocación de los operarios en una zona separada y la
presencia de un observador.
Los operadores seleccionados para el estudio eran un grupo de 14 hombres -9 alambristas, 3
soldadores y 2 inspectores- dedicados al montaje de bancos de terminales para su uso en
centrales telefónicas. De los primeros resultados se desprende que los hombres constituían un
grupo social complejo con normas bien establecidas y un conjunto común de sentimientos más
allá de lo formalmente exigido por su trabajo. Tenían su propio concepto de "un día de trabajo
justo" y, como grupo, se obligaban unos a otros a no sobrepasarlo.
Claire E. Turner a M. L. Putnam, 13 de octubre de 1930. Reproducido en Reel 7, Box 17, Folder 3, of the Microfilmed
32
Records of the Industrial Relations Experiment Carried Out by the Western Electric Company at the Hawthorne Works,
Hawthorne, IL. Hawthorne Studies Collection, Baker Library, Harvard University Business School, Boston, MA. Aunque
05:15:55.
Hawthorne
Turner planificó estos estudios, el investigador principal fue W. Lloyd Warner, un antropólogo de la Universidad de Harvard
que se trasladó a la Universidad de Chicago en 1935. Véase Dietrich Herzog, Klassengesellschaft ohne Klassenkonflikt: Eine
Studie über William Lloyd Warner und die Entwicklung der neuen amerikanischen Stratifikationsforschung [Sociedad de clases
sin conflicto de clases: A Study on William Lloyd Warner and the Development of New American Stratification Research]
(Berlín: Duncker & Humblot, 1965).
33
William J. Dickson, "Procedure in Establishing Bank Wiring Test Room", sin fecha, pero hacia mediados de julio de 1931.
Reproducido en Reel 3, Box 7, Folder 1, p.3, of the Microfilmed Records of the Industrial Relations Experiment Carried Out by
the Western Electric Company at the Hawthorne Works, Hawthorne, IL. Hawthorne Studies Collection, Baker Library, Harvard
University Business School, Boston, MA.
05:15:55.
Los operadores
que superaban el ritmo acordado eran conocidos como "rate-busters". Los
operadores temían que los que no pudieran seguir el ritmo de los "rate-busters" fueran
"expulsados". También les preocupaba que, si se adoptaba el rendimiento de los "rate-busters"
como norma de rendimiento diario, aumentaría el "bogey" o "nivel de rendimiento que puede
mantener un operario experto con la máxima eficiencia", y se verían obligados a trabajar más
por el mismo sueldo.35 A l m i s m o t i e m p o , l o s hombres creían firmemente que el rendimiento de un
operario no debía ser demasiado inferior a la norma del grupo. Si lo hacía, un operario era
conocido como "cincelador de tasas". Además, los operarios sostenían que nadie debía decir ni
hacer nada que pudiera herir a un compañero. Si lo hacía, era un "soplón". Los operarios
llevaban a cabo varias prácticas que infringían las políticas de la empresa. Por ejemplo, aunque
estaba prohibido, los operarios intercambiaban con frecuencia sus puestos de trabajo. También
había mucha ayuda informal entre los operarios, lo que también iba en contra de la política de
la empresa. Por eso era importante que nadie delatara a otro operario. Por último, los operarios
consideran que no se debe intentar mantener una distancia social. Por ejemplo, si alguien era
inspector, no debía actuar como tal.36
Los operadores de las salas de cableado de los bancos habían desarrollado diversos métodos
para imponer sus normas. La presión se ejercía mediante formas sutiles de ridículo, sarcasmo y
binging, una práctica por la que un operario expresaba su descontento con las acciones de otro
golpeándole lo más fuerte posible en la parte superior del brazo. Superar la norma de
producción aceptada provocaba este tipo de castigos, junto con burlas del tipo "El rey de la
velocidad" o "El esclavo". La virtud de estas prácticas no residía en el dolor físico que
experimentaba el operario, sino en el daño mental que le producía saber que sus compañeros
desaprobaban su comportamiento.
El descubrimiento de la "organización informal" de los operadores de la sala de cableado del
banco y su restricción de la producción sorprendió a los investigadores de Hawthorne. Fred
Taylor era muy consciente de las presiones sistemáticas de los soldados y de los grupos de
trabajo; Whiting Williams había relatado sus propias experiencias sobre las relaciones y
actitudes informales en el lugar de trabajo; y Stanley Mathewson había realizado un amplio
estudio sobre las presiones que conducían a la restricción de la producción por parte de los
empleados37
. A pesar de las experiencias de otros, los investigadores consideraron digno de mención
que "se había llamado la atención sobre el hecho de que los grupos sociales en los
departamentos de taller eran capaces de ejercer un control muy fuerte sobre el comportamiento
laboral de sus miembros individuales".38 La restricción de la producción fue una novedad para
los investigadores porque afirmaron que "desconocían sus implicaciones para la práctica de la
gestión y la satisfacción de los empleados".39 El conocimiento se construye sobre el
conocimiento, y el hecho de que los investigadores no aprendieran de escritos anteriores sobre
el comportamiento de los grupos informales es un fallo que fue rotundamente criticado,40
aunque no debería restar importancia a sus hallazgos.
¿Qué explicaba la diferencia de rendimiento entre los montadores de relés y los operarios de
la sala de cableado de los bancos? En el primer caso, los empleados tenían una mayor
productividad, pero en el segundo, la restricción de la producción era la norma. En ambos
grupos había observadores que trabajaban con los investigadores, pero sus funciones eran
diferentes. En el estudio del montaje de relés, el observador tomaba confianza con los
montadores, les pedía sugerencias y les animaba a participar en las decisiones que afectaban a
su bienestar. En la sala de cableado bancario, sin embargo, el observador se limitó a mirar
mientras los operarios mantenían el mismo comportamiento informal que habían practicado en
el pasado. Hawthorne
34
Para más información sobre el uso de incentivos por rendimiento en Hawthorne, véase Stanley S. Homes, Extra Incentive
Wage Plans Used by the Hawthorne Works of the Western Electric Company, Inc, Production Executives' Series, nº 17
(Nueva York: American Management Association, 1925).
35
William F. Hosford, "Wage Incentive Applications in the Western Electric Company", N. A. C. A. Bulletin 12(21) (1 de julio
05:15:55.
de 1931), p. 1769. Hawthorne
36
Roethlisberger y Dickson, Management and the Worker, p. 522.
37
Stanley B. Mathewson, Restriction of Output among Unorganized Workers (Nueva York: Viking Press, 1931).
38
39
Ibídem, p. 380.
40
Mary B. Gilson, [Reseña del libro Management and the Worker]. American Journal of Sociology 46(1) (julio de 1940),
pp. 98-101.
05:15:55.
La posible explicación de los investigadores sobre las diferencias de resultados añadiría

argumentos a su defensa de un nuevo estilo de supervisión. Al explicar el comportamiento de
los operadores de cableado bancario, se aportarían nuevas ideas para entender las
organizaciones como sistemas sociales.
Los investigadores de Hawthorne descubrieron que los grupos de trabajo informales
desempeñan dos funciones: (1) protegen a los miembros del grupo de comportamientos de los
compañeros de trabajo que puedan considerarse inapropiados, como el "rate busting" y el
"chiseling"; y (2) protegen a los empleados de los empresarios que intenten elevar los niveles de
producción, recortar los salarios o desafiar las normas del grupo de trabajo. Los grupos
informales son, en efecto, instrumentos utilizados por los empleados para controlar las
actividades y sentimientos de los demás, así como para protegerse de las acciones de sus
empleadores. Como se descubrió en el programa de entrevistas Hawthorne, al estudiar el
comportamiento de los grupos había que separar los hechos de los sentimientos. Con este fin,
los investigadores de Hawthorne empezaron a explorar los "hechos" tal y como los percibían
los empleados, en contraste con las prácticas de la empresa tal y como las veía la alta dirección.
En cuanto a la restricción de la producción, los investigadores concluyeron que el temor a una
depresión económica y a los despidos no eran motivos para eludir el trabajo, ya que los
empleados restringían la producción tanto en los buenos como en los malos tiempos
económicos. En realidad, la restricción era perjudicial para los empleados, porque aumentaba
los costes unitarios y, por tanto, podía dar lugar a una disminución de las tarifas salariales, a un
aumento de la producción necesaria o a la introducción de nuevas tecnologías para compensar
los costes más elevados. Los investigadores consideraron que la creencia de los empleados de
que restringir la producción era lo mejor para ellos no era lógica, sino que se basaba en una
concepción errónea de la realidad.
Tras concluir que la mala gestión o las condiciones económicas generales no guardaban
relación con las normas de los grupos informales, los investigadores buscaron una explicación
considerando la sala de cableado bancario como parte de un sistema social más amplio de toda
la organización, influido por los sentimientos y las actividades del grupo. Los investigadores
razonaron que los empleados consideraban molestas las interacciones con personal ajeno al
departamento, como expertos en eficiencia y otros miembros del personal, porque sus acciones
podían afectar al bienestar de los empleados. Estos miembros del personal tendían a seguir la
"lógica de la eficiencia", según la cual maximizar los bienes y minimizar los costes es el
argumento definitivo para hacer las cosas. No es de extrañar que los empleados percibieran este
enfoque como una injerencia en su autonomía. Además, los supervisores (como clase)
representaban la autoridad y, por tanto, tenían poder para disciplinar a los empleados en un
esfuerzo por mejorar la producción. Reconociendo que los empleados temían tal autoridad, los
investigadores consideraron que los empleados se resistían a los intentos de los supervisores de
forzar su comportamiento en un molde de eficiencia. Una vez más, los investigadores
concluyeron que se trataba de un comportamiento no lógico por parte de los empleados, pero
subrayaron que los supervisores y otros directivos deben reconocer este fenómeno y tener en
cuenta los sentimientos de los empleados cuando se introducen cambios en el lugar de trabajo.
Así pues, los investigadores de Hawthorne exhortaron a los directivos a considerar cada
organización como un sistema social. Según ellos, una lógica estricta de eficiencia en la
administración de un sistema técnico fracasaría inevitablemente porque omitía los sentimientos
no lógicos del sistema social de una organización.
Las organizaciones como sistemas sociales

Los trabajos de su colega de Harvard Lawrence J. Henderson y del economista italiano Vilfredo
Pareto influyeron en el pensamiento de Elton Mayo sobre las organizaciones como sistemas
sociales. Aunque Mayo nunca fue un paretiano de pleno derecho, aceptó muchas de las ideas de
Pareto.41 En cambio, el alumno de Mayo, Fritz J. Roethlisberger, estaba más cerca en su
05:15:55.
Hawthorne
filosofía general del pensamiento paretiano, especialmente en lo relativo a la estructura de los
sistemas sociales. Roethlisberger se licenció en la Universidad de Columbia en 1921 y en el MIT
en 1922. De 1922 a 1924, se dedicó a la industria.
Véase, en especial, Vilfredo Pareto, The Mind and Society, vol. 4: The General Form of Society, Trans. Arthur Livingston
41
(Nueva York: Harcourt, Brace and Company, 1935). Publicado originalmente en 1916.
05:15:55.
Relaciones humanas, liderazgo y motivación 241
En 1925 regresó a Harvard para cursar un máster. Más tarde se incorporó al departamento de
investigación industrial de Harvard y pronto participó en la investigación Hawthorne42.
Roethlisberger y William J. Dickson elaboraron el informe más leído de los estudios
Hawthorne, Management and the Worker. En este informe, la influencia del pensamiento
paretiano es claramente evidente, especialmente en lo que respecta a la estructura de los
sistemas sociales. Según Roethlisberger y Dickson, las necesidades técnicas de eficacia y
rentabilidad económica deben considerarse interrelacionadas con la preocupación por el
elemento humano de toda organización. Los empleados tienen necesidades físicas, pero
también personales. Estas necesidades surgen de un condicionamiento social temprano y
persisten en las relaciones con los compañeros de trabajo y otros participantes en el lugar de
trabajo. Roethlisberger y Dickson reconocieron que los acontecimientos y objetos del entorno
laboral "no pueden tratarse como cosas en sí mismas. Por ejemplo, un escritorio físico no tiene
significado social, pero si las personas que tienen escritorios supervisan a otras, el escritorio se
convierte en un símbolo de estatus y en portador de valor social. Otros elementos, como el tipo
de ropa, la edad, el sexo y la antigüedad, también pueden adquirir un significado social.
Roethlisberger y Dickson llegaron a la conclusión de que, puesto que los individuos no se rigen
por los hechos y la lógica, hay que tener en cuenta los sentimientos sobre los acontecimientos y
objetos de un entorno laboral a la hora de tratar con los empleados, y con las personas en
general.
Roethlisberger y Dickson reconocieron que cuando la estructura formal de una organización
(con sus normas, políticas y procedimientos) choca con las normas de los grupos informales de
sus miembros, invariablemente habrá compensaciones y conflictos. Sin embargo, subrayaron
que esos grupos informales no deben considerarse "malos", sino un aspecto inevitable del
sistema social de una organización formal. Considerar una organización como un sistema social
permite a los directivos equilibrar la "lógica de la eficacia" que exigen las normas, políticas y
procedimientos formales y la "lógica de los sentimientos" que es la base de los grupos
informales.44 Así pues, Roethlisberger y Dickson sostenían que los directivos deben esforzarse
por lograr un equilibrio entre las necesidades técnicas y humanas de una organización. De ello
se desprende que, para sobrevivir, una organización debe garantizar sus objetivos económicos
de tal forma que "los individuos, al contribuir con sus servicios a este propósito común,
obtengan una satisfacción personal que les haga estar dispuestos a cooperar".45
En resumen, el resultado de los estudios Hawthorne fue una llamada a un conjunto adicional
de habilidades directivas. Las habilidades técnicas por sí solas eran insuficientes para hacer
frente a los sentimientos y el comportamiento de los empleados descubiertos en Hawthorne. Se
requería un segundo conjunto de habilidades: en primer lugar, habilidades de diagnóstico para
comprender el comportamiento humano y, en segundo lugar, habilidades interpersonales para
asesorar, motivar, dirigir y comunicarse con los empleados. La lógica económica de la
eficiencia debe equilibrarse con una apreciación de toda la gama de sentimientos de los
empleados.
Relaciones humanas, liderazgo y motivación

A lo largo de los años, la interpretación de lo sucedido en Hawthorne ha ido evolucionando. En
particular, un fenómeno conocido como el Efecto Hawthorne forma parte desde hace tiempo
del folclore de las ciencias sociales. Como ya se ha señalado, una de las primeras explicaciones
que se ofrecieron del relevo
Fritz. J. Roethlisberger, Los fenómenos evasivos. George F. F. Lombard, ed., (Cambridge, MA: Harvard University Press,
42
1977). Véase también George F. F. Lombard, ed., The Contributions of F. J. Roethlisberger to Management Theory and
Practice ( C a m b r i d g e , M A : Graduate School of Business, Harvard University, 1976).
12:37:33.
43
44
Ibídem, pp. 556-564. "Lógica de los sentimientos" es en realidad una contradicción porque Roethlisberger y Dickson
concluyeron que los sentimientos eran "no lógicos".
45
Ibídem, p. 569. Los autores reconocen su deuda con Chester I. Barnard (de quien se habla en el capítulo siguiente) por esta
distinción.
12:37:33.
El aumento del rendimiento de los montadores se debía a la mayor atención que recibían. Los
investigadores sacaron a los montadores de su departamento habitual, los colocaron en una sala
de pruebas y adoptaron un nuevo estilo de supervisión. El uso de controles menos estrictos creó
una nueva situación social para los montadores de relés. Se les asesoró y consultó sobre los
cambios, se escucharon sus opiniones con simpatía y su salud física y mental se convirtió en un
tema de gran preocupación para los investigadores y los directivos de la empresa. A medida
que avanzaban, los Estudios Hawthorne dejaron de ser una investigación controlada para
convertirse en una serie de ejercicios de creación de un entorno social que animaba a los
empleados a expresar libremente sus preocupaciones y a establecer nuevos vínculos
interpersonales entre sí y con sus supervisores.
Los montadores de relevos, en particular, se sentían parte de algo especial y mostraban un
gran orgullo por estar asociados a los distintos estudios. Desde el punto de vista psicológico, los
montadores se habían implicado en su trabajo. Estos cambios han suscitado la acusación de que
las acciones de los investigadores -de hecho, su propia presencia- alteraron la situación que
esperaban investigar y, por tanto, contaminaron sus conclusiones. En concreto, se ha sugerido
que el aumento de la productividad de los montadores se debió a que se les señaló y se les hizo
sentir importantes. La idea central del "efecto Hawthorne", un término acuñado por el psicólogo
John R.
P. French, es que los cambios en el comportamiento de los participantes durante el transcurso de un
estudio pueden estar "relacionados únicamente con la posición social especial y el trato social que
recibieron" en lugar de con una causa o influencia hipotética.46 Como consecuencia, esta
"especialización" se "confunde con la variable independiente objeto de estudio, con el
consiguiente efecto facilitador sobre la variable dependiente, lo que conduce a resultados
ambiguos".47 Mayo reconoció este fenómeno muy pronto, escribiendo: "Aparentemente, el mayor
interés personal, junto con la liberación de la supervisión dominante, era mucho más importante
que el incentivo salarial, la duración de la jornada laboral, los períodos de descanso y factores
similares" para explicar el comportamiento de los montadores: "Aparentemente, el mayor interés
personal, junto con la liberación de la supervisión dominante, era mucho más importante que el
incentivo salarial, la duración de la jornada laboral, los periodos de descanso y otros factores
similares" para explicar el comportamiento de los montadores.48 Como Roethlisberger reconoció
además: "Si se experimenta con un ser humano, es probable que éste lo sepa. Por lo tanto, sus
actitudes hacia el experimento y los experimentadores se convierten en factores muy
importantes a la hora de determinar sus respuestas a la situación".49
¿Hubo un efecto Hawthorne que sesgara los resultados de los estudios? ¿El aumento de la
producción de los montadores de relés se debió a que estaban siendo observados y se habían
convertido casi en celebridades? Theresa Layman, una de las montadoras, recuerda: "No,
seguimos trabajando. No importaba quién nos observara o quién hablara con nosotros". Donald
Chipman, que sucedió a Hibarger como observador de la sala de pruebas, recordaba: "Estoy de
acuerdo... al principio del estudio tuvo cierta influencia, pero... desapareció".50 Clair Turner
afirmó: "Al principio pensamos que la novedad de las condiciones de la sala de pruebas podría
ser en parte responsable del aumento de la producción, pero el aumento continuado de la
producción durante un período de cuatro años sugiere que no fue de gran importancia".51 Un
estudio de los libros de texto sobre comportamiento industrial/organizativo y organizativo ha
concluido: "las creencias míticas entre los estudiantes sobre los Estudios Hawthorne... [Aunque
el efecto Hawthorne se menciona ampliamente, sigue habiendo muchas dudas de que el hecho
de ser observado tuviera algún impacto continuado en el rendimiento de los participantes53.
46
John. R. P. French, Jr., "Field Experiments: Changing Group Productivity", en James G. Miller, ed., Experiments in Social
Process: A Symposium on Social Psychology (Nueva York: McGraw-Hill, 1950), p. 82.
47
Desmond L. Cook, "The Hawthorne Effect in Educational Research" (El efecto Hawthorne en la investigación educativa),
Phi Delta Kappan 44(3) (diciembre de 1962), p. 118. Se omite la cursiva.
48
Elton Mayo, "Psychology and Industry: The Problem of Working Together", en Walter V. Bingham, ed., Psychology Today:
12:37:33.
Lectures and Study Manual (Chicago, IL: University of Chicago Press, 1932), Apéndice, p. 23.
49
Fritz J. Roethlisberger, Management and Morale (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1942), p. 14.
50
Greenwood, Bolton y Greenwood, "Hawthorne", p. 223.
51
52
Ryan Olson, Jessica Verley, Lindsey Santos y Coresta Salas, "What We Teach Students about the Hawthorne Studies: A
Review of Content within a Sample of Introductory I-O and OB Textbooks", The Industrial-Organizational Psychologist
41(3) (enero de 2004), págs. 34-35. Véase también Charles D. Wrege y Arthur G. Bedeian, ". . . thumbs down for the
Hawthorne effect," The Psychologist 21(11) (noviembre de 2008), p. 990.
53
Stephen R. G. Jones, "¿Hubo un efecto Hawthorne?" American Journal of Sociology 98(3) (noviembre de 1992), pp. 451-468.
12:37:33.
Relaciones humanas y colaboración humana

A medida que se agravaba la depresión económica que siguió al crack bursátil de Wall Street
de octubre de 1929 (véase el capítulo 18), se redujeron las horas de trabajo en Hawthorne y se
interrumpió el estudio original de la sala de pruebas de montaje de relés. Con el paso del
tiempo, Mayo cambió su interpretación de lo ocurrido en Hawthorne.54 Ya en octubre de 1931,
empezó a hacer hincapié en la necesidad de una "colaboración eficaz" y en el restablecimiento
de la "solidaridad social" en un mundo cambiante que dejaba a la gente sin estabilidad,
propósito ni normas. Cuando Mayo empezó a desarrollar su filosofía social, se ganó un público
más amplio. Tanto académicos como empresarios se sintieron atraídos por su opinión de que el
malestar de los empleados y la disidencia política eran síntomas de una psicopatología causada
por un entorno laboral inadecuado. En cambio, las opiniones de Clair Turner, que había estado
más implicado en el día a día de Hawthorne, perdieron influencia a la hora de explicar los
resultados de los estudios. Así, la estrella del MIT menguó y la de Harvard creció. Como
recordaba Roethlisberger, "Mayo era un aventurero en el terreno de las ideas... los datos [de
Hawthorne] no eran suyos; los resultados no eran suyos; pero las interpretaciones de lo que
significaban los resultados y las nuevas preguntas e hipótesis que surgían de ellos eran suyas".55
La educación y las experiencias de Mayo sugieren la base de su incipiente interpretación del
comportamiento humano. Como ya se ha señalado, Mayo estudió medicina durante un breve
periodo de tiempo y, aunque nunca obtuvo el título de médico, se interesó por la
psicopatología. En aquella época, personas como Jean-Martin Charcot, neurólogo francés; Carl
G. Jung, psiquiatra suizo; Pierre M. F. Janet, psicólogo francés; y Sigmund Freud, el austriaco
creador del psicoanálisis, estaban a la vanguardia del análisis del pensamiento psicopatológico.
Los trabajos de Janet intrigaron especialmente a Mayo. Su último libro estaba dedicado a una
crítica de las teorías de Janet sobre el pensamiento obsesivo.56 Janet creía que el pensamiento
obsesivo era el principal trastorno mental entre los pacientes traumatizados. Los freudianos lo
llamaban compulsión. Mayo consideraba que las teorías de Janet sobre el pensamiento obsesivo y
las opiniones de Freud sobre los trastornos compulsivos eran complementarias.57 La esencia de
la interpretación de la obsesión-compulsión de M a y o era que los individuos estaban
incapacitados por sus obsesiones hasta tal punto que eran inflexibles en sus respuestas a la vida,
incluido su comportamiento personal, social y laboral. Con respecto al trabajo, Mayo sostenía
que las obsesiones reducían la satisfacción vital general del individuo, lo que a su vez provocaba
una disminución de la productividad y un aumento de la rotación y el absentismo. Aunque Mayo
nunca llegó a la conclusión de que un gran número de empleados de Hawthorne padecieran
traumas graves, sí pensaba que el programa de entrevistas de la empresa había demostrado que
existían niveles mínimos de obsesión (o preocupación) en el sentido de que "las condiciones de
trabajo tendían de algún modo a impedir más que a facilitar una adaptación personal
satisfactoria".58 En opinión de Mayo, algunos empleados son incapaces de encontrar salidas
satisfactorias para expresar sus preocupaciones e insatisfacciones personales en su vida laboral.
En su opinión, el bloqueo se traduce en "ensueños pesimistas" y preocupaciones personales a
nivel latente, que se manifiestan como aprensión a la autoridad, restricción de la producción y
otros comportamientos diversos que reducen la moral y la productividad. Mayo sostenía que los
requisitos técnicos necesarios para que las personas trabajen juntas provocan una sensación de
inutilidad personal, que conduce a la inadaptación social y, finalmente,
a un comportamiento obsesivo e irracional. Como él explicó:
La colaboración humana en el trabajo, en las sociedades primitivas y desarrolladas, siempre ha

dependido para su perpetuación de la evolución de un código social no lógico que regula las
relaciones entre las personas y sus actitudes m u t u a s . La insistencia en una lógica meramente
económica de
54
Trahair, Humanist Temper, p. 254.
12:37:33.
55
Roethlisberger, Fenómenos evasivos, pp. 50-51.
56
Elton Mayo, Some Notes on the Psychology of Pierre Janet (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1948). Véase
también Yeh Hsueh, "The Hawthorne Experiments and the Introduction of Jean Piaget in American Industrial Psychology,
1929-1932". History of Psychology 5(2) (mayo de 2002), pp. 163-189.
57
Mayo, Problemas humanos de una civilización industrial, pp. 107-110.
58
Ibídem, p. 114.
12:37:33.
producción... interfiere en el desarrollo de dicho código y, en consecuencia, da lugar en el grupo a un

sentimiento de derrota humana. Esta derrota humana da lugar a la formación de un código social a un
nivel inferior y en oposición a la lógica económica. Uno de sus síntomas es la "restricción "59.
Basándose en la creencia de que los requisitos técnicos necesarios para que las personas
trabajen juntas provocan una sensación de inutilidad personal, que conduce a la inadaptación
social y, finalmente, a un comportamiento obsesivo e irracional, Mayo y Roethlisberger
formaron la base filosófica del movimiento de relaciones humanas. El objetivo del movimiento
era restablecer un código social que facilitara la colaboración humana eficaz tanto en el trabajo
como en la vida, equilibrando los objetivos económicos de una organización y las necesidades
personales de sus empleados.
Anomia y desorganización social

Mayo tomó prestado el término anomia (del griego "sin normas") de Émile Durkheim como base
de su pensamiento sobre la colaboración eficaz en el lugar de trabajo.60 Durkheim utilizó el
término para referirse a un sentimiento de falta de normas que lleva a algunos individuos a
sentirse desconectados de la sociedad.61 Según Durkheim, en las sociedades tradicionales, los
individuos interactuaban dentro de una comunidad muy unida que compartía sentimientos y
valores comunes. Existía una solidaridad social, construida en torno a la familia y el parentesco,
que daba a los individuos (que a menudo desempeñaban el mismo trabajo durante toda su vida)
una identidad laboral, así como una identidad personal en su vida social. El inicio de la
Revolución Industrial destruyó esta solidaridad mediante una mayor división del trabajo, el
aumento de la movilidad social y física y el crecimiento de organizaciones a gran escala en las
que la forma de tratar las relaciones interpersonales pasó de una base personal a una
impersonal. El resultado fue un modo de vida nor- mado y desarraigado en el que las
identidades individuales se perdieron junto con los lazos sociales que daban continuidad y
propósito a la existencia humana. Esto condujo a la desorganización personal y social y a una
sensación general de inutilidad, derrota y desilusión. Los inventos sociales para hacer frente a
los cambios industriales no habían seguido el ritmo de los avances tecnológicos. Así, el rápido
crecimiento económico experimentado por Estados Unidos tanto antes como después del
cambio de siglo había perturbado la "integridad comunal".
Mayo sostenía que una sociedad cada vez más orientada a la técnica hacía excesivo hincapié
en la ingeniería y daba una interpretación tecnológica al significado del trabajo, en el sentido de
que los logros se basaban en una lógica de eficiencia. Las necesidades sociales de los
individuos quedaron relegadas a un segundo plano, reduciéndose así su "capacidad de
colaboración en el trabajo "62. El énfasis en la lógica de la eficiencia sofocó el deseo de los
individuos de obtener la aprobación del grupo, la satisfacción social y el propósito social que se
consiguen a través de la vida en común. Basándose en el concepto de Pareto de una élite
económica, compuesta por propietarios y empresarios, Mayo defendió la creación de una élite
administrativa o directiva que no sólo tuviera una orientación técnica, sino que también
comprendiera la naturaleza humana.63 Esperaba que esta élite restaurara un código social que
facilitara la colaboración humana eficaz tanto en el trabajo como en la vida, equilibrando los
objetivos económicos de una organización y las necesidades personales de sus empleados.
Según la visión de Mayo, los directivos podrían ayudar a lograr este objetivo recibiendo
formación sobre los aspectos humanos y sociales del comportamiento en el lugar de trabajo,
desarrollando habilidades de escucha y asesoramiento, y reconociendo y comprendiendo el
código social no lógico que regula la relación entre las personas y sus actitudes mutuas. La
dificultad, tal y como Mayo la percibía, era que los directivos pensaban que la respuesta a una
colaboración humana eficaz residía únicamente en la eficiencia técnica, cuando en realidad los
retos a los que se enfrentaban eran también sociales y humanos.
12:37:33.
59
Ibídem, pp. 120-121.
60
Ibídem, p. 129.
61
Émile Durkheim, Le suicide: étude de sociologie [El suicidio: estudio de sociología] (París: F. Alcan, 1897), p. 363.
62
Mayo, Problemas humanos de una civilización industrial, p. 166.
63
Ibídem, p. 177.
12:37:33.
Desarrollo del directivo orientado a las relaciones humanas

Elton Mayo y Fred Taylor defendían el mismo objetivo: la colaboración y la cooperación en la
industria. Aunque los medios que propugnaban diferían, ambos creían que la relación
empleado-empleador debía ser mutuamente beneficiosa. Mayo, sin embargo, fue más allá al
argumentar que debía abandonarse la noción de autoridad unitaria de una fuente central (ya
fuera el gobierno, la iglesia o los líderes industriales). Basándose en gran medida en Chester I.
Barnard (véase el capítulo 14), Mayo llegó a la conclusión de que la autoridad utilizada para
garantizar la cooperación debería basarse en las aptitudes para las relaciones humanas más que
en las aptitudes o conocimientos técnicos. El directivo orientado a las relaciones humanas
actuaría como investigador de los sentimientos de los empleados con el fin de fomentar los
esfuerzos de colaboración para alcanzar objetivos mutuos. Dado que las personas pasaban tanto
tiempo en grupo y obtenían gran parte de su satisfacción trabajando juntos, Mayo consideraba
que los directivos debían centrarse en mantener la integridad del grupo y la solidaridad social.
Los grupos eran el disolvente universal, y la tarea del directivo consistía en encontrar el
recipiente universal. Los supervisores de primera línea, el contacto más inmediato de la
dirección con los empleados operativos, desempeñaban un papel especialmente crucial en el
mantenimiento de la integridad del grupo y la solidaridad social. En la sala de observación del
cableado bancario, por ejemplo, el supervisor del grupo de trabajo no intentaba obligar a los
operarios a cablear 7.312 terminales al día (el "bogey"), sino que aceptaba la media de 6.000-
6.600. El supervisor
El dilema del visor se explicó en un informe provisional del programa:
En tales circunstancias, el supervisor de primera línea se encuentra en una situación de conflicto.

Puede hacer una de estas dos cosas: defender el sistema de ideas común a la dirección e intentar
imponerlo mediante la conducción u otros métodos, o ponerse del lado de los trabajadores y ocultar
la verdadera situación a sus superiores. En la sala de pruebas, el Jefe de Grupo ha considerado
oportuno ponerse del lado de los trabajadores, y tal vez con razón. Es muy probable que oponerse a
ellos no haga sino agravar la situación64.
Roethlisberger describió a los supervisores de primera línea ("capataces") como personas

situadas en medio de "dos mundos opuestos", sujetas a presiones contradictorias de otros
directivos por encima y de los empleados operativos por debajo65 . La situación, tal y como la
percibe Mayo, empeora cuando los supervisores creen en una estricta lógica de eficiencia, sin
reconocer que los retos a los que se enfrentan son también sociales y humanos. Mayo creía que
la respuesta para preparar a los directivos (de todos los niveles) para su nuevo papel en las
relaciones humanas era doble: formarlos (1) para que comprendieran los sentimientos no
lógicos de sus subordinados y (2) para que supieran cómo mantener un equilibrio entre los
objetivos económicos de una organización y las necesidades personales de sus empleados. Para
Mayo, lograr este equilibrio era la clave de la eficacia en el lugar de trabajo. Este era el nuevo
liderazgo, el que equilibraba la lógica económica de la eficiencia con una apreciación de toda la
gama de sentimientos de los empleados. Investigaciones posteriores llevadas a cabo en la
Universidad de Michigan y en la Universidad Estatal de Ohio confirmarían que un liderazgo
eficaz combina la preocupación por la producción y por las personas (véase el capítulo 15).
Relaciones humanas y motivación

Como veremos en el capítulo 17, la forma en que el directivo orientado a las relaciones
humanas motivaba a la gente se convirtió en un tema controvertido. Los primeros informes de
los estudios Hawthorne daban cierta credibilidad a la conclusión de que el cambio a un plan de
pago de incentivos para grupos pequeños era un factor que explicaba
12:37:33.
64
Arthur C. Moore y William J. Dickson, "Report on Bank Wiring Test Group for the Period November 9, 1931 to March 18,
1932", 21 de marzo de 1932. Reproducido en Reel 3, Box 7, Folder 3, of the Microfilmed Records of the Industrial Relations
Experiment Carried Out by the Western Electric Company at the Hawthorne Works, Hawthorne, IL. Hawthorne Studies
Collection, Baker Library, Harvard University Business School, Boston, MA.
65
Fritz J. Roethlisberger, "El capataz: Master and Victim of Double Talk", Harvard Business Review 23(3) (primavera de
1945), p. 290.
12:37:33.
el aumento de la producción en la sala de pruebas de montaje de relés. Mark L. Putnam, jefe de

la División de Investigación Industrial de Western, declaró a Business Week que el salario era
la principal preocupación expresada por los empleados de Hawthorne durante las entrevistas
realizadas en 1930.66 Cuando se preguntó a los montadores qué les gustaba de la sala de pruebas
de montaje de relés, uno respondió: "Ganamos más dinero en la sala de pruebas".67 Un
memorándum del 12 de noviembre de 1930 dirigido a Mayo por su colega de Harvard Richard
S. Meriam subraya este punto: "Los factores económicos y financieros tienen una importancia
considerable en la sala de pruebas. Los empleados están ansiosos por ganar mucho dinero. Al
parecer, la sala de pruebas ha disipado las dudas de los empleados sobre si la empresa les
permitiría obtener ingresos muy elevados".68 Las pruebas relativas a los incentivos económicos
y la producción en Hawthorne estaban disponibles, pero los resultados publicados adoptaron
una interpretación alternativa.69
Hay pruebas de que los escritos de Mayo y, a su vez, su influencia sobre Roethlisberger y
Dickson en la elaboración del informe más leído sobre los estudios Hawthorne dieron lugar a
una interpretación diferente de lo ocurrido en Hawthorne. Un primer indicio de la opinión de
Mayo se revela en un memorándum escrito por Roethlisberger en el que informaba de que
parecía existir una relación significativa entre los factores fisiológicos y el rendimiento. Según
Roethlisberger, esto hizo muy feliz a Mayo porque "parecía como si la organización de las
chicas en la sala de pruebas estuviera más condicionada por factores biológicos que por algo
tan ingenuo como el incentivo económico". Como esto encaja con lo que Mayo ha estado
diciendo durante los últimos cinco años, estábamos muy satisfechos".70
En Management and the Worker, Roethlisberger y Dickson afirman que "la eficacia del
incentivo salarial dependía tanto de su relación con otros factores que era imposible considerar
que tuviera por sí mismo un efecto independiente sobre el individuo".71 Es decir, la
remuneración por rendimiento era sólo un factor que no podía abordarse por separado. Con el
paso del tiempo, Roethlisberger mencionó otros factores que explicaban la motivación humana:
Que una persona vaya o no a prestar sus servicios de todo corazón a un grupo depende, en buena
parte, de lo que sienta por su trabajo, sus compañeros y sus supervisores. ... [una persona quiere] . ...
reconocimiento social ... pruebas tangibles de ... importancia social ... la sensación de seguridad que
proviene no tanto de la cantidad de dinero que tenemos en el banco como de ser un miembro
aceptado de un grupo.72
Aún más tarde parece que se descartó la noción de "hombre económico":
Lejos de ser el motor principal y único de la actividad humana en los negocios, el interés económico
ha quedado muy atrás en la lista de incentivos que hacen que los hombres estén dispuestos a
trabajar... el hombre que trabaja es una criatura social además de un "hombre económico". Tiene
necesidades personales y sociales, además de económicas. El trabajo le proporciona un modo de
vida además de un medio de subsistencia. . . Al descartar la noción de "hombre económico",
empezamos a cuestionar el concepto de organización empresarial como mera organización lógica de
operaciones para la producción eficiente de bienes73.
66
"Human Factor in Production Subject of Unique Research", Business Week, 21 de enero de 1931, p. 16.
67
Greenwood, Bolton y Greenwood, "Hawthorne", p. 220.
68
Richard S. Meriam a Elton Mayo, 12 de noviembre de 1930, Elton Mayo Papers, Folder 3, Baker Library, Graduate School
of Business Administration, Harvard University, Boston. Citado en Charles D. Wrege, "Review of 'Why the Hawthorne Myth
Dies Hard: A Case Study of Class Bias in Psychology'", dirigido a William Bevan (Editor, American Psychologist), 1 de
agosto de 1979, p. 15, Charles D. Wrege Research Papers, 1925-2013, Box 4, Folder 23, Kheel Center for Labor-Management
Documentation and Archives, Cornell University.
69
Véase, por ejemplo, Stuart Chase, "What Makes the Worker Like to Work?". Reader's Digest 38 (febrero de 1941), pp. 15-20.
70
Fritz J. Roethlisberger a Emily Osborne, 5 de abril de 1932, F. J. Roethlisberger Papers, Folder 1, Baker Library, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, Boston, citado en Richard Gillespie, Manufacturing Knowledge, p. 88.
71
12:37:33.
Roethlisberger, Management and Morale, pp. 15, 24-25.
72
Fritz J. Roethlisberger, "A 'New Look' for Management", Worker Morale and Productivity, General Management Series, nº
73
141 (Nueva York: American Management Association, 1948), pp. 12-13, 16.
12:37:33.
Resumen
247
¿Cuál era el punto de vista de los relacionistas humanos sobre la motivación? En los primeros
informes, se citaba a los empleados diciendo que trabajaban más porque "ganaban más dinero"
o que el sueldo era su preocupación "número uno". Sin embargo, a medida que Roethlisberger
y Mayo examinaban los datos de Hawthorne, la importancia de los incentivos económicos se
desvanecía. En resumen, los estudios Hawthorne han sido objeto de tantas manipulaciones e
interpretaciones erróneas que sus resultados reales han quedado empañados por el mito y la
apología.74 Mayo quería promover la colaboración entre empleados y empleadores, no pagar por
el rendimiento, y haría falta una generación posterior de estudiosos para reiterar que la persona
social complementaba, pero no suplantaba, al hombre económico.
RESUMEN Y
Además de poner en tela de juicio muchos de los supuestos Los estudios Hawthorne fueron una mina de oro intelectual
predominantes en la época, los estudios Hawthorne aumentaron que alteró para siempre el panorama de la teoría y la práctica de
enormemente nuestro conocimiento y comprensión de las la gestión. Su contribución al crecimiento y desarrollo del enfoque
actitudes y motivaciones de los empleados75, de las relaciones humanas es difícil de exagerar. Como si
respondieran a la petición de Taylor de un "estudio de los motivos
• Quedó claro que los empleados no están motivados que influyen en los hombres" (véase el capítulo 7), los
únicamente por el dinero. Se puso de manifiesto la importancia investigadores de Hawthorne exploraron sistemáticamente la
de los factores personales y sociales en la motivación y las naturaleza y el contenido del elemento humano que se encuentra
actitudes de los empleados (hacia todos los aspectos de su en toda organización. Al poner a prueba las afirmaciones
trabajo). hipotéticas sobre la base del trabajo en lugar de permitir su
• La importancia de las actitudes individuales para determinar el aceptación incuestionable, los investigadores de Hawthorne fueron
comportamiento de los empleados se hizo innegable. pioneros en una línea de investigación que todavía se persigue hoy
en día. Los críticos señalan que, según los estándares actuales, los
• La importancia de una supervisión eficaz para mantener la estudios de Hawthorne no eran científicos; es decir, muchas de las
satisfacción laboral y la productividad de los empleados se hizo conclusiones de los investigadores de Hawthorne no se deducían
indiscutible. necesariamente de las pruebas disponibles. Estas y otras críticas se
analizarán en el capítulo 17.
74
Lyle Yorks y David A. Whitsett, "Hawthorne, Topeka, and the Issue of Science versus Advocacy in Organizational
12:37:33.
Behavior", Academy of Management Review 10(1) (enero de 1985), pp. 21-30.

75
William J. Dickinson, "Hawthorne Experiments", en Carl Heyel, ed., The Encyclopedia of Management, 2ª ed. (Nueva York:
Van Nostrand Reinhold, 1973), p. 301.
12:37:33.

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Los Estudios Hawthorne comienzan

no había disturbios laborales. Como Hawthorne era prácticamente el único proveedor de

Comienzan los Estudios Hawthorne

En abril de 1927 se abandonó el estudio sobre la iluminación. Dos conclusiones parecían

Estudio de la sala de pruebas del conjunto de relés (1927-1932)

Segundo grupo de relés FIGURA 13.1 Visión general

El programa de entrevistas (1925-1932)

Journal of Vocational Behavior 55(3) (diciembre de 1999), pp. 318-336.

Estudio de la sala de observación del cableado bancario (1931-1932)

La posible explicación de los investigadores sobre las diferencias de resultados añadiría

Las organizaciones como sistemas sociales

Relaciones humanas, liderazgo y motivación

Relaciones humanas y colaboración humana

La colaboración humana en el trabajo, en las sociedades primitivas y desarrolladas, siempre ha

producción... interfiere en el desarrollo de dicho código y, en consecuencia, da lugar en el grupo a un

Anomia y desorganización social

Desarrollo del directivo orientado a las relaciones humanas

En tales circunstancias, el supervisor de primera línea se encuentra en una situación de conflicto.

Roethlisberger describió a los supervisores de primera línea ("capataces") como personas

Relaciones humanas y motivación

el aumento de la producción en la sala de pruebas de montaje de relés. Mark L. Putnam, jefe de

Aún más tarde parece que se descartó la noción de "hombre económico":

Behavior", Academy of Management Review 10(1) (enero de 1985), pp. 21-30.

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