Richard Maxwell y Robert Dickman

LOS ELEMENTOS DE LA PERSUASIÓN

UTILICE LA NARRACIÓN PARA PRESENTAR MEJORES PRESENTACIONES,

VENDER MÁS RÁPIDO Y GANAR MÁS NEGOCIOS
Dedicado a Óscar Ichazo
CONTENIDO

1. Entonces, ¿cuál es tu historia?

2. Fuego en el vientre: persuasión personal
3. Tres incendios forestales: motivando a las masas
4. Todo el mundo es un héroe: cómo las historias generan confianza
5. Encontrar puntos en común
6. historias pegajosas: memoria, emociones y mercados
7. Primero inventas la enfermedad
8. bajo el radar
9. El espacio de la narración

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CAPÍTULO UNO

Entonces, ¿cuál es tu historia?

Aquí hay dos cosas que todos los empresarios hacen todos los días. Todos vendemos algo
(nuestros productos, nuestros servicios, nuestras habilidades, nuestras ideas, nuestra
visión de hacia dónde se dirige nuestro negocio) y contamos historias. Vendemos cosas
porque así es como nosotros, como sociedad democrática y capitalista, organizamos
nuestra energía. Contamos historias porque, como continúa descubriendo la psicología
cognitiva, las historias son la forma en que nosotros, como seres humanos, organizamos
nuestras mentes. Si queremos vender algo, tenemos que persuadir a alguien para que lo
compre.

No siempre le dimos tanta importancia a la persuasión. Hubo un tiempo en que los más
grandes y duros entre nosotros simplemente decían a los más pequeños y delicados qué
hacer y les golpeaban en la nariz si eso era un problema. Todos, con la posible excepción de
Mike Tyson, están de acuerdo en que nuestra forma moderna es mejor. Pero nos ha
requerido aprender un conjunto de habilidades completamente nuevo.

En comparación con nuestros bisabuelos, incluso los menos capacitados entre

nosotros son vendedores fantásticos. Proviene de la práctica.

Hace cien años no obtuvimos mucho. La mayoría de nosotros vivíamos en granjas más
o menos autónomas. Nuestro negocio era la agricultura, controlada por lentos ritmos
estacionales. Vendíamos nuestra cosecha una o dos veces al año. Conseguimos el precio de
mercado. Cogíamos nuestro carruaje y íbamos a la ciudad una o dos veces al mes y
hacíamos compras en la tienda general. Lo que obtuvimos allí fue en gran medida genérico.
Queríamos galletas, pero el tipo de galleta que conseguimos era el que vendía la tienda. El
espacio limitado en los estantes y las dificultades de transporte hicieron que las opciones
de marca fueran escasas. Podríamos probar un nuevo producto, si el dependiente de la
tienda se tomara el tiempo de decirnos cómo lo mejoró y cuántos clientes satisfechos tenía,
o tal vez no. Luego, habiendo completado nuestra experiencia comercial relativamente
intensa (lo suficientemente intensa como para que ir a la tienda no se considerara una
tarea ardua sino un entretenimiento), regresamos a nuestra granja y a nuestra rutina diaria
normal, seguros de saber que durante la próxima semana aproximadamente No tendría
que comprar ni vender nada.

Esto nos dejó puntos fáciles para cualquiera que realmente supiera cómo ofrecer un
argumento de venta. Ésta es una de las razones por las que los vendedores ambulantes
obtuvieron la reputación que obtuvieron y por la que algunos de nosotros todavía nos
sentimos un poco avergonzados de “estar en ventas”. Cuando el teléfono llegó incluso a las
granjas más distantes, nos molestó y llamábamos “farsantes” a los vendedores que
utilizaban este nuevo medio para atraparnos alrededor de la mesa. El nombre se quedó.

Es cierto que las cosas no transcurrían tan tranquilamente si vivías en los barrios bajos
de Nueva York, y si estás leyendo esto en Europa tendrás que ajustar las fechas cien o
doscientos años atrás, pero ya entiendes la idea. Comprar y vender solía ser algo ocasional.

Compare eso con la cantidad de veces que estuvo involucrado en un discurso de venta
justo cuando se dirigía al trabajo hoy. Los anuncios de periódico que sus ojos pasaron por
alto (pero que tuvieron su efecto subliminal), los anuncios de radio que interrumpieron las
noticias en su viaje matutino, los fragmentos de sonido probados en grupos focales que los
políticos usaban para impulsar las agendas de sus partidos (o, si su los gustos en la radio
son diferentes (las menciones en la colocación de productos de hamburguesas y bebidas de
su artista de rap favorito), los carteles publicitarios, las calcomanías en los parachoques, los
logotipos de los productos en las camisetas. Y no sólo venden productos. Venden ideas,
opiniones, lealtades a marcas, afiliaciones políticas, lo que sea. La persuasión es un negocio
muy grande.

¿Cuan grande? En 1999, la economista Deirdre McCloskey, en un artículo en American

Economic Review, estimó que el 28 por ciento del PNB de Estados Unidos estaba
involucrado en la persuasión comercial. Esto incluye derecho, relaciones públicas,
ministerio, psicología y marketing. Eso significa que el año pasado se gastaron casi 3,3
billones de dólares en Estados Unidos en persuasión comercial: ventas.

Piense en eso: 3,3 billones de dólares. Eso convierte al “país de los persuasores” en la
tercera economía más grande del mundo.

Para hacer frente a toda esa presión persuasiva, para tener incluso unos pocos dólares
en nuestros bolsillos al final del día, todos hemos tenido que desarrollar una tremenda
resistencia a las ventas. Para evitar sentirnos abrumados y paralizados por todas las
exigencias de que hagamos esto o compremos aquello, hemos desarrollado una piel dura y
la capacidad de ignorar la mayor parte de la charla. Para aquellos de nosotros cuyo negocio
depende de poder persuadir a otros (que somos todos los que estamos en el negocio), la
clave para sobrevivir es poder eliminar todo ese desorden y realizar la venta.

La buena noticia es que el secreto de las ventas es el que siempre ha sido: una buena
historia. Es así de simple. Las historias venden.

La mejor noticia es que contar historias es algo innato en la psique humana. Es algo
que todos sabemos hacer.

De hecho, está tan integrado en nosotros que tiene su propio lugar en nuestro genoma:
un gen llamado FOXP2. Descubierto en 2001 por el profesor Anthony Monaco y su equipo
de investigación en la Universidad de Oxford, ahora se cree que FOXP2 es sólo el primero
de lo que los científicos creen que es toda una constelación de genes que hacen posible el
lenguaje y la narrativa. FOXP2 hace posible específicamente las habilidades físicas y
neurológicas sutiles necesarias para pronunciar palabras con rapidez y precisión, y
probablemente también esté relacionado con el uso de sintaxis compleja. Desde el nivel
celular en adelante, todos nacemos narradores.

Entonces, si todos podemos contar historias, y las historias son cruciales para vender,
¿por qué algunos de nosotros somos mejores que otros vendiendo nuestros productos e
ideas?

Es muy parecido a correr. Todos sabemos cómo hacerlo, pero sólo unos pocos de
nosotros lograremos superar una milla en cuatro minutos. Lo que separa a los grandes
corredores de los demás es que los grandes corredores entienden cómo correr de adentro
hacia afuera. Saben cómo cada zancada, cada músculo de esa zancada, encaja para lograr el
objetivo. Si queremos sobresalir en la persuasión, debemos entender la historia de la
misma manera.

El problema es que nos bombardean con tantas historias todos los días (historias
sobre qué pasta de dientes es mejor, sobre terroristas que acechan en las sombras, sobre
nuevos descubrimientos científicos y verdades espirituales eternas) que resulta difícil
centrarse en la historia como historia. Ver una historia por lo que es y no por lo que trata.
Necesitamos que las historias permanezcan quietas el tiempo suficiente para que podamos
verlas bien. Para eso necesitamos una buena definición.

La definición que usaremos a lo largo de este libro es simple:

Una historia es un hecho, envuelto en una emoción que nos obliga a realizar una acción que
transforma nuestro mundo.

A principios de la década de 1970, Jerome Bruner, uno de los padres de la psicología

cognitiva moderna, observaba de cerca a niños muy pequeños. Se dio cuenta, y pronto lo
demostró, que incluso antes de que los niños puedan hablar, ya están organizando su
mundo y comunicándose mediante historias sencillas.

En primer lugar están las que él llamó las historias de culminación. El niño pequeño
dice (mediante gestos y expresiones faciales): “Se acabó”, cuando la botella está vacía. El
niño dice “Uhoh” cuando siente que ha cometido un error y “¡Ohh!” cuando se sorprende o
se complace.

Estas historias son breves pero completas. Y cumplen con nuestra definición. Tome
"Todo desaparecido". El caso es que la botella está vacía. El bebé envuelve este hecho en
una emoción (ya sea satisfacción o deseo de más) y la expresa. Dependiendo de la emoción
que se exprese, el padre se ve obligado a tomar una acción: ya sea hacer eructar al bebé y
tranquilizarlo, o darle otro biberón. De cualquier manera, el mundo del bebé se ha
transformado para mejor. Bruner continuó afirmando que los bebés desarrollan significado
a través de la narrativa y que la necesidad de crear historias precede al lenguaje. Incluso
sugiere que los bebés se sienten motivados a aprender a hablar precisamente porque ya
tienen historias dentro de sí que quieren compartir con los demás.

En 1981 Bruner participó en otro estudio que amplió estas ideas. Este se centró en una
niña de dos años conocida como "Emily". Los padres de Emily, profesores universitarios,
notaron que cuando la acostaban pasaba un tiempo hablando sola antes de irse a dormir. Si
tienes hijos probablemente habrás notado lo mismo. Por curiosidad, los padres de Emily
pusieron una micrograbadora en su habitación y ocasionalmente grabaron sus monólogos
durante los siguientes dieciocho meses. Las cintas (122 en total) fueron luego entregadas a
un grupo de lingüistas y psicólogos dirigidos por Katherine Nelson de Harvard, quien
analiza esta investigación en su libro clásico Narratives from the Crib.

Lo que Emily estaba haciendo sola en su habitación después de que sus padres se
fueron no era un balbuceo agradable. Estaba reflexionando sobre los acontecimientos
emocionantes de su día, lo cual era de esperar, pero también estaba proyectando, a veces
con gran detalle, lo que haría mañana, con quién lo haría y cómo podría sentirse. al
respecto. En términos de negocios, se dedicaba a la planificación de escenarios y lo hacía
con un sentido del humor a menudo irónico.

Bruner y los otros investigadores se dieron cuenta de que Emily no solo estaba usando
la historia para comunicarse con los demás. También lo estaba usando para dar forma y
moldear su propia visión de la realidad. Aunque Emily pudo haber sido más verbal que la
mayoría, lo que estaba haciendo es algo que todos hacíamos a su edad mientras nos
quedábamos dormidos, y lo que todos todavía hacemos, aunque tal vez no seamos
conscientes de ello. Estaba entretejiendo los hilos de su día en el tejido de su memoria y, al
hacerlo, estaba dando forma a la lente mental a través de la cual vería cada día siguiente. Y
lo estaba haciendo a través del poder de la historia.

Así pues, la historia no es simplemente el contenido de lo que pensamos, sino también

el cómo de cómo pensamos. Es uno de los principios organizativos clave de nuestra mente.
 Hay tres cosas que deberíamos extraer de la investigación de Bruner por ahora.
1. Las historias no tienen por qué ser largas.
2. Las historias no tienen por qué ser verbales.
3. La historia adecuada, en el momento adecuado, nos ayuda a dar forma y
controlar nuestro mundo.

La historia de “George Bush en la Zona Cero” es un buen ejemplo de los tres puntos.

El 14 de septiembre de 2001, el presidente Bush visitó el lugar de la tragedia del 11 de

septiembre. Se abrió paso entre la multitud de trabajadores de rescate que todavía
esperaban encontrar los cuerpos de algunas de las casi tres mil personas que habían
muerto cuando las torres del World Trade Center se derrumbaron tres días antes. Saltó
sobre los escombros, habló con los trabajadores y luego pasó un brazo por los hombros de
un bombero que llevaba un casco blanco, ofreciéndole algunas palabras de esperanza.
Alguien le entregó al presidente un megáfono. Se puso de pie sobre un trozo de la torre
caída y habló brevemente a la multitud. Lo que dijo fue sincero pero no se recuerda con
frecuencia. Lo que es inolvidable es la imagen del presidente de pie entre los escombros,
rodeando con el brazo a un bombero, hablando a la multitud con calma y resolución
contundente. Esa imagen, a veces reducida a un solo cuadro de vídeo y colocada en la
portada de cien periódicos, es la historia.

Cumple con nuestra definición. El hecho es que el World Trade Center fue destruido
por un ataque terrorista, y esto se transmite claramente en cada ángulo de cámara. Al
rodear al bombero con su brazo, el presidente ha envuelto ese hecho en una mezcla de
emociones simples pero extremadamente poderosas: compasión, respeto por el sacrificio
de aquellos que murieron en ayuda de los demás, resolución clara de que este sacrificio no
sería en vano. . Y en retrospectiva, esta imagen fue el momento en que la nación salió de su
sensación de conmoción colectiva y decidió hacer algo. Cuando todo cambió.

Ése es el poder de la historia adecuada en el momento adecuado.

Ahora que tenemos una definición viable de lo que es una historia, podemos pasar a las
preguntas centrales de este libro: ¿Qué hace que una historia sea buena? ¿Qué hace que una
historia sea grandiosa? ¿Qué le da a una historia permanencia en la taquilla y en la oficina
del jefe?

Después de haber pasado nuestra vida profesional elaborando y presentando historias

que venden (primero en la industria del entretenimiento y más recientemente como
consultores corporativos), nos hemos dado cuenta de que todas las historias exitosas
tienen cinco componentes básicos: la pasión con la que se cuenta la historia, un héroe que
lidera nos atraviesa la historia y nos permite verla a través de sus ojos, un anatagonista u
obstáculo que el héroe debe superar, un momento de conciencia que le permite prevalecer,
y la transformación en el héroe y en el mundo que naturalmente resulta .
 Estos son los cinco elementos básicos de toda historia.

¿Por qué cinco elementos y no, digamos, seis o siete? Para entender esto tenemos que
remontarnos a los albores de nuestra cultura.

Pitágoras fue el primer gran pensador sistémico de la cultura occidental. Hizo más que
desarrollar ese teorema del triángulo que todos teníamos que memorizar para nuestros
exámenes SAT. Fue pionero en el estudio de los armónicos y creó nuestra escala musical.
Estableció la disciplina de la filosofía y le dio su nombre. Fundó la que posiblemente fue la
primera universidad moderna. De modo que Pitágoras sería un lugar lógico para comenzar
en nuestro estudio de la historia. Desafortunadamente, no dejó ningún escrito. Así que
nuestra historia comienza con su alumno, el filósofo y poeta Empédocles.

De Empédocles obtenemos primero el concepto del mundo compuesto por cuatro

elementos: Fuego, Tierra, Aire y Agua. Un quinto elemento, implícito en su teoría pero no
declarado, fue añadido una generación más tarde por Platón y su alumno Aristóteles. A
veces llamado "Éter", este quinto elemento quizás se denomine más exactamente "Espacio"
porque es el campo en el que se encuentran los otros elementos.

Hasta hace poco, la sabiduría convencional veía a Empédocles como un filósofo natural
(en esencia, un protocientífico) que intentaba principalmente describir el mundo material.
Estudios más recientes, sobre todo los del filósofo contemporáneo Oscar Ichazo, han
demostrado que los cuatro elementos de Empédocles no eran únicamente materiales sino
que también describían estados psicológicos internos. Es en este sentido psicológico
arquetípico que los elementos de Empédocles se relacionan con nuestra comprensión de la
historia. Son claves que nos permiten ver la historia de forma no lineal. Ichazo, cuya
comprensión de los elementos antiguos es, con diferencia, la más profunda (y cuyo trabajo
ha influido profundamente en la nuestra), llega incluso a llamar a los elementos
"ideotrópicos", es decir, que son ideas que atraen nuestra mente a una verdad interior. de
la misma manera una planta es atraída por el sol.

Entonces, ¿cómo se relacionan los cinco elementos arquetípicos de Empédocles y

Platón con nuestros cinco elementos narrativos? Dado que la historia es portadora de
cultura y los elementos de Empédocles son el núcleo de la nuestra, no sorprende que exista
una correlación directa.

Una vez más, el modelo de historia de cinco elementos espasión, héroe, antagonista,
conciencia y transformación.

PASIÓN

Toda narrativa poderosa tiene pasión, la energía que te hace querer, incluso necesitar,
contarla. Es la chispa esencial, el núcleo cohesivo irreductible a partir del cual crece el resto
de la historia. Tenerlo es vital. Esto corresponde al primero de los cinco elementos de
Empédocles: el fuego.

Es la pasión la que enciende la historia en el corazón del público. Es la pasión lo que

llama la atención del público hacia la historia en primer lugar, especialmente si la historia
está dirigida a más de un oyente.

Cuando una audiencia llega por primera vez a una historia, está compuesta por
individuos separados con diferentes necesidades, deseos y distracciones. La gente del
teatro llama “fría” a una audiencia nueva o difícil. Entienden que es necesario “calentar” a
esa audiencia antes de que pueda absorber material nuevo.

Eso es lo que hace la pasión. Despierta nuestros intereses y nos hace querer escuchar
más. Nos unifica como audiencia. Y en esa unidad, que trasciende nuestro yo y lo refuerza,
hay una fuerza tremenda. Encendemos la televisión todas las noches incluso cuando no hay
nada realmente bueno solo para ser parte de la historia.

Cuanto más corta sea la historia, más poderosa debe ser la pasión. Un ejemplo perfecto
de una historia realmente apasionante y bien contada es el famoso anuncio de “1984” que
presentó la computadora Macintosh al mundo. Duró sólo sesenta segundos. Sólo se jugó
una vez en la televisión nacional, al inicio del tercer cuarto del Super Bowl de 1984. Casi no
funcionó en absoluto. La gente todavía habla de ello.

En ese momento, la industria informática estaba en transición y Apple Computer

estaba en grandes problemas. Apple había sido un actor importante cuando las
computadoras eran vistas como juguetes costosos para aficionados o plataformas de
aprendizaje para niños. Pero cuando las corporaciones comenzaron a digitalizarse
seriamente, naturalmente recurrieron a un nombre en el que habían llegado a confiar: IBM.
Las computadoras PC de IBM se convirtieron en el “estándar de la industria”, con todos los
músculos adquisitivos y publicitarios que eso implicaba.

En respuesta, el director ejecutivo de Apple, Steve Jobs, uno de los ejecutivos más
apasionadamente comprometidos de Estados Unidos, ideó el Macintosh, una computadora
que redefinió el paradigma. Era fácil de usar, creativo, no corporativo, "la computadora
para el resto de nosotros". Era una tecnología de vanguardia, pero a menos que la gente se
enterara rápidamente, Apple quedaría sepultada bajo una avalancha de ventas de IBM.
Apple necesitaba mucha luz y calor, y lo necesitaba rápido. El anuncio de “1984” cumplió
todos los requisitos.

El comercial de sesenta segundos comienza con una fila de hombres grises con rostros
inexpresivos que llenan la pantalla mientras marchan al unísono por un pasillo estrecho.
Diálogo orwelliano sobre drones de “purificación de información” de fondo. De repente,
una joven rubia atlética, con pantalones cortos rojos para correr y un gran martillo
arrojadizo de estilo olímpico, aparece en el cuadro, perseguida por policías antidisturbios
con casco. Los hombres que marchan entran en una gran sala donde cientos de personas
como ellos miran fijamente una pantalla de vídeo del tamaño de una pared en la que
pontifica la imagen del Gran Hermano. La rubia entra corriendo, da dos vueltas y suelta su
martillo. Gira en el aire y luego choca contra la pantalla de vídeo. La pantalla explota en un
destello de luz que baña los rostros ahora sorprendidos de los prisioneros, liberándolos
metafóricamente. El lema del anuncio se desplaza hacia arriba: "El 24 de enero, Apple
Computer presentará Macintosh y verá por qué 1984 no será como 1984".

El resultado de este anuncio fue explosivo. Siete días después no quedaba ningún
Macintosh sin vender en ninguna tienda de Estados Unidos, y los pedidos pendientes
empezaban a prolongarse durante meses. Se había creado un área de productos
completamente nueva y había nacido el mito de que un solo anuncio durante el Super Bowl
podía hacer o deshacer a una corporación.

Hay muchas razones por las que este comercial fue una historia tan exitosa. Fue escrito
por el legendario publicista Lee Clow en la cima absoluta de su juego y filmado por el
director ganador del Premio de la Academia Ridley Scott. Se basó brillantemente en su
propia historia en un mito ya culturalmente aceptado, la novela de George Orwell de 1984,
absorbiendo la energía de esa novela y haciéndola suya. Pero en el fondo, lo que hizo que
este anuncio fuera candente fue la apasionada creencia de Steve Job de que una
computadora estaba destinada a ser una herramienta para liberar a las personas.

La verdadera pasión, adecuadamente enfocada, hace que una historia (o un producto)

sea imposible de ignorar.

HÉROE

Toda la pasión del mundo no servirá de nada a menos que tengas un lugar donde ponerla.
Ahí es donde entra en juego el héroe. El héroe es el segundo elemento de nuestra historia y
se relaciona con el elemento Tierra de Empédocles. El héroe fundamenta la historia en
nuestra realidad. Por héroe no nos referimos a Superman o a una abuela que entra
corriendo a un edificio en llamas para salvar a un bebé, aunque estos son ejemplos de
héroes. Nos referimos al personaje de la historia que le da al público un punto de vista.

Este punto de vista debe ser lo suficientemente sustancial como para que la historia
tenga “una base sobre la cual sostenerse”, pero de una escala que nos permita
identificarnos con ella. El héroe es a la vez nuestro sustituto y nuestro guía a través de la
narrativa. La visión del mundo que tiene el héroe crea el paisaje en el que entra el público.

Para que el público se identifique con el punto de vista del héroe, debe sentir una
pequeña parte de sí mismo en la situación del héroe, por lo que parte de la función del
héroe es crear un sentido de igualdad con el público. Necesitamos sentirnos cómodos al
caminar en los zapatos del héroe.
 En la narración corporativa, este suele ser el papel del portavoz corporativo. Bien
hecho, puede establecer una marca. La campaña “Air Jordan” de Michael Jordan es un buen
ejemplo de ello. Cuando “His Airness” firmó por primera vez para respaldar a Nike en 1985,
la compañía ocupaba un distante tercer lugar en el mercado de calzado deportivo. Cuando
Jordan se retiró, Nike era el número uno, con casi el 40 por ciento del mercado total, más
del doble que su competidor más cercano. El salario de Jordan había pasado de 2,5 millones
de dólares iniciales al año, considerado escandalosamente alto en el momento en que
firmó, a 20 millones de dólares al año, y todos sabían que era una ganga.

Michael Jordan es guapo, afable y talentoso en una amplia variedad de áreas. Pero lo
que realmente le hizo funcionar como portavoz de Nike fue que personificó su eslogan "Just
Do It". Ver a Jordan avanzar hacia el aro, elevarse en el aire y rodear a un defensor,
cambiando de dirección en medio del salto de una manera que te hacía creer en la
levitación, era observar lo imposible. Parece desafiar las leyes de la física. Si él puede hacer
eso, tal vez yo pueda hacer lo que he querido hacer. Levántate del sofá y ponte en forma. Ir
a correr. Juega un poco de pelota. Prueba algo activo. Quizás yo también pueda
“simplemente hacerlo”. Por supuesto, primero necesitaré un buen par de zapatos.

Al final de la campaña “Air Jordan”, la gente se había identificado tanto con la historia
de Nike que no solo usaban zapatos Nike, sino que también llevaban el logo de Nike en
gorras, camisetas, chaquetas, lo que sea. felizmente fabricando vallas publicitarias para la
marca Nike. Su historia y la historia de Nike se habían convertido en la misma.

Tener un héroe que pueda acercar cómodamente a su audiencia a su historia es crucial

para una historia de ventas exitosa, particularmente cuando lo que vende no es un
producto físico sino un concepto abstracto.

Ronald Reagan fue un gran narrador. No estamos hablando de Ronald Reagan, el

presidente, sino de Ronald Reagan, la estrella de cine formada por Warner Brothers, ex
presidente del Screen Actors Guild y ex presentador del General Electric Theatre. Como
“gran comunicador”, conocía la importancia de los héroes. Entendió que con el héroe
adecuado, la gente vería incluso los hechos secos y técnicos desde un punto de vista
personal. Entonces, durante sus discursos sobre el Estado de la Unión, cuando llegaba a un
punto que podía ser abstracto o un tema que podía causar división, señalaba la Galería del
Congreso y allí, posando y esperando, estaba un “héroe estadounidense” que personificaba
el punto que Reagan estaba tratando de exponer. Reagan controló el debate nacional
utilizando héroes para definir el territorio que cubriría. Entendimos sus historias porque
conocíamos a sus héroes: eran iguales a nosotros.

ANTAGONISTA

Los problemas son como el agua: sin ellos, una historia se seca y se desvanece. Los
antagonistas, y el conflicto que representan para el héroe, son el corazón que late en el
centro de la historia. Por antagonista nos referimos al obstáculo que el héroe debe superar.
El antagonista no tiene que ser una persona (si el héroe está luchando por escalar el Monte
Everest, el antagonista podría ser la montaña misma), pero tiene que haber un antagonista.
Si el héroe no enfrenta obstáculos, realmente no hay historia. Si no hubiera defensores,
Michael Jordan saltando y metiendo el balón en el aro no sería una gran historia. Pero como
los hubo, los Detroit Pistons habían estado haciendo doble equipo con Jordan durante toda
la noche, estábamos en los últimos segundos del sexto juego de los playoffs de la
Conferencia Este, y los Chicago Bulls estaban abajo por solo uno cuando Jordan comenzó su
avance por la calle. —Fue realmente una gran noticia y un momento inolvidable.

La pasión del concurso nos llama la atención, pero son las emociones liberadas por la
victoria del héroe las que fijan la historia en nuestra memoria.

Las historias a menudo personifican el conflicto en un villano, alguien a quien amamos

odiar. William Goldman, dos veces ganador del Premio de la Academia, dice que sólo hay
tres preguntas que debes responder para comenzar un buen guion: “¿Quién es tu héroe?
¿Qué es lo que quiere? ¿Quién diablos le impide conseguirlo? Así define Goldman el
conflicto.

El Dalai Lama, que ganó el Premio Nobel de la Paz por su comprensión de cómo
abordar los conflictos internacionales, lo expresó en términos más generales: “Cada uno de
nosotros tiene un deseo innato de buscar la felicidad y superar el sufrimiento”. También
dijo: "Tus enemigos son tus mejores maestros".

Las grandes historias reflejan esta realidad. Buscar la felicidad es nuestra motivación.
Superar el sufrimiento es luchar contra nuestros antagonistas internos y externos.
Instintivamente, los humanos están interesados en cómo los demás enfrentan sus
problemas. Canalizar esta curiosidad hacia la narrativa es lo que libera las emociones que
envuelven los hechos y crean la historia.

Las investigaciones, que incluyen escáneres cerebrales en tiempo real de alta

tecnología, muestran ahora que las emociones, desencadenadas en el área límbica del
cerebro, también conocida como cerebro de los mamíferos, bloquean una historia en la
memoria.

Esto es particularmente importante en una historia de ventas. No sirve de nada

venderle su idea a la junta directiva si se olvidan por completo cuando usted sale por la
puerta. Hablaremos de la conexión entre las emociones, los conflictos y la memoria en un
capítulo posterior, pero el antagonista proporciona algo más que un simple gancho para la
memoria.

¿Dónde estaría Hamlet sin Claudio, Luke Skywalker sin Darth Vader, el Correcaminos
sin Wile E. Coyote? Es el antagonista el que da significado a las acciones del héroe. Lo
mismo ocurre con las historias corporativas.

Roberto Goizueta, exdirector ejecutivo de Coca-Cola, utilizó conscientemente este

principio para revitalizar a Coca-Cola cuando estaba en peligro de volverse moribunda en
los años noventa. Al atacar directamente a su principal rival, Pepsi, Goizueta reunió a sus
propias tropas y desencadenó lo que en ese momento se conoció como la Guerra de la Cola.
En una entrevista con Jack Welch para la revista Fortune, Goizueta sugirió que una empresa
que no tuviera un enemigo natural debería salir a buscar uno. Cuando se le preguntó por
qué, respondió: "Porque es la única manera de tener una guerra".

Y para Coca-Cola, la Guerra de las Cola funcionó. Durante un tiempo, el conflicto entre
los dos gigantes corporativos, Coca-Cola y Pepsi, liberó una enorme energía publicitaria y
de marketing mientras luchaban por dominar el mercado en todo el mundo. Se
descubrieron y perfeccionaron nuevas técnicas de venta, se abrieron nuevos mercados y se
ganó mucho dinero. Pero al final, cuando ninguno de los bandos pudo obtener una ventaja
decisiva, la historia se volvió aburrida. Así que asegúrate de que el antagonista que uses en
tu historia sea uno que tu héroe pueda superar. El dragón está ahí para ser asesinado, no
para convertirse en una plaga.

Por supuesto, no todas las historias tienen un final feliz y existe un peligro moral real
al crear villanos. Vivir en Alemania después de la Primera Guerra Mundial fue aterrador y
brutal. Adolf Hitler envolvió ese hecho en las poderosas emociones de la paranoia y el
antisemitismo. La pasión con la que transmitió esas emociones se puede ver en las películas
que se conservan de sus discursos. La historia que contó (que los judíos eran los
responsables) obligó al pueblo alemán a tomar medidas que transformaron el mundo en un
infierno. Contar historias es innato en los seres humanos, pero en algunos aspectos es un
proceso libre de valores.

Afortunadamente, existe un mecanismo de seguridad. Aquellas historias que producen

acciones destructivas y negativas tienden a canibalizar a las personas que las cuentan.
Rápidamente se eliminan del diálogo cultural. Si quieres que tu historia sobreviva y tenga
una vida larga y rentable, asegúrate de no demonizar a tu antagonista. La función del
villano no es crear conflicto, sino aclararlo para poder superarlo.

CONCIENCIA

Entonces, ¿qué permite que el héroe prevalezca? ¿Cómo se derrota al villano? En una
historia realmente mala, puede ser un momento de mala suerte, o un personaje que nunca
hemos conocido antes que aparece con la combinación de la caja fuerte cerrada, pero en
una buena historia (el tipo que vas a contar) es un momento de conciencia.

La conciencia corresponde al Aire. Es literalmente la inspiración que tiene el héroe lo

que le permite ver el problema tal como es y tomar la acción correcta. Las emociones hacen
que el héroe quiera moverse. Pero si no da el paso correcto, el esfuerzo será en vano.

En las películas de detectives se destaca este elemento. El momento en que el héroe,

después de haber reunido cuidadosamente todas las pistas, las descubre de repente, suele
estar marcado por un latido musical, un primer plano o incluso un breve flashback. ¡Como
sea que se haga, sabemos que él sabe quién es el asesino! Lo vemos en la mirada de sus
ojos. Si se trata de una película antigua, como el clásico The Thin Man, podría invitar a
todos los demás personajes al comedor y prepararla para ellos. En términos de guionista,
“se lo comería”.

En la vida real, estos momentos suelen ser muy breves, casi como relámpagos, y a
veces es fácil dejarlos fuera de una historia, pero incluirlos es crucial.

Cuenta la leyenda que Thomas J. Watson, el fundador de IBM, tuvo un momento de

conciencia que lo cambió todo. Enfrascado en una lucha con Olivetti por el control del
mercado de las máquinas de escribir, de repente se dio cuenta de algo acerca de IBM que
nunca antes había visto. En un destello de inspiración vio que IBM no estaba en el negocio
de las máquinas de escribir y sumar; estaba en el negocio del procesamiento de
información. Ese descubrimiento marcó la diferencia. IBM pasó a las computadoras y el
resto es historia.

Hay algo mágico en estos momentos de "ajá". Al igual que el aire, es casi imposible
tocarlos con los dedos. De hecho, aunque la historia del momento de inspiración de Watson
es ampliamente contada y creída (nadie de los que hemos discutido esto tiene dudas de que
sucedió), nos ha resultado muy difícil determinar exactamente cuándo y dónde sucedió.
Una vez que has escuchado la historia, te parece tan evidente y obvia que simplemente la
aceptas. Conocer ese momento de inspiración hace que la historia corporativa de IBM, que
de otro modo sería la de un ascenso al poder implacable y repetitivo, sea mucho más
emocionante. En la historia de IBM es como un soplo de aire fresco.

Cuando buscas estos momentos de conciencia en tu historia, una pista es que muy a
menudo son provocados por el más mínimo detalle.

Adam Kahane, ex planificador de escenarios para Royal Dutch Shell, cuenta la historia
de una reunión que tuvo como parte del equipo de Visión Guatemala, un grupo que estaba
trabajando para encontrar una salida al ciclo aparentemente interminable de violencia y
venganza que había marcado la guerra civil guatemalteca, una de las más largas y
sangrientas de Centroamérica. Su equipo había reunido a representantes de muchas de las
partes interesadas (el ejército, los rebeldes, políticos, sacerdotes, aldeanos) para hablar.
Durante días se habían escuchado mutuamente, describiendo actos de crueldad
insoportable cometidos por ambas partes. Las cosas parecían no ir a ninguna parte.

Luego, un político describió haber ido a la exhumación de una fosa común en el lugar
de una masacre particularmente brutal. Cuando retiraron los cuerpos, este hombre notó
que todavía quedaban pequeños huesos en el fondo del pozo. Le preguntó al científico
forense que hacía el trabajo si esos eran huesos de animales, tal vez monos que de alguna
manera también estaban enterrados.
 “No”, le dijeron, “muchas de las mujeres asesinadas ese día estaban embarazadas. Esos
son los huesos de sus hijos por nacer”.

Un silencio se apoderó de la habitación. Profundo y profundo, no duró segundos, sino

minutos. Y cuando se reanudó la discusión, todo había cambiado. La imagen de esos
pequeños huesos había hecho que todos se dieran cuenta de cuán horrible había sido
realmente la guerra civil, una guerra que todos habían vivido y en la que habían
participado. Posteriormente, los participantes en la conferencia dijeron que fue ese
momento el que marcó la diferencia. Fue en ese momento cuando realmente decidieron
que las cosas tenían que cambiar.

Tomar conciencia no siempre es fácil ni cómodo, pero si quieres que tus historias
marquen la diferencia, siempre tiene que estar ahí.

TRANSFORMACIÓN

La transformación es el elemento que menos explicación necesita porque es el resultado

natural de una historia bien contada. Si te has ocupado de los demás elementos,
simplemente sucede. Nuestros héroes toman medidas para superar sus problemas, y ellos y
el mundo que los rodea cambia. Por supuesto, esto se relaciona con el elemento Espacio. El
cambio es el campo de juego en el que se cuentan las historias.

Al comienzo de La Ilíada, Aquiles está enojado y rechaza sus deberes para con sus
compañeros de armas, pero termina la historia derrotando a su enemigo, Héctor, y
honrando a su enemigo caído en la muerte. Hamlet titubea en un mundo de ambigüedad
moral, pero al final toma medidas que eliminan un gran mal del corazón de su reino. Luke
Skywalker acepta la realidad de la Fuerza y le da a la República nuevas esperanzas.

Las historias exitosas no tienen por qué tener un final feliz (la última escena de Hamlet
no es una carcajada), pero todas implican un cambio.

En las historias de ventas, a menudo no se piensa mucho en la transformación porque

el cambio que se desea producir es un hecho. Quiere transformar a su oyente del
propietario de un Yugo de cinco años al orgulloso propietario de un Ford flamantemente
nuevo. Quiere transformar a su cliente de un habitante de un apartamento en alguien que
ha invertido en una parte del sueño americano cercada con estacas blancas. Pones tu
atención en otros elementos. Motivarlos para que dejen de patear llantas y realmente
compren. Conseguir que vean la casa igual que tú, perfecta para ellos. La historia que les
cuentes puede que sirva o no, pero sabes hacia dónde te diriges desde el principio.

Pero hay un tipo de historia empresarial en la que la transformación es la historia.

Estas son historias de liderazgo.
 En su libro clásico Sobre el liderazgo, John W. Gardner señala que la organización
moderna, ya sea política o corporativa, depende del liderazgo desde la fábrica hasta el nivel
ejecutivo más alto. En este entorno fluido e intensivo en información, ¿quiénes terminan
siendo los líderes? Generalmente son las personas las que pueden contar eficazmente la
historia correcta: una historia que aprovecha la energía del grupo para abordar un
problema común.

Seamos realistas: liderar es mucho más divertido que seguir. Incluso si nunca quieres
ser director ejecutivo o cambiar el mundo, sí quieres tener control sobre tu propio trabajo
y tus propias ideas. En última instancia, eso es lo que el poder de la historia puede
brindarte.

Ésa es la transformación que queremos que produzca este libro. Los elementos de
persuasión pueden ayudarte a ser ese líder. Le ayudará a utilizar historias para levantar la
moral, fortalecer el trabajo en equipo y definir problemas, y luego alejarse de ellos para que
usted y sus compañeros de trabajo puedan descubrir soluciones originales y efectivas.
Luego le ayudará a vender esas soluciones para que realmente sucedan.

En los siguientes capítulos, hablaremos con mucho más detalle sobre cada uno de los
cinco elementos de una narración exitosa. ¿Entonces que dices? ¿Quieres escuchar algunas
buenas historias? No pasará mucho tiempo. Y le prometemos que valdrá la pena.

Incluiremos ejercicios que le ayudarán a pulir sus habilidades para contar historias. No
requerirán mucho tiempo, ni serán difíciles ni embarazosos. Aquí está el primero. Es algo
que harás de todos modos.

Mañana, cuenta tres historias. Tres historias cualesquiera. Contarás muchas más cosas
en un día normal, pero esta vez cuéntalas siendo consciente de los cinco elementos que
contiene cada historia. Ya sea mientras les dice, o inmediatamente después, repase estas
preguntas como si fuera una lista de verificación mental:

Pasión: ¿Por qué conté esa historia? ¿Qué hace que me importe? ¿Hice que a mi
audiencia le importara?

Héroe: ¿De quién se trataba la historia? ¿La persona a la que le estaba contando parecía
aceptar el punto de vista del héroe?

Antagonista: ¿A qué problema se enfrentaba el héroe y cómo nos hizo sentir a mí y a mi

oyente contar esa historia?

Conciencia: ¿Qué aprendió mi héroe en la historia? ¿Qué agregué a los fríos hechos
para hacerlo brillar?

Transformación: ¿Qué cambió en la historia?

 Ahora escuche tres historias que le cuentan otras personas utilizando las mismas
preguntas. ¿Por qué me cuentan esta historia? ¿De quién trata realmente la historia?
Etcétera.

Es un ejercicio fácil. Nadie necesita saber que lo estás haciendo (a menos que quieras
convertir eso en tu propia historia), y te sorprenderá lo rápido que lo dominas.
Definitivamente te ayudará a recordar las historias de otros e incluso podrías comenzar a
recopilarlas. Como todo buen vendedor sabe, recopilar las historias de otras personas
puede ser un hábito muy valioso.
CAPITULO DOS

Fuego en el vientre: persuasión personal

Dave Austgen es el tipo de cliente con el que nos encanta trabajar. Dave es director general
de tecnología y operaciones de Shell Hydrogen, una división de Shell Oil, la empresa
Fortune 50. Dejó un puesto en la división de productos químicos (uno de los negocios
principales de Shell y la trayectoria profesional convencional hacia la promoción
corporativa continua) para pasar a una de las divisiones más nuevas de Shell y centrarse en
combustibles alternativos. Llegó a nuestra firma de consultoría, FirstVoice, que se
especializa en estrategias de comunicación corporativa y ejecutiva, con un problema. Tenía
previsto dar una charla de veinte minutos en una conferencia gubernamental sobre política
energética alternativa. Su audiencia estaría formada por socios potenciales, competidores,
agencias reguladoras gubernamentales y ONG ambientales. Presentaría los planes de Shell
en un documento titulado "Desarrollo de la infraestructura de la economía del hidrógeno".
Algunos de su público eran expertos técnicos; otros no sabían casi nada sobre este tema en
particular. Un ingeniero con un doctorado en ingeniería química, le preocupaba que su
material pudiera resultar demasiado seco y técnico, y con un título como ese estuvimos de
acuerdo en que no parecía un granero. Nos dijo que su mandato corporativo era utilizar
esta conferencia para convertir a los competidores en colaboradores en lo que podría
resultar una inversión multimillonaria en I+D.

Dave es un buen tipo que habla con el tono refinado que se asocia con la zona petrolera
de Texas. Es claramente muy, muy inteligente y se comporta con la seguridad física que
proviene de ser un jugador exitoso en el juego corporativo. Teníamos curiosidad, así que
preguntamos: “¿Por qué abandonaron la división más estable y segura de su corporación
(la petroquímica) y se trasladaron a una división de combustibles alternativos que todavía
es experimental?” Queríamos que nos contara su historia. Y él hizo.

Nos habló de los lugares que había visitado en su vida, lugares de gran belleza natural
que temía que no estuvieran allí para sus hijos debido al calentamiento global. Nos habló de
caminar entre las brumas de la selva amazónica, de pararse en un mirador del Parque
Nacional Glacier en Montana, de observar a los pájaros elevarse hacia el atardecer sobre los
Cayos de Florida. Y nos dijo que sinceramente sentía que el proyecto en el que estaba
involucrado (el desarrollo de una alternativa de hidrógeno a los combustibles fósiles)
podría ser una gran parte de la solución. Nos dijo que quería marcar la diferencia. Y nos
dijo que era un hombre de negocios. Estaba convencido de que se podía ganar mucho
dinero (mucho dinero incluso para los estándares de la industria petrolera) siendo parte de
la solución y no del problema.

No tardó mucho en contárnoslo. No más de uno o dos minutos, pero causó una
impresión duradera. Cuando terminó, sabíamos que, aunque su discurso debía ser muy
técnico, sería un jonrón. Dave tenía lo único que todo narrador (y eso es lo que siempre es
hablar en público) debe tener antes que nada. Dave tenía pasión.

La pasión es el primero de nuestros cinco elementos. Sin él no puedes empezar. En

realidad, apenas puedes levantarte de la cama, y mucho menos inspirar en una habitación
llena de extraños. Es el fuego en tu estómago lo que te hace necesitar contar esa historia y
lo que hace que todos los demás necesiten escuchar. Es el “por qué” de la historia: por qué
la cuentas, por qué nos sentimos atraídos a escucharla.

Encontrarlo, en usted mismo y en sus presentaciones, es absolutamente esencial para

la forma en que se hacen negocios hoy en día. Se acabaron los días del sueldo corporativo
vitalicio. Incluso en Japón ya no reparten pensiones a cambio de ser un engranaje anónimo
y sin rostro en la maquinaria corporativa. El “hombre de la compañía” está fuera; el
“emprendedor corporativo” –a menudo agrupado con otros en pequeños equipos estilo
boutique para mantener la movilidad competitiva– está ganando terreno. Puede que todos
queramos seguridad y un sueldo fijo, pero lo que buscamos activamente es el próximo gran
avance. Lo sabremos cuando lo veamos. Si no lo vemos nosotros primero, lo sabremos
cuando alguien más lo vea. Lo veremos en su rostro, en el ligero brillo de sus ojos, en la
pasión de su voz que apenas puede contenerse. Allan Weber y Bill Taylor, fundadores de la
revista Fast Company, captaron este espíritu en su lema: “Todos los negocios son
personales”. Ya sea que esté abriéndose camino a través del campo minado mental de una
corporación moderna, pasando la noche como parte de un equipo creativo o llegando
temprano para hacer llamadas en frío en busca de nuevos clientes, si no está
personalmente comprometido y apasionadamente involucrado, ¿Por qué debería
importarle a alguien más?
 Lograr que otras personas se preocupen por lo que a usted le importa es de lo que se
trata este libro.

Lo primero que cualquiera de nosotros debe hacer si queremos que nuestras ideas
prevalezcan en el mercado es hablar. Desafortunadamente, encuesta tras encuesta, hablar
en público ocupa el primer lugar entre los temores más comunes, muy por encima del
miedo a los accidentes, las enfermedades o los ataques terroristas. Lo que significa, como
dice Jerry Seinfeld, "si tuvieran que elegir entre pronunciar un panegírico en un funeral o
estar en el ataúd, la mayoría de la gente preferiría estar muerta". Hablar en público da
miedo.

Y el público no tiene por qué ser tan grande. Hablar en una sala de juntas corporativa
suele ser tan estresante como hablar con un grupo grande, y pedirle un aumento a tu jefe
individualmente garantiza que aumentará la presión arterial de cualquiera.
Afortunadamente, el primer minuto de tu charla es el más difícil. Después de eso, suele
resultar más fácil. Es más que simplemente dar la primera impresión correcta, aunque eso
forma parte en gran medida, y veremos cómo hacerlo. También está superando el
obstáculo de cien mil años de evolución.

Durante la mayor parte de nuestro tiempo en este planeta, los humanos hemos vivido
en pequeñas tribus y reunirse con miembros de otras tribus era, en el mejor de los casos,
peligroso. Ciertamente no fuiste solo. La costumbre que tenemos de dar la mano y mostrar
que estamos desarmados es un vestigio de aquellos días. Entonces, lo primero que les
decimos a nuestros clientes que van a hacer una presentación pública (o hacer un discurso
de venta importante) es que el miedo que sienten es absolutamente natural. Todos lo
sentimos y se encuentra entre los miedos más intensos que jamás hayamos experimentado.

Hace unos años, el ejército estadounidense realizó un proyecto de investigación sobre

qué formaban a los mejores soldados. Los investigadores determinaron que lo que
buscaban no era falta de miedo. El miedo, y la reacción de adrenalina que lo acompaña,
agudiza enormemente los sentidos y es un rasgo positivo de supervivencia. Lo que querían
era gente que pudiera entrar rápidamente en la conciencia intensificada que trae el miedo y
luego, con la misma rapidez, deshacerse de él y hacer lo que había que hacer. En combate,
eso es una cuestión de vida o muerte. Pero, ¿qué podrían usar para probar a las personas y
encontrar a aquellos que se asustaron pero no se congelaron? Los videojuegos son
excelentes simulaciones para algunas cosas, pero no tocan nuestros miedos más profundos.

Los psiquiatras del ejército idearon una prueba sencilla. Ordenaron a los soldados que
estaban probando que dieran un discurso sobre un tema con el que estaban sólo
marginalmente familiarizados ante una sala llena de extraños y monitorearon la reacción.
Para todos, la frecuencia cardíaca se disparó, la presión arterial se disparó, hubo un
aumento de la “boca seca” y de la respiración rápida y superficial: todas las reacciones de
estrés esperadas. Lo que buscaban los psiquiatras eran soldados cuya fisiología volvió
rápidamente a la normalidad después del shock inicial. Esos eran los que estaban
dispuestos a liderar. Nuestro punto es el siguiente: no es necesario ir a Irak para sentir que
su vida está en juego. A veces basta con pensar en caminar frente a una habitación llena de
extraños.

Y no hay forma de acostumbrarse. Los actores profesionales experimentan la misma

reacción física. Un estudio médico británico clasifica los niveles de estrés de los actores
profesionales en la noche del estreno como "equivalentes a los de una víctima de un
accidente automovilístico". Si siente que lo ha atropellado un camión, no está solo. Incluso
Sir Laurence Olivier, el mejor actor de su generación, luchó contra el miedo escénico
durante toda su carrera, hasta el punto de pedir a otros actores que no lo miraran a los ojos
cuando estaba en el escenario. Se sentía demasiado vulnerable y al borde del pánico.

Como les decimos a nuestros clientes corporativos, todo el mundo está asustado. La
pregunta es, ¿qué vas a hacer al respecto? Le sugerimos que haga lo que mejor sabe hacer.
Lo que todos los seres humanos hacemos mejor. Cuenta una historia, cuanto más personal
y apasionante mejor.

Así que sugerimos que Dave comenzara su charla en la conferencia sobre energía
contándoles lo que nos había contado: sobre sus viajes, sus hijos, sus sueños para el futuro,
su visión de marcar la diferencia. A Dave no le dio vergüenza hablar de todo eso
(brevemente, por supuesto), pero estaba preocupado. Cuanto más arriba en la cadena
alimenticia corporativa, más lenguaje corporativo y el “nosotros real” se abren paso en su
idioma, y más reacia al riesgo es su cultura. Ser un alto directivo en Shell es muy poco. A
Dave le preocupaba que al hablar de sus sentimientos en lugar de repetir la línea de la
empresa, quedara expuesto a ataques. Y tenía razón. Estaba asumiendo un riesgo real. Fue
un riesgo que valió la pena (a qué tan bien valió la pena lo veremos en un momento), pero
requirió coraje. Como dijimos, Dave es el tipo de cliente con el que nos encanta trabajar.

Comenzar su presentación con una historia personal (cuán personal es una cuestión de
su nivel de comodidad) ofrece dos ventajas inmediatas.

En primer lugar, las historias, especialmente las nuestras, son muy fáciles de recordar
y, dada la presión del momento, ¿por qué querrías ponértelo difícil? Lo último que quieres
hacer es congelarte desde el principio. La mirada vidriosa del ciervo en el faro que aparece
en los oradores mientras luchan por recordar su primera línea, o cuando ocultan los ojos
mientras leen el guion y luego miran furtivamente hacia arriba, es una mala primera
impresión que es muy difícil. superar. Muéstrate natural y relajado haciendo lo que haces
naturalmente: cuéntame una historia. No tiene por qué ser largo. Si es tu historia, no una
que hayas escrito para ti, la audiencia escucha esa autenticidad en tu voz. Los seres
humanos son muy buenos para captar exactamente ese tipo de señal en el primer
encuentro. Evolución, recuerda. Los humanos que no podían hacer eso hace mucho tiempo
que fueron eliminados del acervo genético. Por muy preocupado que estés por la audiencia,
ellos son igualmente cautelosos contigo. Así que gánatelos siendo real y relajado.

En segundo lugar, las historias te permiten hacer rápidamente las dos cosas que, según
todas las investigaciones, son más importantes para aumentar tu "simpatía" en los
primeros sesenta segundos de tu presentación: compartir algo personal y mostrarle a la
audiencia que estás hablando con ellos, no con ellos. simplemente dando un discurso
enlatado o un argumento de venta. Si lo piensas bien, esto es exactamente lo que hace la
apertura del acto de comedia clásica. El cómico sube al escenario del club y dice: “Hola,
acabo de regresar de Los Ángeles y debo decirte que esas autopistas son otra cosa. Ahora,
soy de Brooklyn [algo personal]… ¿alguien más aquí de Brooklyn? [El acto se abre para
incluir a la audiencia cuando alguien vuelve a llamar y responde que sí.] “Sí, ¿dónde?…
Realmente, conozco ese vecindario. Lugar salvaje. Entonces, como dije, no estoy nada
acostumbrado a las autopistas…” Al ser personal y abierto al público, el comediante nos
hace pensar: “Oye, me gusta este tipo”. Y funciona incluso si somos conscientes de cuán
cuidadosamente se planifica esa interacción. Por supuesto, si el cómico no es realmente de
Brooklyn, será mejor que sea un muy buen actor.

Una de las razones por las que los chistes suelen fracasar cuando se utilizan para
iniciar un discurso corporativo, provocando en el mejor de los casos risas educadas y
nerviosas, es que los comediantes profesionales los utilizan para revelar algo personal
sobre ellos mismos: cuanto más reales y personales son las revelaciones, más divertidos
son los chistes. . Con demasiada frecuencia, los oradores corporativos se esconden detrás
de sus chistes, usándolos para cubrir el nerviosismo o desviar una posible oposición a lo
que vendrá más adelante en el discurso. Quizás el más vergonzoso sea el director ejecutivo
corporativo cuyo parloteo está escrito por un escritor de bromas y diseñado para que
parezca uno más de los chicos. El material puede funcionar muy bien en un club y leerse
muy divertido en la página, pero al comienzo de una presentación a los accionistas parece
obsoleto y preenvasado, exactamente lo contrario de la impresión deseada. Es una lástima,
porque todo lo que el jefe tenía que hacer para ser uno de los chicos era contarnos una
historia sobre su familia, su casa o su día en la oficina. O algo que acaba de ver y que le hace
saber que la empresa va por el camino correcto. El tipo de cosas que todos tenemos en
común. Comparada incluso con el mejor chiste preenvasado, una buena historia es más fácil
de recordar, más fácil de contar (como dice el viejo dicho del mundo del espectáculo:
“Morir es fácil, la comedia es difícil”) y mucho, mucho más efectiva.

El ex presidente de la Cámara, Tip O'Neill, construyó su carrera sabiendo cómo iniciar

un discurso de esta manera. O'Neill, un político de distrito extremadamente hábil de
Boston, el primer puesto de O'Neill en la política nacional fue el de jefe del Comité de
Campaña Demócrata del Congreso. Era un trabajo que lo llevó a viajar a todos los distritos
del Congreso de los Estados Unidos. En cada uno daría un breve discurso y luego
recaudaría un poco de fondos. Se acostumbró a pedir siempre a sus anfitriones que lo
llevaran a algún lugar único en la comunidad la tarde anterior a su charla. La casa de
Truman en Misuri. Un campo de batalla de la Guerra Civil en Georgia. Donde no era
importante. Lo que importaba era que la gente supiera que era local y único. Luego, Tip
comenzaba su discurso hablando de su viaje al lugar emblemático local, de lo que había
significado para él y de cómo le había hecho sentir verlo. Fue un momento personal y
claramente no fue mencionado. Lo conectó con las personas con las que estaba hablando. A
la gente le gustó eso. Les gustó tanto que cuando empezó a solicitar fondos, sacaron sus
chequeras y Tip se convirtió en uno de los presidentes de la Cámara más eficaces de los
últimos tiempos.

Así que había buenas razones por las que Dave debería correr el riesgo de comenzar su
conferencia sobre energía con una historia. Era un riesgo, pero el riesgo era una razón más
para hacerlo. Porque a la gente le encanta ver a otras personas arriesgarse y ganar.
Apoyamos al hombre en el trapecio volador. Animamos al piloto de NASCAR que se abre
paso entre neumáticos en llamas y metal retorcido para dirigirse hacia la bandera a
cuadros. Si no hubiera riesgo, no sería interesante. Y les deseamos lo mejor. Cuando la
gente se arriesga, no queremos que se lo corten.

Hace unos años, Marshall Goldsmith fue el orador principal en una conferencia sobre
cómo las corporaciones podían retener a sus mejores talentos. Fue una conferencia de fin
de semana y el primer día fue aburrido hasta el punto del desastre. Esa noche, el
patrocinador de la conferencia se sentó nerviosamente con Marshall y, sobre lo que
Marshall ahora llama "quizás demasiados martinis", se le ocurrió un plan para salvar el
evento.

Al día siguiente, el discurso de Marshall ante una audiencia formada en su mayoría por
ejecutivos de recursos humanos corporativos comenzó con una pregunta seria: “¿Hasta
dónde está dispuesto a llegar para conservar su talento de mayor rendimiento? ¿Qué está
dispuesto a hacer (no a decirlo, sino a hacer) para seguir siendo competitivo? Por ejemplo,
¿deberían permitirles no usar chaqueta en reuniones corporativas incluso si viola una
política de vestimenta? En ese momento, Marshall se quitó la chaqueta. ¿Y qué tal una
corbata? ¿Puedes soltar la corbata? Marshall podría; Se quitó la corbata y la tiró a un lado
mientras seguía hablando sobre algunos de los problemas comunes que tienen los tipos
creativos en la cultura corporativa. Bueno, por un centavo por una libra, ¿qué pasa con esa
camisa blanca almidonada? Deshagámonos de él también. En ese momento el público
estaba al borde de sus asientos. Zapatos, calcetines… sólo están pensando en una cosa.
¿Cuándo parará? ¿Hasta dónde llegará? ¿Se va a quitar los pantalones? Eso era lo que
buscaban. Pero lo que estaban escuchando era su charla. Por debajo de todo lo demás,
estaba planteando un serio desafío: ¿está su corporación tan apegada a las tradiciones
corporativas que está estrangulando su propio futuro? Y estaba subrayando uno de sus
puntos clave: las acciones hablan más que las palabras.

Ahora, antes de que alguien salga corriendo y cometa acoso sexual alrededor del
dispensador de agua con el pretexto de promover una buena idea, debemos enfatizar que
Marshall lo logró por tres razones. Primero, lo que estaba haciendo no era sólo sorprender;
estaba relacionado con el tema de su charla. En segundo lugar, como maestro entrenador
corporativo, Marshall es extremadamente hábil para captar las señales físicas que indican
el nivel de comodidad de otras personas y, mientras hacía lo suyo, tenía su radar interno
encendido a todo trapo. Tan decidido como estaba su público a preguntar: “¿Hasta dónde
va a llegar?” se preguntaba: “¿Hasta dónde puedo llegar?” Si en algún momento escuchaba
que la risa del público empezaba a pasar de la diversión genuina a un tono nervioso, estaba
preparado para detenerse. Así que todos en la sala apoyaban lo mismo: que él llegara hasta
el borde pero no cruzara. Si juegas con fuego, debes tener cuidado de no quemarte.
Marshall hizo un trabajo magistral al probar el límite y dar un paso atrás, entre aplausos. Y
en tercer lugar, además de ser el entrenador ejecutivo mejor pagado del mundo, Marshall
tampoco es un mal stripper. Si en algún momento se hubiera avergonzado y hubiera salido
de su propia zona de confort, todo el castillo de naipes se habría derrumbado. Fue su
apasionado compromiso con lo que decía lo que le permitió mantenerse centrado en su
mensaje y mantenerlo todo unido. Al público le encantó. Esto sucedió hace cinco años y la
gente todavía habla de ese discurso.

Por eso, a la gente le encanta apoyar a las personas que se arriesgan y ganan, siempre y
cuando se comprometan apasionadamente a asumirlo. Pregúntenle a Bill Clinton.

Probablemente no haya acción más arriesgada en la política estadounidense moderna

que la conferencia de prensa de Clinton en la Casa Blanca en enero de 1998, en la que
meneó el dedo hacia la cámara, nos miró a todos directamente a los ojos y dijo
enfáticamente: "No tuve relaciones sexuales con esa mujer". … Señorita Lewinsky”.

En todo, excepto en el sentido más técnico, estaba mintiendo rotundamente. Al

hacerlo, estaba arriesgando la posesión más preciada de un presidente: la confianza del
pueblo estadounidense. Ahora, no estamos defendiendo lo que hizo, y la política de la
situación está abierta a debate, pero no por nosotros, porque no estamos en el negocio de la
política. Estamos en el negocio de la comunicación. Entonces, lo que nos fascina es cómo
esta simple afirmación, que rápidamente fue claramente contradicha por los hechos
(incluido el famoso ADN en el vestido azul), en realidad fortaleció el apoyo a Clinton. Subió
en las encuestas y permaneció arriba en las encuestas, y cuanto más lo atacaron, más subió
en las encuestas. Cuanto más se mostraba ese clip en las noticias, más se polarizaba el país
y la mayoría se unía a su alrededor. Estaba en contra de las leyes de la gravedad política.
Era como ver a alguien levitar. Como nos recordaban constantemente los comentaristas
republicanos, se supone que el mundo no debe funcionar así. Simplemente no era lógico.

Pero tampoco lo son las motivaciones principales de las personas. El tipo de

motivaciones que hacen que las personas decidan apoyar tu idea o ignorarla. Puede que
Clinton no tuviera la verdad de su lado, pero tenía pasión. En ambos sentidos de la palabra,
y ese vínculo semántico es más que una mera coincidencia, porque hay, como también
demostró la actuación de Marshall, algo claramente (aunque no necesariamente
abiertamente) sexual en la pasión. El amor apasionado nos crea a todos y une nuestras
relaciones más íntimas. Los odios apasionados alimentan enemistades y prejuicios de
generación en generación. Esta pasión es algo complicado, pero nuestros héroes más
respetados, desde Prometeo en adelante, son los que pueden jugar con fuego y aún así salir
victoriosos.

“Ganadores” es la palabra clave. Entonces, ¿qué puedes hacer para asegurarte de que
cuando te arriesgas a dar un discurso público que rompa el molde y realmente ponga en
juego lo que te importa, ganes?
 Bueno, primero, date cuenta de que tener gente enojada contigo no es perder, al menos
no totalmente. Perder totalmente es que a la gente no le importe lo suficiente lo que dices
como para prestar atención y permanecer despierta. Comprometerse con tu pasión suele
ser suficiente para afrontarla, por lo que ya estás a medio camino de casa. En segundo
lugar, date cuenta de que estás en una pelea. Si no lo fuera, no necesitaría persuadir a la
audiencia; ellos ya estarían de tu lado y probablemente podrías simplemente enviarles un
memorando. Ya que estás en una pelea, y perder les quitará el pan de la boca a tus bebés
(incluso si esos bebés aún no han llegado, créenos, Grasshopper, lo harán), debes hacer tu
tarea y estudiar la guerra. de los maestros. Los dos maestros que recomendamos son El
arte de la guerra de Sun-tzu y El libro de los cinco anillos de Miyamoto Musashi, también
llamado Escritos sobre los cinco elementos.

El arte de la guerra de Sun-tzu, escrito durante el período clásico de la dinastía Chou (551 a
249 a. C.), es el primer gran manual sobre guerra del mundo y todavía lo utilizan los
mejores ejércitos, incluido nuestro propio Cuerpo de Marines. como lo hacen la mayoría de
los planificadores estratégicos de negocios con visión de futuro. El Libro de los Cinco
Anillos de Musashi es obra del espadachín más destacado de Japón y fue escrito en 1643 en
la prefectura de Kyushu mientras el famoso samurái meditaba en una cueva. No dejes que
el aspecto de la meditación te engañe. Es un relato maravillosamente sanguinario de cómo
bloquear espadas con cualquier enemigo y alejarse con la cabeza y ambos brazos todavía
pegados al cuerpo. Durante años se ha utilizado como texto principal para la formación de
ejecutivos en la cultura corporativa zaibatsu de Japón. A medida que la economía global se
expande y los mercados asiáticos continúan creciendo exponencialmente, aprender de
nuestros competidores potenciales es sencillamente inteligente. Estos libros tienen mucho
que enseñarnos sobre la guerra como una lucha de ideas.

El clásico de Sun-tzu comienza así: “La guerra es una cuestión de vital importancia
para el Estado; la provincia de vida o muerte; el camino hacia la supervivencia o la ruina...
Por lo tanto, valúelo en términos de los cinco elementos fundamentales... El primero de
estos factores es la influencia moral; el segundo clima; el tercer terreno; el cuarto comando;
y la quinta doctrina”.

Sustituya el nombre de su empresa por "Estado" y se hará una idea. Los cinco
elementos de Sun-tzu y los cinco elementos nuestros son más o menos análogos. Lo que él
llama influencia moral, nosotros lo llamamos pasión. Entonces, antes de entrar a una
habitación y presentar su nueva idea, hágase algunas preguntas fundamentales para
asegurarse de que la fuerza esté con usted. ¿Realmente te importa lo que estás a punto de
decir? ¿Es verdad? Deja la mentira a los profesionales. Si no puede encontrar nada cierto al
respecto, elija otra idea para hablar. Sun-tzu define además la fuerza moral como lo que
hace que la gente siga a sus líderes “incluso hasta la muerte”. Su idea no necesita
partidarios tibios. Estás buscando personas tan dispuestas a correr riesgos como tú. Para
eso es necesario que esté caliente.
 En términos de reuniones, lo que Sun-tzu llama clima, nosotros lo llamamos
sincronización. La energía de una reunión de negocios por la mañana es totalmente
diferente de la energía de una reunión del mismo tipo inmediatamente después del
almuerzo, cuando todos están llenos y un poco perezosos, y también totalmente diferente
de una reunión justo antes de cerrar, cuando la cafeína se ha agotado. se ha desgastado y la
energía creativa de la mayoría de las personas se ha agotado. Entonces, ¿cuándo es tu
reunión? Lo mejor es programarlo para temprano en la mañana, pero es posible que no
puedas controlar la hora. Sin embargo, puede modificar su presentación para que se ajuste
al espacio que se le ha asignado.

La mañana es brillante, nítida y cortante, y puedes tomarte el tiempo para contar los
detalles que fundamentan tu plan. Después del almuerzo, necesitas reorientar la energía de
tu audiencia. La gente siempre está un poco perezosa después de una comida, y hay una
caída natural de energía entre las dos y las cuatro (razón por la cual algunos países tienen
siesta), así que tenga en cuenta que tendrá que esforzarse para mantener a su audiencia
concentrada. Mantenlo ligero y ágil. Ninguna parte de su presentación debe durar más de
cinco minutos y, si trabaja en equipo, entregue el papel de orador con frecuencia. Si estás
planeando una presentación de PowerPoint, por el amor de Dios, no apagues las luces.
Antes de cerrar, la energía de la gente se gasta. No espere que ellos decidan; trabajar para
que recuerden. Elimina tu presentación hasta los huesos y opta por un cierre rápido y
contundente. Tu objetivo es que piensen en tu idea esa noche.

Por terreno, nos referimos a la ubicación física real en la que se encontrará. Si se

presenta ante un grupo, llegue temprano. Lord Nelson, el almirante más exitoso de la
marina británica y héroe de Trafalgar, dijo que debía todo su éxito a su costumbre de llegar
quince minutos antes a cada compromiso. Ese es un hábito que debes desarrollar. Le dará
tiempo para conocer su equipo. Asegúrese de que su PowerPoint se ejecute y que el sistema
de sonido esté correctamente ajustado. Pruebe el espacio que utilizará. Si debes hacer tu
presentación sentado, siéntate en tu asiento y ponte cómodo. Asegúrese de tener una silla
que no chirría cuando cambia su peso. Si puedes pronunciar tu discurso de pie, hazlo de esa
manera, pero asegúrate de no quedar atrapado detrás de un podio. Al ojo le encanta el
movimiento, particularmente el movimiento hacia nosotros o alejándonos de nosotros.
Piense en todas esas tomas de películas geniales en las que el héroe cabalga hacia nosotros
aparentemente para siempre, o la hermosa niña corre hacia nosotros en cámara lenta. En
un escenario, el movimiento de un lado a otro parece un ritmo y sólo funciona si estás
pensando activamente en una respuesta. De lo contrario, evítelo. Aquí tienes un truco
rápido. Cuando hables sobre el futuro, da un paso adelante y hacia la audiencia. Cuando
menciones el pasado, da un paso atrás. Y cuando estés en el aquí y ahora, céntrate y quieto.

Cuando Sun-tzu dice mando, se refiere al general, y eso significa usted. La cualidad más
importante de un general es el coraje. Aristóteles definió el coraje no como la ausencia de
miedo, sino como el equilibrio correcto entre timidez y exceso de confianza. El mejor
general de campo que hemos visto es Joe Montana, ex quarterback de los 49ers de San
Francisco. Él está en el circuito de conferencias motivacionales y, si tienes la oportunidad
de verlo, deberías aprovecharla. Tiene la capacidad de captar la atención del público sin
esfuerzo y hace honor a su apodo de "Joe Cool". Cuenta una historia de su lanzamiento del
touchdown ganador del juego durante el Super Bowl XXIII que es tan elegante y grácil que
no se la puede perder. Te lo contaríamos, pero en realidad, este tienes que verlo por ti
mismo. La historia está en la forma en que sostiene su cuerpo, la forma en que levanta el
brazo hacia atrás para lanzar el pase imaginario, la intensidad que aparece en sus ojos y la
calma que llena su voz. Por cierto, ir a ver hablar a oradores públicos realmente buenos es
una excelente manera de convertirse en uno. Procure hacerlo.

El elemento final de Sun-tzu es la doctrina, aunque algunas traducciones se refieren a

ella como política. Este es tu plan de juego. La columna vertebral de su discurso. Ensáyelo
en voz alta. No es necesario que conozca su discurso palabra por palabra (de hecho, si lo
sabe, tiende a parecer forzado), pero debe estar totalmente familiarizado con la secuencia
para que, si sucede algo inesperado, y siempre sucede, el micrófono se corta, a un camarero
se le cae un plato o su PowerPoint se quema, no le conmueve. No memorices tu discurso,
solo repítelo una y otra vez unas cuantas veces. Leer en silencio no es lo mismo en absoluto.
Nuestra regla general es hacerlo cinco veces y al menos una o dos veces ante una audiencia
en vivo; incluso tu gato cuenta, pero tus amigos son mejores. Si dura veinte minutos o más,
dígales que después les invitará una cerveza o, mejor aún, dígales que les devolverá el favor
la próxima vez que necesiten una caja de resonancia. Luego pregúnteles qué funcionó y qué
no. Ya habrás aprendido mucho con sólo prestar atención a sus reacciones. Ensayar frente a
una audiencia, incluso de una sola persona, es indispensable y aumenta tu confianza.
Resista la tentación de hablar sobre su discurso. No les digas lo que vas a decir; dilo. Tus
palabras deben salir de tu lengua. Algunas cosas que funcionan en la página escrita
simplemente no saldrán de tu boca fácilmente. Córtelos y encuentre otra forma de decirlo
que le resulte cómoda y agradable a su propio oído. Tiene que sonar bien.

Finalmente, sepa qué quiere que haga su audiencia una vez que deje de hablar. No
estás ahí sólo para los aplausos. Ha invertido mucho tiempo y energía para lograr que estén
de su lado. Ahora dígales específicamente lo que quiere que hagan. Mantenlo simple, claro y
factible.

Sun-tzu está a favor de la estrategia. Él es el clásico tipo de gran panorama. Musashi, el

samurái, es cercano y personal. Su objetivo es dar el golpe mortal.

Miyamoto Musashi es un ícono cultural japonés. Su vida ha sido objeto de numerosas

novelas y películas, incluida la clásica Trilogía Samurai protagonizada por Toshiro Mifune.
Muhashi era un huérfano de una familia samurái que mató a su primer hombre en un duelo
de espadas a la edad de trece años, luego pasó los siguientes treinta años viajando por
Japón desafiando a los mejores guerreros a un combate personal, todo con el objetivo de
perfeccionar su arte. Él nunca perdió. En el camino, se convirtió en un maestro de la pintura
con pincel y la caligrafía japonesa, y sus obras de arte adornan algunas de las mejores
galerías del mundo. Vio que la pluma (al menos el pincel japonés, que es su equivalente) no
sólo es más poderosa que la espada, sino que es una extensión natural de ella. Budista
dedicado, al final de una vida que lo había llevado de la pobreza a los niveles más refinados
de la sociedad japonesa, se retiró a una cueva y contempló lo que había aprendido y lo que
tenía que enseñar. El resultado fue El Libro de los Cinco Anillos.

Este libro es extremadamente práctico en términos de cómo empuñar una espada,

controlar las líneas de ataque de tu oponente y usar el tiempo y el ritmo a tu favor (todos
puntos importantes para recordar en presentaciones públicas), pero en el corazón de su
incomparable técnica estaba lo que Musashi llamado hitotuse no uchi: “ganar con un solo
golpe”. Como él dice, “Obtenga la capacidad de ganar con certeza teniendo en cuenta el
strike único. Éste es el camino hacia la victoria en todo combate. Haz ejercicio bien”.

En la esgrima kendo moderna, cuando se da ese golpe, la competencia termina y se

declara el ganador. Ha sido descrito como un golpe que “resuena en el corazón y en la
mente de quien lo recibe y también en la mente de quien lo da”. Es la historia por
excelencia. Un hecho (el golpe) envuelto en la emoción pura y espontánea que te permitió
darlo te transforma en un ganador. Es un momento de pura pasión.

William Safire, ex redactor de discursos de Richard Nixon y columnista del New York
Times responsable de mantener el mundo gramaticalmente correcto, ciertamente sabe lo
que constituye un buen discurso. Ya ha escrito bastantes. Y dice que en el centro de todo
gran discurso político hay una única línea extremadamente memorable que contiene en un
lenguaje sencillo todo lo que el discurso pretende transmitir. ¿Quién recordaría la toma de
posesión de Kennedy sin “No preguntes qué puede hacer tu país por ti; pregunta qué
puedes hacer tú por tu país” o la primera toma de posesión de Roosevelt sin “lo único que
debemos temer es el miedo mismo”? Y la simple orden de Ronald Reagan: “Sr. ¡Gorbachov,
derriba este muro! todavía resuena en la historia. Son en forma de lenguaje lo que Musashi
quiso decir con el golpe único. Contienen la esencia de todo el discurso. Son la chispa que
hizo que el orador necesitara hablar en primer lugar, y la antorcha que se pasa. La idea que
contienen se difunde porque es la naturaleza del fuego. Es contagioso.

Siempre recomendamos a nuestros clientes que una vez que tengan su discurso listo,
trabajen para reducirlo a una sola oración fácil de recordar. Puede que nunca pronuncies
esa frase como tal, pero tenerla lista y mantenerla constantemente en el fondo de tu mente
es tu ventaja más importante.

Entonces, después de trabajar con Dave Austgen en su discurso para la conferencia sobre
energía, asegurándonos de que contuviera los cinco elementos esenciales de nuestra
historia (pasión, héroe, antagonista, conciencia, transformación), trabajamos con él en su
oración central. Como sabía y realmente le importaba lo que estaba hablando, le resultó
fácil idearlo. "Como alternativa a los combustibles fósiles, los vehículos de pila de
hidrógeno son posibles y muy rentables, y son lo correcto en este momento". Nunca lo dijo
en su charla (nunca tuvo que hacerlo), pero si el público lo confrontaba, estaba listo para
dar el golpe mortal.
 ¿Cómo le fue la charla a Dave? Recuerde el mandato de Dave. Shell quería encontrar
socios potenciales en un proceso masivo de I+D. Bueno, al final de su presentación de
veinte minutos, cuatro actores importantes en el campo de la energía se acercaron a Dave
(y cuando Shell dice importante, en realidad significa importante) que querían explorar la
posibilidad de asociaciones estratégicas. Como resultado, el proyecto de Dave para
construir una infraestructura para la economía del hidrógeno, que creemos que realmente
podría ser una parte importante para resolver el problema del calentamiento global,
avanza a toda velocidad. Y sucedió porque Dave tenía la suficiente pasión por lo que tenía
que decir como para arriesgarse a utilizar el poder de la historia.
CAPÍTULO TRES

Los incendios forestales: motivando a las masas

Entonces, sabes más o menos qué hacer si quieres entrar en una habitación y venderles a
las personas que necesitan widgets los widgets que necesitan. Mientras tanto usted como
ellos se preocupen por los widgets, es un trato hecho. Si todavía no les importa, al final de
este libro sabrá cómo lograr que les importe. Pero ¿qué pasa si usted personalmente no
puede realizar esas visitas? ¿Cómo motiva a su fuerza de ventas para que salga y lo haga
por usted? ¿O qué pasa si intentas vender millones de aparatos a millones de personas en
millones de salas de estar en todo el país? Si usted es parte de una tienda de diseño de alto
nivel, la persuasión personal puede ser la única habilidad que realmente necesita, pero las
personas a las que vende (las corporaciones que dependen de acceder a los mercados
masivos) seguirán necesitando su ayuda para ampliar sus posibilidades. apelar. Incluso el
más creativo de los emprendedores creativos necesita saber cómo llevarlo a otro nivel. Por
suerte, una de las ventajas del storytelling como estrategia de comunicación es que es
fácilmente escalable.

Una buena historia se reproduce tan bien en la televisión como se la susurran a un tipo
en el fondo de una sala de reuniones sindical. Es tan poderoso en el tocador como en la sala
de juntas. A la gente le encanta una buena historia. No podemos tener suficiente de ellos. Y
una buena historia es contagiosa. Se propaga como la pólvora.

Una razón es que una buena historia siempre tiene un elemento sorpresa. De hecho,
Jerome Bruner, el psicólogo cognitivo que hemos mencionado antes, postula que las
historias siempre surgen de lo inesperado. Si tu pareja llega a casa del trabajo todos los días
a las 6:00 y no aparece a las 6:15, tu cerebro, lo quieras o no, está ocupado creando
historias para explicar la situación. Él (o ella) está luchando heroicamente por atravesar el
tráfico de la autopista, o su malvado jefe la está haciendo trabajar hasta tarde, o recordó
que hoy es un día especial y se detuvo para recoger flores. Cualquiera que sea la historia
que estés imaginando, el proceso de narración en sí te permite tomar un evento que no
puedes controlar (tu pareja no está aquí) y convertirlo en una narrativa que sí puedes. Al
hacerlo, le permite probar posibles respuestas que utilizará en un futuro próximo. Si la
historia de la autopista es la que resulta cierta, estará listo con una palabra amable y tal vez
un martini. Si es la floristería, entonces estás listo con un “Oh, no deberías haberlo hecho” y
un jarrón.

El elemento sorpresa que se encuentra en el corazón de una buena historia es una de

las razones por las que son tan fascinantes. A la gente le encantan los rompecabezas. Capta
mi curiosidad y tendrás toda mi atención. También es una de las razones por las que
algunas de las historias más breves y contagiosas (las que se difunden más rápidamente)
son chistes que juegan con la sorpresa.

Tomemos como ejemplo la clásica frase sobre el cinturón de borscht de Henny

Youngman: "¡Llévate a mi esposa... por favor!" Tiene solo cuatro palabras y una vez que lo
escuchas contarlo, no puedes olvidarlo. Funciona muy bien porque su forma de expresarse
nos hace pensar que está haciendo una transición de comedia común, “Llévate a mi
esposa…”, luego cambia de tema y nos sorprende con el lastimero “¡… por favor!” Una
súplica emocional para liberarse de sus molestias. Ese momento de sorpresa involucra
nuestra propia respuesta narrativa interna, e inmediatamente fantaseamos con las razones
por las que él podría querer deshacerse de ella. Nada elaborado. Sólo unas cuantas
imágenes mentales fugaces. Pero al desencadenar esa reacción nos ha llevado de oyentes
pasivos a participantes activos en su acto. Entonces hacemos lo que se supone que deben
hacer los participantes activos en un club de comedia: nos reímos. Indicamos que
entendimos el chiste, que resolvimos el rompecabezas. Como la sorpresa y la solución se
unen tan rápidamente, el resultado psíquico es especialmente agradable. En la era de
Internet, un buen chiste puede dar la vuelta al mundo en menos de veinticuatro horas. Y un
gran chiste sigue siendo divertido durante años, adaptándose a las condiciones cambiantes,
mientras que el chiste sigue siendo el mismo.

Esta capacidad de las historias para afrontar lo inesperado y comprometernos

activamente en la búsqueda de soluciones es una de las razones por las que las grandes
corporaciones más exitosas aprovechan las historias como motivadores principales. Esto es
particularmente importante para aquellas empresas cuyo mercado masivo está a punto de
convertirse en un producto básico. El negocio hotelero de alta gama es precisamente una
de esas situaciones. Cuando alquilas una habitación de hotel, básicamente obtienes lo
mismo ya sea que estés en un Motel 6 o en el Ritz-Carlton. Alquilas cuatro paredes, una
cama y una noche de sueño. La razón por la que pagas tanto más por el Ritz es una larga
lista de intangibles, la mayoría de los cuales se reducen a una sola cosa: el Ritz te trata bien.
Y nadie sabe cómo tratarte mejor. La cadena Ritz-Carlton es el único grupo hotelero que ha
ganado el prestigioso premio Malcolm Baldrige del Departamento de Comercio de Estados
Unidos, y el Ritz lo ha ganado dos veces. Lo hace haciéndote sentir como un miembro más
de la familia. Al igual que el bar de Cheers, el Ritz parece un lugar donde "todo el mundo
sabe tu nombre".

Una razón es que la cadena Ritz tiene, con diferencia, la base de datos más sofisticada
de la industria. Si pides tu martini batido, no revuelto, en Nueva York (y esta es la última
vez que mencionaremos los martinis, lo prometemos), cuando te registras en el Ritz de
Beijing, el barman ya sabe cómo te gusta. Lograr que una plantilla de más de treinta mil
empleados en sesenta y tres hoteles en los cinco continentes se dé cuenta de ese tipo de
detalles sutiles, se preocupe lo suficiente por ellos como para anotarlos y luego recuerde
mirar la lista más tarde no es un truco fácil. Para que todos estén en sintonía, Ritz utiliza lo
que Sue Stephenson, vicepresidenta senior de recursos humanos, llama "Historias WOW".

Tres veces por semana, el “Line Up” diario (las reuniones de equipo que ocurren antes
de un cambio de turno) se dedica a la lectura de WOW Stories. Estas son historias en las
que un empleado en algún lugar del mundo hizo más allá de su deber al satisfacer las
necesidades especiales de un huésped. Las historias WOW se envían a la oficina principal,
se eligen las mejores y luego se envían de regreso en el paquete informativo diario, de
modo que cualquier lunes, miércoles y viernes se lea y se hable de la misma historia en
todo el mundo. mundo. Las historias se eligen para reflejar temas corporativos (por
ejemplo, anticipar lo inesperado) y luego estos temas pueden discutirse de una manera
natural y fluida. En lugar de parecer una directiva corporativa sobre cómo debe
comportarse, aparece como un refuerzo positivo de cómo se están comportando personas
como usted.

Hay mucho prestigio en la cultura corporativa del Ritz al elegir su historia. Las
historias son enviadas por la gerencia, pero la mayoría de las veces involucran las acciones
de la fuerza de ventas principal: las personas que realmente están en contacto
personalizado con los clientes. Si eligen leer su historia WOW, recibirá una pequeña
recompensa financiera (100 dólares), pero se trata principalmente de derechos de
fanfarronear. Tus compañeros de todo el mundo sabrán el buen trabajo que estás haciendo.
Después de leer y discutir una historia WOW, naturalmente vienen a la mente otras
historias que provienen del hotel local. Es como cualquier sesión de toros en un dormitorio
universitario. Gravita en torno a "¿puedes superar eso?", por lo que genera un círculo
virtuoso de narración de historias que recompensa y refuerza el comportamiento que hace
que el Ritz sea el Ritz.

Una vez que nos enteramos de cómo estaban usando las historias, tuvimos que ir a
comprobarlo. No llevábamos más de tres minutos en el lobby del Marina del Rey Ritz-
Carlton (de hecho, apenas habíamos tenido tiempo de decir “WOW Stories”) cuando
comenzamos a escuchar la historia de Fran Adams. Fue elegida como una de las diez
mejores Historias WOW de 2004 (hay un concurso) y todos en el hotel todavía están
orgullosos de repetirla. Vale la pena repetirlo aquí.
 Como muchas buenas historias, comienza en una noche oscura y ventosa. En este caso,
un febrero ventoso cuando el bar de la planta baja que atiende Fran estaba prácticamente
desierto. "El único en la sala era un caballero mayor, el tipo de ejecutivo que ha estado
bebiendo el mismo whisky durante los últimos cincuenta años". Una pareja joven y guapa
(los llamaremos Dick y Jane) entró vestida con camisas luau a pesar del clima y pidió mai
tais. Parecían un poco malhumorados, pero Fran es el tipo de camarero que puede lograr
que cualquiera se abra, y pronto contaron su historia. Dick y Jane acababan de casarse.
Siempre habían planeado pasar su luna de miel en el Ritz-Carlton de Kapalua, Hawaii. De
hecho, ya tenían una reserva reservada para seis meses en el futuro, pero a Dick le
acababan de diagnosticar cáncer (una forma particularmente desagradable de linfoma de
Hodgkin), por lo que adelantaron la fecha y estaban en Los Ángeles para recibir
quimioterapia. Esto podría ser lo más cerca que jamás estuvieron de Hawaii, por lo que
intentaron valientemente aprovecharlo al máximo. Cuando Fran cuenta la historia, en este
punto sus ojos adquieren esa mirada ligeramente aturdida que tienen los pacientes con
cáncer mientras luchan por encontrar el equilibrio adecuado entre la esperanza y la
negación. Obviamente, la historia de la pareja la conmovió profundamente.

Fran consiguió que alguien cubriera la barra y entró en acción. Encontró a Don
Quimby, el gerente de turno, y juntos fueron a la sala de utilería del salón de banquetes y
recogieron cualquier cosa que les recordara a Hawaii: una red de pesca, una colección de
estrellas de mar y conchas marinas, un cartel de bailarines de hula hawaianos en un luau...
y rápidamente renovó la habitación de la pareja. Incluso llenaron una hielera con arena y
colocaron un cartel que decía "Playa privada de Dick y Jane". Luego, Don encontró una llave
electrónica del Ritz de Kapalua que un huésped anterior había dejado por error y la
reprogramó para que funcionara en la puerta de la habitación de Dick y Jane. Don se puso
una camisa hawaiana y salió a entregarles esta nueva llave. Los llevó a su “nueva suite de
luna de miel hawaiana”, donde los esperaba una botella de champán de cortesía. Y durante
los siguientes tres días, el personal del hotel hizo todo lo posible para que la pareja se
sintiera como si estuvieran en la luna de miel hawaiana de su vida.

Ahora bien, como estrategia de marketing esto es brillante. Es el tipo de cosas que
inician una avalancha de boca a boca. Les habían contado a Dick y Jane exactamente el tipo
de historia de luna de miel en la que quieren que piense la gente cuando escuchan el
nombre "Ritz-Carlton". Todos los amigos de Dick y Jane iban a preguntar cómo iban las
cosas en Los Ángeles. Cuando escucharan esta historia, querrían quedarse ellos mismos en
el Ritz e iban a contar la historia a sus amigos, y así sucesivamente. Pero lo que hace que
esta historia sea aún más notable es que no proviene de ningún experto en marketing de la
sede central; surgió de las interacciones de base que son el corazón del negocio hotelero.

Cuando la historia de Fran fue elegida como Historia WOW, recibió llamadas y correos
electrónicos de compañeros de todo el mundo, muchos de los cuales había trabajado en el
pasado, contándole lo bien que les había hecho sentir la historia y felicitándola por un
trabajo bien hecho. Después de ser elegida como una de las mejores historias WOW del año,
recibió una carta de Simon Cooper, presidente y director ejecutivo de la cadena, elogiando
su dedicación y haciéndole saber cuánto apreciaba personalmente su historia. Dijo que lo
que más significó para ella fue “esa carta no estaba en el membrete de su empresa. Estaba
en su membrete personal”. Incluso cuando una historia se utiliza a nivel corporativo,
siempre se escucha como muy personal.

Ahora bien, Fran es obviamente una empleada excepcional (aunque para el Ritz es más
la norma de lo que podría pensar), y retener a empleados como ella y mantenerlos
motivados es uno de los objetivos de cualquier buen programa de recursos humanos, por lo
que debemos mencionar que después de contarnos esta historia, Fran hizo una pausa y
agregó: “Sabes, mi familia a menudo me pregunta por qué sigo manteniendo este trabajo.
Nunca tengo vacaciones libres; Esos son nuestros momentos de mayor actividad, así que no
puedo celebrar con todos los demás. Y podría trabajar en cualquier lugar. Pero les digo,
¿dónde más podría estar para hacer tanto bien a la gente? ¿Y en qué otro lugar sería tan
apreciado? Quiero decir… este trabajo es adictivo”.

La cultura de contar historias en el Ritz no termina, ni siquiera comienza, con WOW

Stories. La corporación se toma muy en serio su lema “Damas y caballeros al servicio de
damas y caballeros”. Para conseguir un trabajo es necesario pasar por tres entrevistas. La
primera es simplemente una charla de conocimiento en la que el entrevistador deja claro
que trabajar en una cadena hotelera es un trabajo muy duro, exigente y nada parecido a la
experiencia de alojarse en un hotel de lujo. La segunda entrevista es la más crucial. Para
desarrollar las aproximadamente cincuenta preguntas que se formulan durante esta
entrevista, Ritz-Carlton se asoció con Talent Plus. Tomaron a varios cientos de empleados
de alto rendimiento en toda la gama de puestos hoteleros y buscaron los rasgos de
personalidad que los separaban de un número igual de empleados más marginales en los
mismos trabajos. Luego plantearon preguntas para saber si el entrevistado tenía los rasgos
de personalidad deseados.

Karrin McCarron, jefa de recursos humanos del Marina del Rey Ritz, es una de las
personas capacitadas para dar y comprender esa entrevista. Puede resultar complicado,
porque la respuesta a algunas de esas preguntas es bastante obvia. Los hoteles son una
industria de servicios. La respuesta correcta a "¿Te gusta ayudar a la gente?" es, claro, una
obviedad. Entonces, para cuarenta y cinco de esas cincuenta y cinco preguntas hay un
seguimiento. Si responde que sí, Karrin le preguntará: “Dices que te gusta ayudar a la gente.
¿Podrías darme un ejemplo?" Si simplemente estaba dando la respuesta esperada porque
sabía lo que se esperaba, tiende a responder de manera general: “Bueno, todo el tiempo, de
verdad. Es justo lo que me gusta hacer”. Pero si realmente es lo que te gusta hacer,
responderás con una historia específica, porque simplemente se te viene a la mente una:
“Bueno, mi mamá está envejeciendo y a mí me gusta pasar y ayudarla con la limpieza.
Cuando estamos en la cocina tenemos la oportunidad de hablar. El otro día…"

Como dice Karrin: "En el Ritz, decimos que la historia es una prueba de la acción".

En términos de nuestra narración, la historia del entrevistado demuestra un compromiso

emocional con el rasgo que Ritz busca contratar. Debido a que las historias son hechos
envueltos en emociones, si el hecho es real y está conectado con la cualidad emocional que
Ritz busca, automáticamente creará una historia que le vendrá a la mente de inmediato.
Hechos, emociones, conciencia: las tres claves para utilizar correctamente la historia en los
negocios.

Ser un buen narrador y un buen oyente de historias son habilidades que requieren
práctica, pero rápidamente avanzan a través de una cultura corporativa y se convierten en
hábitos positivos. El día que fuimos al personal de Line Up para el día, Karrin, quien
normalmente comienza la discusión de cada día, no tenía una Historia WOW para leer. La
reunión se centró principalmente en cómo suavizar las dificultades que genera un proyecto
de remodelación en lo que llama “el corazón de la casa” (las áreas detrás de escena que los
invitados rara vez ven). Estas dificultades son el tipo de factores estresantes de bajo grado
que hacen que una empresa no parezca del todo adecuada para los clientes, quienes nunca
saben por qué decidieron ir a otro lugar con su dinero la próxima vez. Karrin, que había
estado ausente durante una semana para tomarse un tiempo personal, comenzó diciendo
que apreciaba los buenos deseos que había recibido al regresar. Su padre había sufrido una
fuerte caída mientras reparaba el techo y se había roto ambas piernas. La cirugía había ido
bien (su presencia allí había sido importante para ambos), pero su vida iba a tener que
cambiar. Afortunadamente, tenía buenos amigos que lo apoyaron. Se reunieron y
construyeron una rampa de acceso a su porche delantero para que estar en silla de ruedas
durante los próximos meses no lo convierta en un prisionero en su propia casa. Y ver que
tenía tantos buenos amigos dispuestos a unirse para ayudar fue la mejor medicina que su
padre pudo haber tenido.

De ahí fue una transición sin esfuerzo al punto corporativo; las dificultades con la
remodelación no tienen por qué enfrentarnos unos a otros. Si todos trabajamos juntos,
realmente seremos un mejor equipo. Todos en la sala asintieron; entendieron el punto. Al
final de la reunión, muchas personas se acercaron a Karrin con breves historias sobre cómo
les había sucedido algo similar a ellos o a sus padres. Esta historia funcionó muy bien como
motivadora porque era verdadera y sincera. Pero pareció simple y auténtica, más que una
parábola corporativa desde lo alto, porque es precisamente el tipo de historia que la gente
del Ritz se cuenta entre sí y que escuchan todo el tiempo. Es el tipo de historia que une a las
comunidades y es una de las razones por las que el Ritz disfruta de uno de los niveles más
bajos de rotación de empleados en su industria. La empresa invierte mucho tiempo y
dinero en encontrar y formar a las personas adecuadas. Mantenerlos es una prioridad.

Entonces, las historias son buenas para motivar a una fuerza de ventas que es
relativamente compacta y que se reúne rutinariamente para compartirlas. Pero, ¿funcionan
igual de bien cuando su fuerza de ventas es totalmente diversa, está distribuida en muchos
continentes y necesita ser en gran medida autodirigida y autosuficiente? En esa situación,
podrían ser lo único que realmente funcione. Tomemos el ejemplo de Mary Kay, Inc.

La historia de Mary Kay es una que nos gusta contar porque es una historia que comienza
con una historia. En 1963, Mary Kay Wagner, que había estado involucrada en ventas
directas desde la década de 1930 en adelante, se cansó de ser ignorada en los ascensos por
lo que ella consideraba hombres menos calificados (la Enmienda de Igualdad de Derechos
aún faltaba años para el futuro). Decidió jubilarse y escribir un libro en el que explicaba a
otras mujeres cómo complementar sus ingresos dedicándose a las ventas. Al contar su
historia, se dio cuenta de que en realidad había tropezado con un gran modelo de negocio.
Así que reunió 5.000 dólares, abandonó su idea para el libro y, en su lugar, fundó una
corporación. Hoy Mary Kay, Inc. tiene más de un millón de representantes de ventas (a los
que llama “consultores de belleza”) en treinta y cinco países con un ingreso anual de más
de 2 mil millones de dólares. ¡Mary Kay tiene más de cuatrocientos mil representantes de
ventas sólo en China! Y es por eso que debería interesarte esta historia. Mientras íconos
corporativos como GE y General Motors todavía luchan por afianzarse en el mercado chino,
Mary Kay, con su énfasis sencillo en la historia, ya está dentro y sigue creciendo. Y eso a
pesar de que el gobierno comunista cambió las reglas e hizo ilegal la técnica de distribución
tradicional de Mary Kay (venta directa puerta a puerta). Pero debido a que lo que une a la
fuerza de ventas de Mary Kay es una red de historias compartidas y mitos corporativos,
contados en gigantescas convenciones de ventas en Houston y en teteras en pueblos de
toda China, lo que podría haber sido un obstáculo apenas fue un obstáculo en el camino.
para esta empresa. Como señaló Bruner, las historias son una reacción a lo inesperado, por
lo que una historia basada en la estrategia corporativa es extremadamente flexible; y como
contar historias es inherente a la condición humana, es transcultural. Las historias pueden
cambiar; la narración no.

Liang Yan ya no va de puerta en puerta. En cambio, trabaja en una acera de

Wangfujing, el distrito comercial siempre abarrotado de Beijing. Cuando ve a una clienta
potencial, la invita a doblar la esquina y subir a una pequeña habitación del segundo piso.
Allí, sobre una mesa rosa, le hace a su nueva amiga un cambio de imagen completo. Se
necesitan unas dos horas. Y hacen lo que hacen las mujeres de cualquier parte del mundo
en un salón de belleza: hablan, chismean y cuentan historias. Pero las historias de Liang no
se limitan a vender los productos. Están vendiendo su pasión como miembro del equipo
Mary Kay. Ella está vendiendo una carrera profesional.

Mary Kay utiliza una estructura clásica de marketing vertical. Los representantes de
ventas ascienden en la pirámide al lograr que otros se conviertan en representantes de
ventas debajo de ellos. En el camino, obtienen una pequeña parte de las ganancias de sus
nuevos reclutas a cambio de brindarles la conexión de distribución, el conocimiento del
producto y el apoyo emocional. De los tres, el apoyo emocional es el más vinculante.

Cada año, hacia finales de julio, más de cincuenta mil de las distribuidoras más exitosas
de Mary Kay llegan a Dallas y se apoderan del Centro de Convenciones. Son fáciles de ver.
La mayoría están vestidas con el rosa distintivo de Mary Kay. Y todos están sonriendo. Se
han reunido para honrar a las nuevas directoras de ventas nacionales del año, aquellas
mujeres que, a través de paciencia, trabajo duro y dedicación, han llegado a la cima de su
pirámide corporativa. En una reunión masiva más parecida a una carpa de campaña que a
una reunión de ventas convencional, los ganadores del año recibirán el máximo símbolo de
estatus de Mary Kay: un Cadillac rosa chillón.
 Estas reuniones en Dallas siempre comienzan con una sesión de oración siguiendo el
modelo Mary Kay para una vida equilibrada de “Dios primero, luego la familia y tercero la
carrera”. (En China esto se traduce como “La fe primero”, pero la idea sigue siendo la
misma). Luego, cuando cada uno de los nuevos directores recibe su auto, dan un paso al
frente y cuentan lo que siempre es una historia inspiradora: que la capacidad de inspirar es
una gran razón por la que subieron a la pirámide para convertirse en directores: mientras
la multitud aplaude. Es un momento evangélico: pura pasión centrada en el éxito de una
persona. Puedes verlo en los rostros de las mujeres que cuentan sus historias y en las
expresiones de éxtasis del público.

Irónicamente, es precisamente esta pasión comunitaria la que llevó al gobierno chino a

actuar contra los vendedores directos (no sólo Mary Kay, sino Amway y otros) en primer
lugar, llamándolos “sectas extrañas, tríadas y grupos supersticiosos”. Lo que permitió a
Mary Kay adaptarse tan rápidamente fue su historia corporativa central.

Una mujer, una trabajadora, se siente oprimida. Se da cuenta de que el poder de

cambiar las cosas está en sus propias manos, por lo que recurre a otras mujeres como ella,
no para derrocar el sistema, sino para hacerlo más eficiente y receptivo a nivel de base. Una
directora de Mary Kay no triunfa derrotando a la competencia; lo logra fomentando rasgos
positivos en aquellos que están debajo de ella. Lo consigue convirtiéndose en la trabajadora
modelo. Es una historia que tiene que calentar los corazones incluso de los maoístas más
empedernidos. Como dice Liang Yan: “Puedo ganar más dinero en un mes que el que toda
mi familia puede ganar en un año de arduo trabajo. Bienvenidos al lugar donde
enriquecemos la vida de las mujeres”.

Por eso, contar historias con pasión es la clave para la motivación y el éxito corporativo.
¿Por qué? Porque los seres humanos están conectados de esa manera. Y nadie lo sabe
mejor que la gente que vende coches.

Las hormonas y sus primos neurotransmisores son las sustancias químicas que
controlan gran parte de cómo reaccionamos ante las historias que nos enfrentamos todos
los días. La adrenalina desencadena nuestra respuesta de lucha o huida. La insulina nos
hace sentir seguros (que es una de las razones por las que el chocolate nos hace sentir
amados y apreciados), la tiroxina agudiza la conciencia. Las hormonas más poderosas en
los seres humanos son las hormonas sexuales: testosterona y estrógeno. Estos determinan
si somos hombres o mujeres. Todo ser humano tiene ambos; es la mezcla lo que importa. Y
es a este nivel donde las empresas automotrices hacen su discurso más poderoso.

Comprar un coche es un gran problema. Es la segunda compra más grande que la

mayoría de los consumidores jamás realizarán. Y a menos que su automóvil se haya
estropeado en la autopista, es una compra que es fácil de retrasar. Así que conseguir que la
gente firme en la línea de puntos es, en cierto sentido, la prueba definitiva del arte
motivacional de un vendedor. Comienza con saber a quién le está vendiendo el automóvil.
 Desde la mesa de dibujo en adelante, hay dos tipos de automóviles, al igual que hay dos
tipos de compradores. Hay autos masculinos, autos de testosterona que se comercializan
con anuncios que muestran neumáticos humeantes, motores rugientes y manos moviendo
la palanca de cambios. Coches como un Ferrari Testarossa rojo. Estos son los coches que los
jóvenes compran para poder salir de paseo y, con suerte, tener suerte. Sus anuncios
presentan elementos que son completamente familiares para el cerebro reptiliano:
movimientos rápidos por caminos serpenteantes, chapotear en charcos o deslizarse por el
suelo del desierto, mientras una pequeña voz parecida a una identificación susurra en
nuestros oídos: "Zoom-zoom".

Luego están los autos femeninos, los autos que las mamás de fútbol compran para
mantener seguros a sus hijos hacia y desde la escuela. Los autos diseñados para proteger
los resultados de todo ese crucero nocturno. Estos anuncios de automóviles muestran a
niños subiendo y bajando de la acera y siempre poniéndose el cinturón de seguridad, y
frenos que siempre se detienen en el último momento. Volvo en particular construyó toda
su imagen de marca en torno a este tipo de automóvil, pero los SUV, que son claramente
menos seguros que un sedán promedio, también aprendieron a explotar sutilmente este
mercado.

G. Clotaire Rapaille, un antropólogo cultural cuyo trabajo utilizan muchas de las

empresas automovilísticas para llegar al nivel más profundo de sus clientes potenciales,
explica que lo que importa no es la seguridad per se, sino la sensación de seguridad. "El
sentimiento número uno que [la gente quiere] es que todo lo que te rodea debe ser
redondo, suave y flexible". Observamos que no es diferente a los pechos de una madre,
cuando ella te mantiene a salvo. Por eso es necesario que haya muchas bolsas de aire.
“Luego está la idea de que es necesario estar en lo alto. Eso es una contradicción porque las
personas que compran SUV saben a un nivel consciente que si estás drogado hay más
posibilidades de volcar. Pero… se sienten más grandes, más altos y más seguros. Te sientes
seguro porque estás más alto y dominas”. Yendo más allá en su análisis, añade: “¿Cuál era el
elemento clave de seguridad cuando eras niño? Fue cuando tu madre te levantó en brazos y
te dio de comer. Había un líquido tibio. Por eso los portavasos son absolutamente cruciales
para la seguridad. Si hay un coche sin portavasos, no es seguro. Es sorprendente que una
mujer inteligente y educada mire un coche y lo primero que mire es cuántos portavasos
tiene”. Quizás sea sorprendente, pero si planeas vender autos, no debería sorprenderte. Ese
es un detalle de la historia que su equipo de diseño necesita conocer y abordar. En gran
medida, las empresas automovilísticas estadounidenses son notablemente hábiles a la hora
de comprender con quién están hablando y cómo llegar a ellos a este nivel profundo.

Es por eso que la caída en desgracia de William Clay Ford Jr. es una historia
clásicamente trágica. Si cree que algún día podrá llegar lo suficientemente alto en la
jerarquía de su empresa como para no tener que adaptar constantemente sus líneas
argumentales para motivar a las personas que están debajo de usted, piénselo de nuevo. Si
alguien estaba en esa posición, era Bill Ford. Su nombre no estaba simplemente en la
puerta. Es el centro del logotipo adjunto a cada automóvil que fabrica Ford. Bill, bisnieto del
legendario fundador de la empresa, Henry Ford, y del fundador de Firestone, Harvey S.
Firestone, nació en la mansión. Su familia es, con diferencia, el mayor accionista de la
empresa. Creció siendo tratado como realeza en Dearborn, la sede corporativa. Pero no
consiguió el puesto de director ejecutivo a través de conexiones personales. Pasó toda su
vida adulta entrenándose para ello, comenzando en la fábrica limpiando las ventanas de los
autos que recién salían de la línea de ensamblaje, luego pasó a la división financiera de la
compañía (el campo de entrenamiento tradicional de Ford para futuros altos ejecutivos) y
pasó tiempo como nivel medio. Ejecutivo en desarrollo de productos. En el año 2000 estaba
a cargo de la división de camiones pesados de Ford, uno de los centros de ganancias de
mayor éxito de la corporación global. Conocía la empresa, conocía a sus propietarios y
conocía su trabajo.

Y en gran medida conocía el futuro. Reconoció que las ganancias récord que Ford
estaba obteniendo a finales de los noventa dependían en gran medida de la gasolina barata
y de los SUV basados en camionetas, y que los precios de la gasolina no podían permanecer
bajos para siempre. Un poco un hombre de negocios de la Nueva Era que obtuvo su MBA en
el MIT, estaba apasionadamente comprometido con la construcción de nuevas “máquinas
verdes”: vehículos híbridos que podían obtener un gran rendimiento de combustible sin
sacrificar el rendimiento o la seguridad. Y asumió este compromiso personal en 2000,
mucho antes de que el mercado cambiara “repentinamente” hacia la eficiencia del
combustible (cuando, como era de esperar, la gasolina alcanzaba los tres dólares el galón),
como para que Ford estuviera perfectamente posicionada para moverse y dominar el
mercado. Pero no fue así. Toyota, con su moderno Prius, sí lo era. Cuando todo se calmó en
2006, Toyota había reemplazado por primera vez a Ford como la tercera marca en ventas
en Estados Unidos (hacía mucho tiempo que había sido la número uno en el mundo). Bill
Ford tuvo la idea correcta en el momento correcto. Lo que no pudo hacer fue vendérselo a
su propia gente.

Si va a utilizar la historia como motivador, debe tener cuidado de que lo que le

entusiasme a usted en una situación empresarial sea lo mismo que entusiasme a su
audiencia. Esto es particularmente cierto si intenta llegar a una audiencia masiva. La fuerza
laboral de Ford es enorme: más de setenta mil personas en fábricas en los cinco
continentes. Están en gran medida vinculados apasionadamente a la empresa y existe un
fuerte sentimiento de familia. Muchos trabajadores de fábricas son empleados de tercera e
incluso cuarta generación. Bill Ford es un ejemplo clásico. Y les encantan los coches. Habla
con cualquiera de los diseñadores o ejecutivos de la empresa y al poco tiempo de
conversación oirás hablar del coche que tienen en su garaje y con el que juguetean los fines
de semana. Estos tipos son fanáticos del motor. Entonces, cuando Bill Ford salió del
armario y fue ampliamente citado en la prensa diciendo que la suya sería la generación que
acabaría con la dependencia de Ford del motor de combustión interna, no fue algo que lo
excitara; fue un gran desvío. Las personas que trabajaban para él no querían ser parte de la
muerte de algo que amaban; querían seguir quemando goma y rugiendo de arriba abajo
hacia el atardecer, tan lejos en el futuro como les permitiera su imaginación. Entonces sus
empleados hicieron lo que siempre hacen los empleados cuando los apagas: comenzaron a
demorarse. En lugar de resolver problemas felizmente, comenzaron a crearlos con la
misma alegría. Sus equipos de diseño se retrasaron. Los ingenieros no encontraron las
soluciones técnicas que deberían haber encontrado. Entonces, cuando finalmente salió al
mercado el SUV híbrido de Ford, el Escape, era un modelo demasiado caro y con poca
potencia. Las acciones de la empresa se desplomaron. Para intentar salvar la situación, Bill
tuvo que hacerse a un lado y sustituir a un nuevo director general importado de la industria
aeronáutica. Si eso será suficiente para detener la marea de números rojos es en este
momento una pregunta abierta.

Bill Ford había cometido el clásico error de un director ejecutivo. Pensó que lo que a él
le excitaba (ser un ciudadano corporativo responsable en una era de calentamiento global)
excitaría a todos. Pero no fue así. Hizo todo lo contrario. Tenía los hechos correctos, pero
estaban envueltos en emociones equivocadas.

Ser mariscal de campo los lunes por la mañana es fácil, pero imaginen lo que habría
pasado si en lugar de tratar de llegar a su equipo a través de la responsabilidad corporativa
de la Nueva Era, Bill Ford hubiera llegado a través de los valores familiares de la vieja línea.
Estaba en una posición única para hablar de la fe en Ford como algo que se transmitía de
padres a hijos. Y desde la fábrica en adelante, su empresa está muy sintonizada con ese tipo
de historias. De hecho, el problema que más pesa sobre Ford es un problema
transgeneracional: cómo proporcionar beneficios de salud y pensiones a los trabajadores
jubilados. Una de las razones por las que el sindicato es tan inflexible en que no habrá
retrocesos en la atención médica es que los miembros actuales son hijos e hijas de esos
trabajadores jubilados. No están dispuestos a dejar que arruinen a sus padres. Si sus padres
no obtienen los medicamentos que necesitan, se enteran inmediatamente. Para Ford, la
familia es un poderoso motivador.

Entonces, ¿qué habría pasado si en lugar de anunciar la muerte del motor de

combustión interna, Bill Ford se hubiera levantado y dicho: “Dentro de cien años, quiero
que mis hijos y los suyos conduzcan por autopistas computarizadas con total seguridad a
doscientas millas? una hora en un Ford nuevo y reluciente. Trabajando juntos, podemos
lograrlo. Pero el mundo se está quedando sin petróleo, por lo que tendremos que encontrar
otra forma de alimentar esos grandes motores. Pero bueno, somos hijos e hijas de las
personas que inventaron la línea de montaje, por el amor de Dios. La inspiración está en
nuestros genes. ¡Podemos llevar esa antorcha hacia adelante y hacer de Ford el número
uno mientras avanzamos hacia un futuro brillante, no sólo porque tenemos talento y
estamos comprometidos, aunque todos lo somos, sino porque estamos sobre los hombros
de gigantes!

¿Habría funcionado mejor esa trama? No podría haber funcionado peor.

Ahora comparemos la historia de Bill Ford con la de Peter Schultz, el primer ejecutivo
estadounidense que asumió el cargo de director general de Porsche AG. Dejaremos que él lo
cuente.
 “Tomar decisiones es fácil, pero hacer las cosas o implementarlas es difícil... Como
nuevo presidente de Porsche, asistí a todas nuestras carreras. Yo estaba allí para observar y
sostener la bandera. Mi primera carrera fue Sebring USA. Fue muy emocionante ver estos
monstruosos Porsche 935 con setecientos caballos de fuerza moverse por la pista. Porsche
ganó esa carrera.

“Cuando llegué a la sede corporativa en Alemania, convoqué una reunión. Después de

Sebring estaba más alto que una cometa y sabía que había baja moral en la empresa. Le
pregunté cuál es la carrera más importante del año. Eran las 24 Horas de Le Mans y solo
faltaban sesenta y dos días para eso. Le pregunté si ganaríamos”. Aquí su voz cambia a un
ligero acento alemán mientras continúa. “Bueno, verá, señor Schultz, no lo entiende. No
podemos ganar. Hemos inscrito dos Porsche 924 turbos. Son autos de producción que
compiten contra autos de carreras completos. No hay ninguna posibilidad de ganar. Quizás
podamos ganar como mejores de su clase.

“Una de las funciones más importantes de un CEO es dejar claro qué diablos estamos
haciendo todos por aquí. Entonces les dije que nos íbamos a reunir todos nuevamente a la
mañana siguiente a las 10:00 a. m. y quería que me dijeran una de dos cosas. O cómo
íbamos a ganar esa carrera o qué iban a hacer en cualquier nuevo trabajo que planearan
buscar. Mientras fui presidente, Porsche nunca iba a una carrera que no tuviera intención
de ganar.

“El día siguiente fue un momento mágico. Había electricidad en la habitación. La moral
estaba alta”. Su voz vuelve a adquirir un acento, esta vez lleno de un tono juguetón. “Bueno,
señor Schultz, hay una manera. Podemos sacar los motores de los 924 y conectarlos a las
transmisiones de los 917, y si…”

No fue sólo la actitud de las personas en esa sala la que había cambiado. La noticia del
cambio de dirección corporativa corrió por Porsche. Peter Schultz continúa: “Dos días
después recibí una llamada telefónica de Jacky Ickx. Era uno de los mejores pilotos del
mundo y estaba retirado. Dijo que acababa de oír el rumor de que Porsche tenía intención
de ganar en Le Mans. Si fuera cierto, le gustaría salir de su jubilación y conducir para
nosotros. De repente, varios otros pilotos de primer nivel quisieron conducir también para
nosotros. Ganamos esa carrera. Y seguimos ganando durante los siete años que estuve al
frente de Porsche”.

En términos narrativos, lo que Peter Schultz hizo fue conectar la nueva pasión que
había sentido en Sebring (la excitación visceral, casi sexual, que surge cuando estás en
boxes respirando una embriagadora mezcla de neumáticos humeantes e hidrocarburos
medio quemados) con la emoción que estaba hirviendo a fuego lento. frustración que
sintieron sus mejores diseñadores cuando la dirección anterior se negó a comprometerse
con lo único que realmente les importaba: ganar carreras. Ganar carreras era la razón por
la que habían venido a trabajar para Porsche. El pedigrí de competición de Porsche es la
razón por la que vende los coches que vende y por la que sus propietarios son tan leales. Lo
que Schultz hizo en esa reunión fue como encender una cerilla y arrojarla dentro de un
tanque de gasolina. En este caso la explosión fue totalmente positiva. Como él mismo dice,
“descubrí un importante secreto de gestión. Si quieres atraer a las mejores personas para
que hagan lo que mejor saben hacer, no lo haces con dinero. Tienes que tener un proyecto
apasionante. La gente quiere ser parte de un ganador. Si quieres atraer y retener a las
mejores personas, debes hacerles sentir que son parte de algo más grande que cualquiera
de ellos”.

Así que ¿como haces eso? Bueno, les cuentas tu historia y escuchas la de ellos, y te aseguras
de que lo que los conecta no es solo un buen pensamiento, sino también un compromiso
apasionado con tu objetivo común. Reúnes a la gente y la entusiasmas con tus ideas, tanto
que esas ideas se vuelven suyas. Tanto desde el punto de vista creativo como de gestión,
eso es lo más excitante.

Así que para resumir. El storytelling como estrategia de comunicación corporativa tiene
mucho que ofrecer.
1. Las historias son extremadamente contagiosas. Pueden propagarse muy
rápidamente incluso en las corporaciones más grandes, en parte porque a la
gente le encanta chismorrear. Contar una buena historia es divertido. Hacer que
tu historia sea esa historia no es realmente tan difícil. Este libro seguirá
diciéndole exactamente cómo.
2. La narración de historias es escalable. Ya sea que sea un pequeño equipo
creativo que se reúne en un proyecto de diseño a corto plazo o parte de una
gran corporación que establece objetivos para varios años, encontrar la historia
adecuada es la clave del éxito.
3. Las historias unen a las personas y crean una lealtad real al equipo. Esto es
importante si forma parte de un equipo muy unido que se reúne con frecuencia
(como los Line Ups del Ritz), y puede ser incluso más importante si los
miembros de su equipo de ventas están repartidos por todo el mundo, como los
asesores de belleza de Mary Kay.
4. Porque, como señala Jerome Bruner, las historias se basan en una respuesta
humana natural a lo inesperado; Las estrategias basadas en historias son
extremadamente flexibles y adaptables. Cuando la jerarquía comunista en China
ilegalizó las ventas puerta a puerta, el mito de Mary Kay permitió a esa empresa
reagruparse rápidamente, ajustar la técnica de ventas y obtener aprobación.
Pero la historia debe contarse con honestidad y debe conectarse con una pasión
central común.
5. La pasión es el primero de nuestros cinco elementos y es lo que impulsa tu
historia. Está funcionando incluso a nivel hormonal. Es la vitalidad la que está
en el centro cohesivo de su historia. Si no puedes conseguir que la gente se
conecte con tu historia a ese nivel, estás contando la historia equivocada.
CAPÍTULO CUATRO

Todo el mundo es un héroe: cómo las historias generan

confianza

Warren Buffett es nuestro héroe. No porque sea el hombre más rico de Estados Unidos: su
amigo cercano Bill Gates ostenta ese honor. No por la asombrosa capacidad de mirar hacia
el futuro y elegir acciones ganadoras que le valió el apodo de “el Oráculo de Omaha”; es el
primero en decir que sigue siendo el principal inversor de Estados Unidos no por predecir
el futuro sino por evaluar con precisión el valor de las acciones. una empresa muy sólida
aquí y ahora. Y aunque ha sido una voz constante a favor de reformas en el gobierno
corporativo que ayuden al inversionista promedio (y quiénes de nosotros con un plan
401(k) no podemos respaldar eso), tampoco nos estamos uniendo en torno a su bandera
por esa razón. Entonces, ¿qué lo convierte en nuestro héroe?

Bueno, como hombres de negocios, y particularmente como consultores de

comunicaciones, debemos estar atentos al panorama general para encajar la historia de
nuestro cliente en el guiso general de historias que es nuestra cultura. La cultura
corporativa es altamente competitiva. Necesitamos saber quién está ganando y por qué. La
cuenta se mantiene en Wall Street. Pero ninguno de nosotros es muy bueno con los
números; de hecho, todo lo contrario. Por eso necesitamos a alguien que pueda tomar
todos esos datos sin procesar y ponerlos en un contexto humano que incluso nosotros
podamos comprender, absorber y utilizar.
 Quien pueda hacer eso es nuestro héroe. Lo único que realmente necesitamos son unas
cuantas palabras sabias que nos orienten en la dirección correcta. Somos como turistas en
una tierra extraña y buscamos ese mirador, el lugar donde podemos salirnos de la carretera
por un momento y orientarnos. Todo lo que necesitamos es el punto de vista correcto.
Después de eso, el resto encaja.

Si se quiere entender la economía estadounidense a medida que avanza hacia un siglo

nuevo y cada vez más global, el punto de vista de Warren Buffett es el más claro y limpio. Y
como atestiguarán los más de catorce mil accionistas de su empresa, Berkshire Hathaway,
que se agolparon en el estadio de Omaha para su reunión anual, Buffett es muy generoso al
compartirlo.

Estos eventos se parecen más a ferias locales que a las típicas maratones corporativas
repletas de representantes. La mayoría de las empresas subsidiarias de Berkshire (como
GEICO) tienen stands que venden sus productos con importantes descuentos para los
accionistas. Incluso hay una barbacoa que no te puedes perder. El evento principal es
cuando Buffett y su compañero inversor Charlie Munger ocupan un lugar central durante
seis horas y responden todas las preguntas de la audiencia. Estas sesiones son tan abiertas,
honestas e informativas que muchos padres han desembolsado los casi 100.000 dólares
que cuesta una acción de Berkshire Hathaway sólo para que sus hijos puedan asistir a estas
reuniones y ver cómo funciona el mundo de los negocios cuando se hace bien.

Al comparar sus reuniones anuales con las de otras empresas, Buffett dice: “Muchas
reuniones anuales son una pérdida de tiempo, tanto para los accionistas como para la
dirección. A veces eso es cierto porque la dirección se muestra reacia a abrirse en
cuestiones de sustancia empresarial. Más a menudo, una sesión no productiva es culpa de
los accionistas participantes que están más preocupados por su propio momento en el
escenario que por los asuntos de la corporación... En tales circunstancias, la calidad de la
reunión se deteriora año tras año a medida que las payasadas de aquellos interesados en sí
mismos desalientan la asistencia de aquellos interesados en el negocio.

“Las reuniones de Berkshire son una historia diferente. El número de accionistas que
asisten crece un poco cada año y todavía no hemos recibido una pregunta tonta o un
comentario inspirado en el ego”.

Entonces, como maestro de ceremonias de este circo, ¿cómo se las arregló Buffett para
llevar a cabo una serie tan larga de reuniones que nunca terminan mal?

Escuchando con mucha atención las historias contenidas en las preguntas que le
hacen. Cuando responde, lo hace con mucho buen humor y no sólo con los hechos, sino
también con las emociones que los rodean y les hacen importar. Pone las cosas en un
contexto que se puede entender fácilmente. Puede hacer esto porque no intenta
impresionar a nadie. No está tratando de que usted vea las cosas a su manera y le
demuestre que tiene razón. Simplemente está abriendo su considerable reserva de
experiencia e intelecto y compartiéndola. De esa manera, cuando ves las cosas
naturalmente a su manera, la conciencia llega con una sensación de descubrimiento. Lo que
importa es tu sentido de descubrimiento. Confías en ese descubrimiento porque eres tú
quien lo hizo. Confías en él para ayudarte.

Eso es lo que hacen los héroes. Te abren historias complejas, te dan la bienvenida y te
hacen sentir como en casa. Lo hacen permitiéndote ver el mundo a través de los ojos del
héroe. El hecho de que Warren Buffett sea un excelente escritor (ganó el Premio de la
Comisión Nacional de Escritura en 2005 por ser “un líder único que muchos en los negocios
y la industria ven como una rareza debido a su capacidad comprobada para explicar
pensamientos complejos con solo las palabras correctas”) es sólo la guinda del pastel. Pero
no es casualidad que nuestro héroe sea un gran narrador.

Como mencionamos antes, el héroe es el segundo de los cinco elementos de nuestra

historia y está relacionado con el antiguo elemento griego Tierra. Tiene mucho que ver con
definir su territorio y mercados. Ésta es una de las razones por las que nuestros héroes
culturales más antiguos fueron reyes y fundadores de imperios. El héroe es el punto de
vista de la historia personificado y nuestro guía a través de ella. Toda historia necesita un
héroe. Crear (o más a menudo encontrar) el héroe adecuado es una de las tareas más
importantes que usted, como narrador corporativo, debe realizar. En la mayoría de las
historias, elegir a tu héroe es la primera decisión que tomarás.

Si le estoy contando la historia del mercado de valores, sé lo que le apasiona: ganar

dinero. Eso es lo que hace que la historia sea candente. Y si no me ocupo de eso, o si no
estás interesado, no tendremos mucha conversación. Pero más allá de esos primeros
treinta segundos en los que establecemos que ambos queremos lo mismo (hacernos ricos),
necesito encontrar una manera de hacer que mi historia se conecte con su mundo en un
nivel más amplio. Necesito encontrar un denominador común, un lugar que usted y yo
podamos entender y respaldar por igual.

La clave es encontrar esa sensación de igualdad con el oyente, algo siempre difícil en
las relaciones comerciales, donde tendemos a dividir las cosas en ganadores y perdedores.
Buffett es famoso por mantener la igualdad con los accionistas de Berkshire Hathaway, a
quienes prefiere hablar como sus “socios”. Esta es una de las razones por las que, a pesar de
ser uno de los hombres más ricos del mundo, mantiene su salario en unos modestos
100.000 dólares. Como dijo en un informe anual a los accionistas: “Charlie y yo no podemos
prometerles resultados. Pero podemos garantizarle que su suerte financiera avanzará al
mismo ritmo que la nuestra. No tenemos ningún interés en grandes salarios u opciones u
otros medios para obtener una "ventaja" sobre usted. Queremos ganar dinero sólo cuando
nuestros socios lo hacen y exactamente en la misma proporción. Además, cuando hago algo
tonto, quiero que puedas encontrar consuelo en el hecho de que mi sufrimiento financiero
es proporcional al tuyo”.

Confiamos en una persona que dice eso, lo dice en serio y lo respalda con años de
acciones. ¿Quién no lo haría? Y como confiamos en él, no estamos constantemente
moviendo capital dentro y fuera de sus acciones (Berkshire es el clásico negocio de compra
y retención), por lo que Buffett no tiene que preocuparse por el precio de sus propias
acciones y puede concentrarse en hacer su trabajo. . Esta es una razón más para que
encuentres al héroe adecuado para tu historia. Tener el héroe adecuado en tu historia
genera confianza y permite que tu jefe o tu cliente se relajen y dejen de microgestionar,
para que puedas hacer tu mejor trabajo.

Puede que Warren Buffett parezca ser todo para todos los inversores, pero no lo
elegimos como nuestro héroe buscando el mínimo común denominador. Ese tipo de
carrera hacia el fondo casi siempre resulta en un perdedor. Encontramos a Buffett
buscando a alguien que pareciera saber lo que estaba haciendo, claramente lo disfrutaba y
estaba dispuesto a hablar de ello en un idioma que pudiéramos entender. Que Buffett
represente el máximo común denominador es una de las grandes características de un
héroe. Los héroes naturalmente sacan lo mejor de sí mismos, del oyente y de la historia.

Confiamos en Buffett como un héroe en parte porque es una persona compleja e

interesante. No queremos un héroe de cartón. Nadie hace. Queremos a alguien con un
punto de vista unificado (de lo contrario, la historia se vuelve confusa), pero alguien que
vea que el mundo que lo rodea cambia constantemente, por lo que la visión a través de sus
ojos también cambia constantemente. Si no es así, hay algún problema con la imagen.

Instintivamente no confiamos en los héroes unidimensionales, y cuando estés creando

tu propia historia, evítalos como a la plaga. Ganarse la confianza de la audiencia es de lo que
se trata el héroe: si no confían en ti, no te darán su dinero, sin importar cuán buena sea tu
nueva idea, y es por eso que estamos hablando, ¿verdad?

Hay una amplia gama de tipos de héroes, y el sesgo cultural influye en cómo vas a construir
tu historia, especialmente si buscas mercados internacionales, pero todos los héroes hacen
cuatro cosas cruciales.

1. Nos hacen sentir una sensación de igualdad. Si no sentimos ese vínculo, los
rechazamos. Mirar el mundo a través de los ojos del héroe es una relación muy
íntima. Si no nos sincronizamos y vinculamos a un nivel casi físico con el héroe,
no funcionará. Requiere confianza. Warren Buffett es un buen ejemplo de cómo
ganarse esa confianza en el mundo empresarial.
2. Se mantienen firmes. Los héroes controlan algún territorio. Física, emocional,
intelectual o espiritual. Tienen césped y tienen ventaja. Controlan algo de valor.
Son el Príncipe de Dinamarca, o acaban de inventar el motor de búsqueda
definitivo, o son dueños de tres frijoles mágicos. Controlen lo que controlen, lo
importante es que valen. Eso no es un accidente. Como lo muestran claramente
Buffett (y otros portavoces corporativos), el héroe corporativo adecuado es el
máximo valor agregado para cualquier empresa. La conexión entre riqueza y
héroe es un subproducto de la evolución. La tierra era la medida original de la
riqueza de una persona. Más ganado, más estatus. Más estatus, más hijos y un
 efecto mayor en el acervo genético general. Puede que las cosas se hayan vuelto
un poco más abstractas en los últimos veinticinco mil años, pero la conexión
entre los héroes y la riqueza sigue siendo sólida como una roca. Basta pensar en
el salario de Michael Jordan. Ese brillo dorado (en su caso, de los seis anillos de
campeonato en sus dedos) ayuda a mantener nuestra atención.
3. Los héroes nunca pierden su capacidad de sorprender. Como son como
nosotros, con mucha complejidad, siguen siendo fascinantes. Es difícil para un
narrador crear ese tipo de complejidad de la nada, por lo que te recomendamos
que encuentres un héroe real y vivo para ponerlo en el centro de tu historia. Es
fácil de hacer. Solo mire alrededor. Hay héroes en todas partes. Cuando tu héroe
da una sorpresa, no puede surgir de la nada. La chispa de conciencia que surgirá
al final de nuestra historia (recuerdas, el momento "ajá" que permite al héroe
triunfar y brinda tanta satisfacción) está preparada en la naturaleza del héroe
que has elegido. Si Luke Skywalker no hubiera comenzado la historia queriendo
convertirse en un Caballero Jedi, escuchar "Confía en la Fuerza, Luke" no tendría
mucho efecto ni en él ni en nosotros.
4. Los héroes actúan como buenos chicos. Es el compromiso del héroe con lo que
los antiguos griegos llamaban simplemente “el Bien” lo que hace que ganar sea
tan placentero. Es por eso que Babe Ruth visita a los niños en el hospital y les
promete pegarles jonrones y luego, contra todo pronóstico, cumplirlos, es una
parte tan importante de su mito heroico. Los héroes no necesitan superpoderes;
de hecho, tienden a trabajar en su contra (si Superman no fuera vulnerable a la
kriptonita y su novia no lo entendiera, rápidamente perderíamos el interés),
pero tienen que ser buenos tipos. Tal vez un poco tosco en los bordes (una
mueca de desprecio de “Harry el Sucio” ciertamente está permitida), pero los
héroes corporativos siempre son buenos tipos. Deja a tu angustioso antihéroe
en el contenedor de películas extranjeras al que pertenece.

Buffett demostró todos estos rasgos heroicos cuando, el 26 de junio de 2006, entró en
la sala de lectura de la biblioteca pública de Nueva York, justo al lado de Times Square y
frente a las cámaras web instaladas por su amigo Bill Gates, que estaba sentado en la en la
mesa junto a él, se comprometió públicamente a donar la mayor parte de su fortuna
privada (38 mil millones de dólares, es cierto, mil millones) para ayudar a resolver los
acuciantes problemas de salud del tercer mundo. No hace falta decir que hubo riqueza en
juego. Aunque es famoso por estructurar Berkshire Hathaway de modo que a sus
accionistas les resulte muy fácil e indoloro hacer contribuciones caritativas, también es
conocido por no jugar al juego de caridad de los directores ejecutivos, en el que se utiliza
dinero corporativo para hacer que el jefe quede bien en los negocios. documentos. Así que
su repentino anuncio de su propia contribución caritativa tomó a Wall Street por sorpresa
y produjo un tsunami de rumores positivos para Berkshire (no es su intención, pero los
buenos héroes simplemente no pueden evitar aumentar el valor corporativo). Es su
compromiso de mantener su igualdad –su sentido de ser uno de nosotros– incluso cuando
realizó este acto único de generosidad lo que causa la impresión más duradera. Podría
haber elegido cualquier lugar para la transmisión. Eligió la Biblioteca Pública de Nueva
York, un lugar que cualquier ciudadano puede utilizar y sentirse bienvenido. Podría haber
creado su propia fundación (la Fundación Buffett) para que cada cheque viniera con un
pequeño recordatorio de "mírame" de a quién debías agradecer, pero en lugar de eso puso
todas esas donaciones a nombre de otra persona. Esos cheques dirán "La Fundación Gates".
Y le dio el dinero a alguien en quien confía, la única persona que podría poner más de su
propio dinero en la pila que él porque, como explicó, “Sólo porque sea bueno ganando
dinero no significa que sea bueno”. en regalarlo”. Como dijo una vez Harry el Sucio: "Un
hombre debe conocer sus límites". Como dijimos, Warren Buffett es nuestro héroe.

Poner al CEO al frente como portavoz corporativo (o estar dispuesto a dar un paso al
frente y ser el héroe si eso es lo que hace falta) no siempre funciona, pero cuando lo hace,
funciona de maravilla. No sabemos por qué funciona tan bien para vender pollos.

Perdue Farms, uno de los proveedores avícolas más grandes del país, comenzó como un
negocio de traspatio. En la década de 1940, Frank Perdue y su padre criaban gallinas para
obtener huevos en la granja familiar de Salisbury, Maryland. En la década de 1960, Frank se
hizo cargo del negocio y pasó de vender huevos a vender las gallinas. No pasó mucho
tiempo antes de que decidiera eliminar a los intermediarios y comenzar a vender sus aves
directamente a cadenas de supermercados, no a proveedores de productos básicos.
Comenzó a venderlos en un cubo de hielo en la parte trasera de su auto. Luego hizo lo que
siempre hacen los héroes corporativos: escuchó atentamente a sus clientes y a sus
representantes en los puntos de venta. Se puso de gira, viajó a treinta y un estados y habló
con carniceros de las grandes cadenas. Escuchó atentamente lo que le dijeron y descubrió
que había veinticinco cosas que la gente quería en sus pollos.

La gente prefería las aves cuya piel tenía un color dorado saludable, por lo que añadió
semillas de caléndula a su mezcla de alimento para darles ese tono a sus gallinas. A la gente
no le gustaban esas pequeñas y molestas plumas que solían estar en las alas, así que
descubrió una manera de quemarlas antes del empaque final. Los clientes querían más
carne de pechuga, por lo que desarrolló una nueva raza de pollo, la raza Perdue, que tenía
más carne blanca tierna que los clientes ansiaban. Había construido una trampa para
ratones mejor, pero para lograr que el mundo se abriera paso hasta su puerta, todavía tenía
que salir y contárselo.

Una vez más, eliminó al intermediario, convirtiéndose en uno de los primeros

directores ejecutivos en subirse al metro y vender personalmente su producto
directamente en nuestras salas de estar. Entre 1971 y 1990, apareció en más de doscientos
anuncios, todos realizados por la atractiva y ágil firma publicitaria Scali, McCabe, Sloves.
Frank no era, ni mucho menos, guapo como una estrella de cine, aunque su nariz aguileña,
su cabeza calva y sus ojos hinchados le daban un aspecto ligeramente parecido al de un
pájaro que no dolía. Lo que hizo que los anuncios funcionaran fue la forma en que hablaba
de lo que mejor conocía: sus gallinas. Creía totalmente que vendía pollos superiores y, al
igual que Buffett explicaba el mercado de valores, no tuvo reparos en decirnos por qué. En
sus primeros anuncios, Perdue aparecía con una bata blanca de carnicero, y aunque más
tarde a menudo vestía el traje cuidadosamente hecho a medida que se había ganado como
magnate (a finales de los años 1980, era uno de los cuatrocientos hombres más ricos de
Estados Unidos), siempre se obtenía la Tenía la sensación de que no estaba muy lejos del
matadero, donde se aseguraba de que las cosas se hicieran bien.

Si nos fijamos en esos primeros anuncios, su obsesión por los detalles de la avicultura
es fascinante. Dejó en claro que sus pollos fueron tratados hasta el mercado. Nunca fueron
congelados. En un lugar, incluso clava un clavo en una tabla con el pollo congelado de un
competidor como “martillo” para mostrar cómo la congelación deja la carne poco tierna y
poco apetecible. Destacó que sus aves eran alimentadas “sólo con los mejores granos”, y
sólo se les daba “agua pura de pozo para beber”, y nos dijo por qué eso era importante. “Los
pollos son lo que comen. Si quieres comer tan bien como mi pollo... entonces cómete mis
pollos”.

La gente de todo el país lo hizo. Perdue Poultry era una operación agrícola unifamiliar
de gran éxito que ganaba 58 millones de dólares en 1971. Entonces salió al aire el primer
anuncio de Frank como héroe corporativo y las cosas cambiaron rápidamente. Pronto
controló un imperio que empleaba a más de veinte mil asociados y socios en setecientas
quinientas granjas familiares independientes que generaban ganancias de más de 2.800
millones de dólares. En el camino, se mantuvo firme en una casa de publicidad y un
eslogan, un eslogan en el que habíamos llegado a confiar: "Se necesita un hombre duro para
hacer un pollo tierno".

Los anuncios funcionaron porque instintivamente sabíamos que lo que decía era
verdad, pero la mayoría de los espectadores nunca supieron qué tan cierto o qué tan duro
era el hombre que se necesitaba. A medida que Perdue expandió su operación de
procesamiento a los estados del sur, se topó con las inevitables disputas laborales. El
envasado de carne es un trabajo peligroso. Por definición, ya hay sangre en el suelo. Los
conflictos laborales en esa industria pueden volverse peligrosos muy rápidamente. En
1980, el Local 117 del Sindicato Unido de Trabajadores Comerciales y de Alimentos inició
una campaña de dieciocho meses para organizar su planta en Accomac, Virginia. Las
tensiones aumentaron. El sindicato aportó sus armas pesadas, incluso hizo que Rosa Parks
y el reverendo Jesse Jackson hablaran con la fuerza laboral mayoritariamente negra. Frank
se defendió, aumentando su ya famosa agenda de adicto al trabajo para pasar más tiempo
en la fábrica con los muchachos empuñando los cuchillos y entregando la mercancía.
Demostró con el ejemplo (y esa es otra característica de un buen héroe) que trabajó tan
duro como cualquiera de ellos. Cuando se votó para sindicalizarse, Perdue ganó por
abrumadora mayoría. Había defendido con éxito su territorio corporativo al demostrar, a
pesar de su salario, que era uno de los muchachos.

Pero la historia no termina ahí. Más tarde testificó ante la Comisión Presidencial contra
el Crimen Organizado que en el fragor de la batalla había intentado que el jefe de la mafia
Paul Castellano luchara contra el sindicato con él. Frank dijo que esas conversaciones con el
padrino de una de las famosas Cinco Familias de Nueva York nunca llegaron a ninguna
parte y que lamentaba profundamente haberlas tenido. No hay evidencia de lo contrario,
por lo que le tomaremos la palabra y ciertamente no toleramos tal comportamiento.
Nuestro punto es que si “se necesita un hombre duro para criar un pollo tierno” no hubiera
sido cierto en más de un nivel, no habría funcionado tan bien durante todos esos años.

Perdue tenía las tres cualidades que necesita un héroe corporativo.

 En sus anuncios aparecía como alguien como nosotros, alguien en quien sus
clientes ya habían llegado a confiar: su carnicero local.
 Escuchó lo que teníamos que decirle sobre lo que queríamos y se comprometió
ferozmente, incluso obsesivamente, a hacer lo que fuera necesario para
dárnoslo.
 Como persona, era lo suficientemente complejo como para mantener nuestro
interés durante los veinte años que sus anuncios tendrían que publicarse en
horario de máxima audiencia para poder construir con éxito su marca. Esa
coherencia del mensaje es otra parte importante de ser un héroe corporativo. El
héroe proporciona la estabilidad que permite que el negocio crezca. Y en el caso
de Frank, sus gallinas eran realmente buenas.

Harlan Sanders es otro caballero sureño que construyó su fortuna amando con orgullo a las
gallinas (eso suena más lascivo de lo que pretendíamos, pero se entiende). En la década de
1930, Harlan comenzó a vender pollo frito detrás de su estación de servicio en Corbin,
Kentucky, un pequeño pueblo a unas dos horas en auto desde Louisville. Estaba
constantemente ajustando sus especias y modificando su receta para darles a sus clientes
justo lo que querían (las cosas iban lentas en ese camino secundario, por lo que tuvo mucho
tiempo para hablar con ellos al respecto) hasta que se le ocurrió su famoso "11". hierbas y
especias secretas”. Se corrió la voz. El gobernador del estado pasó por allí y le gustó lo
suficiente lo que comió como para convertir a Harlan en miembro de la Honorable Orden
de Coroneles de Kentucky en 1935, razón por la cual conocemos a Harlan como el Coronel
Sanders y su proceso como Kentucky Fried Chicken.

Harlan obtuvo cierta fama nacional (en 1939, su choza de pollo fue mencionada en la
guía del crítico gastronómico Duncan Hines, Adventures in Good Eating), pero como
muchos de los empresarios culturales más creativos, parecía contento con seguir siendo el
mejor en lo que hacía durante un pequeño pero agradecido audiencia. Si trabaja para una
tienda creativa de vanguardia, conoce los atractivos de ese puesto. Y ahí habría terminado
la historia de Harlan si el destino, en la forma de la Interestatal 75, no hubiera intervenido.
Cuando Harlan se dio cuenta de que la nueva carretera le quitaría el negocio de vehículos
del que dependía, tomó la carretera él mismo. Financiado únicamente con sus cheques
mensuales del Seguro Social de 105 dólares, condujo por el Sur regalando muestras de su
pollo y registrando franquicias. Como conocía a muchos extraños, tenía que vestirse
elegante, y fue entonces cuando adoptó su característico traje blanco y su corbata negra, y
se hizo recortar cuidadosamente su perilla blanca. Una imagen que se volvió icónica. En
1964, vendió su negocio, que ahora contaba con más de seiscientos franquiciados, a un
conglomerado (actualmente forma parte de Yum! Brands) y se jubiló. Debido a que su
nombre y su rostro estaban tan asociados con el producto, y debido a que nadie podía
vender pollo frito ni la mitad de bien que él, los nuevos propietarios lo mantuvieron como
portavoz corporativo.

Es una bonita historia de Horatio Alger sobre el chico pobre que hace el bien. El tipo de
cuento antes de dormir que se les cuenta a los MBA, pero el coronel Sanders aún no era un
héroe corporativo en toda regla. Para alcanzar ese estatus exaltado, tuvo que tomarnos por
sorpresa. Cuando los nuevos propietarios cambiaron su receta de salsa, él odió su mezcla y
salió airoso. Llamó públicamente a la salsa “lodo” y dijo que el puré de papas sabía “a pasta
para empapelar”. No es así como el típico portavoz corporativo describe el producto. Nos
llamó la atención. Lo mismo hizo la empresa matriz cuando lo demandó por
incumplimiento de contrato; al fin y al cabo, todavía le pagaban un salario muy bueno por
decir cosas buenas sobre ellos. ¡Luego los contrademandó por difamación de carácter! Era
su cara en el cubo diciendo que lo que había dentro estaba "bueno para chuparse los
dedos". Si no fuera así, ¡lo estarían haciendo quedar mal personalmente! Esto ofendió
profundamente su sentido del honor sureño, por no hablar de su muy desarrollado sentido
del gusto.

Se produjo una bola de pelo legal que generó mucha publicidad gratuita, pero lo más
importante para las ventas futuras fue que la lucha estableció que el coronel Sanders se
preocupaba profundamente por la calidad de su producto. Tan profundamente que estuvo
dispuesto a arriesgarlo todo para asegurarse de que obtuviéramos lo que prometió. Todo
era cuestión de confianza. Esa lealtad fue apreciada y devuelta. En 1974, el coronel Sanders
ocupó el puesto número dos de las celebridades más conocidas del mundo. Hoy en día, el
suyo es el único retrato que cuelga frente al del presidente Mao en la Plaza de Tiananmen
de Beijing. Ese es el reconocimiento de marca que el dinero no puede comprar.

Entonces, ¿qué tienen en común nuestros tres héroes (Buffett, Perdue y Sanders) aparte de
haberse vuelto muy, muy ricos haciendo lo que les encanta hacer? Después de todo, no es
malo para nosotros emularlo. Por un lado, cada uno personifica, de una manera casi
mística, una cualidad fundamental de su negocio.

El estilo de inversión en valor de Buffett le exige mirar más allá de la ostentación y el

alboroto contable de los informes corporativos para ver el verdadero valor intrínseco de
las empresas en las que invierte. Su compromiso personal de seguir siendo “gente
corriente” no es una afectación: es le permite permanecer firme y equilibrado para poder
reconocer a otras empresas que comparten su visión sobre el crecimiento a largo plazo. Su
capacidad para hacer saber a sus accionistas que los considera sus socios y que considera
que sus preocupaciones económicas son iguales a las suyas es fundamental para la
estabilidad que ha permitido a Berkshire Hathaway derrotar al S&P 500 en cuarenta y uno
de los últimos cuarenta y cinco. años.
 Una de las innovaciones de Frank Perdue en la producción avícola fue mantener las
luces encendidas en el gallinero y alimentar a sus aves veintidós horas al día para
promover un crecimiento más rápido. No fueron los únicos que se quedaron despiertos
hasta tarde. Él mismo era un notorio adicto al trabajo que hizo instalar una cama en su
oficina para que fuera más fácil estar cerca de su escritorio las 24 horas del día, a pesar de
que su casa estaba a sólo cincuenta metros de distancia.

Y al coronel Harlan Sanders realmente le encantaba servir pollo a la gente. Se excitó

totalmente con eso. Solía viajar con equipaje isotérmico lleno de pollo frito para poder
ofrecer a los demás pasajeros de su avión algo de su receta original. Lo sabemos porque
uno de nosotros, cuando estaba en la escuela secundaria, estuvo una vez en un avión con el
coronel Sanders. Después de levantarse y anunciar quién era, el coronel hizo que la azafata
le sirviera el pollo. Luego fue de asiento en asiento preguntando a todos si les había
gustado. Y realmente escuchó la respuesta. Cuando llegó a nosotros, le dijimos que su pollo
estaba bueno pero que nuestra madre cocinaba pollo frito todos los domingos en nuestra
casa y que el de ella nos gustaba más. Él sonrió y respondió: “Bien. Así es como se supone
que debe ser. Saluda a tu mamá de mi parte”. Eso sí que es una hospitalidad sureña
verdaderamente amable. Justo el tipo de actitud que quieres tener cuando tus amigos
vienen inesperadamente a la hora de cenar. Por suerte, puedes comprarlo por cubos.

La cualidad que conecta a tu héroe con tu producto no es algo que puedas agregar más
adelante. Es inherente al carácter del héroe que elijas. Y tiene que ser auténtico, porque
probaremos el punto de vista de tu héroe para ver si hay algo falso en ello, lo sabremos de
inmediato. Nos erizará la piel. Es difícil definir de antemano quién es el héroe adecuado
para tu historia, pero reconocerás a tu héroe cuando lo veas, porque un buen héroe es
magnético. Es casi imposible apartar la vista de un gran héroe. Solo mire alrededor. Su
empresa, o la de su cliente, está llena de héroes que cubrirán todos los requisitos.

Un problema que tenemos a menudo con nuestros clientes es que se muestran reacios a
asumir el papel de héroe. Nos dicen: “Mis clientes son mis héroes; ¿No deberían ser ellos
también los héroes de mis historias? Es un buen punto. El héroe debe ser igual a sus
clientes, pero esa igualdad funciona en ambos sentidos. Su cliente es su héroe y usted
también debe serlo. Si su historia no incluye eso, existe un peligro muy real de que usted, el
narrador, termine en una posición pasiva y reactiva. El trato no se cerrará. La idea no se
venderá. La reunión terminará con todos con un brillo cálido y rosado, pero no se habrá
hecho ningún negocio real. Recuerde, su cliente no sabe hacia dónde va su historia; usted sí.
Ambos estáis en el mismo coche, pero alguien tiene que conducir. No tengas miedo de
tomar el volante. Los héroes siempre están activos.

Entonces, cuando estés armando tu historia para persuadir a tus clientes de que tu
empresa, tu producto o tu idea es la correcta, elige un héroe que sea como ellos, sólo que tal
vez un poco mejor. Deje que su héroe defienda lo que es correcto y lo mantenga, para que
sepa que puede confiar en él; Luego deja que el héroe los sorprenda. Si tu historia tiene ese
tipo de héroe, lo seguiremos hasta tu banco.

Una cosa que nuestros tres héroes tienen en común es que todos son buenos oyentes, y
escuchar es una gran parte de su éxito histórico. Si tu historia va a contener un héroe igual
a tus clientes, debes saber quiénes son tus clientes. Como dijo una vez Dale Carnegie: "Para
vender a Jane Doe lo que Jane Doe quiere comprar, debes ver el mundo a través de los ojos
de Jane Doe".

La escucha activa, una técnica de la que fueron pioneros los psicólogos Carl Rogers y
Richard Farson, ha ido ganando cada vez más aceptación en los negocios y la educación
desde que se desarrolló por primera vez en los años sesenta. En esencia, es escuchar para
comprender el punto de vista de la otra persona, sin estar ni de acuerdo ni en desacuerdo
con él. Como dijo Farson en su artículo fundamental, “Escucha activa”, “A pesar de la noción
popular de que escuchar es un enfoque pasivo, la evidencia clínica y de investigación
muestra claramente que la escucha sensible es el agente más eficaz para el cambio
individual y el desarrollo grupal…. Las personas que han sido escuchadas de esta manera se
vuelven más maduras emocionalmente, más abiertas a sus experiencias, menos defensivas,
más democráticas y menos autoritarias”. En pocas palabras, escuchar activamente a sus
clientes los convierte en mejores personas. Y es una calle de doble sentido; saber escuchar
activamente también te hará mejor.

No es difícil de hacer, pero requiere práctica. Se necesitan años para dominar la

técnica, pero incluso los primeros pasos mostrarán resultados positivos. Esto es lo que
recomendamos.

En primer lugar, esfuércese por escuchar la historia completa de su cliente, no sólo los
hechos que contiene. Después de todo, las historias son hechos envueltos en emociones.
Los hechos los entendemos rápidamente, pero al mismo tiempo su cliente también envía
mucha información emocional, a través del lenguaje corporal, las expresiones faciales y el
ritmo, tono y tono de su voz. Para obtener toda esa información, le sugerimos que practique
ejecutando una lista de verificación mental.

La próxima vez que esté en una reunión en la que no tenga que hablar mucho, observe
a su cliente para detectar cosas específicas que esté haciendo para comunicarse de forma
no verbal.

1. ¿Qué dice su lenguaje corporal general? ¿Está inclinado hacia adelante o hacia
atrás? ¿Tiene los hombros caídos, tensos, qué? ¿Tiene los pies apoyados en el
suelo o tiene las piernas cruzadas? Si está cruzado, ¿tiene los muslos juntos o la
pelvis está abierta y relajada? ¿Están sus codos cerca del cuerpo? ¿Tiene los
brazos cruzados sobre el pecho? Todas estas posturas corporales dicen algo. No
 pienses en ello, simplemente asimila. Una forma de hacerlo es poner tu propio
cuerpo en su posición y ver cómo se siente. Pero ten cuidado. Esto es algo así
como una técnica de programación neurolingüística conocida como modelado
en la que intentas influir y manipular una conversación copiando el lenguaje
corporal de tu oyente. ¡Lo que sugerimos no es eso en absoluto! El objetivo de la
escucha activa es que no estás manipulando ni intentando controlar nada. Sólo
estás escuchando para entender. Comprender el lenguaje corporal de su cliente
es parte de eso.
2. Observe cómo su cliente utiliza sus manos para enfatizar puntos o para ocultar
momentos de nerviosismo o indecisión. Preste especial atención a los
momentos en los que se mira las manos. Estos momentos suelen indicar que
está lidiando con el problema internamente o que está a punto de tomar una
decisión. Pero nuevamente, el punto no es controlar la situación. Es
simplemente observar.
3. Deja que el sonido de la voz de la persona te envuelva como si fuera música. No
las palabras, sólo el tono, la resonancia, el timbre y la cadencia. ¿A qué voces de
tu propio pasado te recuerda su voz? Deja que tu mente divague un poco; deja
que el sonido de la voz de tu cliente te conecte con emociones que has sentido
antes. Su tono de voz te dice claramente cómo se siente acerca de lo que está
diciendo. El análisis del estrés de la voz es la técnica utilizada en los mejores
detectores de mentiras. Es una habilidad que todos hemos estado desarrollando
desde la infancia. Si prestas atención a tus propios sentimientos, lo harás mucho
mejor que cualquier máquina. ¿Su cliente se siente feliz, triste, preocupado,
agresivo, divertido? No tienes que responder. Todo lo que tienes que hacer es lo
que haces con la buena música: escuchar y apreciar.
4. Esté atento a la expresión del rostro del hablante. Las expresiones humanas son
universales. La gente muestra sus sentimientos de la misma manera en Borneo
que en Brooklyn. Un estudio realizado por Paul Ekman en la Universidad de
California, San Francisco, mostró a sus estudiantes de posgrado fotografías de
nativos de Nueva Guinea experimentando estados emocionales básicos. Los
estudiantes identificaron correctamente la emoción que sentían los nativos, a
pesar de la pintura facial y otros elementos de distracción. El experimento fue al
revés. Los miembros de la tribu de Nueva Guinea no tuvieron problemas en
decir qué emociones sentían los niños pequeños de Berkeley. Entonces la
expresión facial trasciende la cultura. En el mundo de los negocios, muchos de
nosotros hemos sido entrenados para mantener una “cara de póquer” para no
revelar nuestras posiciones de negociación y nuestros resultados reales, y eso
tiende a convertirse en un hábito. No es para preocuparse. Nadie puede
controlar totalmente los pequeños músculos que rodean los ojos, las fosas
nasales, la boca y el mentón. Las microtensiones aquí revelan las expresiones
que luchan por salir. Pero usted tiene que estar muy silencioso internamente
para “escuchar” lo que la cara de su cliente está tratando de decirle si está
trabajando para mantenerlo oculto. Si estás ocupado pensando en una
respuesta inteligente a su último comentario, te perderás la mayor parte de lo
que tiene que decir. Por eso te recomendamos empezar a practicar este tipo de
 escucha cuando no tengas que estar respondiendo constantemente. Con el
tiempo, esto se convertirá en una segunda naturaleza. Puedes caminar y
masticar chicle al mismo tiempo.
5. Finalmente, mire a su cliente directamente a los ojos. Hay un viejo dicho: "Los
ojos son la ventana del alma". ¿Cuál es la calidad de la mirada de su cliente?
¿Está emocionado, aburrido, penetrante, brillando de diversión o simplemente
asimilándolo todo? Necesitas saber. Pero ten cuidado. Mirar directamente a los
ojos de alguien puede considerarse agresivo. En algunas culturas, ya no es una
mala educación; es peligroso. Por eso tantas personas ocultan sus rostros en los
periódicos mientras viajan en el metro. Pero en los negocios vale la pena correr
el riesgo. Pero primero, asegúrese de suavizar su propia mirada. Asegúrese de
que sus ojos estén abiertos y sin prejuicios. Recuerde que está escuchando
activamente para comprender, no para controlar o ganar puntos. Siempre nos
ayuda recordar los ojos de Humphrey Bogart en la última escena de Casablanca.
Acaba de derribar al villano nazi a sangre fría y mira hacia su amigo Louis, un
policía francés que ahora tiene el destino de Bogart en sus manos. Es una gran
mirada. Entonces Louis dice: "Reúna a los sospechosos habituales", y los ojos de
Bogie simplemente lo captan y se relajan profundamente en esa maravillosa
forma de saber y cansar del mundo que tenía. Pero tienes tus propios héroes
cinematográficos. Elige uno y recuerda cómo se ven sus ojos en sus mejores
momentos cuando no empujaban, solo veían. Tener un globo ocular de quince
metros para estudiar y emular es una razón más para ir al cine. La otra son las
palomitas de maíz.

Si ha estado contando, sí, hay cinco cosas (además del contenido) que le sugerimos que
tenga en cuenta cuando escuche a su cliente, del mismo modo que hay cinco elementos de
la historia, y eso no es una coincidencia. Podríamos entrar en esto con mucho más detalle
(con nuestros clientes, a veces lo hacemos), pero mantengámoslo simple por ahora. Con
solo un poco de práctica, esta lista de verificación puede convertirse en algo natural, pero
repasarla en el fragor de una reunión de negocios de alto riesgo, donde necesita responder
a las inquietudes de su cliente y al mismo tiempo mantener la reunión encaminada para
que termine el camino. quieres, es mucho que manejar. Puede sentirse como si estuviera
haciendo malabarismos con motosierras mientras camina sobre la cuerda floja. Y todavía
no hemos llegado a la parte en la que verificas si realmente has escuchado lo que se dice
correctamente. Ésa es la verdadera clave para la escucha activa.

Por eso le sugerimos que primero practique el siguiente ejercicio en situaciones de

bajo riesgo. Con el tiempo, se incorporará a su repertorio empresarial sin esfuerzo.

Trabajando con un amigo, socio o compañero (tal vez alguien de su equipo creativo;
esto tiende a desarrollar la cohesión del equipo), discuta un tema que ambos les interesen
mucho. Túrnense para expresar sus posiciones. Cuando tu pareja haya dado su opinión,
repítele lo que escuchaste. No lo repita como un loro; dígalo con sus propias palabras.
Luego pregunta si lo hiciste bien. Probablemente tengas algo de eso. Trabaja en tu versión
de su punto de vista hasta que ella esté de acuerdo en que lo tienes todo. Entonces es tu
turno de contar tu historia. Ayúdala a escucharlo. Asegúrese de que escuche lo que usted
dice con precisión y que escuche todo lo que usted dice. Haga esto varias veces de un lado a
otro y notará que no solo se vuelven más sensibles al punto de vista de los demás, sino que
también avanzan hacia un acuerdo. La escucha activa promueve la comprensión. La
comprensión conduce a un sentido de igualdad. La igualdad promueve la confianza. Y en el
mundo de los negocios, la confianza es dinero en el banco.

Confía en nosotros. Este ejercicio realmente funciona. No dejes de hacerlo. Cuanto más
lo haces, más funciona. Hágalo parte de la rutina habitual de su equipo. Es una excelente
manera de ponerse a punto antes de reuniones de presentación importantes.
CAPÍTULO CINCO

Encontrar puntos en común

Si nuestro modelo de cinco elementos define al héroe como el punto de vista de la historia,
la persona que nos permite entrar en la historia y verla a través de sus ojos, ¿qué sucede
con el papel tradicional del héroe? Ya sabes, ¿matar dragones, rescatar damiselas en apuros
y vencer a los malos? Todas las cosas que esperamos que hagan nuestros héroes de acción
en una sesión matinal de sábado. Bueno, el héroe todavía hace todo eso. De hecho, en la
vida real, los héroes lo hacen precisamente brindando el punto de vista que une a las
personas, las hace sentir iguales e igualmente parte de la búsqueda de una solución a su
problema y luego lideran la carga para lograrlo. Pregúntenle a los marines de los Estados
Unidos. Lo han estado haciendo durante más de doscientos años y, al hacerlo, han creado
una de las marcas más efectivas de la historia, una identificación de marca tan fuerte que
pueden decir con bastante precisión que no existe un ex marino.

Al describir al Cuerpo de Marines como una marca, somos conscientes de que nos
encontramos en un terreno un tanto inestable. Los intensos sentimientos de lealtad,
dedicación y sacrificio con los que los marines rodean el hecho de prestar su servicio
superan con creces los extendidos a cualquier producto comercial, lo que desde nuestro
punto de vista hace que su historia sea más poderosa e interesante. Al fin y al cabo, nadie
ha muerto defendiendo el honor de Starbucks o Nike. Pero la Infantería de Marina es una
marca en el sentido de que compite con las otras tres fuerzas armadas por el mismo grupo
demográfico: hombres y mujeres jóvenes que buscan servir a su país en tiempos de
necesidad. Los cuatro servicios han definido estrategias de marketing para llegar a esos
“clientes” y atraerlos. El hecho de que los marines parezcan hacer esto mejor es una razón
más para entender cómo lo hacen. El hecho de que los Marines trasciendan las marcas no
significa que el Cuerpo no pueda ayudarnos a definir qué es una marca y entender cómo
crearla.

Ingrese a la oficina de cualquier oficial de la Marina en cualquier base del mundo y

estará rodeado de piezas de la historia que adornan las paredes: banderas de unidades
firmadas de Vietnam, equipos que entraron en acción en Corea, trofeos ganados en la larga
marcha de isla en isla a través del Pacífico. durante la Segunda Guerra Mundial, así como los
artefactos personales que el oficial haya recolectado en sus giras por el mundo. Esta es una
estrategia de comunicación consciente. Cuando un infante de marina entra y se pone firme
frente al escritorio del oficial, está rodeado de evidencia tangible de lo que une al oficial y a
él mismo y, independientemente del rango, los hace iguales. Ambos son marines, ambos
forman parte de una tradición guerrera que están comprometidos a defender por encima
de todo. Esa es la historia que cuentan las paredes.

Esa historia compartida es con cada marine desde el momento en que se viste por la
mañana. Cada elemento del uniforme de la Infantería de Marina (la señalización visible de
su marca) está conectado a un evento heroico del pasado. La franja roja que recorre las
perneras de los pantalones de vestir del cabo rinde homenaje a la sangre derramada en la
Batalla de Chapultepec, los famosos “pasillos de Moctezuma” en “El Himno de la Marina”. La
espada mameluca con mango de marfil que se ve en los anuncios de reclutamiento es un
símbolo de la feroz lucha cuerpo a cuerpo contra los piratas de Berbería en las costas de
Trípoli. Pregúntele a cualquier marine sobre Iwo Jima, el embalse de Chosin o Khe Sanh y
su tono de voz cambiará a medida que responda. Esas victorias son hechos históricos, pero
las sutiles emociones con las que se cuentan (un sentido de sacrificio compartido, coraje
común y orgullo de pertenencia) son las que hacen que la Infantería de Marina sea
legendaria.

Nuestro punto es que, por muy importante que sea tener un héroe corporativo como
Warren Buffett o el coronel Sanders que pueda contar su historia de una manera que la
abra y deje entrar a sus clientes, es aún más importante tener una historia que la suya
propia. El equipo puede vivir y encarnar activamente. Las historias que son solo palabras
durarán lo que dure el próximo ciclo de noticias. Historias que se hacen físicas, que usted y
su equipo se prueban cada día y luego encarnan: esas son las historias que se convierten en
estilos de vida y crean marcas. De hecho, encontrar una historia así es lo único que puedes
hacer y que realmente te ayudará a crear una marca. Todo lo demás es principalmente
publicidad, deslumbramiento e ilusiones (y además, todos los demás están intentando los
mismos trucos que tú). Harley-Davidson, Nike, Apple y Starbucks se convirtieron en marcas
exitosas porque su fuerza de ventas de contacto directo vive las historias que las hacen
grandes. Cuando eso sucede, una historia se propaga casi telepáticamente rápidamente
porque (en formas que están integradas en nuestro sistema nervioso y de las que
hablaremos más adelante en este capítulo) las historias encarnadas son increíblemente
atractivas. La gente quiere pertenecer a ese tipo de marca.
 Ésa es una de las razones por las que, a pesar de que ser cabo de lanza del Cuerpo de
Marines (el líder de un equipo de bomberos de varios hombres que es el primero en entrar
cuando derriban la puerta principal y limpian una casa de insurgentes durante un combate
urbano) es de lejos la mejor opción. trabajo más peligroso en Irak, el Cuerpo continúa
cumpliendo sus objetivos de reclutamiento sin tener que bajar sus estándares. Existe una
conexión directa entre encontrar y compartir la historia correcta y construir y hacer crecer
una marca que pueda ocupar territorio, ya sea ese territorio un espacio en las estanterías,
algo más efímero pero igualmente rentable en el ciberespacio, o las verdaderas botas
físicas sobre el terreno. espacio que el Cuerpo de Marines se especializa en tomar y
mantener contra todos los interesados. Como dice el coronel Bob Hayes, subjefe de
operaciones y entrenamiento en Parris Island: "Tenemos dos misiones en el Cuerpo de
Marines: ganar batallas y formar marines". De hecho, creemos que es sólo un trabajo. Como
muestra la historia, si formas parte de los marines, ganar batallas es un resultado natural.
Entonces ¿cómo lo hacen?

Cada jueves, poco antes de las 10:00 a. m., una multitud de civiles comienza a formarse en
el extremo sur de la plataforma de desfiles en el Depósito de Reclutamiento del Cuerpo de
Marines de los Estados Unidos en San Diego. Es un grupo ecléctico procedente de ciudades
grandes y pequeñas de todo Estados Unidos. Dependiendo del día, verás de todo, desde
ropa formal con traje y corbata hasta colores de motociclista; incluso vimos a un caballero
mayor con un elegante traje zoot de seda morado el día que fuimos. Estos son los familiares
y amigos de jóvenes reclutas marinos que están a punto de completar su campo de
entrenamiento y someterse a la ceremonia del “Águila, el Globo y el Ancla” que los
transforma de “una especie de forma de vida anfibia [descripción de un instructor, no el
nuestro] en un infante de marina real”. Como todas las verdaderas iniciaciones, es sencilla,
profundamente conmovedora y permanente. Como les dice su oficial al mando: "Una vez
que te conviertes en infante de marina, nadie te podrá quitar eso". Es un momento
intensamente personal, compartido entre el nuevo marine y el instructor que ayudó a
moldearlo, pero como todo buen vendedor, el Cuerpo entiende que el poder de su marca
proviene del efecto dominó de la historia que la marca contiene, por lo que estas familias
han sido invitadas a asistir. Como nos dijo un sargento de la Infantería de Marina:
"Reclutamos al infante de marina, pero alistamos a toda la familia".

Los escuchas antes de verlos: el sonido de rápidas llamadas de cadencia y el golpe

perfecto de las botas sobre el concreto. Seis pelotones de reclutas con pantalones cortos y
camisetas verdes doblan una esquina al otro extremo del gran espacio abierto corriendo en
formación apretada detrás de los colores de su pelotón. Llegan y luego, al unísono, se ponen
firmes. Hay un momento de silencio ligeramente asombrado. Esta es la primera vez que
estos padres ven a sus hijos en tres meses. Estos reclutas, que acaban de completar el
entrenamiento básico más exigente del ejército, tienen una edad media de sólo dieciocho
años y se encuentran en la mejor forma física de sus vidas. Están erguidos y altos, con los
hombros anchos hacia atrás, la barbilla hacia adentro, los ojos a la altura, y de alguna
manera hacen que esa posición parezca completamente natural y relajada. Un instructor
nos dijo: “Hemos tenido padres que al principio no reconocían a sus hijos. Más de unos
pocos han afirmado que hemos forzado a su hijo de alguna manera”. Estos jóvenes se ven
geniales. Más que eso, parecen listos. Está claro que están alerta, relajados y mentalmente
rápidos. Si pasa algún tiempo en una base de la Marina, escuchará constantemente la frase
"listo para comenzar". Miras a estos reclutas y sabes lo que eso significa.

Para aquellos de nosotros que no hemos pasado por esto, el campo de entrenamiento a
menudo se considera como un proceso de despojo de las identidades individuales de los
reclutas para que se pueda estampar mecánicamente una nueva identidad del Cuerpo de
Marines. De hecho, es mucho más que eso. Los reclutas saben quiénes son realmente
mucho más completamente al final del campo de entrenamiento que al principio. En parte,
esto se debe a que saben más sobre el hombre de su izquierda y el hombre de su derecha y,
por lo tanto, también han llegado a saber mucho sobre sí mismos, y, en parte, se debe a que
han sido probados, y ellos mismos se han puesto a prueba. de maneras que no creían
posibles tres meses antes, pero creemos que se debe en gran medida a que han encontrado
en las tradiciones y leyendas del Cuerpo una historia que les ha permitido experimentar y
refinar su propio núcleo moral. Ésa es una de las cosas que han estado haciendo las
historias de guerreros desde que Homero cantó por primera vez las hazañas del veloz
Aquiles en las costas de Troya. Es parte del poder de la historia y parte de por qué estos
reclutas están tan erguidos y erguidos. Es una razón importante por la que la Infantería de
Marina es conocida no sólo como “la primera en luchar” (un lema semioficial que se toman
muy en serio), sino también como la primera en innovar (lo cual es otra razón para que
estudiemos su marca). modelo).

Nadie quiere depender de un robot humano en combate. Quieres un héroe de carne y

hueso que piense rápido a tu lado cuando comience el tiroteo. Para asegurarse de que eso
sea lo que obtiene, cada marine completa "el Crisol" como la experiencia definitoria de su
entrenamiento.

El Crisol es una agotadora prueba de cincuenta y cuatro horas de resistencia individual

y rendimiento de la unidad, algo así como un examen final. Todo el pelotón pasa o fracasa
como unidad. Durante estos dos días y medio, los reclutas marcharán más de cuarenta
millas con menos de cuatro horas de sueño mientras cargan una mochila de setenta libras,
comerán sólo dos comidas frías y media empaquetadas y negociarán treinta tareas de
simulación de combate, como evacuar a un compañero herido o participar en un tiroteo
nocturno. Doce de estas tareas involucran lo que se llama “estaciones de guerreros”.

Cuando los reclutas llegan a una estación de guerreros, encuentran una fotografía
grande de un infante de marina condecorado (a menudo ganador de la Medalla de Honor) y
la mención del premio que cuenta la historia de ese infante de marina. Por ejemplo, la
estación cinco se llama “Defensa del Día”, en honor al cabo James L. Day, quien obtuvo la
Medalla de Honor por su acción en Okinawa. Durante tres días, a pesar de estar herido, el
cabo Day mantuvo una posición clave contra los repetidos ataques enemigos, ayudado sólo
por los pocos marines heridos que logró poner a salvo. Como resultado, se ganó una batalla
clave y se salvaron muchas vidas más de los marines. Después de leer esta cita a los
reclutas, que ya están agotados por sus tareas anteriores, el instructor les dice que
establezcan una posición defensiva y la mantengan contra un ataque simulado.

El pelotón está probando el heroísmo del cabo Day. Es trabajo del DI asegurarse de que
encaje. Él pregunta constantemente: “¿Estás cansado? ¿Tienes sed? ¿No crees que Day lo
fue? ¿Lo detuvo? ¿Vas a dejar que eso te detenga? ¡De ninguna manera, los marines no
paran! ¡No nos rendimos! Funciona. Los reclutas siguen adelante, siguen luchando, mucho
más allá de lo que pensaban que podrían haber hecho. La historia del heroísmo del cabo
Day y su propia historia de cómo completar el Crisol se vinculan indisolublemente. Las
leyendas del pasado forjan a los héroes del futuro.

De todas las estaciones que vimos, la estación doce fue la más poderosa y
transformadora. Se denomina apropiadamente "Valores fundamentales". Es sólo una
sencilla cabaña en medio del desierto. Los reclutas entran en fila y se les dice que tomen
asiento. Luego, por primera vez en su formación, su DI se sienta con ellos. Hasta ahora, sólo
lo han visto de pie y, por lo general, inclinado demasiado hacia ellos para sentirse cómodo.
Aún más impactante es que se quita el distintivo sombrero de campaña de ala ancha que le
permite al mundo entero saber quién es y qué hace. Es un testimonio de cuán controlada es
la experiencia del campo de entrenamiento que los reclutas reaccionan de inmediato al
nuevo nivel de intimidad y vulnerabilidad. No les gusta. Puedes ver en sus caras que están
pensando: “Oh, cielos, ¿cómo nos equivocamos ahora? ¡Esto tiene que ser malo!

Cuando el DI habla, no es su familiar ladrido entrecortado. Ahora su voz es realmente

cálida y resonante, aunque todavía tiene un poco de cadencia y canto de marcha. Explica
que el horario les da veinte minutos para conocerse. Les va a hacer una serie de preguntas.
Ellos van a responder. ¿Lo entienden? Al unísono gritan: "¡Sí, señor!" Luego pregunta
metódicamente a cada recluta su nombre y de dónde son. Cada uno de ellos responde
secamente: “James Estes, Freemont, Texas”. "Louis Méndez, Este de Los Ángeles". "Henry
Cobb, Portland, Oregón". "Tim Pitkin, Plainfield, Vermont".

Cuando terminan, el DI dice: “Entonces, somos todos del mismo lugar, ¿no?”

Hay un momento de confusión. El DI repite: “Somos todos del mismo lugar, ¿no? Todos
somos estadounidenses, ¿verdad?

Al unísono, gritan que sí. Con eso la cosa se relaja. Incluso ves algunas sonrisas.
Durante los siguientes minutos, y por primera vez en su entrenamiento, son solo hombres
que se toman un descanso muy concentrados para conocerse. Al final de los veinte minutos
permitidos, el DI deja claro: “Es el hombre de tu izquierda, el hombre de tu derecha, el que
te ayudará a superar esto. Conocerlo. Importa. Puede hacer toda la diferencia. Aquí, en
combate, por el resto de tu vida”.

El valor central del Cuerpo es ese nivel de confianza, igualdad y honestidad simple. Es
un valor fundamental profundamente moral porque, como nos dijo un sargento de la
Infantería de Marina, “la moralidad es despertarse por la mañana y hacer su trabajo para
que nadie más tenga que hacerlo por usted”, que es una descripción tan buena como
creemos. me he encontrado. Es la capacidad de estos hombres de sentirse iguales entre sí lo
que les hace capaces de sacrificarse por un objetivo común, y eso los convierte en
verdaderos héroes.

Los seres humanos no llegaron a la cima de la cadena alimentaria por ser los más duros y
duros de la selva. y su empresa o equipo no obtendrá los grandes contratos sólo con la
publicidad. Lo que marcará la diferencia es su capacidad para vincularse y trabajar juntos.
Es más que sólo la fuerza en los números. El ejército más grande no siempre gana. De lo
contrario, todos estaríamos hablando ruso. Es el ejército que lucha como uno solo y puede
coordinar su ataque el que normalmente obtiene la victoria. Lo mismo ocurre en los
negocios. La mejor y más grande historia del mundo no será suficiente si todo tu equipo no
está a bordo y la cuenta como propia, y la conoce tan bien que la cambia constantemente de
manera que la mantenga fresca y relevante.

Para crear esta dinámica de unidad, los marines pasan días realizando ejercicios de
orden cerrado. Marchan de un lado a otro por la cubierta de desfile siguiendo órdenes
rápidas y ejecutan patrones elaborados hasta que literalmente sueñan con ellos por la
noche (como veremos más adelante, esos sueños son una gran parte para fijar esos
patrones en la memoria). Como civiles, esto siempre nos pareció una enorme pérdida de
tiempo. Es tan... bueno, poco creativo. Pero cuando empezamos a investigarlo, nos dimos
cuenta de que estábamos total y totalmente equivocados.

Desde que trescientos espartanos mantuvieron a raya a un ejército de más de 1,5

millones de persas durante tres días, hombro con hombro en las Termópilas, se sabe que
este tipo de entrenamiento es crucial para el éxito en el combate. Y como veremos, el ajuste
físico de proximidad también es una gran razón para el vínculo que existe en el núcleo de
las marcas con grupos de interés tan diferentes como Starbucks y Harley-Davidson. Debido
a que el vínculo es una característica de supervivencia tan primaria para nuestra especie,
tiene sentido que tengamos circuitos neuronales especiales dedicados a mantenerlo, pero
hasta que un joven asistente de laboratorio de la Universidad de Parma entró al laboratorio
del Dr. Giacomo Rizzolatti comiendo un helado. cono de crema, nadie sabía cuán poderosos
eran en realidad estos circuitos.

En ese momento, Rizzolatti y sus asociados Leonardo Fogassi y Vittorio Gallese estaban
estudiando las neuronas específicas que utilizan los monos macacos cuando agarran su
comida. Esto implicó insertar electrodos directamente en el cerebro de un mono y luego
hacer que el mono agarrara un maní. Si tuvieran el electrodo exactamente en el lugar
correcto, sonaría un timbre. Luego moverían el electrodo muy ligeramente y repetirían. Si
el timbre volvía a sonar, estaban siguiendo el circuito neuronal. Fue un proceso lento y
minucioso, pero gradualmente fue dando lugar a un mapa detallado de la red neuronal
involucrada, el tipo de trabajo duro y metódico que implica la mayor parte de la ciencia
básica. Pero cuando un asistente de laboratorio regresó de un descanso con un cono de
helado en la mano, las cosas de repente se pusieron interesantes. El timbre vinculado al
mono empezó a sonar.

El mono no se aferraba a nada. El timbre no debería haber sonado, obviamente fue un

error. Entonces el técnico del laboratorio dejó su cono de helado para revisar el equipo. El
timbre se detuvo. Satisfecho de que fuera sólo un fallo del equipo, volvió a coger el cono de
helado. El timbre volvió a sonar, aún más fuerte.

Al observar al mono de cerca, Rizzolatti se dio cuenta de que el mono estaba

reaccionando cuando su asistente agarraba el cono de helado como si el propio mono lo
estuviera agarrando. Y no de manera general. El mono no tenía una respuesta emocional al
helado (o al menos eso no era lo que se estaba midiendo), sino que reaccionaba a la
apertura y cierre de la mano del asistente en un nivel profundamente físico. El mismo
patrón de neuronas se activaba en el cerebro del mono cuando vio a otro primate realizar
la acción de agarrar, como se activaba cuando él mismo estaba realizando la acción
directamente.

Se supone que no debería funcionar así. A nivel de estructura neuronal que Rizzolatti
estaba estudiando, las partes del cerebro tienen tareas muy específicas. Un grupo de
neuronas reacciona sólo a las líneas horizontales. Otro grupo separado reacciona solo a la
vertical. Las neuronas que estaban mapeando abren y cierran las manos del mono, y eso es
todo lo que se supone que deben hacer. Pero ahora la mano del mono no agarraba
físicamente nada y, sin embargo, estas neuronas seguían funcionando. El mono estaba
claramente imitando las acciones del técnico de laboratorio, pero lo hacía a un nivel
puramente mental.

Por primera vez, los científicos cognitivos observaban la transferencia de

conocimiento puro (el aprendizaje de una tarea mediante simplemente la observación) a
nivel de hardware, no de software. Se habían topado con el cableado que nos permite a
todos aprender por imitación. Sabíamos que existía. Los bebés de sólo doce horas
reaccionarán cuando les saques la lengua sacando la suya propia. Sabemos que los niños
aprenden copiando las acciones de sus padres y amigos, y que la imitación no es sólo la
forma más sincera de adulación sino también la estrategia de enseñanza más eficaz. Lo
sabemos tan bien que ni siquiera lo consideramos sorprendente, pero lo es. Y una vez que
sabes en qué parte del cerebro se encuentra esa capacidad y comienzas a estudiarla de
cerca, se vuelve aún más sorprendente.

Fue un logro sorprendente. Rizzolatti denominó a estas neuronas “neuronas espejo”

porque nos permiten reflejar mentalmente y, por tanto, comprender las acciones de los
demás. "Nos tomó varios años creer lo que estábamos viendo", dijo recientemente, pero el
tiempo dedicado a probar su hipótesis (que las neuronas espejo estaban involucradas en la
construcción y el mantenimiento de un mapa mental interno que nos permite no sólo
aprender sino también anticiparnos) las acciones de otros—fue muy bien gastado. Como él
mismo señala: “Somos criaturas exquisitamente sociales. Nuestra supervivencia depende
de comprender las acciones, intenciones y emociones de los demás. Las neuronas espejo
nos permiten captar la mente de los demás no mediante el razonamiento conceptual, sino
mediante la simulación directa. Sintiendo, no pensando”.

Las neuronas espejo son la razón por la que cuando estás viendo un juego de pelota y
ves que el bateador hace un swing fuerte y lo saca del parque, sientes una pequeña
descarga de dopamina como si hubieras pegado el jonrón tú mismo. En lo que respecta a
algunas partes de tu cerebro, así es. Las neuronas espejo son la razón por la que verás a
todos en un bar deportivo encogerse cuando el ala cerrada recibe un golpe brutalmente
fuerte mientras realiza un pase (y pensaste que era solo porque todos tenían dinero en el
juego; bueno, está bien, eso, también). Ni siquiera hace falta conocer las reglas del fútbol
para reaccionar de esa manera. Estudios recientes han demostrado que las neuronas espejo
conectadas al hombro y al brazo se disparan en personas que ven a un tenista profesional
realizar un saque potente incluso si nunca han jugado tenis. Pero si el espectador es un
jugador de tenis, su reacción es más profunda y centrada. De modo que las neuronas
espejo, al igual que otros tipos de espejos, pueden pulirse.

Las neuronas espejo no están asociadas únicamente con la vista. Un conjunto

específico de neuronas espejo de audio se activa en respuesta a los sonidos, razón por la
cual el sonido de una botella de cerveza abriéndose durante un comercial de radio es tan
extrañamente satisfactorio. Otro conjunto de neuronas espejo especialmente dedicadas nos
permite comprender las emociones de los demás no simplemente captando y
decodificando una larga lista de señales visuales y auditivas (que tardarían demasiado en
ser realmente útiles), sino experimentando directamente sus emociones. estados como si
fueran propios.

Cuando Bill Clinton dijo: "Siento tu dolor", no estaba bromeando. Podía hacerlo porque
había pasado años como político profesional puliendo precisamente esas neuronas espejo y
manteniéndolas en óptimas condiciones de funcionamiento. Si estas neuronas no funcionan
correctamente por cualquier motivo, tenemos un sentido de empatía deteriorado y ahora
se está realizando una enorme cantidad de investigaciones para explorar si las neuronas
espejo que funcionan mal son una de las causas del autismo y, de ser así, qué se puede
hacer. hecho para ayudar.

Ese vínculo de las neuronas espejo con la empatía (y la conexión de las neuronas
espejo con el aferramiento y el tomar, en particular el aferramiento asociado con la
comida) tiene mucho que ver con la marca. Es una de las razones por las que los
investigadores ahora hacen que los voluntarios se sometan a escáneres cerebrales mientras
miran los nuevos comerciales que se muestran el domingo del Super Bowl. Al estudiar la
respuesta de las neuronas espejo, los investigadores corporativos esperan descubrir qué
anuncios realmente funcionan.

Pero lo más sorprendente de las neuronas espejo es que nos permiten leer la mente de
los demás. Bueno, por así decirlo. La investigación realizada por Marco Iacoboni en UCLA
ha demostrado que nuestras neuronas espejo reaccionan de manera diferente cuando
vemos a una persona tomar una taza para tomar un sorbo de té que cuando la misma
persona toma la taza para limpiar la mesa. Y esta diferencia está presente antes de que
sepamos conscientemente qué acción está a punto de realizar la persona. Se proyectaron
dos películas casi idénticas ante un grupo de estudiantes. En ambos, apareció una mano
que tomó una taza sobre una mesa. Se detuvo la película y se le preguntó al estudiante: “¿La
persona tomará un sorbo de té o pondrá la taza en una bandeja para limpiarla?”
Visualmente, las manos estaban en posiciones casi idénticas. Pero en un número mucho
mayor de lo que se podía explicar por casualidad, los estudiantes sabían qué acción estaba
a punto de tomarse. No vieron lo que se avecinaba; sabían lo que vendría porque en el
modelo mental del mundo que habían construido con sus neuronas espejo, sentían que
estaban a punto de hacerlo. Las neuronas espejo están íntimamente involucradas
(posiblemente las principales responsables de) nuestra capacidad de conocer las
intenciones de los demás.

Lo que nos lleva de regreso al Cuerpo de Marines. Cuando un cabo de infantería de marina
en las malas calles de Faluya dobla una esquina y ve a un niño levantando la mano, necesita
saber (no adivinar y ciertamente no pensar) lo que ese niño pretende hacer. La vida
depende de ello. El marine está condicionado a tomar la decisión correcta (el niño en
realidad estaba levantando la mano en un saludo amistoso, por lo que se salvó una vida)
debido a todo el tiempo que pasó puliendo las neuronas espejo asociadas en el campo de
entrenamiento y luego ejecutando simulaciones de calles. barridos y registros casa por
casa.

Todo el ejercicio de orden cerrado al principio de su carrera es una de las razones por
las que las neuronas espejo de un pelotón están tan exquisitamente sintonizadas entre sí.
Caminando tan rápido, tan juntos, si no dejas que tus neuronas espejo se activen y tomen el
control, tendrás una colisión y luego tu DI te castigará como un rey. No se necesitan muchas
veces antes de comenzar con el programa. Muy pronto estarás permitiendo que partes de
tu mente que trabajan más rápido que tus pensamientos conscientes pasen a primer plano
mientras anticipas físicamente las acciones del hombre a tu izquierda y del hombre a tu
derecha. Cuanto más lo hagas, más fácil te resultará anticipar también sus reacciones
emocionales y más fuerte será el vínculo de empatía que te vincula con todos los demás
héroes del Cuerpo: pasados, presentes e incluso futuros.

Y es divertido. La evolución ha visto las ventajas de supervivencia de este tipo de

coordinación física (así es como los humanos cazamos y cómo protegemos nuestro
territorio), por lo que te da una pequeña sacudida de placer cuando lo haces bien. Por eso a
la gente le gusta bailar en cuadrilla y por eso la mayoría de las culturas tienen rituales de
apareamiento que implican movimientos grupales coordinados. También tenemos
neuronas espejo auditivas y emocionales, pero la mayoría de nuestras neuronas espejo se
dedican a detectar y modelar movimientos físicos. Entonces, la mejor manera de estimular
la empatía es realizando acciones físicas juntos.
 Lo que nos fascina como comunicadores corporativos es la frecuencia con la que el
movimiento rápido en estrecho contacto físico se asocia con el desarrollo de una marca
exitosa. Creemos que esto se debe a la sintonización de las neuronas espejo.

Tomemos como ejemplo Starbucks. Nos encanta entrar allí porque todos los que están
detrás del mostrador siempre parecen felices. Y eso a pesar de que están constantemente
involucrados en un frenético y elaborado baile de alta velocidad en el que se balancean y se
entrelazan entre sí mientras realizan una serie de acciones complicadas, todo el tiempo
sosteniendo finos recipientes de papel con líquido hirviendo. Líquido para escaldar
delicioso y muy aromático, es cierto, pero si chocas y lo derramas sobre ti mismo,
recordarás la parte del escaldado. Pero el equipo de Starbucks nunca parece chocar. Y
tampoco parecen estar vigilándose activamente unos a otros. Lo han hecho juntos durante
tanto tiempo que es una “segunda naturaleza”, y felizmente dejan que las neuronas que se
dedican a manejar este tipo de cosas (sus neuronas espejo) anticipen las intenciones de
cada uno mientras sus funciones cerebrales superiores se empapan de las sonrisas de
satisfacción de los demás. clientes que reciben su primera dosis fuerte de cafeína del día. Lo
que Starbucks ha creado es un circuito de retroalimentación positiva autosostenible basado
en la proximidad física y las neuronas espejo.

El mismo tipo de circuito de retroalimentación física es uno de los impulsores del

fenomenal éxito de Harley-Davidson. Cada fin de semana, los propietarios de Harley se
reúnen frente a su punto de venta local y luego salen corriendo al campo. Estos viajes son
buenos para todos. Tiene sentido de marketing para los minoristas porque mientras los
pasajeros esperan que lleguen suficientes otros propietarios para que el viaje valga la pena,
dedican tiempo a comprar lo que necesitan para que el viaje sea más cómodo: a menudo
ropa que muestra con orgullo el logotipo de Harley. Para los motociclistas, existe una clara
ventaja de supervivencia: la principal causa de accidentes entre motociclistas es que los
conductores no los ven y cambian de carril repentinamente. Es muy difícil para un
conductor no ver un paquete de diez o más Harleys. Si se reúnen cincuenta o más, como
vemos a menudo en nuestra zona de peligro, es difícil no detenerse y simplemente disfrutar
del desfile.

Y hay muchas neuronas espejo involucradas. Como los ciclistas conducen en grupo,
necesitan hacer ajustes constantemente para mantenerse en su lugar en la formación. Se
están sintonizando para anticipar las acciones de los demás de la misma manera que lo
hace el equipo de Starbucks y con el mismo resultado. Es agradable. Y mientras lo hacen, se
empapan de las reacciones positivas de las personas con las que se cruzan. Los
motociclistas en quienes confiamos nos han dicho que todos, incluidos los policías, te
sonríen cuando estás en un grupo de Harleys pasando por allí. Reúna un grupo lo
suficientemente grande de motociclistas de Harley, como lo hace Jay Leno todos los años
para apoyar a organizaciones benéficas locales aquí en Los Ángeles, y se sentirá como si
toda la ciudad estuviera tomando jugo de felicidad.
En este punto, debemos enfatizar que hay dos fenómenos separados que reciben el nombre
de “marca”. Uno de ellos, al que llamaremos logotipo de marca, tiene que ver con brindar
seguridad y coherencia. Estas son marcas como Coca-Cola. Compras Coca-Cola porque te
gusta el sabor y sabes que estés donde estés en el mundo sabrá igual. Te alojas en un Hilton
porque sabes lo que te espera y no quieres que ninguna sorpresa arruine tu viaje de
negocios. Se busca el logo porque es el sello de aprobación y señal de desempeño constante.
Para este tipo de marca, el modelo de historia de cinco elementos es muy útil ya que le
permite ver las características que su portavoz héroe necesitará para darle a su logotipo el
tipo correcto de autoridad moral.

Al otro tipo de marca lo llamaremos marcas de estilo de vida. Estas son marcas que la
gente adopta porque quiere estar con personas que comparten el mismo estilo de vida que
ellos. Estas marcas tienen que ver con vínculos y redes de empatía. Cuando conduzco una
Harley, hago mucho más que elegir un tipo de transporte; También elijo con qué amigos
viajaré y el tipo de historias que compartiré con ellos más adelante. Las marcas de estilo de
vida son más estables que las marcas con logotipos precisamente porque mi inversión en
mi estilo de vida es muy amplia. Es mucho menos probable que cambie a todos mis amigos
que cambiar mi preferencia en el sabor de la pasta de dientes. Para este tipo de marca, una
de las cosas más importantes que nuestro modelo de historia tiene para ofrecer es la
comprensión de que las historias bien contadas estimulan nuestras neuronas espejo y que
el mejor uso de la historia no es simplemente contarla, sino atraer a la audiencia. para
vivirlo contigo.

Si eres Starbucks, tu historia es "Así es como se prepara una taza de café realmente
buena". Si expongo esa historia y dejo que los clientes vean lo que sucede, sus neuronas
espejo les permitirán experimentarla directamente. Se vuelve parte de nuestro estilo de
vida común porque se vuelve parte de nuestra experiencia de vida común. Si escondes la
preparación del café detrás de una pared, no tendrá el mismo efecto. Y cuanto más
involucre su historia acciones físicas realizadas juntas, más fácilmente se transmitirá.
Transmitirá de forma casi telepática porque nuestras neuronas espejo nos permiten
anticipar y comprender las intenciones de los demás. Si esas intenciones son buenas, lo
sabemos y respondemos, creando un circuito emocional positivo a través de otro conjunto
dedicado de neuronas espejo.

¿Qué puedes hacer para aumentar esto? Involucre a más personas. Este tipo de circuito
de retroalimentación gana poder exponencialmente a medida que crece. ¿Cómo puedes
hacer eso? Haga que su equipo central esté a punto y en pleno funcionamiento. Si disfrutas
haciendo lo que haces, también lo disfrutarán las personas que atraigas a tu órbita. Al igual
que los marines haciendo ejercicios en orden cerrado, es el tiempo que pasan trabajando en
estrecha colaboración lo que les permitirá relajarse, solucionar los problemas y llegar a la
parte divertida. Por supuesto, pedirle a su equipo creativo que venga y dedique horas extra
a trabajar estrechamente los fines de semana solo porque se siente bien no es un comienzo.
Pero es muy posible que se reúnan como parte de un evento benéfico común, por ejemplo,
una caminata o una carrera de 10 km para recaudar fondos para el cáncer de mama, o
ayudar a empacar y enviar ropa donada a las víctimas de un desastre natural. Haga este
tipo de cosas en equipo y hará que su equipo sea más atractivo en todos los ámbitos.

A la gente le gusta trabajar por el bien común. Al igual que las neuronas espejo, parece
estar integrado en nosotros. Mire cuántas de las marcas de estilo de vida tienen alguna
conexión caritativa. Nike apoya numerosas carreras y caminatas de 10 km por el SIDA y el
cáncer de mama, Starbucks es famoso por su conexión con causas ecológicas y McDonald's
(más una marca de logotipo que de estilo de vida, lo que demuestra la universalidad de este
punto) apoya a Ronald McDonald House Charities para niños con cáncer y nos informa al
respecto. Convertir a tus clientes en el héroe de tu historia es mucho más efectivo cuando
también les permites una manera fácil de ser héroes de una manera más tradicional.

Una vez más, el Cuerpo de Marines toma la delantera, no sólo a través de su programa
Toys for Tots cada Navidad, sino también en la cantidad de veces que participa activamente
para evitar desastres. Las Unidades Expedicionarias de la Marina (grandes equipos de
combate autónomos) siempre están viajando por todo el mundo y siempre disponibles. Fue
una UEM la que proporcionó primeros auxilios y refugio a los refugiados que huían de la
limpieza étnica en Kosovo. Fue una UEM la que proporcionó alimentos a los niños
hambrientos del Sudán cuando nadie más parecía capaz de lograr que las facciones en
guerra de ese atribulado país retrocedieran y dejaran llegar la ayuda. Y fue una MEU la que
llegó a las zonas más afectadas por el tsunami de Indonesia a tiempo para salvar a las
personas que aún estaban atrapadas entre los escombros y luego permaneció el tiempo
suficiente para establecer sistemas que les proporcionaran agua potable y refugio una vez
que hubieran sido rescatados. Aunque son "los primeros en luchar de Estados Unidos", los
marines se enorgullecen igualmente de ser "el 911 del mundo".

El general William Nyland, ex subcomandante del cuerpo, explicó el profundo

sentimiento de satisfacción que se deriva de esto. “Es difícil hablar de ello, pero uno de los
increíbles regalos que los Marines dan a quienes tienen la suerte de ganar el Águila, el
Globo y el Ancla es la oportunidad de ser parte de algo más grande que ellos mismos. Algo
dedicado a hacer el bien a nuestra nación en paz o en combate. Ésa es realmente la razón
por la que la gente se une a los marines. Ésa es la bendición que dan los marines. Todos los
seres humanos anhelan eso. Pocos tienen la oportunidad de experimentarlo por completo”.

Una de las razones por las que elegimos a los Marines como nuestra historia central
para este capítulo es que son ejemplos de ambos tipos de marcas. Durante más de
doscientos años, han producido constantemente guerreros del más alto nivel. Cuando
envías a los marines estadounidenses, sabes exactamente lo que vas a obtener: la victoria. Y
convertirse en marino es en gran medida una elección de estilo de vida. Los hombres y
mujeres jóvenes se convierten en marines no sólo para servir a su país, sino también en
gran medida porque quieren ser “uno de los pocos, los orgullosos, los marines”.

Jim Lehrer, presentador de PBS y marino, habló sobre la dedicación que se refuerza
mutuamente y que está en el centro de la vida de un marino en la ceremonia de
inauguración del Museo Nacional de la Infantería de Marina cerca de Quantico, Virginia. “Se
trata de la experiencia compartida y el conocimiento compartido que proviene de ser un
marine estadounidense, como saber que eres tan fuerte y seguro como la persona a tu
derecha y a tu izquierda; que un ser humano bien formado y motivado puede lograr casi
cualquier cosa; que ser empujado a hacer lo mejor que puedas es una bendición... que
'sígueme' realmente significa 'sígueme' y que 'Semper Fidelis' realmente significa 'siempre
fiel'”.

Entonces, ¿cómo afecta todo esto a nuestro trabajo diario de salir y persuadir a los clientes
de que nuestros productos o servicios son los mejores del mercado? No quiero ser
demasiado grosero y comercial, pero ¿qué gano nosotros con esto?

Las historias que queremos que cuentes se corresponden directamente con la historia
detrás de todos y cada uno de los marines. Los héroes se mantienen firmes, y esto es
ciertamente cierto en el caso de los marines, a quienes sería difícil no considerar heroicos.
Y los héroes corporativos, como el coronel Sanders y Frank Perdue, delimitan y controlan el
territorio de maneras que construyen marcas. Los héroes de las historias comerciales
siempre añaden valor a la historia, al igual que Warren Buffett a la historia de su
corporación. Pero desde el punto de vista de la marca, hay otra cualidad que es aún más
importante. Es el héroe quien mantiene unida tu historia y la hace real y emocionante para
tu audiencia.

Tomemos como ejemplo a Indiana Jones. Sin él como héroe, En busca del arca perdida
sería sólo una colección de secuencias de acción confusas; pero debido a que Indiana Jones
(qué gran nombre para todos, ¿verdad?) es un héroe tan convincente, todos quieren ver la
acción a través de sus ojos, y por eso lo mantiene todo junto de una manera que nos hace
hacer todo el viaje sin perdernos. y confundido. Lo que fácilmente podría ser una agitada
mezcolanza de suspenso se vuelve perfectamente comprensible. Debido a que es una
película de acción física, “hacerla real” es fácil aunque obviamente sea una fantasía. Todo
ese correr, saltar y zambullirse para salir del peligro proporciona a nuestras neuronas
espejo un entrenamiento muy placentero. Aunque no lo hacemos nosotros mismos, es casi
como si lo hiciéramos. Una especie de masaje psíquico. Y porque la actuación de Harrison
Ford es tan auténtica y convincente (y diríamos esto porque el personaje que interpreta no
es perfecto; le aterrorizan las serpientes y se molesta consigo mismo cuando comete un
error de una manera que es a la vez inesperada y obviamente derecha), la historia que
cuenta parece real y por eso pasa a formar parte de nuestra realidad. Simplemente no
podemos dejar de pensar en ello. Ciertamente, cuando salimos del cine, no podemos dejar
de hablar de ello. Esto crea una ola de entusiasmo, pero quizás lo más importante es una
sensación de experiencia compartida con quienes vieron la película. Disfrutamos
contándoles lo que ellos mismos acaban de ver y no nos molestamos cuando hacen lo
mismo por nosotros. Estamos todos juntos en esto, ahora todos fanáticos leales (algunos de
nosotros rabiosos). Y ser parte de un grupo se siente bien para los seres humanos, lo que
también refuerza positivamente la historia. El resultado es que estamos más que
preparados para ir a la secuela, y las películas de Indiana Jones se convierten en una marca
muy exitosa (en este caso, megaexitosa). ¿Por qué? Porque el héroe fue capaz de hacerlo
realidad para nosotros, y continuamente volvemos a la historia cuando pensamos en las
películas que hemos disfrutado. Eso es lo que hacen los grandes héroes. Y no es
coincidencia que Indiana Jones terminara vendiendo grandes cantidades de ropa y
complementos para que todos pudiéramos parecernos a él.

Las marcas extienden el alcance de su servicio y producto no sólo en términos de

espacio (al permitirles ocupar más territorio y espacio psíquico), sino también en términos
de tiempo (la lealtad a la marca, particularmente la lealtad a la marca de estilo de vida, es
por definición más que una aventura momentánea). Ambas cualidades son fundamentales
para el éxito comercial de sus historias. El rasgo número uno que se describe como
conducente a la venta de un producto o servicio es la confiabilidad. La gente acepta tu
historia cuando saben que es real. La historia de su marca es el sello de aprobación que se
lo demuestra. Eso es lo que la marca tiene para ofrecerle a su cliente.

¿Tú qué sacas de esto? No querrás tener que vender las mismas cosas a las mismas
personas una y otra vez. Quiere venderles su producto una vez y que se mantengan
vendidos (o mejor aún, reclutarlos para que cuenten su historia y vendan a sus amigos).
Como lo demuestran los marines, la historia correcta, encarnada físicamente, logra eso. Y
esa es una de las principales razones por las que el valor de la marca se encuentra entre las
clases de activos más estudiadas cuando se fusionan grandes corporaciones. Las grandes
empresas saben que la marca adecuada le ayudará a superar tiempos difíciles mejor que
cualquier otro activo. Mejor que dinero en efectivo en el banco, buenos productos en las
estanterías o incluso un equipo de ventas inteligente. Las marcas son para siempre.

El senador Mike Mansfield, que fue líder de la mayoría en el Senado de Estados Unidos
durante más tiempo que cualquier otro hombre, se unió a la Marina cuando tenía sólo
catorce años y se fue a luchar en la Primera Guerra Mundial. Fue emocionante. Era un joven
de Montana que servía a su país y veía el mundo. Cuando terminó su problema, se transfirió
al ejército y pasó otro año en Francia antes de volver a transferirse a la Infantería de
Marina, donde sirvió en combate en Filipinas. Finalmente, se retiró del servicio y, aún muy
joven, regresó a su casa en Montana, donde comenzó la larga carrera política que lo
convertiría en una de las figuras políticas más poderosas de Washington. Era literalmente
el confidente de presidentes y reyes. Pero fue su experiencia en el Cuerpo de Marines lo
que se le quedó grabado.

Cuando murió, a la edad de noventa y un años, fue enterrado en el Cementerio

Nacional de Arlington. Cualquiera puede ir a visitar su tumba. Tiene una sencilla lápida de
granito, una entre miles de otras similares. A petición suya, su epitafio dice simplemente:
"Michael Mansfield, PFC Marines de EE. UU.".
 Después de una vida increíblemente plena y llena de acontecimientos que lo había
llevado a las alturas del poder y al centro de la historia, eso era todo lo que sentía que
necesitaba decir para que la posteridad lo entendiera. Era un marino. Eso fue suficiente.

Así que para resumir. Ahora que hemos visto el poder de las grandes marcas, ¿cómo puedes
conseguir que tus historias tengan ese poder?

1. En primer lugar, asegúrese de que la historia sea más que solo palabras. Por
muy poderoso que sea contar la historia correcta a un cliente, es mucho, mucho
más poderoso si logras que el cliente realmente la viva. Las historias son hechos
envueltos en emociones y los hechos existen físicamente.
2. Una forma de transmitir la historia es a través del todavía misterioso proceso de
las neuronas espejo. Involucra a todo tu equipo para contar la misma historia. Si
puedes, cuéntalo de forma amplia y física. Las neuronas espejo no transmiten
palabras; transmiten mejor acciones y movimientos musculares.
3. No ocultes lo que haces y luego lo entregues como si fuera un truco de magia. Lo
que ganas con la sorpresa no vale lo que estás perdiendo. Sea abierto con su
proceso y deje entrar a sus clientes lo antes posible para que tengan la
sensación de ser parte de todo, pero, por supuesto, usted controla la situación.
Invitar a un cliente a ver cómo usted y su equipo pelean será un desastre, pero
invitarlo una vez que esté trabajando como una máquina bien engrasada hará
que quiera unirse al flujo creativo. De hecho, hará que unirse sea casi
irresistible. Y si ese flujo tiene un componente físico, mucho mejor. Funciona
para Starbucks; funcionará para usted.
4. Trabajar juntos físicamente es una parte importante para lograr que su equipo
trabaje en conjunto en todos los ámbitos. Neuronas espejo, recuerda. Forme un
equipo deportivo, salga y haga un picnic o, mejor aún, contribuya con su tiempo
a una organización benéfica local que todos consideren valiosa (todos deben
estar de acuerdo; un edicto vertical es veneno en este caso) y trabajen juntos
para hacer algo que realmente importa. El mundo necesita héroes. Sal y dale un
poco. No estamos sugiriendo esto por algún impulso de bienhechor (está bien,
tal vez también un poco de eso), sino porque tiene un frío y duro sentido
comercial.
5. Si puede, reduzca la historia de su empresa a una frase u oración simple. Los
marines lo hicieron. “Simper Fidelis”: siempre fiel. Algo por lo que cada uno
acepta vivir. Es un centro común que los mantiene unidos. Nike lo hizo. "Hazlo."
Su historia es "Llevar una vida activa" y sus equipos de diseño hacen
precisamente eso. Saben lo que quieren los corredores porque son corredores.
Pero expresarlo con palabras no es tan importante como convertirlo en
acciones que todos puedan realizar. La historia de Starbucks es "Hacemos un
café excelente", y todos los que trabajan allí saben cómo preparar una excelente
taza de café (y, para asegurarse, practican: cada uno recibe una libra de java
 gratis cada semana). Si su empresa hace ciencia espacial, asegúrese de que
todos sepan cómo contar desde diez y disfruten haciéndolo. No dejes que nadie
te diga: "Esa no es mi área, no hago eso". Las personas que dicen eso
normalmente simplemente se sienten inseguras acerca del éxito. Una de las
funciones de un buen héroe es hacer que las personas se sientan sólidas y
seguras, así que tómate el tiempo para ayudarles a hacerlo bien. Créanos, será
un tiempo bien empleado. Una vez que todo tu equipo esté en la misma página,
contando (y viviendo) la misma historia, al igual que los Marines, serás
imparable.

Entonces, ¿qué deberías hacer ahora para ayudar a construir tu marca? Bueno, nos
tomamos muy en serio involucrarnos en una actividad física común. Una que hemos
recomendado a los clientes y que siempre parece funcionar son las caminatas por varias
buenas causas, pero un equipo de softbol de la empresa o unirse a una liga de bolos
también son buenas ideas. Si no está en condiciones de lograr que todos se comprometan,
sea el primero en romper el hielo; Te sorprenderá lo rápido que otros se unen a ti (lo que
no afectará en absoluto tu posición en el orden jerárquico). Cuando se reúnan, concéntrese
en tres aspectos de la actividad.

 Observe cómo su equipo, trabajando en conjunto fuera de las jerarquías

comerciales normales, les permite a todos sentirse más iguales (dejar entrar a
las personas sintiéndose iguales es una gran parte de lo que hacen los héroes), y
cómo esto permite que surjan buenas ideas de todos los miembros del equipo. ,
no simplemente para que se filtre.
 Observe cómo les brinda la oportunidad de compartir unos con otros las
historias de sus éxitos. Tu empresa o equipo tiene sus propios héroes. No dejes
que se desvanezcan de la memoria. Transmita sus historias. Es particularmente
importante compartir este tipo de historias con los nuevos empleados. No
puedes esperar que cuenten la historia de tu equipo si no la saben. Tu historia
es el resultado de la historia viva de tu equipo y, al igual que la historia de la
Infantería de Marina, es necesario contarla constantemente a cada nuevo
recluta para que vea sus propias acciones en ese contexto más amplio y así
pueda contribuir y mejorar su experiencia. historia.
 Observe cuánto puede levantar la moral este tipo de actividad. Trabajar juntos
por el bien común hará que todos se sientan mejor consigo mismos y con los
demás. Se mostrará en tu apariencia. Y le dará algo positivo de qué hablar con
los clientes si surge la necesidad (tiene que ser más interesante que hablar
sobre su juego de golf). Si tiene una historia que crece así y se cuenta con
entusiasmo, atraerá a otros a su órbita empresarial automáticamente. Su
empresa o equipo se convertirá en una marca mediante un proceso muy
parecido a la telepatía. A las personas les gusta estar con personas a las que les
gusta estar juntas, especialmente si son buenas personas a las que les gusta
ayudar a otras personas. No hay nada más sencillo que eso.
CAPÍTULO SEIS

Historias pegajosas: memoria, emociones y mercados

James McGaugh tiene un sueño. En él, está detrás del escenario viendo actuar a sus
compañeros actores, esperando la señal que lo enviará al escenario para interpretar su
papel, cuando de repente se da cuenta de que no puede recordar ninguna de sus líneas. Ni
uno solo. Cuanto más se acerca el momento de ponerse delante del público, más esquivas
se vuelven sus líneas. Siente que el pánico le sube desde la boca del estómago. Su corazón
comienza a acelerarse. Tiene la cara sonrojada y las palmas de las manos sudorosas. Tiene
la boca seca y le duele tragar. Pero no importa cuánto lo intente, no puede recordar sus
líneas, simplemente no puede. De hecho, cuanto más intenta recordar, más parecen
retroceder sus líneas cuidadosamente memorizadas. Cuando escucha su señal y siente que
comienza a dar un paso adelante, su pánico y la adrenalina que está liberando en su
torrente sanguíneo alcanzan un umbral.

Se despierta de golpe. Está en su cama, en el silencio de la noche, sintiendo que los

latidos de su corazón comienzan a desacelerarse y su respiración vuelve a la normalidad.
Ha tenido este sueño antes.

Probablemente hayas tenido uno igual. Sabemos que sí, aunque nuestra versión
particular añade el inconveniente de no llevar pantalones (lo sabemos, no preguntes). Si ha
pasado algún tiempo en el escenario, y el escenario no tiene por qué ser grande; un asiento
en la sala de juntas corporativa, o una sala en la que estás parado frente a una pantalla con
un PowerPoint detrás de ti mientras haces una presentación a los clientes, o incluso una
oficina donde estás ejecutando un discurso bien ensayado para tu jefe para el aumento que
tanto merece es más que suficiente; casi podemos garantizar que ha tenido alguna
variación del mismo. Como mencionamos en el capítulo 2, el miedo escénico es universal.
Saber cómo afrontarlo y cómo utilizarlo en su beneficio es una habilidad narrativa crucial.
Pero hay tres cosas importantes sobre el sueño recurrente de James McGaugh que
queremos mencionar ahora. Primero, aunque el Dr. McGaugh inicialmente se especializó en
teatro y música en la universidad, por lo que tuvo que memorizar cientos de roles y
arreglos musicales, en realidad nunca dejó de recordar sus líneas. Pase lo que pase en este
sueño, el sueño en sí no es un recuerdo. En segundo lugar, este sueño es una de las cosas
que llevaron a McGaugh a interesarse durante toda su vida por cómo funciona realmente la
memoria y a su innovadora investigación sobre los vínculos bioquímicos y conductuales
entre la memoria y la emoción, investigación que continúa como director fundador del
Centro de Neurobiología de Aprendizaje y Memoria en la Universidad de California, Irvine,
y que lo ha convertido en una de las autoridades más importantes del mundo en el vínculo
entre la memoria y las emociones. Tres, como veremos, bien puede ser que las poderosas
emociones contenidas en este sueño y la liberación de sus neurotransmisores asociados
sean lo que le hicieron recordar tan bien sus líneas en la realidad.

Obviamente, la memoria es la clave para ser persuasivo. No sirve de nada persuadir a

un cliente de la conveniencia de elegir su diseño si olvida que tuvo la conversación cuando
asiste a la reunión en la que se entregará el contrato. Y dada la cantidad de conversaciones
que tienen la mayoría de los tomadores de decisiones, ese suele ser el resultado. Se estima
que cada uno de nosotros recibe más de tres mil quinientos mensajes a la semana:
anuncios, propuestas telefónicas, artículos en el periódico, llamadas telefónicas de nuestros
hijos. No es de extrañar que olvidemos incluso los más importantes. Todos sufrimos una
sobrecarga crónica de información. Y no crea que enviarle a alguien un correo electrónico
de seguimiento necesariamente resolverá el problema. El típico ejecutivo corporativo de
nivel medio, el tipo de persona que toma decisiones que muchos de nosotros intentamos
persuadir, recibe un promedio de 250 correos electrónicos al día. Tantos correos
electrónicos que la gente está cancelando sus vacaciones porque la idea de intentar
ponerse al día con todo eso cuando regresen después de una semana al sol es casi
demasiado difícil de soportar. O peor aún, traen su computadora portátil y pasan tiempo en
la playa manteniéndose al día, logrando hacer un trabajo descuidado y enojar a su pareja (y
eso sin mencionar el problema de la arena en el teclado). Por supuesto, como siempre nos
decían nuestras madres, una nota escrita a mano causa una buena impresión, sobre todo
porque en la era digital es muy inesperada. Enviar uno ayudaría a mantener el contacto
personal y el sentido de igualdad que desarrollamos en el último capítulo, suponiendo que
no se pierda en el mar de papeles en el escritorio de su contacto. Una gran suposición dado
que el típico tomador de decisiones tiene más de cuarenta horas de papeleo respaldado
apilados en algún lugar de su oficina.

Así que, para empezar, la única solución real es hacer que tu historia sea memorable.
Necesitas que se destaque. Tu éxito depende de ello. Afortunadamente, la clave para
hacerlo es inherente a la naturaleza de la historia misma. A riesgo de sonar como un disco
rayado (un riesgo que asumiremos con gusto porque la repetición es una técnica para
reforzar la memoria), las HISTORIAS SON HECHOS ENVUELTOS EN EMOCIONES, y la clave
para recordar un hecho es anclarlo en una emoción. Por eso Jerome Bruner estima que un
hecho tiene veinte veces más probabilidades de ser recordado si forma parte de una
historia (o como él lo llama, está anclado en una narrativa). Dada nuestra sobrecarga, si no
está conectado a una historia (y no es algo así como un número de teléfono que usamos
regularmente), simplemente se nos olvidará. Para entender por qué es así, debemos
entender cómo se crean realmente los recuerdos. Eso nos lleva de nuevo al Dr. McGaugh.

Nuestra comprensión científica moderna de la memoria comienza con el olvido. En 1949 se

descubrió que los pacientes que recibían tratamientos de electroshock padecían amnesia
selectiva. No sólo olvidaron cosas que sucedieron después de recibir una poderosa
descarga eléctrica (cuando se podría esperar que sus cerebros estuvieran un poco
revueltos) sino que también olvidaron cosas que les habían sucedido antes de la descarga
(al entrar en la habitación, o incluso antes). en el día. Esto no fue tan sorprendente. Los
boxeadores que son noqueados en el ring rutinariamente no recuerdan el golpe que los
derribó y, muy a menudo, el asalto que lo precedió. Si alguna vez ha sufrido una conmoción
cerebral leve, sabrá que lleva un tiempo recordar lo que estaba sucediendo antes del
incidente y es posible que nunca lo recuerde. Esto se debe a que la memoria no es
instantánea. Nuestros recuerdos no son como fotografías: tomadas una vez y luego
archivadas. Se parecen más a una animación por computadora. Se necesita tiempo para que
se entregue la información.

Nuestros sentidos captan constantemente una gran cantidad de datos: las palabras de
esta página, el color de la página, el peso del libro en nuestras manos, el olor a café en algún
lugar cercano, los sonidos de una conversación en la habitación de al lado que Sabemos que
no deberíamos estar escuchando, pero que la evolución nos ha enseñado que no podemos
ignorar por completo. Todo se asimila, pero no se escribe inmediatamente en nuestro disco
duro interno. En cambio, se clasifica de varias maneras interesantes, se le asignan grados
de importancia, y sólo lo que realmente necesitamos recordar se transfiere a nuestra
memoria a largo plazo en un proceso conocido como "consolidación". Si sufrimos una caída
del sistema antes de que pueda tener lugar la consolidación, no recordaremos nada de ello.
Lo cual en el caso de una persona involucrada en un doloroso accidente automovilístico es
algo bueno.

Una vez que se encontró una manera de influir directamente en la memoria de manera
mensurable, comenzó la búsqueda de una manera de mejorarla para que pudiéramos
aprender más rápido. Gran parte de este trabajo inicial se realizó con ratas que
aprendieron a sortear un laberinto. Si mejoraran su memoria, aprenderían más rápido. No
pasó mucho tiempo antes de que McGaugh descubriera que si se les daba a las ratas una
dosis muy pequeña de estricnina (un veneno en grandes dosis, pero un estimulante
nervioso en pequeñas dosis), de hecho aprenderían más rápido. Pero eso no explica cómo
les ayudó a aprender. Después de todo, era un estimulante de los nervios. Quizás estaba
aumentando su sensibilidad. Tal vez podrían recorrer el laberinto más rápido porque
tenían mejor sentido del olfato y localizaron más fácilmente el queso al final del laberinto.
Quizás no tuviera nada que ver con la memoria. Y al ser ratas, no se les podía preguntar
cómo lo hacían.

Ahí es donde el Dr. McGaugh hizo su primer descubrimiento importante. Razonó que lo
que podría estar viéndose afectado era la consolidación de la memoria. ¿Qué pasaría si les
diera el estimulante no antes de que recorrieran el laberinto sino después? Parecía ilógico
que se pudiera mejorar el aprendizaje después de que ya había sucedido (una violación de
causa y efecto), tan ilógico que su supervisor de la facultad pensó que el experimento sería
una total pérdida de tiempo y le dijo que no lo hiciera. Pero McGaugh no podía dejar de
preguntarse, así que esperó hasta que su jefe se tomó un año sabático y realizó el
experimento mientras él estaba fuera. Funcionó, pero sólo si la estimulación se producía
inmediatamente después del aprendizaje. Espere demasiado y no tuvo ningún efecto. La
estimulación afectó claramente a la consolidación de la memoria.

¿Pero estimulación de qué? Para responder a esa pregunta, McGaugh y sus asociados
comenzaron a aplicar pequeñas dosis de estimulantes en varias áreas del cerebro y
descubrieron que la clave no estaba en la capa externa del cerebro donde finalmente se
almacenan los recuerdos (la corteza cerebral), sino en dos pequeñas áreas cerca del centro
del cerebro conocidas como amígdala basal. Tenemos uno de estos pequeños ganglios del
tamaño de una almendra tanto en el lado izquierdo como en el derecho de nuestro cerebro.
Son las áreas que están más conectadas con el resto de nuestro cerebro, como una estación
central de conmutación. La teoría, que está fuertemente confirmada por los experimentos,
es que cuando se estimula esta área, envía un aviso de "imprime ese pensamiento" al resto
del cerebro y cualquier cosa que esté sucediendo se escribe en negrita en nuestra memoria.
Esos momentos pasan a formar parte de nuestro mapa mental del mundo.

La madre de un niño pequeño le dice que la estufa está caliente, la toca antes de que
ella pueda llegar hasta él y sufre una dolorosa quemadura. Afortunadamente, no es grave,
pero estimula su amígdala para enviar un mensaje de "esto es importante", y ese momento
queda grabado en la memoria y no será necesario repetirlo una y otra vez. El niño ha
aprendido lo que significa “caliente” y que no se debe tocar la estufa. Ahora bien, hasta
ahora esto podría verse como una respuesta condicionada, no muy diferente de un perro
que está condicionado a asociar una campana con la llegada de la cena y, por lo tanto,
comienza a salivar cuando suena una campana. El niño asocia el calor con una quemadura y
está condicionado a evitar la experiencia. Excepto que los seres humanos somos mucho
más complejos que los perros o las ratas, y que la mayor parte de nuestro aprendizaje no
implica dolor físico. De hecho, como ha demostrado la psicología cognitiva, el aprendizaje
es inherentemente placentero. ¿Entonces qué está pasando?

En 1975, McGaugh y su entonces estudiante de posgrado Paul Gold lograron su

segundo gran avance (y el que más nos preocupa aquí) al formular varias preguntas
básicas: “¿Por qué la evolución nos diseñó para tener un largo período de consolidación?
¿Por qué estamos esperando para formar nuestros recuerdos? ¿Por qué no los creamos al
instante? Debe tener algo que ver con una reacción química porque la estricnina aumenta
la capacidad de la amígdala para crear y consolidar recuerdos. Las ratas no producen
estricnina, entonces, ¿a qué imita esa sustancia química? Sea lo que sea, tiene que ser lo
suficientemente importante como para que la evolución nos haya diseñado para esperarlo.
Dado lo central que es para nuestro cerebro, debe ser una cuestión de supervivencia.

La respuesta fue fácil de encontrar una vez que respondieron correctamente las
preguntas. Es la adrenalina, o su primo neurotransmisor, la norepinefrina, que la hormona
del estrés libera en el cerebro. Cuando estás estresado, recuerdas mejor. Ahora empieza a
tener sentido. Uno de nuestros primeros antepasados está caminando por el bosque y ve un
tigre saliendo de una cueva más adelante. Su cuerpo se inunda de adrenalina preparándose
para huir o luchar. Dado que es uno de nuestros antepasados y vivió lo suficiente para
transmitir sus genes, elige sabiamente volar. Mientras se sienta detrás de una roca tratando
de recuperar el aliento, tiene mucho tiempo para reflexionar sobre la experiencia mientras
su amígdala, estimulada por la adrenalina, le grita al resto de su cerebro: "¡Recuerda esa
cueva!".

Para subrayar esta conexión entre las emociones y la memoria, el Dr. McGaugh realizó
un breve experimento cuando lo visitamos en su laboratorio en preparación para este libro.
Se volvió hacia uno de nosotros y le preguntó: "¿Es usted escritor?" Después de enterarse
de que su sujeto estaba emocionalmente involucrado en ese conjunto de habilidades,
McGaugh lo miró directamente a los ojos y dijo: “¿En serio? He leído algunas de tus cosas.
Sabes, realmente no es muy bueno. ¡De hecho, apesta!

Esperó un momento y luego continuó con un brillo: “Entonces, en este momento tu

corazón se acelera, tu cara se sonroja y sientes calor a medida que tus capilares se
expanden y te preparas para luchar o huir. Esa es la adrenalina que ingresa a tu torrente
sanguíneo. Y cualquier otra cosa que recuerdes de nuestra conversación de hoy,
definitivamente recordarás el insulto”. Tenía razón, tanto en las reacciones físicas como en
nuestros recuerdos. Ese momento se destaca claramente.

McGaugh utiliza esta demostración cuando habla con la prensa, lo cual, como uno de
los principales expertos en memoria del mundo, hace a menudo. Nos dijo que lo había
usado con un periodista de televisión muy conocido para un programa de la cadena. Ella
tuvo la misma reacción: rubor, ritmo cardíaco acelerado, mayor recuerdo del momento. A
ella le encantó y sabía que verlo haría que su audiencia recordara la entrevista.
Desafortunadamente, la cámara había estado enfocada en el Dr. McGaugh mientras
hablaba, por lo que su reacción no se grabó. Ella le pidió que repitiera lo que dijo una vez
que su camarógrafo cambió la posición de la cámara para capturar la reacción. McGaugh
explicó que no funcionaría. La fuerza de la adrenalina estuvo determinada por la intensidad
de la declaración. Ahora que esperaba que él insultara sus habilidades para entrevistar, no
funcionaría. Esperó pacientemente a que el camarógrafo cambiara el ángulo de la cámara,
luego se acercó y muy dulcemente dijo: “Sabes, realmente deberías hacer algo con respecto
a tu olor corporal. Escuché a algunos miembros de tu tripulación hablar de ello y están
realmente ofendidos”. El camarógrafo captó la reacción y ella se fue con dos momentos
inolvidables.
 Hay dos cosas importantes que recordar de esta historia. Uno, la intensidad de la
emoción determina la cantidad de adrenalina liberada. Ésa es una de las razones por las
que McGaugh centró su atención en sólo uno de nosotros en nuestra reunión (hacerlo
personal aumentó la intensidad) y es una de las razones por las que, cuando quieres que
tus puntos sean recordados, no debes tratar de sorprender a todos. sala, sino que debería
centrarse en unos pocos oyentes clave cuyas reacciones emocionales pueda controlar.
Estos serán los portadores de su mensaje. No es necesario que sean quienes realmente
toman las decisiones. En segundo lugar, la sorpresa es necesaria: cuanto más sorprendente,
más adrenalina. Es por eso que casi todos pueden decir dónde estaban y qué estaban
haciendo cuando se enteraron por primera vez de los acontecimientos del 11 de
septiembre. Recuerdan ese momento con mucho más detalle que el resto del día que lo
rodea. No solo dónde estaban, sino cómo se sentía el aire a su alrededor, el tono de voz de
la persona que les decía, cómo se sentía su corazón al asimilar las palabras y darle sentido a
lo que se decía. La calidad casi vertiginosa del momento en que algo dentro de ellos cambió.
La conmoción que esto pudiera suceder, más la intensa reacción empática de la pérdida, fue
para muchos casi abrumadora. La adrenalina inundó el torrente sanguíneo colectivo de la
nación, marcando ese momento de forma permanente, en muchos casos hasta el más
mínimo detalle. Nuestros cuerpos sabían que necesitábamos recordar ese momento para
poder sobrevivir.

Por supuesto, insultar a un cliente o amenazar su vida para que recuerde sus puntos de
conversación probablemente no sea una estrategia de comunicación sostenible. Pero el
miedo y el sufrimiento no son las únicas cosas que disparan la adrenalina. Prácticamente
cualquier cosa que haga que tu corazón lata más rápido lo hará. Ganar una competición
deportiva, tu primer beso, tus votos matrimoniales: todo produce emociones fuertes, todo
es memorable y todo funcionará. Pero la memoria no es emocionalmente neutral. Parece
haber una tendencia hacia las emociones negativas y dolorosas. Los expertos no están
totalmente seguros de por qué. Una razón podría ser que es más difícil acceder a las
emociones positivas. Lo que te hace brillar de alegría es muy personal. Cualquiera se enoja
cuando les dices que apestan. Una de las razones por las que una buena historia a menudo
necesita un buen antagonista es para alejar precisamente esas emociones negativas de su
héroe, con quien su audiencia o cliente ya está identificado. De esa manera tienes la
emoción y el recuerdo, sin alienar a nadie.

Pero hay poderosas emociones positivas que casi todo el mundo también comparte. A
todos nos gusta ganar. Y nos gusta aún más cuando, justo después de ganar, todos nuestros
amigos se reúnen y nos cuentan lo maravillosos que somos. ¿Te recuerda algo? Bueno, no
sólo Star Wars, sino también cientos de otros finales de películas. Rocoso. El patio más
largo. La lista es casi interminable. Con la banda sonora adecuada y la capacidad de
centrarse en momentos y jugadores clave, el director puede crear tanta intensidad como
necesite y luego todo lo que tiene que hacer es darte una pequeña sorpresa. Sabes que Luke
va a ganar (después de todo, él es el héroe), pero no sabes exactamente cómo y cuándo,
después de un pequeño juego de manos en el guion, se confirma tu opinión de que el niño
era un ganador. doblemente agradable. Saldrás corriendo del cine con ese momento
grabado en tu memoria y el nombre “Star Wars” en la punta de tu lengua.
 No tiene por qué ser un momento edificante. En las películas de terror, a menudo se ve
el "final de Carrie". Piensas que la película ha terminado (el malvado villano ha sido
eliminado) y la cámara se acerca para hacer un primer plano y, en un instante, una mano
sale disparada de la tumba y agarra a la heroína por la pierna. El mejor ejemplo de esto que
podemos recordar está en el viernes 13 original. Después de haber sobrevivido a una noche
de increíble caos y derramamiento de sangre, la heroína se encuentra flotando a salvo en
un bote en medio del lago mientras el sol se eleva misericordiosamente sobre el
campamento de verano encantado donde todos sus amigos han sido brutalmente
asesinados. La cámara nos deja ver cuidadosamente que no hay forma de que ella esté en
peligro. La música que suena es pastoral y relajante (nos están dando mucho tiempo para
que nuestras glándulas suprarrenales, ya sobrecargadas, se recarguen). Una vez que
finalmente estemos completamente relajados, ¡WHAM! El demoníaco Jason surge
disparado desde las profundidades del lago, agarra a nuestra heroína y la arrastra hacia
abajo. A diferencia del resto de esta película, esta última escena fue editada por Wes
Craven, uno de los pocos auténticos genios del terror. El momento es impecable.
Recordamos haberlo visto en Manhattan en la calle Ochenta y seis. Cuando se produjo la
conmoción final, tres adolescentes de aspecto rudo (cualquiera de los cuales habríamos
evitado en un callejón oscuro) saltaron de sus asientos y salieron corriendo del cine, presas
del pánico. Momentos después, los pasamos en la esquina. Se reían y le contaban a
cualquiera que pudiera escuchar la gran película que acababan de ver. Un efecto secundario
de la adrenalina es que te hace hablar rápido y en voz alta. Viernes 13 tuvo diez secuelas (y
aún contando), basadas en gran medida en la fuerza de ese momento.

Las historias de amor pueden tener el mismo efecto. Muchos estudios han demostrado
que la frase más recordada de todas las películas es "¡Francamente, querida, me importa un
comino!". de Lo que el viento se llevó. Esto funciona porque aparece al final de la película,
es la culminación de una relación larga y muy emotiva, y "maldita sea", aunque suave para
los estándares contemporáneos, fue totalmente sorprendente y muy chocante en 1939.
Como resultado, en dólares constantes En términos generales (entradas reales vendidas,
ojos reales en la pantalla), Lo que el viento se llevó es sin lugar a dudas el campeón de
taquilla de todos los tiempos.

Crear momentos memorables es particularmente importante en el negocio del cine.

Hay un dicho que dice que la estrella te consigue el primer fin de semana, pero son los
últimos diez minutos de la película los que la convierten en un éxito. La primera ola de
audiencia llega a la película porque conocen a la estrella y saben en qué tipo de películas
probablemente actuará. Les gusta la marca de la estrella y ya son fanáticos. Pero lo que
produce un éxito es el boca a boca, y el boca a boca se construye en los últimos diez
minutos de una película porque esa es la parte que el público recuerda cuando sale del cine.
Es por eso que los últimos diez minutos de las películas están construidos para brindar la
máxima emoción.
Entonces, una clave para asegurarse de que su presentación sea recordada es hacerla
emotiva. Pero en los negocios, muchas personas sienten que no se debe mostrar ninguna
emoción. Debes liderar con la cabeza, no con el corazón. Esto a pesar de que en una
encuesta reciente el 92 por ciento de los directores ejecutivos dijeron que la “satisfacción
del cliente” era el siguiente área importante de competencia corporativa en la que se
centraban. La satisfacción es, después de todo, una emoción, por lo que tratar de brindarla
sin discutirla o dejar que sus vendedores la expresen parece contraproducente.

En el centro de este prejuicio contra las emociones está la idea de que las emociones
de alguna manera nublan los juicios comerciales. No lo hacen. De hecho, son cruciales para
el proceso de toma de decisiones. En una serie de pruebas con pacientes que han sufrido
lesiones cerebrales o lobotomías y, por lo tanto, no pueden experimentar emociones
normales, se descubrió que no tener emociones dificulta mucho la toma de decisiones.
Hubo una excepción. Todavía puedes jugar en el mercado de valores. Pero incluso allí, la
tendencia a reacciones colectivas, la “exuberancia irracional” contra la que Alan Greenspan
advirtió cuando el mercado de valores se encaminaba hacia la burbuja tecnológica del año
2000, es un fenómeno emocional. Si alguna vez vas y te paras en el piso de operaciones, o
en la galería que está encima de él, el hedor persistente a sudor de pánico y glándulas
suprarrenales fritas es inconfundible.

Pero la principal razón por la que no se puede hacer una presentación sin emoción es que
los seres humanos simplemente no están conectados de esa manera. En una serie de
experimentos realizados en el University College de Londres, la Dra. Sophie Scott utilizó
una técnica de escaneo cerebral conocida como fMRI (imagen por resonancia magnética
funcional) para demostrar que cuando una persona escucha el habla humana, en realidad
está dividiendo la experiencia y recordando en diferentes partes de su cerebro. Las
palabras mismas (sus significados sintácticos) se envían al lóbulo temporal izquierdo para
su procesamiento, pero la “melodía” (el sonido, la entonación y el ritmo) se envía al lado
derecho del cerebro, una región más asociada no sólo con música pero también con
imágenes espaciales y visuales. Necesitamos recordar ambos conjuntos de información
porque la entonación y la melodía a menudo determinan el significado. Un amigo puede
decir: "Sí, claro" y decir que está de acuerdo con nosotros, que sarcásticamente no está de
acuerdo con nosotros o que está demasiado ocupado para pensar en ello. Separar los datos
de las emociones a menudo hace que ambos carezcan de sentido. Aunque separamos la
melodía de las palabras y las enviamos a diferentes partes de nuestro cerebro para
procesar datos, nuestra memoria es bastante hábil para mantenerlas vinculadas. Y eso nos
lleva al segundo aspecto importante de nuestros recuerdos: son holísticos.

La conexión entre memoria, emoción y lenguaje se explota cada vez que utilizamos un
acrónimo inteligentemente construido. Las siglas son nombres de organizaciones o
programas que convierten una idea en una palabra simple y fácilmente pronunciable.
Cuando puedes decirlo, el sonido de tu voz lo refuerza poderosamente en la memoria. Los
mejores acrónimos utilizan una palabra que connota una emoción que la organización
quiere provocar y aprovechar. Si tiene hijos en la escuela o asistió a la escuela en los
últimos veinte años, probablemente conozca el programa DARE. DARE envía agentes de
policía a las aulas de las escuelas y enseña a los niños a resistir la presión de sus
compañeros que podría llevarlos a consumir drogas peligrosas. DARE significa "Educación
sobre la resistencia al abuso de drogas" y, aunque existen muchos programas similares, es,
con mucho, el más extendido, con más de 36 millones de estudiantes involucrados en todo
el mundo y 26 millones en programas DARE solo en los Estados Unidos. Tener un nombre
fácil de recordar es una de las razones. Un nombre que encaja en uno de sus lemas clave:
“Atrévete a decir no a las drogas”. Atreverse a hacer algo, tener el coraje de decir lo que
realmente sientes, es la respuesta que quieres que tengan los niños en el ambiente cargado
de emociones del patio de recreo cuando alguien les ofrece un porro. Vincular la
organización a una palabra fácil de recordar y emocionalmente apropiada hace que el
nombre (y todas las historias que esos agentes de policía les cuentan a los niños asociados
con la marca DARE) sean difíciles de olvidar. Si soy administrador de una escuela y busco
un programa para ayudar a mis alumnos, el nombre "DARE" me vendrá a la mente.

Otro buen ejemplo de este tipo de gestión de la memoria es MADD (Madres contra la
conducción en estado de ebriedad), que conecta con la ira de las mujeres contra los
borrachos en la carretera, y NOW (la Organización Nacional de Mujeres), que busca
aprovechar la impaciencia de las mujeres ante el lento ritmo del cambio político para
promover su agenda política y recaudar fondos. Más adelante en este libro usaremos una
imagen visual cargada de emociones vinculada a un acrónimo sorprendentemente
apropiado para ayudarte a recordar nuestro modelo de historia de cinco elementos.

Sabiendo que la memoria y las emociones están indisolublemente ligadas, puede ayudar a
su cliente proporcionándole un contexto claro para la información que desea recordar, de
modo que esté preclasificada y sea más fácil de absorber. Ésa es otra ventaja que tienen las
historias. Todos entendemos tan bien la estructura básica de las historias que, cuando las
cuentas, caben fácilmente en la memoria del oyente de una manera que ni siquiera la mejor
presentación de PowerPoint puede hacerlo.

Todos sabemos intuitivamente que las historias tienen héroes y buscamos uno
mientras escuchamos. Cuando llega el héroe, lo archivamos rápidamente en el lugar
correcto de nuestro cerebro y luego esperamos a que aparezca el villano o el obstáculo;
normalmente llegan en ese orden. Después de eso, podemos centrarnos en cómo
prevalecerá el héroe y qué conciencia vamos a aprender indirectamente. Esa conciencia es
la verdadera recompensa. Si una historia no produce conciencia, no tendrá valor, pero
trataremos eso en un capítulo posterior.

Cuando trabaje para tener emociones en su presentación, asegúrese de que sean

emociones reales y auténticas. No intentes crear tus emociones. No funciona. Simplemente
déjalos mostrarse. Los seres humanos son muy buenos para comprender las emociones y
aún mejor para darse cuenta cuando están siendo fingidos. Si fueran fáciles de falsificar, las
estrellas de cine no recibirían los sueldos millonarios que realmente merecen.

Por muy importantes que sean el tono de voz y las emociones para la memoria, no son
la única forma de fijar una historia. Cuanto más involucremos el cerebro de la audiencia en
lo que decimos (cuanto más los hagamos funcionar a toda máquina), más fácil será
recordar nuestra historia. Las palabras y las construcciones verbales tienden a almacenarse
en el hemisferio izquierdo del cerebro, las relaciones espaciales y las imágenes visuales en
el hemisferio derecho (para los neurocientíficos, sabemos que estamos simplificando
enormemente; y para el resto, aguanten, porque estamos llegando a algunos trucos de
memoria muy ingeniosos).

Cada año desde 1991, expertos en memoria de todo el mundo se han reunido para el
Campeonato Mundial de Memoria. En 2006, se llevó a cabo en las Escuelas Examinadoras
de la Universidad de Oxford. Allí, los campeones nacionales competían en rondas que les
exigían recordar con precisión cosas como una lista de palabras aleatorias, el orden
correcto de cinco barajas de cartas barajadas, un poema desconocido y los rostros de un
grupo de personas que nunca habían conocido. El evento final y más dramático es Speed
Cards. A los concursantes se les entrega una única baraja de cartas barajada y se les pide
que memoricen el orden. Tan pronto como lo hicieron, presionaron un botón de
cronómetro para registrar cuánto tiempo les tomó. Cinco minutos más tarde, tendrán que
colocar una nueva baraja de cartas en el mismo orden. Nadie ha realizado nunca esa hazaña
de memoria en menos de 30 segundos. Eso sigue siendo el equivalente a correr una milla
en cuatro minutos. Pero se están acercando. La ganadora de 2006 fue Kathenina Bunk, una
colegiala alemana de catorce años que memorizó la baraja en 45,6 segundos. ¿Cómo pudo
hacerlo? Aprovechando el poder emocional de la historia.

A nivel de competición mundial, la mayoría de los concursantes utilizan más o menos

el mismo método. Memorizan las cartas de tres en tres. Antes del concurso, a cada carta le
han asignado una persona, una acción y un objeto. Por ejemplo, el as de espadas podría ser
Johnnie Cochran (una persona) blandiendo una espada (una acción) hacia un coche de
policía (un objeto). La reina de diamantes podría ser Ivana Trump besando una rana. Y
Mike Tyson cantando una canción de cuna a un bebé que llora es la sota de tréboles. Cuanto
más resonantes emocionalmente sean esas imágenes, más fácil será. Si encuentro la
secuencia de cartas as de espadas, reina de diamantes y jota de tréboles en la baraja,
combino la persona de la primera carta, la acción de la segunda y el objeto de la tercera
para formar una oración. El resultado es “Johnnie Cochran está besando a un bebé que
llora”, que es en sí misma una imagen visual. Para unir eso con los otros grupos de tres en
la baraja, podría imaginarme dejando las imágenes de las cartas en lugares por los que paso
habitualmente de camino al trabajo. Para recordar el orden correcto, luego me imagino
volviendo sobre mi paseo matutino y recogiendo las imágenes que dejé allí cinco minutos
antes. Cuanto más poderosamente evocadoras sean mis imágenes, más fácil será
recordarlas.
 Notarás que cada una de estas imágenes, de hecho, cumple con nuestra definición de
historia: es un hecho, envuelto en una emoción que lleva a una conciencia (de qué carta
viene y dónde) que transforma el mundo del concursante, con suerte permitiéndole ganar.

Entonces, cuando intentes que alguien recuerde tu argumento persuasivo, hazlo lo más
visual posible. Hacer que los elementos visuales sean muy emotivos te da un doble golpe; y
si son un poco sorprendentes o bizarros, mejor aún. Y vincularlos en un contexto
formalmente recordado como una historia (el equivalente a ese paseo que hemos dado
muchas veces antes) es la guinda del pastel.

La mayoría de las veces que intentamos persuadir a alguien, lo hacemos en persona

para poder “cerrar el trato” antes de que olvide de qué lo hemos persuadido, o dejamos una
versión impresa de nuestro discurso para reforzar nuestra idea. la memoria del cliente.
Pero hay dos lugares donde no podemos y donde la gestión de la memoria es aún más
crucial: en la cabina de votación y en la sala del jurado.

El sesgo de la memoria hacia las emociones negativas (porque se desencadenan más

fácilmente cuando no se sabe exactamente con quién se está hablando) es una de las
razones por las que los anuncios políticos negativos son tan efectivos. En los días previos a
las elecciones, cuando todo el mundo está haciendo desesperadamente un último intento
de persuadirnos de su posición, estos anuncios obstruyen las ondas. Cuando funcionan, no
puedes sacártelos de la cabeza, aunque sean molestos. Los que simplemente enumeran
hechos negativos son fácilmente contrarrestados por anuncios del otro lado con otros
hechos negativos y terminan siendo un lavado. El barro no se pega. Pero los mejores, los
que realmente recordamos cuando emitimos nuestro voto (y que pueden habernos
ayudado a acordarnos de ir a votar en primer lugar), son emocionales, visuales y encajan en
un contexto ya establecido sobre el candidato. apuntan.

¿Quién puede olvidar la puerta de la celda de la cárcel que se abrió cuando Michael Dukakis
dejó que el violador Willie Horton quedara libre para aprovecharse de nuestras
desprevenidas hijas, o John Kerry haciendo windsurf de un lado a otro mientras se movía
arrogantemente de un lado a otro sobre todos los temas importantes? Esos anuncios
funcionaron. Generalmente se considera que el más eficaz de los anuncios políticos
negativos es “Daisy”, un anuncio publicado por la campaña de Lyndon Johnson en su
aplastante victoria sobre Barry Goldwater en 1964.

Comienza con una hermosa joven, imagen de la inocencia, en un campo de margaritas.

La cámara se mueve hacia ella mientras ella quita los pétalos de una de las flores, contando
mientras lo hace: “Uno…dos…tres…cuatro…” Mientras tropieza con el número “siete” (es
muy joven), nos enfocamos en su rostro, acercándose para que cuando llegue a “diez”
estemos cerca del iris negro de su ojo, que llena la pantalla. Ahora escuchamos otra voz,
está contando desde diez: “Diez… nueve… ocho…” Es una de las voces más temidas de los
años sesenta: la fría voz profesional de un oficial de la Fuerza Aérea que cuenta atrás para
el lanzamiento de un misil. Cuando la cuenta llega a “uno”, vemos primero la explosión
nuclear, luego la nube en forma de hongo y luego una tormenta de luz cegadora.
Escuchamos el característico acento del este de Texas de Lyndon Johnson parafraseando a
WH Auden: “Esto es lo que está en juego: crear un mundo en el que todos los hijos de Dios
puedan vivir, o hundirse en la oscuridad. Debemos amarnos unos a otros o debemos
morir”. La voz de un locutor refuerza el mensaje: “Vote por el presidente Johnson el 3 de
noviembre. Hay demasiado en juego para quedarse en casa”. La tormenta de fuego se
vuelve negra y en esa tarjeta negra aparecen las palabras "Vote por el presidente Johnson el
3 de noviembre".

El senador Eugene McCarthy, que sabía un par de cosas sobre lo que hace perder una
elección, calificó el anuncio de Daisy como “la campaña mediática más eficaz en la historia
de Estados Unidos”. El anuncio se publicó sólo una vez, el 7 de septiembre de 1964, durante
una película común y corriente de la semana. Al menos, sólo se publicó como anuncio una
vez. Cuando el Partido Republicano se dio cuenta de lo dañino que era el anuncio y se
quejó, todos los programas de noticias tuvieron que lidiar con ello, y estuvieron felices de
hacerlo. Es una gran televisión: una historia de terror de treinta segundos completamente
convincente con un cierre moralmente fuerte. La revista Time puso el anuncio en su
portada. No podías olvidarlo; el país no podía dejar de hablar de ello.

Ciertamente cumple con nuestro criterio de ser una persuasión hipermemorable. Es

emotivo (a quién no le gustan las niñas inocentes) y es poderosa y simplemente visual, pero
¿dónde está el contexto? La gente todavía grita que este es el más negativo de todos los
anuncios de campaña negativos, pero en realidad ni siquiera menciona a Barry Goldwater.

No es necesario. Goldwater, que era general de brigada de la Guardia Nacional Aérea,

era un ávido piloto y le gustaba que lo fotografiaran con su traje de vuelo subiendo a su
avión de combate. Buenas cosas de machos, normalmente. Pilotar un caza para defender tu
país no es lo mismo que lanzar un ataque preventivo con misiles que acabará con el mundo,
pero está bastante cerca. Esa imagen visual de Goldwater como guerrero de la Fuerza Aérea
se conectó en nuestra memoria con el anuncio y dejó pocas dudas sobre de quién era la voz
que daba esa cuenta regresiva para Armageddon. Esta impresión se vio reforzada con una
simple frase mnemotécnica que rimó, probablemente escrita por un redactor poco
conocido de una agencia de publicidad demócrata, que recorrió todo el país. El lema de la
campaña de Goldwater fue "En tu corazón sabes que tiene razón". Los bromistas
demócratas reemplazaron eso con "En el fondo, sabes que está loco". La broma caló y
Goldwater terminó. Después de este anuncio, nunca tuvo ninguna posibilidad.

Pero no consideramos que esto sea un anuncio de campaña puramente negativo en la

forma en que, digamos, el Swift Boating de John Kerry fue puramente negativo, y esa es una
de las razones por las que fue tan efectivo. No se pueden ganar unas elecciones
convenciendo a la gente de que no vote (aunque cerrar las urnas antes de tiempo o
bloquear las máquinas de votación en distritos seleccionados sí ayuda). Incluso si no vas a
votar por Goldwater, eso no significa que vayas a votar por Johnson. Simplemente no se
podía votar. Pero el final de este anuncio, muchas veces ignorado en el análisis, no se centra
en el problema a superar (la guerra nuclear), sino en el papel del héroe para superarlo.
Deja claro que lo que estamos haciendo es una elección moral. Todos somos “hijos de Dios”
y “debemos amarnos unos a otros o debemos morir”. El anuncio nos alista en una lucha
justa y profundamente espiritualizada. Dicho de esa manera, ¿qué opción tenemos? Nos
atraen las urnas no para evitar lo malo, sino porque inevitablemente nos sentimos atraídos
a apoyar lo bueno. Es esa atracción por el bien lo que realmente constituye nuestra
naturaleza emocional más profunda.

Vincularse a ese compromiso de hacer lo correcto es lo que los abogados litigantes saben
hacer mejor. Y nadie lo hizo mejor que Johnnie Cochran durante su resumen en el juicio de
OJ Simpson.

En una encuesta nacional de la NBC realizada en 1999, el juicio del ex gran futbolista
OJ Simpson por el asesinato de su exesposa Nicole Brown Simpson y su amigo, Ronald
Goldman, fue votado como el juicio del siglo, superando fácilmente al segundo lugar de
Nuremberg. Juicios a los criminales de guerra nazis. También se la ha llamado "una gran
novela basura que cobra vida". Se estima que 91 millones de personas vieron al menos
parte de la famosa persecución de coches a baja velocidad que llevó al arresto de Simpson.
Cuando el veredicto del jurado se anunció en vivo por televisión, lo veían casi 150 millones
de personas: un sorprendente 91 por ciento de todas las personas que veían la televisión
en ese momento. El juicio capturó tanto la imaginación del público que cuando Boris Yeltsin
bajó del avión para asistir a una reunión cumbre con el presidente Clinton, lo primero que
dijo fue: "Entonces, ¿crees que OJ lo hizo?". Todo el mundo parecía tener una opinión. Pero
en realidad sólo contaba la opinión de los doce miembros del jurado.

Ponte en su lugar cuando estén a punto de entrar a la sala del jurado. Acaba de pasar
por el caso penal más largo en la historia de California. Ha escuchado 133 días de
testimonio. Sólo la fiscalía llamó a setenta y dos testigos. Gran parte del testimonio era muy
técnico y trataba de pruebas de ADN en un mundo anterior al CSI, cuando todavía era
exótico. Algunas cosas, como la grabación de la llamada telefónica anterior de Nicole al 911
suplicando a la policía que enviara a alguien para evitar que OJ irrumpiera en su casa y la
golpeara, era dolorosamente emotiva. Y hubo muchas sorpresas y giros en la trama,
incluido el testigo estrella de la fiscalía que fue llamado al estrado por la defensa y se llevó
el quinto. Ahora, con todo el mundo mirando, hay que darle sentido a esto y llegar a una
conclusión. ¿Por dónde empiezas? De toda esa información, ¿qué es importante que
recuerdes? Es una tarea casi sobrehumana.

Pero tienes una cosa a tu favor. Justo antes de entrar en la sala del jurado, la fiscalía y
la defensa habían resumido su caso. Como todos los juicios, todo se redujo a una batalla de
historias.
 La historia de la fiscalía era un clásico. Un marido celoso, enfrentado a la evidencia de
la infidelidad de su esposa (está bien, exesposa), le rompe y corta brutalmente la garganta
de ella y del hombre que encuentra con ella. Agregue el elemento racial de un esposo héroe
negro y una esposa blanca joven y hermosa y estará en territorio de Otelo: una de las obras
de Shakespeare más producidas y una que muchos de nosotros estudiamos en la escuela
secundaria. Así que el contexto de esta historia está bien grabado en nuestro cerebro. Y el
crimen en sí es visualmente convincente cuando imaginamos en nuestras mentes al asesino
arremetiendo desde las sombras, agarrando a la víctima inocente por detrás, matándola y
luego huyendo en la noche. Lo hemos visto en cientos de películas, hasta el punto que es
casi un cliché. Esta historia está respaldada por una gran cantidad de pruebas forenses.
Gran parte de esto es técnico, confuso y los testigos de la defensa lo cuestionan, pero mire
cuánto hubo. ¡Noventa y nueve días! De modo que la fiscal adjunta de distrito Marcia Clark
puede cerrar el caso diciéndole al jurado que haga lo correcto. Mire la montaña de
evidencia y únase a las fuerzas de la justicia para mantener a las mujeres en todo el mundo
a salvo de maridos abusivos.

Es una historia convincente con todos nuestros elementos. Cuando la fiscalía descansó,
Marcia Clark claramente sintió que había ganado el caso. Si parecía un poco engreída,
¿quién podría culparla? Había sido una prueba larga y dura.

La historia que Johnnie Cochran tenía que vender al jurado era mucho más compleja:
una elaborada teoría de la conspiración en la que el Departamento de Policía de Los
Ángeles estaba incriminando a un hombre inocente por un crimen que en realidad no
estaban interesados en resolver. El villano de esta historia no era un marido loco, sino Mark
Fuhrman, un detective de policía racista y rebelde que no se detendría ante nada para
incriminar y destruir a un hombre negro rico y exitoso que se había atrevido a tener una
hermosa esposa blanca. Para que el jurado creyera esta historia, tuvo que ignorar la
montaña de pruebas y centrarse sólo en aquellas piezas que Cochran podía utilizar para
reforzar su caso. La pieza más grande para él fue el famoso guante ensangrentado.

Este era el guante empapado de sangre que el detective Mark Fuhrman afirmó haber
encontrado no en la escena del crimen, sino detrás de la casa de OJ Simpson, a kilómetros
de distancia. El maldito guante nunca tuvo mucho sentido. OJ mata a su esposa, usa
guantes, se quita uno y lo deja en la escena del crimen, luego cruza la ciudad y deja el otro
debajo de una planta en su casa. La fiscalía tenía una explicación algo lógica para esta línea
de tiempo, pero en el mejor de los casos era un poco sospechosa. En sí mismo, el guante no
era realmente tan esencial para el caso de la fiscalía. Pero fue fundamental para uno de los
momentos más embarazosos del juicio.

Incitado por Johnnie Cochran, Christopher Darden, un apuesto y afable asistente del
fiscal de distrito negro (y estrella en ascenso en la Oficina del Fiscal de Distrito), le pidió a
OJ Simpson que se pusiera el guante ensangrentado utilizado durante el asesinato. Lo que
buscaba era un momento visual inolvidable: OJ Simpson con el guante y un cuchillo en la
mano. Pero no funcionó. Ya sea porque el secado de la sangre había encogido el guante, o
porque Simpson llevaba un guante de látex que protegía la evidencia y agrandaba un poco
su mano, o porque había pasado la noche anterior destrozándose la mano hasta hincharla
(todo Se han planteado tres teorías), el guante no le quedaría en la mano. No encajaba. Y en
ese momento la carrera de Darden como fiscal se incendió. Al jurado, compuesto
predominantemente por mujeres afroamericanas mayores, le agradó Darden y tuvo que
empatizar con su intensa vergüenza. Habría roto el corazón de cualquier madre.

Cochran capturó ese momento con un eslogan: "¡Si no encaja, debes absolverlo!". Usó
esa frase una y otra vez mientras revisaba cada pieza de evidencia de la acusación, restando
importancia a su importancia o cuestionando su veracidad. Hizo muchas otras cosas bien:
se aseguró de que su historia tuviera un héroe inocente y un villano (llegó incluso a
comparar a Fuhrman con Adolf Hitler) y reclutó al jurado para la noble causa de detener el
genocidio, pero Fue el recurso mnemotécnico de una frase que rima que recuerda el
momento más cargado de emociones que el jurado tuvo en común lo que realmente
funcionó. Si el jurado se sumergía en esa montaña de pruebas y comenzaba a clasificarlas,
Cochran sabía que había perdido; pero si lo único que recordaban era ese maldito guante,
había ganado.

Después de un juicio de ocho meses, la deliberación del jurado duró sólo tres horas (y
según relatos posteriores, gran parte de ese tiempo fue simplemente para hablar de cuánto
se extrañarían cuando ya no estuvieran aislados juntos). OJ Simpson fue declarado
inocente.

Si OJ Simpson asesinó a su esposa, o si fue incriminado (o si asesinó a su esposa y fue

incriminado, que es nuestra teoría favorita, aunque admitimos libremente que es sólo
porque para nosotros constituye una mejor historia), no es el punto. . Nuestro punto es que
Cochran utilizó todos los factores necesarios para fijar su historia en la memoria de su
audiencia (contexto, refuerzo visual, indicaciones verbales y emociones poderosas) y
persuadir al jurado de que era su historia (y sólo su historia) lo que necesitaban. recordar.

¿Qué queremos que recuerdes de este capítulo?

1. Las emociones son cruciales para la memoria y la memoria es la base de la
mayoría de las decisiones comerciales.
2. El sonido de tu voz y la expresión de tu rostro transmiten tus emociones mucho
más poderosamente que el contenido de tus palabras, y la gente realmente no
puede separar los dos porque se almacenan juntos en la memoria. Cuanto más
involucres todo el cerebro de tus oyentes, más probabilidades tendrás de que te
recuerden. La memoria es holística.
3. El tipo de memoria que se necesita en los negocios casi siempre está anclado en
la narrativa. Puedes memorizar un número de teléfono repitiéndolo
constantemente, pero es más fácil conseguir una PDA. Para tener éxito en los
negocios, lo que realmente importa son los recuerdos emocionales.
4. Los elementos visuales y las repeticiones verbales son poderosos recursos
mnemotécnicos y debes utilizarlos siempre que sea posible.
 5. El contexto es el rey. Recordamos mejor las cosas si podemos asociarlas con
cosas y patrones que ya recordamos del pasado, si siguen caminos mentales por
los que estamos acostumbrados a viajar. El patrón más poderoso y central que
tiene nuestra mente son los elementos narrativos: pasión, héroe, antagonista,
conciencia y transformación. Hagas lo que hagas, no olvides utilizarlos.

Un problema común al que se enfrentan los narradores en el mundo empresarial es

que todos estamos entrenados para reprimir nuestras emociones. Hay muchas veces que es
necesario. Ciertamente hemos asistido a reuniones en las que hemos tenido que morderse
la lengua. Pero la flexibilidad emocional es una propuesta de "úsala o piérdela". Es como la
flexibilidad física: requiere cierta cantidad de ejercicio regular. De lo contrario, la expresión
de las emociones en la historia podría parecer tan forzada que apenas se noten, o tan torpe
y exagerada que parezca histérica e inapropiada. Lograr el equilibrio correcto requiere
práctica. Esto es lo que recomendamos.

Para los seres humanos, la voz, particularmente el tono de voz, es el principal

transmisor de emociones. El entrenamiento vocal es todo un arte en sí mismo, pero
comenzar es fácil. Simplemente empieza a cantar. Cante primero en la ducha: las
superficies de azulejos le dan a su voz una buena reverberación y el agua tibia ayuda a
relajar los músculos del cuello y el pecho. Mantén la respiración profunda, el diafragma
relajado, la garganta abierta y, sobre todo, diviértete. ¿Recuerdas lo divertido que era
cantar cuando eras niño? Sigue siendo muy divertido; déjate disfrutar plenamente. Y cantar
todo tipo de canciones. Canciones de amor cursis. Canciones alegres para beber. Himnos
patrióticos. Rock and roll. Himnos religiosos. Falsa ópera italiana. Estás solo en la ducha. Ve
a donde tu corazón quiera ir, donde te lleve la melodía. Simplemente ve hasta el final.

Cuando creas que estás listo, pasa al siguiente paso. Esto da un poco de miedo, así que trae
algunos buenos amigos para que te apoyen emocionalmente. Ve a un bar de karaoke, sube
al escenario y canta. Al principio te sentirás muy incómodo y nervioso. Esa es la adrenalina
que llega a tu torrente sanguíneo. Huir o luchar. Es lo que quieres sentir. Ahora aprovecha
esa energía emocional y canalízala en la canción para liberar las otras emociones más
sutiles que contiene la historia de la canción. Conviértelo en una canción que hayas
practicado en la ducha, una cuya letra conozcas para que puedas concentrarte en cómo te
hace sentir el canto. Y sea consciente de cómo se siente la audiencia en respuesta. Después
de haber hecho esto varias veces, será mucho más fácil levantarse y decir lo que realmente
siente acerca de la idea favorita de su jefe. Hay una razón por la que el karaoke surge del
mundo jerárquico altamente estratificado de la vida corporativa japonesa. Es una buena
formación ejecutiva.
CAPÍTULO SIETE

Primero inventas la enfermedad

El programa favorito en nuestra casa es House, el drama hospitalario de una hora de

duración protagonizado por Hugh Laurie como Gregory House, MD, un Sherlock Holmes
médico brillante pero miserablemente misántropo. Si no lo has visto, hazte un favor y
sintoniza Fox para ver uno o dos episodios. O solicite el DVD de la primera temporada
(actualmente está en la tercera y va muy bien). Si prefieres descargar tu entretenimiento,
los episodios que debes asegurarte de enganchar son el piloto y “Three Stories” de la
primera temporada. El creador del programa, David Shore, ganó un Emmy por ese. No te
arrepentirás de haberte tomado el tiempo de mirar.

¿Cómo no puede gustarle un programa que es tan fiel a las realidades emocionales de
la vida en el lugar de trabajo estadounidense moderno que el jefe del héroe, el Dr. Cuddy, la
jefa médica del hospital, puede decirle: “Oh, ya sé esta parte. Aquí es donde tú haces algo
para hacerme la vida miserable y luego yo hago algo para hacerte la vida miserable. Es
divertido porque siempre voy a ganar. Tengo una ventaja. ¡Ya eres miserable!

Y House se siente miserable. Sufre un dolor constante, como resultado de un error

médico que lo ha dejado con una cojera grave y la necesidad de engullir analgésicos como
los niños de secundaria mastican Tic Tacs. Aunque es el mentor de un equipo de tres
médicos jóvenes y muy atractivos, con equilibrio racial y de género (esto es una cadena de
televisión, por lo que la mayoría de las personas que conocemos serán jóvenes y muy
atractivas), es un jefe alegremente abusivo. Si bajara su actitud un poco, su don de gentes
sería brutalmente sarcástico, pero tal como es su crueldad cruda y casual a menudo nos
hace estremecer. Es narcisista, obsesivo e incluso vago: se niega a involucrarse en
emergencias médicas reales y, en cambio, se esconde en las habitaciones de pacientes
comatosos y ve telenovelas de hospitales en la televisión. En realidad, rara vez se reúne con
sus pacientes, y cuando lo hace, los asusta para que se sometan a alguna prueba
terriblemente dolorosa e intrusiva, o se convierte en un matón por costumbre. Su visión del
mundo, que se expresa claramente en casi todos los episodios, es: “Todo el mundo miente.
La única variable es sobre qué”. Ése no es un punto de vista que la mayoría de nosotros
queramos compartir.

¡Y, sin embargo, él es el héroe del programa! Es cierto que decimos que tus historias
deben tener un héroe con algunas imperfecciones para que el público pueda identificarse
más fácilmente con él o ella, pero Gregory House parece estar llevando ese principio
demasiado lejos. Y, sin embargo, como espectáculo y como héroe, House funciona. House ha
ganado su franja horaria desde su estreno en 2004 y tiene una base de seguidores cada vez
más leales que recopilan y comparten sus desagradables comentarios en Internet, y en
2005 Hugh Laurie ganó el premio Globo de Oro (considerado en gran medida un concurso
de popularidad en Hollywood) por un personaje que no debería ser popular en absoluto.
¿Lo que da?

Una de las razones por las que House tiene éxito es que, por muy malo que sea su
comportamiento, aquello contra lo que lucha (su antagonista) es tanto peor que siempre lo
perdonaremos y nos pondremos de su lado.

Semana tras semana, House se enfrenta a una enfermedad oscura y muy desagradable.
Por lo general, a alguien le parece atractivo (televisión en cadena, recuerde); casi siempre
es fatal; siempre está empeorando rápidamente. Nos encontramos con el antagonista de
cada semana, la enfermedad, en la primera escena, cuando el futuro paciente de House
presenta los síntomas por primera vez. Los síntomas son gráficos, aterradores y, a menudo,
repugnantes. Una maestra comienza a decir tonterías a su clase de segundo grado y luego
se desploma frente a los aterrorizados niños en un ataque. La parte inferior de los
pantalones de un niño de repente se cubre de sangre mientras experimenta una diarrea
explosiva y sangrienta. En una de las características visuales de la serie, a menudo
entramos en el cuerpo de la víctima (moviéndonos a lo largo del torrente sanguíneo o a
través de las vías neuronales del cerebro) para poder ver el daño físico que la enfermedad
está causando de cerca y de manera muy, muy personal.

Una vez que nos hayamos enfrentado al enemigo, estaremos listos para unirnos a
House en lo que, a pesar de todos sus defectos personales, siempre es una lucha noble. Eso
es lo que hace un buen antagonista. Le ayuda a lograr que la audiencia se comprometa
emocionalmente con su causa.
El antagonista es el tercero de nuestros cinco elementos de la historia. El antagonista es lo
que impide que tu héroe alcance su objetivo. Si entendemos al antagonista, entendemos la
historia. En la ficción suele personificarse como un villano, porque lo que la gente entiende
más fácilmente son los demás, pero House es la prueba de que no tiene por qué ser así. Si
eres médico, tu antagonista es una enfermedad. Si estás en el Titanic, tu antagonista podría
ser el barco que se hunde. Si eres diseñador de aviones, es la resistencia del aire. Pero tu
antagonista siempre requiere que tu héroe actúe y luche. Esa lucha necesitará energía, y
esa energía será liberada por nuestra respuesta de huir o luchar. La adrenalina está
involucrada, por lo que será un proceso emocional. Decimos que el antagonista
corresponde al elemento agua porque sin un buen antagonista tu historia carecerá de
fluidez y movimiento, y que el antagonista está en el corazón de tu historia porque es la
interacción entre el antagonista y el héroe la que libera las emociones de tu historia. .

Como vimos en el último capítulo, sin emociones tu historia no será recordada, así que
más vale ahorrarte el esfuerzo y no contarla; pero aún más, sin emociones, su historia no
importará lo suficiente como para que su cliente preste atención el tiempo suficiente para
que usted vaya al grano. Sin el antagonista adecuado, como House, centrará su atención en
otra cosa: telenovelas de oficina, videojuegos mentales o tramar cómo hacerle la vida
imposible a su jefe. Dale el antagonista adecuado y no sólo tendrás su atención, sino que él
te apoyará firmemente y se unirá a ti para pelear la buena batalla.

Por suerte, como narrador, el antagonista es el elemento sobre el que tienes más
control. En la narración comercial, su pasión (su motivación) suele ser un hecho. Tú, tu
empresa o tu equipo sois quienes sois. Puedes afinar a tu equipo y elegir la cara corporativa
adecuada, pero no puedes ser todo para todas las personas y ni siquiera deberías
intentarlo. Esa es una receta para el desastre. Tú controlas lo que estás tratando de hacer.
Tú eliges tu objetivo y qué obstáculo te impide alcanzarlo en un momento dado. La forma
en que defina ese obstáculo (qué tan bien usted y su equipo entienden a su antagonista)
tiene mucho que ver con su éxito o su fracaso. Elija el "enemigo" correcto y estará a más de
la mitad del camino hacia la victoria. Elija la opción equivocada (o peor aún, tenga miedo de
elegir y permanezca desenfocado) y su historia y la de su equipo inevitablemente se
encaminarán hacia la derrota.

Pero ten cuidado. El antagonista es el desencadenante de las emociones de tu historia

y, como todo adolescente enamorado sabe, las emociones se salen fácilmente de control y, a
menudo, son espadas de doble filo. Pero eso no te va a pasar a ti, o al menos es menos
probable que te pase si sigues leyendo. Como dice Sun-tzu, a quien mencionamos antes, en
su Arte de la Guerra: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y en mil batallas quedarás
invicto”. Así que vamos a patear algunos traseros, pero primero tenemos que averiguar a
quién le vamos a patear el trasero.

Y eso es lo que House dedica la mayor parte de cada episodio. Mientras lo hace, repasa
cada uno de los cinco elementos de nuestra historia en secuencia. Nos sintonizamos e
inmediatamente conocemos a una persona que nos importa (un niño, un maestro, un
policía) que ha sido atropellado en su mejor momento, y nuestra pasión común (nuestra
compasión) se activa. Nos preocupamos. El espectáculo tiene nuestra atención. Después de
los créditos, conocemos inmediatamente a nuestros héroes, House y su equipo, cuyos
puntos fuertes y débiles ya conocemos de la semana pasada y cuyos puntos de vista nos
sentimos cómodos asumiendo. Luego, durante el resto de la hora, observamos cómo House
lucha por descubrir a qué se enfrenta realmente. Si fuera una enfermedad común, House la
sabría en un minuto y la curaría rápidamente (en realidad, le aburriría y probablemente
evitaría el caso, y no podemos culparlo, porque si fuera una enfermedad común, Habría
cambiado de canal), pero el antagonista de esta semana es diferente. Es astuto. Es raro y
exótico. Parece transformarse y cambiar justo antes de cada pausa comercial. Ese momento
de suspenso descarga adrenalina en nuestro torrente sanguíneo y hace que sea más
probable que recordemos los comerciales que siguen y, después de todo, están pagando
por esta pequeña aventura emocional nuestra. La enfermedad de esta semana se esconde
dentro de una lista de síntomas que no tienen sentido o que nos dejan con demasiadas
posibilidades mutuamente excluyentes para tomar medidas efectivas (¿suena un poco
como tu día en el trabajo?). Hará falta un médico con cierto tipo de genio para encontrar su
nombre. Pero una vez nombrado, como Rumpelstiltskin, es derrotado. Una vez que House
conoce a su antagonista, la cura suele ser rápida.

Ese destello de percepción, ese momento de conciencia en el que House se da cuenta, suele
producirse cuando recorre toda la información en su cabeza buscando una trama que
encaje. A menudo mira fijamente una tabla en la que se enumeran los síntomas mientras
hace girar el bastón que su propia enfermedad le obliga a llevar. Es una señal de lo buen
actor que es Hugh Laurie que podemos verlo pensar las cosas detenidamente. Literalmente
toma la información y lucha con ella. Una de las funciones clave del antagonista es
permitirnos interiorizar la historia. El héroe nos da un camino hacia la historia, pero es el
antagonista el que nos obliga a apropiarnos de ella y hacerla nuestra. A veces, la respuesta
llega a House cuando ve un pequeño detalle, casi imperceptible, en el comportamiento del
paciente, o escucha algún comentario aparentemente sin relación. Sea como sea, la
respuesta es siempre un momento de pura inspiración.

Después de eso, la cura es rápida y la transformación completa, cuando el paciente

ahora sano sale del hospital, dejando a House luchando contra sus propios demonios
privados y esperando hasta que su regalo sea necesario nuevamente la próxima semana.
Pasión, héroe, gran antagonista, momento de conciencia, y un enfermo se transforma en
uno sano. Cinco y fuera.

Entonces, una de las razones por las que les decimos a nuestros clientes que vean
House es que prueba nuestra teoría. Decimos, y la psicología cognitiva lo confirma, que los
seres humanos organizan casi todas sus experiencias como historias, pero hay historias y
luego hay historias. Cuando se analiza algo tan esquivo y voluble como las fuentes de la
respuesta emocional humana, puede resultar útil estudiar historias de ficción, donde las
cosas son más claramente en blanco y negro. Todos hemos experimentado los celos. Si
quieres entenderlo realmente, lee Otelo.
 Hay otra razón por la que sugerimos ver House. En realidad, el mundo médico
funciona así. Las principales empresas farmacéuticas (las grandes farmacéuticas) han sido
consistentemente el sector líder del mercado en términos de ganancias por acción a pesar
de enfrentar importantes obstáculos de marketing. Entonces, si entendemos cómo lo hacen
(y más específicamente, cómo usan el poder del antagonista para hacerlo), estamos en el
buen camino para ganar mucho dinero y ganar nuestras propias luchas de marketing.

A las grandes farmacéuticas les cuesta una media de doce años de investigación y
desarrollo y hasta 1.800 millones de dólares lanzar un solo nuevo fármaco maravilloso. La
mayor parte de ese dinero se invertirá antes de que haya alguna garantía de que el
medicamento funcionará, por lo que unos pocos grandes ganadores tienen que financiar a
todos los perdedores. Incluso si su equipo de investigación encuentra un ganador, la
ventana de oportunidad para venderlo es extremadamente corta. Su patente sólo es válida
durante unos veinte años; Después de eso, los genéricos te caerán encima como una piraña.
De hecho, su propia empresa podría comenzar a comercializar un genérico incluso antes de
que expire la patente para dar un salto en este lucrativo mercado secundario, acortando
aún más su período de máxima rentabilidad. Y siempre existe la posibilidad muy real de
que a medida que la ciencia avance, otro equipo de investigadores encuentre un
medicamento mejor antes de que usted cumpla veinte años y que este nuevo medicamento
se convierta en el tratamiento de elección, dejando a su empresa, que fue la primera. al
mercado, afuera, al frío.

Agregue a esto que no hay transferencia de lealtad a la marca a la empresa matriz

(cuando me gusta mi Mustang, es mucho más probable que compre un Ford la próxima vez;
pero cuando uso Lipitor, no me importa, o incluso necesariamente no lo sé). que es
fabricado por Pfizer), y que el nombre que elija para mi nuevo medicamento
probablemente será excelente para Scrabble pero no será fácil de recordar (todos los
fáciles desaparecieron hace mucho tiempo), y es fácil ver por qué las grandes farmacéuticas
no son una Juego para los débiles de corazón.

Pero estas empresas tienen algunas cosas a su favor. Primero, están dirigidos por
gente muy inteligente. Quizás los ejecutivos más inteligentes (y ciertamente los mejor
educados) del país. El simple hecho de tener un doctorado rara vez te permite sentarte en
la mesa grande. Y la demografía se inclina a su favor. A medida que el país envejece, más y
más personas necesitan lo que tienen para vender. Y cada año nuevos descubrimientos
convierten enfermedades que antes eran incurables en potenciales centros de beneficios.
Pero lo más importante a su favor es su antagonista. Al igual que House, están luchando
contra el enemigo correcto, por lo que todos estamos de su lado y los apoyamos. Si estoy
enfermo, o más aún, si mi hijo o mis padres están enfermos, pagaré lo que sea necesario y
haré lo que sea necesario para curarme a mí o a ellos. Emocionalmente no puedo hacer
nada más. Y son las emociones las que impulsan las acciones; al menos impulsarán las
acciones si están adecuadamente enfocadas. Si no están concentradas, las emociones
pueden paralizarse con la misma facilidad (luchar o huir, ¿verdad?). ¿Centrado en qué?
Sobre el antagonista. Pero antes de que realmente pueda concentrarte para que compres
mi nueva droga y derrotes a nuestro enemigo mutuo, como House, tengo que darle un
nombre a ese enemigo. Las grandes farmacéuticas llaman a este proceso "inventar la
enfermedad".

Por supuesto, la enfermedad ya existe. Si están hablando con personas que encuentran
esa frase demasiado parecida a algo que diría el Dr. Evil, se referirán a este proceso como
"satisfacer la necesidad invisible" o incluso más oscuramente como "crear la cerradura y la
llave", pero la frase que utilizan con más frecuencia entre ellos es la que tiene mayor carga
emocional y, por tanto, la más fácil de recordar: inventar la enfermedad. ¿Inventarlo
dónde? En la mente de su principal público objetivo: los médicos que escriben las recetas.

Los médicos están profunda y emocionalmente comprometidos con aliviar el dolor y el

sufrimiento. Si no lo fueran, no pasarían por el agotador proceso que realizan para
convertirse en médicos. Así que las grandes farmacéuticas tienen su atención, pero hay tres
razones principales por las que podrían no recetar un medicamento que curaría una
enfermedad.
 Primero, es posible que no vean la enfermedad como una enfermedad en
absoluto, sino como una parte natural del proceso de envejecimiento. No se
puede curar el envejecimiento. Lo máximo que puedes hacer es tratar los
síntomas.
 En segundo lugar, el médico puede saber que se trata de una enfermedad, pero
si no hay cura, la olvidará lo antes posible y seguirá adelante. La clasificación (el
arte de clasificar los casos entre los que se pueden solucionar rápidamente y los
que no, y establecer prioridades) es una de las primeras habilidades que los
médicos aprenden al ingresar a una sala de emergencias como internos, y el
juramento hipocrático enseña: "Primero, no hacer daño". .” Los médicos tienen
una cantidad limitada de energía emocional. Tienen que elegir sus batallas. Si no
hay cura, no le des vueltas y sigue adelante. Es mejor para ti. Es mejor para su
paciente. Si empiezas a jugar con demasiadas pruebas, podrías empeorar las
cosas.
 En tercer lugar, es posible que la paciente no sepa que está enferma o que le dé
vergüenza contarle los detalles a su médico. Esta es una de las cosas principales
a las que se refiere House cuando dice: "Todo el mundo miente". Entonces, parte
de inventar la enfermedad es decirles a los médicos qué síntomas físicos deben
buscar y que los pacientes tal vez ni siquiera sepan que tienen, y parte de eso es
hacerles saber a los pacientes que está bien decirle a su médico acerca de los
síntomas que sí notan, que no es sólo quejarse. Es por eso que la FCC ahora
permite la publicidad directa de medicamentos recetados, como una forma de
educar al público para que pueda hablar más abiertamente con sus médicos.

Cuando una compañía farmacéutica se prepara para lanzar un nuevo fármaco, siempre
se enfrenta a una combinación de estos tres problemas; solo la mezcla es diferente. Cuando
Amgen se preparó para lanzar Kineret, el primero de una nueva clase de medicamentos
para tratar la artritis reumatoide, tuvo que lidiar principalmente con una combinación de
los problemas uno y dos. Las personas con artritis hablan de ello porque les duele, e incluso
si no lo hacen, la hinchazón de las articulaciones es evidente con una simple observación,
por lo que el problema tres no fue un gran problema. Los médicos saben que la artritis
reumatoide es una enfermedad, pero la situación se complica por el hecho de que existen
dos tipos muy diferentes de artritis. Ambos presentan síntomas similares. La osteoartritis
es, con diferencia, la más común, con alrededor de 20 millones de personas que la padecen.
Este tipo es el resultado del envejecimiento. Aunque se están lanzando algunos
tratamientos nuevos, la mayor parte de lo que la medicina tiene para ofrecer a estos
pacientes es alivio del dolor. La otra forma de artritis, la artritis reumatoide, es una
enfermedad del sistema autoinmune. Por razones que apenas empezamos a comprender, el
cuerpo ataca su propio cartílago como si fuera un invasor extraño. Sólo alrededor de 2,1
millones de personas padecen esto, pero el sufrimiento es más intenso y paralizante.
Debido a que es una enfermedad en el sentido más clásico, podría ser posible una cura.
Cuando los científicos descubrieron que una de las razones de la inflamación causada por la
artritis reumatoide era la sobreproducción de una proteína específica, la interleucina-l, un
equipo de Amgen comenzó a desarrollar un fármaco que bloquearía el efecto de esta
proteína. Si funcionara, sería una forma completamente nueva de atacar directamente la
enfermedad, en lugar de simplemente intentar suprimir el dolor. Pero debido a que
durante años se pensó que tanto la osteoartritis como la artritis reumatoide eran
incurables, los médicos las agrupaban y seguían adelante sin descubrir realmente qué
forma tenía el paciente. ¿Por qué molestarse con pruebas costosas si el tratamiento para
ambos es el mismo: una pastilla para el dolor? No importa cuán efectivo fuera en teoría el
nuevo fármaco de Amgen, si no llegaba a manos de las personas que lo necesitaban no
podría ayudar a nadie. Amgen tuvo que conseguir que casi doscientos mil médicos
empezaran a ver la artritis de otra manera.

En las ventas, como en la comedia, el tiempo lo es todo (simplemente pregúntenle a

Jack Benny, que fue el mejor de todos los tiempos vendiendo un chiste). Si Amgen hubiera
comenzado a reinventar activamente la enfermedad demasiado pronto (hablando de la
artritis reumatoide mucho antes de la aprobación de su nuevo fármaco maravilloso), sólo
aumentaría la sensación de impotencia de todos. Pero el objetivo de reinventar la
enfermedad es empoderar a los médicos mostrándoles que hay un enemigo que ahora
pueden derrotar. Así que Amgen esperó el momento adecuado y financió una serie de
estudios sobre la conexión entre la artritis reumatoide y la interleucina-1. Incluso publicó
un brillante libro de medicina y abrió un sitio web con salas de chat dedicadas al tema. No
fue tan diferente de cómo se lanza una película o una campaña política. Al hacer esto,
Amgen estaba definiendo la enfermedad en el nivel en el que la empresa sería más
fácilmente vista como vencedora en cualquier contienda. En la mente de los médicos que
leían los artículos, la artritis se estaba convirtiendo en un problema molecular, una versión
de moléculas buenas que se estropeaban. ¿Y tú qué usas para combatir una molécula mala?
Una buena, en forma de un medicamento maravilloso, Kineret (aunque Amgen sabiamente
no impulsó activamente su propia solución en la primera serie de artículos, dejándolo para
más adelante).
 Este tipo de investigación financiada por empresas se ha vuelto controvertida
recientemente, pero en este caso Amgen no intentó sesgar los datos. No era necesario. La
empresa no interfirió de ninguna manera. Pero sí coordinó el esfuerzo. ¿Qué tan
coordinado estuvo? Color coordinado. Cuando escribías para que se reimprimiera un
artículo, o cuando entrabas al sitio web, veías los mismos colores que aparecerían en el
empaque final de Kineret una vez que fuera lanzado. Si Amgen fuera a gastar tiempo y
dinero definiendo al enemigo, le resultaría muy fácil encontrar la cura, incluso en los
estantes de las farmacias abarrotadas. Como dijimos, las personas que dirigen estas
empresas son muy inteligentes.

Aproximadamente un año antes de que el medicamento estuviera disponible, Amgen

comenzó a publicar de manera más activa los resultados de las pruebas que demostraban
que Kineret funcionaba. No sólo estaba generando rumores (en realidad, más importante
para el precio de las acciones de la empresa que para los médicos), sino que también estaba
estableciendo su credibilidad. Estas pruebas generan una gran cantidad de datos, en su
mayoría números. Los médicos están capacitados para pensar críticamente y, si no
obtienen muchos números, no lo toman en serio. Pero los números son sólo hechos
desprovistos de emoción, y sabemos que eso no es suficiente. Las cifras dan a los médicos
el permiso intelectual para recetar el medicamento; no les darán una razón emocional para
hacerlo. Para eso, la información tiene que ser más personal.

Como dijo una vez Stalin: “Una muerte es una tragedia, un millón es una estadística”. Y
las estadísticas son, bueno, estadísticas. Si realmente estoy inventando la enfermedad,
necesito darle una cara personal a mi enemigo. Esto se consigue con la elección de los
estudios de caso adecuados. No tantos; normalmente, de tres a cinco son suficientes. Las
pruebas de drogas podrían involucrar a cientos, incluso miles, de pacientes. Pero como
médico, no tengo cientos de pacientes con artritis reumatoide. Tengo cuatro o cinco. Dame
ejemplos claros de personas que sean como las personas que veo todos los días y puedo
interiorizar lo que me cuentas, recordarlo y hacerlo parte de mi práctica. Empezaré a
escribir las recetas. Todo lo que te pido es que me cuentes historias reales de cómo ayudó a
personas reales. Y, por supuesto, eso es exactamente lo que hizo Amgen.

Como resultado de este esfuerzo, hubo una comprensión renovada de la artritis

reumatoide entre los médicos y un conjunto de demanda reprimida estaba esperando el
lanzamiento de Kineret, que rápidamente se volvió muy rentable. Quizás lo más importante
es que llegó a manos de las personas que lo necesitaban y comenzó a aliviar el sufrimiento
humano real. Como efecto secundario positivo inesperado, el fármaco ahora se muestra
prometedor en el tratamiento de algunos de los efectos del Alzheimer. Hay formas obvias
en las que se puede abusar de este sistema, pero en general creemos que funciona. Y definir
claramente al antagonista es una de las principales razones por las que funciona. Si Amgen
no hubiera hecho eso, todo ese Kineret estaría en algún lugar en un estante y la gente
seguiría sufriendo.
 De los problemas que discutimos (que no sea una enfermedad, que no tenga cura o que
no se note ni se hable de ello), el único problema que Amgen no enfrentó, o al menos
enfrentó menos que los demás, fue que los pacientes no informar a sus médicos sobre su
enfermedad. Pero en la narración corporativa, este suele ser el primer y más apremiante
problema que su antagonista tendrá que abordar.

Todo el mundo miente, especialmente a sí mismo. Es posible que los clientes no sepan
claramente por qué tienen un problema, y la ansiedad que sienten a menudo se resuelve
por sí sola negando que exista algún problema. Esto se duplica si está llevando un proyecto
a la escala corporativa. Generalmente existe una fuerte resistencia institucional a hablar de
problemas reales: las carreras y los precios de las acciones pueden verse afectados
negativamente, y todos temen que su nombre se asocie con el fracaso. Si hay un problema,
ciertamente no es uno que alguien en un eslabón inferior de la cadena alimentaria pueda
ver claramente y resolver. Simplemente definir el problema podría ser visto como una
amenaza para las personas que usted necesita de su lado.

En esta situación, se parece más a Pfizer cuando descubrió que el compuesto sildenafil,
que se estaba probando como posible tratamiento para la angina, tenía el efecto secundario
inesperado de provocar erecciones furiosas en los sujetos de prueba masculinos. Antes de
poder comercializar este medicamento con el nombre de Viagra, necesitaban reinventar la
impotencia masculina como algo que los hombres estadounidenses de sangre roja podrían,
simplemente podrían, admitir que era un problema.

Cómo lo hicieron y convirtieron el Viagra en uno de los medicamentos más exitosos de

los últimos diez años es un gran caso de estudio sobre el uso de la naturaleza fluida del
antagonista. Al igual que las enfermedades de House, el antagonista de tu historia debe
cambiar constantemente y revelar nuevos aspectos de sí mismo. Esto no sólo amplía su
mercado, sino que también mantiene su historia emocionalmente fresca y viva. La única
emoción que nunca querrás que sienta tu audiencia es el aburrimiento.

El sexo es vergonzoso. Incluso el buen sexo con alguien a quien amas, si lo miras
objetivamente, es un poco tonto. Por suerte para la continuación de nuestra especie,
normalmente no lo vemos de esa manera, sino que lo rodeamos en un espeso capullo de
nuestras emociones más profundas y sentidas. Las emociones producen acciones, pero son
tan intensas que hay que abordarlas con mucha, mucha delicadeza. Y el sexo es una de las
tres cosas que las encuestas muestran que la mayoría de los hombres estadounidenses
creen que hacen mejor que el promedio (las otras dos son conducir un automóvil y contar
un chiste). Desde la edad adulta temprana, la mayoría de los hombres han pasado tiempo
en grupos alardeando de sus hazañas sexuales, pero son extremadamente reticentes a
hablar de cualquier fracaso sexual incluso con sus amigos más confiables, porque si lo
hicieran, el grupo a menudo se reiría de ellos y los ridiculizaría. Viagra sería un
medicamento recetado, por lo que obtenerlo requeriría una conversación con su médico. A
diferencia de la artritis o un soplo cardíaco, la impotencia masculina no presenta ningún
síntoma externo que se manifieste en un examen normal. A menos que le diga a su médico
que tiene un problema, la afección permanece oculta.

Cuando se les pregunta al final del examen si hay algo más que les moleste, la mayoría
de los hombres responderán "No", no sólo porque todos mienten, sino también porque en
gran parte antes de la campaña de Pfizer para reinventar la enfermedad, la mayoría de los
hombres no lo hacían. ven la impotencia como un problema médico. Lo vieron como un
profundo fracaso personal. Un defecto personal que la negación a menudo se convierte en
una elección personal (“Simplemente no estoy de humor, ¿sabes?”) o se culpa a su pareja
por no “excitarme más”, una situación que a menudo se resuelve sola en el último
momento. huida de la intimidad emocional: ira silenciosa y hosca. Pfizer necesitaba lograr
que los hombres estadounidenses estuvieran de humor para levantarse y luchar.

Es un hecho que los niveles de testosterona disminuyen con la edad y que la libido
masculina tiende a seguirlo. Por tanto, parece lógica una solución química al problema.
Pero hay muy pocas cosas lógicas en el sexo. Pfizer tenía mucho trabajo por delante. No
bastaría con convencer a doscientos mil médicos de que tenía una cura potencial; Tendría
que convencer a 100 millones de hombres estadounidenses de que, si tuvieran un
problema, hablar de ello les ayudaría, no a reírse de ellos.

Lo primero que debía hacer Pfizer era cambiar el nombre. Impotente significa
impotente. Si no tienes poder, no puedes cambiar, así que ¿por qué molestarte en
intentarlo? Era necesario reinventar la afección como “disfunción eréctil”. Pfizer encontró
en Bob Dole al portavoz corporativo adecuado para ayudar a realizar la transición. Si
impotencia significa impotencia, entonces tener a uno de los políticos más poderosos del
país (acababa de postularse para presidente de los Estados Unidos, el "hombre más
poderoso del mundo") demostraría que la disfunción eréctil no es eso. Durante la campaña
presidencial de 1996, se mencionó con frecuencia que Dole era un héroe de guerra, por lo
que su virilidad y coraje eran incuestionables. Y moralmente era irreprochable. Si él podía
sufrir esta nueva cosa eréctil, cualquiera podría hacerlo.

Dole apareció en programas de entrevistas y en el programa Today y habló muy

abiertamente sobre ello, lo que sólo demostró aún más su valentía, porque era algo en lo
que la mayoría de los hombres tenían miedo de siquiera pensar, y mucho menos admitirlo.
El hecho de que le pagaran muy bien por hacerlo sólo aumentó su imagen de poderoso
ganador. No estaba en esos programas quejándose de sus problemas como un perdedor
basura de remolque; él estaba ahí afuera ganando dinero, y mucho. ¿Qué podría ser un
americano más apasionado que eso? El hecho de que su brazo derecho no estaba
completamente funcional debido a su herida de guerra siempre estuvo en el fondo de
nuestras mentes cuando lo vimos hablar, agregando la patada freudiana justa a su mensaje.
Fue el portavoz perfecto para esta etapa del discurso de Pfizer.

Debido a que hablaba con franqueza, tenía un suave acento de Kansas y un sentido del
humor autocrítico, parecía natural que se refiriera a la disfunción eréctil como la “DE” más
fácil de decir y mucho menos amenazadora. Al igual que la tuberculosis o la esclerosis
múltiple, es claramente una enfermedad, por lo que se utilizaría un medicamento para
combatirla. Pero ED también es un nombre: Ed. Y todos conocemos a un Ed. Probablemente
conozcamos algunos. Todos podemos darle una paliza a Ed, si realmente quisiéramos. Si el
nombre de la disfunción eréctil se hubiera reducido a Bruno o Spike, tal vez nos daría que
pensar, pero seguro que podemos ir y patearle el trasero al viejo Ed. Sólo tenemos que
hablar con nuestros médicos primero, luego estaremos en camino a una pelea que
seguramente ganaremos.

Pero hacerme ver que no soy impotente para tener una conversación con mi médico
no es lo mismo que animarme para tenerla.

Para ello, Pfizer pasó a la etapa dos, redefiniendo nuevamente al enemigo y haciendo
más probable que su público objetivo tomara medidas. Todo el mundo tiene relaciones
sexuales y todo el mundo conduce un coche. Pero nadie conduce un coche como un piloto
de NASCAR. Así que patrocina un automóvil y haz que un héroe estadounidense joven y
viril suba y baje de él cada semana justo después del nombre de tu producto escrito en
grande en el guardabarros. Viagra ya no se trata de curar una enfermedad; se trata de
conseguir el máximo rendimiento.

Por esta época, ya sea por buena suerte o por diseño (no tenemos forma de saber
cuál), comenzaron a aparecer en los periódicos una serie de artículos sobre el abuso de
Viagra como una nueva droga sexual. Los niños lo tomaban en las raves. Los octogenarios
celebraban orgías en sus residencias de ancianos. Dios mío, ¿quién sabía qué pasaría
después? Ahora, cuando te acercas al farmacéutico para que te surtan tu receta, no estás
admitiendo que tienes un problema; tal vez eres simplemente un animal salvaje y fiestero
al acecho. El mercado de Viagra se ha expandido más allá de las personas con necesidades
crónicas, hacia personas que tal vez simplemente quieran tener una gran cita en su
aniversario y realmente sorprender a su esposa sintiéndose como el hombre que eran hace
veinte años. Nada de malo con eso. Los hombres que usan Viagra no están destrozados, no
se están curando: simplemente se están poniendo a punto.

En este punto, casi todos los hombres en Estados Unidos están hablando con su
médico sobre Viagra o con sus amigos sobre cómo conseguirlo a escondidas, y las ventas en
Internet están comenzando a dispararse.

La redefinición final del antagonista que comenzó como impotencia y luego se

convirtió en disfunción eréctil no fue realizada por Pfizer (estaba ganando mucho dinero
justo donde estaba, muchas gracias) sino por un competidor, Eli Lilly. Su fármaco, Cialis,
que actúa según diferentes vectores para resolver el mismo problema, se conoce como el
fármaco del fin de semana. Sus efectos son más duraderos y se promociona como "listo
cuando usted lo esté". Sus comerciales muestran parejas amorosas que comienzan a
intimar y luego son interrumpidas por la vida normal (llamadas telefónicas, llegada de
amigos, llegada de nietos), pero eso está bien, porque Cialis seguirá activo unas horas más
tarde, cuando tendrán tiempo de expresar su amor. . El enemigo ahora no se muestra
impotente, ni siquiera carece de caballos de fuerza; son los factores estresantes normales
de la vida moderna. No estás tomando Cialis porque estés enfermo o porque quieras ser un
semental; lo estás tomando porque eres un hombre ocupado que trabaja mucho y duro,
tiene un horario complejo y parece lo más educado. La impotencia ha pasado de ser algo de
lo que no se puede hablar a algo en lo que cualquier marido responsable pensaría mientras
planifica su fin de semana. Y en el camino, todos los involucrados han ganado mucho
dinero.

En el caso de Viagra, nada de esto habría sido posible sin el marketing directo al
consumidor final, por lo que ahora parece un buen momento para hablar de uno de los
elementos más distintivos de los anuncios de medicamentos: la lista de efectos
secundarios.

Es cierto que esto es requerido por la FDA, y muchos de estos efectos secundarios son
potencialmente mortales, por lo que lo moral y ético es asegurarse de que la gente los
conozca, pero la forma en que se mencionan en los anuncios, el tono emocional que rodea
su listado es lo que distingue a los anuncios de medicamentos. Es, por ejemplo, totalmente
diferente de la recitación ultrarrápida de datos crediticios que las empresas de automóviles
también deben incluir en sus anuncios. Las empresas automovilísticas sólo quieren dejar
atrás las malas noticias y avanzar rápidamente. Los anuncios de medicamentos se toman el
tiempo para insistir en los problemas potenciales casi con cariño. La voz del locutor es
cálida y afectuosa. A menudo, una figura de autoridad comprensiva nos mira directamente
a los ojos mientras nos habla sobre la posibilidad de sufrir diarrea, mareos o sequedad de
boca. Lo hacen porque las compañías farmacéuticas son maestros en marketing y
entienden que la función de un antagonista es permitirnos internalizar su trama y hacerla
parte de nuestra realidad. Y, por supuesto, su producto, una pastilla, es algo que tendremos
que internalizar físicamente para poder utilizarlo. Si nos dejan ver el problema, nos dejan
unirnos a la buena lucha.

Tenemos todas las razones para no querer admitir que tenemos un problema de
presión arterial alta. Pensar en ello en realidad aumenta nuestra presión arterial. Por eso
estamos emocionalmente preparados para rechazar los anuncios que hablan de ello y,
literalmente, a no escucharlos. Pero todos hemos tenido diarrea y la hemos superado. Ya es
parte de nuestra experiencia de vida, por lo que es una palabra que escuchamos claramente
y asimilamos. De hecho, es una que casi nos vemos obligados a escuchar, especialmente si
hemos tenido que lidiar con pañales sucios. Una vez que comenzamos a escuchar un
anuncio y a dejar entrar realmente la información, el resto del anuncio seguirá su camino.
Todo lo que el narrador quiere hacer en ese momento es lograr que nos abramos.
Recuerde, ya sea que la reacción emocional sea positiva o negativa, siempre que exista una
reacción emocional es mucho más probable que la historia sea recordada y se actúe en
consecuencia. ¿Y si lo que nos advierte el anuncio es la necesidad de contactar
inmediatamente con un médico si experimentamos una erección que dura más de cuatro
horas? Bueno, para nosotros, en ese momento, ya no podemos dejar entrar esa
información; Estamos completamente intrigados por ello. Intelectualmente sabemos que la
enfermedad que se describe (el priapismo) es grave y muy dolorosa. Pero no podemos
evitarlo. Cada vez que escuchamos esa parte del anuncio, nos hace sonreír lascivamente.
Que es, por supuesto, exactamente la reacción emocional que Pfizer quiere que tengamos
cada vez que pensamos en el nombre “Viagra”. Los problemas, bien utilizados, se vuelven
positivos. El poder del antagonista.

No queremos dar la impresión de que las historias médicas de alguna manera tienen un
lugar en los buenos villanos. No lo hacen. (Aunque, pensándolo bien, Hannibal Lecter tenía
un médico). Toda buena historia necesita un antagonista fuerte, y no sólo historias
diseñadas para comercializar productos. Encontrar al antagonista adecuado es aún más
importante en el caso de las historias que las empresas se cuentan a sí mismas para
coordinar sus energías y tener algo que comercializar en primer lugar. Esto es
particularmente cierto para los equipos de diseño pequeños, donde la velocidad de
ejecución es crucial y la necesidad de innovar es un hecho.

Skunk Works de Lockheed, una de las principales firmas de diseño de aviones del
mundo, ha desarrollado muchos de los mejores aviones del ejército estadounidense
durante los últimos sesenta años. Entre sus éxitos se incluyen el avión espía U-2, el caza
furtivo F-117 y el SR-71 Blackbird, oficialmente el avión más rápido del mundo.
(Extraoficialmente, hay fuertes rumores de que Skunk Works tiene un avión aún más
rápido escondido entre las alas, listo para desplegarse cuando sea realmente necesario).
Sus proyectos de presupuesto negro son demasiado numerosos y secretos para
enumerarlos. En comparación con los más de mil equipos de diseño de ingenieros que
ahora son habituales en la industria aeroespacial, Skunk Works es extremadamente
pequeña y ágil, y es la única empresa conocida por llegar constantemente antes de lo
previsto y por debajo del presupuesto. De hecho, rutinariamente devuelve al gobierno
dinero que no necesitaba usar, lo que realmente desconcierta al Pentágono. Una gran razón
de la intensa lealtad y cohesión creativa por la que Skunk Works es conocido se expresa en
su lema: "Se necesita un gran enemigo para hacer un gran avión".

Lo que Skunk Works entiende es que en una buena historia corporativa (y es la

historia corporativa la que define la cultura corporativa), el conflicto y la lucha están lejos
de ser destructivos. Si se utilizan correctamente, pueden crear una atmósfera positiva para
la innovación. El antagonista adecuado ayuda a unificar a su equipo y mantenerlo enfocado
en un objetivo común al mantener a todos involucrados emocionalmente. Por supuesto,
Skunk Works tuvo una ventaja al llegar a esta conclusión. Comenzó a buen ritmo con uno
de los grandes villanos de la historia ya esperándolo: los nazis.

En 1943, mientras el general Dwight D. Eisenhower se preparaba para el Día D,

comenzó a escuchar rumores sobre un avión ultrasecreto que Hitler estaba apresurándose
a poner en producción. Un avión que podía volar a casi mil kilómetros por hora y no tenía
hélices. Años antes se había contactado con el Departamento de Guerra de Estados Unidos
para desarrollar un motor a reacción, pero había rechazado la idea. Ahora bien, si a Estados
Unidos no se le ocurriera algo para contrarrestar a este nuevo combatiente nazi, la batalla
por las playas de Normandía iría por el camino equivocado y la invasión sería un desastre.
Así que el Cuerpo Aéreo del Ejército recurrió a su diseñador estrella, Clarence “Kelly”
Johnson, y le pidió que diseñara un tipo de avión completamente nuevo, uno que volara casi
un 50 por ciento más rápido que cualquier cosa que tuviera Estados Unidos en ese
momento, y que lo tuviera listo en sólo seis meses.

Johnson, un extrabajador portuario, había diseñado el P-38, el avión más rápido del
arsenal estadounidense, y en una sesión maratónica de cuarenta y ocho horas había
rediseñado un avión de pasajeros Lockheed para convertirlo en el avión de reserva de la
flota de bombarderos británicos, el Hudson. Entonces, cuando consiguió el nuevo trabajo,
supo exactamente qué hacer. Compró una carpa de circo.

Lo instaló en el estacionamiento junto a la sede de Lockheed en Burbank y trasladó a

su equipo de veintitrés ingenieros y treinta mecánicos. Ciento cuarenta y tres días después,
y más de un mes antes de lo previsto, habían construido el primer avión de combate de
Estados Unidos, el XP-80, apodado Lulu-Belle.

Johnson mantuvo unido a su equipo y nació Skunk Works. En el proceso, comenzó a

desarrollar sus famosas 14 Reglas, que ahora son ampliamente estudiadas y emuladas en la
industria aeroespacial. Pero es una de sus reglas de facto que siempre aplicó pero que no
está en esa lista que nos parece más interesante.

Estaba firmemente convencido de que los diseñadores deberían estar siempre a un

tiro de piedra del avión que estaban diseñando. Quería que su gente participara directa y
físicamente en la solución de los problemas de creación del avión. En un momento dado,
una disputa laboral provocó que sus maquinistas abandonaran el trabajo. Sin perder el
ritmo, su equipo de diseño intervino y comenzó a tornear las piezas que necesitaban ellos
mismos. Más tarde dijo que esto había hecho que todos trabajaran mejor. No sólo acortó el
cronograma porque ya no tenían que perder tiempo explicando a otra persona qué era lo
que querían, sino que también involucró completamente a los diseñadores en la creación
física del avión y así les permitió sentir más plenamente la satisfacción emocional. que
surgió de un trabajo bien hecho. Sacar a sus diseñadores de sus cabezas y meterlos en sus
corazones para que literalmente amaran lo que estaban haciendo fue una gran parte de lo
que hizo de Skunk Works una tienda de diseño excepcionalmente creativa.

Y Kelly no tuvo miedo de ponerse en la situación de las personas para las que estaba
diseñando. En el caso de Kelly, eso se refería a pilotos de combate. Así que literalmente
tuvo que correr el riesgo de estrellarse y quemarse. Él mismo, un ávido piloto, dijo: "Si no
me asustara muchísimo una vez al año, no tendría el equilibrio adecuado para diseñar
futuros aviones". Si no hubiera estado dispuesto a correr ese riesgo, cosas como la
cizalladura del viento y los vectores de pérdida del flujo de aire habrían seguido siendo
abstractos intelectuales. Pero como había vivido el terror de ir demasiado lejos, estaba total
y emocionalmente comprometido a resolver los problemas en la mesa de dibujo. Lo
suficientemente bueno no iba a ser suficiente para él. Sabía el precio que eventualmente se
podría pagar. Ese tipo de compromiso creativo es contagioso. Skunk Works funciona
porque nada une a las personas que una lucha común. De nuevo, el poder del antagonista.
Por lo tanto, su historia necesita un buen antagonista, y si se detiene a ver qué es lo que le
impide a usted y a su cliente alcanzar su objetivo, podrá definir uno de una manera que
libere las emociones que necesita para que sus ideas sean memorables y memorables. que
permite a sus oyentes realizar las acciones que usted desea que realicen. Pero ten cuidado.
Como mencionamos antes, las emociones una vez liberadas son difíciles de controlar y
muchas veces pueden actuar como espadas de doble filo. Pero si estás lo suficientemente
centrado emocionalmente como para no precipitarte antes de estar preparado, podrás ver
la mayoría de los problemas a tiempo para evitarlos. Hay dos cosas clave que siempre les
decimos a nuestros clientes que eviten por completo.

1. No crees villanos de paja. Estos son antagonistas que usted saca de la nada o
infla más allá de los problemas que realmente plantean, para que su idea o
producto parezca más importante de lo que realmente es. Parece que sería una
buena estrategia, pero el peligro aquí es que una vez que hayas creado a estos
villanos en la mente de tu audiencia, podrían volverse reales. Una especie de
karma instantáneo. Un buen ejemplo es el problema que tiene Merck con Vioxx.
Vioxx es un buen analgésico, pero ya había muchos buenos analgésicos en el
mercado cuando se lanzó por primera vez, y no era mucho mejor que el
ibuprofeno. Tenía una gran ventaja. Fue más fácil para el revestimiento del
estómago. Si un paciente tomó ibuprofeno durante mucho tiempo,
especialmente después de una cirugía, podría producir una úlcera sangrante y,
en un pequeño número de casos, esas úlceras podrían pasar desapercibidas y
las personas podrían sangrar: podrían morir antes de poder recibir el
tratamiento adecuado. Ningún médico querría eso, pero como deja claro cada
episodio de House, la medicina siempre es un riesgo calculado. Así que Merck
tuvo que hacer que los peligros del ibuprofeno fueran muy personales para los
médicos para poder llamar su atención. De alguna manera, y no estamos
diciendo cómo (aunque Merck tiene muchos representantes de medicamentos
hablando con mucha gente), los médicos tuvieron la idea de que si recetaban el
medicamento equivocado (el medicamento común y menos costoso) y Si un
paciente muere a causa de una úlcera, podrían terminar siendo demandados
por malvados abogados litigantes que afirmarían que el médico no había hecho
todo lo que estaba en su poder para proteger al paciente. Fue un truco muy
hábil. Vioxx ya no era una herramienta para combatir el dolor; ahora era una
herramienta para luchar contra la negligencia. ¿Qué médico no querría
inscribirse para luchar contra eso? Vioxx tuvo un tremendo éxito y, como hoy se
reconoce comúnmente, se prescribió en exceso. También se convirtió en la
principal fuente de beneficios de Merck. Un milagro del marketing. Como
estamos seguros de que sabe, ese no es el final de la historia. Vioxx tiene un
efecto secundario desagradable que no aparece hasta que muchísimas personas
comienzan a tomarlo durante un período prolongado. Aumenta el riesgo de
sufrir un ataque cardíaco. Una vez que mucha gente estaba haciendo
 precisamente eso, el problema salió a la luz, pero Merck hizo exactamente lo
que normalmente hacen sus pacientes cuando descubren por primera vez que
tienen un problema: entrar en negación. Uno pensaría que sus gurús del
marketing, que estaban tan familiarizados con ese problema, habrían hecho algo
para despertar al resto de la junta corporativa, pero no lo hicieron. Como
resultado, todos esos desagradables abogados litigantes que habían sido
conjurados en las mentes de los médicos se volvieron muy, muy reales. Pero los
abogados no están demandando a los médicos; Están haciendo fila para derribar
a Merck. Y es posible que lo hagan. Entonces, cuando estés creando el
antagonista de tu historia, ten cuidado con lo que deseas. Mantenga sus
emociones bajo control, no permita que las cosas se inflen demasiado y
asegúrese de ser real.
2. No demonices a tus antagonistas de modo que pierdas contacto con ellos. Mario
Puzo tenía razón en El Padrino: “Mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos
más cerca”. Si deja que sus sentimientos o los de su cliente contra el antagonista
progresen hasta llegar al animus, perderá contacto con el antagonista y su
historia perderá gran parte de su impulso. También perderás la posibilidad muy
real de que tu antagonista tenga algo que enseñarte. El objetivo de la lucha es
finalmente darle al héroe de tu historia un momento de conciencia que le
permita lograr un cambio real y positivo. Eso es lo que quiere decir el Dalai
Lama cuando dice: "Algunos de mis mejores maestros han sido mis enemigos".
Si pierdes contacto con el antagonista, no aprenderás esas lecciones. Entonces,
mientras tu héroe lucha con el villano, también siempre escucha atentamente lo
que el villano tiene que decir. Incluso en situaciones en las que crees que tu
oponente no tiene nada que decir que pueda ayudar, y que incluso si lo tuviera,
ciertamente se negaría a decirlo, siempre tiene algo que decirte. Incluso si eso
significa que será juzgado por asesinato. Si hay un momento en el que un
antagonista no debería estar dispuesto a decir la verdad, es cuando es
sospechoso de un caso de asesinato. Pero Jerry Giorgio, el legendario
interrogador de la policía de Nueva York, dice que no es así. Famoso por su
capacidad para hacer confesar incluso a los pandilleros más duros, Giorgio es
conocido en ambos lados de la ley como "Big Daddy Uptown". Así es como dice
que lo hace. “Todo el mundo conoce la rutina del policía bueno y el policía malo,
¿verdad? Bueno, siempre soy el policía bueno. Tampoco trabajo con un policía
malo. No es necesario. ¿Quieres saber la verdad? La verdad es, y esto es
importante, que en el fondo todo el mundo quiere contar su historia. No importa
lo perjudicial que sea para ellos, no importa lo importante que sea para ellos
guardar silencio, quieren contar su historia. Si se sienten culpables, quieren
desahogarse. Si se sienten justificados en lo que hicieron, quieren explicarse.
Les digo que sé lo que hicieron. Si quieren contármelo, mostrar remordimiento,
yo lucharé por ellos. Si les das media razón para hacerlo, te lo contarán todo”.
Por supuesto, no es tan simple. Empiezan a hablar y empiezan a mentir. Como
dice House: "Todo el mundo miente". Pero Giorgio los escucha atentamente,
señalando cosas que dicen que simplemente no tienen sentido, y eventualmente
la red enredada que están tratando de tejer con tanto esfuerzo se desmorona,
 revelando la verdad en su interior. Es el mismo momento de conciencia que
House tiene cada semana mientras lucha con los síntomas, pero con Giorgio es
real. Las personas con las que habla han cometido crímenes atroces y, a
menudo, ha visto fotografías de la escena del crimen para demostrarlo. Su
reacción inicial es la que sería la de cualquiera de nosotros: ira y disgusto. Pero
no deja que sus emociones personales se interpongan en una buena historia.
Debido a que es lo suficientemente flexible emocionalmente como para
mantener contacto con el antagonista y aún estar abierto a escuchar y aprender,
eventualmente puede llevar la historia a donde necesita que vaya. Si puedes
hacer lo mismo, aprovecharás plenamente el poder de tu historia.

Así que, para resumir.

1. Cada historia, tanto real como ficticia, tiene un antagonista, algo que se
interpone entre el héroe y su objetivo. Es la lucha por superar al antagonista lo
que da a la historia su poder emocional, y las historias son hechos envueltos en
emociones. Para que esas emociones nos involucren plenamente, algo tiene que
estar en juego: la vida de un niño, la seguridad del mundo libre, el trabajo de
todos. La elección es tuya porque definir al antagonista es uno de los elementos
de la historia que el narrador tiene más control. Encuentra el antagonista
adecuado y lo que está en juego y perdonaremos a tu héroe por casi cualquier
cosa. Seremos conquistados para su lado de la lucha.
2. Cuando definas a tu antagonista, asegúrate de que sea algo que tu héroe pueda
superar. La función del villano no es atraparte en un conflicto interminable, sino
más bien llevar la historia hacia una conclusión positiva.
3. Nuestra comprensión del antagonista debe evolucionar constantemente para
que la historia siga siendo flexible y fluida (y para que sus mercados se
expandan). No crees historias estáticas. La única emoción que no quieres que
sientan tus oyentes es el aburrimiento.
4. Tener un buen antagonista no sólo es importante en las historias de ventas; es
aún más importante en las historias que una empresa se cuenta a sí misma. Si su
equipo entiende claramente lo que está tratando de superar (si el antagonista
ha sido definido adecuadamente) y todos están emocionalmente
comprometidos a superarlo, su trabajo seguramente será más vivo y creativo. Al
igual que los diseñadores de Skunk Works, incluso podría convertirse en una
leyenda.
5. Se realista. Si no lo hace, sus propias fantasías oscuras podrían volver en su
contra. Si lo hace, se sorprenderá de lo que su antagonista tiene que decir y
enseñar.

Esto es lo que le sugerimos que haga. Cuando tengas que hacer una presentación
importante, ensáyala para comprender tanto sus emociones como su contenido. No puedes
crear emociones, pero puedes sentirte cómodo revelándolas, siempre y cuando seas
consciente de que cambian constantemente. Lo que sientas un día al dar tu charla puede
ser totalmente diferente de lo que sientas otro día. Así que practica toda la gama de
emociones. Para ello, te sugerimos que salgas solo a la naturaleza. Un lugar donde no estés
confinado por paredes. Algún lugar hermoso. Luego repita esta secuencia.

 Primero, grite su discurso en voz alta y con entusiasmo, como si estuviera

tratando de que la gente en la parte trasera de un bar lleno de gente escuche las
buenas noticias.
 Luego vuelve a darlo, pero esta vez es el chiste más divertido que jamás hayas
contado. Permítase reírse de los chistes. Permítete ser tonto y tonto.
 Luego repítelo como lo harías con un amante. Sé sentimental, sé gentil y haz que
la historia sea como una caricia. Está bien. Estás solo en el bosque. Puedes ser
tan cursi como quieras. De hecho, deberías ser aún más cursi. Si te hace llorar y
te tiembla la voz, mucho mejor.
 Ahora repítalo, pero esta vez se trata de un asunto muy serio y le está dando a la
gente órdenes que deben entender. Eres como un general hablando a tus tropas.
La vida depende de lo que tengas que decir. Tienes que ser claro y conciso.
Tienen que saber en qué se están metiendo y cómo van a salir de forma segura.
 Finalmente, cuéntalo en un susurro. Como si se lo estuvieras explicando a un
niño que está a punto de quedarse dormido y tener sueños agradables. Haz que
tu voz sea atractiva, un poco hipnótica y muy segura.

Después de haber recorrido esta secuencia, olvídalo. Esto es como el estiramiento que
hace un corredor antes de una carrera. Cuando esté ensayando, puede parecer que ciertas
emociones combinan mejor con ciertas partes de su charla, pero no intente recrear esos
momentos en la charla misma. Si se mantiene relajado y relajado, verá que algunas de estas
voces surgen de forma natural mientras habla. Cuando lo hagan, disfrútalos. Cuanto más
disfrute usted de su charla, más lo disfrutarán todos los demás en la sala.
CAPÍTULO OCHO

Bajo el radar

Digamos, sólo a modo de argumento, que usted no es dueño de su propia cadena de

televisión, no es un jugador de primer nivel en una de las tres grandes agencias de talentos
y no tiene un presupuesto publicitario ilimitado. . ¿Cómo vas a hacer correr la voz a una
audiencia amplia, incluso mundial, con lo que tienes ahora (muy poco tiempo, no suficiente
dinero, pero una idea realmente genial)?

La respuesta corta es que te diriges a la persona que tienes a tu lado y empiezas a

contarle tu historia. Eso es lo que hizo Al Gore hace veinte años, y ahora su historia sobre el
calentamiento global está en boca de todos y está empezando a cambiar el mundo. Tu
historia puede hacer lo mismo. Todo este libro lo ha estado preparando para hacer
precisamente eso y, créanos, ya está listo para comenzar, especialmente si ha estado
haciendo los ejercicios sugeridos a lo largo del camino. Pero incluso si no lo ha estado
haciendo, no se preocupe y no espere. Simplemente empieza. Sabes que quieres. Tienes
algo que decir, así que dilo. A la gente le encanta hablar.

El boca a boca es la forma más antigua y pura de publicidad. Todavía funciona y todo el
mundo, especialmente los profesionales del marketing, sabe que sigue funcionando. JetBlue
es una empresa que ha construido su éxito en torno a una estrategia de boca en boca. No
ves muchos anuncios de JetBlue; Se oye a mucha gente hablar de ello. Una campaña de boca
en boca es de bajo costo y de gran contacto. Las ventajas del bajo costo son obvias. Como
dicen, hablar es barato, pero lo que aquí nos interesa es la parte de alto contacto. Debido a
que su historia en realidad se cuenta de una persona a otra, no está congelada en el tiempo
como lo estaría en la televisión o en forma impresa; sigue siendo personal y flexible. Como
resultado, es mucho más probable que el boca a boca convierta los aspectos negativos de su
historia en positivos que cualquier otro medio de presentación. Si sigues el flujo correcto,
cada persona que transmite tu historia realmente la mejora un poco.

Como aerolínea importante, la historia de JetBlue tiene un aspecto negativo inherente.

No siempre opera desde los principales centros. Si vuela con JetBlue desde Los Ángeles, en
realidad tendrá que tomar el avión en Long Beach, lo que puede agregar hasta cuarenta y
cinco minutos a su viaje. Si lo descubres leyendo un anuncio en el periódico, puede que se
registre como un gran “no te molestes” y también podrías elegir otra aerolínea, aunque
cueste un poco más. Pero si un amigo le habla de Long Beach mientras describe su vuelo en
JetBlue (y disfrutó del vuelo), probablemente también le dirá que el aeropuerto de Long
Beach es en realidad muy encantador, que la seguridad es más rápida y mucho más
agradable que en LAX, y el tráfico en la autopista no era tan complicado como pensaba que
sería. Debido a que lo escuchas de un amigo, comienzas a ver cómo ir a Long Beach podría
ser realmente positivo. Podría hacer que tu viaje sea un poco más divertido y especial.

JetBlue transmite la sensación personal del boca a boca en la forma en que realiza las
reservas. El director ejecutivo, David Neeleman, fue pionero en un sistema que utiliza
Internet para vincular a setecientos agentes de reservas, permitiéndoles trabajar desde las
computadoras de sus casas. Esto le ahorra a JetBlue mucho dinero porque no tiene que
mantener un costoso centro de llamadas abierto las veinticuatro horas, y a los empleados
les gusta porque reduce el tiempo de viaje y hace que los horarios de trabajo sean más
flexibles. Muchos de estos agentes son amas de casa que vigilan a sus hijos mientras le
ayudan a reservar su billete. Cuando llamas, a veces puedes escuchar a los niños jugando y
riendo de fondo, lo cual no es un sonido desagradable. Lo que no sientes es que hay un
supervisor mirando por encima del hombro de tu agente, manteniéndola siguiendo un
guion predeterminado y mirando nerviosamente el reloj. Su negocio se gestiona con la
misma rapidez y eficacia que en cualquier aerolínea, pero todo se siente mucho más
relajado y acogedor. Claro que lo hace. Estás hablando con una madre sentada en la mesa
de su cocina. ¿Qué hay más cálido y acogedor que eso? No es necesario que te digan eso. Se
nota en su tono de voz. Y así, lo que suele ser uno de los aspectos negativos de su viaje
(hacer la reserva en primer lugar) se convierte en una oportunidad para entablar una
relación positiva y personal con la aerolínea. Si le gusta la persona con la que está hablando
(si realmente parece estar hablándole a usted, no a usted), entonces querrá volver a llamar.
El tono de voz es principalmente lo que transmite ese mensaje.

La voz humana es, con diferencia, la herramienta de comunicación más poderosa que
existe; El contacto personal directo es la mejor manera de utilizarlo. Así que contar tu
historia cara a cara es realmente la mejor manera de transmitirla. Pero ir de puerta en
puerta puede no ser la forma más eficiente de utilizar su tiempo, por lo que tiene sentido
construir su historia de manera que obligue a otras personas a contarla por usted. Ya sea
que llame a esto marketing viral, marketing de guerrilla o marketing de boca a boca (los
tres términos significan esencialmente lo mismo, pero cada uno enfatiza un aspecto
diferente de la técnica; veremos los tres aspectos a medida que avancemos), hacer pública
su historia. de esta manera es el penúltimo logro del arte del narrador comercial. ¿Por qué
hacer el trabajo usted mismo si puede lograr que otras personas disfruten haciéndolo por
usted? No sólo disfrute haciéndolo, sino que también le pague por el privilegio.

Una estrategia exitosa de marketing de boca a boca es en parte un ajetreo feriante, en

parte inteligencia callejera cara a cara (porque utiliza redes sociales establecidas para
correr la voz, en lugar de intentar crear su propia base única de seguidores) y en parte el
atractivo de los medios de Internet. Mantener el equilibrio correcto es complicado y no hay
garantía de que funcione. Podrías caer de bruces y podrías caer con fuerza. No ha habido
ninguna película en la memoria reciente que haya tenido más revuelo que Serpientes en un
avión. ¿Conoce a alguien que admita haber comprado una entrada para verlo? Ni siquiera
conocemos a nadie que admita haber alquilado el DVD. Si su historia no tiene sustancia, los
rumores no serán suficientes. Si la gente se siente engañada por tu historia, los rumores se
volverán desagradables. Entonces, antes de decidir utilizar esta estrategia de
comunicación, tómate un momento para estar absolutamente seguro de que tu historia
central es sólida. Cuando los rumores se vuelven malos, puede ser un boleto rápido al
olvido, y rara vez le brinda una segunda oportunidad de aclarar su historia.

Pero ese olor a peligro es en realidad algo muy positivo. Este tipo de narración tiene
que ver con la conciencia, el cuarto de nuestros cinco elementos de la historia y el que
corresponde al Aire. Como te dirá cualquier escalador, nada te hace más consciente del
mundo que te rodea que estar al límite y dejar que todo cuelgue. Estás cerca de la cumbre,
el aire es enrarecido; Respire hondo y sienta la forma en que su cerebro brilla, porque
después de esto, es fácil correr cuesta abajo hasta la línea de meta.

Nada se propaga más rápido que un rumor. Y nada es más difícil de controlar. Es
importante recordar esto porque existe un sesgo negativo inherente en la forma y la
velocidad con la que se difunde el rumor. Las personas que tienen una experiencia positiva
con su historia se la contarán a otros un promedio de cinco a diez veces. Simplemente surge
en la conversación. Disfrutan haciéndolo. Les hace sentir como si estuvieran informados y
que le están haciendo un favor al compartir algo que valoran. Pero si su experiencia es
negativa, la transmitirán entre siete y quince veces. Tienen casi el doble de probabilidades
de hablar de ello. Y como cuando hablan de ello, su conversación conllevará un residuo de
carga emocional negativa, es más del doble de probable que lo recuerdes. Entonces, para
mantener su historia en la punta de la lengua de todos y mantenerla positiva, tiene sentido
hablar con un profesional sobre cómo generar el tipo correcto de expectación antes de
pasar por alto. Esto es como la parte de un programa de televisión donde decimos: "Niños,
no intenten esto en casa", excepto que queremos que lo prueben. Vale la pena correr el
riesgo porque es de bajo costo y alto contacto, porque es altamente escalable, porque las
personas que hablan entre sí sobre sus ideas les da a esas ideas autenticidad instantánea y
credibilidad callejera, y porque descubrir formas de hacer que hablen estimula su propia
creatividad y mejora sus productos e ideas para el esfuerzo. Lo mejor de todo es que este
tipo de narración innovadora es muy divertida.

Sin embargo, queremos conectarlo con uno de los mejores asesores que conocemos
antes de que lo haga, solo para estar seguros. Mira, esto es marketing viral en acción. Les
contamos lo que nos dijo uno de nuestros amigos y nos sentimos bien al hacerlo porque
valoramos lo que dijeron y creemos que ayudará. Estamos pasando el rumor.

La mejor persona que conocemos aquí en Los Ángeles (y Los Ángeles es para anunciar lo
que Wall Street es para las acciones y los bonos) es Liz Heller, fundadora y directora
ejecutiva de Buzztone. Como muchos de los mejores en este campo, Liz sale del negocio de
la música.

Si estuviste en la ciudad de Nueva York hace unas Navidades, probablemente viste a

Liz haciendo su magia. De hecho, si no estuvieras prestando atención, su trama bien podría
haberte atropellado. De repente, Midtown Manhattan se llenó de mensajeros vestidos con
trajes de marinero rojos y blancos que recorrían las calles en motocicletas Vespa de color
rojo brillante y entregaban mensajes en botellas a los creadores de tendencias más
influyentes de la ciudad. El mensaje: tu barco ha llegado, no te pierdas nada bueno.

El barco en cuestión era una barcaza de 220 pies, decorada con enormes logotipos
rojos y blancos de Target, que la cadena Target estaba utilizando como tienda temporal
para los compradores navideños. Las tiendas emergentes (tiendas que llegan, permanecen
brevemente y luego desaparecen) son una idea que está ganando terreno como estrategia
de marketing. El arquitecto Ron Pompei, a quien conoceremos en el próximo capítulo,
diseñó uno particularmente exitoso para Levi Strauss. Hay algo intrigante en una tienda
que aparece y desaparece como un sueño. Bien hecho, te llama la atención y quieres hablar
de ello. La idea de tiendas pop-up en época navideña ya está en la mente de muchas
personas (como veremos, el marketing viral es más efectivo cuando confirma algo que ya
sabemos o sospechamos) porque en los centros comerciales de todo el país hay tiendas
especializadas que venden artículos navideños. Las decoraciones y el papel de regalo
aparecen repentinamente alrededor del Día de Acción de Gracias y luego desaparecen de
manera efímera después del día de Año Nuevo. Pero Target estaba asumiendo un gran
riesgo al llevar la idea a un nivel completamente nuevo. Sintió que no tenía otra opción.

Durante años, los principales minoristas de descuento (Target, Wal-Mart, JC Penney,

Kmart) han estado tratando de ingresar al mercado de Manhattan. La mayoría se ha
adaptado a un largo asedio, construyendo tiendas en los distritos exteriores y poco a poco
erosionando Manhattan utilizando sus precios más bajos como un ariete. Al final, están
convencidos de que los muros caerán. Pero Target, cuyo nicho de mercado enfatiza el
diseño inteligente y asequible, no puede darse el lujo de esperar tanto. La Séptima Avenida
de Manhattan es el centro del diseño de Estados Unidos. Es donde se formará la próxima
generación de diseñadores. Si Target no tiene presencia en Manhattan, tiene una
posibilidad (muy buena) de perder la conexión con la imagen de fashionista barato que la
separa del resto de las grandes marcas. No hoy ni mañana, pero dentro de cinco o diez
años, todo su esfuerzo de marca podría quedar obsoleto; Para protegerse contra eso, la
compañía trajo su barcaza. En realidad, no estaba allí para vender el producto, aunque la
empresa pretendía vender tanto como pudiera; la barcaza estaba allí para vender la
relevancia de Target a la próxima generación de jóvenes y creadores de tendencias de
diseño de moda de Nueva York. Target probablemente podría permitirse el lujo de
descartar toda la aventura como una pérdida publicitaria si llegara el caso. Lo que no podía
permitirse era el mal boca a boca que se generaría si organizaba una gran fiesta y nadie
aparecía. Para asegurarse de conseguir el público que quería, Target recurrió a Liz y
Buzztone.

Se enfrentaba a dos obstáculos importantes. Sería difícil encontrar un lugar más

apartado para instalar una tienda que los muelles del East River en invierno, donde
normalmente hace frío, viento y es desagradable. No habría negocios de paso. Si la gente
viniera a la barcaza, tendrían que estar buscándola activamente. Y la Navidad era la única
época del año en la que el distintivo motivo de diseño rojo y blanco de Target no destacaba.
Las vallas publicitarias por toda la ciudad estaban saturadas de imágenes de Papá Noel con
su traje carmesí con adornos blancos y camionetas rojas conduciendo a través de la nieve.
La publicidad en los periódicos convencionales no ayudaría. Macy's y el resto de la
competencia local de Target (una de las principales razones por las que no pudo ingresar al
mercado de Manhattan en primer lugar) ya tenían esas páginas bloqueadas.

Entonces a Liz y su equipo se les ocurrieron las Vespas, los mensajeros con trajes de
marinero rojos y blancos y los mensajes en una botella. Funcionó. En poco tiempo, ya no
había sólo espacio para estar de pie en la barcaza; había una fila que se extendía a lo largo
del muelle esperando una oportunidad para entrar y unirse a la claustrofóbica multitud
(una barcaza de 220 pies es un barco muy grande, pero es una tienda departamental muy,
muy pequeña). La barcaza fue mencionada en todos los programas de entrevistas
matutinos, tanto locales como nacionales, y apareció en todos los periódicos, incluido el
New York Times, que tiene alcance internacional. El trabajo de Liz era concienciar a la
gente de que había una barcaza Target atracada en el East River y hacer que hablaran de
ello, y muy pronto eso fue lo que todos estaban haciendo. Cómo y por qué su enfoque
funcionó tan bien demuestra las formas en que cualquier campaña de marketing viral
exitosa debe aprovechar los cinco elementos de la historia.

El trabajo de Liz era informar a la gente que Target estaba en la ciudad. La conciencia
en el nivel que ahora estamos analizando tiene lugar en la corteza cerebral, esa área del
cerebro que es exclusivamente humana y que ha evolucionado tan rápidamente durante los
últimos dos millones de años. Si busca cambiar el comportamiento de las personas a corto
plazo, aquí es donde debe concentrarse, y el reconocimiento de patrones es una de sus
mejores claves.
 Si estás navegando, examinas el horizonte en busca de cierto tipo de ondas en las olas
a doscientos o trescientos metros de distancia, sabiendo que cuando veas ese patrón,
significa que pronto llegará el viento. Puedes ajustar las velas y estar preparado para
aprovecharlo. Tus antepasados hicieron el mismo tipo de cosas mientras caminaban por la
jungla escaneando el follaje en busca de patrones de movimiento. Si veían ciertos patrones,
salían corriendo. Sabían lo que probablemente vendría después y realmente querían estar
medio paso crucial por delante del tigre que los perseguiría. Los que reconocieron los
patrones primero sobrevivieron y se multiplicaron. Por eso, todos hemos sido criados para
pasar la vida explorando el mundo en busca de pistas sobre lo que vendrá después. Las
investigaciones han demostrado que las personas dedican mucho más tiempo a pensar en
el futuro que en el presente o el pasado. Tiene sentido; es sobre lo que realmente pueden
hacer algo. Si desea que las personas incluyan su producto o idea en su futuro, debe
brindarles un patrón que puedan reconocer.

Eso es exactamente lo que Liz estaba haciendo con todos esos mensajeros rojos de
Vespa. Uno no era un patrón. Si alguien casi te atropella en un paso de peatones,
definitivamente lo recordarías, pero no ayudaría a moldear ni predecir tu comportamiento
futuro. Si ves dos o tres patinetes, empezarás a reconocer un patrón. Por la forma en que
está estructurado tu cerebro, comenzarás a buscar más mensajeros para poder descubrir
qué significa realmente el patrón. Puede que lo estés haciendo inconscientemente, pero
estarás mirando a tu alrededor. Cinco o seis marineros rojos y blancos y el patrón se
convierte en un rompecabezas en el que no puedes dejar de pensar. De hecho, es posible
que incluso sueñes con ello por la noche. Al ser un ser social, en algún momento te volverás
hacia la persona que tienes al lado y le preguntarás: “¿Qué les pasa a estos marineros en las
Vespas? ¿Y qué es eso que hay en la botella? El rumor está empezando.

Cuando se ha creado un patrón asimétrico, casi tiene que generar expectación. Por eso
el término que preferimos para este tipo de marketing es “publicidad asimétrica”. Los
patrones, particularmente los incompletos, pueden ser casi irresistibles. Lo que omites en
este tipo de comunicación suele ser más importante que lo que incluyes.

La naturaleza incompleta de lo que intenta transmitir es una de las razones por las que
el término "marketing viral" es tan bueno. Un virus no intenta ser una célula viva completa.
Es simplemente un fragmento de material genético que ingresa a una célula viva y la
secuestra para que pueda propagarse. Liz no estaba intentando contar la historia completa
de Target. Eso habría implicado utilizar todo el modelo de cinco elementos: establecer un
punto de vista, un antagonista, todo lo demás. No hay tiempo suficiente para hacerlo. Todo
lo que quería hacer era transmitir una parte de esa historia. El elemento de una sola
historia que fue crucial. En este caso, fue "El objetivo está en la ciudad", simplemente eso: el
elemento de conciencia. Qué es Target, qué puede hacer por usted, por qué debería
importarle: todo lo que ella le dejaba para que usted lo hiciera usted mismo. Ella contaba
con el hecho de que esas ideas ya flotaban en la mente de las personas de la misma manera
que un virus cuenta con el hecho de que las proteínas que flotan en una célula estarán ahí
cuando las necesite. El objetivo está en la ciudad. Eso es todo lo que Liz intentaba que la
gente dijera. Si funcionara, muy pronto todo el mundo lo diría.

¿Por qué lo dirían? Porque es divertido. Habrían descubierto la respuesta al enigma de

todas esas Vespas; y cuando lo hicieran, sus cerebros les darían una inyección de
endorfinas. Se siente bien resolver un rompecabezas. Por eso los crucigramas todavía
aparecen en el periódico. Un efecto secundario de las endorfinas es que te hacen un poco
hablador, por lo que quieres contarles a tus amigos lo que acabas de hacer. Como
mencionamos, el marketing viral funciona en las redes sociales establecidas. Tu amigo
también necesita ir de compras. ¿Quizás deberían bajar juntos a la barcaza? Y enviar
mensajes de texto a algunas otras personas para que se unan a usted tampoco parece una
mala idea. Debido a que el mensaje es tan breve y conciso (el objetivo está en la ciudad),
puede propagarse más rápido que la gripe.

No queremos darle la impresión de que todo lo que hizo Liz fue pensar en la buena
idea de los marineros en Vespas rojas, luego sentarse y confiar en la suerte (aunque
volveremos a hablar de lo buena que fue esa idea en un momento). Nada más lejos de la
verdad. En realidad, montar con éxito una campaña de marketing de guerrilla es mucho
más complejo que el enfoque convencional. Tiene más partes móviles, por un lado, y es
necesario observarlo muy de cerca para maximizar todos los efectos imprevistos, pero
potencialmente muy positivos, que están generando miles de conversaciones en gran
medida sin guion. Así que hay más tarea por hacer. Antes de que la primera Vespa saliera a
la calle, Buzztone tenía un sitio web en funcionamiento (ese es el atractivo de los medios de
Internet que mencionamos), que informaba a la gente sobre las mejores salidas del metro
para llegar al muelle y anunciaba los próximos eventos especiales. Su equipo cibernético
también mencionaba la barcaza en todos los blogs de compras locales y publicaba en todas
las salas de chat orientadas al diseño. Para animar a la multitud, había organizado un
sorteo que regalaría un certificado de regalo de 1.000 dólares a un afortunado conserje de
hotel elegido al azar entre los que enviaban a los huéspedes a Target para comprar, y se
aseguró de que todos los hoteles principales tuvieran mucho dinero. de pequeños mapas
para repartir si alguien preguntaba dónde debía ir para conseguir un regalo rápido para la
familia en casa. Su equipo callejero de cómplices guapos (un equipo que Buzztone ha
pasado años formando mientras Liz promocionaba bandas y conciertos en ciudades de
todo el país) merodeaba por los bares de ver y ser visto del SoHo difundiendo la buena
palabra todas las noches hasta altas horas de la noche. Y, por supuesto, como cualquier
animadora de Los Ángeles, Liz ya tenía los números de todos los agentes de reservas de los
programas de noticias matutinos en su marcación rápida para poder volver a llamar
rápidamente cuando recibiera las llamadas que sabía que le harían para averiguar
exactamente que está pasando. Pero tuvo cuidado de no dejar que los medios manejaran la
historia. La historia se contaba a una persona a la vez en las calles de Manhattan. Lo
mantuvo así porque sabía que en este caso la historia era la que estaba de moda.

Cuando reduce su historia a su mínimo elemental y la hace viral, cada parte de la

imagen central se vuelve crucial. Como dice Liz, es necesario "alinear su mensaje, el medio
y el mercado". Es aquí, en el nivel de la imagen central, donde Liz realmente muestra su
brillantez. Puede que lo veas sólo por un momento mientras pasas, pero ese marinero en la
Vespa se deconstruye en tu mente en la frase que quiere que pienses.

Coge la Vespa roja. La Vespa es ampliamente reconocida como uno de los clásicos del
diseño industrial moderno. Incluso forma parte de la exposición permanente del Museo de
Arte Moderno y casi no quema gasolina, por lo que es una forma económica de moverse por
la ciudad. Esa es la parte barata y elegante de lo que intenta transmitir. Ese es el mensaje.

Luego están los trajes de marinero rojos y blancos. El rojo y el blanco, por supuesto,
connotan la marca Target, pero también se vincula con la Navidad, convirtiendo a estos
marineros en pequeños ayudantes acuáticos de Santa. Y hay más que un indicio de Village
People en la imagen. Si ofendemos a alguien, nos disculpamos de antemano, pero hay algo
muy extraño en todo el asunto del traje de marinero rojo y blanco. Antes de que piense que
somos homofóbicos y que reaccionamos exageradamente, recuerde que esta campaña se
montó en 2004, el año en que Queer Eye for the Straight Guy ganó su Emmy y fue el
programa de cable más comentado. Ese programa estaba en plena locura "metrosexual".
Cada semana, un grupo de diseñadores homosexuales le daban a un vago heterosexual un
cambio de imagen total, generalmente por sugerencia de sus seres queridos. Estaba
dirigido directamente al mismo grupo demográfico que Target estaba tratando de atraer
con su barcaza, y se estaba convirtiendo en una bonanza de colocación de productos para
Bravo. Así que no creemos que la referencia haya sido totalmente involuntaria. Siempre es
bueno tener un toque de tabú cuando se genera expectación. Ese es el mercado.

El medio es, por supuesto, el mensaje de la botella que en realidad invita a la gente a
subir a la barcaza. Está en una botella. Obviamente proviene de algún lugar lejano y exótico.
Probablemente te indique dónde puedes ir para encontrar un tesoro enterrado, aunque
esta vez la X no marcará el lugar; una gran diana Target roja y blanca lo hará. La búsqueda
del tesoro es divertida, por lo que, en lugar de que el largo viaje hasta los muelles sea una
molestia, será una aventura. El mayor aspecto negativo de la historia de las barcazas en los
muelles está siendo abordado directamente y convertido en algo positivo.

Ahora que hemos deconstruido la imagen, juntemos todo en una oración simple (por
cierto, tu cerebro hace esto automáticamente; no sueles pensar la oración conscientemente,
pero las investigaciones muestran que está en tu mente en alguna parte): "Artículos de
diseño clásicos y baratos que pueden ayudarte a pasar de un perdedor de la moda a un
ganador de la moda están esperando ser descubiertos en los muelles, e ir allí será muy
divertido".

Liz nunca te dijo eso con tantas palabras. Te lo dijiste a ti mismo. Por eso lo valoras.
Por eso se lo cuentas a tus amigos. Imagínese que hubiera colocado grandes carteles rojos y
blancos sobre los mensajeros que dijeran: “Target tiene una tienda en el East River con
cosas bonitas y realmente baratas. Baja y compra”. ¿Habría causado la misma impresión?
¿Habría causado alguna impresión positiva? No precisamente. Entonces, en la publicidad
asimétrica, recuerde que menos siempre es más.
Y puedes hacer que eso sea menos casi nada y aun así tener un impacto tremendo. Las
técnicas de marketing de guerrilla (este término se utiliza con mayor frecuencia en el
ámbito político, donde enfatiza la cualidad de la técnica de “al amparo de la oscuridad,
ataca donde menos esperas”) pueden ser muy poderosas en las campañas políticas, pero
casi siempre como parte de una última estrategia. -minuto ataque negativo. Los rumores y
los rumores tienden a tener una tendencia negativa, y los rumores negativos viajan más
rápido y golpean más fuerte que el boca a boca positivo, especialmente si se alimentan con
una campaña activa como las encuestas push. En las encuestas push, los votantes reciben
una llamada de una persona que dice ser un encuestador objetivo que recopila información,
pero que en realidad trabaja para uno de los candidatos (o sus partidarios) y llama para
poner un mensaje viral en nuestro pensamiento. Esto es lo que le ocurrió a John McCain
durante las primarias republicanas de 2000 en Carolina del Sur.

John McCain había ganado fácilmente las primarias de 2000 en New Hampshire con
casi un 18 por ciento de ventaja sobre George W. Bush. Al llegar a las primarias del sur, el
bando de Bush sabía que si no obtenía una victoria clara, todo se acabaría. Entonces se
sentían un poco desesperados. Los días previos a las elecciones, miles de republicanos
registrados recibieron llamadas en las que se les hacían algunas preguntas sencillas. Sólo
tres o cuatro preguntas rápidas, porque había muchas llamadas que hacer. Y realmente sólo
uno importaba. Ese era el que contenía el virus. “¿Sería más probable o menos probable
que votara por John McCain para presidente si supiera que ha engendrado un hijo negro
ilegítimo?”

No lo había hecho, por supuesto. Pero claro, nadie dijo que sí. Quienes llamaban sólo
preguntaban una situación hipotética. Para hacer las cosas aún más negables, nadie estaba
seguro de quién hacía las llamadas. Pero como cualquier buena campaña de guerrilla, ésta
dependía de que los votantes reunieran hechos que ya tenían en mente para producir el
efecto deseado. John McCain y su esposa, Cindy, habían adoptado a una hija de tez oscura
llamada Bridget del orfanato de la Madre Teresa en Bangladesh y la trajeron a los Estados
Unidos para recibir tratamiento médico, convirtiéndola finalmente en parte de la familia.
Fue algo verdaderamente bueno y decente, el tipo de cosas que a los directores de campaña
les gusta hacer saber a la gente que sus candidatos hacen sin darle demasiada importancia,
así que había muchas fotografías de McCain con Bridget en sus brazos, sonriendo con
orgullo paternal.

Para asegurarse de que la gente entendiera la conexión, un profesor de la Universidad

Bob Jones llamado Richard Hand envió un correo electrónico a sus compañeros de Carolina
del Sur afirmando que McCain había “eligido engendrar hijos sin matrimonio”. Cuando CNN
confrontó al profesor Hand y le preguntó qué pruebas tenía de que McCain había tenido
hijos fuera del matrimonio, Hand respondió: "¿Puede probar que no los hay?". Si no fuera
tan serio, habría sido cómico, pero era serio. Las elecciones se acercaban rápidamente y el
daño ya estaba hecho y seguía extendiéndose. McCain perdió estrepitosamente las
elecciones y el resto ya lo sabéis.
De acuerdo con lo que hemos estado diciendo acerca de mantener lo que dices muy breve y
conciso si quieres generar expectación, este capítulo se ha centrado exclusivamente en
cómo utilizar la expectativa o el marketing viral para llegar a una audiencia masiva. No
existe una forma más barata y rápida. Pero las técnicas de narración asimétrica son
altamente escalables. Pueden funcionar igual de bien para que todos dentro de su empresa
hablen sobre su idea, así como para motivar a las personas de una empresa cliente a
transmitir el rumor y ayudarlo a realizar una venta. Pero como estás haciendo que ellos
creen la historia en su propia mente, es posible que no te den crédito por ello. Siempre que
esté de acuerdo con el director ejecutivo de Costco, James Sinegal, en que no se puede saber
lo que es capaz de lograr, siempre y cuando esté dispuesto a dejar que otros se lleven el
mérito, estas son técnicas que debe probar.

Antes de hacerlo, debes preguntarte si la historia que tienes que contar se presta al
marketing de guerrilla. Si puede responder afirmativamente a las siguientes preguntas,
probablemente así sea. De lo contrario, es posible que deba ajustar su estrategia hasta
obtener un sí.

1. ¿Existe algún evento específico en torno al cual se pueda concentrar el rumor? Es

mucho más probable que la gente hable de algo que realmente existe en el
tiempo y el espacio. Un reloj que corre, algo que requiere acción antes de una
fecha límite específica, ayuda a impulsar las cosas aún más. La apertura de una
tienda temporal, unas vacaciones planificadas, unas próximas vacaciones, la
fecha límite de un proyecto que se acerca: todo ello preparará a la gente para
hablar. Si su historia no se conecta con un evento, cree uno. Eso es lo que hizo
Liz con el sorteo para los conserjes de la campaña Target. Esto hizo que los
conserjes hablaran entre ellos sobre la tienda en los muelles, lo que los llevó a
repartir más invitaciones.
2. ¿Existe ya suficiente información en la mente de tu audiencia para que puedan
construir la historia en la que quieres que piensen? La idea no es sólo hacer que
hablen, sino que se digan entre sí lo que usted quiere que digan. Si no tienen
suficientes datos para utilizar un enfoque viral, comience con una narración
convencional para poner las cosas en marcha, luego cambie a una campaña de
publicidad una vez que las nubes se hayan sembrado.
3. ¿Existe algún elemento de tabú, controversia o competencia al que puedas
vincular tu rumor?? Los virus son por naturaleza oportunistas; eso es lo que
hace que se propaguen tan rápidamente. Si la gente ya está hablando de algo y
puedes vincular tu idea a eso, hazlo. Y funciona igual de bien si puedes vincular
tu idea a algo que se esconde en sus identificaciones y de lo que normalmente
no quieren hablar. Los productos del pecado, como el tabaco y el alcohol, son
usuarios tradicionales de las técnicas de marketing viral por este motivo.
Encuentre una manera de hacer que su conversación sea a la vez sexy y un tema
candente.
4. Sabes que ¿Elemento único de la historia que necesitas transmitir para que la
bola empiece a rodar? No estás tratando de contar toda la historia, solo una
parte de ella. Por lo general, uno de los primeros cuatro elementos de la historia
 (pasión, héroe, antagonista, conciencia) será suficiente para generar revuelo si
es el correcto. Si no se te ocurre la idea correcta, entonces no estás preparado
para utilizar esta técnica para esa idea. Relajarse. Espérelo y es probable que
llegue.
5. ¿Su público objetivo está relativamente definido, compacto y ya autoidentificado?
Debido a que vas a configurar un patrón, necesitas tener una idea de los bordes
que lo contendrán. Quieres que tu idea rebote, por lo que necesitas tener
paredes en las que rebote. El centro de Manhattan era lo suficientemente
grande como para que pudieran lanzarse allí muchas Vespas rojas, pero lo
suficientemente compacto como para que Liz pudiera contar con que la gente
vería más de una o dos en un día. Una elección primaria funciona muy bien para
un ataque de marketing de guerrilla porque el número de votantes probables es
relativamente pequeño y está definido. Se trata del espacio en el que es
probable que se difunda el rumor que genera. El ciberespacio funciona muy bien
aquí, por lo que si su objetivo es comunicarse con un grupo que se envía correo
electrónico activamente entre sí, esta es una gran ventaja. Los grupos que pasan
tiempo cerca del enfriador de agua también son buenos vectores de infección.
Recuerde, este estilo de narración utiliza redes sociales establecidas. No estás
reinventando la rueda; simplemente estás sacando a todos a dar una vuelta.

Si quieres prepararte para este tipo de narración, aquí tienes un ejercicio sencillo que te
recomendamos.

La narración asimétrica tiene que ver con la conciencia. Es como un soplo de aire
fresco. Así que sal a dar un largo paseo: al campo, a un parque, a la playa o a un arroyo de
montaña, o incluso a una calle muy transitada de la ciudad, siempre que no haya
demasiados gases de diésel. Donde quiera que te guste caminar, camina allí, pero asegúrate
de que sea un lugar donde el aire sea bueno, porque querrás sentirte libre de respirar
profundamente y absorberlo todo.

Mientras camina, sea consciente de lo que capta su atención. No intentes controlar lo

que estás mirando; sólo sé consciente de lo que te resulta interesante momento a
momento. Eres sólo un observador que te observa a ti mismo observando el mundo.

No sigas los pensamientos que lo que estás notando estará creando en tu propia
mente. Simplemente deja ir esos pensamientos, incluso los que parecen realmente buenos.
Seguirán ahí cuando vuelvas a hablar con ellos, pero ahora mismo te estás concentrando en
lo que capta tu atención. Este es un ejercicio, como los demás de este libro. Éste trata sobre
tu conciencia y lo que la captura. Sigue volviendo a eso. Si le resulta difícil dejar de pensar,
respire profundamente y luego déjelo ir.

Cuando esté listo, continúe con el siguiente paso. Observe qué es lo que está viendo
que llama su atención. Siempre será uno de los elementos básicos de la historia, porque así
es como funciona tu cerebro. ¿Cuál es?
 Por ejemplo, te llama la atención una mujer joven que se baja de un autobús. ¿Qué
tiene ella que llama tu atención? Específicamente. ¿Es su vitalidad, su sexualidad, el sentido
de pasión que aporta al momento? ¿O es la forma real y heroica en que parece controlar el
territorio que la rodea? Tal vez esté luchando por superar algún problema interno, o esté
en una acalorada conversación con otra persona, o hay una fluidez y dirección en sus
movimientos que te permite saber que está lista para superar un antagonista u obstáculo.
Tal vez sea la forma en que mira algo: su propia conciencia. Quizás ella te esté mirando. Sea
lo que sea, obsérvalo, anótalo en tu memoria y sigue moviéndote, dejando que tu atención
se dirija a lo siguiente que encuentres fascinante en tu viaje. Entonces date cuenta de eso
también y sé consciente de lo que te hace notarlo. Cualquier elemento que te venga a la
mente cuando notas algo es el que hace que esa cosa se active.

Haga esto durante al menos diez minutos y hágalo durante cinco días seguidos. Si lo
haces, notarás que tu sentido de los cuatro elementos se agudiza. Como resultado, su uso de
ellos en la narración mejorará rápidamente.
CAPÍTULO NUEVE

El espacio de la narración

Los conservadores no existen en el vacío; siempre ocurren dentro de un contexto. Si

comprendes el contexto de tu historia, es mucho más probable que logres la
transformación que buscas. La transformación es, por supuesto, nuestro quinto y último
elemento de la historia. En la narración comercial, que es el tipo en el que nos hemos
centrado, la transformación normalmente implica que te paguen. De eso se trata este
último capítulo. La gran recompensa.

En parte porque se trata de un libro, y por eso contamos nuestra historia aquí a través
de palabras unidas linealmente en una página, y en parte porque todos estamos
predispuestos a pensar en las historias como cosas que nos contamos unos a otros, sería
normal que Hay que asumir que vemos la historia principalmente como palabras unidas.
Nosotros no. Somos muy conscientes de que la mayoría de las historias con las que
entramos en contacto todos los días no nos las cuentan personas que hablan, sino que las
cuentan en silencio las cosas que simplemente son lo que han sido cuidadosamente
diseñadas para ser. El abrelatas que usamos, el automóvil que conducimos, la ropa que
usamos se comunican con nosotros a través de elementos inherentes de la historia. Si no lo
hicieran, no podríamos retenerlos en nuestra mente el tiempo suficiente para comprarlos y
usarlos. Como esperamos haber dejado claro a estas alturas, así es como todos estamos
conectados.
 Algunas de las narraciones comerciales más creativas que se están realizando no las
realiza la industria publicitaria, que en el mejor de los casos puede hacer que vayamos a la
tienda, sino los diseñadores de las tiendas mismas, los espacios que realmente nos ayudan
a comprar productos. Nadie crea estos espacios mejor que Ron Pompei, el arquitecto cuyo
equipo de diseño está detrás de las tiendas minoristas Urban Outfitters y Anthropologie.

La tienda promedio de un centro comercial estadounidense vende $330 de producto por

pie cuadrado al año. Una tienda de Anthropologie vende más de $800 de producto por pie
cuadrado. Puede hacerlo porque las mujeres que compran en Anthropologie lo visitan con
más frecuencia y permanecen más tiempo que en cualquier otra cadena comparable. Ron y
su equipo de diseño crean un ambiente tan acogedor y creativo al utilizar conscientemente
los mismos cinco elementos de la historia que hemos estado discutiendo. Su objetivo
declarado es brindar a los visitantes de Anthropologie “experiencias transformadoras”
enfatizando lo que él llama las tres “C”: cultura, comercio y comunidad.

De las tres, la comunidad es la que más enfatiza la marca Anthropologie, pero como su
nombre lo indica, su historia corporativa está fuertemente arraigada en una profunda
comprensión de la cultura. Como cultura, todos estamos atravesando la transición de una
economía industrial a una postindustrial: de una economía basada en la compra de cosas a
una que se basa en la compra de experiencias; experiencias que contienemos en nosotros
mismos como historias. Estamos pasando de una época que valoraba los objetos de alto
estatus a una que valoraba las experiencias de alto estatus. No hace mucho, llevar un reloj
caro a una fiesta hacía que llamaras la atención; ahora, para recibir la misma atención, debe
mencionar sus recientes vacaciones en un resort ecológico en Brasil. La forma en que Ron y
Anthropologie reflejan esta transformación en nuestros patrones de compra tiene mucho
que decir sobre lo que nos depara el futuro a todos.

Compare la experiencia de entrar en los típicos grandes almacenes de un centro

comercial con la de una de las Antropologías de Ron Pompei y verá cómo utiliza
conscientemente la riqueza de los cinco elementos de la historia para crear un sentido de
comunidad. Ese sentido de comunidad crea naturalmente una ola de comercio que se
irradia en nuestra cultura: sus 3 C. No es necesario que confíe en nuestra palabra. Los
ingresos estimados de Anthropologie en 2005 fueron de más de 500 millones de dólares,
frente a los 350 millones de dólares del año anterior, y el precio de las acciones de la
empresa matriz, Urban Outfitters (Ron también diseña esas tiendas), creció de 4,50 dólares
por acción en 2000 a 27,50 dólares en 2005. dando a la empresa un valor de mercado de
más de 4 mil millones de dólares. Crear espacios donde las personas puedan descubrir y
compartir sus propias historias de compras es una estrategia de negocio muy rentable.

Como arquitecto creativo, Ron tiene cuidado de diseñar cada una de las más de
ochenta tiendas de Anthropologie para que sean diferentes. No quiere que las tiendas
parezcan una cadena; Quiere que la experiencia de cada cliente sea auténtica y única. Como
él mismo dice: “En Seattle usas ropa totalmente diferente a la que usas en la ciudad de
Nueva York, entonces, ¿por qué una tienda en un lugar parecería una copia de otra en el
otro?”

Debido a que cada uno de los diseños de sus tiendas es tan diferente, usaremos como
ejemplo la Anthropologie que acaba de abrir cerca de nosotros. Está en un centro comercial
de estilo de vida exclusivo llamado The Grove en Los Ángeles. Pero si vas a la
Anthropologie más cercana a ti (hay una muy interesante que acaba de abrir en el
Rockefeller Center de Manhattan) verás los mismos principios en acción.

Como ahora nos ocupamos de la narración no verbal, es bueno recordar los elementos
originales de Empédocles. La naturaleza ideotrópica de los elementos griegos los hace muy
visuales y evocadores, y resuenan en nosotros a un nivel psicológico profundo. Una vez
más, se corresponden directamente con los cinco elementos de nuestra historia: pasión =
Fuego, héroe = Tierra, antagonista = Agua, conciencia = Aire, transformación = Espacio.

Cuando entras a Anthropologie en The Grove, la primera impresión que tienes es la de

espacio: espacio libre, abierto y en abundancia. El techo está a más de diez metros por
encima de tu cabeza, pero está ahí. No estás afuera, pero tampoco estás dentro de una
habitación con proporciones normales. Es más como entrar en una catedral que en una
tienda donde cada centímetro cúbico de espacio suele estar dedicado a una sola cosa:
espacio en los estantes. Diríamos que el efecto que se siente al entrar es ligeramente
desorientador; definitivamente indica que algo inusual está a punto de suceder en esta
tienda, excepto que la experiencia es extremadamente orientada. Lo que pasa es que, en
lugar de centrarse en la oportunidad de compra, la tienda se encuentra actualmente a unos
seis metros de distancia y hacia su derecha (como sería en una tienda típica de un centro
comercial), el diseño de Ron lo orienta a mirar hacia arriba. Y lo hace. Es edificante.
Reduces la velocidad, tu columna se endereza, te paras un poco más alto, miras hacia arriba
y respiras profunda y relajantemente. Al menos lo hicimos cuando entramos, y también lo
hicieron casi todas las personas que entraron durante los diez minutos después de
nosotros, a quienes observamos por sugerencia de Ron. Se enderezaron, miraron hacia
arriba y luego respiraron profunda y relajantemente.

Lo que estaban mirando era una enorme lámpara circular del estilo que se encuentra
en muchas mezquitas de Oriente Medio. El nombre de la tienda, Anthropologie, está bien
elegido. El director ejecutivo de la cadena, Richard Hayne, es un antropólogo de formación
y, antes de abrir la primera tienda (ya había fundado Urban Outfitters), él y Ron pasaron
dos años viajando por el mundo visitando sitios de interés, estudiando espacios sagrados y
descubriendo artefactos que hablaban de a ellos. Muchas de sus experiencias se reflejan en
los diseños de las tiendas individuales. El candelabro de la tienda The Grove tiene cinco
anillos concéntricos de globos iluminados (aquí iluminados por luces eléctricas, pero en su
encarnación original estos globos de vidrio estaban iluminados por platos de aceite
ardiendo) suspendidos seis metros por encima de nosotros.
 Ron presenta las historias que contendrá esta Antropología al revelar el elemento
fuego. Es el primero de nuestros cinco elementos y es lo primero que encuentras al entrar a
la tienda. Como siempre hace el fuego, te motiva. El patrón circular concéntrico de la
lámpara te motiva a moverte. No lo lleva a una estación de ventas predeterminada;
simplemente sugiere en términos visuales fuertes que te tomes un tiempo, camines y
explores. Y la gente lo hace. La estancia media en una tienda de Anthropologie es de unos
setenta y cinco minutos (la estancia en una tienda típica de un centro comercial es de unos
veintidós).

La tierra bajo nuestros pies se hace eco de la idea de caminar. El suelo de la entrada es
de hormigón en tonos marrones con crestas circulares elevadas. Si, como nosotros, usas
zapatos para caminar de suela gruesa, puedes sentir esas crestas, pero el efecto es sutil. Sin
embargo, el grupo demográfico objetivo de Anthropologie son mujeres exitosas de entre
treinta y cuarenta años, con educación universitaria, que ya han terminado la danza de
apareamiento y ahora buscan llenar su nido con artículos interesantes y auténticos de valor
real. Es mucho más probable que estas mujeres usen zapatos de moda con suelas finas de
cuero y, por lo tanto, es mucho más probable que perciban el mensaje en el concreto:
camine, explore, este es un espacio con mucha textura y lleno de sorpresas. Ron ha alineado
cuidadosamente los elementos tierra y fuego.

Le preguntamos a Ron cómo usaba el elemento agua. Dijo que para él lo importante es
el flujo de clientes, que intencionalmente mantiene muy desestructurado. La ropa no está
dispuesta en estantes en línea recta a lo largo de los pasillos. En cambio, el patrón del suelo
se asemeja a los remolinos de un río. No hay una única forma de cruzar la habitación.
Cualquiera que sea el camino que tomes, será una aventura, con productos de los tipos más
extraños que de repente aparecerán a la vista: libros sobre villas italianas, un juego de
copas de martini con una coctelera cromada, o nuestro favorito (que encontramos en la
Anthropologie de Manhattan): una pequeña sala apartada llena de esculturas que parecían
cabezas de peces alienígenas hechas con depósitos de gasolina de motocicletas pintados de
colores. Estos pequeños descubrimientos son todos objetos que cuentan historias por el
simple hecho de ser lo que son. Cada descubrimiento crea un momento separado de
conciencia y nos hace querer ver y experimentar más. Esa es la esencia del buen diseño. Y
el buen diseño en una Antropología es contagioso.

Aunque el patrón del piso de la tienda es abierto, no carece de dirección. Como un río,
fluye cuesta abajo, desde la entrada abovedada que cruza la sala principal, donde una
arcada de postes y vigas de unos cinco metros de altura serpentea a través del espacio,
sugiriendo una dirección para movernos sin obligarnos de ninguna manera a seguirla, a los
vestidores de techos más bajos y mucho más íntimos en la parte trasera de la tienda. Los
vestidores, y el espacio abierto frente a ellas, son donde las mujeres discuten entre ellas
cómo lucen y donde inician su “conversación” con los productos que decidirán comprar y
llevarse a casa. Son los camerinos los que constituyen el centro de una Antropología. Son el
espacio para contar historias dentro del espacio más amplio de la tienda, el alma de cada
Anthropologie. Es donde se produce el vínculo de la comunidad y desde donde se propaga.
Las cajas registradoras, que se encuentran a un lado de la sala principal, parecen casi una
idea de último momento.

Hasta qué punto se trata de una idea de último momento lo ilustra una historia que
cuenta el presidente de Anthropologie, Glen Senk, sobre un empleado estrella que
infaliblemente vendía entre 6.000 y 7.000 dólares en mercancías en cada turno de tres
horas. Para saber cómo lo hizo, Senk la observó en acción. Lo que vio fue que ella era una
gran vendedora que podía vender casi cualquier cosa, pero “realmente no le importaba lo
que vendía, siempre y cuando hiciera la venta. Estaba dejando que la gente saliera del
camerino con cosas que simplemente no se veían bien”. La despidió inmediatamente. Como
nos dijo Ron: “Si ayudas a una mujer a encontrar un par de pantalones que realmente le
queden bien, te convertirás en un cliente para toda la vida. Ella se convierte en parte de la
comunidad de tu marca. Si la tratas como a una amiga, tendrás una”. El diseño de la tienda
tiene como objetivo brindar a cada cliente el espacio para hacer precisamente eso:
convertirse en un amigo para toda la vida.

Al proporcionar todos estos elementos narrativos no estructurados y permitir que las

personas construyan sus propias historias a partir de ellos, el diseño de Ron ha convertido
a Anthropologies de ser proveedores de historias de compras empaquetadas (en esencia, el
eslogan al final del comercial que te arrastraba al centro comercial en primer lugar) en
contenedores de descubrimientos de compras totalmente originales, siempre cambiantes y
constantemente actuales, cada uno de ellos contado como una historia escrita en coautoría
por uno de los clientes de la tienda y recién salida de la imprenta.

Anthropologie nunca, nunca hace publicidad. No es necesario. Como cualquier autor,

sus clientes se enorgullecen de sus descubrimientos y comparten lo que han aprendido con
sus amigos. No es inusual encontrar mujeres publicando fotos de lo que encontraron en un
viaje de un día a Anthropologie en sus sitios web o en blogs de diseño y compras, o
enviando fotos a un amigo a través de su teléfono móvil, con algunas palabras elegidas por
mensaje de texto. en buena medida. Hay algo en la calidad auténtica y altamente
texturizada de un viaje a Anthropologie que lo hace encajar bien con los medios digitales. Al
igual que Google, Anthropologie se trata de encontrar lo que buscas, divertirte haciéndolo y
vincularte con otros a lo largo del camino.

El hambre de descubrimiento que mantiene a los compradores mirando una

Anthropologie durante más tiempo que en una tienda promedio también está impulsando
un tremendo crecimiento en los museos. En 2006, 86 de los 175 museos que respondieron
a una encuesta realizada por la Asociación de Directores de Museos de Arte dijeron que
estaban planeando, o que ya estaban involucrados en, una expansión. Necesitan para. La
asistencia mundial a exposiciones de arte aumentó un 21 por ciento sólo entre 2003 y
2004, y la asistencia al Museo de Arte Moderno de Nueva York (un ícono cultural
establecido desde hace mucho tiempo) ha aumentado más de un 100 por ciento desde
1995, lo que requiere una reconstrucción completa.
El auge de la construcción no se limita a los museos de arte. Quizás la reconstrucción del
museo más impresionante que se está llevando a cabo actualmente sea la que está
realizando la Academia de Ciencias de California. La academia es la segunda institución de
este tipo más antigua de los Estados Unidos. Los miembros de la academia estaban con
Darwin mientras realizaba el viaje que lo llevó a su teoría de la evolución, y regresaban al
puerto de San Francisco con muestras de las Galápagos cuando estalló el gran incendio de
1903 y quemó gran parte de la ciudad. el terreno.

Cuando el museo decidió modernizarse y expandirse, sus patrocinadores (en gran

parte filántropos asociados con Silicon Valley y el auge de Internet de finales de la década
de 1990) quisieron asegurarse de que el diseño fuera experiencial y estuviera bien
integrado con la última tecnología. Con su reputación corporativa en juego, no pueden
permitirse el lujo de estar conectados con nada aburrido. El museo de estilo antiguo, con su
interminable colección de insectos, todos cuidadosamente catalogados en vitrinas cerradas,
era lo último con lo que querían estar asociados. Son motores y agitadores en un mundo
donde la información es íntima e inmediata. Buscan aumentar el interés de los estudiantes
por la ciencia por una razón muy práctica: necesitan que los mejores y más brillantes
jóvenes se conviertan en ingenieros y científicos para que su fuerza laboral se mantenga a
la vanguardia. Necesitan un museo que sea práctico y fácil de usar. Entonces, en lugar de
recurrir a los sospechosos habituales, la Academia de Ciencias de California recurrió a
equipos de diseño industrial y arquitectos comerciales para crear un espacio que fuera un
mercado de ideas en competencia.

Para ello, la academia reunió a media docena de los mejores equipos de diseño del
mundo y les pidió que trabajaran juntos. Fue una buena idea, muy creativa, muy orientada
a crear descubrimientos espontáneos. Desafortunadamente, fue difícil lograrlo en la
práctica. Estos equipos estaban acostumbrados a competir entre sí por puestos de trabajo,
no a cooperar por un objetivo común. Eran los mejores en lo que hacían, por lo que cada
equipo tenía un punto de vista sólido y definido sobre cómo hacerlo y no quería tomarse el
tiempo para explicárselo a nadie más. Cada equipo tenía su propia cultura corporativa
única y su propio vocabulario de diseño. Sus conceptos de diseño eran diferentes, al igual
que el lenguaje que usaron para describirlos. Para ayudar a resolver estos problemas, se
recurrió a nuestra empresa consultora, FirstVoice.

Nos dimos cuenta de que nuestro trabajo era simple: lograr que estos diseñadores
contaran historias. Lo que contaban historias no era lo más importante; fue la propia
narración la que los uniría. Siempre es así, ya sea alrededor de una fogata en el bosque,
alrededor del dispensador de agua de la oficina o en los camerinos de una Antropología.
Una vez que la gente empieza a contar historias, naturalmente crean una cultura común.
Pero en este caso, queríamos que contaran historias que se relacionaran con los diseños
que eventualmente crearían. Historias arraigadas en la naturaleza.

Entonces, después de una breve introducción y una discusión sobre dónde

pensábamos que estaba el proyecto y hacia dónde pensaban que iba, introdujimos dos
mesas cubiertas con sábanas enrolladas en la sala. Eran alrededor de las 10:30 a. m. y los
diseñadores, naturalmente, pensaron que estábamos a punto de hacer una pausa para
tomar un café. Cuando retiramos las sábanas, revelamos que las mesas en realidad estaban
cubiertas con frascos de muestras de insectos vivos: dos tarántulas mexicanas, varias
chinches del vinagre, una colección de escarabajos carnívoros y un escorpión de roca
solitario y encantador, pero no letal. Para completar las tablas, también incluimos algunos
ejemplares montados de mariposas, avispas y grillos. Les pedimos a los diseñadores que se
tomaran diez minutos para observar cuidadosamente el insecto que les atraía o repelía
más. Los errores se parecen mucho a las historias. Están en todas partes y son fascinantes.
Cuanto más los estudias, más fascinantes se vuelven. Todos estudiamos los insectos juntos
en silencio.

Luego les pedimos a los diseñadores que nos contaran una historia de sus propias
vidas relacionada con un error. Las historias se derramaron. Varias personas hablaron de
haber sido picadas por hormigas rojas cuando eran niños. Un arquitecto nos habló de una
mariposa que de repente se posó en su mano sin motivo alguno. Supimos sobre un grillo
como mascota que se guardaba dentro del escritorio de un niño en la escuela hasta que un
día desapareció misteriosamente. Sobre arañas aterradoras, arañas peludas y habitaciones
llenas de telarañas. Las historias seguían llegando. Una hora más tarde, cuando hicimos una
pausa para almorzar, todavía estaban saliendo a raudales y el sentido de comunidad entre
los equipos de diseño se estaba estableciendo firmemente. Las historias construyen unidad.
Es lo que mejor saben hacer.

Cuando regresamos del almuerzo, llevamos las cosas al siguiente nivel. Después de
explicar nuestro modelo narrativo de cinco elementos y cómo podría relacionarse con las
instalaciones del museo, dividimos a los diseñadores en equipos de cinco (no los equipos
de diseño con los que vinieron) y repartimos fotografías de calaveras de la colección del
museo, pidiendo a cada equipo que creara una obra de teatro que nos contara una historia
usando esa calavera como máscara. Al solicitar una presentación teatral, conseguimos que
se salieran de su estilo normal de expresión visual y ampliaran su vocabulario narrativo,
haciendo que los descubrimientos espontáneos fueran más probables. Sus obras de teatro
eran divertidas, a veces conmovedoras y siempre muy divertidas. La diversión no es ajena
al proceso de descubrimiento. Es en gran medida una parte de maximizar los beneficios
que contienen los descubrimientos. Durante años, los psicólogos cognitivos han sabido que
ser feliz en realidad te hace más inteligente.

En un experimento clásico, la psicóloga Alice Isen mostró a la gente una de dos películas.
Uno era neutral, el otro una comedia divertida de ver. Luego pidió a ambos grupos que
realizaran una tarea creativa. Les dio a cada uno una caja de tachuelas, una caja de cerillas y
una vela y les pidió que fijaran la vela a una pared de corcho de tal manera que pudiera
encenderse. Un problema de diseño clásico. Del grupo que había visto la película neutral,
menos del 20 por ciento pudo resolver el problema en diez minutos. Pero el 75 por ciento
de quienes vieron la comedia pudieron resolverlo en el tiempo dado. Ella concluyó, y los
experimentos posteriores lo confirmaron, que la felicidad afecta positivamente el
funcionamiento cognitivo y, de hecho, hace que nuestro cerebro se organice de manera más
flexible. Es importante recordar esto si está trabajando con un equipo creativo.

Una exposición en la instalación temporal de la Academia de Ciencias de California en el

centro de San Francisco merece una mención especial. Diseñado por Jonathan Katz, es una
pared de cráneos de foca dispuestos en lo que parece una ola. Es uno de los mejores
ejemplos de historias de descubrimiento contadas por objetos que conocemos: elegante en
su simplicidad. La serie de calaveras montadas en la pared representa la evolución del sello
moderno. Frente a esta pared hay tres pequeñas placas que cuentan cómo las presiones
evolutivas de su entorno acuático y la elección de alimentos han dado forma al cráneo de la
foca moderna. Pero una calavera en la pared no es una calavera de foca. Esa calavera es la
calavera de un zorro. Es casi del mismo tamaño. Hay que mirar de cerca para ver las
diferencias. Los espectadores tienen el desafío de encontrar el cráneo que no encaja. Para
hacerlo, necesitan empezar a pensar como científicos: comparar diferencias en la ubicación
de las fosas nasales, el tamaño y la curva de los incisivos y la forma del propio cráneo,
buscando encontrar el patrón subyacente. Cuando hacen eso, rápidamente encuentran el
cráneo del zorro y disfrutan profundamente haciendo el descubrimiento.

Colocar a las personas dentro de un espacio que contenga descubrimientos, haciendo

que su experiencia en el museo sea creativa e interactiva, es el objetivo principal del nuevo
complejo de museos que se está construyendo actualmente. Su pieza central distintiva será
el bosque tropical cerrado más grande del mundo. Diseñada por el arquitecto Renzo Piano,
ganador del Premio Pritzker, esta instalación se realizará en una cúpula de vidrio de
noventa pies con clima controlado que se extenderá a lo largo de más de cuatro pisos. Los
visitantes entrarán a nivel del suelo en un suelo de bosque repleto de vida: más de mil
seiscientos animales vivos forman parte de esta instalación, incluidos más de cien reptiles y
anfibios exóticos, una cueva llena de murciélagos e incluso un perezoso de tres dedos. A
medida que suben una rampa y se adentran en el dosel del bosque, observarán árboles de
las selvas tropicales de Borneo, Madagascar, Costa Rica y la cuenca del Amazonas y verán
más de treinta variedades de orquídeas creciendo como en la naturaleza. El aire a su
alrededor también se llenará de vida: más de seiscientas especies de aves y mariposas
volarán libremente a su alrededor. Un sistema de nebulización especialmente diseñado
mantendrá todo húmedo y feliz, y la superficie del tragaluz de la cúpula permitirá que el
fuego natural del sol brille sobre todo. Una vez que lleguen a la cima de la cúpula, los
visitantes bajarán en un ascensor y de repente se sumergirán en el mundo submarino de la
selva amazónica inundada, moviéndose a través de un túnel de vidrio que les permitirá
vistas íntimas de los peces sudamericanos en el único museo del museo. tanque de cien mil
galones lo más cerca posible de su hábitat natural.

Si se hace un seguimiento de los elementos, este viaje llevó a cada visitante desde la
tierra llena de vida, al aire lleno de pájaros y mariposas, se detuvo brevemente para mirar
hacia abajo desde la cúpula brillada por el sol (el sol es la fuente de todos los fuegos en
nuestra ecología), luego nos sumergió en un mundo submarino como nunca antes
habíamos visto. Se cubren los cuatro elementos y todos están diseñados para estimular los
descubrimientos. No hay manera, de ninguna manera, que los niños que nos visitan no se
vean transformados por la experiencia. Y como lo han sido y porque son niños, querrán que
todos sus amigos lo sepan. No más tarde, sino ahora mismo, lo que harán digitalmente.
Todos tienen teléfonos móviles; Todos saben cómo usarlos. Como le dirá cualquier profesor
de secundaria, es casi imposible evitar que los estudiantes los utilicen. Muchos publicarán
imágenes e historias en Internet. Más del 57 por ciento de los adolescentes que utilizan
Internet son proveedores de contenidos (y ese porcentaje está creciendo rápidamente). El
ochenta y cinco por ciento de los estudiantes universitarios se comunican sólo a través de
Facebook. Ese portal cambiará, pero el deseo de compartir historias digitalmente no. Una
ola de historias está a punto de estallar en San Francisco, creada por el contexto rico en
experiencias del nuevo museo y que promueve una cultura que valora la diversión y la
emoción del descubrimiento científico. Es imposible predecir exactamente lo que
producirán todas estas historias, pero será positivo y, para alguien (o algunos), será muy
rentable. Los financiadores de la era de la información de la nueva sede de la Academia de
Ciencias de California obtendrán más de lo que vale su dinero. El potencial comercial de
crear un espacio para contar historias y luego hacer que la gente le pague por usarlo
ciertamente se extiende al ciberespacio. Después de todo, eso es todo lo que es YouTube, ¡y
Google acaba de pagar 1.800 millones de dólares por él! Ésa es una historia de éxito que
nadie conoce.

Al final de cada capítulo, le hemos proporcionado ejercicios sencillos para realizar. Aquí
está el último.

Cuando llegamos a este punto, nuestros clientes suelen decirnos que ahora saben
cómo contar una historia, pero nos preguntan cómo pueden encontrar la historia adecuada
para contar, una que sea totalmente suya.

Comenzamos este libro analizando cómo las ideas del antiguo filósofo griego,
Empédocles, impactan la psicología cognitiva y la teoría narrativa modernas, por lo que
parece apropiado terminar con las palabras de otro filósofo antiguo, este del otro lado del
mundo, el Tilopa, filósofo cachemir del siglo X.

Hablando con un estudiante que estaba luchando por encontrarle sentido a un

problema filosófico extremadamente complicado (y estaba experimentando una agonía
mental no muy diferente del dolor de cabeza que usted y yo sentimos cuando nos
sumergimos en un montón de datos demográficos y de marketing en busca de una nueva
estrategia de ventas). ángulo), Tilopa ofreció este consejo:

Deja ir lo que ha pasado.

Deja ir lo que pueda venir.

Deja ir lo que está pasando ahora.

 No intentes descubrir nada.

No intentes que suceda nada.

Relájate ahora mismo y descansa.

Cuando necesites encontrar la historia adecuada, debes seguir sus consejos. De verdad,
simplemente siéntate, cierra los ojos y haz lo que él sugiere. En secuencia. Primero, deje
atrás conscientemente el pasado. No necesitas pensar en eso ahora. Luego, deja ir lo que
pueda venir y continúa con los pasos restantes que sugiere Tilopa. Finalmente llegarás al
momento en el que te relajes y descanses de verdad. Disfrútala. Disfruta de ello. Y observa,
sin pensarlo, que cuando miras el interior de tus párpados, tu mente se llena de un delicado
resplandor luminoso. Nada especial. Siempre está ahí. Y en un momento, sin que tú hagas
nada, llegará una historia. Siempre lo hace. Si es una buena historia, si te hace feliz,
cuéntasela a alguien.

Entonces, para resumirlo, para resumirlo todo.

1. Las historias son hechos envueltos en emociones, no sólo hechos por sí solos. La
gente cuenta historias porque así es como ven y entienden el mundo. Contarles
historias, escucharlas y responder a ellas es la mejor manera de promocionar
sus productos, servicios e ideas. Si hace eso, permanecerá en el negocio; si no lo
haces, no lo harás. Realmente no es mucho más complicado que eso. Las
historias son el núcleo irreductible, el fuego, dentro de cada negocio. Y contar
historias no tiene por qué ser aterrador. Todos podemos aprender a hacerlo
profesionalmente. De todos modos, es lo que hacemos todos los días.
2. Cada historia contiene cinco elementos de la historia.

 La pasión o energía con la que lo cuentas.

 El héroe que le da un punto de vista a tu historia y permite que tu audiencia
entre en la historia.
 Un antagonista –u obstáculo– que presenta problemas que deben superarse. Es
la lucha con este problema lo que genera las emociones que contiene la historia
y nos permite no sólo entrar en ella, sino que también permite que la historia se
convierta en parte de nosotros.
 Un momento de conciencia que se revela y nos permite aprender de la historia y
así triunfar.
 Una transformación que se produce debido a lo que tú, representado por el
héroe, has hecho. Las cosas son diferentes, y normalmente mejores, debido a los
obstáculos superados y a los descubrimientos realizados. A la gente le encantan
los finales felices. Por esa razón, queremos transmitir la historia.
3. Conocer estos cinco elementos y utilizarlos de la mejor manera hará que sus historias
sean más centradas, efectivas y rentables. ¿Por qué harías algo más? Para que sean fáciles
de recordar, a menudo lo llamamos nuestro modelo PHAAT (se pronuncia “gordo”; piense
en una estrella de hip-hop obesa y de gran éxito, resplandeciente con bling bling rapeando
su historia que rima). Pasión, Héroe, Antagonista, Conciencia, Transformación. PHAAT. Es
un modelo que funciona. Úselo.
4. Las partes más delicadas de tu historia, sus componentes más frágiles, son las emociones
que contiene. Estas son también sus partes más importantes. Los hechos sin emociones son
secos, sin vida y no se recuerdan por mucho tiempo. Las historias cobran vida propia. Es
común en muchas empresas que le digan que no sea demasiado emocional. Estamos de
acuerdo, no deberías ponerte histérico, pero las emociones son parte de nuestra forma de
pensar y no utilizar todo tu pensamiento sobre un tema de importancia suele ser un error.
Todos somos tímidos. A todos nos ha herido el rechazo de nuestros sentimientos. Sea de
buen corazón. Sigue adelante y cuenta toda la verdad. usted será feliz de haberlo hecho. Y
para estar seguro de que se escuche de la forma deseada, colóquelo en una buena historia.
5. Las historias están por todas partes. Solo mire alrededor. Todo lo que capta tu atención
contiene una historia. Si es un objeto hecho por el hombre, esa historia probablemente fue
puesta allí intencionalmente. Disfrútala. Si es algo de la naturaleza, la historia que contiene
es tuya para que la descubras. Quizás seas el primero en encontrarlo. Es inspirador ver el
mundo de esta manera, brillando con luz y recién expuesto. También es muy rentable.
6. Las historias, por el solo hecho de ser historias que se cuentan, crean comunidades. La
cultura y el comercio son el resultado inevitable. La gente se ha estado contando historias
desde que se reunieron alrededor de las primeras fogatas, y probablemente mucho antes.
Está integrado en nuestros genes. Es lo que nos hace humanos. Como seres sociales, la
cultura en la que vivimos es una intrincada red de historias compartidas y, a medida que el
mundo se reduce y se vuelve cada vez más transnacional, avanzando inevitablemente hacia
el momento en que la cultura humana será una, las historias que elegimos contarnos unos a
otros se vuelven más y más transnacionales. cada vez más importante. No podemos
separarnos de nuestra narración más de lo que los peces pueden separarse del agua. Pero
si conocemos y utilizamos los cinco elementos de la narración, podemos convertirnos en el
pez gordo.

Cuando eso te suceda, cuando seas tú quien esté sentado a la cabecera de la mesa de la sala
de juntas, ¿qué tipo de historias contarás? Esperamos que utilice su puesto para crear un
espacio para contar historias, uno donde se puedan escuchar las historias de todos. Es la
decisión inteligente a tomar. Es posible que tengas las mejores ideas en la sala
(probablemente las tengas), pero si son las únicas ideas expresadas, no habrás
aprovechado completamente el poder creativo de tu equipo, y para eso están los peces
gordos. Cuando llegue el momento de tomar la decisión, comuníquelo a través de una
historia. De esa manera, tu idea será completamente comprendida y absorbida. Howard
Gardner, profesor de psicología cognitiva en Harvard y ganador de una beca MacArthur por
su trabajo con inteligencias múltiples, lo expresa de manera sucinta: "Todo gran líder es un
gran narrador".
OTRAS LECTURAS

El arte de la guerra, Sun Tzu

Miyamoto Musashi: su vida y sus escritos, Kenji Tokitsu

Guía de supervivencia del orador, Deborah Shames y David Booth

Los ensayos de Warren Buffet: lecciones para las empresas estadounidenses,

Warren Buffett

Mentes líderes, Howard Gardner

Memoria y emoción: la creación de una memoria duradera, James

L. McGaugh

Retórica, Aristóteles

De la metafísica al protoanálisis, Oscar Ichazo

El punto de inflexión, cómo las pequeñas cosas marcan una gran diferencia, Malcolm Gladwell

Wabi-Sabi, Leonard Koren

Diseña como si te importara un carajo, arquitectura para la humanidad

TÉRMINOS DE BÚSQUEDA

Aquiles
acrónimos
escucha activa
actores
Adams, Fran
adrenalina
tarde
agricultura
SIDA
industria aerea
Campaña “Air Jordan”
aerolíneas
Guardia Nacional Aérea
alcohol
energía alternativa
Alzheimer
Revisión económica estadounidense
amgen
amway
enojo
antagonista
industria aeronáutica y

antagonista (cont.) héroe y

enCasa
cosas clave a evitar
 Problemas médicos y compañías farmacéuticas.
antropología
antisemitismo
computadora Apple
elementos arquetípicos
arquitectura
museo
Aristóteles
Cementerio Nacional de Arlington
ejército, estados unidos
Cuerpo Aéreo del Ejército, EE. UU.
artritis
Museos de arte
Asociación de directores de museos de arte
publicidad asimétrica
Auden, WH
Austgen, Dave
autismo
conciencia
Buzz marketing
marketing de guerrilla
mercadeo viral

amígdala basal
batalla de chapultepec
Beijing
Benny, Jack
Berkshire Hathaway
marcas grandes
Gran farmacéutica
vallas publicitarias
Universidad Bob Jones
lenguaje corporal
Bogart, Humphrey
aburrimiento
cerebro

izquierda
memoria y
bien
marcas
héroes y
estilo de vida
 logo
lealtad
Cuerpo de Marines como
Bravo
Bruner, Jerónimo
Budismo
Buffett, Warren
Fundación Buffett
pegatinas
Litera, Kathenina
Bush, George W.
en la zona cero
Buzz marketing
tono de zumbido

California
Academia de Ciencias de California
cáncer
industria automotriz
vehículos híbridos
coches masculinos versus femeninos
carreras
problema de seguridad
Carnegie, Dale
Casablanca
Castellano, Pablo
Centro de Neurobiología del Aprendizaje y la Memoria, Universidad de California, Irvine
corteza cerebral
caridad
Los Toros de Chicago
niños
narración de historias y
Porcelana
Modelo Mary Kay en
dinastía chou
Navidad
cialis
Clark, Marcia
Clinton, Bill
Clow, Lee

cnn
Coca Cola
Cochran, Johnnie
Psicología cognitiva
Guerras de cola
audiencia "fría"
dominio
compasión
ordenadores
respuesta condicionada
conflicto
Cooper, Simón
oración central
corporaciones:
antagonistas y
Buzz marketing
héroes y
motivación
Cultura corporativa del Ritz
El storytelling como estrategia de comunicación.
Ver también corporaciones específicas
industria cosmética
Costco
coraje
Craven, Wes
la satisfacción del cliente

Anuncio “Margarita”
Dalai Lama
dallas
Darden, Cristóbal
programa ATREVIDO
Darwin, Carlos
Día, cabo James L.
Comité de campaña del Congreso demócrata
partido Democrático
Departamento de Comercio, EE. UU.
Pistones de Detroit
doctores
doctrina
Dole, Bob
ventas puerta a puerta
dopamina
Sueños
compañías farmacéuticas
 medicamentos para la disfunción eréctil

Dukakis, Michael

economía
Publicación industrial
Eisenhower, Dwight D.
Ekman, Pablo
tratamientos de electroshock,
elementos, arquetípicos
elementos, historia
antagonista
conciencia
héroe
pasión
transformación
Eli Lilly
correo electrónico
emoción
antagonista y
negocios y
falso
flexibilidad
idioma y
memoria vinculada a
películas y
negativo
sexo y
supresión de
tono de voz y
empatía
Empédocles
rotación de empleados
endorfinas
industria del entretenimiento
igualdad
disfunción eréctil (DE)
Europa
evolución
contacto visual

Facebook
expresiones faciales
Faluya
Farson, Ricardo
Empresa rapida

ferrari
respuesta de lucha o escape
piedra de fuego
Firestone, Harvey S.
primera voz
fMRI (resonancia magnética funcional)
pruebas de grupos focales
Fogassi, Leonardo
Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA)
fútbol americano
Ford, Harrison
Ford, Enrique
Ford, William Clay, Jr.
Compania de motores ford
Fortunarevista
FOXP2
Francia
Viernes 13
Fuhrman, Mark

Galápagos
Gallese, Vittorio
plan de juego
Gardner, Howard
Gardner, John W., Sobre el liderazgo
puertas, factura
GE
GEICO
Motores generales
genética
Historia de “George Bush en la Zona Cero”
Alemania
Segunda Guerra Mundial
Giorgio, Jerry
calentamiento global
padrino, el
Goizueta, Roberto.
oro, pablo
Premios Globo de Oro
Goldman, Ronald
Goldman, Guillermo
Orfebre, Marshall
Goldwater, Barry
Lo que el viento se llevó

Google
Gore, Al.
Gran Bretaña
Greenspan, Alan
producto nacional bruto (PNB)
Guatemala
marketing de guerrilla

mano, ricardo
movimientos de la mano
apretón de manos
Harley Davidson
Hawai
Hayes, coronel Bob
Hayne, Ricardo
infarto de miocardio
Heller, Liz
héroe
escucha activa y
antagonista y
marcas y
Warren Buffett
encontrar puntos en común
Indiana Jones
cuerpos de Marina
franco perdue
Harlan Sanders
rasgos de
hilton
Hines, Duncan,Aventuras en el buen comer
Juramento hipocrático
Hitler, Adolfo
Homero
La Ilíada
hormonas
sexo
 estrés
películas de terror
Industria hotelera

Casa
houston
humor
vehículos híbridos

Iacoboni, Marco
IBM
Ichazo, Óscar
Ickx, Jacky
imitación
tsunami indonesio
interleucina-1
Internet
Guerra de Irak
Isen, Alicia
Italia

jackson, jesse
Japón
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judios
empleos, steve
Johnson, Clarence “Kelly”,
Johnson, Lyndon
chistes
Jordán, Miguel
Lema "Simplemente hazlo"

Kahane, Adán
karaoke
Katz, Jonatán
Kennedy, John F.
Pollo Frito de Kentucky
Kerry, Juan
Kineret
Kmart
guerra coreana
Kosovo

sindicatos
idioma
Laurie, Hugo
abogados
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le Mans
leno, jay
Levi Strauss
Lewinsky, Mónica

marcas de estilo de vida

Lipitor
escuchando
Lockheed
marcas de logotipos
Playa Larga
los Angeles

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MADD (Madres contra la conducción en estado de ebriedad)
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impotencia masculina
centros comerciales
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Mao Tse Tung
Marina del Rey Ritz-Carlton
Cuerpo de Marines, EE. UU.
como marca
el crisol
reclutas
Unidades Expedicionarias de la Marina
Mary Kay, Inc.
McCain, Cindy
McCain, Juan
McCarron, Karrin
McCarthy, Eugenio
McCloskey, Deirdre
McDonald's
McGaugh, James
envasado de carne
medicamento
memoria
campeonatos
consolidación
emoción ligada a
idioma y

memoria (continuación)
pérdida de
Elementos visuales y repeticiones verbales.
merck
ministerio
neuronas espejo
Mónaco, Antonio
Montana, Joe
influencia moral
mañana
motivadores, historias como
motocicletas
movimiento
películas
zumbido anticipado
emoción y
Munger, Charlie
Museo de Arte Moderno, Nueva York
museos
crecimiento acelerado de
Mushashi, Miyamoto
El libro de los cinco anillos
industria de la música

NASCAR
Premio de la Comisión Nacional de Escritura
Museo Nacional de la Infantería de Marina, Quantico, Virginia
nazismo
Neeleman, David
emociones negativas
Nelson, Catalina, Narrativas desde la cuna
Nelson, Señor
neuronas
espejo
Nuevo Hampshire
periódicos
Nueva York
Biblioteca pública de Nueva York
New York Times
Nike

Campaña “Air Jordan”

Nixon, Ricardo
AHORA (Organización Nacional de Mujeres)
Nyland, general Guillermo
policía de Nueva York

Okinawa
olivatti
Olivier, Sir Laurence
omaha
O'Neill, Consejo
crimen organizado
Orwell, George, 1984
osteoartritis
Universidad de Oxford

Parques, Rosa
pasión
motivando a las masas
persuasión personal
patrones
PBS
Penney, J.C.
Pentágono
Pepsi
Perdue, Frank
Granjas Perdue
persas
persuasión personal
persuasión
antagonista y
conciencia y
modelo de cinco elementos
héroe y
Memoria, emociones y mercados.
 motivando a las masas
pasión y
personal
transformación y
Pfizer
modelo PHAAT
Filipinas

filosofía
Piano, Renzo
Platón
política
política, (cont.)
técnicas de marketing de guerrilla
emoción negativa y
Pompeya, Ron
tiendas emergentes
Porsche AG
economía postindustrial
industria avícola
Presentación de Powerpoint
priapismo
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psicología
relaciones públicas
hablar en público
oración central
persuasión personal y
Puzo, Mario, El Padrino
estructura de marketing piramidal
Pitágoras

Ojo raro para el chico heterosexual

radio
En busca del arca perdida
Rapaille, G. Clotaire
Reagan, Ronald
ensayando
partido Republicano
artritis reumatoide
Ritz-Carlton
Rizzolatti, Dr. Giacomo
Rogers, Carl
Caridades de la Casa Ronald McDonald
Roosevelt, Franklin D.

Royal Dutch Shell

rumores
rut, nena

Safire, William
navegación
Tono de venta
Sanders, Harlan
San Diego
S&P 500
San Francisco
Scali, McCabe, Eslovenos
Schultz, Pedro
Scott, Ridley
Scott, Dra. Sofía
Gremio de actores de pantalla
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Seinfeld, Jerry
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Ataques terroristas del 11 de septiembre
sexo
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Shakespeare, Guillermo:
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Hidrógeno de cáscara
Aceite de cascara
Orilla, David
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Simpson, Nicole Brown
Simpson, OJ, juicio de
Sinegal, James
cantando
un solo golpe
Trabajos de mofeta
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Deportes
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Stalin, José
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Guerra de las Galaxias
Stephenson, Sue

bolsa de Valores
emoción y
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contar historias
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teresa, madre
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tilopa
Tiempo revista
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Troya
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Universidad de Parma
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vacaciones
estructura de marketing vertical
Vespa
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vioxx
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Equipo de Visión Guatemala
voz
tono de
volvo

Wagner, Mary Kay

caminando
mundo financiero
Wal-Mart
Watson, Thomas J.
Weber, Allan
Welch, Jack
victorioso
boca a boca
estrategia de marketing de boca a boca
Campeonato Mundial de Memoria

Atentado al World Trade Center (2001)

Primera Guerra Mundial
Segunda Guerra Mundial
Historias increíbles
caza a reacción XP-80

Yeltsin, Borís
joven, henny
YouTube
¡Mmm! Marcas
AGRADECIMIENTOS

Cuando trabajas con los cinco elementos, es sorprendente la frecuencia con la que aparece
el número cinco. Hay cinco personas sin cuya ayuda y comprensión este libro habría sido
imposible. Nuestra agente, Sarah Dickman, quien fue la chispa que nos hizo comenzar y ha
mantenido las cosas hirviendo desde entonces; nuestra editora, Sarah Brown, quien
“entendió” el libro y nos ayudó a hacerlo bien y cuya calidez y comprensión han sido el
corazón y el alma del proceso de edición; nuestro editor, Jim Gullickson, que pasó horas
trabajando duro en nuestra prosa, a veces sobrecalentada, detectando errores de gramática
o hechos que nos habrían hecho parecer más tontos de lo que realmente somos; y a
nuestras esposas, Aimee Levine Dickman y Christine Maxwell, por ser nuestras esposas,
leer todos nuestros borradores y, en general, aguantarnos. Y, por supuesto, debemos
agradecer a la única persona sin la cual esto no podría haber sucedido, nuestra editora en
HarperCollins, Marion Maneker, por creer en el libro, mantenernos firmes y proponer
algunas ideas geniales cuando el reloj apremiaba. estaba haciendo tictac. Gracias a todos.
 Sobre los autores

RICARDO MAXWELL aporta las habilidades que desarrolló en sus veinticinco años de carrera como guionista y productor
de cine y televisión a los clientes de FirstVoice. Además de sus largometrajes producidos (The Challenge, The Serpent and
the Rainbow y Shadow of China), ha trabajado como guionista, escribiendo o reescribiendo películas para cada uno de los
principales estudios de Hollywood y muchos productores independientes. Vive en Pacific Palisades, California, con su
esposa, Christine.

ROBERT DICKMAN es un coach ejecutivo que enseña estrategias narrativas relacionadas con la comunicación
corporativa, el diseño de productos y la marca en FirstVoice, una firma de consultoría especializada en capacitación en
concientización sobre los medios para empresas. Robert fue anteriormente monje en el monasterio Zen Ryutaku-ji en
Mishima, Japón, y más tarde actor y entrenador de actuación y comunicación para actores ganadores de premios de la
Academia. Vive en Santa Mónica, California, con su esposa Aimee y su hija Rylie.

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 Derechos de autor

LOS ELEMENTOS DE LA PERSUASIÓN.Copyright © 2007 de Richard Maxwell y Robert Dickman.

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Edición EPub © JUNIO 2007 ISBN: 9780061859861

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