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Nota tcnica de la Divisin de Investigacin del Instituto Internacional San Telmo, Espaa. Preparada por el Profesor Ricardo Velilla Barquero. Copyright Octubre 2008 Instituto Internacional San Telmo, Espaa.

Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita del Instituto Internacional San Telmo.

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Esta documentacin ha sido redactada gracias a las aportaciones de los que constituyen el Fondo de Desarrollo Acadmico del Instituto Internacional San Telmo, compuesto en octubre 2008 por: ABADES, ANTONIO GUERRERO SANCHEZ, ALTIUS ABOGADOS, ANTONIO GARCA DE CASTRO, ANTONIO VILLAFUERTE MARTIN, BARTOLOME ALARCON CUENCA, BBVA, CAJA RURAL DEL SUR, CARLOS BECA IGLESIAS, COMERCIAL NAVARRO HERMANOS, CUATRECASAS OLIVENCIA BALLESTER, EUROSEMILLAS, COBREROS VIME, FRANCISCO BALLESTER ALMADANA, FRANCISCO GARCA NIETO, GRUPO DISOFIC, IBERCAJA, ISAURO LOPEZ POLO, JORGE A. RAMOS, JUAN PALACIOS RAUFAST, JUAN PEREZ GALVEZ, MANUEL ROBLES ORTEGA, ROCIO REINA PANIAGUA, VICENTE PUCHAL SNCHEZ.

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CMO CONTAR HISTORIAS PARA LIDERAR ORGANIZACIONES1

INTRODUCCIN Se dice que una imagen vale ms que mil palabras, pero, a la hora de compartir experiencias, motivar a equipos de trabajo, traducir en acciones concretas la estrategia de la empresa, adentrarse en el universo de las marcas, algunas palabras bien narradas pueden tener mayor impacto que cualquier tabla o grfico de datos. Por qu? Contar una ancdota personal, una historia o fbula, echar mano tal vez de una leyenda puede ser la mejor manera de comunicar y convencer a un auditorio. Gran parte de nuestro acervo cultural se ha transmitido por medio de narraciones; en nuestra vida cotidiana ... la narrativa est presente en todo momento, en todos los lugares, en todas las sociedades; la historia de la narrativa comienza con la historia de la humanidad; no existe y nunca ha existido un pueblo sin relatos. (Barthes). El uso de las narraciones supone la utilizacin de un instrumento funcional y prctico para comunicarnos con los dems. William Calvin2 afirma que los humanos adquirimos la habilidad de formular planes a travs de los cuentos que escuchamos cuando nios, ya que nos imaginamos acciones y efectos, y en funcin de eso tomamos o no determinadas decisiones. Una buena historia define relaciones e interdependencias, una secuencia de causas y efectos que ayudan a establecer prioridades que refuercen el camino deseado. La capacidad de planificar y la capacidad de contar una historia estn relacionadas. La narracin de historias vividas es siempre un medio mejor para recordar que la simple informacin, pues se basa en la idea de la prueba social. Por ejemplo, cuando la gente est insegura sobre qu hacer, observa otros comportamientos y se pregunta por lo que han hecho otras personas u organizaciones antes en situaciones semejantes; necesita que le cuenten cmo. Un comportamiento o actuacin parece
Nota tcnica de la Divisin de Investigacin del Instituto Internacional San Telmo, Espaa. Preparada por el Profesor Ricardo Velilla Barquero. Copyright Octubre 2008, Instituto Internacional San Telmo, Espaa. Prohibida la reproduccin total o parcial sin autorizacin escrita del Instituto Internacional San Telmo. CALVIN, W.: Aparicin de la inteligencia. Investigacin y Ciencia (diciembre 1994). El neurobilogo William Calvin afirma que a nuestra especie, homo sapiens, se le debera llamar homo seriatum, porque la caracterstica que nos distingue es que narramos las cosas en serie, que contamos historias. Narramos para poder ver la realidad, para poner orden en el caos que es la vida, para saber quines somos y entender el mundo que nos rodea. Contamos y nos cuentan. De las historias que omos, vemos y leemos lo que nos es comn son las emociones; a travs de ellas compartimos el mundo del otro. 1
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ms acertado cuando vemos a otros hacerlo y a ms gente que lo hace mejor. La prueba social hay otros que tambin lo hacen y les va bien entra de lleno en el juego de la toma de decisiones. Los datos y hechos dicen, pero las historias bien contadas venden3. Doug Stevenson ensea a directivos de importantes empresas norteamericanas a construir y contar historias. Autor de un interesante libro4 y de un Story Theater Method, afirma: La gente recuerda las historias. Cuando recuerdan lo que usted les ha contado, se acuerdan tambin de usted y de sus mensajes. Y contina: Cuando te sientas frente a un buen narrador de historias, escuchas la historia con la cabeza, el corazn y el alma. No eres un oyente pasivo, sino un participante activo. Cuando el narrador cuenta su experiencia, la experimentas como si fuera propia: sientes lo que el narrador siente, ves lo que el narrador ve. Memorizas y retienes la esencia de la informacin y los contenidos de la historia porque puedes ver sus imgenes, escuchar sus sonidos y sentir sus emociones. La historia se ve, se siente, se evoca y su recuerdo permanece. Muchas empresas tienen una gran historia cmo empezaron, cmo superaron dificultades, pero algunas fracasan al transmitirla a los dems. Thomas Davenport5 asegura que la transferencia exitosa de conocimiento no requiere ordenadores o documentos, sino interaccin entre personas. Contar una historia puede traducir nmeros fros y abstractos en algo personal, al crear una imagen convincente en las mentes de los oyentes. El 4 de septiembre de 2001, Caryl Fiorina, entonces CEO de HP, lanza una oferta de compra sobre su rival Compaq por 25.000 millones de dlares. Durante los dos das siguientes, mantiene contactos con importantes inversores y con la prensa ms influyente con el objetivo de justificar su arriesgada decisin. Sus mensajes se fundamentan en lo que ella considera argumentos consistentes cultura empresarial prxima y orientaciones estratgicas muy similares explicitados con datos analticos cuantitativos. El 6 de septiembre, la suerte est prcticamente echada: HP y Compaq han perdido cerca de 13.000 millones de dlares en su cotizacin acumulada. La directiva no ha convencido ni a los inversores ni al pblico en general, a pesar de su fama como hbil comunicadora. Posiblemente, ms que estadsticas detalladas y discursos abstractos, podra haber recurrido a una historia plausible para ilustrar lo ms concretamente posible el inters de un maridaje tal como lo haba previsto. Hay estudios que subrayan la correlacin existente entre el xito de una poltica de cambio o ajuste y el uso de las narraciones6.

DENNING, S.: The Leaders Guide to Storytelling. Mastering the Art and Discipline of Business Narrative. New Jersey: Jossey Bass. 2005. 4 STEVENSON, D.: Never Be Boring Again: Make your business Presentations, capture attention, inspire active and produce results. Colorado Springs, CO: Cornelia Press. 2004. 5 DAVENPORT, T. y BECK, B.: La economa de la atencin. El nuevo valor de los negocios. Barcelona: Paids. 2007. 6 La Clair et Rao, 2002. 2

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LAS ANCDOTAS PERSONALES: LATIDOS DEL CORAZN Las mejores historias salen del corazn. Frank Carillo7, presidente del Executive Communications Group anima a sus clientes a buscar en su memoria ancdotas e historias personales que sirvan de leccin para otros. Para lograrlo sugiere dos estrategias: a) concretar primero el asunto que se va a presentar y a continuacin anotar todas las historias o ancdotas relevantes que se recuerden relacionadas con l, o b) pensar en un tema general: motivacin, responsabilidad, agradecimiento, esfuerzo,... y ejemplificarlo con una historia o ancdota pertinente. Las investigaciones sobre el impacto de la narracin de historias confirman su efectividad como herramienta de comunicacin directiva para compartir conocimientos, motivar y aun decidir; las historias juegan tambin un papel importante en el aprendizaje8. Qu son si no los llamados casos? Una historia que refleja la situacin de una empresa o un directivo abocados a una toma de decisiones en un entorno determinado que, en ocasiones, viene explicitado en unos datos cuantitativos de referencia. Sin embargo, a pesar de que la narracin de historias ha demostrado su eficacia en la educacin social, poltica y religiosa, todava numerosos directivos consideran que las estadsticas, los datos y los hechos son el medio ms eficaz para comunicar y convencer. Y, en algunas circunstancias, podr ser verdad. No obstante, en la mayora de situaciones en las que se debe compartir el conocimiento o motivar personas, contar historias puede resultar muy efectivo (aunque no elimine obligatoriamente la necesidad de incluir las pruebas precisas). El abogado norteamericano Gerry Spence, citando al filsofo alemn Hans Vailinger, afirma que, adems del pensamiento inductivo y deductivo, existe una forma originaria de pensamiento [llamado] pensamiento de ficcin. Mucho de lo que decimos, subraya Vailinger, proviene del pensamiento de ficcin. Los mitos, alegoras, metforas y aforismos a los que recurrimos en nuestro pensamiento cotidiano nacen en la ficcin. Joseph Campbell9 refuerza este argumento; segn l el pensamiento de ficcin forma parte de la constitucin humana. Stephen Denning, siguiendo con este planteamiento, ha introducido el trmino de inteligencia narrativa10 para sealar las relaciones interactivas entre narrador y oyentes; gracias a ella afirma no se transfieren grandes cantidades de informacin, cuanto se facilita la comprensin del contexto por parte de los oyentes y su posible traslacin a situaciones semejantes. Todo lder posee un alto porcentaje de inteligencia narrativa. Sabemos concluye
Fuente: http://ecglink.com Al estudiar cmo adquieren sus conocimientos los estudiantes de secundaria en EEUU, se ha visto que el estilo periodstico en forma de narraciones, utilizado en revistas como Time o Newsweek, resulta muy efectivo para aprender y recordar. Para comprobarlo, los investigadores reescribieron algunos libros de texto de historia de Estados Unidos con este tipo de formato y encontraron que su lectura permita que los estudiantes recordaran con tres veces ms efectividad los mismos contenidos escritos as. 9 The Power of Myth. Nueva York: Anchor Books. 1988. 10 DENNING, S.: The Secret Language of Leadership. New Jersey: Jossey Bass. 2007.
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que el ser humano piensa en historias. Suea con historias. Sus esperanzas y sus temores residen en historias. Su imaginacin consiste en historias. Planea en historias. Sus emociones tienen un carcter narrativo. Sus decisiones se basan en narraciones: como el filsofo Alisdair MacIntyre ha sealado: slo puedo responder a la pregunta qu debo hacer?, si puedo responder previamente a la cuestin: de qu historia o historias formo parte? El contar historias est estrechamente relacionado con la propia concepcin de s mismo. Para aclarar este concepto nada mejor que reproducir uno de los ejemplos de Spence. Supongamos que estamos haciendo una solicitud ante el encargado del mantenimiento de carreteras para mejorar un tramo con gran cantidad de curvas cerradas y peligrosas. Podemos argumentar la peticin desde diversos puntos de vista. Podemos, por ejemplo, utilizar estadsticas sobre el nmero de accidentes y muertes durante un perodo de tiempo. Podemos argumentar que el encargado tiene una obligacin ante los ciudadanos y que la carretera no cumple los estndares mnimos de seguridad. Podemos tambin basar nuestra persuasin en una historia similar a sta: Conduca por Beach Creek Road. Mi hija de cuatro aos, Sara, iba conmigo. La at todo lo fuerte que pude al silln porque s que esa carretera puede ser muy peligrosa... Como de costumbre, conduca muy despacio, pegado al arcn...Y de pronto, cuando estaba en una curva, vi que vena un vehculo de frente. En un instante, millones de imgenes acudieron a mi pensamiento, me acord de las muertes que la carretera se haba cobrado en los diez ltimos aos y en los accidentes que acabaron en lesiones serias. Pens que en aquella carretera un conductor tena menos probabilidades de sobrevivir que en Vietnam. Sin embargo, Sara y yo sobrevivimos. Esta vez el conductor no iba bebido, iba atento... La historia finaliza: Cundo entraremos Sara y yo a formar parte de las fatdicas estadsticas de esta carretera? Quien ha narrado la historia ha esbozado con palabras una imagen impactante que nos presenta a dos personas inocentes atrapadas en un peligro ineludible. La argumentacin se sustenta en las emociones y llega directamente al corazn de los oyentes. Qu se recordar de lo escuchado? Se recordarn las estadsticas de accidentados y muertos o las imgenes evocadas por la historia? Hay que tener presente que con una historia reducimos la argumentacin a una escala humana. Personalizamos los razonamientos y suprimimos abstracciones. La historia se dirige al corazn y a la cabeza, y las sensaciones vividas permanecen en nuestra memoria.

DE LO ABSTRACTO A LO CONCRETO Una historia cuidadosamente seleccionada en manos de un lder puede ayudarle a traducir un concepto abstracto en una directriz concreta, significativa y recordable para sus colaboradores y subordinados. La clave es saber qu estrategias narrativas son las ms adecuadas en cada circunstancia. Stephen Denning11 sostiene que no siempre es deseable lanzarse hacia un relato lleno de personajes complejos,
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DENNING, S.: Saber contar una historia. Harvard Business Review, vol. 82 (2004). 4

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acontecimientos inesperados e ingeniosos desenlaces: los oyentes no disponen generalmente del tiempo necesario para atar todos los cabos. Las historias complejas hay que reservarlas para los escritos. Ser preferible narrar una historia de forma atractiva pero, a la vez, simplificada y sencilla para, por ejemplo, promover la comunicacin entre la alta direccin y el personal, o para fomentar la colaboracin entre departamentos. Se cuenta la historia de Ray Kroc cuando diriga la cadena McDonalds. Una de las claves de Kroc era la limpieza de cada establecimiento: el piso deba estar siempre muy limpio y para ello deba fregarse cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurarse de que sus reglas eran cumplidas fielmente. En cierta ocasin, Kroc se detuvo en un establecimiento de la cadena porque desde la carretera poda verse el aparcamiento lleno de basura. Kroc entr y pregunt por el encargado quien se present bastante nervioso. Sin sermonearle, Kroc le dijo que tenan mucho trabajo que hacer. Llev a todo el equipo al aparcamiento y les dijo: Mirad! Nosotros no queremos basura alrededor de nuestros locales. Todos se pusieron a trabajar, incluido Kroc. Cuando acabaron, el directivo se limit a decir adis e irse. Narrar esta historia no lleva poco ms de un minuto, pero produce un gran impacto. Muy probablemente ser recordada, porque presenta una imagen visual unida a una emocin. Como contraste, piense en la reaccin que hubiera producido, por ejemplo, una relacin de estadsticas sobre el efecto disuasorio que tiene la basura sobre los clientes o sobre cmo reaccionan los trabajadores ante los sermones. El pensamiento analtico y abstracto es ideal para informar sobre lo esperado, lo habitual, lo normal, lo ordinario, sobre las rutinas de las que apenas somos conscientes. Por el contrario, el pensamiento narrativo permite presentar lo no habitual y excepcional. Las historias orientan todo su poder hacia acontecimientos que cambian las perspectivas de los oyentes. En este sentido, las historias violan lo normal y habitual para suscitar la curiosidad por lo novedoso y el entusiasmo por el cambio; no slo atraen a los procesos mentales del cerebro, sino tambin al mbito de los sentimientos. Afectan, pues, a dos pilares de la persuasin: mente y corazn. Por otra parte, las narraciones poseen tambin la fuerza de aquello que asciende del detalle a lo global, de lo particular al conjunto. Narrar historias es una forma de usar la induccin. En este sentido contrasta con la ciencia que obra gracias al mtodo deductivo. Spencer Johnson, el autor de Quin se ha llevado mi queso, narra una sencilla fbula de laberintos, quesos, ratones y hombres que pretende aconsejarnos sobre cmo superar los ancestrales miedos al cambio. Un mensaje simple y actual: todo cambia,... por lo tanto, hay que moverse. La Meta, de Goldratt, un antiguo profesor de fsica, se sumerge en los problemas de una fbrica y en las dificultades de un ejecutivo a quien da consejos tiles de gestin. La Paradoja, de Hunter, habla de liderazgo,... stos son slo alguno de los ejemplos que, sin detenerse en su calidad narrativa a veces criticada , demuestran el xito editorial de tales libros.

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Una buena tcnica narrativa, adems de captar con facilidad la atencin, hace ms fcil la comprensin de un mensaje; los conceptos transmitidos como una vivencia no se olvidan fcilmente. Stephen Denning se pregunta: Cmo conseguir que las personas cambien? Cmo hacer que trabajen en equipo? Cmo liderar a la gente hacia el futuro? Cul es el mejor sistema para compartir el conocimiento? Cmo comunicar mejor? Cmo transmitir valores? Cmo atajar rumores? Y se contesta en La estrategia de la ardilla12 cmo aplicarlos para hacer frente a los principales retos del liderazgo actual. Una pequea comunidad de ardillas genera el cambio. Observndola se descubre el impacto de los relatos en nuestro trabajo y en nuestra vida personal. No hay buenas estrategias sin buenas historias. Ana Winslow, conocida narradora digital de historias, no solo practica el storytelling, sino que lo reproduce utilizando un sofisticado equipo de cmaras de video y ordenadores. Su trabajo consiste en captar pelculas de la visin y la historia de la empresa para proyectarlas posteriormente. Dauphinais, de Price Waterhouse, es un convencido cliente que utiliza tal esquema para entrenar a los integrantes de su equipo; tiene grabadas en su ordenador una gran coleccin de historias de los fundadores de la compaa, as como de sus socios y clientes. Las marcas se construyen alrededor de las historias afirma Dauphinais y las historias de identidad lo que somos, de dnde venimos (y a dnde vamos) son las historias ms efectivas.

Las personas tenemos muy arraigada la comprensin de historias y la creacin de narraciones. Es una habilidad que forma parte de la mayora de culturas, que se adquiere de nio y se prodiga en los cuentos orales, en la lectura, en el cine,... Pequeos y mayores abrimos los ojos ante el inicio de una historia. Cuando los personajes y el contexto se pueden vincular con los de los receptores, se establecen mecanismos automticos que facilitan la atencin y la comprensin. Cuando nos sucede alguna cosa, la formulamos rpidamente en forma de historia: una jugada en algn deporte, un accidente, un encuentro entre conocidos,... Gran parte de lo que sabemos lo recordamos en forma de historias y es que parece muy evidente que la estructura de la memoria que se utiliza para entender una historia es parecida a la que se usa para llevar a cabo una tarea o gestin. Por ejemplo, al explicarles a los subordinados una nueva norma mediante una historia significativa para ellos, la recordarn con facilidad. Al utilizar el estudio de casos a partir de un buen anlisis de las circunstancias, causas, efectos, alternativas y posibilidades, se observa cmo el aprendizaje de la toma de decisiones es ms fluido y rico. La psicologa ensea que cualquier informacin en forma de listado es decir, un ndice o sucesin establecida como una serie de datos no es fcil de recordar. Esto se debe a
DENNING, S.: La estrategia de la ardilla. El poder de las fbulas como motor del cambio empresarial. Barcelona: Urano. 2005. 6
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DE QU HISTORIAS ESTAMOS HABLANDO?

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los efectos conocidos en ingls como recency y primacy, que significan que la gente recuerda lo primero y lo ltimo de una lista, pero olvida con facilidad el resto. Y ocurre as porque la memoria se gua en gran medida por intereses y necesidades; la gente recuerda lo que le gusta, lo que encuentra interesante, y no el todo. Peg Neuhauser13 explica un experimento que desarroll hace unos aos en una clase de MBA. Se reparti un caso sobre la produccin de vino en un viedo de California. En l se cuestionaba si la empresa deba mantener el mtodo tradicional de produccin o adoptar uno nuevo. La clase se dividi en tres grupos. El primero escuch una historia sobre cmo se produca el vino segn el mtodo tradicional, que terminaba con el dueo sosteniendo un vaso del nuevo vino y diciendo: Mi padre habra estado orgulloso. Al segundo se le entreg un informe con datos y estadsticas sobre las ventajas de seguir con el mtodo tradicional junto con la innovacin de uno nuevo, que reduca los costes y el tiempo del proceso. El tercer grupo escuch la historia del mtodo tradicional y, como el segundo, recibi un dossier con nmeros y estadsticas. A cada grupo se le pregunt sobre su comprensin de la situacin. Crean que la bodega mantendra el mtodo tradicional de produccin o adoptara el nuevo? Finalmente, se les pregunt cuntos detalles recordaban del caso. El segundo grupo bombardeado con nmeros y estadsticas acab la sesin con una discusin; no podan llegar a un acuerdo. El tercer grupo tena demasiada informacin y no acab de decidirse. Fue slo el primer grupo el que pudo retener un mensaje claro: la bodega seguira con el mtodo tradicional. Mientras que los estudiantes del primer grupo podan recordar la historia, los otros luchaban con los hechos. Esta circunstancia se debi, en parte, al llamado factor de conviccin; es decir, a que la primera historia era clara, ordenada y creble. Peg Neuhauser afirma que la narracin de historias es la ms poderosa fuerza que posee la comunicacin humana. La gente recuerda y se implica en la informacin recibida con mayor facilidad si la reciben dentro de una historia. La narracin de historias es, en conclusin, un ingrediente esencial en toda comunicacin efectiva Al investigar a lderes, Howard Gardner14 encontr que desde la infancia mostraban una gran facilidad para comunicar historias y que muchos de ellos hacan de esta habilidad la parte central de su gestin de personas. Los lderes afirma en una entrevista logran gran parte de su efectividad a travs de las historias que cuentan. Y contesta a otra pregunta: la clave en la direccin de personas reside en la comunicacin eficaz de una historia. En sntesis, cmo elaborar un buen relato para que tenga impacto en los oyentes? Gardner propone seis constituyentes: 1. Un buen relato empieza por establecer una identidad de grupo. sta atiende a responder a dos preguntas clave: quines somos y a qu grupo pertenecemos.
NEUHAUSER, P.: Corporate Legends and Lore: The Power of Storytelling as a Management Tool. [Citado por Brian O.C. Leggett: The Power of Storytelling. IESE Alumni Magazine (Abril junio, 2005]. 14 GARDNER, H.: Mentes creativas: una anatoma de la creatividad vista a travs de las vidas de Sigmund Freud, Albert Einstein,... Barcelona: Paids, 1995. 7
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2. Un buen relato es promovido por un lder, que es quien lo pronuncia. La historia est llena de lderes polticos versados en contar relatos que han inspirado a su pueblo. 3. Una buena fbula (inventada) puede competir y aun ganar ante historias reales sucedidas. Stephen Denning es contrario a esta afirmacin. 4. Un buen cuento apela a la mente del nio que hay en cada uno de nosotros. 5. Un buen relato reconoce que la forma es tan importante como el fondo. 6. Una historia parece ser diferente dependiendo de quin, dnde y cmo la cuente. El ya citado Stephen Denning percibi la dificultad de comunicar hasta encontrar el recurso de las narraciones. Para motivar a un grupo de directivos sobre una innovacin, descubri las posibilidades que ofreca echar mano de las narraciones en la direccin de cualquier organizacin; observ que comunican ideas complicadas o difusas sobre el cambio, ayudan a la organizacin a reinventarse, etc. Las narraciones de las que ech mano eran naturales, sencillas, entretenidas, motivadoras, que ayudaban en gran medida a entender la complejidad y a reforzar o a cambiar percepciones y que, a la vez, eran fciles de recordar. Detect igualmente que las narraciones ms rentables no eran nunca controvertidas ni jerrquicas; sobrepasaban los mecanismos de defensa y se vinculaban con fuerza a los sentimientos de los oyentes. Una narracin de este tipo no substituye al pensamiento analtico sino que lo complementa mediante la imaginacin de nuevas perspectivas y nuevos mundos. Un anlisis abstracto se entiende ms fcilmente cuando es visto con las lentes de una historia bien elegida y utilizada para hacer explcitas sus implicaciones15. A Stephen Denning, el director del Banco Mundial con sede en Washington le pidi que realizara una presentacin a un grupo de altos directivos del Banco para conseguir que la informacin sobre una variedad de temas incluida informacin mdica estuviera disponible en cualquier lugar del mundo. Denning realiz la tpica presentacin en PowerPoint aportando numerosos datos. El director del Banco se qued muy impresionado con la presentacin y le pidi que enviase las transparencias a los directores de cada regin. Esto, segn el director, les podra animar a mejorar sus servicios. Denning esper su reaccin, pero no ocurri nada; por ello inform al director de que, por lo que a l respectaba, su presentacin haba fallado. No haba llegado al auditorio. En la siguiente presentacin utiliz los mismos datos y anlisis, pero finaliz su argumentacin con esta historia: En junio de 1995, una enfermera de una pequea ciudad de Zambia visit la pgina Web del Center of Disease Control (Centro de Control de Epidemias de Atlanta) y solucion una duda que tena sobre el tratamiento de la malaria. Esto sucedi en Zambia, uno de los pases ms pobres en el mundo, en una pequea ciudad a 600 kilmetros de la capital. Denning invirti un minuto en contar la historia y obtuvo una reaccin inmediata: prcticamente todos los comentarios se refirieron a la historia que inspir una transformacin completa de las
DENNING, S.: The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge Era Organizations. Boston: Heinemann, 2000. 8
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acciones del Banco Mundial. La leccin que podemos aprender es que los buenos argumentos empresariales se cimientan con nmeros y anlisis, pero se anudan a travs de una buena historia. Del propio Denning es tambin la caracterizacin de lo que l llama historias trampoln (springboard story), que no son otra cosa que narraciones que permiten a los oyentes comprender cmo una organizacin puede cambiar y aprender para el futuro. Ms que aportar grandes cantidades de informacin, lo que hace la historia trampoln es catalizar la comprensin de los oyentes gracias a que aporta un contexto anlogo al de la propia organizacin y a que permiten captar la idea globalmente, sin signos de amenaza o inquietud, sugiriendo analogas positivas desde sus contextos y campos de experiencia. Sin embargo, hay que precaverse porque no todas las historias producen el mismo efecto trampoln. La historia tiene que elaborarse, enmarcarse y realizarse de cierta manera. Las historias trampoln, segn l, muestran siempre algunas caractersticas comunes: 1. presentan un protagonista nico, 2. el protagonista acta ante un problema tpico de la cadena de valor de la organizacin, 3. el problema es familiar a los oyentes, pues es el ncleo que la innovacin quiere solucionar, 4. la historia presenta algn atractivo para fomentar la atencin y estimular la imaginacin del auditorio, 5. la historia es plausible y creble, casi familiar, y adelanta como una premonicin el futuro. Existen dos tipos de historias: las negativas y las positivas. Las historias negativas sirven para compartir conocimiento, y las positivas, para motivar. Para aprender de la historia del fracaso de un equipo hay que contar cmo fracas y por qu. Una historia as evitara que otros repitiesen el mismo error. Por su parte, las historias positivas, motivan. La nica condicin que puede restar eficacia es la falta de sinceridad o coherencia: si decimos que una accin va a producir un determinado resultado, tiene que suceder tal como decimos; de lo contrario, perderemos nuestra credibilidad. La historia debe probar con claridad que se obtendr un resultado positivo. Aunque las empresas estn mejorando mucho la organizacin y desarrollo de cursos de orientacin y acogida para empleados nuevos, sin embargo la eficacia de tales programas se reduce cuando los nuevos empleados se encuentran con los veteranos. Segn Neuhauser, a menudo los empleados ms veteranos muestran sus reticencias hacia el contenido del programa, porque no conecta realmente con su percepcin de la realidad laboral. Si los empleados nuevos escuchan sus historias, la mayor parte de la orientacin ser estril. A quin se debe creer, a los veteranos o a los responsables de recursos humanos? Peg Neuhauser asegura que la mayor parte de los recin incorporados creen ms a los veteranos.
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Los expertos, como Peg Neuhauser, aseguran que las historias son tiles sencillamente porque son fciles de recordar. La mayor parte de las personas, incluso las que prefieren ceirse a los datos, confiesa que es difcil recordarlos. Pero si se cuenta una historia bien pensada y elegida, el tema central ser siempre recordado. La historia implica activamente la capacidad del oyente. Ayuda a entender lo que se est diciendo y a realizar las asociaciones apropiadas. Estimula la imaginacin y prepara para pensar con amplitud. Este aprendizaje es algo que pueden compartir muchos miembros de la organizacin. Sabemos que una cultura esttica es un desastre para cualquier empresa, y que para hacer cosas necesitamos un entorno dinmico. Las historias no son un embellecimiento discrecional, sino un recurso bsico para lograr hacer lo que hay que hacer. Si es cierto que pensamos en historias y tomamos decisiones en forma de historias, entonces significa que todas las formas de comunicacin dirigidas hacia la accin: historias, ancdotas, imgenes, son eficaces en la medida en que generan una nueva historia en la mente de los oyentes. El auge reciente de la narracin de historias en el mbito empresarial se explica porque una historia permite dar sentido al cambio. Ella es capaz de inspirar un entusiasmo durable entre las personas sobre las que hay cada vez menos control jerrquico. La realidad es que los modos tradicionales de comunicacin, como las abstracciones y los anlisis, no son capaces de motivar a las personas, mientras que las historias se aceptan bien para llenar este papel. Porque las historias son la manera en que los seres humanos estructuran su identidad. 16 El neuropsiclogo Paul Broks ha precisado que la identidad no se halla en un determinado lugar del cerebro, sino que es ms bien la historia que cada uno se cuenta a s mismo. La memoria funciona principalmente sobre una base narrativa.

Las buenas historias son, por lo general, interesantes, inusuales, provocativas, controvertidas, sorpresivas, intrigantes, inspiradoras En sntesis, en toda narracin se hallan generalmente estos elementos:

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QU NECESITA UNA HISTORIA PARA SER BIEN CONTADA?

PERSONAJE/S

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ARGUMENTO o INTRIGA SITUACIN


TIEMPO ESPACIO

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Cuando se cuenta, por ejemplo, una pelcula vista, normalmente se narra slo su argumento o intriga y no se tienen en cuenta todos los planos o aspectos puestos en
DENNING, S.: Comment les histoires viennent au secours des enterprises. Manager ma carrire (Febrero, 2008). 10
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ACCIN/ES

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escena.; es decir, se narra, por medio de una abstraccin, una historia en sus elementos esenciales. Este argumento o esqueleto de la narracin se puede resumir en una frase de pocas palabras que ser su sntesis. Esta sntesis, en ambientes empresariales, ir siempre relacionada a un aspecto central de la gestin de la empresa: motivacin, liderazgo, necesidad de cambio,... Cualquier narracin cuenta con uno o varios personajes; unos sern protagonistas y otros personajes secundarios, segn sea su importancia. Existir tambin la posibilidad de que junto al protagonista exista el antagonista u opositor. A los personajes se les coloca en un tiempo ms o menos concreto y en un espacio determinado, para el que se suele echar mano de las descripciones. Con la finalidad de ordenar todos estos elementos, las narraciones se agrupan en bloques. La divisin clsica del relato en tres partes: planteamiento, nudo y desenlace, est muy aceptada en la cultura occidental y es respetada de un modo u otro por la inmensa mayora de los relatos. Aunque no siempre el orden de colocacin de estas tres partes sea del todo lineal, y puede comenzarse por el final y reconstruir, despus, la historia, lo ms probable es que al final del relato el oyente recomponga las tres partes en su orden lgico, lo que le ayudar a comprender la historia como una narracin lineal. 1. Planteamiento: Presenta al personaje o personajes principales de manera coherente; se nos muestran los rasgos que les convienen en un contexto mediante situaciones concretas. Aparece, pues, el inters humano. Estas situaciones (detonantes de la accin) ponen en marcha el relato. Se trata de algo que afecta al personaje principal: tiene una misin que cumplir, un problema, un deseo o necesidad que le obliga a actuar. Tambin se suele sugerir el tema o sntesis que provoca la intriga o sorpresa. Es, en este sentido, una especie de introduccin que nos permite tener ya una idea general de toda la narracin. 2. Nudo: Los sucesos o circunstancias encadenados que han servido de detonante nos introducen en el segundo acto, en el que el personaje principal intenta conseguir su objetivo o solucionar su problema por todos los medios, y se encuentra envuelto en un conflicto o en un desafo u oportunidad. A veces, el efecto ms poderoso se logra contando la historia simple de un individuo. No conviene olvidar en este apartado que debe lograr un equilibrio entre las palabras de los individuos y las declaraciones de las organizaciones. 3. Desenlace: El clmax, o momento de mxima tensin, ha de llevar rpidamente a la resolucin de la historia de forma que satisfaga y convenza, con lo que, de una u otra manera, concluye la trama, dejando siempre una idea directriz que se convierte en su mensaje final. Comenzar una presentacin o un discurso con una historia suele ser acertado. Si la historia es atrayente y se cuenta bien, pasa como con una pelcula o una cancin: si el comienzo engancha, el xito est asegurado. Una buena historia llega al corazn de los oyentes, compromete sus sentidos y resuena en su memoria. Observe qu pasa
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cuando se dispone a leer un peridico o una revista, usted se siente atrado por las historias o noticias que all se cuentan. Pero no slo se captura su atencin, sino que tambin como que se le empuja a comprometerse con lo narrado en la historia17.

OTROS ELEMENTOS DE UNA BUENA HISTORIA 1. La primaca de lo reciente Existe una ley: recordamos mejor lo que omos primero y lo que omos en ltimo lugar y, en menor medida, lo que se nos dice en medio. Esta ley, que se deriva de las teoras de la primaca de lo reciente aplicadas al trabajo, es importante tenerla en cuenta tanto en la introduccin como en la estructura de cada prrafo y aun en ordenamiento de cada uno de los aspectos esenciales del discurso o presentacin. 2. El lmite de los tres No conviene dar al pblico ms de tres actores, bien sean estos personajes o circunstancias temporales y espaciales. Superar tal cifra suele conducir a la confusin y al desvo de la historia, lo que anima a que los oyentes construyan su propia historia al margen de lo que se les narra. 3. La repeticin Este dispositivo retrico ha sido el ms usado por los grandes oradores de la historia18. 4. Mejor la empata, que no la simple simpata La simpata evoca generalmente piedad, pero la piedad no motiva y es un sentimiento del que somos capaces de distanciarnos. La empata, por el contrario, es diferente: est poniendo al pblico en el lugar del protagonista, permitiendo a los oyentes caminar en sus zapatos. La empata motiva al auditorio para implicarse en la accin porque entiende cules son los objetivos ltimos del orador.

Anne M Soederberg, especialista danesa en anlisis de narraciones, cuenta cmo son interpretadas y narradas las diferentes situaciones de empresas en crisis o cambios profundos segn las diferentes escalas jerrquicas. En realidad afirma cada uno cuenta su propia historia aun referida al mismo acontecimiento; incluso, una misma persona cambia el contenido de un ao para otro para adaptarse tambin l a los cambios que va observando en su entorno. Tal proceder posee, por ejemplo, enorme influencia para construir identidades de grupo o corporacin (ellos contra nosotros), pues facilitan preciosas informaciones del clima laboral y del impacto de fusiones y adquisiciones por otras compaas (Le storytelling ncessite empathie et capacit dadaptation. Business Digest. Enero, 2007). 18 Observemos la famosa Alocucin de Churchill en la Cmara de los Comunes del 13 de Mayo de 1940 siendo Primer Ministro de Gran Bretaa: ...No decaeremos ni desfalleceremos. Seguiremos hasta el final. Pelearemos en Francia y sobre los mares y ocanos; pelearemos con creciente confianza y creciente fuerza en el aire. Defenderemos nuestra isla, sea al costo que sea; pelearemos en las playas, en pistas de aterrizaje, en los campos, en las calles y en los cerros. Nunca nos rendiremos y aunque que por el momento no creo posible esta isla o gran parte de ella estuviera subyugada y hambrienta, nuestro imperio en los mares, armado y resguardado por la flota britnica, seguir con la lucha hasta que en el buen tiempo de Dios el Nuevo Mundo, con todo su poder y fuerza, se ponga en campaa para la liberacin y rescate del Antiguo. 12

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5. La consistencia de la historia Para ser eficaz y creble, una historia o ancdota debe confirmar con facilidad y claridad el objetivo central del orador; debe dar testimonio evidente de ello. As se asegura la aceptacin del acontecimiento como el causante del desenlace19. 6. El colorido por el que una historia emociona y se recuerda Por colorido ha de entenderse todo aspecto creativo por el que una historia se convierte en una narracin capaz de tocar los sentimientos y de ser memorable20.

NARRATIVA Y GESTIN Conseguir que un equipo trabaje con un objetivo comn bien asumido, difundir lo aprendido en un proyecto anterior, alcanzar un alto nivel de saber compartido son algunos de los objetivos fundamentales de un directivo que orienta su liderazgo hacia la evolucin innovadora de su negocio. Al compartir las historias, definimos quines somos y para qu estamos preparados. Por eso, los expertos en gestin del conocimiento estn cada da ms interesados por la tcnica de comunicacin que los anglosajones llaman storytelling21. Es cierto, sin embargo, que el lenguaje de los negocios se ha ido impregnando de una jerga donde abunda un tono burocrtico y leguleyo que se hereda, a mi modo de ver, de contratos y adherencias burocrticas salpicadas tambin de palabras de origen anglosajn. Pero, si se quiere ser verdaderamente escuchado y no aburrido, se tiene que cambiar de registro, porque, aunque no lo digan, todos estn pensando: Por favor, no me haga escuchar o leer el rollo de ms informes. Cuntemelo!

SOEDERBERGER, A M.: Le storytelling ncessite empathie et capacit dadaptation (Business Digest, Enero 2007). 20 John ONeill, catedrtico de gestin en la Johnson & Wales University, cita el ejemplo de Jack Welch a quien le gustaba dar colorido a sus historias llamando a General Electric la tienda de la esquina. Esta analoga evoca la imagen de un Welch colocndose un delantal y ponindose a trabajar tras un mostrador abarrotado con ofertas de varios productos. Desde all puede conocer a todos los empleados y atender a todos los clientes. Se trata de una imagen muy valiosa cuando se habla de servicios personalizados, ya que una gran organizacin se ha de gestionar igual. 21 Este tema va apareciendo ya en los programas de formacin de directivos, aunque todava con un cierto aire de novedad, al menos en nuestro mbito cultural. Chapman y Fisher (Effective Campaigning. Londres: NEF. 1999), por ejemplo, enfatizan la importancia de las historias para la comunicacin de ideas sobre polticas: La mayora de las campaas se basan en historias orales que contienen una gama de perspectivas mltiples y conflictivas. Una campaa efectiva se basa en historias y en la medida en que stas son aceptadas por las distintas partes. Jack Welch, el gran lder de General Electric, saba cmo animar a otros directivos a que contaran sus propias historias. Hay directivos de empresa que, como Welch, reconocen el valor que tiene saber contar historias dentro de un mundo cada vez ms tecnolgico e impersonal. La capacidad de contar historias ayuda a los directivos a comunicarse mejor con empleados y colegas de forma directa e motivadora. Narrar es un arte que se puede aprender y con el que podremos dotar a nuestras historias de la estructura ms efectiva.

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En la comunicacin interna, la narracin de historias puede usarse como herramienta con la que construir la identidad y la cultura de la organizacin. Por ejemplo, en la gestin del cambio permite comunicar a los empleados de la necesidad del cambio y de su implicacin emocional en tal mudanza. En tal caso, el directivo debe poder contar una historia convincente sobre el pasado de la organizacin, sobre su razn de ser actual y sobre los desafos futuros que ella deber superar. Siempre ser ms fcil identificarse con una tal historia, a la vez razonada y viable, que con un informe donde se justifican descarnadamente determinadas decisiones.
ALLEN, FAIRTLOUGH y HEIZEN: The Power of the Tale. Using Narratives for Organizational Success. New Jersey: Jossey Bass. 2001. 23 La narracin de historias puede usarse tanto a nivel individual como de toda una organizacin. En el primer caso, podra ser la narracin hecha por un colaborador sobre la interpretacin retrospectiva de hechos y datos clave (tal podra ser el caso de una fusin); es de inters comparar su historia con la versin dada por otros implicados, as como si su interpretacin se alinea con la comunicacin estratgica que pone en circulacin la empresa. En el segundo caso, se tratara de la narracin de historias corporativas (storytelling corporate) de las que se pueden servir los directivos para comunicarse con accionistas, empleados, clientes, consumidores, etc. para dar sentido a sus actos y decisiones. 14
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Asegurar la transmisin de saberes entre generaciones Transmitir valores e incitar a las personas hacia el cambio Identificar e intercambiar episodios de aprendizaje Enriquecer la informacin cuantitativa con evidencias cualitativas, ilustraciones y ejemplos reales Mejorar la efectividad de las decisiones estratgicas al crear un mejor lazo de entendimiento entre la estrategia y su implementacin Forjar la marca

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Contar historias puede utilizarse para:

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A pesar de las ventajas de narrar historias, algunos las consideran una desviacin respecto a la realidad. Creen que no son objetivas y que, para ser objetivos, hay que atenerse a los hechos y datos: cuanto ms escuetos, mejor; piensan que se debe cuantificar todo para evitar sesgos. Las historias apelan a las emociones y piensan que ms que ayudar, distraen. No es ste el lugar para cuentos, y las emociones no caben en las organizaciones, afirman. Segn Julie Allen22 y sus colegas, sta es una opinin muy compartida en empresas norteamericanas y europeas. Debido a esta resistencia, muchos directivos son reacios a ir ms all de los datos y a explorar otros caminos, ms seductores, en los que la comunicacin a travs de imgenes mentales permite compartir conocimientos y motivar. Aseguran que la narracin de historias es un planteamiento superficial, y que la mayor parte de las empresas modernas son organizaciones ocupadas y complejas a las que resultan ajenas las historias. Sin embargo, admiten que gran parte del anlisis de hechos y datos es inabarcable y queda mucha informacin por conocer23.

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Por lo que respecta a la comunicacin externa, la narracin de historias puede utilizarse tanto por la publicidad como por las relaciones pblicas en relacin a aquellos aspectos que suponen una diferenciacin mejorada y significativa sobre la competencia. Las empresas que saben contar bien lo que hacen y por qu lo hacen saben retener a los mejores colaboradores. En cualquier caso, la narracin de historias ha de entenderse como algo ms que una simple transferencia de informacin. En su utilizacin hay que desarrollar grandes dosis de empata y de adaptacin de la historia a cada uno de los auditorios especficos24. Stephen Denning25 detalla estas siete herramientas del arte de narrar historias con las que un directivo puede obtener, en el ejercicio de su actividad, objetivos fundamentales: 1. Inspirarse en una historia ejemplar Supongamos que el director general de un grupo internacional rene una maana a sus colaboradores con el objetivo de impulsar una nueva estrategia global y coherente. Podra echar mano, en ese caso, de la narracin de cmo una organizacin o empresa semejante resolvi el tema. Seguramente habis odo hablar de que hace seis meses decidi en circunstancias semejantes a las que ahora nos encontramos y, a pesar de lo arriesgado de la decisin, obtuvo unos resultados ms que satisfactorios como os muestro Los elementos de una historia as ilustran cmo abordar ante colaboradores una idea tan compleja y abstracta como la estrategia de un nuevo desarrollo global y coherente en nuestra empresa. Con una historia semejante, el directivo se apoya en hechos anteriores y en resultados exitosos. El realismo del ejemplo permite a los oyentes identificarse sin dificultad con las circunstancias y los protagonistas elegidos. En casos as, conviene: a) dar un mnimo de detalles, pues de lo contrario los rboles pueden impedir ver el bosque, ya que cada oyente ha de poder
Jyske Bank, una banca regional danesa, ha debido enfrentarse a graves problemas morales en un suceso en que su presidente cont una mentira a sus empleados. Tras una bajada en las ganancias, les anunci una compra hostil por parte de un fondo de inversiones sueco y, adelantndose a posibles futuras acciones, les enumer una serie de decisiones que se impondran de inmediato, especialmente un gran nmero de despidos. El alto directivo revel ms tarde que tal historia era falsa y que su pretensin haba sido dar una leccin sobre el grado de implicacin necesaria por parte de los empleados para permitir la permanencia de la banca en una situacin extremadamente difcil. Esta maniobra, cercana a una burda manipulacin de los hechos, trat de incidir en el clima emocional de los empleados, pero se separ claramente de lo entendemos por narracin de historias. Un ejemplo contrario es el de la empresa de biotecnologa Novozymes tras su fusin con Novo Nordisk. El comit de direccin necesitaba conocer el grado de conocimiento que sus empleados perciban de su trabajo y sus productos (enzimas) y cul era su visin sobre el futuro de la empresa. Diferentes testimonios de empleados en China, Estados Unidos y Dinamarca permitieron a la direccin recolectar informaciones interesantes sobre la cultura organizativa emergente e ideas para formular su visin de la nueva empresa. (Ejemplos aportados por Anne M Soederberg en el lugar antes citado). 25 DENNING, S.: The Leader's Guide 15
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retener y aplicarse una o dos enseanzas de la narracin y b) que intervenga un solo protagonista. 2. Compartir una visin motivadora para el futuro Sucedi en junio de 1995, Lou Gerstner, alto directivo de IBM, convoc a sus ingenieros a una reunin especial para hablar de las TIC, cuando todava stas estaban casi en mantillas. Sus mensajes, meditados previamente, incidieron en dos aspectos: herramientas de futuro y necesidad de adaptacin a ellas por parte de IBM. La industria informtica ha conocido una primera fase, la de; a ella le sigui una segunda con la llegada de Ahora querra hablaros de una tercera revolucin. Nuestra empresa deber adaptarse a, actuando en los siguientes campos Tal vez me podis objetar que; sin embargo, nuestra apuesta debe dirigirse hacia porque y, sobre todo, porque el futuro va a ser de los que apuesten por las TIC. Hay que observar que el directivo podra haber concentrado su exposicin en generalidades como debemos liberar la creatividad o hay que orientar a la empresa hacia el futuro. Sin embargo, Lou Gerstner invita a sus ingenieros a comprender cuales van a ser sus retos futuros, cules van a ser sus potencialidades y cules van a ser sus tareas; con ello motiva, excita la imaginacin y trata de potenciar su creatividad. En casos as a) no conviene extenderse en los detalles, ni anticipar predicciones poco crebles (la ejecucin de una estrategia es siempre evolutiva) y b) el futuro siempre debe describirse en positivo; la adhesin de las personas a un nuevo proyecto implica entusiasmo y, sobre todo, tranquilidad. 3. El directivo descubre su personalidad La confianza que muestran los empleados y clientes ante la marca reposa en quien la dirige y en la marca. La narracin de historias ofrece instrumentos para asegurar la lealtad y confianza de colaboradores, consumidores e inversores hacia la empresa. Un emprendedor, aficionado desde nio al coleccionismo de sellos, relata en sntesis su primera aventura empresarial: Desde nio me apasionaban los sellos. A los 12 aos, intent hacer mi primer negocio: cambiar, vender y comprar aquellos productos filatlicos que tanto me atraan. Coloqu un anuncio. Hice mi propio catlogo que reparta entre mis conocidos y vecinos Al poco tiempo, tena en mi hucha unas cuantas monedas y billetes. No haba necesitado intermediarios Si alguien conocido necesitaba un nuevo sello para su coleccin, acuda a mEste mismo modelo de negocio lo sigo manteniendo ahora. El relato le permite mostrar con sutileza su personalidad: tenaz, bien relacionado, confiable, dispuesto a hacer favores,

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4. El cliente: narrador de historias de la empresa Nada incita ms a comprar un producto que alguien conocido lo recomiende. El propio Denning cita el caso de un incondicional de la marca de cosmticos Body Shop quien, entusiasmado con sus productos, ensalzaba adems su carcter extico y, sobre todo, sus normas de comercio justo y de rechazo de cualquier experimentacin con animales, convirtindose as en su mejor vendedor. 5. La ejemplaridad El respeto por las prcticas ticas. Se sabe que la marca Tyco, distribuidor americano de instrumental quirrgico, se vio envuelta en un escndalo financiero el ao 2000. El nuevo equipo directivo que se hizo cargo de la empresa tras este incidente detect que se haban cometido al correr de los aos graves irregularidades. Cmo recondujeron el buen nombre perdido? Contando casos concretos de malas prcticas recogidas en seis vdeos, que les sirvieron para debatir dentro de la empresa tanto el mal uso de fondos como el sabotaje en la cadena de distribucin. En situaciones as, echar primero mano de ejemplos concretos (en el caso, negativos) ayuda despus a establecer vas ticas de actuacin. 6. Hacer equipo La narracin de historias contribuye a desarrollar lazos de mutua confianza entre las personas. En 1996, a Stephen Denning se le confa el encargo de desarrollar un programa de knowledge management en el Banco Mundial; en pocas semanas tiene un equipo de colaboradores dispuesto. Cada miembro nuevo escuchaba una historia motivadora y vivida narrada por un veterano. La presencia fsica de los interlocutores es aqu decisiva; nada tiene que ver con el contacto distante va telfono o video conferencia. 7. Transmitir experiencia La saga de eminentes oftalmlogos Barraquer, de Barcelona, posee todo un arsenal de grandes y no tan pequeas historias que comparten con sus innumerables alumnos de todo el mundo. Ellas no slo transmiten informacin mdica, sino sobre todo enseanza prctica, adquirida como una experiencia nica y vivida de forma personal.

Las tcnicas del storytelling no son otra cosa que la narracin y aun a veces dramatizacin de historias/ancdotas para transmitir ideas y compartir conocimientos. No olvidemos, adems, que narrar es la herramienta normal que utilizamos en nuestras comunicaciones informales donde contamos las cosas de verdad. Cuando en la cafetera, por ejemplo, alguien cuenta cmo va un proyecto o dice cul piensa que podra ser la solucin a un problema, no usa el mismo lenguaje

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que si hace un informe. Esto es evidente y lgico. Pero aproximarse al fondo del asunto es ms fcil en el primer caso y ms rentable cuando de hablar en pblico se trata26. Gary Klein27 confirma cmo contar historias es una poderosa herramienta en la toma de decisiones, especialmente por parte de aquellos que deben hacerlo bajo presin. El poder de la narracin reside en dos pilares: la simulacin que ofrece el conocimiento sobre cmo actuar y la inspiracin que motiva a la accin. Ambos beneficios generan una accin. La prctica de contar las cosas permite devolver la frescura a la comunicacin. Una frescura que ha tenido siempre la transmisin popular de la informacin, pero que se ha perdido a causa de siglos de adherencias formales. Todos somos grandes admiradores de una buena historia. Doug Stevenson28, un experto en ensear a construir y contar historias, usa su mtodo para conectar las estrategias de desarrollo de grandes marcas con los principios de contar historias. Muchas marcas tienen una gran historia cules fueron sus comienzos, cmo se desarrollaron,..., pero algunas fracasan al transmitir su historia a los mercados. Reflexione sobre sus propias experiencias. Recordar situaciones en las que, tras una presentacin, ya en el pasillo uno le dice a otro: Pero de qu ha hablado? O, en otras ocasiones: La presentacin me ha gustado, pero yo no comprendo cmo puedo aplicar lo que he odo a mi trabajo. Hechos aburridos y datos duros no motivarn a los oyentes; los sentirn como algo ajeno a ellos. Las historias vividas son siempre un medio mejor para recordar que la simple informacin. Para conseguirlo, cuente, al comienzo de hablar, alguna breve historia relacionada con su empresa o con la historia del producto o servicio. A continuacin le ofrecemos algunas ideas para dirigir comunicando historias: 1. Traduzca conceptos y datos en historias. Cuando se deba dar cuenta de fortalezas o debilidades de una organizacin, es preferible hacerlo por medio de historias o ejemplos concretos. Al decir: tenemos un problema con el trabajo en equipo, cada receptor puede entender cosas diferentes. Una historia adecuada y bien narrada, sin embargo, puede ayudar a visualizar el problema o la oportunidad con mayor concrecin y eficacia. 2. Use con preferencia historias vividas. Las historias mejores deben ser reales; las ancdotas vividas poseen gran poder de seduccin. No hay que olvidar que la vida de cada persona es una historia; suele ser un buen recurso resumirla y contarla para motivar a otros. Se dice, por ejemplo, que: Bill Gates comenz Microsoft en un garaje; sta podra ser una excelente historia para sustentar la cultura de
DENNING, S.: The Leader's Unilever lanz un programa construido sobre los principios del storytelling, denominado In the Motherhood (www. inthemotherhood.com), destinado a las mams y construido a base de historias y testimonios contados por ellas mismas. Tal iniciativa comenz una tendencia novedosa de aplicaciones del storytelling al marketing relacional en Internet. 27 Sources of Power: How People Make Decisions. Boston: MIT. 1999. 28 Obra citada. 18
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Microsoft. Annette Simmons29 recuerda que la ms antigua herramienta para influir en otros es tambin la ms poderosa. La narracin de una historia permite resolver problemas, tomar decisiones y ganar confianza de una manera increble...; una historia puede ser usada como factor de persuasin, de motivacin e inspiracin, de una manera que ni los hechos y datos escuetos ni las simples directrices pueden hacerlo. 3. Cntrese en los hroes. Las historias necesitan de hroes; una buena estrategia ser buscarlos: los emprendedores, los innovadores, los de mejores resultados, los que mejor representen la cultura de la organizacin,... Habr que buscarlos, motivarlos, animarlos a contar sus experiencias. 4. Suee. Hay quien dice que Julio Verne predijo muchas de las tecnologas actuales, pero tal vez pudo ser al revs. Sus geniales relatos motivaron el subconsciente de los tecnlogos para dirigir sus esfuerzos hacia determinadas acciones. Soar con historias de futuro permite clarificar las metas y dirigirse hacia ellas. Una buena decisin podra ser preguntar a los miembros de su organizacin cmo se ven el prximo ao en esta fecha?, escuchen sus historias; tal vez se sorprendan Cuando omos el trmino narrador de historias muchos de nosotros nos imaginamos a una persona talentosa que es maestro en contar historias. Cuando vemos y escuchamos a esa persona, nos convencemos de que nosotros nunca podremos hacer un trabajo tan magnfico. Es verdad que ciertas personas tienen el don de contar historias; otros de nosotros tenemos que desarrollar el arte de contarlas. Pero casi todo el mundo puede aprender a convertirse en un buen narrador de historias con la preparacin adecuada y con mucha prctica.

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SIMMONS, A.: Competitividad gerencial. Madrid: McGraw Hill. 2002. Quien desee completar audiovisualmente el poder de la narracin de historias puede hacerlo entrando en la pgina http://video.google.com/videoplay?docid=3014637678488153340&hl=es 19

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SNTESIS30

OBJETIVO Estimular a la accin

LA HISTORIA DEBE Provocar un cambio positivo en los oyentes Poner el acento en los errores cometidos y ver cmo, una vez corregidos, conducen al xito Evocar imgenes atrayentes del futuro que se desea alcanzar, sin entrar en detalles Relatar una situacin conocida y aun vivida por los oyentes, invitndoles a compartir sus experiencias

USTED DEBE Evitar dar demasiados detalles

Compartir conocimientos

Solicitar soluciones de recambio

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Adaptado de S. Denning S.: Effective storytelling: strategic business narrative techniques. Strategy & Leadership (n 34, 2006) pgs. 42 48. 20

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Transmitir valores

Suscitar la discusin sobre cuestiones planteadas por esos valores

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Favorecer la colabo racin

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Narrar la historia de acuerdo con su manera de ser y presentar los personajes y situaciones de forma realista

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Guiar a las personas

Buscar imgenes con impacto

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