MÁSTER EN ALTA DIRECCIÓN INTERNACIONAL

LINK EN COLOMBIA: PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ENTRADA DE LINK CAPITAL PARTNERS

AL NEGOCIO DE DISTRIBUCION DE FONDOS DE CAPITAL PRIVADO EN COLOMBIA

APELLIDOS, NOMBRE DEL ALUMNO: SANTOS RODRIGUEZ, DAVID GUILLERMO

APELLIDOS, NOMBRE DEL TUTOR: RODRIGUEZ DUARTE, ANTONIO
CONVOCATORIA: septiembre de 2022
CURSO: GRUPO B 2021

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 INDICE

1. Resumen ejecutivo…………………………………………………………………………5
2. Análisis Estratégico………………………………………………………………………..5
2.1. Campo de Actividad de la Empresa………………………………………………..5
2.2. Análisis PESTEL……………………………………………………………………….5
2.3. Análisis del entorno específico……………………………………………………..9
2.4. Cadena de Valor de Porter………………………………………………………….12
3. Estrategia……………………………………………………………………………………14
3.1. Misión y Visión………………………………………………………………………..14
3.2. Objetivos……………………………………………………………………………….14
3.3. Estrategia Corporativa………………………………………………………………14
3.4. Estrategia Competitiva………………………………………………………………15
4. Plan de Marketing………………………………………………………………………….17
5. Plan de Recursos Humanos……………………………………………………………..20
6. Plan de Operaciones………………………………………………………………………21
7. Conclusiones……………………………………………………………………………….26
8. Referencias y bibliografía………………………………………………………………..27

2
 GRAFICAS

Gráfica 1: Organigrama …………………………………………………………………………20

Gráfica 2: Flujo de Operaciones Comerciales……………………………………………....21

Gráfica 3: Ingresos año 1 a año 5, USD………………………………………………………22

Gráfica 4: Gastos año 1 a año 5, USD…………………………………………………………23

3
 TABLAS

Tabla 1: Cifras Macroeconómicas……………….………………………………………………7

Tabla 2: Principales jugadores del mercado…………………………………………………..9

Tabla 3: Matriz DAFO……………………………………………………………………………..13

Tabla 4: Business Model Canvas………………………………………………………………16

Tabla 5: FODA cruzada…………………………………………………………………………..16

Tabla 6: Presupuesto de Ingresos …………………………..………………………………..19

Tabla 7: Presupuesto de Marketing………………….………………………………………..19

Tabla 8: Matriz de Remuneraciones...………………………………………………………...21

Tabla 9: Gastos……………………………………………………………………………………22

Tabla 10: Estado de Resultados……………………………………………………………….23

Tabla 11: Balance General………………………………………………………………………24

Tabla 12: Estado de Flujos de Efectivo……………………………………………………….24

Tabla 13: Resultados de Decisión de Inversión…………………………………………….25

Tabla 14: Escenarios…………………………………………………………………………….25

4
 1. RESUMEN EJECUTIVO

Link Capital Partners es una compañía de servicios financieros chilena, que presta servicios
de asesoría financiera, banca de inversión y de placement agent para fondos de capital
privado internacionales que desean colocar sus productos entre inversionistas chilenos, y
latinoamericanos.

Si bien Link tiene a Chile como base de operaciones, recientemente ha venido desarrollando
vínculos comerciales con clientes fuera de Chile, específicamente en Colombia y Perú. Prueba
de ello es que en 2020 colocaron un fondo de capital privado con el principal inversionista
institucional colombiano; y planean ampliar su oferta de producto para poder atender mejor a
este, y a todos los demás potenciales clientes que puedan conseguir en Colombia. Para ello,
desean evaluar la apertura de una oficina en Colombia.

El objetivo es desarrollar un plan de negocios de la apertura de la oficina de Colombia, en

donde el autor de este trabajo será la persona que liderará la entrada en el país con una oferta
de producto ampliada, desarrollando los contactos comerciales e incrementando la oferta de
calidad de fondos de capital privado para los inversionistas colombianos.

2. ANALISIS ESTRATEGICO

2.1. Campo de actividad de la empresa

Empresa de servicios financieros, con objetivo de atender las necesidades de inversión de
inversionistas institucionales colombianos y clientes de alto patrimonio con excedentes de
liquidez y capacidad de asunción de riesgo (Clientes Inversionistas de aquí en adelante).

Los inversionistas institucionales son aquellos inversionistas profesionales que gestionan

recursos de terceros. Se cuentan los fondos de pensiones, aseguradoras, fondos de inversión
y fondos mutuos, oficinas de familia (family offices) y demás grandes pools de capital que son
gestionados por profesionales especializados y altamente calificados.

En una etapa inicial, se busca concentrar la oferta de productos en inversiones alternativas.

En este orden de ideas, el objetivo es vender fondos de capital privado, fondos inmobiliarios,
fondos de infraestructura, fondos de fondos, fondos de crédito privado y fondos de capital de
riesgo.

2.2 Análisis PESTEL (Political, Economic, Social, Technological, Environmental and

Legal) del entorno general

• Político: Colombia atraviesa un momento especial. Es la primera vez que elige

democráticamente un presidente de izquierda1, y hay incertidumbre al respecto. Quienes
lo apoyaron lo ven como la esperanza de un cambio que mejore al país y ayude a
redistribuir la riqueza de manera más equitativa. Por el contrario, quienes se opusieron a
él temen que su modelo económico sea más intervencionista y estatista, y en donde los
logros alcanzados se vean amenazados. Hasta 1991 el escenario político era dominado
por los partidos Liberal y Conservador, fundados en el siglo XIX. Casi todos los presidentes
estuvieron afiliados en algún momento de su vida a alguno de ellos, con excepción de
Gustavo Rojas Pinilla, general del ejército que dio un golpe de estado en 1953; y ahora
Gustavo Petro, exguerrillero que nunca militó en un partido tradicional.

1Gustavo Francisco Petro fue elegido presidente con 11.291.986 votos, que representó el 50,44% del total de los votos
válidos depositados en la segunda vuelta de las elecciones presidenciales del 19 de junio de 2022. Su gobierno inició el 7 de
agosto de 2022 e irá hasta el 7 de agosto de 2026.

5
 Colombia tiene definidas y separadas las ramas del poder público, y funcionan de manera
independiente y armónica. Igualmente, la institucionalidad es robusta, con un banco central
independiente, organismos de supervisión y control, estabilidad jurídica adecuada (con
potencial de mejora) y, en general, con un funcionamiento normal de los pesos y
contrapesos propios de una democracia madura. El lunar es la legislación tributaria: la
reforman cada 18-24 meses, no es lo suficientemente progresiva y debe mejorar en
eficiencia en el recaudo.

Existe el respeto a la propiedad privada, aunque el estado colombiano es débil fuera de los
centros urbanos. Los actores violentos han socavado este derecho en los últimos 70 años;
desde las guerrillas liberales en la década de 1950, pasando por los carteles de la droga y
hasta las autodefensas de derecha, todos los cuales han azotado la zona rural colombiana.
Con la firma del acuerdo de paz en 2017, esto ha mejorado, pero no se ha resuelto.
Internacionalmente, Colombia está alineado con Estados Unidos desde comienzos del
siglo XX y es opositor de los regímenes dictatoriales de izquierda en la región.

Con la constitución de 1991, Colombia inició una fase sostenida de desregulación

económica y apertura de mercados, y no se sabe qué pasará en el nuevo gobierno de
Gustavo Petro. Igualmente, desde la creación de la nueva constitución, Colombia ha
avanzado en la creación y protección de nuevos derechos. Finalmente, en Colombia
subsiste el conflicto armado, con un grupo que aún no se vincula a la sociedad civil, llamado
Ejército de Liberación Nacional – ELN. Se anticipa que el presidente Petro adelantará
negociaciones con ese grupo para dar oficialmente fin al largo conflicto armado interno. Por
supuesto, quedará aun la violencia asociada al tráfico de drogas, pero su solución será
estructuralmente diferente.

Entonces, para el negocio de Placement Agent, el principal riesgo es que las reformas
planteadas por el nuevo gobierno afecten la intención de compra de los clientes
inversionistas.

• Económico: Colombia tiene una economía de mercado y sus ventajas son su

institucionalidad, representada en el manejo económico ortodoxo; su compromiso con el
respeto a las reglas de juego y sus grandes recursos naturales y humanos, que hacen del
mercado colombiano el tercero más grande de la región, después de Brasil y México. Sin
embargo, también hay rigideces por cuenta de un gasto público inflexible y una legislación
laboral sobreprotectora con el trabajador, de la poca apertura a los flujos internacionales
de capital, la falta de desarrollo tecnológico e industrial y la concentración de la riqueza.

Moneda: peso colombiano (COP), actualmente negociándose alrededor de COP 4.100 por
dólar (4.150 por EUR). Ha sufrido una fuerte devaluación en los últimos años fruto de la
caída de los precios del petróleo, su principal fuente de divisas, y de la disminución en la
inversión extranjera, liderada también por la industria petrolera. Esta devaluación es similar
a la de los vecinos; de hecho, mostrando menor volatilidad en su cotización vs Brasil y
México.

Colombia se recupera del Covid-19. De acuerdo con el DANE (DANE, 2022), en el primer
trimestre de 2022 la economía colombiana creció 8,5% frente al mismo periodo de 2021,
liderada por las actividades de comercio, transporte y alojamiento2. Sin embargo, la
inflación, al igual que en otros países, viene creciendo por cuenta del choque de oferta que
generó la pandemia, la guerra en Europa y los problemas logísticos globales. En mayo de

2 https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/cuentas-nacionales/cuentas-nacionales-trimestrales/pib-
informacion-tecnica

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 2022, la inflación anual reportada por el DANE (DANE, 2022) fue de 9,07%3, levemente
inferior a la presentada en abril, pero cerca de los máximos de los últimos 15 años. Al final
de esta sección, se presenta una tabla con las principales variables económicas y
expectativas al cierre de 2022.

En línea con el deterioro global de la inflación y la tendencia alcista en tasas de interés, el

banco central de Colombia, llamado Banco de la República, viene subiendo tasas desde
octubre de 2021, cuando subió de 1,75% a 2%. A junio, la tasa de referencia se encontraba
en 7,5% y se espera que siga subiendo porque aún se hay rezago frente a la inflación.

En cuanto al desempleo, hay mejoras después de lo sucedido en la pandemia. Al mes de

abril de 2022 fue de 11,2% con una tasa global de participación de 63,6%4, en todo caso
con cifras menos favorables que las de los países vecinos.

La cuenta corriente de la balanza de pagos es deficitaria. Lo ha sido históricamente porque

Colombia es receptor neto de flujos de inversión e importador neto. En 2021 el déficit de
cuenta corriente fue de USD 17.891 millones, 5,7% del Producto Interno Bruto (PIB) de
Colombia. Las principales exportaciones son petróleo y derivados, bienes industriales,
carbón y café; y sus principales importaciones son maquinaria industrial. Colombia contó
con reservas por USD 58.500 millones al cierre de 2021, levemente por debajo del máximo
de USD 59,000 millones de enero del mismo año.

El déficit fiscal viene bajando, luego de llegar a máximos durante la pandemia por la
reducción del recaudo y el aumento de la asistencia social. En 2021 cerró en 7,1% del PIB
y disminuyó desde el récord de 7,8% alcanzado en 2020. A su vez, la deuda pública
representó el 60,5% del PIB al cierre de 2021 y tuvo un leve deterioro frente a 2020. Este
nivel es estructuralmente más alto al prepandemia y en línea con lo presentado en la
economía global, donde los gobiernos salieron a asistir a sus ciudadanos. Finalmente, el
PIB per cápita en 2021 fue de COP 23,5 millones, equivalente a USD 6.184 por habitante.

Tabla 1 – Cifras macroeconómicas

Todas las cifras al fin de: 2018 2019 2020 2021 2022e 2023e
Crecimiento PIB 2,6% 3.2% -7,0% 10,6% 5,0% 2,9%
Inflación 3,18% 3,80% 1,61% 5,62% 7,14% 4,79%
Desempleo 9,9% 10,7% 16,3% 13,8% 10,9%
Déficit de cuenta corriente -4,2% -4,6% -3,4% -5,7% -4,7%
Tasa Política Monetaria 4,25% 4,25% 1,75% 3,00% 7,50% 6,00%
Déficit Fiscal Gobierno Central -3,2% -2,5% -7,8% -7,1% -5,6%
Fuente: datos 2018-2021 fueron tomados del DANE (PIB, Inflación y Desempleo), Banco de la República
(Déficit de Cuenta Corriente, Tasa de Política Monetaria) y Ministerio de Hacienda y Crédito Público de
Colombia (Déficit Fiscal Gobierno Central). Proyecciones 2022 y 2023 corresponden a las presentadas por el
Banco de la República en su Informe de Política Monetaria de abril de 2022 (PIB, Inflación, Desempleo y
Déficit de Cuenta Corriente), promedio de analistas a la misma fecha (Tasa de Política Monetaria) y Marco
Fiscal de Mediano Plazo junio 2022 del Ministerio de Hacienda y Crédito Público de Colombia)

• Social5: Colombia tiene 48 millones de habitantes, y está dividido en departamentos y

regiones con economías, costumbres y formas de pensar distintas. El idioma oficial es el
español. 51,2% son mujeres y el restante 48,8% son hombres. 77% vive en áreas urbanas,
un cambio notable si se tiene en cuenta que hace 60 años más de 2/3 de los colombianos
vivían en áreas rurales.

Colombia es un país multirracial y mestizo. En el censo de 2018, 88% de la población no

se identificó con ningún grupo étnico en particular, pero el 12% restante sí lo hizo como

3 https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/precios-y-costos/indice-de-precios-al-consumidor-ipc/ipc-
informacion-tecnica
4 https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral/empleo-y-desempleo
5 Fuentes: DANE, censo 2018; www.colombia.travel.

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 indígena, afrocolombiano o gitano. El colombiano promedio desciende del mestizaje entre
españoles llegados en la colonia, poblaciones indígenas y poblaciones africanas traídas
como mano de obra esclava. Colombia no tuvo fenómenos masivos de migraciones
europeas o asiáticas, con la excepción de la llegada de un grupo de antiguos súbditos del
imperio otomano, que huían de la persecución étnica y religiosa; por eso la homogeneidad
étnica del mestizaje se ha mantenido de manera relativamente constante en el tiempo.

Como se mencionó anteriormente, Colombia es un país de regiones. Está la región Andina,

que cubre los departamentos montañosos que van desde la frontera con Ecuador, al sur,
hasta la frontera con Venezuela al nororiente; la región Caribe, que son las llanuras bajas
de la costa Caribe colombiana y sus islas; la región Pacífico, que cubre las zonas bajas al
occidente de los Andes y hasta el océano Pacífico; la Orinoquía, que cubre los llanos
orientales entre los Andes y la frontera con Venezuela en el río Orinoco; y la Amazonia,
zona selvática al sur del país que hace parte la cuenca del río Amazonas, que también
pasa por Colombia.

La región Andina es la más importante de todas. Allí vive el 65% de la población, es la de

mayor actividad económica y donde están la mayoría de los centros financieros e
industriales del país, como Bogotá y Medellín. También es la región más heterogénea de
todas y atrae la migración de colombianos del campo y de otras regiones. En contraste, la
Orinoquía y la Amazonia son las regiones de mayor extensión y menor población, pero
ricas en recursos naturales. La mayoría del petróleo colombiano se extrae de la Orinoquía.
Finalmente, las regiones costeras son las que conectan a Colombia con el mundo, estando
la región Caribe mucho más desarrollada y poblada que la región Pacífica.

Demográficamente, Colombia envejece, aunque no como países asiáticos y europeos. Un

hogar en Colombia tiene en promedio 3,4 personas, la esperanza de vida es 77 años, la
tasa de fecundidad es 2,3 hijos y la edad promedio es 33,2 años (en 1985 era 24,5 años).

La economía se recupera de los efectos de la pandemia, pero hay un fenómeno

persistente: la informalidad laboral. Según el DANE (DANE, 2022), en el trimestre febrero-
abril de 2022 los ocupados informales fueron 43,6% del total de la población empleada.
Históricamente el número ha oscilado alrededor de 50%, definiendo informal como aquel
que no realiza pagos de seguridad social, o que lo hace de forma tal que subrepresenta su
nivel de ingresos. De 21,8 millones de ocupados que tenía la economía, solamente 8,9
millones aportan regularmente a pensión y 10,8 millones a salud. La economía y el
desarrollo social dan oportunidades de acumulación de capital, capital que necesita ser
invertido eficientemente.

• Tecnología: Colombia no es un país tecnológicamente avanzado. No hay centros de

desarrollo tecnológico tipo Sillicon Valley, no es un polo de maquila industrial como México
donde pueda haber transferencia tecnológica y su educación no destaca en habilidades
STEM (Science, Technology, Engineering and Maths). Parte del problema es que su
aparato institucional no incentiva la creación de empresas e investigación; y el proceso
burocrático es complicado. En la encuesta global de Doing Business de 2020, hecha por el
Banco Mundial, Colombia ocupó la posición # 67 entre 190 países (Banco Mundial, 2021).

En cuanto a infraestructura, la red férrea es pobre, los aeropuertos insuficientes, los puertos
obsoletos y hay pocas carreteras de alta calidad que no conectan adecuadamente los
centros productivos y los puertos de exportación. Es más barato mover un contenedor entre
Shanghái y Buenaventura (principal puerto colombiano en el Pacífico), que entre
Buenaventura y Bogotá. Ha habido mejoras, pero persisten las oportunidades para seguir
desarrollando las enormes necesidades de inversión en temas de infraestructura.

8
• Ambiental: Colombia tiene una normativa ambiental clara y fuerte pero que, en algunos
casos, es difícil de navegar para las empresas, especialmente mineras y de construcción.
Colombia hace parte de los acuerdos de París y Tokio y está comprometido con sus metas
de descarbonización. En términos generales, Colombia es un país que no contamina
mucho y que tiene una política clara para hacer la transición energética. Habiendo dicho
eso, al no ser potencia tecnológica, está sujeta a las innovaciones que se dan en otros
países. Sin embargo, hay amplia disposición para adoptar tempranamente estas nuevas
tecnologías, sin grandes costos de instalación ni reemplazo.

• Legal: el régimen legal colombiano es propio de una democracia madura. El sistema viene
del derecho civil francés, con separación de poderes y varias jurisdicciones, que cuentan
con cortes de distintas categorías hasta llegar a las de última instancia.

Colombia ocupa el puesto 67 en el informe Doing Business 2020 del Banco Mundial.
Revisando las subcategorías en el documento, Colombia debe mejorar en facilidades para
iniciar un negocio, con indicadores muy inferiores a los de sus pares de la OECD; pero
mejores que los de sus pares latinoamericanos. Las subcategorías donde debe haber
mejoras rápidas y de impacto crítico son: i) implementación y ejecución de contratos, pago
de impuestos y facilidad en trámites de comercio internacional. Acudir a la justicia implica
que el fallo de primera instancia tardará 1.288 días (vs 589 en los países de la OECD) y el
costo es de 45.5% del valor de la demanda (vs 21.5% en la OECD). En Latinoamérica es
quien peor clasifica en este indicador y habla del difícil acceso a la justicia y la necesidad
de hacer una reforma integral al sistema judicial. (World Bank Group, 2021)

2.3 Análisis del entorno específico (cinco fuerzas de Porter)

• Competencia en la industria ALTA: la industria es la de Placement Agents, proveedores de
fondos de capital privado para inversionistas locales (institucionales y no institucionales).
Actualmente el mercado local es atendido por personas y empresas que tienen la
representación de varios de estos fondos internacionales.

¿Como funciona esta representación? Los fondos internacionales se alían con

representantes con contactos y conocimiento del mercado, la estructura y la legislación;
con el objetivo de conseguir nuevos inversionistas o incrementar el número de
inversionistas en una región. Para esto, se firma un contrato de representación
especificando geografía, tipo de clientes y alcance del proceso de distribución de fondos.
La remuneración está alineada a cuánto capital es capaz de recaudar, y cuántos nuevos
clientes son capaces de ser levantados.

Los principales jugadores en el mercado colombiano son:

Tabla 2 – Principales jugadores en el mercado

Consolidados
Compass Group Picton Roam Credicorp Capital
Excel Larraín Vial HMC
Emergentes
Sura Inv Mgmt Volcom Bulltick GrovePeak
Ocasionales
Morgan Stanley Lazard Axia Ameris
Con Producto Propio y Oficina Local/Regional
JP Morgan Lexington Partners Blackrock Carlyle Partners
L Catterton Harbourvest Advent
Elaboración propia

Esta variedad de agentes colocadores representa a firmas de renombre (Blackstone, KKR,

Carlyle, Lexington, EQT, etc.), que además están interesadas en tener a clientes
colombianos entre su listado de inversionistas.

9
 Hay dos clases de clientes: los fondos de capital privado a los cuales se les presta un
servicio de colocación entre la comunidad inversionista y que son quienes pagan por el
servicio; y los inversionistas locales (institucionales y no institucionales) a los que se les da
un servicio de asesoría, pero no pagan directamente los servicios del colocador, a pesar
de que utilizan sus servicios de proveer nuevos fondos y nuevas ideas para fortalecer sus
portafolios. Ambos son importantes: los fondos internacionales porque están dispuestos a
pagar para tener la oportunidad de diversificar su base de inversionistas y buscan un
placement agent con los contactos necesarios para ello; y los inversionistas locales, a
quienes se les muestra que el fondo ofrecido es de alta calidad y les permite mejorar el
retorno y diversificar el riesgo en su portafolio. Sin el segundo, el primero no está dispuesto
a contratar al placement agent.

No es usual que a una misma firma la represente más de un placement agent. Lo que sí
ocurre es que se excluyan clientes específicos de la lista de potenciales objetivos de
distribución, bien sea porque ya existe una relación establecida, o porque hay
inconvenientes que impiden avanzar con dicho cliente. También es posible que una firma
cambie de placement agent porque: i) no ha sido efectivo, ii) siente que ya no lo necesita
al tener acceso directo a los clientes inversionistas, iii) no hay un acuerdo económico entre
la firma y su colocador, o iv) alguna combinación de los anteriores.

Es una industria competida en Colombia, donde los inversionistas institucionales tienen

recursos para invertir entre USD 2.000 y USD 3.000 millones anuales (Fondos de
pensiones, compañías de seguros, etc.) en aproximadamente 30 a 50 inversiones y los
inversionistas de alto patrimonio entre USD 100 y USD 1.000 millones en un número similar
de inversiones. Las oportunidades están presentes y el espacio para nuevos jugadores
también.

• Potenciales nuevos entrantes a la industria MEDIA: las barreras legales de entrada no son
altas. Dependiendo de la figura jurídica escogida, será necesario hacer algún tipo de
inversión de constitución de sociedad, si se decide tener una oficina local, pero
normalmente esto no implica montos elevados. Las barreras de entrada se presentan es
en los intangibles; es decir, conseguir buenos fondos para ser colocados, porque los fondos
exigen de sus placement agents que tengan experiencia, conocimiento del mercado local
y de inversiones alternativas.

Debido a la sofisticación del producto, se necesita una fuerza de ventas educada, bien
remunerada y conocedora de las condiciones del mercado. Personas con este perfil no
abundan en los mercados latinoamericanos (y mucho menos en el colombiano), de allí que
muchos de los placement agents que operan en el mercado local son extranjeros. En la
región, Chile fue pionera en esta industria y muchos de los jugadores regionales son de
allí.

A medida que otros mercados regionales se desarrollan (Brasil, México, Colombia), surgen
oportunidades para jugadores locales en esos países, o para crear jugadores regionales.
A manera de ejemplo, el sistema pensional colombiano administra ya USD 100 mil millones
y el mexicano ya se acerca a los USD 200 mil millones. Cuando los portafolios crecen, se
especializan y van necesitando nuevos productos, lo que redunda en condiciones más
atractivas al fondo que desea aumentar su exposición de inversionistas a la región. Las
barreras se alcanzan contratando a la gente adecuada y llevando el producto adecuado a
los inversionistas, dado que regulatoriamente el espacio de entrada es amplio.

• Poder de los proveedores ALTA: como con los clientes, hay dos tipos de proveedores. El
primer tipo, es la mano de obra altamente especializada, que es, de hecho, una de las
barreras de entrada más relevantes. El otro, es el fondo como proveedor de servicios de

10
 inversión para el cliente final. Por ahora, la mano de obra es un mercado de proveedores,
donde la escasez de profesionales educados y especializados en el producto hace que
contratar esas personas sea costoso, pero con una expectativa de alto retorno a la
inversión.

En el segundo caso, una vez se ha firmado el contrato de distribución, el fondo empieza a

disponer de mayor poder frente al placement agent, y el placement agent puede
contrarrestar este poder con servicio y acceso. Para el inversionista local, el poder del
proveedor (fondo internacional) es total y la capacidad de negociar mejores condiciones es
muy baja.

• Poder de los clientes MEDIA: hay dos tipos de clientes, ambos con diferentes grados de
poder. En el caso de los fondos, la relación es simbiótica, al menos al comienzo de la
misma. El fondo necesita al placement agent para que lo guíe por el mercado local, y el
placement agent necesita al fondo para tener un producto robusto e interesante que le abra
puertas y le permita conseguir los clientes inversionistas necesarios para hacer crecer la
relación.

Pero esto evoluciona con el tiempo. A medida que el fondo conoce a los inversionistas y
como moverse en el mercado local, depende menos del placement agent y esto complica
que las relaciones duren en el tiempo. Por otro lado, los fondos internacionales no siempre
están al tanto de la evolución política y regulatoria de los mercados locales, y es en ese
conocimiento fino del cliente inversionista y su entorno donde destaca el placement agent.

De su lado, los clientes inversionistas demandan servicios del placement agent y son
conscientes de que, sin ellos, no hay negocio con los fondos internacionales. A pesar de
no ser quienes remuneran la labor del colocador, tienen poder en la medida en que son
quienes dictan la agenda de acuerdo con sus intereses, necesidades y capacidades de
inversión. Se puede concluir que el poder de los clientes es importante, y que por tanto se
debe hacer un esfuerzo consciente para gestionar sus necesidades adecuadamente.

• Amenazas de sustitutos BAJA: las amenazas de sustitutos existen, y surgen de la evolución

regulatoria que tengan los mercados de los clientes inversionistas. A manera de ejemplo,
la implementación de Solvencia 2 en la industria aseguradora colombiana hizo que, de
manera práctica, las aseguradoras hayan suspendido la inversión en nuevos fondos
alternativos en 2022, impactando la posibilidad de nuevas colocaciones en ese segmento
del mercado.

A nivel de producto, la industria de Capital Privado tiene muchas categorías, a saber:

- Capital patrimonial privado (Private Equity)
- Deuda privada (Private Credit)
- Capital de Riesgo (Venture Capital)
- Inmobiliario y Activos Reales (Real Estate and Real Assets)
- Materias Primas (Commodities)
- Fondos de Cobertura (Hedge Funds)

Dichas categorías son complementarias y sustitutivas a medida que los portafolios de los
inversionistas evolucionan; y es una buena estrategia tener variedad de oferta de gestores
en estas categorías, de tal forma que sea integral.

Los cambios regulatorios son los que pueden hacer más atractiva la inversión en distintos
tipos de productos financieros. Por ejemplo, ante la incertidumbre regulatoria y potencial
amenaza de cambiar los regímenes de inversión, los inversionistas reaccionarán
sustituyendo productos de capital privado, sofisticados e ilíquidos, por productos más

11
 sencillos, como fondos mutuos, de Mercados Monetarios y de menor complejidad
regulatoria.

A manera de conclusión, se debe contrarrestar la amenaza regulatoria con una parrilla de

productos robusta y que atienda las contingencias de cambios normativos más relevantes.

2.4 Cadena de valor de Porter

Actividades Primarias
• Logística Interna: Si bien no es un producto industrial, existe la necesidad de mantener
muchas conversaciones previas con un gestor internacional de fondos antes de poder traer
la oferta de ese gestor al mercado local.

• Operaciones: al ser una empresa de servicios, no hay operaciones de transformación en

el sentido tradicional de la palabra. Sí es necesario ayudar a los clientes inversionistas a
procesar la información que reciben del gestor, y esto es una labor operacional de analizar
la idea de inversión que se les está presentando. También es importante cumplir con la
reglamentación local para poder vender el fondo, incluyendo una solicitud inversa (reverse
solicitation) y el registro del fondo y la firma gestora ante las autoridades financieras del
país.

• Logística externa: es la presentación de ideas de inversión nuevas –nuevos fondos– a los

clientes inversionistas. Una vez se cumplieron los trámites legales y se ha hecho el análisis
para ayudar al potencial cliente inversionista a entender mejor el fondo, se comienza la
entrega del material informativo para su análisis inicial.

• Mercadeo: es el análisis interno del fondo y las actividades y eventos necesarios para
mostrar y convencer al cliente de la bondad del producto. Traer a los gestores del fondo y
sentarlos con los inversionistas, o llevar a los inversionistas a que conozcan las oficinas y
casa matriz del fondo, también son actividades de mercadeo, así como los esfuerzos por
ofrecer mejores condiciones económicas, especialmente a grandes clientes como fondos
de pensiones, que están en capacidad de firmar compromisos de inversión de capital
grandes con dichos fondos.

• Servicios: el servicio “postventa” está asociado, del lado del cliente inversionista, a ayudarlo
en el proceso de diligenciamiento de la documentación de suscripción, que puede ser
complicada; y una vez la inversión está andando, en ayudarle a ser el puente de
comunicación con el fondo en caso de dudas o inquietudes sobre la inversión, sus reportes
y su desarrollo. En el caso de los fondos, este servicio está en mantenerlos cerca de los
clientes inversionistas actuales y estarles siempre presentando con potenciales nuevos
clientes inversionistas.

Actividades de apoyo
• Infraestructura: se necesita un equipo legal que ayude a navegar la regulación del país de
destino. No todos los productos son invertibles por los clientes, especialmente si están en
un entorno de alta supervisión como lo es el de seguros o pensiones. No es mandatorio
una oficina elegante en un distrito financiero costoso, porque el 95% de las veces es el
placement agent quien visita al cliente inversionista. Para ese 5% restante, es posible con
oficinas de alquiler parcial, tipo coworking.

• Gestión de recursos humanos: se debe escoger bien a las personas de la operación local;
y se necesita también escoger a las personas que gestionarán toda la parte de servicios
de nómina a nivel local. Es posible que, para una empresa que tendrá uno o dos empleados

12
 locales inicialmente, sea mejor tercerizar este servicio y contratar el servicio de gestión de
nómina y contratación.

• Desarrollo tecnológico: probablemente se pueda atender desde casa matriz. La gestión de

funcionamiento de los computadores necesarios para que el equipo de ventas local
funcione no debería ser muy sofisticado y, al igual que con los servicios de nómina, el
mantenimiento y solución de problemas se puede tercerizar localmente. Dado que es una
labor de presentación y venta, el componente tecnológico no es tan relevante.

• Aprovisionamiento y compras: esto aplica para las actividades de apoyo a la labor

comercial y de consecución de nuevos gestores, por cuanto no hay transformación de
productos. Vuelos, hoteles, reservas de restaurantes, equipos de presentación y
videoconferencia, etc.; hacen parte de lo que se necesita comprar para mantener en buen
funcionamiento la operación de la compañía.

Tabla 3 – Matriz DAFO

Debilidades
• Falta de control sobre la agenda de inversión
de los grandes inversionistas locales, tales
como fondos de pensiones y aseguradoras.
• Falta de control sobre los intereses de
distribución de los grandes fondos
internacionales en la economía local.
• Modelo de negocio es permanecer relevante
para las partes involucradas en la
transacción.
Amenazas
• Cambios regulatorios adversos que dificulten
la inversión en activos alternativos como
consecuencia de cambios políticos.
• Otros placement agents ofreciendo
condiciones económicas más favorables a
los fondos que se están distribuyendo.
• Cambios regulatorios y tributarios en países
de origen de los fondos internacionales que
los desincentive a ofrecer sus productos en
otras geografías.
Elaboración propia
Fortalezas
• Red de contactos entre inversionistas
locales.
• Conocimiento del entorno regulatorio y de la
forma de hacer negocios en el mercado local.
• Estructura de costos eficiente con una
presencia local flexible.
• Equipo de trabajo altamente capacitado y
motivado.
Oportunidades
• Los activos bajo manejo de los fondos de
pensiones en Colombia crecen actualmente
a un ritmo de USD 4,800 millones anuales.
• El entorno político favorece la asignación de
más recursos en inversiones internacionales
para personas de alto patrimonio.
• La industria aseguradora colombiana crece a
un ritmo de 5% por arriba de la inflación en
colocación de primas.
• Los placement agents se concentran en los
grandes fondos, dejando espacio para
representar a fondos de tamaño mediano de
alta calidad.

13
 3. ESTRATEGIA

3.1 Misión y Visión

Misión6: conectar las necesidades de nuestros clientes inversionistas con soluciones

financieras pensadas y oportunidades de inversión atractivas.

Visión7: ser el agente colocador reconocido por ofrecer soluciones innovadoras y ajustadas a
las necesidades de nuestros clientes.

3.2 Objetivos

Objetivo General8: entregar soluciones financieras pensadas y analizadas de forma

independiente, que generen rentabilidad para el inversionista, relaciones de largo plazo para
los gestores y reconocimientos económicos para nuestra compañía.

Objetivos Específicos:
• Desarrollar relaciones diversas y diversificadas de largo plazo con diferentes firmas
gestoras, basadas en el profundo entendimiento de las cualidades del gestor y de sus
objetivos de inversión y rentabilidad.

• Desarrollar relaciones de asociación con nuestros clientes inversionistas, de tal forma que
podamos ayudarles a tener claros sus objetivos de inversión y de esta forma ajustar
nuestra oferta de producto a sus necesidades de la forma más asertiva posible.

• Ejecutar al menos tres colocaciones anuales de fondos de capital privado entre

inversionistas colombianos.

• En cinco años, tener una participación de entre 5 y 10% del total de los montos colocados
entre inversionistas institucionales colombianos.
3.3 Estrategia Corporativa

Link Colombia debe estar en el negocio de proveer soluciones de inversión en activos

alternativos a los clientes inversionistas colombianos. Teniendo en cuenta que los
inversionistas colombianos tienen un sesgo de diversificación hacia mercados desarrollados,
con el fin de mitigar el potencial impacto de la volatilidad en el mercado local y su natural
concentración en el mismo; es entonces hacia donde se debe enfocar la actividad de
representación de Link: fondos de alcance global y con foco en países europeos,
norteamericanos y asiáticos; que tienen subyacentes y drivers económicos diferentes a los
que existen en el mercado colombiano y en los demás mercados latinoamericanos, altamente
correlacionados entre sí.

Por supuesto, se debe tener la flexibilidad suficiente para atender necesidades a la medida
en los mercados locales, en caso de que lleguen a presentarse y de que así lo demande algún
cliente inversionista. Sin embargo, este no es el foco de Link en el arranque de operaciones
en Colombia.

6
Tomado y traducido de la página de Link, www.linkcapitalpartners.cl
7
Ibid.
8
Ibid.

14
3.4 Estrategia Competitiva

Se deben escoger los gestores que se ajusten de la forma más precisa posible a las
necesidades de los clientes inversionistas. Por eso es importante entender el entorno
regulatorio, el entorno político y las expectativas de retorno de los inversionistas. También es
importante mantener una cercanía relevante con los inversionistas, para conocer en detalle
sus tendencias de inversión. Se debe tener y ofrecer una clara diferenciación para que, a la
vista de los clientes, se evidencia calidad en la atención y en el producto.

Fondos de pensiones y aseguradoras son los principales clientes. Los fondos de pensiones
colombianos llevan más de 15 años invirtiendo en alternativos, y las aseguradoras un tiempo
similar. Si bien los portafolios y la experiencia han evolucionado de distinta forma en ambos
tipos de clientes, tienen en común su interés por seguir invirtiendo en mercados extranjeros
para cubrir riesgos, financieros y regulatorios, y mejorar la rentabilidad.

Es importante encontrar un factor diferenciador con los demás placement agents que hay en
el mercado. Ese factor diferenciador será un desarrollo de análisis de las oportunidades y un
conocimiento profundo del gestor, de tal forma que se puedan resaltar de formar clara y
contundente las ventajas y poner de presente los potenciales problemas o desventajas que
trabajar con dicho gestor pueda traer. No todos los gestores son para todas las audiencias y
tipos de clientes, ni todas las audiencias se ajustan a todos los estilos de gestión.

Producto
• Capital patrimonial privado (Private Equity): es necesario tener por lo menos un
fondo grande y relevante, y varios fondos de carácter más temático (Growth, Mid
Market, Situaciones Especiales, Tecnología).
• Deuda privada (Private Credit): Es importante tener en el abanico de oferta al menos
un fondo de direct lending y uno de crédito mezzanine.
• Capital de Riesgo (Venture Capital): es un plus, pero en la actualidad los
institucionales colombianos aún no están listos para invertir en este universo.
• Inmobiliario y Activos Reales (Real Estate and Real Assets): foco en inmobiliario
Value-Add u Oportunístico. Idealmente de los dos.
• Materias Primas (Commodities): no hay apetito por invertir en este tipo de productos.
• Fondos de Cobertura (Hedge Funds): no hay apetito por invertir en este tipo de
productos.

Finalmente, la Propuesta de Valor es la de traer a los mejores gestores en la subcategoría

que se ofrece. Suena fácil, pero, ¿qué es un buen gestor? La respuesta es: un gestor con
resultados sobresalientes y consistentes a lo largo del tiempo (la persistencia es muy valorada
en inversiones alternativas), con índices de pérdida bajos, con velocidad satisfactoria en la
devolución del capital y con políticas comerciales y de valoración conservadoras, no
agresivas.

El modelo de negocio es el de ofertar fondos de estos gestores a los clientes, enfatizando que
hemos hecho un análisis profundo y los consideramos de muy alta calidad. Tenemos que
posicionarnos como el placement agent con una oferta más restringida, pero de muy alta
calidad; de tal forma que el inversionista tenga claro que es con nosotros con quien consigue
buenas inversiones. ¿Como se logra eso? Estudiando al gestor profundamente antes de
decidirse a firmar un contrato de distribución, de tal forma que estemos seguros que hace fit
con nuestra estrategia y la de nuestros clientes.

15
Tabla 4 – Business Model Canvas
Aliados Clave Actividades Propuesta de Valor Relaciones con Segmentos de
Clave Clientes Clientes
- Proveedores: - Los mejores FCP
FCP - Gestión de que - Trato directo en - Fondos
- Directores de consecución complementen la oficina de los Gestores de
Inversiones de FCP para oferta actual en el clientes y en Capital Privado
Alternativas en distribuir mercado intercambios - Fondos de
AFPs y - Pre DDQ de - Acompañamiento por email Pensiones
Aseguradoras los clientes completo al - Aseguradoras
- Apoyo en la inversionista en el - Oficinas de
gestión proceso de Familia
documental análisis y - Fondos de
Recursos vinculación Canales Inversión
Clave - Acompañamiento - Fondos
al fondo en el - Venta directa Mutuos
- Empleados proceso de con alto
- Conexiones levantamiento de involucramiento
- Fondos capital y con el cliente
firmados entendimiento del inversionista
- Preqin o mercado
similar colombiano
Estructura de Costos Fuentes de Ingresos

- Salarios - % del valor del compromiso colocado con el

- Gastos de representación cliente inversionista
- Gastos outsourcing RRHH y Tech - Bono por tamaño y por incremento en monto
- Viajes colocado en inversionistas recurrentes
- Material Publicitario - % anual de la comisión de gestión cobrada al
- Oficina inversionista
Elaboración propia

Tabla 5 – FODA Cruzada

Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Análisis Oportunidades Estrategias Ofensivas Estrategias Adaptativas
Externo - Traer fondos en - Acercarse a reguladores y
segmentos específicos tomadores de decisiones en
que los inversionistas AFPs y aseguradoras para
estén señalando que es ayudarlos a fijar decisiones
donde quieren acelerar estratégicas.
inversiones.
Amenazas Estrategias Defensivas Estrategias de Supervivencia
- Desarrollar segmentos - Desarrollar nuevos negocios
adicionales de clientes y bajo la sombrilla de Link que
fortalecer la matriz de diversifiquen el riesgo de
fondos ofrecidos en cambios regulatorios sobre
detrimento de la la capacidad de inversión de
competencia. los clientes
Elaboración propia

16
 4. PLAN DE MARKETING

Mercado objetivo: Clientes institucionales colombianos (AFPs: Porvenir, Protección,

Colfondos y Skandia; y aseguradoras de vida: Axa Colpatria, Seguros Bolívar, Suramericana
de Seguros, Aurora, Alfa, Seguros del Estado, Global Seguros, Colmena).
Tamaño del mercado y perfil del consumidor: USD 1.500 a USD 2.500 millones anuales en
nuevos compromisos de inversión por parte de los fondos de pensiones colombianos (AFPs)
+ USD 250 a USD 1.000 millones por parte de las aseguradoras colombianas + USD 100 a
USD 500 millones por parte de family offices y demás inversionistas colombianos. A nivel
global, anualmente se levantan más de 3.000 fondos de capital privado de toda índole, Preqin
(2022).
Crecimiento del mercado: las AFPs crecen sus recursos administrados a un ritmo de USD 300
millones mensuales y las aseguradoras crecen ingresos por pólizas a un ritmo de 5% anual.
Estimación de demanda: en Colombia, entre aseguradoras y AFPs se firman entre 30 y 50
compromisos de inversión al año. El objetivo para el primer año es lograr colocaciones por
uno u dos compromisos con valor agregado de USD 50 millones.
Segmentación: Fase I: inversionistas institucionales asiduos; Fase II: nuevos inversionistas
institucionales y Fase III: Private wealth management. El alcance de este plan de negocios es
Fase I y comienzo de la Fase II.
Preferencias de los clientes: actualmente, el 90% de los portafolios de los fondos de pensiones
están invertidos en fondos de private equity y en fondos de fondos secundarios que invierten
en fondos de private equity. Dados los niveles de exposición actuales (25% en promedio del
total de los recursos administrados), los equipos de inversión de dichos administradores están
comenzando invertir adicionalmente en fondos de deuda privada y fondos inmobiliarios, que
complementan la estructura del portafolio y permiten incrementar la diversificación.
Estrategia de posicionamiento: El objetivo es la diferenciación en el servicio. De cara al
inversionista, es llegar con un producto diferenciado, innovador y que demuestre ser de
altísima calidad. El objetivo es poder decir “el fondo X que yo traigo hoy es, fácilmente, el
mejor fondo que existe en su categoría”. Ahora, de cara al fondo de capital buscando colocar
su producto en Colombia, el factor diferenciador será el conocimiento del entorno y la red de
contactos entre los grandes inversionistas institucionales colombianos.
Como parte de la estrategia de posicionamiento, es necesario desarrollar relaciones con los
equipos de inversiones alternativas de los fondos de pensiones y las aseguradoras. Es
importante entender qué están necesitando, que están buscando, que no les interesa y que
está en bandeja para el futuro. Para desarrollar esas relaciones se debe tener visitas
constantes, almuerzos de trabajo y demás espacios y oportunidades que permitan acercarse
al cliente y conocer mejor su forma de pensar y de trabajar. Se debe preguntar de frente y
claramente lo que están buscando, en términos de estrategias, tamaño de los fondos,
trayectoria de los gestores, tamaño de las inversiones potenciales, etc.
Definición del producto: el producto es, para los inversionistas, fondos de capital privado en
los cuales puedan poner a rentar sus recursos administrados a tasas entre 13% y 16%; con
trayectorias sobresalientes, bajos niveles de pérdidas, constancia y persistencia. Se debe
construir una grilla que incluya fondos patrimoniales, fondos de deuda, inmobiliarios y fondos
de fondos; todos con la necesidad de cumplir con las características mencionadas
anteriormente.

17
Para los fondos buscando colocadores, quienes son los que pagan las comisiones de
colocación, el producto es contactos con los equipos de inversión y los tomadores de decisión
de los clientes inversionistas institucionales. Usualmente estas comisiones de colocación
oscilan entre 0.1% y 0.5% del capital recaudado. Es preferible mantenerse entre los niveles
bajos (de 0.10% a 0.25%) pero asegurarse que es un producto de alta calidad que con mayor
probabilidad será adquirido por los fondos de pensiones y aseguradoras.
Canal de distribución: teniendo en cuenta que es un producto de inversión y que todo se hace
electrónicamente hoy día, no existe un canal de distribución en el sentido tradicional de la
palabra. Los fondos se presentan a los clientes inversionistas, se les apoya en todo el proceso
de debida diligencia y una vez la decisión de inversión está tomada, se les ayuda con la
documentación de suscripción y se entrega a todas las partes para que mantengan los
archivos correspondientes.
Promoción y publicidad: no hay publicidad masiva. Promoción entre los equipos de
inversiones, con material propio del fondo que explica sus ventajas y oportunidades. Los
mensajes claves siempre serán los mismos: trayectoria, bajas pérdidas y persistencia. Esto
se comunica de manera directa, en reuniones, emails directos, etc. Las audiencias son los
equipos de inversión de los fondos de pensiones, siendo los directores de inversiones
alternativas la puerta de entrada. Es a los primeros que hay que convencer y hacerles ver la
calidad de lo que ofrecen. A los clientes inversionistas se llega mediante citas, emails y con
material que demuestre la calidad del fondo ofrecido.
Para los fondos buscando placement agents, la promoción es a través del listado de clientes
potenciales a los que se tiene alcance. Se tienen reuniones con ellos y se negocian los
términos del acuerdo de distribución. Esto implica múltiples viajes y la demostración de que
se cuenta con los medios financieros y humanos para cumplir con lo prometido. A los fondos
de capital privado se llega mediante citas, emails y con material que demuestre la calidad de
los contactos locales que se tiene.
Fidelización: con los clientes inversionistas es, primero, teniendo una relación cercana; y
segundo, manteniendo la relación con los clientes fondos de capital privado, de tal forma que
se vea estabilidad en los oferentes de los productos. La fidelización la determina el tipo y
calidad de producto que se tiene. Como no se tiene control sobre el proceso de inversión de
los fondos de capital, se debe uno asegurar que los fondos de capital privado representados
son de la calidad suficiente para no tener que preocuparse por estar explicando cambios en
el desempeño de forma abrupta y desfavorable.
El valor se crea, para los clientes inversionistas, en la calidad de los fondos que se están
ofertando, y para los fondos ofertados, en la calidad de Limited Partners, es decir
inversionistas, que se les está llevando. Es una relación simbiótica para ambas partes. Para
el cliente inversionista, es tener una inversión de alta calidad que va a representar
rendimientos favorables en su portafolio y va a añadir valor para sus propios clientes finales;
mientras que para el fondo ofertado es fundamental contar con una base estable de
inversionistas que, debido a su trayectoria consistente y sostenida, están dispuestos a
apoyarlos fondo tras fondo. En la medida en que ambas partes vean que el Placement Agent
está allí para apoyar su gestión y su consecución de objetivos, eso lo hace primordial y valioso
para todas las partes involucradas.

18
Presupuesto de ingresos y costos de marketing
Tabla 6 – Presupuesto de Ingresos
Cifras en USD Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Capital Levantado Fondo 1 $ 25.000.000 $ 60.000.000
Tarifa Fondo 1 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 1 $ 62.500 $ - $ - $ 150.000 $ -
Capital Levantado Fondo 2 $ 70.000.000
Tarifa Fondo 2 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 2 $ - $ - $ - $ - $ 175.000
Capital Levantado Fondo 3 $ 50.000.000 $ 70.000.000
Tarifa Fondo 3 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 3 $ - $ - $ 125.000 $ - $ 175.000
Capital Levantado Fondo 4 $ 25.000.000 $ 50.000.000
Tarifa Fondo 4 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 4 $ 62.500 $ - $ - $ 125.000 $ -
Capital Levantado Fondo 5 $ 50.000.000 $ 60.000.000
Tarifa Fondo 5 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 5 $ - $ 125.000 $ - $ 150.000 $ -
Capital Levantado Fondo 6 $ 50.000.000
Tarifa Fondo 6 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 6 $ - $ - $ 125.000 $ - $ -
Capital Levantado Fondo 7 $ 50.000.000
Tarifa Fondo 7 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 7 $ - $ - $ - $ 125.000 $ -
Capital Levantado Fondo 8 $ 50.000.000 $ 90.000.000
Tarifa Fondo 8 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 8 $ - $ 125.000 $ - $ - $ 225.000
Capital Levantado Fondo 9 $ 50.000.000
Tarifa Fondo 9 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 9 $ - $ - $ 125.000 $ - $ -
Capital Levantado Fondo 10 $ 25.000.000 $ 40.000.000
Tarifa Fondo 10 0,250% 0,250% 0,250% 0,250% 0,250%
Comisión de Colocación Fondo 10 $ - $ - $ 62.500 $ - $ 100.000

Total Capital Levantado $ 50.000.000 $ 100.000.000 $ 175.000.000 $ 220.000.000 $ 270.000.000

Facturación por colocación $ 125.000 $ 250.000 $ 437.500 $ 550.000 $ 675.000

Management Fee 1,50%

Pago por Mgmt Fee 10%
Facturación Comisión de Gestión $ 75.000 $ 150.000 $ 262.500 $ 330.000

FACTURACION TOTAL $ 125.000 $ 325.000 $ 587.500 $ 812.500 $ 1.005.000

Elaboración propia

Tabla 7 – Presupuesto de marketing

Cifras en USD Mensual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos Representación 1.000 12.000 12.360 12.731 13.113 13.506
Viajes 1.000 12.000 12.360 12.731 13.113 13.506
Material Publicitario 500 6.000 6.180 6.365 6.556 6.753
Total Gastos Publicitarios 2.500 30.000 30.900 31.827 32.782 33.765
Elaboración propia

19
 5. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Identificación de los puestos de trabajo: En un comienzo será solo una persona (yo), con un
computador y un celular, quien hace las veces de Gerente de la oficina de Colombia. La idea
es comenzar a visitar clientes y mostrarles los productos que actualmente se tienen desde la
oficina de Chile, así como a darles a conocer que yo seré la nueva cara de Link en Colombia.
La remuneración será de 20 a 25 salarios mínimos mensuales. En paralelo se necesita crear
una red de prestadores de servicio: servicios de manejo de nómina, contables, legales y
administrativos. Inicialmente todo esto será hecho con prestadores externos, pero a medida
que la oficina en Colombia crezca, se necesitará contratar una persona como asistente
administrativa y, eventualmente, alguien más para temas contables/nómina. Para esto se
necesitará un presupuesto mensual de, al menos, dos salarios mínimos mensuales cada uno.
Igualmente, a medida que el negocio siga creciendo, se necesitará la contratación de un
analista comercial, quien apoye en la consecución y gestión de clientes. Para este cargo, el
presupuesto estimado es de seis a ocho salarios mínimos mensuales.
Gráfica 1 – Organigrama
Socio
Colocación
Alternativos

Gerente Oficina
Colombia

Analista Oficina Asistente

Colombia Administrativo
Elaboración propia

Necesidades de la plantilla: como se mencionó en el apartado anterior, se inicia con una

persona, y con contratos de outsourcing para temas
operacionales/legales/financieros/contables/nómina. Posteriormente, una vez se tenga
definida oficina y ya haya un flujo continuo de trabajo, se contrata un asistente administrativo
que asumirá parte de las funciones del outsourcing. Entre uno y dos años después, será
necesaria la contratación de un analista jr que apoye la labor comercial de manera eficiente.
Teniendo que la estructura es la de oficina de representación, no es necesario contar con una
plantilla demasiado amplia, como sí deben tener otro tipo de entidades vigiladas por la
Superintendencia Financiera.
Plan de Captación y Talento: esto se define desde casa matriz, en Chile. La forma de operar
de Link es la de contratar personas con talento para las finanzas y con empatía con los
clientes, de tal forma que la venta se haga basado en las bondades del producto
promocionado, más que en las relaciones comerciales y de amistad que se tengan. Para esto,
en los cargos de gerente y de analista, se necesitan personas con amplio conocimiento de
finanzas y también con conocimiento del entorno regulatorio. Se busca que sean
profesionales, con experiencia en la industria financiera, preferiblemente en el entorno de
gestión de inversiones y con alta capacidad técnica.
Asistente administrativo: persona con perfil secretarial, bilingüe y con actitud de servicio y de
hacer múltiples tareas adicionales a ser “simplemente una secretaria” y esté en capacidad de
apoyar con la gestión operativa y administrativa, tales como hacer los pagos, gestionar

20
reservas y materiales para clientes, etc. Acá el presupuesto será entre tres y cinco salarios
mínimos.
Plan de Retribución:
Tabla 8 – Matriz de remuneraciones
Salario Fijo Salario Variable Bono Compensación
indirecta
Gerente 20 – 25 SMMLV 1.5% de las 2-6 Salarios Fijos Gastos Rep.
ventas
Analista 6 – 9 SMMLV N/A 2-6 Salarios Fijos N/A
Asistente Adm 3 – 5 SMMLV N/A 2-4 Salarios Fijos N/A
Aux Contable 2 – 3 SMMLV N/A 1-3 Salarios Fijos N/A
Elaboración propia – Todo expresado en Salarios Mínimos Mensuales Legales Vigentes (SMMLV) en COP

Plan de formación: se define desde Chile. Para el gerente y el analista, implica mantenerse
capacitado en los productos que se ofertan, y esto implica reuniones, presenciales y virtuales,
con los equipos de Relación con Inversionistas y de Inversiones de los fondos representados.
También considero importante tener capacitaciones en ventas, en hablar en público y en
comunicación asertiva. Para esto último, se puede iniciar con cursos virtuales en Coursera o
afines.

6. PLAN DE OPERACIONES
Prescindimos de las partes más tradicionales de un plan de operaciones, debido a que esta
no es una empresa industrial o comercial que requiera gran planeación operativa ni logística.
La planeación de reservas, viajes, etc. estará a cargo del equipo en la medida que lo va
desarrollando; y la planeación de cumplimiento de obligaciones contractuales (pago de
servicios, nómina, contabilidad, etc.) se hace mensualmente de acuerdo con un cronograma
suministrado o acordado con el proveedor.
El flujo de operaciones comerciales se describe a continuación:
Gráfica 2 – Flujo de Operaciones Comerciales
Preparación del Reunión inicial
Negociación y firma de Preparación visita
Capacitación a la material comercial exploratoria con
acuerdo de distribución con equipo IR e
fuerza de ventas para los clientes clientes
FCP inversiones del FCP
inversionistas inversionistas

Cliente Inversionista: revisión

preliminar de cifras Reunión Cliente Si la decisión de seguir Apoyo en diligenciamiento
Inversionista y equipo del adelante es afirmativa: de los documentos de
FCP: descripción del cliente y sus FCP apoyo en Debida Diligencia suscripción
necesidades
Elaboración propia

Productos y Procesos: el producto es el fondo de capital privado que se está promocionando.

Antes de firmar un acuerdo de distribución, se debe hacer un proceso de debida diligencia
para asegurarse que haga fit con la oferta global de Link y con las necesidades de los clientes
inversionistas. Para esto se necesita que el equipo tenga experiencia en esta materia, y que
se cuente con las capacidades de cómputo necesarias. También es deseable tener acceso a
un proveedor de datos sobre alternativos independiente, tipo Preqin, Pitchbook, etc.
Proveedores: son los fondos de capital privado que se representan. Acá el proceso de
selección de proveedores se describió en detalle en el apartado anterior y es uno de los
factores diferenciadores vs otros placement agents. La relación es simbiótica y estratégica
con los FCP representados, y se coordinan todos los detalles, especialmente aquellos de los
21
viajes a visitar a los clientes y el material a entregar. Es importante mantener una unidad de
marca que sea relevante. Dado que muchos de estos fondos son internacionales, es
necesario hacer una revisión tributaria sobre la traída de material publicitario, para estar atento
a que no se esté incurriendo en contrabando.

7. PLAN FINANCIERO – CASO BASE

Ingresos: 0.25% del capital comprometido (el rango de mercado está entre 0.1% y 0.50%, se
optó por tener un cálculo inferior a la media) + 5% de la comisión de gestión recaudada de
cada fondo (en la media del mercado), este último a partir del año dos sobre lo recaudado en
año anterior. A partir del año cinco comienzan a entrar ingresos por una nueva línea de
negocio (por determinar). Todas las cifras estimadas en dólares de EEUU. El primer año se
colocan dos compromisos por USD 50 millones y va incrementando todos los años.

Tabla 9 – Gastos
Inicio Establecimiento (20.000), Imprevistos (20.000), Adecuación Oficina (50.000),
Mobiliario (20.000), Tecnología (6.000)
Recurrentes Salarios y prestaciones director oficina (5.750), comisiones (1.5% de los ingresos),
mensuales Salarios y prestaciones asistente (1.300), gastos contabilidad y tecnología (1.750),
gastos de representación y viajes (2.000), publicidad (500), arriendo y servicios
(2.800)
Fuente: estimaciones propias. Cifras en USD.

Salarios se reajustan 3% cada año. El líder tiene un asistente a partir de mitad del primer año.
Analista entra a partir del segundo año.
Según las proyecciones, se necesita una inversión inicial en el primer año de casi USD
150,000, para poder rentar y adecuar una oficina y pagar parte de su operación durante el
primer año de trabajo. Todo se fondeará con recursos de los socios, no se tomará financiación
externa. Se prevé que en el segundo año se tenga ya flujo de caja positivo, pero bajo ninguna
circunstancia se ha recuperado aun la inversión realizada. A partir del tercer año el flujo de
caja es capaz de pagar la inversión realizada y sostener el costo anual de funcionamiento. No
se prevé que los primeros cinco años se haga distribución de dividendos, sin embargo, este
supuesto se puede cambiar, dado que los flujos estimados lo permiten.
Gráfico 3: Ingresos año 1 a año 5, USD
$ 900 $ 270 $ 300
Millones
Millares

$ 800
$ 220 $ 165,0 $ 250
$ 700
Capital Levantado

$ 600 $ 175 $ 131,3 $ 200

Facturación

$ 500 $ 75,0 $ 150

$ 400 $ 100
$ 675
$ 300 $ 550 $ 100
$ 37,5
$ 50 $ 438
$ 200
$ 250 $ 50
$ 100
$ 125
$- $-
1 2 3 4 5

Facturación por colocación Facturación Comisión de Gestión

Total Capital Levantado (der)

Fuente: estimaciones propias

22
Gráfico 4: Gastos año 1 a año 5, USD
300
Millares

250

200

150

100

50

-
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Salarios Servicios outsourcing

Marketing y comerciales Gastos de apertura y funcionamiento
Gastos de Oficina

Fuente: estimaciones propias

Tabla 10 – Estado de Resultados

Cifras en USD Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Colocación de Fondos $ 125.000 $ 250.000 $ 437.500 $ 550.000 $ 675.000
Comisión de Gestión $ - $ 37.500 $ 75.000 $ 131.250 $ 165.000
Otros $ 20.000
Total Ventas 125.000 287.500 512.500 681.250 860.000
Salario líder $ 60.000 $ 61.800 $ 63.654 $ 65.564 $ 67.531
Bono líder $ - $ 20.000 $ 20.600 $ 21.218 $ 21.855
Prestaciones líder $ 9.000 $ 9.270 $ 9.548 $ 9.835 $ 10.130
Comisiones Líder $ 1.875 $ 4.313 $ 7.688 $ 10.219 $ 12.600
Salario Analista $ - $ 26.000 $ 26.780 $ 27.583 $ 28.411
Bono Analista $ - $ - $ 8.667 $ 8.927 $ 9.194
Prestaciones Analista $ - $ 7.800 $ 8.034 $ 8.275 $ 8.523
Salario Asistente $ 7.000 $ 14.420 $ 14.853 $ 15.298 $ 15.757
Bono Asistente $ - $ 2.000 $ 4.807 $ 4.951 $ 5.099
Prestaciones Asistente $ 2.100 $ 4.326 $ 4.456 $ 4.589 $ 4.727
Gastos Contables $ 18.000 $ 18.540 $ 19.096 $ 19.669 $ 20.259
Gastos Outsourcing Tech y lab $ 3.000 $ 4.390 $ 4.522 $ 4.657 $ 4.797
Gastos Representación $ 12.000 $ 12.360 $ 12.731 $ 13.113 $ 13.506
Gastos establecimiento $ 20.000 $ - $ - $ - $ -
Imprevistos $ 20.000 $ - $ - $ - $ -
Viajes $ 12.000 $ 12.360 $ 12.731 $ 13.113 $ 13.506
Material Publicitario $ 6.000 $ 6.180 $ 6.365 $ 6.556 $ 6.753
Arriendo Oficina $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000
SSPP $ 3.600 $ 5.562 $ 5.729 $ 5.901 $ 6.078
Costos y Gastos $ 204.575 $ 239.321 $ 260.259 $ 269.467 $ 278.726
EBITDA -$ 79.575 $ 48.180 $ 252.241 $ 411.783 $ 581.274
Amortizaciones $ 8.200 $ 8.800 $ 8.800 $ 10.000 $ 10.600
EBIT -$ 87.775 $ 39.380 $ 243.441 $ 401.783 $ 570.674
Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos -$ 87.775 $ 39.380 $ 243.441 $ 401.783 $ 570.674
Impuestos $ 1.501 $ 13.783 $ 85.204 $ 140.624 $ 199.736
Utilidad Neta Distribuible -$ 89.276 $ 25.597 $ 158.237 $ 261.159 $ 370.938
Fuente: estimaciones propias

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Tabla 11 – Balance General
Cifras en USD Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Activo $ 74.536 $ 106.362 $ 266.343 $ 528.269 $ 899.979
Activo fijo (reforma) $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000 $ 50.000
Mobiliario $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000
Equipo tecnológico $ 6.000 $ 9.000 $ 9.000 $ 15.000 $ 18.000
Amortizaciones (suma) -$ 8.200 -$ 17.000 -$ 25.800 -$ 35.800 -$ 46.400
CxC
Caja $ 6.736 $ 44.362 $ 213.143 $ 479.069 $ 858.379

Pasivo $ 13.715 $ 19.943 $ 21.688 $ 22.456 $ 23.227

CxP $ 13.715 $ 19.943 $ 21.688 $ 22.456 $ 23.227
Préstamos

Patrimonio $ 60.822 $ 86.418 $ 244.655 $ 505.813 $ 876.751

Aportes socios $ 150.098 $ 150.098 $ 150.098 $ 150.098 $ 150.098
Utilidades del ejercicio -$ 89.276 $ 25.597 $ 158.237 $ 261.159 $ 370.938
Reserva -$ 89.276 -$ 63.679 $ 94.557 $ 355.716
Fuente: Estimaciones propias

Tabla 12 – Estado de Flujos de Efectivo

Cifras en USD Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Flujos de Efectivo de Actividades de Explotación
Utilidad Neta Distribuible -$ 89.276 $ 25.597 $ 158.237 $ 261.159 $ 370.938
Ajustes al Resultado $ 8.200 $ 8.800 $ 8.800 $ 10.000 $ 10.600
Amortizaciones $ 8.200 $ 8.800 $ 8.800 $ 10.000 $ 10.600
Gastos Financieros
Cambios en Capital Corriente $ 13.715 $ 6.229 $ 1.745 $ 767 $ 772
Deudores y otras cuentas por cobrar $ - $ - $ - $ - $ -
Acreedores y otras cuentas por pagar $ 13.715 $ 6.229 $ 1.745 $ 767 $ 772
Otros FE de actividades de explotación $ - $ - $ - $ - $ -
Pago de Intereses $ - $ - $ - $ - $ -
Flujos de Efectivo de Actividades de Explotación -$ 67.361 $ 40.625 $ 168.781 $ 271.926 $ 382.310

Flujos de Efectivo de Actividades de Inversión

Pago por Inversiones -$ 76.000 -$ 3.000 $ - -$ 6.000 -$ 3.000
Activo fijo (reforma) $ 50.000 $ - $ - $ - $ -
Mobiliario $ 20.000 $ - $ - $ - $ -
Equipo tecnológico $ 6.000 $ 3.000 $ - $ 6.000 $ 3.000
Flujos de Efectivo de Actividades de Inversión -$ 76.000 -$ 3.000 $ - -$ 6.000 -$ 3.000

Flujos de Efectivo de Actividades de Financiación

Cobros y Pagos por Instrumentos de Patrimonio $ 150.098 $ - $ - $ - $ -
Emisión de Instrumentos de Patrimonio $ 76.000
Aportes Adicionales $ 74.098 $ - $ - $ - $ -
Cobros y Pagos por Instrumentos de Pasivo
Financiero $ - $ - $ - $ - $ -
Deudas con entidades de crédito $ - $ - $ - $ - $ -
Pago Dividendos $ -
Flujos de Efectivo de Actividades de Financiación $ 150.098 $ - $ - $ - $ -

Aumento/disminución neta de efectivo $ 6.736 $ 37.625 $ 168.781 $ 265.926 $ 379.310

Caja Inicial $ 6.736 $ 44.362 $ 213.143 $ 479.069

Caja Final $ 6.736 $ 44.362 $ 213.143 $ 479.069 $ 858.379
Fuente: Estimaciones propias

24
Tabla 13 – Resultados de Decisión de Inversión
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mg Neto -71,4% 8,9% 30,9% 38,3% 43,1%
Mg EBIT -70,2% 13,7% 47,5% 59,0% 66,4%
Mg EBITDA -63,7% 16,8% 49,2% 60,4% 67,6%
ROE -293,6% 34,8% 95,6% 69,6% 53,7%
ROA -239,6% 28,3% 84,9% 65,7% 51,9%

Tasa de Descuento 16%

Flujos ex Actividades de financiación -$ 143.361 $ 37.625 $ 168.781 $ 265.926 $ 379.310
FCD -$ 143.361 $ 32.436 $ 125.432 $ 170.368 $ 209.489
VPN $ 394.363
TIR 60%
Ratios
Autonomía financiera 82% 81% 92% 96% 97%
Coeficiente Financiación Activo Fijo 69% 107% 419% 982% 2052%
Coeficiente Financiación Activo Corriente 204% 45% 10% 5% 3%
Solvencia Técnica 0,49 2,22 9,83 21,33 36,96
Garantía 5,43 5,33 12,28 23,53 38,75
Liquidez 0,49 2,22 9,83 21,33 36,96
Disponible 0,49 2,22 9,83 21,33 36,96
Endeudamiento - - - - -
Rentabilidad de ventas -71,4% 8,9% 30,9% 38,3% 43,1%
Rentabilidad de capital -293,6% 34,8% 95,6% 69,6% 53,7%
Rentabilidad económica -239,6% 28,3% 84,9% 65,7% 51,9%
Fuente: Estimaciones propias

A la luz de los resultados presentados, y con una tasa de descuento de 16% en USD; la
inversión debe hacerse, dada su alta rentabilidad y su bajo nivel de inversión. Se pueden
contemplar dos escenarios adicionales: uno optimista, donde no se incrementa el número de
ventas, pero sí los montos colocados por año, de tal forma que la comisión de colocación
deriva en ingresos mayores; y en donde la comisión de gestión trasladada podría ser de 10%,
en vez de 5 % planteada en el caso base.
De la misma forma, se contempla un escenario pesimista, donde los montos colocados son
inferiores y la comisión de gestión trasladada se queda en 5%. Para cada escenario, se
asignan probabilidades de ocurrencia, con 50% el caso base, 35% el pesimista y 15% el
optimista. Los resultados son los siguientes:
Tabla 14 – Escenarios
CASO BASE CASO OPTIMISTA CASO PESIMISTA
PROBABILIDAD 50% 15% 35%
MONTOS COLOCADOS 815 millones 925 millones 610 millones
INGRESOS POR 2.037.500 2.312.500 1.525.000
COLOCACIÓN
INGRESOS POR 408.750 476.250 296.250
GESTIÓN
VPN 394.363 1.105.961 316.833
TIR 60% 217% 34%

RESULTADO VPN: 517.941 TIR: 81%

PONDERADO
Fuente: Estimaciones propias

25
 8. CONCLUSIONES
La principal conclusión es que el negocio debe hacerse. Es muy rentable abrir una operación
en Colombia, dado que el costo de instalación y operación es, con creces, muy inferior al
potencial de ingresos que genera cada posible colocación de un fondo de capital privado entre
los clientes inversionistas colombianos.
La acumulación de capital a través de los fondos de pensiones y otros inversionistas
institucionales favorecen esta dinámica, en la medida que la rentabilidad ofrecida por este tipo
de inversiones es muy superior a lo que los mercados públicos, tanto de acciones como de
bonos, están en capacidad de ofrecer (Gredil, Griffiths y Stucke, 2014).
Con un plan de mercadeo adecuado, con el equipo correcto y con una serie de productos que
cumplan con la premisa de alta calidad expresada por persistencia, bajos niveles de pérdida
y una trayectoria sobresaliente y estable; es posible aprovechar la especialización y
profundización de los programas de inversiones alternativas de los fondos de pensiones y de
las aseguradoras colombianas.
Hay que prestar especial atención a la competencia: es un mercado competido, tanto por
captar nuevos fondos para representar, como por convencer a los clientes inversionistas de
que la cartera de fondos representados es buena, y es mejor y mas sólida que la del
competidor.
Una versión de este plan de negocios fue presentado al Directorio de Link en días pasados y
es altamente probable que se siga adelante con el plan de abrir la oficina de Bogotá, liderada
por quien redacta este documento.

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 9. REFERENCIAS

• Banco de la República (2022, abril). Informe de Política Monetaria.

• Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE. (2022, mayo). Presentación

rueda de prensa Producto Interno Bruto Principales Resultados.
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/cuentas-nacionales/cuentas-
nacionales-trimestrales/pib-informacion-tecnica

• Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE. (2022, julio). Presentación

rueda de prensa IPC Principales Resultados.
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/precios-y-costos/indice-de-
precios-al-consumidor-ipc/ipc-informacion-tecnica

• Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE. (2022, junio). Presentación

rueda de prensa Mercado Laboral Principales Resultados.
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral/empleo-y-
desempleo

• Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE. (2020, junio). Cuadro

Personas Demográfico – CNPV 2018. https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-
por-tema/demografia-y-poblacion/censo-nacional-de-poblacion-y-vivenda-2018

• Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE. (2020, junio). Cuadro

Personas Social – CNPV 2018. https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-
tema/demografia-y-poblacion/censo-nacional-de-poblacion-y-vivenda-2018

• Gredil, Oleg, Griffiths, Barry y Stucke, Rüdiger (2014, febrero 28). Benchmarking Private
Equity The Direct Alpha Method.

• Ministerio de Hacienda y Crédito Público de Colombia (2022, junio). Marco Fiscal de

Mediano Plazo.

• World Bank Group (2021, septiembre). Doing Business 2020 – Economy Profile Colombia.

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