UNIDAD 2 MEDICINA PREVENTIVA

Durante las semanas 3 y 4 el estudiante deberá leer y estudiar la información

descrita en esta unidad
Al finalizar esta parte de la unidad debes realizar la asignación número 2, para
poder realizarla debes haber leído y estudiado todo el contenido de esta parte
de la unidad
1. HISTORIA CLINICA OCUPACIONAL Y EXAMENES
MÉDICOS OCUPACIONALES
Vea el siguiente vídeo:

Examen médico ocupacional

1.1 NORMATIVIDAD
La principal es la siguiente:

•Resolución 1995 de 1999 Disposiciones de la Historia Clínica.

•Resolución 2346 de 2007 Evaluaciones medicas ocupacionales.
•Resolución 1918 de 2009 Costos de exámenes médicos ocupacionales.
•Resolución 839 de 2017 modifica la 1995 de 1999.
•Ley 2015 de 31 de enero de 2020 regula la Historia clínica electrónica.
1. 2 CAMPO DE APLICACION
•Empresas públicas y privadas.
•Contratistas y subcontratistas.
•Aseguradoras de riesgos laborales.
•Personas naturales o jurídicas, prestadoras o proveedoras de servicios de salud ocupacionales, EPS,
IPS.
•Trabajadores independientes del territorio nacional.
1.3 HISTORIA CLINICA OCUPACIONAL
Definición: El artículo 14 de la Resolución 2346 de 2007, define la historia clínica ocupacional:
“Conjunto único de documentos privados, obligatorios y sometidos a reserva, en donde se registran
cronológicamente las condiciones de salud de una persona, los actos médicos y los demás
procedimientos ejecutados por el equipo de salud que interviene en su atención”

La historia clínica es el resultado de:

 Las evaluaciones médicas ocupacionales y contiene y relaciona los antecedentes laborales y de
exposición a factores de riesgo que ha presentado la persona en su vida laboral.

Contiene los resultados de mediciones ambientales propias de una evaluación de puesto de

trabajo y las atenciones derivadas o con ocasión del desempeño profesional.

La historia clínica ocupacional forma parte de la historia clínica general, por lo que le son
aplicables las disposiciones que a ésta la regulan

¿Qué contiene?

Esta debe contener según Artículo 15 de la Resolución 2346 de 2007

Los documentos resultantes de cada una de las evaluaciones médicas realizadas al trabajador durante su vida
laboral y deberá estar disponible cada vez que se vaya a practicar una evaluación.

Las evaluaciones o pruebas complementarias, así como las recomendaciones pertinentes.

Deberá mantenerse actualizada y se debe revisar comparativamente, cada vez que se realice una evaluación
médica periódica.

¿Quién puede tener acceso a la historia clínica ocupacional?

A la historia clínica ocupacional podrán acceder, mediante solicitud dirigida al responsable de su custodia:

Autoridades judiciales.

Personas autorizadas por el trabajador, cuando éste la requiera con fines estrictamente médicos.

El médico o prestador de servicios en salud ocupacional, durante la realización de cualquier tipo

de evaluación médica, previo consentimiento del trabajador, para seguimiento y análisis de la
historia clínica ocupacional.

La entidad o persona competente para determinar el origen o calificar la pérdida de la capacidad

laboral, previo consentimiento del trabajador.

En caso de muerte del paciente, podrán acceder a una copia de la Historia Clínica Ocupacional, el
cónyuge, compañero (a) permanente, hijos y causahabientes.

¿ Quién debe tener la custodia de la Historia Clínica?

La Resolución 2346 de 2007, modificada por la Resolución 1918 de 2009, la custodia de la Historia
Clínica Ocupacional estará a cargo del prestador de servicios de salud que la generó en el curso de la
atención.

• Los médicos especialistas en medicina del trabajo o salud ocupacional que formen parte de los
servicios médicos de la empresa, tendrán la custodia y la guarda de la Historia Clínica Ocupacional.

• En el evento que la empresa no tenga médicos a su servicio, la custodia le corresponderá a la IPS

que prestó el servicio de evaluaciones médicas ocupacionales.

• Bajo ninguna circunstancia el empleador puede ejercer la custodia de las Historias Clínicas
Ocupacionales.
• El acceso a la Historia Clínica Ocupacional, es permitido para los empleadores, siempre y cuando
estos cuenten con autorización por escrito del empleado y en la cual expresamente indiquen la
facultad de acceder a una copia de la Historia clínica.
1. 4 EXAMEN MÉDICO OCUPACIONAL

Acto médico mediante el cual se interroga y examina a un trabajador, con el fin de:

• Monitorear la exposición a factores de riesgo

• Determinar la existencia de consecuencias en la persona por dicha exposición.
Los exámenes médicos ocupacionales son de gran importancia para la salud y el desempeño del
trabajador, pues aseguran que este cuente con las aptitudes físicas necesarias para un trabajo
específico considerando sus riesgos particulares y permiten el diagnóstico oportuno de alguna
condición o enfermedad que pudiese estar relacionada con sus actividades laborales. Además
permiten a las organizaciones conocer las condiciones físicas y médicas de los colaboradores,
optimizando el desempeño de la compañía, el clima laboral y el logro de los objetivos empresariales.
Estos exámenes facilitan el seguimiento de la salud de los colaboradores y la detección de
enfermedades producidas como resultado de la actividad laboral y permiten tomar decisiones e
implementar mejoras en el sistema de seguridad y salud en el trabajo.
Actualmente constituye uno de los requisitos para formalizar la contratación de colaboradores.
¿ De qué consta un examen médico ocupacional?
Interrogatorio Médico: Es la indagación por medio de preguntas acerca de las características de
la enfermedad y los antecedentes del paciente. También conocida como anamnesis.

Examen físico: Es la exploración que se practica a toda persona a fin de reconocer las alteraciones o signos
producidos por la enfermedad, valiéndose de los sentidos y de pequeños aparatos o instrumentos llevados consigo
mismo, tales como: termómetro clínico, estetoscopio, entre otros.

Pruebas o exámenes complementarios: son aquellos exámenes adicionales que se realizan en el trabajador para
poder determinar su aptitud laboral, como por ejemplo, la visiometría, audiometría, radiografías, etc.

A continuación se realiza una breve descripción de los exámenes complementarios más importantes:

Visiometría: prueba de tamizaje empleada para detectar anomalías visuales principalmente alteraciones en la
agudeza visual, la percepción de colores, entre otros parámetros visuales

Audiometría:
Es un examen que evalúa la función auditiva, puede ser clínica o de tamizaje según su objetivo,
permite saber si el trabajador padece de hipoacusia u otras alteraciones auditivas

Espirometría:
La espirometría es un estudio indoloro del volumen y ritmo del flujo de aire dentro de los pulmones.

Electrocardiograma:
Un electrocardiograma (ECG o EKG) registra la señal eléctrica del corazón para buscar diferentes afecciones
cardíacas.

Exámenes de sangre, orina o alguna otra muestra biológica:

Permiten determinar los niveles de algunas sustancias dentro de nuestro organismo, detectar o descartar
intoxicaciones, analizar el comportamiento de nuestra sangre o secreciones del cuerpo, entre otras. Dentro de
estos exámenes encontramos por ejemplo: Hemograma (análisis de sangre), Uroanálisis (análisis de orina),
Coprológico (análisis de material fecal para descartar presencia de hongos, parásitos, bacterias, etc), KOH de uñas
(descartar infección por hongos en uñas), Frotis faríngeo (descartar infección en la faringe), entre otras.
 Estudios imagénologicos:
Permiten detectar anomalías a través de equipos imagenológicos. Dentro de estas encontramos por ejemplo la
radiografía de columna lumbosacra (descartar hernias discales, fracturas, etc), radiografía de tórax (descartar
presencia de masas, infecciones pulmonares, bronquitis crónica, etc).

TIPOS DE EXÁMENES OCUPACIONALES

INGRESO PERIÓDICOS DE RETIRO OTROS

• Por cambios de
ocupación o puesto de
trabajo. Se realiza al
Se lleva a cabo para para colaborador cada vez
detectar posibles que cambie de puesto
problemas de salud en Es realizado a los de trabajo, funciones,
Es realizado al los colaboradores, trabajadores días previos tareas o exposición a
trabajador antes de que relacionados a la a su salida de la nuevos o mayores
comience sus labores. organización.
actividad que realizan. factores de riesgo.
Tiene como objetivo
determinar su estado de Se repiten cada dos años A través de él, se busca • Por reincorporación
salud y sus aptitudes en organizaciones que detectar enfermedades laboral luego de una
para la posición a la que no pertenecen a rubros relacionadas al trabajo o
incapacidad temporal
está postulando.
de alto riesgo. En el caso algunas secuelas propias prolongada. Se realiza
de estas últimas, se de la actividad posterior a incapacidad
deben llevar a cabo efectuada. temporal prolongada.
anualmente.
• Por los contratos
temporales de corta
duración.

1.5 CONCEPTO/CERTIFICADO DE APTITUD LABORAL

Documento que emite el médico especialista en seguridad y salud en el trabajo o especialista en salud ocupacional con
licencia en seguridad y salud en el trabajo vigente producto del análisis que realiza tras realizar/evaluar el interrogatorio
médico o anamnesis, el examen físico y las pruebas complementarias pertinentes.
¿Qué conclusión final me puede expresar el médico especialista en seguridad y salud en el trabajo en el concepto de
aptitud laboral?

El médico nos puede expresar las siguientes opciones de acuerdo al análisis integral que realizo del paciente:

APTO CON APTO CON

APTO APLAZADO NO APTO
RECOMENDACIONES RESTRICCIONES
El trabajador
presenta una
El trabajador puede condición
desempeñar la El trabajador puede especifica que El trabajador no
labor pero se desempeñar su impide que pueda debe desempeñar
El trabajador puede advierte que labor pero debe
desempeñar la esa labor, porque
desempeñar la presenta cumplir las
tarea para la que condiciones de indicaciones labor en el presenta una
fue o va a ser salud importantes descritas en el momento condicion que
contratado sin pero que no concepto para que probablemente
riesgo para su salud pueden agravarse su salud y/o Se necesita una coloque su vida o la
por la ejecución de integridad física no segunda opinión, de otras personas
las funciones de su se vea afectada
otro examen en riesgo
cargo
complementario o
valoración para
tomar una decisión

1.6 COSTOS DE LOS EXÁMENES OCUPACIONALES

El empleador las podrá contratar con Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud Ocupacional o
con Entidades Promotoras de Salud, las cuales deben contar con médicos especialistas en medicina
del trabajo o salud ocupacional, con licencia vigente en salud ocupacional.

El empleador también puede contratar la realización de dichas valoraciones directamente con

médicos especialistas en medicina del trabajo o salud ocupacional, con licencia vigente en salud
ocupacional.

El artículo 11 de la Resolución 2346, modificada por la Resolución 1918 de 2009 indica que

“...el costo de las evaluaciones médicas ocupacionales y de las pruebas o valoraciones

complementarias que se requieran, estará a cargo del empleador en su totalidad. En ningún caso,
pueden ser cobrados ni solicitados al aspirante o al trabajador”

2. Visita en Inspección a Puestos de

Trabajo

Para conocer los peligros que pueden existir en un trabajo se puede recurrir a un análisis directo mediante la
observación directa de las situaciones o condiciones de trabajo conocida como inspección de puestos de trabajo o de
seguridad, para esto no se necesita tener un entrenamiento muy avanzado puesto que se utiliza el sentido de la vista y
nuestra capacidad de análisis.

La inspección y análisis del puesto de trabajo constituye una herramienta muy importante puesto que permite conocer
las características y componentes del puesto de trabajo, de igual forma nos da orientación acerca de las tareas que
ejecutan los trabajadores, sus prácticas, responsabilidades, los elementos que utiliza para desarrollar la labor y los
factores del medio (entorno laboral) que puedan intervenir positiva o negativamente en la salud y seguridad del
trabajador.

Este proceso se realiza mediante la observación directa utilizando nuestra visión y nuestra capacidad analítica, de igual
forma se puede "nutrir" de entrevistas realizadas a los trabajadores y mediciones/estudios específicos que permiten la
recolección directa de información importante para poder identificar los peligros/riesgos relacionados con cada etapa de
un trabajo permitiendo desarrollar medidas que de alguna forma prevengan, controlen o eliminen estos peligros/riesgos.

Definición: Se define la Inspección de Seguridad como “el examen detallado de las Condiciones de Trabajo existentes,
para la detección de dichas condiciones de trabajo, y así poder detectar los posibles riesgos de Accidente de Trabajo,
debidos a las condiciones materiales peligrosas o a prácticas inseguras”.

Otra definición muy adecuada sería aquella técnica analítica previa al accidente, que identifica los peligros existentes y
evalúa los puestos de trabajo mediante la observación directa de procesos e instalaciones, sin embargo hay que
considerar que no sólo permite prevenir accidentes sino también permite controlar algunos riesgos que podrían
favorecer la aparición de enfermedades laborales.

Objetivos: El objetivo principal de una Inspección de Seguridad es la detección de riesgos de accidentes de trabajo. Así,
un programa de inspecciones de seguridad bien planificado y dirigido puede llegar a cumplir múltiples objetivos:

– Identificar los problemas potenciales.

– Identificar las deficiencias de los equipos.

– Identificar las acciones inadecuadas de los trabajadores.

– Identificar el efecto que producen los cambios en los procedimientos o en los materiales.

– Identificar las deficiencias de las acciones correctoras.

– Permitir una autoevaluación de la gestión en seguridad al responsable de área.

– Comprobar lo que venimos entendiendo como una evaluación de riesgos.

– Comprobar el grado de cumplimiento de la normativa.

– Comprobar la eficacia de las medidas adoptadas.

– Comprobar que la verificación de que las propuestas resultantes de la evaluación de riesgos han sido implantadas, etc.

– Demostrar el compromiso asumido por la dirección en materia de seguridad y salud a través de una actividad visible.

Importancia: Las inspecciones de seguridad son de vital importancia porque no sólo permite identificar actos y
condiciones inseguras sino también posibilitan establecer una condición que podría ser considerada como influencia
psicológica positiva sobre el personal, ya que contribuye a demostrarle el interés y compromiso de la institución para la
cual trabajan por la seguridad en el trabajo y por la preservación de su salud favoreciendo un buen clima laboral y
ambientes de trabajo/procesos más seguros dentro de la empresa.
La forma de realizar estas inspecciones consiste, básicamente, en desplazarse al lugar donde se encuentran las
instalaciones y procesos y proceder a inspeccionar y averiguar cuáles son las condiciones peligrosas, tanto materiales
como de comportamiento humano.

Existen varios tipos de inspección de trabajo, tradicionalmente se utiliza de forma práctica la siguiente clasificación:

Inspecciones no planeadas: aquella que se realiza de forma espontánea sin estar estipulada dentro de ningún
cronograma, resultante de la observación directa de una condición insegura durante la ejecución de nuestras
tareas.

Inspecciones planeadas: aquellas que requieren una planificación, estructuración, con objetivos previamente
establecidos, con un formato y lista de chequeo previamente elaborada y avalada por la institución para su
ejecución.

EJEMPLO DE FORMATO DE INSPECCION DE PUESTO DE TRABAJO

FIRMA EVALUADOR (A):______________________________________

Etapas de una Inspección

Para finalizar es muy importante que el área de seguridad y salud en el trabajo empresarial realice un cronograma en el
cual se indique cada cuanto se van a realizar este tipo de actividad de prevención, entendiendo que este tipo de
actividad tiene una importancia muy alta permite controlar y evitar la aparición de actos/condiciones inseguras que
podrían desencadenar en accidentes de trabajo o enfermedades laborales.

3. Campañas de Promoción y
Prevención (educación y capacitación)

3.1 Definiciones básicas

Promoción de la salud:

La Promoción en Salud según la OMS se define como:

“El proceso educativo de enseñanza aprendizaje con el fin de que la comunidad ejerza control de su
salud, elevar su nivel y utilizar los recursos de la vida según las condiciones de vida que posea”.

Educación en salud:

La educación en salud según la OMS se define como:

“La disciplina que organiza, orienta e inicia a los procesos que van a promover experiencia educativa
en individuos/comunidades capaces de influir en las conductas, conocimientos, actitudes con
respecto a la salud”

“Actividades educativas diseñadas para ampliar el conocimiento de la población en relación con la

salud y desarrollar los valores, actitudes y habilidades personales que promuevan la salud”
Tiene como fin la formación y empoderamiento de la persona que adquiere los conocimientos,
actitudes y hábitos básicos para potenciar la promoción de su salud como también de su entorno.

Buscamos con esto responsabilizar a las personas sobre sus hábitos y salud.
3.2 Características de la educación en salud:
•Es un proceso
•Es intencionado por lo cual debe ser planificado
•Es una necesidad cultural
•Cumple una función social en donde está inserta la persona
•Ayuda a la persona a hacerse más consciente de su realidad y de su entorno
•Amplía los conocimientos, valores y habilidades
•Ayuda al desarrollo habilidades atinentes a su realidad

3.3 Niveles en los que se puede intervenir en educación en salud

3.4 Técnicas de intervención

 3.5 Organización de una campaña de salud

Para que sea efectiva es necesario:

•Conocer el tema que va a tratar.

•Ser usada con un objetivo concreto.
•Implementarla de acuerdo con los participantes con los que se esté trabajando. (conocer la
población objeto)
•Conocer cuándo y cómo debe utilizarse, y aplicarla en el momento oportuno.
•Conducirla correctamente, tener presente las funciones y responsabilidades del coordinador de la
actividad.

4. Modelos de Organización del Trabajo

 4.1 Modelos básicos de organización
Los modelos de organización del trabajo no son sino la forma como una empresa se dispone en su
organización para poder ejecutar las tareas de su razón de ser. Existen muchísimos modelos a
continuación iniciaremos con los modelos tradicionales de organización de una empresa.
FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES
MODELO LINEAL, MODELO FUNCIONAL,
FORMAS SIMPLES
MODELO ADHOCRÁTICO

MODELO LINEAL-FUNCIONAL, MODELO

FORMAS COMPLEJAS CLÁSICAS DIVISIONAL, MODELO MATRICIAL, MODELO
COLEGIAL

MODELO EN TRÉBOL, MODELO FEDERAL,

FORMAS COMPLEJAS NUEVAS MODELO EN RED

Bueno, 2004.
- EL MODELO LINEAL: constituye una de las formas organizativas empresariales tradicionales y se
centra en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando.
Es una forma aconsejable para empresas con un sistema técnico poco sofisticado, habitualmente
utilizado en medianas y pequeñas dada la eficacia en la supervisión de las tareas y el control directo
sobre los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. En la siguiente
gráfica se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u organigrama. Los mayores inconvenientes
radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en una cierta falta de
respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.
Modelo lineal de organización

- EL MODELO FUNCIONAL: Este modelo se centra en la especialización de tareas; es decir apoya la

máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales.
La meta de este modelo es aumentar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por
lo que a los puestos jerárquicos se les priva de cierta autoridad en favor de dichos especialistas. Por lo
tanto, este tipo de modelo prioriza la velocidad y calidad de la producción, entendiendo que cada
nivel jerárquico estará encabezada por un especialista o experto en el proceso. Esta estructura fue
propuesta por Taylor y su principal e característica es la eliminación del principio de unidad de mando,
ya que el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en
cada fase productiva.
Probablemente una de las debilidades de este modelo organizativo consista en la ruptura de la unidad
de mando, dificultando la coordinación empresarial. En la siguiente gráfica se representa un
organigrama de este modelo.
Modelo funcional de organización

- EL MODELO ADHOCRÁTICO: Este modelo organizacional a diferencia de los anteriores no posee

una estructura específica definida, sino que puede adoptar diferentes formas de acuerdo a las
necesidades de respuesta de la empresa. Este modelo es difícil de representar con un organigrama
específico.
Se enfoca en la aplicación de los principios del equilibrio interno, considerando importante su gestión
orientada al cumplimiento de tareas, objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la
motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este tipo de organización requiere trabajo en equipo, sentido de pertenencia y seriedad, es la
consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales
destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas
con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos
productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de
consultoría.
- EL MODELO LINEOFUNCIONAL: Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los
principios básicos de los dos primeros modelos: lineal y funcional, intentando evitar las debilidades de
estas formas organizativas.
Existe al igual que en el modelo lineal una estructura jerárquica en la cual un director o varios
directores son los encargados de coordinar, supervisar y dirigir los flujos de trabajo con que se lleva a
cabo la actividad de la empresa. Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea de dirección, se
diseña una estructura de «staff directivos» y de «asesoramiento» conformada por personal
especializado en cada proceso con el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico
necesarios para mejorar la eficiencia y productividad de la empresa.
La debilidad este modelo radica en que su excesiva jerarquización y la multiplicidad de expertos
funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes
de administración. En la siguiente gráfica se recoge un ejemplo de organigrama de forma resumida.
Modelo lineo-funcional de organización
 - EL MODELO DIVISIONAL: Surge como necesidad de superar los inconvenientes del esquema
lineo-funcional principalmente con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a
las actividades de las empresas de gran tamaño, la cual se basa en la utilización del principio de la
divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la
organización.
Es un modelo en el cual es notoria la complejidad del mismo, propio de grandes empresas con un
sistema técnico multiproducto y multimercado, en donde es necesario establecer una correcta
dirección y jerarquía para poder cumplir con tiempos y tareas puntuales. También suele ser una
estructura característica de las empresas multinacionales.
El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o
para crear las unidades autónomas de operación, como si la empresa se subdividiera. Los criterios
más utilizados son los siguientes:
- Productos o líneas de producto.
- Mercados, bien por áreas geográficas o por tipos de clientes (segmentos).
- Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros
para establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Estas divisiones suelen también recibir el
nombre de «unidad estratégica de negocio» y se definen como centros de beneficios, las cuales están
dotadas con sus recursos y objetivos específicos, razón por la que lo normal es que se actúe con una
dirección por objetivos. En la siguiente gráfica, se recoge un ejemplo resumido de organigrama de
una empresa industrial.
Modelo divisional de organización
- EL MODELO MATRICIAL: Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la
divisional se concentra en la obtención de los resultados finales o producto, se podría intentar alguna
combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia y productividad de la organización,
sin caer en los elevados costes de la estructura divisional al estructurarse jerárquicamente en
diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la estructura funcional.
El modelo matricial intenta establecer una estructura por matrices de acuerdo a las necesidades
operativas de la empresa; básicamente es la pretensión de crear dos o tres dimensiones según los
criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por
mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de dirección o mando sobre la «base de
operaciones», con el fin de dar responsabilidad y supervisar a los directivos de producto, proyecto,
mercado o cliente de sus tareas, objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos de los
procesos empresariales. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente
funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de
mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.
El organigrama resultante es bastante complejo, su principal debilidad radica en la confusión que se
puede producir si la dirección general no coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las
dimensiones directivas. También es un modelo propenso a la existencia de luchas de poder entre los
directivos.
Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más
bien como una forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.
Modelo matricial de organización
- EL MODELO COLEGIAL : Al igual que la anterior es también considerada un "pseudomodelo", ya
que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo
basado en el grupo. La aparición de estos comités facilita los problemas de coordinación de los
modelos anteriores.
La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como
informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica. Definitivamente se podría considerar
como una estructura de apoyo o complementaria a los modelos anteriores.
Las mayores dificultades de esta forma estructural son: la tendencia a la negociación entre los
partícipes del comité, una disminución en la agilidad en la toma de decisiones en entornos dinámicos
y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
- EL MODELO EN TRÉBOL: Haciendo analogía a las hojas de un trébol, este modelo de organización
se compone de tres "hojas" (tres áreas): en la primera de ellas se halla el núcleo profesional, que es
donde se encuentran todas las actividades que son propias y únicas de la empresa. Está constituida
por un conjunto de directivos y trabajadores muy cualificados que son indispensables para la
empresa.
La segunda hoja es la subcontratación, aquí se encuentra todo aquel proceso que no hace parte
directa de las operaciones indispensables para la misma, estas operaciones son contratadas por fuera
de la misma a otras empresas o a trabajadores independientes, especialistas en esas tareas y que, por
lógica, serán capaces de realizarlas con un menor coste.
La tercera hoja del trébol está constituida por la mano de obra flexible compuesta por trabajadores a
tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las
necesidades de operativas de la empresa .
En la siguiente imagen muestra la estructura de este tipo de organización:
Modelo de organización en trébol

Como se puede observar, exista también una cuarta hoja, la cual corresponde al trabajo que se
traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.).
Esta no es considerada una hoja como tal porque la empresa no paga por este trabajo, pero es
importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costes de la organización.
- MODELO FEDERAL: Es considerada una variante evolucionada de la empresa divisional, ya que se
basa en el establecimiento de unidades estratégicas de negocio dentro de la propia. A su vez, cada
una de las unidades descentralizadas podría estar estructurada en forma de trébol.
Este modelo es bastante complejo: Cada unidad estratégica de negocio tiene su núcleo directivo,
haciéndola en cierta medida "descentralizada"; sin embargo el principio fundamental de este modelo
tiene sus bases en la confianza, los objetivos comunes, el aprendizaje conjunto y en la posibilidad de
desarrollar al máximo las capacidades de la organización; de esta manera, el federalismo en cierta
medida equilibra el poder entre el centro de la organización, los centros de especialización y los
centros operativos de la actividad; por lo tanto, para poder hablar realmente de estructura federal
eficaz, la delegación requiere estar basada en la confianza, en una misión y unos valores compartidos.
- MODELO EN RED: también denominada organización virtual, es aquella que adoptan las empresas
que mantienen únicamente un núcleo principal, estableciendo parte de sus operaciones a través de
la subcontratación o cediendo mediante acuerdos de cooperación la mayoría o incluso la totalidad de
sus actividades, ya sean productivas, comerciales, logísticas.
En el núcleo de esta estructura organizacional existe una organización central que lleva a cabo una
serie de actividades críticas, para las cuales la empresa está específicamente preparada. El resto de
las actividades que quedan al margen de este área central de competencia son designadas a otras
organizaciones con las que la organización central establece alianzas o vínculos de filiación.

5. PROGRAMAS DE BIENESTAR
LABORAL/SOCIAL
El bienestar en el trabajo se consigue adoptando un conjunto de medidas, promovidas por la propia
empresa, para mejorar la calidad de vida de sus empleados.

Su objetivo no se queda en la mejora del clima laboral, sino que pretende incrementar la satisfacción
del trabajador y de su entorno familiar y personal.
 5.1 Beneficios de Instaurar un programa de bienestar laboral:
La felicidad de los trabajadores llega a hacer aumentar su productividad empresarial en cifras de hasta
un 20%. Estas medidas van a fomentar aspectos tan positivos como:
• El sentimiento de pertenencia a la empresa, que incide directamente en el compromiso con su éxito
• Trabajadores más saludables y seguros tienen mejores rendimientos.
•Se consolida el sentimiento de unión entre la empresa. Trabajan todos a una.
•El reconocimiento del esfuerzo desemboca en una mayor confianza en lo que se hace y cómo se
hace.
•Los empleados saben que su trabajo no pasa desapercibido, que se valora.
•Disminuyen las “deserciones”. Por muchas ofertas que reciban de la competencia, nuestros
trabajadores prefieren seguir con nosotros.
5.2 ¿ Cómo se implementa?
Se podría decir que hay tantos programas de bienestar laboral como empresas existen. ¿Cómo acertar
con el nuestro? Pues, girando entre dos ejes:

• Contar con la opinión, de tus empleados: MEDIR el nivel de satisfacción de tus trabajadores y
descubre las carencias de tu organización.
• Diseñar un programa a la medida de las necesidades de la empresa: Tienes que detallar los costes
de la implantación de ese programa. Si no dispones de un presupuesto realista, el hecho de no poder
abarcar todas las medidas presentadas será un foco de insatisfacción y frustración de expectativas.
El objetivo sería lograr que se impliquen todos los departamentos y profesionales de la empresa;
además, es importante llevar un seguimiento regular de los resultados reales que está teniendo
nuestro programa de bienestar empresarial, por ejemplo, con encuestas de satisfacción o análisis del
clima laboral.
La idea es que el programa se enfoque en tres líneas, el desarrollo profesional, el personal y el familiar
de cada empleado. Existen 4 puntos relevantes a tener en cuenta al momento de planear un
programa de bienestar laboral:
Del “ordeno y mando” a la comunicación participativa: Escuchar los puntos de vista del otro, sin
hostilidad y con empatía, enriquece al conjunto.

Priorizar un espacio saludable y en el que sentirse cómodo: No dudes en invertir para que el
mobiliario y el entorno laboral, no sólo cumplan con las normas legales y de seguridad, si no que
aporten un plus de confortabilidad.
Horarios razonables: Está más que demostrado que este asunto de las jornadas laborales
compatibles con llevar una vida normal es uno de los que más influyen en el ánimo de los
trabajadores.

Facilita que los descansos y las pausas para comer sean agradables: Habilita un comedor bien
equipado dónde los trabajadores puedan alimentarse de forma sana.

Ofrece formación y otras actividades que fomenten el sentimiento de pertenencia: El ser

humano tiene necesidad de crecer y de superar retos.

5.3 ¿Pero...qué es el Clima laboral?

El clima laboral se suele definir como el medio ambiente físico y humano en el que se desarrolla el
trabajo. Influye en la satisfacción del personal y está relacionado con la forma de relacionarse y la
cultura de la empresa.
5.4 ¿El clima laboral y la cultura organizacional... son lo mismo?
No, la cultura organizacional hace referencia al conjunto de valores, creencias, reglas y normas que
comparten los integrantes de una empresa, se podría considerar la suma de la visión, misión y
objetivos de una empresa. Establecer una cultura clara es elemental para alcanzar un crecimiento
sostenido y para hacer funcionar la comunicación en una organización.
5.5 Indicadores de un mal clima laboral:
•Desmotivación de los empleados.
•Actitudes tanto personales como profesionales extrañas y negativas.
•Alta rotación de empleados.
•Impuntualidad o absentismo.
•Baja productividad y elevado número de errores en el trabajo.
•Faltas graves reiteradas.
•Renuncias del personal.
5.6 Herramientas para medir el clima laboral:

Una encuesta de clima organizacional es un cuestionario que se envía a todos los empleados para
comprobar su situación y plantear cualquier cuestión, idea o preocupación que puedan tener.

En función del tipo de estudio que se realice, las encuestas pueden clasificarse como de compromiso
del personal, moral del personal, productividad del personal, etc.
La Encuesta de clima laboral debe evaluar los siguientes indicadores:

•La calidad del trabajo en equipo.

•La calidad del liderazgo.
•La identificación de las oportunidades de promoción interna.
•La calidad de las tareas de supervisión.
•Las condiciones del trabajo: particulares y generales.
•La comprensión de los objetivos generales de la compañía.
•Las políticas de retribución.
Encuesta de clima laboral puede incluir las siguientes preguntas entre otras:

•Desde tu perspectiva, ¿qué áreas pueden ser mejoradas para hacer de la organización un mejor lugar
de trabajo?
•¿Recibes información oportuna sobre tu trabajo?
•¿Qué tan dedicada es tu organización a la diversidad e inclusión?
•¿Estarías de acuerdo en que la organización funciona de manera socialmente responsable?
•¿Cree que su trabajo es acorde a los objetivos de la empresa?
•¿Dispone de las herramientas necesarias para hacer su trabajo?
•¿Cree que la empresa le permite dar lo mejor de sí mismo?
•¿Se siente motivado por su responsable de equipo?
•¿Cree que la empresa tiene en cuenta sus opiniones?
•¿Se siente cómodo con sus compañeros?
•¿Cree que su retribución es acorde con el esfuerzo que realiza en el trabajo?
5.7 ¿ CÓMO SE PUEDE IMPLEMENTAR?
Existen múltiples formas de establecer este programa, lo más recomendable es instaurarlo en base a
la mejora continua del ciclo PHVA.

En Hora buena, has finalizado el estudio de esta unidad ahora procede a realizar
la siguiente actividad:
ASIGNACIÓN #2: CONCEPTOS

¡¡¡Importante!!!

PARA PODER VISUALIZAR Y ESTUDIAR LA TERCERA UNIDAD EL

ESTUDIANTE DEBE HABER LEIDO Y ESTUDIADO LAS DOS PRIMERAS
UNIDADES

PARA PODER REALIZAR EL CUESTIONARIO FINAL EL ESTUDIANTE

DEBE HABER LEÍDO Y ESTUDIAR TODO EL CONTENIDO DEL CURSO.

Todos los temas son tratados en los encuentros sincrónicos, en donde se

aclararan dudas y se ampliara la información pertinente