PETER DRUCKER

EL GRAN PODER DE LAS PEQUEAS IDEAS

Traduccin de Federico Villegas

Editorial Sudamericana Buenos Aires

1. La teora de los Negocios

En mucho tiempo quiz desde fines de aos cuarenta o comienzo de los cincuenta- no han habido
tantas nuevas tcnicas gerenciales como las que hoy existen: la reduccin empresarial, la fuente de
provisin externa, la gestin de calidad total, el anlisis del valor econmico, la referenciacin
(benchmarking), la reestructuracin (reengineering). Cada una constituye una herramienta poderosa.
Pero, con las excepciones de la provisin externa y la reestructuracin, estas herramientas estn
destinadas a hacer de una manera diferente lo que ya se esta haciendo. Son herramientas operativas sobre
como hacer algo.
Sin embargo, que hacer est llegando a ser el desafo cada vez ms importante que enfrentan las
gerencias, especialmente las gerencias de las grandes compaas que han disfrutado de un xito a largo
plazo. La historia es conocida: una compaa que apenas ayer fue una superestrella se encuentra
estancada y frustrada, en dificultades y a menudo en una crisis aparentemente incontrolable. Este
fenmeno de ningn modo est confinado a los Estados Unidos. Ha llegado a ser comn en Japn y
Alemania, en los Pases Bajos, en Italia y en Suecia. Y ocurre con misma frecuencia fuera de las
empresas en los gremios obreros, en los organismos gubernamentales, en los hospitales, en los museos y
en las iglesias. En realidad parece ser menos manejables en estas reas.
La causa de origen de casi todas estas crisis no es que las cosas se hagan de manera deficiente. Ni
siquiera que estn haciendo las cosas indebidas. En realidad en la mayora de los casos se hacen las cosas
correctas pero improductivamente. Qu explica esta aparente paradoja? Las suposiciones sobre las
cuales se ha desarrollado y manejado la organizacin ya no concuerdan con la realidad. stas son las
suposiciones que determinan la conducta de toda organizacin, dictan sus decisiones sobre que hacer y
qu no hacer y definen lo que la organizacin considera resultados significativos.
stas suposiciones conciernen a los mercados, a la identificacin de los clientes, a sus valores y su
conducta. Conciernen a la tecnologa, y su dinmica, a las ventajas y desventajas de una compaa.
Conciernen a lo que la compaa obtiene en pago. Son lo que yo denomino la teora de los negocios de
una compaa.
Toda organizacin, ya se trate de una empresa o no, tiene una teora de los negocios. En realidad una
teora vlida que es clara, coherente y relevante es extraordinariamente poderosa. Por ejemplo, en 1809 el
estadista y fillogo alemn Wilhelm von Humboldt fund la Universidad de Berln sobre una teora
radicalmente nueva de la universidad. Y durante ms de 100 aos, hasta el ascenso de Hitler, esta teora
defini a la universidad alemana, especialmente en la investigacin cientfica y acadmica. En 1870,
Georg Siemens, el arquitecto y primer CEO del Deutsche Bank, el primer banco universal, tuvo una
teora igualmente clara de los negocios: us la financiacin empresarial para unificar una Alemania
todava rural y fragmentada a travs del desarrollo industrial. A los 20 aos de su fundacin, el Deutsche
Bank haba llegado a ser la principal institucin financiera de Europa, y ha seguido sindolo hasta la
fecha a pesar de las dos guerras mundiales, la inflacin y Hitler. Y en el ltimo cuarto del siglo pasado
Mitsubishi se fund sobre la base de una teora clara y completamente nueva de los negocios, que a los
10 aos la convirti en una compaa lder en un Japn emergente, y a los 20 aos la proyect como una
de las primeras empresas verdaderamente multinacionales.
La teora de los negocios tambin explica el xito de compaas como General Motors e IBM, que han
dominado la economa de los Estados Unidos durante al ltima mitad del siglo veinte, y los desafos que
han enfrentado. En realidad, la razn implcita de la decadencia actual de tantas grandes y exitosas
organizaciones mundiales es que su teora de los negocios ya no surte efecto.

Cada vez que una gran organizacin atraviesa dificultades y especialmente si ha sido exitosa durante
muchos aos- la gente le echa la culpa a la indolencia, a la complacencia, a la arrogancia y a las
burocracias gigantescas. Es una explicacin posible? S. Pero rara vez es la importante o correcta.
Consideremos las dos burocracias arrogantes ms visibles y ampliamente vilipendiadas entre las
grandes compaas norteamericanas que recientemente han tenido dificultades.
Desde los primeros das de la computacin, en IBM ha sido un artculo de fe que la computadora
seguira el camino de la electricidad. IBM pensaba que el camino consista, y poda demostrarlo con rigor
cientfico, en una estacin central, la computadora cada vez ms poderosa con la cual se podran conectar
una gran cantidad de usuarios. Todo la economa, la lgica de la informacin y la tecnologa- llevaba a
esa conclusin. Pero luego, repentinamente, cuando pareca que ese sistema de informacin centralizado
estaba llegando a concretarse, dos jvenes dieron con la primera computadora personal. Todo fabricante
de computadoras sabia que la idea de la PC era absurda. No tena la memoria, ni la base de datos, ni la
velocidad, ni la capacidad necesaria para tener xito. En realidad, todos los fabricantes pensaban que la
PC tena que fracasar la conclusin a la que lleg Xerox slo unos pocos aos antes, cuando su equipo
de investigacin construy realmente la primera PC. Sin embargo, cuando esa bastarda monstruosidad
primero la Apple y luego la Macintosh- sali al mercado, la gente no slo se fascin sino que la compr.
Todas las grandes compaas exitosas a lo largo de la historia, cuando se enfrentan con una sorpresa
como sta, se negaron a aceptarla. Es una moda absurda y desaparecer en tres aos, dijo el director
ejecutivo de Zeiss despus de ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la compaa alemana
predominaba en el mercado fotogrfico, mientras que IBM llegara al mercado de la computadora un
siglo ms tarde. La mayor parte de los fabricantes de grandes computadoras respondieron de la misma
manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados Unidos; Siemens,
Nixdorf, Machine Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japn. IBM, el amo supremo de las grandes
computadoras con tantas ventas como todas los otros fabricantes de computadoras juntos y con ganancias
rcord, podra haber reaccionado de la misma manera. En realidad, debera haberlo hecho. En cambio,
IBM acept de inmediato a la PC como la nueva realidad. Casi de la noche a la maana, ignor todas sus
polticas, normas y regulaciones demostradas y probadas en el tiempo, e instituy no uno sino dos
equipos competidores para disear una PC aun ms simple. Un par de aos ms tarde IBM se haba
convertido en el fabricante de PC ms grande del mundo y en la marca que dictaba las normas de la
industria.
No hay absolutamente ningn antecedente de este logro en toda la historia empresarial; esto no es una
prueba de burocracia, indolencia o arrogancia. Sin embargo, a pesar de la flexibilidad, agilidad y
humildad sin precedentes, algunos aos ms tarde IBM avanz a duras penas tanto en el negocio de las
grandes computadoras como de la PC. Repentinamente, fue incapaz de progresar, de emprender una
accin decisiva, de cambiar.
El caso de GM es igualmente desconcertante. A comienzos de los aos ochenta los mismos aos en el
que el negocio principal de GM, los automviles, pareca caso paralizado- la compaa adquiri dos
grandes empresas: Hughes Electronics y Ross Perots Electronic Data Systems (EDS). Los analistas en
general consideraron que ambas compaas eran maduras y le reprocharon a GM haber pagado
demasiado por ellas. Sin embargo, a los pocos aos, GM lleg a triplicar los ingresos y ganancias de la
supuestamente madura EDS. Y diez aos ms tarde, en 1994; EDS tena un valor de mercado seis veces
mayor que el que GM haba pagado por ella, con ingresos y ganancias diez veces mayor que los
originales.
Del mismo modo, GM adquiri Hughes Electronics una enorme pero improductiva compaa
comprometida exclusivamente en la industria de la defensa- poco antes de que esta industria s
derrumbara. Bajo la gerencia de GM, Hughes realmente a incrementado sus ganancias en defensa y se ha
convertido en el nico gran contratista del rea que vende dispositivos en gran escala fuera del mbito de
defensa. Curiosamente, los mismos contadores que haban sido tan ineficaces en la industria automotriz
veteranos con 30 aos en GM que nunca haban trabajado para ninguna otra compaa o, en cuanto a
eso, fuera de los departamentos contables y de finanzas- fueron los que lograron esos resultados
sorprendentes. Y en las dos adquisiciones, ellos simplemente aplicaron las polticas, las prcticas y los
procedimientos que ya haban sido utilizados en GM.
Esta historia es muy conocida en GM. Desde que la compaa se comprometi en una serie de
adquisiciones hace 80 aos, una de las competencias clave ha sido pagar demasiado por las empresas
maduras pero de buen rendimiento como hizo con Buik, AC Spark Plug y Fisher Body en esos primeros
aos- y luego convertirlas en lderes a nivel mundial. Muy pocas compaas han sido capaces de emular
las proezas de GM en hacer adquisiciones exitosas, y sin duda GM no ha conseguido esas hazaas por ser
burocrtica, indolente o arrogante. Sin embargo, lo que dio tan buenos resultados en aquellas empresas
sobre las que GM no saba nada fracas ostensiblemente en la propia compaa.
Qu puede explicar el hecho de que las polticas, prcticas y conductas que surtieron efecto en IBM y
GM durante dcadas y en el caso de GM todava estn vigentes cuando se aplican a algo nuevo y
diferente- ya no surtan efecto en la organizacin en la cual y para la cual fueron desarrolladas?
Las realidades que cada organizacin enfrenta difieren substancialmente de las condiciones que todava
se dan por sentadas. En otras palabras, la realidad ha cambiado, pero la teora de los negocios no ha
cambiado con ella.
Antes de su respuesta gil a la nueva realidad de la PC, IBM haba transformado su estrategia bsica de
la noche a la maana. En 1950, Univac, entonces la compaa de computadoras ms importante del
mundo, mostr el prototipo de la primera mquina destinada a ser una computadora multipropsito.
Todos los diseos anteriores haban sido mquinas de un solo propsito. Las dos computadoras previas de
IBM, construidas a fines de los aos treinta y en 1946, respectivamente, realizaban nicamente clculos
astronmicos. Y la mquina que IBM tena sobre el tablero de dibujo en 1950, destinada al sistema de
defensa reas SAGE en el rtico canadiense, slo tena un propsito: la identificacin oportuna de
aeronaves enemigas. IBM inmediatamente abandon su estrategia de desarrollar mquinas avanzadas de
un solo propsito; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en el perfeccionamiento de la arquitectura
Unicav y, a partir de eso, diseo la primera computadora multipropsito capaz de ser fabricada en serie
(en lugar de manufacturada) y reparada. Tres aos ms tarde, IBM haba llegado a ser el principal
fabricante de computadoras en el mundo y el que impona las normas y estndares. IBM no cre la
computadora. Pero en 1950, su flexibilidad, celeridad y humildad crearon la industria de la computadora.
Sin embargo, las mismas suposiciones que haban ayudado a IBM a imponerse en 1950 demostraron
ser su ruina 30 aos ms tarde. En los aos setenta, IBM supuso que ya exista una computadora, como
lo haba hecho en los aos cincuenta. Pero el surgimiento de la PC invalid esa suposicin. En realidad,
las grandes computadoras y las computadoras personales (PC) no son ms entidades que las estaciones
generadoras y las tostadoras elctricas. Las ltimas, si bien son diferentes, son interdependientes y
complementarias. En cambio, las grandes computadoras y las PC son principalmente competidoras. Y, en
su definicin bsica de la informacin, en realidad se contradicen mutuamente: para la gran computadora
, informacin significa memoria; para la PC no inteligente, significa software. La construccin de
estaciones generadoras y la fabricacin de tostadoras se deben manejar como empresas separadas, pero
pueden pertenecer a la misma entidad empresarial, como hizo General Electric durante dcadas. En
cambio, las grandes computadoras y las PC probablemente no pueden coexistir en la misma entidad
empresarial.
IBM intento combinar las dos. Pero como la PC era el rea de la empresa en ms rpido crecimiento,
IBM no pudo subordinarla al negocio de las grandes computadoras. Como resultado, la compaa no
pudo perfeccionar esta ltima industria. Y como la gran computadora todava era un negocio provechoso,
IBM no pudo mejorar el rubro PC. A la larga, la suposicin de que una computadora es una computadora
o, ms prosaicamente, que la industria esta orientada al hardware- paraliz a IBM.
GM tuvo una teora de los negocios aun ms poderosa y exitosa que la de IBM, que la convirti en la
organizacin industrial ms grande y lucrativa del mundo. La compaa no tuvo un solo revs en 70 aos
un rcord inigualado en la historia empresarial. La teora de GM combin en una red inconstil las
suposiciones acerca de los mercados y consumidores con las suposiciones sobre las competencias clave y
la estructura organizacional.
Desde el principio de la dcada de los veinte, GM supuso que el mercado del automvil en los Estados
Unidos era homogneo en sus valores y que estaba segmentado en grupos de ingreso sumamente estable.
El valor de reventa del bien automvil usado era la nica variable independiente bajo control de la
gerencia. Los altos valores de trueque permitan a los consumidores substituir sus automviles,
entregndolos como parte de pago por otros de la categora siguiente en otras palabras, por automviles
con ms altos mrgenes de ganancias. De acuerdo con esta teora, los cambios radicales y frecuentes en
los modelos de los autos slo podan deprimir el valor del trueque.
Internamente, estas suposiciones acerca del mercado marcharon de acuerdo con las suposiciones
acerca de cmo se debera organizar la produccin para generar la ms alta participacin en el mercado y
la ms alta ganancia. En el caso de GM, la respuesta fue una larga serie de automviles producidos en
masa con un mnimo de cambios en el modelo de cada ao, lo cual result en una ms amplia cantidad de
modelos uniformes lanzados anualmente al mercado con un coste fijo ms bajo por unidad.
 Entonces, la gerencia de GM tradujo estas suposiciones acerca del mercado y la produccin en una
estructura de divisiones semiautnomas, concentradas cada una en un segmento de ingreso, y organizadas
de tal modo que su modelo de ms alto precio se superpona con el modelo de ms bajo precio de la
divisin siguiente, obligando con esto a la gente a cambiar de auto, a condicin de que los precios de los
usados fueran altos.
Durante 70 aos, esta teora oper como un seuelo. Incluso en plena Depresin, GM nunca soporto
prdidas mientras ampliaba firmemente su participacin en el mercado. Pero a los fines de la dcada de
los setenta, sus suposiciones acerca del mercado y la produccin perdieron validez. El mercado se haba
fragmentado en segmentos de estilos de vida sumamente transitorios. El ingreso lleg a ser un factor
entre muchos en la decisin de compra, no el nico. Al mismo tiempo, la fabricacin escasa cre una
economa en pequea escala. Se fabricaron series breves y variantes menos costosas y ms rentables en
los modelos que las largas series de productos uniformes.
GM saba todo esto pero simplemente no poda creerlo. (El sindicato de obreros todava no lo cree.) En
su lugar, la compaa trat de componer las cosas. Mantuvo las divisiones existentes basadas en la
segmentacin del ingreso, poro ahora cada divisin ofreca un automvil para cada bolsillo. Intent
competir con la economa en pequea escala de la fabricacin escasa automatizando la produccin
masiva a gran escala (con lo cual perdi unos 30.000 millones de dlares en el proceso). Contrariamente
a creencia popular, GM compuso las cosas con una prodigiosa energa, con un gran esfuerzo y con
inversiones prdigas de tiempo y dinero. Pero el remiendo solamente confundi al consumidor, al
comerciante, a los empleados y a la gerencia de la propia compaa. En el nterin, GM descuid su
crecimiento real en un segmento del mercado donde mantena el liderazgo y habra sido casi invencible:
el de los camiones livianos y las camionetas.
Una teora de los negocios tiene tres partes. En primer lugar, estn las suposiciones acerca de la
situacin de la organizacin: la sociedad y su estructura, el mercado, el consumidor y la tecnologa.
En segundo lugar, estn las suposiciones acerca de la misin especfica de la organizacin. Durante la
Primera Guerra Mundial y en los aos siguientes, Sears, Roebuck & Co. defini su misin como el
comprador informado para la familia norteamericana. Una dcada ms tarde, Marks & Spencer en Gran
Bretaa defini su misin como el agente de cambio en la sociedad britnica al convertirse en el primer
minorista comn a las diferentes clases sociales. Nuevamente, durante la Primera Guerra Mundial y en
los aos inmediatos posteriores AT&T defini su rol al asegurar que cada familia y empresa de los
Estados Unidos tuviera acceso a un telfono. Pero la misin de una organizacin no necesita ser tan
ambiciosa. GM imagin un rol mucho ms modesto como lder en los equipos terrestres de transporte
motorizado, segn las palabras de Alfred P. Sloan.
En tercer lugar, estn las suposiciones acerca de las competencias clave necesarias para cumplir la
misin de la organizacin. Por ejemplo, la empresa West Point, fundada en 1802, defini su competencia
clave como la habilidad para producir lderes dignos de confianza. Alrededor de los aos treinta, la tienda
Marks & Spencer defini su competencia clave como la habilidad para identificar, disear y desarrollar la
mercadera que venda, en lugar de la habilidad para comprar. Alrededor de los aos veinte, AT&T
defini su competencia clave como el liderazgo tcnico que le permitira a la compaa mejorar
continuamente su servicio mientras bajaba incesantemente los precios.
Las suposiciones acerca de la situacin definen cul es el valor de una organizacin. Las suposiciones
acerca de la misin definen lo que una organizacin considera resultados significativos: en otras palabras,
indican cmo la organizacin imagina contribuir al progreso en la economa y en la sociedad en general.
Finalmente, las suposiciones acerca de las competencias clave definen en qu debe sobresalir la
organizacin para mantener el liderazgo.
Desde luego, todo esto parece engaosamente simple. Pero por lo general se requieren aos de
esfuerzo, de reflexin y de experimentacin para llegar a una teora de los negocios vlida, coherente y
clara. Sin embargo, para ser exitosa, toda organizacin debe desarrollar una teora.
Cules son las especificaciones de una teora de los negocios vlida? Son cuatro.

1. Las suposiciones acerca de la situacin, la misin y las competencias clave deben coincidir con
la realidad. Cuando cuatro jvenes de Manchester, Inglaterra, Simon Marks y sus tres cuados,
sin un centavo, decidieron a comienzos de los aos veinte que un bazar comn podra convertirse
en un agente de cambio social, la Primera Guerra Mundial haba sacudido profundamente la
estructura social de su nacin. Tambin haba creado masa de nuevos compradores de mercaderas
de buena calidad, elegantes pero baratas, como lencera, blusas y medias las primeras categoras
 de productos exitosos de Marks & Spencer. Luego la firma se ocup sistemticamente de
desarrollar una serie de competencias clave nuevas e inditas. Hasta entonces, la
competencia clave de un comerciante era la habilidad para comprar bien. Marks & Spencer
determin que era el comerciante, ms que el fabricante, el que conoca al consumidor. Por lo
tanto, el comerciante, y no el fabricante, debera disear los productos, desarrollarlos y encontrar
productores que fabricaran los bienes segn su diseo, especificaciones y costes. Esta nueva
definicin del comerciante requiri cinco a ocho aos para desarrollarse y llegar a ser aceptable
para los proveedores tradicionales, que siempre se haban considerados a s mismos como
fabricantes, no subcontratista.
2. Las suposiciones en las tres reas deben concordar entre s. sta fue quiz la mayor ventaja de
GM en las largas dcadas de su predominio. Sus suposiciones acerca del mercado y del proceso
ptimo de fabricacin estaban en perfecta armona. A mediados de la dcada de los veinte, GM
decidi que tambin necesitaba nuevas competencias clave todava indita: un control financiero
de los procesos de fabricacin y una teora de las asignaciones de capital. Como resultado, cre un
nuevo manejo contable de los costes y el primer proceso racional de asignacin de capital.
3. La teora de los negocios debe ser conocida y comprendida en toda la organizacin. Esto es
fcil en los primeros tiempo de una organizacin. Pero cuando sta llega a ser exitosa, su teora
suele darse cada vez ms por sentada, llegando a ser cada vez menos consciente de ello. Despus
la organizacin se torna negligente. Empieza a reducir gastos. Comienza a buscar lo que es
ventajoso en lugar de lo que es correcto. Deja de pensar. Deja de indagar. Recuerda las respuestas
pero ha olvidado las preguntas. La teora de los negocios llega a ser la cultura. Pero la cultura
no es substituto de la disciplina, y la teora de los negocios es una disciplina.
4. La teora de los negocios tiene que ser puesta a prueba constantemente. No est grabada en
planchas de piedra. Es una hiptesis. Y es una hiptesis acerca de las cosas que estn en flujo
constante la sociedad, los mercados, los consumidores, la tecnologa. Y por eso la capacidad para
cambiar debe estar implcita en la teora de los negocios.

Algunas teoras de los negocios son tan poderosas que subsisten durante un largo tiempo. Pero los seres
humanos no duran para siempre y, en realidad, hoy rara vez duran mucho tiempo. A la larga toda la teora de
los negocios llega a ser obsoleta y por lo tanto invlida. Esto es precisamente lo que ocurri con aquellas
sobre las cuales se construyeron las grandes empresas norteamericanas de los aos veinte. Sucedi con GM y
con AT&T. Sucedi con IBM. Y hoy est ocurriendo claramente con el Deutsche Bank y su teora de banco
universal. Tambin est ocurriendo con la rpida desintegracin del keiretsu japons.
La primera reaccin de una organizacin cuya teora se est volviendo obsoleta es casi siempre defensiva.
La tendencia es esconder la cabeza en la arena y pretender que nada est ocurriendo. La reaccin siguiente es
intentar un remiendo, como hizo GM a comienzos de los aos ochenta o como lo est haciendo hoy el
Deutsche Bank. En realidad, la crisis repentina y completamente inesperada de una gran compaa tras otra,
de las cuales el Deutsche Bank era la institucin de respaldo, indica que su teora ya no surte efecto. Es
decir, el Deutsche Bank ya no hace aquello para lo cual estaba destinado: proporcionar una administracin
eficaz de la compaa moderna.
Pero las enmiendas nunca surten efecto. Ms bien, cuando una teora muestra los primeros signos de
obsolescencia, es el momento de empezar a pensar de nuevo, de preguntarse nuevamente cules son las
suposiciones acerca de la situacin, la misin y las competencias clave que reflejan la realidad con ms
precisin con la premisa clara de que nuestras suposiciones histricamente trasmitidas, aquellas con las
cuales todos hemos crecido, ya no satisfacen.

Entonces, qu se necesita hacer? Es necesario tomar medidas preventivas es decir, desarrollar dentro de
la organizacin una inspeccin y examen sistemticos de su teora de los negocios. Se necesita un diagnstico
precoz. Finalmente, es necesario reformular una teora que se ha vuelto esttica y tomar la medida eficaz para
cambiar las polticas y prcticas, poniendo la conducta de la organizacin en armona con las nuevas
realidades de su medio. En ese caso, necesita una nueva definicin de su misin y el desarrollo y adquisicin
de nuevas competencias clave.
Medidas Preventivas

Hay slo dos medidas preventivas. Pero si se aplican coherentemente mantendrn a la organizacin alerta y
capaz de transformarse rpidamente cambiando su teora. La primera medida es lo que yo llamo el abandono.
Cada tres aos, una organizacin debera desafiar cada producto, cada servicio, cada poltica y cada canal de
distribucin con la pregunta: si no estuviramos ya en esto, empezaramos a hacerlo ahora? Al cuestionar las
polticas y rutinas aceptadas, la organizacin se obliga a pensar en su teora. Se obliga a poner a prueba las
suposiciones. Se obliga a preguntar: Por qu esto no surte efecto, aun cuando pareciera tan promisorio
cuando lo emprendimos hace cinco aos? Es porque cometimos un error? Es porque hicimos las cosas
incorrectas? O es porque las cosas correctas no surtieron efecto?
Sin un abandono deliberado y sistemtico, una organizacin ser sorprendida por los acontecimientos.
Derrochar sus mejores recursos en cosas que jams debera haber hecho o que ya no debera estar haciendo.
Como resultado, le faltarn recursos, especialmente el personal capaz, necesarios para aprovechar las
oportunidades que surjan cuando cambien los mercados, las tecnologas y las competencias clave. En otras
palabras, ser incapaz de responder constructivamente a las oportunidades que surjan cuando su teora de los
negocios se haya vuelto obsoleta.
La segunda medida preventiva es analizar lo que sucede fuera de la empresa, y especialmente analizar a los
no clientes. Es importante reconsiderar la gestin que lleg a estar en boga hace unos pocos aos. Y tambin
indagar tanto como sea posible acerca de los clientes/consumidores propios un rea donde la tecnologa de la
informacin quizs est haciendo los ms rpidos progresos. Pero los indicios de un cambio fundamental rara
vez aparecen dentro de la propia organizacin o entre los clientes propios. Casi siempre se manifiestan
primero entre los no clientes. Los no clientes siempre superan en nmero a los clientes propios. Wal Mart, el
gigante del comercio minorista, posee el 14 por ciento del mercado norteamericano de los bienes de consumo.
Esto significa que el 86 por ciento del mercado no son clientes suyos.
En realidad, en los Estados Unidos, el mejor ejemplo reciente de la importancia de los no clientes es la gran
tienda por departamentos. En su punto culminante hace unos 20 aos, las tiendas por departamentos servan al
30 por ciento del mercado minorista no alimentario de los Estados Unidos. Encuestaban constantemente a sus
clientes, los estudiaban, los inspeccionaban. Pero no prestaban atencin al 70 por cientos restante del mercado
que no eran sus clientes. No vean ninguna razn para hacerlo. Su teora de los negocios supona que la mayor
parte de la gente que poda permitirse comprar en las tiendas por departamentos lo hara. Hace cincuenta aos,
esta suposicin coincida con la realidad. Pero cuando la generacin de los baby boomers* madur, esto dej
de tener validez. Para el grupo dominante entre esos norteamericanos las mujeres educadas en familias de
doble ingreso- no era el dinero lo que determinaba donde comprar. El tiempo era el factor principal, y las
mujeres de esta generacin no podan permitirse perder su tiempo comprando en las tiendas por
departamentos. Como las tiendas por departamentos slo haban considerado a sus propios clientes, no
reconocieron este cambio hasta hace unos pocos aos. Para entonces, el negocio ya estaba declinando. Y era
demasiado tarde para hacer volver a los baby boomers. Las tiendas por departamentos aprendieron la dura
leccin de que si bien guiarse por los clientes es fundamental, no es suficiente. Una organizacin tambin se
debe guiar por la conducta de mercado.

* Los norteamericanos nacidos durante el auge de la natalidad inmediatamente posterior a la Segunda Guerra Mundial .

El diagnstico precoz

Para diagnosticar oportunamente los problemas, los gerentes deben prestar atencin a las seales de alarma.
Una teora de los negocios siempre se torna obsoleta cuando una organizacin alcanza sus objetivos
originales. Por lo tanto, lograr los objetivos propios no es un motivo para celebrar; es una razn para volver a
pensar. A mediados de los aos cincuenta, AT&T cumpli su misin de dar acceso al telfono a cada empresa
y familia norteamericana. Entonces algunos ejecutivos dijeron que haba llegado el momento de reconsiderar
la teora de los negocios y, por ejemplo, separar el servicio local donde se haban alcanzado los objetivos- de
las empresas futuras y en crecimiento, comenzando con el servicio de larga distancia y extendindose a las
telecomunicaciones globales. Sus argumentos fueron desodos, y unos pocos aos ms tarde AT&T comenz a
tener dificultades, slo para ser rescatada por la legislacin antimonoplica, que logr por mandato lo que la
gerencia de la compaa se haba negado a hacer voluntariamente.
El crecimiento rpido es otro indicio seguro de crisis en la teora de una organizacin. Toda organizacin
que duplica o triplica su tamao dentro de un perodo de tiempo bastante breve, necesariamente a superado su
teora. Incluso, Silicon Valley aprendi que las reuniones ya no son adecuadas para la comunicacin una vez
que una compaa ha crecido tanto que el personal tiene que usar tarjetas de identificacin. Pero este
crecimiento desafa ms profundamente las suposiciones, polticas y hbitos. Para conservar su bienestar, sin
hablar del crecimiento, la organizacin tiene que volver a formularse las preguntas acerca de su situacin, su
misin y sus competencias clave.
Hay dos seales ms claras de que la teora de una organizacin ya no es vlida. Una es el xito inesperado
ya sea el xito propio o el de un competidor. La otra es el fracaso imprevisto una vez ms, el propio o el de
un competidor.
Al mismo tiempo que las importaciones japonesas de automviles haban dejado en situacin precaria a los
tres grandes fabricantes de Detroit, Chrysler registraba un xito totalmente inesperado. Sus automviles de
pasajeros estaban perdiendo participacin en el mercado aun ms rpidamente que Ford y GM. Pero las
ventas de su jeep y sus nuevas camionetas un desarrollo casi accidental- se elevaron sbitamente. En ese
momento, GM era el lder del mercado de los camiones livianos en los Estados Unidos y no tena rival en el
diseo y calidad de sus productos, pero no estaba prestando ninguna atencin a la capacidad de sus camiones
livianos. Despus de todo, en las estadsticas tradicionales de las camionetas y los camiones livianos siempre
haban sido clasificados como vehculos comerciales ms que de pasajeros, aun cuando la mayor parte ahora
se consideran como vehculos de pasajeros. Sin embargo, despus de reparar en el xito de su competidor ms
dbil, Chrysler, GM comprendi mucho antes que sus suposiciones a cerca de su mercado y sus competencias
clave ya no eran vlidas. Desde el principio, el mercado de las camionetas y camiones livianos no era un
mercado definido por el ingreso y estaba poco influido por los precios de reventa. Y, paradjicamente, los
camiones livianos constituan la nica rea en la cual 15 aos antes GM haba pasado con bastante rapidez a
lo que ahora denominamos fabricacin escasa.
El fracaso imprevisto es tan alarmante como el xito inesperado y se debera considerar tan seriamente
como el primer ataque cardaco menor de un hombre de 60 aos. Hace sesenta aos, en medio de la
Depresin, Sears decidi que el seguro del automvil haba llegado a ser un accesorio en lugar de un
producto financiero y que venderlo estara en armona con su misin de ser el comprador informado para la
familia norteamericana. Todos pensaron que Sears estaba cometiendo una locura. Pero casi instantneamente
el seguro de los automotores lleg a ser el negocio ms rentable de Sears. Veinte aos ms tarde, en la dcada
de los cincuenta, Sears decidi que los anillos de diamantes haban llegado a ser una necesidad ms que un
lujo, y la compaa se convirti en el minorista de diamantes ms grande y probablemente ms lucrativo- del
mundo. Por lo tanto, era lgico que Sears en 1981 decidiera que los productos de inversin podan convertirse
en bienes de consumo para la familia norteamericana. Adquiri Dean Witter e instal sus oficinas en las
tiendas Sears. La medida fue un desastre total. El pblico norteamericano evidentemente no consider que sus
necesidades financieras fueran productos de consumo. Cuando Sears finalmente desiti y resolvi manejar
Dean Witter como una empresa separada, fuera de las tiendas Sears, Witter de inmediato comenz a prosperar.
En 1992, Sears la vendi con una ganancia substancial.
Si Sears hubiera considerado su fracaso de llegar a ser el proveedor de inversiones de la familia
norteamericana como un fracaso de su teora y no como un incidente aislado, podra haber comenzado a
reestructurarse y recuperar su posicin diez aos antes de lo que realmente hizo, cuando todava tena el
liderazgo substancial en el mercado. Sears debera haber advertido, como lo hicieron de inmediato muchos de
sus competidores, entre ellos J.C.Penney, que el fracaso de Dean Witter pona en duda todo el concepto de
homogeneidad del mercado el verdadero concepto sobre el cual Sears y otros grandes minoristas haban
basado su estrategia durante aos.

La cura

Tradicionalmente, hemos estado buscando al hacedor de milagros con una vara mgica para transformar
una organizacin achacosa. Sin embargo, para establecer, mantener y renovar una teora no se requiere un
Gengis Khan o un Leonardo da Vinci en el departamento ejecutivo. No hace falta talento sino esfuerzo. No
hace falta ser diestro sino concienzudo. Esto es lo que se busca en un director ejecutivo (CEO).
En realidad, hay muy pocos directores ejecutivos que hayan modificado exitosamente su teora de los
negocios. El director ejecutivo que convirti a Merck en la empresa farmacutica ms exitosa del mundo al
concentrarse nicamente en la investigacin y el desarrollo de medicamentos patentados de alto margen
cambio radicalmente la teora de la compaa adquiriendo un gran distribuidor de drogas genricas y no
recetadas. Lo hizo sin llegar a una crisis, mientras Merck estaba operando ostensiblemente bien. Del mismo
modo, hace unos pocos aos el nuevo director ejecutivo de Sony, el fabricante de aparatos electrnicos de ms
prestigio en el mundo, cambi la teora de los negocios de la compaa. Adquiri una compaa productora
cinematogrfica de Hollywood y, con esa adquisicin, desplazo el centro de gravedad de la organizacin de
ser un fabricante de artefactos en busca de software a ser un productor de software que crea una demanda de
mercado para el mercado de los aparatos electrnicos.
Pero por cada uno de estos aparentes hacedores de milagros, hay una gran cantidad de directores ejecutivos
capaces cuyas organizaciones sucumben. No podemos depender de los hacedores de milagros para
rejuvenecer una teora de los negocios obsoleta ms de lo que podemos depender de ellos para curar otros
tipos de enfermedades graves. Y cuando uno habla con estos supuestos hacedores de milagros, ellos niegan
vehementemente que acten por carisma, visin o, en cuanto a eso, por imposicin de manos. Ellos
comienzan con el diagnstico y el anlisis. Reconocen que alcanzar los objetivos y crecer rpidamente exigen
una reconsideracin profunda de la teora de los negocios. No descartan el fracaso inesperado como el
resultado de la incompetencia de un subordinado ni como un accidente, sino que lo tratan como un sntoma
del fracaso de los sistemas. No se atribuyen el mrito por el xito inesperado, sino que lo tratan como un
desafo a sus suposiciones.
Aceptan que la obsolescencia de una teora es una enfermedad degenerativa que pone en peligro la
subsistencia. Y saben y aceptan el viejo principio del cirujano demostrado en el tiempo- en cuanto a la toma
de una decisin eficaz: una enfermedad degenerativa no se podr curar con dilacin. Requiere una accin
firme.

2. La decisin eficaz.
Los ejecutivos eficaces no toman muchas grandes decisiones. Ellos se concentran en lo que es importante.
Tratan de tomar las pocas decisiones importantes en el ms alto nivel de interpretacin conceptual. Procuran
encontrar las constantes en una situacin, imaginar lo que es estratgico y general en lugar de resolver
problemas. Por eso, no les impresiona ....