LIDERAZGO

captulo 13

pag 211-214

El concepto de liderazgo es algo como calidad; las personas saben cundo la ven pero no pueden describirla. Una lista de lderes debe incluir encabezados de estado, entrenadores deportivos exitosos, militares, gerentes e incluso maestros. Los lderes son los encargados de inspirar y motivar a los otros. La ms grande pregunta es, quienes pueden ser lderes y cmo? Este captulo nos describir un sinnmero de enfoques de liderazgo. Se ha descrito mucho sobre el tema pero a veces el liderazgo se pierde en las organizaciones. El concepto en este captulo tratar de reducir la brecha entre la retrica y los resultados.

Que es liderazgo? Liderazgo es un conjunto de comportamientos que inspiran y dirigen empleados en el mejoramiento de sus tareas. Los lderes son capaces de articular una visin en donde los individuos y la organizacin debera ser la partida. Los lderes animan a los empleados directos e individuales con respecto a cmo van a llegar a esos extremos. Estas actividades representan la funcin principal de gestin. Los lderes tambin identifican y eliminan los obstculos al cumplimiento de tareas, permitiendo a los empleados alcanzar mayores niveles de rendimiento. El liderazgo se puede realizar por cualquier persona, a cualquier nivel. La alta direccin tiene ms responsabilidades y las recompensas potenciales para ser lderes, pero incluso empleados no supervisores y miembros del equipo pueden ser lderes. PRIMEROS ENFOQUES Los enfoques iniciales al liderazgo se cree que algunos individuos fueron predispuestos para liderar. Ellos nacieron con la habilidad, no la crearon. Esto es conocido como la teora del Gran hombre, como la mayora de los lderes en ese momento eran los hombres. Napolen Y julio cesar ilustraron esta perspectiva. Sin embargo, no se le dio el papel a la eleccin o el desarrollo de este punto de vista del liderazgo. O lo tena o no. que estaba destinado a ser un lder en ese punto en el tiempo, tambin se conoce como zeitgeist, la palabra alemana que significa espritu de la poca. Los barones del siglo 19 John D. Rockefeller, J.P. Morgan, Cornelius Vanderbilt, y Andrew Carnegie, fueron vistos de esta manera, as como Franklin D. Roosevelt y Winston Churchill. Se presuma que los conocimientos que estas personas posean se adaptaban a los tiempos en que se ejecutaron las organizaciones. Churchill demostr esto mejor, el posea las cualidades de lder que lo hacan el gran lder en tiempos de guerra, pero menos efectivo en tiempos de paz. Un enfoque posterior examin las cualidades o rasgos de los lderes. La sensacin era que si una lista de rasgos pudieron ser identificados, entonces las personas con estas caractersticas se puede encontrar y poner en posiciones de liderazgo. La atencin se centr en las cualidades que poseen o exhiben los lderes. Los lderes, obviamente, tena habilidades cognitivas tales como la inteligencia y la creatividad. Otros rasgos encontraron que se asocia con lderes incluidos decisin, confianza en s mismo, independencia, integridad, cooperacin, y de alta energa. Un conjunto universal de rasgos se encuentran en todos los lderes. Rasgos pueden ser vistos como una condicin previa para el

liderazgo. Tener ciertas caractersticas puede predisponer o dar a las personas las cualidades que les ayudarn a liderar, esto no los hace lderes. Kirkpatrick y Locke volvieron a visitar el tema de los rasgos de liderazgo, la bsqueda de esa unidad (e.g ambicin, iniciativa enrgica) motivacin de liderazgo (i.e. deseo de llevar), honestidad e integridad, auto confianza, habilidades cognoscitivas y conocimiento de los negocios tambin son cualidades importantes. LOS LDERES DE LAS CONDUCTAS Centrndose en los enfoques presenta problemas para los entrenadores y los profesores. Los rasgos son difciles de ensear y no siempre fcil de identificar. Durante 1960 y 1970 el campo de la psicologa fue enfocado en las conductas. La psicologa de la conducta fue aplicada al liderazgo organizacional. Los investigadores trataron de identificar los comportamientos clave que participaron en el xito para que estos comportamientos puedan ser enseados a los dems. La ms reciente investigacin fue conducida en iowa por Kurt Lewin y sus colaboradores. Ellos examinaron estilos de liderazgo autocrtico, democrtico y liberal en grupos. Ellos encontraron que esos grupos mejoraron con el liderazgo autocrtico, pero solo cuando el lder estuvo presente. El grupo democrtico mejoro casi tan bien como el primero pero el lder no necesitaba estar presente. Los miembros gustan de los lderes democrticos antes q los autocrticos. Los lderes liberales hicieron muy poco el mejoramiento y la satisfaccin fue la ms baja aqu. Entonces esta investigacin sugiri que las conductas especficas pueden crear impacto en el mejoramiento. En la universidad de Michigan, las conductas de los lideres el organizaciones fue examinada a lo largo de una simple dimensin, centrado en el trabajo ha centrado en el empleado. Ellos examinaron efectivamente e inefectivamente a los lderes. Los gerentes quienes fueron calificados como muy efectivos estuvieron usando el estilo centrado en el empleado y sus conductas, mientras que los menos efectivos se centraron en la conducta del trabajo. El trabajo centrado se enfoca en la eficiencia, conocer horarios y tareas logrando ser menos efectivo. Investigadores de la universidad estatal de Ohio se acerc a la conducta de liderazgo en una forma ligeramente diferente. Se conceptualiza el liderazgo como dos dimensiones independientes. En lugar de ser ya sea de trabajo / tarea o empleado / relaciones orientadas al lder puede ser alta o baja en cada dimensin de forma independiente. La parte de tarea relacionada se denomina iniciacin de estructura. Los lderes establecen metas, define las relaciones de informe, y dijo a los trabajadores qu hacer para obtener los resultados. La segunda dimensin fue nombrada consideracin. Esta est envuelta en escuchar a los trabajadores, servir de apoyo y ayudarlos. Estas dos dimensiones aun corren en muchos enfoques del liderazgo. Robert Blake y Jane Mouton popularizaron y aplicaron el trabajo hecho en la universidad estatal de Ohio usando lo que ellos llamaron la red de gestin. Ellos arreglaron las dos dimensiones sobre una escala 9-punto y dibujaron un nmero de estilos sobre la red. Los

pobres estilos de liderazgo estn abajo en ambas producciones, o tareas, y es concerniente a las personas. El lder hace poco para estimular la finalizacin del trabajo o para satisfacer las necesidades individuales. El club de campo estilo de liderazgo pone y el nfasis en la preocupacin por la gente y crear un entorno que satisfaga las necesidades de los trabajadores. El capataz estilo de liderazgo establece una direccin clara para la realizacin de tareas, minimizando los aspectos humanos. El estilo que estaba de alta en las dos preocupaciones para la produccin y la gente era el estilo de liderazgo del equipo. Que se describe otro estilo, como a mitad de la carretera de liderazgo, mostrando una cantidad moderada de las tareas y centrarse en las personas. Blake y Mouton ofrece formacin de lderes y talleres que hacan hincapi en el estilo del equipo de la mejor manera. Gerentes en estos talleres tenan sus estilos y practicar actividades de evaluacin ms orientado al equipo. Preocupacin por produccin Alta baja alta Preocupacin por las personas baja 1,9: club de campo 5,5: mitad del camino 1,1: empobrecido 9,9: equipo 9,1: tarea maestra

ENFOQUES DE LA SITUACIN PARA EL LIDERAZGO El inconveniente tanto para el rasgo y los enfoques de la red de gestin es que la situacin fue ignorada. Caractersticas especficas o ver comportamientos destac como el mejor, independientemente de la situacin. Un enfoque situacional de liderazgo que asume un estilo o dimensin no es universalmente exitoso en todas las condiciones. Un partido entre el estilo, o las conductas y las caractersticas de la situacin determina la eficacia ptima. Varios modelos diferentes o teoras de liderazgo situacional sern cubiertos. Cada uno tiene dos primeros componentes, cada uno especifica el estilo, o comportamientos, que el lder debe utilizar. En segundo lugar, cada uno ofrece un conjunto de directrices para la interpretacin de la situacin para determinar qu estilo se debe utilizar en esa situacin. Tres populares perspectivas situaciones sern revisadas: la teora del liderazgo de contingencia de Fiedler, la teora del ciclo de vida de Hersey-Blanchard y la teora de la trayectoria de la meta de House. LA TEORA DE CONTINGENCIA DE FIEDLER Fiedler fue el primero en describir la situacin, o contingencia, enfoque. El empez por preguntar a subordinados para identificar adjetivos que describan las cualidades de sus colaboradores, llamado LPC. Algunos trabajadores describieron a sus colaboradores como personas vagas y que no completaban sus asignaciones. Otros los describan en trminos ms positivos ya que realzaban sus cualidades humanas como clidas y de apoyo. Con el tiempo Fiedler modifico su enfoque para categorizar la baja gerencia LPC como una tarea motivadora. l o ella fue motivado/a por elementos como completar trabajos, atencin a los detalles, y mejorar competencias con los subordinados. La alta gerencia LPC fue motivada con relaciones. l o ella se enfocaron en las personas y en construir lazos, siendo aburridos con los detalles en las tareas. Entonces estas dos categoras se relacionan con las dos dimensiones de tareas y relaciones.

La contribucin real de Fiedler fue describir componentes de la situacin que unan diferencias en el estilo del lder o en la motivacin. El identifico tres componentes de la situacin que disminuan en un importante orden: lideres con poca relacin, la mayora de estructuras se basa en las tareas y en la posicin de poder del lder. Con buenas relaciones de lder, subordinados estn seguros y confiados de seguir al lder. La mayora de las estructuras de tareas relatan mejorar las tareas por el grupo definirlas y pulirlas. Finalmente la posicin de poder envuelve autoridad formal y la habilidad de recompensar, premiar y despedir. Situaciones que pueden ser evaluadas por uno de los tres componentes y pueden ser clasificadas como altas o bajas, rindiendo ocho posibles situaciones.