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CONFLICTO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

CONFLICTO Y CULTURA ORGANIZACIONAL COMERCIAL NEGOLATINA S.C.R.L.

28 de octubre de 2011

El Gusto de Comprar Productos de Calidad a Precio y Peso Justo

I DIAGNOSTICO SITUACIONAL

RESEA HISTORICA

Esta empresa esta ubicada en la ciudad de Puno, departamento de Puno y provincia de Puno actualmente est ubicada en el jr. Tacna 139, es una empresa innovadora y emprendedora sus comienzos fueron en el ao 1994 con un emporio en el centro de la ciudad con 2 trabajadores y la duea que hacia su vez de tcnica, administradora y emprendedora. En sus inicios esta empresa solo venda productos al por menor con productos. Bolivianos siendo su producto Estrella el pollo congelado (IMBA) en los ao 1997 debido a problemas internos en la empresa boliviana IMBA fue que NEGOLATINA toma el control de su sucursal llegando a un acuerdo con la empresa boliviana IMBA NEGOLATINA fue concesionaria de su marca por el lapso de ao aproximadamente. Por el ao 1999 es donde NEGOLATINA se convierte tambin. En un distribuidor de productos Avcolas (CARNES) trabajando con distintos proveedores entre ellos Rico pollo S.A.C. IMBA, y otros. Tocando el tema de administracin NEGOLATINA tena procesos simples de compra y venta debido al tamao de la Empresa.

En el ao 2003 es donde los dueos de la empresa NEGOLATINA compran un inmueble ubicado en el centro de la ciudad ideal para este tipo de Empresa NEGOLATINA se traslada a su nueva casa matriz pero los procesos en administracin siguen siendo los mismos aun as la empresa sigue en marchar sus procesos funcionan bien debido al xito de la empresa solo tiene registros escritos y archivados. En el 2008 la empresa empieza a crecer y necesita de otro tipo de procesos ms rpidos que se consiguen con la automatizacin y Sistematizacin de todos sus datos y procesos.

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VISION Ser la mejor Empresa Lder en nuestro rubro en la regin puno aspirando a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores de nuestros productos y servicios de la ms alta calidad para ser siempre su primera opcin-

MISION Comprometidos en fijar nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin de los clientes y logar nuevos niveles de xito competitivo teniendo la filosofa de trabajo de calidad.

OBJETIVOS 1. Maximizar la rentabilidad de la empresa. Evala la evolucin de los ratios econmicos y financieros de la empresa, con el objeto de determinar si la misma aumenta o disminuye. Frecuencia: Mensual Responsable: Gerente Administrativo

2. Aumentar los ingresos por lnea productiva. Aumentar las ventas por cada uno de los rubros: pollos, bebidas, y otros artculos. Frecuencia: Mensual Responsable: Gerente Comercial

3. Optimizar los costos (Gestin estratgica de costos). Practicar una Gestin Estratgica de Costos, asegurando una correcta asignacin y eficiencia en los costos fijos. Frecuencia: Semestral Responsable: Gerente Administrativo

4. Aumentar la participacin en el mercado. En este objetivo se busca que la venta de los productos aumente su participacin, debido a que el crecimiento de los mismos se ha estacionado. Frecuencia: Mensual. Responsable: Gerente de Ventas

5. Crear nuevos lnea de productos. Se busca ofrecer una variada gama de productos a la sociedad de acuerdo a los diferentes gustos, posibilidades de adquisicin. Frecuencia: Trimestral. Responsable: Gerente de Ventas

6. Tener Personal Calificado. Asegurar acciones de capacitacin y actualizacin del personal para que se encuentre permanentemente calificado. Frecuencia: Trimestral. Responsable: Gerente General

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7. Fortalecer la Gestin con Tecnologas de Informacin. Incorporacin de tecnologas de informacin que permitan a las distintas reas de la empresa, aumentar su eficiencia. Frecuencia: Trimestral. Responsable: Gerente General.

8. Acrecentar la Satisfaccin del Personal. Priorizar la mejora del clima laboral, desarrollando conceptos de crecimiento organizacional que producen motivacin y productividad. Frecuencia: Trimestral. Responsable: Gerente General

FORTALEZAS La empresa NEGOLATINA cuenta con un local propio Ubicacin estratgica del local apoya el nivel de ventas Cuenta con una buena infraestructura Cuenta con capital de trabajo suficiente Los horarios de atencin son adecuados a la disponibilidad de los clientes La calidad del producto ofrecidos es muy buena Cuenta con liquidez disponible para saldar sus deudas Cuenta con un sistema de ventas y un software contable La empresa tiene un buen posicionamiento en el mercado

DEBILIDADES Tiene problemas internos No existe una planificacin eficiente No existe incentivo a los empleados Falta de publicidad en los medios de la ciudad de Puno No ofrece promociones de venta Falta de organizacin de sus productos Falta de variedad en las marcas de sus productos No cuenta con un servicio a domicilio ADMINISTRACIN Pgina 3

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No tiene una estructura orgnica bien definida Carece del trabajo en equipo

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DIAGNOSTICO DE PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DEL TRABAJO Para efectos del presente trabajo por tener esta un carcter de investigacin se ha planteado un perfil del problema respecto a los conflictos y cultura organizacional en la empresa comercial Negolatina. La cual de describe a continuacin. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Toda organizacin tiene propiedades o caractersticas que poseen otras organizaciones, sin embargo, cada una de ellas tiene una serie exclusiva de esas caractersticas y propiedades. El ambiente interno en que se encuentra la organizacin la conforman las personas que la integran, y esto es considerado como el clima que se vive en la organizacin expresando as un tipo de cultura organizacional. La alta direccin establece estmulos organizacionales que inciden en el ambiente organizacional y estos reflejan el funcionamiento interno de la organizacin, por ello este ambiente interno puede ser de confianza, progreso, temor o inseguridad. Por tal razn, la forma de comportarse de un individuo ene l trabajo no depende solamente de sus caractersticas personales sino tambin de la forma en que este percibe cultura de trabajo y los componentes de su organizacin. Asimismo la redefinicin de concepto de recursos humanos, que ha cambiado, de un concepto y un rol pasivo a un activo llegando a constituirse en el eje central de la gestin de negocios. Los estudios de cultura se convierten entonces en una de las herramientas ms completas y poderosas que nos permiten evaluar y medir como estn actuando ciertos estmulos organizacionales sobre la cultura que actuara como un factor mediador por estar ubicado en el centro, entre el insumo y el producto resultante, especficamente segn los especialistas en la percepcin del mismo trabajador y que va a permitir el factor o efecto resultante: la productividad individual y organizacional. La cultura que tiene una empresa es indescriptible pero puede ser percibida por quienes las conforman incluso aquellas personas externas a travs de aspectos observables siendo en este caso los usuarios que acuden a las empresas a solicitar informacin u otro tramite que requiera el usuario. todas las organizaciones

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tienen una cultura, y segn sea su fuerza, esta puede tener una influencia significativa sobre las actitudes y comportamientos de los miembros de una organizacin Uno de los problemas fundamentales de la organizacin es determinar la cultura organizacional ya que es un factor importante para el logro de los objetivos organizacionales, adems que los nuevos enfoques empresariales sobre la cultura organizacional que remarcan cada mas el importante factor de apalancamiento que desempea la cultura en los negocios. Se ha observado que dentro de la empresa comercial Negolatina, se tiene diferentes subculturas, debido a la diversidad de trabajadores que laboran en esta empresa, los cuales tienen un modo de vida distinto a los dems, y se ha previsto realizar este trabajo de investigacin para poder determinar el modelo de cultura dominante que existe en esta empresa (comercial Negolatina), la cual nos proporciona informacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. Una de las areas de inters de los responsables de las organizacionales debera ser conocer el grado en el cual los sujetos miembros perciben los valores y normas de una organizacin como estimulantes e incentivadores para una mayor integracin individuo - organizacin, individuo trabajo, y para un optimo desempeo en el trabajo; pero tambin cuan motivante es el puesto de trabajo para el logro de esos propsitos ENUNCIADO DEL PROBLEMA PROBLEMA GENERAL Existe una cultura organizacional propiamente dicha en la empresa comercial Negolatina, que modelo de cultura organizacional de adopta y que modos de conflicto laboral se produce en esta organizacin? PROBLEMAS ESPECIFICOS Qu tipo de cultura refleja la empresa comercial Negolatina Puno. Que tipos de conflictos laborales se producen en la empresa comercial Negolatina. Como se puede mejorar o implantar la cultura organizacional en la empresa comercial Negolatina. ANTECEDENTES DEL TRABAJO DE INVESTIGACION Para el trabajo de investigacin se encontraron los siguientes antecedentes:

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Sabater Ruiz Carrasco en su artculo anlisis de la cultura organizacional nos dice que la cultura organizacional hace referencia al conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o bsicos compartidas por los miembros de una organizacin. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran poderosamente la conducta de los individuos y grupos de la organizacin, y de esta forma la diferencia de otras organizaciones.

Echevarra Len en su artculo cultura organizacional y estilos de direccin desde la perspectiva de gnero: desafos de la empresa cubana. Nos comenta que la cultura organizacional consiste en un grupo de asunciones bsicas compartidas que el grupo aprende como solucin a sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser consideradas validas, y por tanto, para ser tomada por los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir pensar y sentir en relacin con esos problemas.

Moiss Mariscal Flores En su artculo investigacin sobre los orgenes del conflicto organizacional nos seala que existe una cultura dominante en el sector acerca de las formas de comportamiento que vara de acuerdo a cada individuo que integra la organizacin, creando sus supuestos, propias creencias, y formas de vida, estos puntos tomados como punto de partida de un conflicto dentro de una organizacin debido a las diferencias percibidas en el ambiente laboral y a falta de una clara implantacin de una cultura organizacional.

OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION OBJETIVO GENERAL Diagnosticar la cultura organizacional y conocer los tipos de conflictos laborales en la empresa comercial Negolatina Puno. OBJETIVOS ESPECIFICOS Evaluar si la empresa comercial Negolatina tiene algn tipo de cultura organizacional. Proponer lineamientos de administracin y solucin de conflictos en la empresa comercial Negolatina. Proponer lineamientos de mejora de la cultura organizacional en la empresa comercial Negolatina. LIMITACIONES En el desarrollo del presente trabajo de investigacin se presentaron algunos inconvenientes como: Acceso limitado en cuanto al tiempo para recabar la informacin suficiente por parte de los integrantes que conforman esta empresa Negolatina para realizar un diagnostico eficiente. Pgina 6

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINNISTRACION ENCUESTA N 01

Seor(a) trabajador(a) de la Empresa Comercial Negolatina srvase a absolver el siguiente cuestionario referido a la bsqueda de puntos crticos en el tema de conflicto y cultura organizacional, lo mismo que ayudara a mejorar su administracin. Gracias por su colaboracin LEA ATENTAMENTE LAS SIGUIENTES INTERROGANTES, Y RESPONDA CUIDADOSAMENTE. 1. MEDIANTE QUE PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL, UD. INGRESO A LABORAR EN ESTA ORGANIZACIN? a) Concurso externo b) Recomendaciones de algn conocido c) Influencia de la administracin 2. UD. HA LABORADO EN ALGUNA OTRA EMPRESA? SI ( ) NO ( )

Si si respuesta es SI, en qu tipo de empresa laboro? a) Comercial b) Servicios c) Manufacturera d) Industrial 3. EN ESTA ORGANIZACIN ES MEJOR TENER UN PARIENTE Y/O AMIGO INFLUYENTE? a) Es muy necesario b) Es pocamente necesario c) no es necesario

4.

LO MS IMPORTANTE EN SU ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS est de acuerdo con esta afirmacin? a) Muy de acuerdo b) De acuerdo Pgina 7

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c) En desacuerdo d) Muy desacuerdo 5. EXISTE POLITICAS DE COMUNICACIN ENTRE TODOS LOS TRABAJADORES DE SU ORGANIZACION? SI ( ) NO ( ) Si su respuesta es SI, atravez de que medio se difunde a) Correos electrnicos b) Distribucin de documentos internos c) Pagina web de la empresa d) Comunicacin directa e) Otros 6. LA COMUNICACIN CON EL GERENTE GENARAL DE ESTA EMPRESA ES DE FORMA: a) Directa personalizada b) Por medio de jefes inmediatos (indirecta) c) No existe comunicacin alguna 7. EL TRATO DEL JEFE DE SU ORGANIZACIN ES IGUAL PARA TODOS? SI () NO () 8. COMO ES LA RELACION CON LOS DEMAS COMPAEROS DE TRABAJO? a) Muy bueno b) Bueno c) Mala d) Muy mala 9. USTED ESTA SATISFECHO CON LA RELACION CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO EN EL ABIENTE LABORAL? SI () NO ()

10. USTED ESTA DEACUERDO CON LOS ROLES QUE DESEMPEA EN SU PUESTO DE TRABAJO? SI () NO () 11. USTED ESTARIA DIPUESTO A ASUMIR UNA PRACTICA DE VALORES COMUN PARA TODO LOS TRABAJADORES? SI () NO () RESULTADO DE LAS ENCUESTAS E INTERPRETACIN En el rea de operaciones de la Empresa Comercial Negolatina se entrevisto a un nmero total de 15 personas , la cual es una muestra de la empresa debido a que esta empresa rene personal de ADMINISTRACIN Pgina 8

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diferente nivel educativo, y caractersticas similares de acuerdo a grupos equipos informales de trabajo, estos resultados se muestran as: 1. MEDIANTE QUE PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL, UD. INGRESO A LABORAR EN ESTA ORGANIZACIN? a) Concurso externo b) Recomendaciones de algn conocido c) Influencia de la administracin

Indicador Concurso externo Recomendaciones de algn conocido Influencia de la administracin

N de encuestados 5 5 5 15

% de encuestados 33,33% 33,33% 33,33% 100%

De los indicadores: Recomendaciones de algn conocido, en lo que se refiere generalmente a que un ex trabajador de esta empresa recomienda a un conocido para que pueda laborar en esta empresa - De la influencia de la administracin, este tipo de contrato se realiza de forma directa como los cargos de confianza. Del total de trabajadores que no entran por concurso externo suma ms del 60% del nmero de encuestados, por lo que se concluye que este es indicador negativo para el tema de cultura organizacional y conflicto, debido a que las personas que entran por estas modalidades tienen alto grado de juicio de superioridad al resto de los trabajadores. 2. UD. HA LABORADO EN ALGUNA OTRA EMPRESA? SI ( ) NO ( )

Si su respuesta es SI, en qu tipo de empresa laboro? a) b) c) d) Comercial Servicios Manufacturera Industrial

Este tipo de tem permite reconocer el nivel de experiencia, y nivel adaptacin a culturas diferentes de las personas, es decir que cada persona cuando ingresa a laborar a una empresa recibe cierto patrn de conducta, lo cual lo hace un poco lenta la adaptacin al nuevo tipo de empleo, ms aun si estos son empresa de diferentes sectores (comercial, manufacturera, servicios o comerciales), ya que estos cumplen diferentes actividades.

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Indicador Comercial Servicios Manufacturera Industrial

N de encuestados 5 6 3 1 15

% de encuestados 33,33% 40,00% 20,00% 6,66% 100%

De los resultados encontrados en este tem, se concluye que la gran mayora de los trabajadores de la empresa Negolatina tienen mayor conocimiento en empresas de servicios y comerciales, por lo cual conocen el movimiento del negocio. , adaptaron patrones de cultura diferentes. 3. EN ESTA ORGANIZACIN ES MEJOR TENER UN PARIENTE Y/O AMIGO INFLUYENTE? a) Es muy necesario b) Es pocamente necesario c) no es necesario Con el tem que se presento con anterioridad tiene estrecha relacin con la primera pregunta, es decir las opiniones de los trabajadores, en cuanto a los tratos de su jefe inmediato, nivel de conocimiento, mayor adaptabilidad al cambio, como productor de efectos en la cultura de la organizacin. Indicador Es muy necesario Es pocamente necesario No es necesario N de encuestados 4 2 9 15 % de encuestados 26,67% 13,33% 60,00% 100%

De lo se concluye que es necesario tener conocidos para poder laboral en esta empresa, una dificultad mayor en la implantacin de una cultura solida, porque los trabajoadores que ingresaron bajo esta modalidad se siente superiores a los dems, por lo que es un inicio de conflicto en la organizacin. 4. LO MS IMPORTANTE EN SU ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS est de acuerdo con esta afirmacin? a) b) c) d) Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy desacuerdo

Este se refiere a la filosofa y polticas de la organizacin, por lo que se extrae datos como las personas son importantes, esto por la gran importancia que los trabajadores en cualquier empresa, ya que son los ejes con

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los que se mueve la empresa, cpn esta pregunta tratamos de encontrar si la empresa promueve el trabajo, y la importancia que estos tienen dentro de esta. Indicador Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy desacuerdo N de encuestados 4 4 2 5 15 % de encuestados 26,67% 26,67% 13,33% 33,33% 100%

La importancia dentro de esta organizacin existe el trato y la conformacin de la familia Negolatina, el empleado de esta empresa se siente de acuerdo en su gran mayora. 5. EXISTE POLITICAS DE COMUNICACIN ENTRE TODOS LOS TRABAJADORES DE SU ORGANIZACION? SI ( ) NO ( )

Si su respuesta es SI, a travs de qu medio se difunde a) b) c) d) e) Correos electrnicos Distribucin de documentos internos Pagina web de la empresa Comunicacin directa Otros

Se considera que si el encuestado responde que NO(en un numero de 3), esto nos debe explicar los directivos de la empresa ya que estos son los encargados de dar polticas de comunicacin . Indicador a) Correos electrnicos a) Distribucin de documentos internos a) Pagina web de la empresa a) Comunicacin directa N de encuestados 0 4 2 3 12 ADMINISTRACIN % de encuestados 0,00% 33,33% 16,67% 20,00% 100% Pgina 11

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En este tem permite identificar y encontrar los actuales problemas y las posibles soluciones que los altos directivos quieren implantar en cada rea de trabajo y cules son las actividades de cada trabajador dentro de la empresa. Como resultado se tiene que la comunicacin es de forma indirecta, por lo que el empleado, pero si existe comunicacin, la comunicacin directa se una forma alternativa y de mas importancia en los trabajadores para implantar tanto la visin, misin, cultura, y objetivos de la empresa, el empleado se siente de la familia. 6. LA COMUNICACIN CON EL GERENTE GENARAL DE ESTA EMPRESA ES DE FORMA: a) Directa personalizada b) Por medio de jefes inmediatos (indirecta) c) No existe comunicacin alguna Nos permite encontrar las primeras deficiencias en la comunicacin como productor directo de las relaciones laborales y su consecuencia con la cultura organizacional y su administracin del conflicto. La importancia que tiene la comunicacin vertical (Jefe - Trabajador) para la solucin de problemas internos. Indicador a) Directa personalizada a) Por medio de jefes inmediatos (indirecta) a) No existe comunicacin alguna N de encuestados 7 4 % de encuestados 46.67% 26.67%

4 15

26.67 100%

La comunicacin jefe subordinado es primordial, por lo que xiste cierta fortaleza para poder manejar a los grupos de trabajo de esta organizacin. 7. EL TRATO DEL JEFE DE SU ORGANIZACIN ES IGUAL PARA TODOS? SI () NO ()

El jefe de la organizacin en la mayora de las MYPES implanta e impone su propia cultura, por lo que el trabajador se adecua a ese tipo de cultura.

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Adems los trabajadores se sienten motivados cuando los tratos generalmente son iguales para todos los trabajadores. Indicador Si No N de encuestados 7 8 15 % de encuestados 45,55% 55,55% 100%

Es ligeramente igual, pero hay empleados que manifiestan que existe favoritismo, este enunciado es un factor de problemas en el ambiente entre los empleados. 8. a) b) c) d) COMO ES LA RELACION CON LOS DEMAS COMPAEROS DE TRABAJO? Muy bueno Bueno Mala Muy mala

El liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin: Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa. Indicador Indicador Muy bueno Bueno Mala Muy mala N N de encuestados 4 3 3 5 15 % % de encuestados 26,67% 20,00% 20,00% 33,33% 100

Como resultado se tiene que existe un nivel elevado de mala relacin por lo que es tambin un factor considerante en los conflictos laborales. 9. USTED ESTA SATISFECHO CON LA RELACION CON SUS COMPAEROS DE TRABAJO EN EL ABIENTE LABORAL? SI () NO ()

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La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen organismos colectivos. Po r lo que esta pregunta es solo el resultado de la pregunta anterior. Esto depende de cada individuo, es as que una persona puede no caerle bien por solo la presencia de esta, o sentirse de lo mejor.

Indicador Si No

N de encuestados 7 8 15

% de encuestados 45,55% 55,55% 100%

No se siente satisfecho, en su mayora debido a que no existe una relacin buena entre los compaeros de trabajo, este tiene un efecto negativo en una solida conformacin de cultura organizacional. 10. USTED ESTA DEACUERDO CON LOS ROLES QUE DESEMPEA EN SU PUESTO DE TRABAJO? SI () NO ()

El anlisis de puesto de trabajo, identifica el grado de satisfaccin con las labores que realiza dentro de la organizacin, al realizar esta pregunta nos permite identificar los problemas que surgen en el desempeo y adems la relacin con sus trabajadores. Este es un aspecto subjetivo, ya que cada persona encuentra su modo de conducta en cada etapa y desempeo laboral. Indicador Si No N de encuestados 6 9 15 % de encuestados 40% 60% 100%

Una ligera mayora disconformidad con los roles que desempean los empleados, dentro de este tem se obtuvo una informacin adicional que si una persona se siente disconforme en su puesto, es necesario saber el porqu de la disconformidad, dentro de los cuales, no respondieron que el factor primordial son: Tratos desiguales No hay valores establecidos No estn satisfechos con sus compaeros de trabajo.

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11. USTED SE SIENTE IDENTIFICADO CON LOS VALORES DE LA EMPRESA? SI () NO ()

La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural. Los valores son patrones de conducta que est incorporado dentro de la cultura organizacional, por lo que cuando una empresa no posee valores es como una civilizacin sin patrn de conducta, por lo que es necesario encontrar falencias o aspectos que resalten a una empresa , los valores en una organizacin permite encontrar una direccin en la cultura de una organizacin, ya que al ser respetadas estas existe menor grado de conflicto entre los trabajadores. Indicador Si No N de encuestados 3 12 % de encuestados 20,00% 80,00%

15 100% La gran deficiencia en esta empresa es la falencia de valores culturales, por lo que es necesario establecerlos, para la conformacin de una solida cultura organizacional.

IDENTIFICACION DEL PROBLEMA En el proceso de contratacin del personal no se realiza una debida seleccin de los candidatos, la comunicacin dentro de la empresa no es la adecuada, no existe valores dentro de la empresa.. Fundamentacin.- Adoptamos este problema en el tema de conflicto y cultura organizacional (es como lo demuestra las encuestas adjuntadas) puesto que conversando con algunos trabajadores de la organizacin Negolatina, y con algunos clientes nos mencionaron el tipo de conflicto y consecuencias que sucede cuando se obvia un proceso relevante para algunos empresarios, per de mucha importancia como se observara en el desarrollo del diagnstico. Suscita problemas internos en la relacin entre los trabajadores la seleccin de candidatos a determinado cargo, puesto que por ingresar a laborar ya sea por influencias de amistades y/o conocidos se genera incomodidad si es que la persona no es idnea para el puesto de trabajo, creando asmolestias y rencillas en las que si son muy capacitadas, ya que no se responde de la misma manera en funcin a las labores asignadas, vinindose a reflejar en el servicio prestado, y trato que pueden observar los clientes en funcin de sus relaciones personales, tambin en la actualizacin de precios que se realiza un poco deficiente , que no concuerda el sistema con los precios expuestos en los estantes de algunos productos por mencionar un ejemplo. Adems de ello llegamos a saber que a pesar de esa situacin no se realiza una debida capacitacin despus de contratado un trabajador, es por eso que consideramos la falta de algunos procesos como causas

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de los conflictos organizacionales que se debe tener en cuenta para mejorar. Se observara mejor en el siguiente diagrama.

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CAUSA PRINCIPAL La ausencia de valores y barreras en la comunicacin, tiene como una de las principales debilidades para esta organizacin, esta carencia de valores es el principal motivo por la que los trabajadores actan con sus propias culturas y creencias lo cual lo vuelve invulnerable a a adaptarse a la empresa, por lo que creemos que se debe cultivar una cultura de prctica de valores solida para toda la empresa; por otro lado las barreras de comunicacin son de forma jerarquizada, lo cual limita a los trabajadores en la toma de decisiones en las reas de trabajo y as se burocratiza la comunicacin. CAUSAS SECUNDARIAS Cultura dbil de valores:

Los trabajadores de la empresa Negolatina, son personas de diferentes partes de la regin, lo cual tienen un grado de cultura , creencia y practica de valores diferentes, adems de ello hay una falta de motivacin a tener una cultura de valores.

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El desinters, falta de conocimiento por parte de la administracin a promover una cultura que refleja la personalidad de la empresa. No encuentran los beneficios que puede traer la prctica de valores para la empresa. Barreras en la comunicacin. La comunicacin es un poco ineficiente, esto debido a a factores tales como la jerarquizacin, y los medios empleados en la comunicacin. Otro de los factores es las amistades influyentes de algunos empleados con la administracin de la empresa, lo cual crea conflictos en relacin con otros trabajadores de esta empresa, creyendo que existe padrinazgos , y la preferencia con estos trabajadores.

SOLUCIONES POTENCIALES

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Ausencia de valores y barreras en la comunicacin:

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Al crear un sistema organizado y desarrollado de prctica de valores en la organizacin, posibilitara tener una filosofa propia de nuestra organizacin, evitando as las improvisaciones que pueden surgir en estos, y la comunicacin constante, y permitiendo que la cultura de la organizacin sea practicado por todos los colaboradores, y a los nuevos trabajadores tener un programa de induccin que permita conocer y adaptarse a nuestra cultura. Cultura dbil de valores: Uniformizar una prctica de valores, que ser una herramienta bsica para la desarrollar una cultura fuerte y armoniosa de la organizacin, esta prctica de valores se debe respetar ciertas creencias en el lugar geogrfico en la que nos desarrollamos y tambin de los trabajadores, para poder uniformizar y desarrollar una cultura ms fuerte.

Barreras en la comunicacin: Se adoptar una comunicacin menos burocratizada, que no limite la creatividad y espritu emprendedor de los colaboradores de la empresa, por lo que creemos reducir estas barreras, teniendo como solucin el empoderamiento de cada uno de los puestos de trabajo. Adems de ello somos creyentes que se debe realizar programas y reuniones sociales que facilite la comunicacin entre los miembros de la organizacin.

TOMA DE DESICIONES

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Ausencia de valores y barreras en la comunicacin El cdigo de tica y valores y filosofas de la organizacin deben ser cuidadosamente elaborados y comunicados a todo el personal, estas prcticas de valores. Cultura dbil de valores Practica de valores en forma permanente y continua lo cual debe ser evaluado y controlado cada trimestre y sin programacin previa lo que nos facilita encontrar los huecos culturales, y decidir medidas que deben ser implantados en ello. Barreras en la comunicacin Existir una comunicacin estrecha, ms directa entre los colaboradores de la empresa, a fin que estos se sientan parte de la organizacin y que los logros y problemas de las mismas sean parte de ellos , y que encontrar puntos dbiles para facilitar la mayor comunicacin

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II MARCO TEORICO

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CULTURA ORGANIZACIONAL Stoner y freeman (1994) la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organizacin. La cultura, menos explcita que las reglas y procedimientos, puede ser una gran influencia en la forma en que los administradores y empleados abordan los problemas, atienden a los clientes, y dems. En trminos generales, la cultura organizacional determina cual es el comportamiento adecuado para los empleados y que asuntos deben ser prioritarios. Chiavenato (1999) se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros. La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de manera consciente o inconsciente, cada organizacin adopta y acumula con el tiempo, y que condicionan fuertemente el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Estas creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que configuran el comportamiento de los grupos y las personas dentro de la organizacin. La cultura organizacional es la forma acertada y estable de interacciones y relaciones sociales caractersticas de cada organizacin. Guiot (1992) considera que la cultura organizacional. Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales. En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es solo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin. Mendez (2000) indica que la cultura organizacional corporativa es la conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organizacin que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y estandarizando su conducta social. Tales significados y comportamientos son determinados por el concepto que el lder de la organizacin tiene sobre el hombre, la estructura , el sistema cultural y el clima de la organizacin asi como por la interrelacin y mutua influencia que existe en estos. ADMINISTRACIN Pgina 21

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Goodtein, nolan y pfeiffer (1998) indica que las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la manera como las sociedades en general desarrollan las culturas. Schein (1990) define cultura como: a) un patrn de supuestos bsicos , b) inventado descubierto o desarrolado por un grupo determinado . c) a medida que aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, d) que ha funcionado suficientemente bien para considerar valida, y en consecuencia, e) se ensea a nuevos miembros como la, f) forma corrcta de percibir, pensar y sentir en relacion con aquellos problemas. Schein seala que al analizar la cultura de la organizacin existe tres niveles a travs de los cuales esta se manifiesta: 1) factico, que incluye el comportamiento; 2) valores, 3) supuestos bsicos implcitos. De los factores (que se encuentran en el centro de la mayor pa tctico rte de las acciones en los sistemas sociales) solo al nivel factico es observable de manera directa. El resto en gran parte inconsiciente se debe inferir de lo observable, incluso los valores que pueden evaluar solo en forma indirecta. La cultura de la organizacin proporciona el contexto social a travs de: cual realiza el trabajo; gua a sus miembros en la forma como se invierte el tiempo y la energa, que echos se examinan con atencin y cuales se rechazan de plano, cuales opciones se miran de manera favorables desde el comienzo, que tipo de persona se selecciona a fin de trabajar para y dentro de la empresa y prcticamente como se hace todo all. Hellriegel, Jackson y sclocum (2002) indica que las organizaciones influyen en las acciones de los empleados de manera tanto formal e informal. Para ofrecer orientacin formal a sus trabajadores , la empresa debe establecer polticas claras que definan las acciones ticas y las distingan de las no los son. Un cdigo de tica plantea los principios que se espera sigan los empleados en sus acciones y proceder dentro de la organizacin. Los cdigos de tica ayudan a entender las normas y valores de las compaas y ofrecen reglas bsicas para reducir que comportamiento resulta aceptable. Una orientacin formal complementaria puede ofrecerse mediante programas de capacitacin en que describan situaciones ticas difciles que pudiera enfrentar los empleados y se proporciones consejos sobre la forma de tratarlas o enfrentarlas. Por otro lado Parsons (1966) quien propuso desde hace ya ms de 30 aos, que las organizaciones resultaban ser un subsistema perteneciente a la sociedad, y aquellos ligados a la dinmica organizacional , junto con roles, expectativas y status, por nombrar algunas otras variables.

FUNCIONES La cultura sirve para cumplir dos funciones fundamentales. La integracin interna: significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva yun conocimiento del modo en que pueda trabajar juntos especficamente. Es la cultura que gua las relaciones de trabajo diarias y ADMINISTRACIN Pgina 22

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determina la forma en que la gente se comunica en la organizacin , que comportamiento es aceptable y la manera en que asigna el poder y status. La adaptacin externa se refiere a la forma en que la organizacin cumple sus metas y trata con gente de afuera. La cultura ayuda a guiar las actividades de los trabajadores para que almacenen ciertas metas. Puede ayudar a la organizacin a responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a los movimientos de un competidor. CARACTERISTICAS. Una cultura organizacional puede ser: dbil o fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. CARACTERISTICAS DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL CARACTERISTICAS AUTONOMIA INDIVIDUAL DEBIL tiene libertad de resolverlos. ESTRUCTURA FUERTE tiene poca libertad en su trabajo problemas de su cargo Puesto de trabajo estandarizado. Puestos Reglas APOYO y procedimientos Reglas debidamente formalizados de y trabajo flexibles. no procedimientos

Supervisin estrecha. El personal Supervisin general. El personal

formalizados

La gerencia centra ms su La gerencia muestra gran inters, atencin en la produccin y ayuda y afabilidad por su personal muestra escaso inters por su personal

RECOMPENSASA Y DESEMPEO

Se aprecian y premian la fidelidad, Las compensaciones y ascensos el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los productivos del personal. que se otorgan al personal estn en su nivel de productividad un nivel La gerencia o intensionalmente constructivo lo niveles basados

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene Debido conflictos destructivos a la

minimo de conflicto constructivo. aumenta la intensidad de conflicto presencia de funcional disfuncionales o suficiente para que sigan siendo viable, autocritico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO ADMINISTRACIN

Baja propensin al riesgo. No se Elevada propencion al riesgo se Pgina 23

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estimula al trabajador a ser alienta y utiliza el talento creativo innovador Fuente: ROBINS 1996 Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es dbil cuando es fcil de ser cambiado o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es difcil de ser cambiada por que las normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin. MODELOS DE CULTURA Toda organizacin tiene un perfil combinado de culturas. No existe en la realidad una qumicamente pura o que contenga un cien por ciento de ninguna de las culturas. Lo que existe es la cultura dominante o la combinacin de dos que lo son. Robbins (2004) establece que una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una organizacin, nos referimos a su cultura dominante. Es esta visin amplia de la cultura la que da a la organizacin su personalidad distintiva. En las organizaciones grandes aparecen sub culturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las sub culturas estn definidas por al divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Del mismo modo, una oficina o unidad de la organizacin que este en un sitio distinto de la sede de las principales operaciones puede adoptar una personalidad distinta. De nuevo, conserva los valores centrales, pero modificados para dar cuenta de su situacin distinta como unidad separada. Considerando lo anterior, Cameron y Quinn (1999) proponen una metodologa especifica para el estudio de la cultura organizacional basada en el modelo conocido como competingvaluesframework (CVF) el propsito general de este modelo es diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una organizacin en particular, identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura dominantes: a) clan, b) Ad-hoc, c) jerarquizada, d) mercado. (citado por francisco Sepulveda Laurence, 2004) Las principales caractersticas de cada uno de los tipos de cultura dominantes en este modelo son las siguientes: CLAN: La organizacin es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las personas comparten mucho entre s. Es, en general, como una familia. Los lideres o cabezas de la organizacin, se consideran mentores y quizs figuras paternales con profunda llegada al interior de la institucin. La organizacin es unida por la lealtad o la tradicin. En general el compromiso de sus miembros es Pgina 24 e innovador del personal

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alta. La organizacin da nfasis al beneficio a largo plazo en el desarrollo del recurso humano y concede gran importancia a la cohesin y la moral. El xito institucional se define en trminos de satisfaccin al cliente y consideracin de las personas. La organizacin premia el trabajo en equipo, participacin y consenso. Otriz(2007) inspirada en la institucin familiar y tambin denominada cultura de la cooperacin. En ella, los miembros estn comprometidos a colaborar y obtener resultados colectivos y positivos, a observar los mandatos organizacionales basando su actuacin en la confianza, la preocupacin por los dems, la ayuda y un compartir permanente. Entre sus principales rasgos destacan la toma de decisiones participativas y la implementacin a travs de la construccin del consenso, as como la cohesin, el compromiso mutuo, la lealtad, la afiliacin, la permanencia, la cooperacin, la calidez, l preocupacin, la tradicin, la moral y la equidad. El lder que gua esta cultura es un mentor involucrado y facilitador. AD-HOC(ADHOCRACIA): Los miembros ven a la organizacin como un lugar dinmico para trabajar, de espritu emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende, tienden a ser creativas y toman riesgos aceptados. Los lderes tambin son consideradas innovadores y tomadores de riesgo. Lo que sostiene a la organizacin en el tiempo es la experimentacin de nuevos productos o servicios, la innovacin, el estar es en constante crecimiento y adquiriendo nuevos recursos. El xito institucional significa tener utilidades importantes por las ventas de nuevos productos o servicios, siendo los lideres de mercado en su area. La organizacin estimula la iniciativa individual y la libertad de intelecto. Ortiz(2007) Conocida tambin como cultura de la inspiracin, emana fundamentalmente de las instituciones sociales. Los miembros creen fervientemente en los valores del humanismo, la responsabilidad social y potencial individual, se motivan por la importancia de la tarea o por su apariencia ideolgica. Caracterizada por su dinamismo y su espritu emprendedor, propensin al riesgo, innovacin y desarrollo, crecimiento individual, recompensas intrnsecas, libre flujo de ideas e iniciativas, flexibilidad e individualidad, autocontrol, autogestin y empoderamiento. Sus lderes se distinguen por ser igualmente emprendedoras, innovadores, creativos y arriesgados. JERARQUIZADA: La organizacin es un lugar estructurado y formalizado para trabajar. Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas que hacer en el diario quehacer. El inters de los lderes de las organizaciones es ser buenos coordinadores y organizadores, manteniendo una organizacin cohesionada, entre las reglas y las polticas juegan un rol preponderante. La preocupacin fundamental de la direccin est en la estabilidad y el funcionamiento eficaz de la organizacin con altos niveles de control. El xito se define en trminos de entrega fidedigna, planificacin adecuada y costo bajo. La administracin de los recursos humanos se basa en entregar un puesto de trabajo seguro y previsible, en el cual las recompensas al personal estn dadas principalmente por los ascensos y los aumentos en las remuneraciones. Ortiz (2007) Deriva principalmente de las organizaciones militares o de polica y es denominada Cultura consistente. En este tipo, se establecen pasos detallados, se programan los resultados esperados y se le distribuyen los recursos necesarios para su cumplimiento. Existe una estandarizacin y rutinizacion de actividades, la informacin fluye verticalmente y las funciones se encuentran definidas de manera clara. Los individuos cumplen con mandatos organizacionales cuando los roles son formalmente asignadas a travs de las reglas y las regulaciones. Adems de una inclinacin hacia la medicin, priman aspectos como las polticas, estructuras formales, las recompensas basadas en rangos, la gestin de la informacin, la definicin de roles, la estabilidad y Pgina 25

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la seguridad laboral. El lder jerrquico se diferencia por ser coordinador, organizador, conservador y precavido. MERCADO: Es una organizacin orientada a los resultados, cuya mayor preocupacin es realizar el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas y orientadas a los resultados u organizacin estn en el nfasis en ganar, siendo la reputacin y xito de la organizacin preocupaciones cotidianas. El xito se define en trminos de participacin de mercado y su posicionamiento. En este tipo de organizacin , sus miembros estn en un ambiente en el cual prefieren la estabilidad de la organizacin. Ortiz(2007) basada en los valores de la comunidad cientfica y ampliamente relacionada con la cultura de logro. Para garantizar el cumplimiento de sus propsitos fundamentales- Productividad y eficiencia-, promueve a los individuos con base en las en las habilidfades que demuestren avanzar hacia las teoras y tecnologas colectividad que opera bajo este modelo se orienta hacia la produccin, la competencia, el logro de metas y tareas, la investigacin , el conocimiento y la informacin . Los lideres en esta cultura son netamente productores, directivos y enfocados hacia las metas. Figura N 01 Flexibilidad y discrecin Orientacin CLAN AD-HOC externa y JERARQUIZADA MERCADO diferenciacin Estabilidad y control Fuente: Cameron y Quian (1999) En la figura anterior se puede observar que alrededor cada una de los principales tipos de cultura dominante, se encuentre patrones o caractersticas comunes que bordean a cada una de ellas. La orientacin interna e integracin, se refiere al tipo de la organizacin que tiende a mirar al interior de ella en su accionar diario y por ende su cultura no se afecta fcilmente por los cambios del entorno, y si lo hace su efecto es mnimo o temporal. La orientacin externa y la diferenciacin: corresponde a aquellas organizaciones que en el diario quehacer centran su atencin en factores externos que inicien poderosamente en la modificacin ya adaptacin de su cultura. La caracterstica de estabilidad y control: significan que los miembros de la organizacin estn inmersos en un ambiente laboral controlado/o rigido, que no siempre da lugar a desvos frente a lo establecido o comnmente aceptado en ella, ya que los integrantes de la organizacin prefieren esta forma de trabajo y necesitan de ella. L flexibilidad y discrecin. Se da en organizaciones en las cuales sus miembros son capaces de variar su comportamiento en elgun grado, de acuerdo a las circunstancias que se pueda originaren algn instante en el entorno, y es la organizacin misma la cual promueve este tipo de comportamiento. Esta metodologa consta de la aplicacin del instrumento OCAI que debe ser aplicado a distintos miembros de la organizacin. Los resultados de este cuestionario permite por un lado conocer el estado actual de la cultura organizacional piensan de cmo debera ser para afrontar con xito el futuro. Orientacin interna e integracin

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NIVELES Tenemos tres capas fundamentales: Artefactos observadores, estos son las manifestaciones fsicas de la cultura organizacional. Tenemos como ejemplos, los cdigos de la vestimenta, premios, mitos e historias que se cuentan acerca de la organizacin, listas publicadas de valores, rituales y ceremonias, etc. Este nivel tambin abarca comportamientos visibles de personas y grupos. Los artefactos son mas fciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura. Valores expresados: es importante distinguir entre los valores expresados y manifestados. Son las normas y valores declarados explcitamente y que prefieren en una organizacin. En general los establece el fundador de una compaa nueva o pequea. Por otra parte, los valores manifestados son los valores y normas que realmente muestran el empleado o se convierte en su comportamiento. Supuestos bsicos: son los valores organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los supuestos que guan el comportamiento organizacional. A s pues, son muy resistentes al cambio(Woodman, 1999).

Las organizaciones tienen culturas uniformes? La cultura organizacional representa una percepcin comn que tienen los miembros de la organizacin. Esto se hizo explicito cuando definimos la cultura como un sistema de significados compartido. Por tanto, debemos esperar que los individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la organizacin tiendan a describir la cultura organizacional en trminos similares. Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada. Las organizaciones mas grandes tiene una cultura dominante y numeroso conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayora de los miembros de la organizacin. Cuando se habla de la cultura de una organizacin, su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros. Es probable que estas subculturas estn definidas por los diseos departamentales y de separacin geogrfica. Por ejemplo, el departamento de compras tal vez tenga una subcultura que comparta solo los miembros de ese departamento. Incluira los valores nucleares de la cultura dominante ms valores adicionales exclusivos de los miembros de departamento de compras. De manera similar, una oficina o unidad de la organizacin que esta fsicamente separado de las operaciones principales de esta tal vez adopte una personalidad diferente. Otra vez, los valores nucleares son retenidos en lo esencial. Pero se modifican para que se reflejen la situacin distintiva de la unidad separativa.( Robbins & Judge, 2009)

CULTURA COMO OBSTACULO Estamos tratando la cultura como en una forma que no la jusga. No sea dicho que sea buena o malo, solo que existe. Muchas de sus funciones como se dijo, son valiosas tanto para la organizacin como para el empleado. La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador estos son beneficios claros para una organizacin. Desde el punto de vista de un empleado, la ADMINISTRACIN Pgina 27

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cultura es valiosa porque reduce la ambigedad. Dice a los empleados como se hacen las cosas y que es lo importante. Pero no se deben ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, en especial uno fuerte sobre la eficacia de la organizacin. Barreras para el cambio.- cuando los valores compartidos no estn de acuerdos con los que persigue la eficacia de la organizacin, la cultura es un obstculo. Es mas probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. Cuando un ambiente pasa por un cambio rpido, la cultura absorbida por la organizacin deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el comportamiento es una activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable. Sion embargo, se llega a convertir en una carga y hace difcil la respuesta a los cambios del ambiente. Obstculos para la diversidad.- la contratacin de los empleados nuevos que por su raza edad gnero, discapacidadu otras diferencias, no son como la mayora de los miembros de la organizacin crea una paradoja. La direccin requiere de nuevos trabajadores acepten los valores culturales nucleares de la organizacin, pues de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados. Pero al mismo tiempo, la direccin desea actuar con apertura y demostrar apoyo para las diferencias que estas personas llevan al lugar de trabajo. Obstculos para las adquisiciones y funciones.- histricamente, los factores clave en los que se fija la administracin para tomar decisiones sobre la adquisicin con otras empresas, se relacionaban con ventajas financieras o sinergia en los productos. En aos recientes, la combatividad cultural se ha convertido en la preocupacin principal se bien unos estados financieros o lnea de productos favorables son la atraccin principal de una candidata a la adquisicin, el que esta funcione parece ser ms cuestin de los bien que armonicen las dos culturas organizacionales. Muchas adquisiciones fracasan poco despus de consumarse un sondeo realizado por la empresa de consultora A.T.Kearney revelo que el 58% de las fusiones haba fallado en lograr los objetivos de valor establecidos por la alta direccin. La causa principal de fracaso es el conflicto entre las culturas organizacionales. Como dijo un experto las funciones tienen un tasa de fallo inusualmente alta, y si empre se debe a aspectos de las personas. CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA Como empieza una cultura las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a los que se a hecho antes y el grado de xito que han tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la cultura de una organizacin: sus fundadores. Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un gran efecto en el cultura temprana en la organizacin. Tienen una visin de que esta debiera ser. No est restringido por costumbres o ideologas previas. El pequeo tamao que es comn caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho la imposicin de la visin de los fundadores en todos los miembros d ela organizacin. La creacin de cultura ocurre de tres maneras. En primer lugar, los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensas y sienten de la misma manera que ellos. Pgina 28

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En segundo lograr, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Por ltimo, el propio comportamiento de los fundadores acta como un rol de modelo que estimula a los trabajadores al identificarse con ellos y as internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Cuando la organizacin triunfa, la visin de los fundadores se convierte en el determinante principal de dicho xito en este punto, toda personalidad de los fundadores queda impregnada en la cultura de la organizacin

Mantener viva la cultura Una vez que la cultura ha surgido hay prcticas en el interior de la organizacin que actan para mantenerla brindndola a los empleados un conjunto de experiencias similares. El proceso de seleccin, criterios de evaluacin del desempeo, actividades de capacitacin y desarrollo y procedimientos para ascender garantiza que quienes son contratados se ajustan con la cultura, recompensan a quienes la apoyan y castigan (incluso expulsan) a los que la desafan. Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de la cultura: las prcticas de seleccin, las acciones de la alta direccin y los mtodos de socializacin veamos cada uno de ellos. Seleccin.- La meta explicita del proceso de seleccin es identificar y contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la organizacin. Es comn que se identifique a ms de un candidato que cumpla con los requerimientos de un puesto dado. Cuando se llega a ese punto, seria ingenuo ignorar el hecho de que la decisin final sobre aquin contratar se vera muy influido por el criterio de quien la tome, acerca de lo bien que los candidatos se ajustaran a la organizacin. Este intento de asegurar una coincidencia apropiada, con toda intencin o en forma inadvertida, va como resultado que se contrata a personas que tienen valores que en esencia con consistentes con aquellos de la organizacin. O almenosde una parte de ellos, adems el proceso de seleccin brinda informacin a los solicitantes de la organizacin. Los candidatos aprenden acerca de la empresa, y si perciben un conflicto entre sus valores y esta, se autoexcluyen del grupo de candidatos. Por lo tanto la seleccin se vuelve una avenidad de dos sentidos que permite al empleador y al solicitante deshacer el matrimonio si parece que hay alguna desavenencia. De esta de eliminar aquellos individuas que tal vez atacaran o minaran sus valores nucleares. Alta direccin.- Las acciones de alta direccin tambin tienen un alto efecto en la cultura dela organizacin. A travs delo que dicen y la forma en la que se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran atreves de la organizacin, tales como el riesgo que es deseable correr; cuanta libertad deben dar los gerentes a sus empleados; lo que constituye una vestimenta apropiada; que acciones son redituables en trminos de aumento de salario, asensos y otras recompensas Socializacin.- no importa que tan bueno sea el trabajo de reclutamiento y seleccin que haga una empresa, los nuevos empleados no estn adoctrinados por completo en la cultura de la organizacin. Como no estn familiarizados con esta, hay un potencial para que alteren las creencias y costumbres existentes. Por tanto, la organizacin quiere ayudarlos a que se adapten a su cultura. Este proceso de adaptacin se llama socializacin.

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Mientras estudiamos la socializacin. Tenga en mente que la etapa ms crtica de este proceso es la entrada a la organizacin. Aqu es cuando la organizacin quiere moldear al recin llegado como un empleado en buen disposicin. Los trabajadores que no aprenden los comportamientos esenciales o de pivote, se arriesgan hacer etiquetados como inconformes o rebeldes lo que con frecuencia lleva a la expulsin. Pero la organizacin socializara a cada empleado, aunque tal ves no tan explcitamente, durante toda su carrera en ella. Esto contribuye ms a sostener la cultura. La socializacin puede considerarse como un proceso que consta de tres etapas: previa a la llegada, en cuanto y metamorfosis. La primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organizacin. En la segunda etapa este ve lo que la organizacin es en realidad y se enfrentan a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad sean diferentes. En la tercera etapa tienen lugar los cambios de relativa larga duracin. El nuevo trabajador domina las aptitudes requeridas para le puesto, ejecuta con xito los nuevos roles y ahce los ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo. Este proceso de tres etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo empleados, en el compromiso con los objetivos de la organizacin y en al decisin temporal de permanecer con la organizacin. PROCES DE SOCIALIZACION RESULTADOS Productividad Previa a la llegada

Encuentro

Metamorfosis

Compromiso

COMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES

Rotacin

Alta direccin Filosofa de los fundadores de la organizacin Criterios de seleccin Socializacin Cultura de la organizacin

CAMBIO ORGANIZACIONAL CONFLICTOS ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

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Esencialmente, un conflicto, como toda situacin problemtica, deber ser encarada en mbitos empresarios poniendo en juego una metodologa en la que lo racional prive sobre lo emocional Para ello, los esquemas conocidos de anlisis de problemas y toma de decisiones nos proveen de los pasos que conviene realizar.

RECONOCER

- Cual es el conflicto y entre quienes.

ANALIZAR JURISDICCIONES

la Idoneidad, Competencia, Autoridad, Responsabilidad y Posibilidad.

DECIDIR EVITAR DERIVAR

ASUMIR

ANALIZAR ESTRATEGIAS

ELEGIR ESTRATEGIA

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ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION PARA MANEJO EFICIENTE DE CONFLICTO

Dentro del conflicto podemos usar diversos estrategias de decisin que son cinco: evasin competencia, cesin, compromiso, cooperacin; que haciendo un anlisis de la causa del conflicto se puede usar como medio de conciliacin de un conflicto entre dos personas.

ALTA COOPERACION COMPETENCIA

PREOCUAP ACION POR LO QUE QUEREMOS

COMPROMISO

EVACION BAJA PREOCUPACION POR QUE LOQ QUIERE EL OTRO

CESION ALTA

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CONCILIACION DE CONFLICTOS

Estrategias de Negociacin Competencia Colaboracin

Modelo de Competencia / Colaboracin Contener Aceptar Transar Enfrentar Desarrollar

RESISTENCIA AL CAMBIO Tipos de resistencia - Lgicas Psicolgicas Sociolgicas Costos / Beneficios Tolerancia al cambio Aspectos psquicos / salud

MANEJO DEL CAMBIO A. Aspectos crticos a. Cundo cambiar? b. Cunto cambiar? c. Cmo cambiar? d. Cmo comunicarlo? e. Qu pasa si no cambiamos? f. Cmo consolidarlo? B. Manejo de cambio y desarrollo organizacionalPercepcin del cambio Reconocimiento Interpretacin Anticipacin Tipos de cambio ADMINISTRACIN Pgina 33

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Cambio incrementa Cambio transicional Cambio transformacional

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CLASES DE RESISTENCIA AL CAMBIO Objeciones lgicas y racionales Tiempo requerido para adecuarse Esfuerzo adicional para reaprender Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo, capacidad a menor nivel Costos econmicos del cambio Factibilidad tcnica del cambio puesta en duda Actitudes psicolgicas y emocionales Temor a lo desconocido Escasa tolerancia al cambio Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio Falta de confianza en otros Necesidad de seguridad, bsqueda de status quo Factores sociolgicos; intereses de grupo Coaliciones polticas Valores de grupo de oposicin Criterio anticuado y estrecho Intereses establecidos Deseo de conservar amistades existentes

POR QU FRACASAN LOS CAMBIOS? Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan resultados como los siguientes:

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Otro que se puede presentar es el conflicto laboral Individual de carcter econmico, esto implica las condiciones especficas de remuneracin del trabajo. Los conflictos laborales Colectivos de carcter jurdico, son aquellos en que se defienden intereses grupales. Los conflictos Colectivos de carcter econmico, se refieren a la discusin sobre condiciones de trabajo que cobijan a todos los trabajadores. Tambin se pueden encontrar conflictos entre trabajadores y sindicatos, entre sindicatos y el estado, en especial en el desarrollo de ciertas actividades como el estudio de reformas de ley, discusin acerca del salario mnimo mensual vigente, y polticas relativas a la seguridad social como requisitos para la pensin. III APLICACIN SOLUCION DE CONFLICTOS Dentro del conflicto podemos usar diversos estilos de comportamiento que son cinco: evasin competencia, cesin, compromiso, cooperacin; que haciendo un anlisis de la causa del conflicto se puede usar como medio de conciliacin de un conflicto entre dos personas.

ALTA COOPERACION COMPETENCIA

PREOCUAP ACION POR LO QUE QUEREMOS

COMPROMISO

BAJA

EVACION

CESION

ALTA

PREOCUPACION POR QUE LOQ QUIERE EL OTRO

As dentro del diagnostico de la empresa se ha detectado conflictos como la pugna por un cargo ms satisfactorio, el cual conlleva a la lucha por la posicin de este por parte de dos empleados, los que deberan recomendrseles que adaptasen un estilo de comportamiento de competencia As otros conflictos detectados como por consecuencia de la diferencia de costumbres de vida laboral de cada trabajador al cual podramos recomendar utilizar un estilo de cooperacin Pgina 35

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Otro conflicto que destaca dentro de esta empresa son por las relaciones poco familiares entre compaeros de trabajo de una misma rea. Por lo que es sumamente importante conciliar a travs de una implantacin de una cultura organizacional. TECNICAS DE GESTION DE EMOCIONES

Para poder conllevar los conflictos en la empresa (administracin de conflictos) recomendamos al los encargados de la administracin de la empresa optar por algunas tcnicas de de la gestin de emociones dentro de la empresa como son.

EXPLORACIPON DE INTERESES * Analiza posiciones. * Explorar los intereses personales

CAMBIO DE ROLES Conocer concretamente todos los roles de los integrantes de la organizacin

EMPATIA

Comprender, entender los propsitos y Mas haceres de los trabajadores sentimientos

PARAFRASIS PARAFRASEO Hechos

USO DE ENTREVISTAS Para recabar informacin de las necesidades y anhelos de los trabajadores

Estas consideraciones deberan de ser tomadas en cuanta por la administracin de la empresa como rol de mediador que tiene en la solucin de conflictos laborales dentro de la empresa, para poder reducir a un nivel mnimo los conflictos laborales en la empresa comercial Negolatina.

LA COMUNICACIN La comunicacin como medio imprescindible en la solucin de conflictos y creacin de la cultura organizacional es sumamente importante as tenemos que para lograr una comunicacin efectiva en la empresa se tiene en cuenta los siguientes criterios. LA COMUNICACION LAS PREGUNTAS ALCARACIONES EXPLCIATIVAS EFECTIVA O LA NO EXISTENCIA BARRERAS EN COMUNICACION

CONCENTRACION PARTES

DE

DE AL

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BARRERAS EN EL PROCESO DE COMUNICACIN BARRERAS AMBIENTALES BARRERAS INTERPERSONALES BARRERAS VERBALES

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Estas barreras tienen que ver con la comunicacin efectiva entre los miembros de la empresa Negolatina. Las barreras ambientales son las que tienen que ver con las condiciones que rodean a los sujetos de una comunicacin, son impersonales. Las barreras interpersonales, surgen de los problemas de diferencias y las barreras Verbales surgen a partir de la forma de dirigirse hacia los dems, es una comunicacin personalizada y no estndar para todos. Dentro de la empresa comercial Negolatina en su mayora de ha detectado las barreras interpersonales, los cuales se dan entre compaeros de trabajo, por motivos de idiosincrasia personal, se recomienda trabajar en al eliminacin de estas barreras de comunicacin para controlar los conflictos de comunicacin y generar una comunicacin estndar, esto tambin a partir de crear una cultura organizacional.

BARRERAS DE COMUNICACIN EN LAS EMPRESAS A NIVEL EMPLEADOR EMPLEADO BARRERA OMISION DISTORCION SOBRECARGA NO HACEPTACION FALTA DE SINCRONIZACION DESCRIPCION Supre.ion de algunos aspectos, crisis en la comunicacin ascendente: trabajador empleado. Cambios en al comunicacin/distorsiones en la informacin. El contenido de comunicacin es sumamente de carcter administrativo y es en el lenguaje profesional. La recepcin de los mensajes no significan aceptacin Cuando los mensajes no son transmitidos en el espacio y tiempo oportuno.

Es preciso comentar que dentro de la empresa comercial Negolatina se tiene una crisis en la comunicacin directa de parte del empleado del ms bajo nivel de operaciones con la alta gerencia de administracin, debido a que no se practica o cultiva una cultura de comunicacin sin barreras o prejuicio. Podemos mencionar entonces que segn el cuadro mostrado arriba se percibe que en la empresa se est incurriendo en la omisin ya que no hay esa facilidad de comunicacin de tu a tu que pueda tener el empleado de operaciones de ms bajo nivel con el gerente de la empresa.

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Empero se recomienda que se cree o implemente un nuevo estilo de cultura organizacional donde se elimine las barreras de comunicacin de los niveles jerrquicos de la organizacin, se podra implantar una filosofa de comunicacin libre, fuera de barreras esta propuesta consiste en dar la libertad a todos los empleados de la empresa para que puedan dar a conocer y comunicar todas sus inquietudes, faltas, anhelos, carencias etc. En entrevistas libres con el gerente de la empresa. As implantando esta filosofa se espera que se reduzcan los niveles de conflictos laborales y se cree una cultura organizacional.

METODOLOGA PARA EL CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES De acuerdo con los datos obtenidos de la Empresa Negolatina y con el marco terico investigado la prctica que realiza esta es una Cultura Jerarquizada, es decir una aplicacin Burocrtica, con dificultades para el cambio, es un modelo de administracin global, permanente en el tiempo, con dificultades para el cambio, es ms rgida y esttica. Lo cual lo vuelve en una organizacin difcil de transformar, pero hay un dato curioso de que los trabajadores de esta empresa es gente muy joven, lo cual lo hace ms fcil de adaptacin, son personas que no se resisten al cambio. Adems de ello no debemos de olvidar que esta empresa cuenta con personal que rota constantemente, la mayora de ellos no dura en la empresa ms de cinco aos, entonces esto tambin nos induce a que debemos crear una cultura organizacional no solo para los trabajadores actuales, sino tambin un proceso de socializacin para los potenciales trabajadores. El primer trabajo, que se realizo en esta organizacin es identificar cual es el tipo de cultura organizacional adoptada por la organizacin, y sobre esta base tomar decisiones adecuadas respecto al cambio de cultura.

CARACTERISTICAS DOMINANTES Familia Personal Compaa CLAN N % 4 26.67% 4 26.67% Dinmico Tomar riesgos AD HOC N 3 3 % 20.00% 20.00% Competitivas Resultados JERARQUIZADA N 6 6 % 40.00% 40.00% Estructura Controlada MERCADO N 2 2 % 13.33% 13.33%

Se identifica Total

De los resultados anteriores se puede deducir que la caracterstica dominante de la empresa Negolatina es la jerarquizada, las metas estn cifradas, son ms estables para lo cual el colaborador de la empresa solo se basa en el desarrollo de sus actividades para el cumplimiento de las metas, incluso se puede decir que aqu las reas solo cumplen los objetivos dentro de ciertos parmetros, limitando de cierta forma los objetivos de

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la empresa en general , por lo que este mtodo de trabajo no es sistematizada( por lo que ellos se limitan ver el rbol mas no el bosque),por lo que es una competencia constante entre las reas de trabajo. La principal razn por la que estos trabajadores se siente identificados con este tipo de cultura es por lo que el colaborador de del rea de operaciones de la Empresa Negolatina, asciende de puesto: los motivos la lealtad a la empresa y una manera de recompensar su desempeo laboral. Y en segundo lugar tenemos al tipo de comportamiento CLAN, por lo que los empleados de esta empresa son tratados como una familia, pero el padre es el impone sus reglas, es mas rgida y esttica lo cual la creatividad del colaborador se ve un poco ms limitada.

RECURSOS HUMANOS Seguridad y Competencia y Individualismo estabilidad RRHH exigencia libertad CLAN AD HOC JERARQUIZADA N % N % N % 2 13.33% 3 20.00% 5 33.33% 2 13.33% 3 20.00% 5 33.33% Tiempo en equipo MERCADO N % 5 33.33% 5 33.33%

Se identifica Total

El colaborador de la empresa Negolatina, es una persona individualista, las principales razones por la cual estos se sienten que cada uno tiene una rutina de las actividades, solo se basa en cumplir las actividades para lo cual fue contratado, tratan de superar al mximo el nivel de desarrollo en su puesto de trabajo la finalidad que lo lleva a tomar estas decisiones son los ascensos en los puestos de trabajo. UNION DE LA ORGANIZACIN Polticas y reglas CLAN N 4 4 % 26.67% 26.67% Metas y xito AD HOC N 4 4 % 26.67% 26.67% Competencia entre reas JERARQUIZADA N % 5 33.33% 5 33.33% Lealtad y confianza MERCADO N 2 2 % 13.33% 13.33%

Se identifica Total

La unin de la organizacin posee un tipo de cultura jerarquizada: Existe una competencia repelente y poco grado de comunicacin entre los grupos de trabajo de la empresa, luchan por ser la mejor rea, cumpliendo a cabalidad las metas y objetivos de rea, sin poder haber una interconexin de estilo cadena con otras reas de trabajo. El gerente es la persona que los organiza, y emite reglas que deben ser cumplidas. Pgina 39

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Toda organizacin posee polticas y reglas, que son los medios para poder cumplir con las metas y objetivos preestablecidos de la organizacin, que es la brjula que gua a la organizacin para que saber a dnde va. Dentro de la principal de sus objetivos es la de generar ganancias satisfaciendo las necesidades de los clientes, todo colaborando como miembros de la familia, siempre cumpliendo con lo acordado con el gerente de la empresa. Por lo que podramos estar coexistiendo una combinacin tricultural, perdiendo de cierta forma la personalidad.

CRITERIO DE XITO Eficiencia tareas CLAN N 4 4 las Liderazgo de mercado AD HOC % N % 26.67% 2 13.33% 26.67% 2 13.33% de Lder de produccin e innovacin JERARQUIZADA N % 6 40.00% 6 40.00% Desarrollo de RRHH MERCADO N 3 3 % 20.00% 20.00%

Se identifica Total

Segn el criterio de xito, el colaborador de la empresa es una persona basada en el liderazgo, en el cumplimiento de las metas. Los miembros de la organizacin deben cumplir con las metas preestablecidas a fin de satisfacer las exigencias de su gerente o administrador, de esa forma se limita ciertas actividades creativas e innovadoras. El llamado empoderamiento es una caracterstica importante para aquellas culturas sumamente fuertes con la cual los colaboradores de la empresa tienen decisiones en el acto mismo de realizar sus actividades siempre cumpliendo con de acorde con las metas de la organizacin. Es caracterstico de las culturas de tipo jerarquizada aquellas que se basan en liderar la produccin, en el caso de la empresa Negolatina es la de generar servicios a los clientes por medio de los colaboradores de la empresa.

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RESULTADOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA NEGOLATINA INDICADORES Caractersticas dominante RRHH Unin de la organizacin Criterio de xito TOTAL PORCENTAJE CLAN CULTURA ORGANIZACIONAL AD HOC JERARQUIZADA X X X X 4* 100% 1* 25% MERCADO

De los resultados obtenidos podemos manifestar que la subcultura adoptada en esta rea de trabajo de la Empresa Negolatina es la jerarquizada, es decir que solo cumplen con lo establecido por el gerente, la comunicacin es ms indirecta, tienen lmites para desarrollar habilidades., es mas esttico, por lo que si un da faltara algn trabajador de la empresa pues sencillamente este puesto quedara sin reemplazo lo que podra traerle consecuencias graves para la empresa , es en el caso de los cajeros. 4* y 1*, lograron tener un empate en los resultados en el Indicador RECURSOS HUMANOS. El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn Tichy (1983) es el siguiente: a) Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin debe incluir los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural. b) Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada. c) Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada. Los procesos de cambio de cultura organizacional planeado consta de las siguientes etapas: 1. DEFINICIN DE LA CULTURA IDEAL O DESEADA. La cultura deseada para la Empresa Negolatina es la CULTURA AD HOC. 2. DIAGNSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EXISTENTE. Uno de los grandes problemas que no han podido resolver los tericos del cambio de la cultura organizacional, es la creacin de instrumentos que permitan a partir de los supuestos, premisas y valores de la cultura existente en una organizacin, la interpretacin de su entorno.

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El diagnstico es la evaluacin de la cultura organizacional existente y su impacto con las estructuras y estrategias actuales para determinar los desajustes, fallas y errores a corregir. Este diagnstico requiere el anlisis de los supuestos, premisas, valores, normas, creencias, artefactos, etc. La recoleccin de la informacin tiene muchos problemas y obstculos, entre los que se mencionan: a.- Tomar por conocidos los supuestos y premisas de la cultura, sin preguntar los verdaderos significados. b.- Los individuos no aceptan discrepancias existentes entre los valores y creencias que realmente tienen y los que dicen tener. c.- Estudiar slo ciertas reas de la organizacin puede representar las subculturas distorsionando la verdadera cultura de la organizacin. Para el diagnstico de la cultura organizacional se pueden utilizar algunas de las siguientes tcnicas: a.- Anlisis del entorno. Lo primero que analizamos en el entorno, es fiarnos en la cultura andina punea, los rituales a las cuales se dedican las personas de esta zona; pagos a la tierra, devocin por la Festividad de la Virgen de la Candelaria, en esta parte de la regin son costumbristas en fiestas patronales. b.- Descripcin de comportamientos gerenciales. La cultura organizacional se describe en trminos de comportamientos gerenciales: la realizacin de las tareas y el manejo de las relaciones entre las personas, a fn de determinar el grado de riesgo en la implemntacin de estrategias de cambio. Schwarts y Davies (1981), describen este proceso en tres pasos: 1).-Identificacin de la cultura existente. El personal juntamente con los colaboradores adoptan una cultura jerarquizada, de respeto hacia los superiores, lo cual crea temores y barreras en las comunicaciones. 2).-Listar los cambios necesarios en la organizacin para implementar la estrategia. CAUSA PRINCIPAL La ausencia de valores y barreras en la comunicacin, tiene como una de las principales debilidades para esta organizacin, esta carencia de valores es el principal motivo por la que los trabajadores actan con sus propias culturas y creencias lo cual lo vuelve invulnerable a a adaptarse a la empresa, por lo que creemos que se debe cultivar una cultura de prctica de valores solida para toda la empresa; por otro lado las barreras de comunicacin son de forma jerarquizada, lo cual limita a los trabajadores en la toma de decisiones en las reas de trabajo y as se burocratiza la comunicacin.

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CAUSAS SECUNDARIAS Cultura dbil de valores:

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Los trabajadores de la empresa Negolatina, son personas de diferentes partes de la regin, lo cual tienen un grado de cultura , creencia y practica de valores diferentes, adems de ello hay una falta de motivacin a tener una cultura de valores. El desinters, falta de conocimiento por parte de la administracin a promover una cultura que refleja la personalidad de la empresa. No encuentran los beneficios que puede traer la prctica de valores para la empresa. Barreras en la comunicacin. La comunicacin es un poco ineficiente, esto debido a a factores tales como la jerarquizacin, y los medios empleados en la comunicacin. Otro de los factores es las amistades influyentes de algunos empleados con la administracin de la empresa, lo cual crea conflictos en relacin con otros trabajadores de esta empresa, creyendo que existe padrinazgos , y la preferencia con estos trabajadores. 3).-Evaluar los posibles riesgos culturales, los cuales pueden depender de: a).- grado de importancia de la estrategia. b).-Compatibilidad con culturas ya existentes. d.- Encuestas del hueco cultural. Se emplean encuestas para preguntar a los miembros de la organizacin sobre los sistemas de valores actuales y el deseado, cuya diferencia constituye la parte a desarrollar para lograr la cultura organizacional de alto desempeo.

3.-IDENTIFICACIN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LA CULTURA EXISTENTE Y LA IDEAL. Una vez que tenemos el diagnstico de la cultura existente en una organizacin, el siguiente paso es la identificacin de las diferencias con los elementos de la cultura ideal deseada. Existen dos tipos de sistemas administrativos: la burocracia o jerequizada y la adhocracia. El primero se refiere a un modelo global, detallado y explcito de organizar, dirigir y controlar. El segundo se aplica a organizaciones temporales y flexibles, es destinado a objetivos especiales. Debido a esto la adhocracia aparece como una buena opcin para utilizar los recursos disponibles y as lograr adaptarse a los cambios inmediatos. Las razones por las cuales pretendemos implantar este tipo de cultura, son los siguientes: ADMINISTRACIN Pgina 43

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Es tremendamente flexible. Se traslada constantemente la autoridad. El control y la coordinacin se realizan por ajuste mutuo, por medio de comunicaciones informales e interaccin de expertos. Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. stos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso comn para realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores. Los expertos estn dispersos en toda la estructura y la autoridad est distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarqua, por lo que al momento de la toma de decisiones, el experto necesario puede hacerlo sin problemas. Hay muchos administradores. Esto crea pequeos mbitos de control, por el tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos. La autoridad est basada en competencia no en jerarqua, perdindose la separacin lnea-staff. Es difusa la diferencia entre cspide y el resto de la estructura). Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas.

La empresa Negolatina estar compuesta por empleados capaces de aprender rpidamente (a fin de comprender las nuevas circunstancias y los nuevos problemas) y de pensar en forma imaginativa, a fin de inventar nuevas soluciones. Estos hombres y mujeres participarn en pequeos equipos, equipos interdisciplinarios, asociaciones y crculos de calidad. Es el modelo de cultura a aplicar en la Empresa Negolatina.

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4.-DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS PARA EL CAMBIO CULTURAL

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PLAN DE ACCION: IMPLEMENTACION DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL- ADHOCRACIA OBJETIVO ESTRATEGICO ACCION ESTRATEGICA ESTRATEGIA 1. Brindndoles la oportunidad de crecimiento tanto a nivel profesional como personal. 2. Estimulando el inters por aprender, asimilar y expresar nuevos y modernos conocimientos a la par de los tiempos actuales. 3. Considerando todos los requerimientos exigidos actualmente por la globalizacin empresarial y la competencia que son unos factores muy importantes en el da de hoy. 4. Capacitando al personal mediante talleres, cursos, seminarios y charlas a manera de buscar ampliar sus conocimientos en relacin al trabajo o labor que desempean en Negolatina 1.Dando a conocer la visin de la institucin a todo el personal a travs de carteleras informativas o cualquier otro medio de manera que tengan presente lo que va a ser la organizacin en le futuro en relacin a la calidad y satisfaccin de los clientes, as como una buena relacin entre la misma familia de Negolatina. 2.Dirigiendo los esfuerzos de los empleados hacia el logro de las metas y objetivos propuestos por las organizacin. 3.Induciendo a todos los miembros de la organizacin a cumplir con REPONSABLE PERIODO

Preparar al personal empleado para emprender el cambio y la transformacin en la organizacin NEGOLATINA

Sostenibilidad de la capacidad tcnica de la persona. Instrumentacin correlacionada de reas y temas de aprendizaje, actualizacin o fortalecimiento

Jefe de rea de operaciones Administrador 2011-2016

Enunciar y dar a conocer un conjunto de principios y de valores culturales, que sean internalizados por todos los miembros de la organizacin.

Identificacin de lneas estratgica potenciado as del talento humano para la obtencin de objetivos y metas institucionales en armona con el desarrollo personal

Jefe de rea de operaciones Administrador 2011-2016

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reglas, normas y cuadro de valores. 1.Estudiando que personas tienen mayores posibilidades de presentar problemas de comportamiento asociados con la insatisfaccin dentro del centro de trabajo que estn afectando su rendimiento. 2.Colocando al empleado en un puesto acorde a sus capacidades. 3.Mejorando las relaciones interpersonales. 4.Adoptando un mejor estilo de liderazgo. 5.Promover y crear satisfactoriamente a todo el personal: lealtad, confianza, participacin, comunicacin, valores y congruencia en su conducta as como en lo que manifiesta. 1. Creando polticas y programas donde el trabajador se tome en cuenta, como lo que representa siendo el elemento mas importante en toda la organizacin. 2. Dando la libertad y confianza apropiada para tratar abiertamente sus conflictos y criticas. 3. Ofrecindoles la oportunidad de crecer, desarrollando su potencial humano. 1.Tomando e impartiendo inters por parte de la gerencia en emprender un mejoramiento continuo de la organizacin. 2.Desarrollar con pasin el bienestar organizacional. 3.Emprendiendo un liderazgo

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Trabajo estategico personal/familia

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin donde se sientan satisfechos e identificados con su lugar de trabajo

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Crear polticas y programas con enfoques, y valores humanos.

Direccionamiento estratgico del desarrollo humano integral y tico

Jefe de rea de operaciones Administrador

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Implantar una cultura organizacional

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aceptable por todos los trabajadores renovador y competitivo. 4.Dirigiendo campaas de convencimiento y concientizacin en las cuales el concept de cultura organizacional sea comprendido por todos los miembros de la familia Negolatina. Adaptacin estratgica a una cultura flexible

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Jefe de rea de operaciones Administrador

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Lo que trabajamos en esta empresa es el entorno en la cual se desarrolla la empresa, el grado de perceptibilidad y cambios a los procesos por parte de los colaboradores de la empresa. Por paerte del de los trabajadores es tener claro una cultura que identifique de otras en relacin con el medio geogrfico cen la se desenvuelve la empresa. 1).-Adaptabilidad. Se caracteriza por un enfoque estratgico del medio ambiente externo a travs de la flexibilidad y cambio, para satisfacer las necesidades y demandas que son detectadas e entrepretadas en el diagnstico. La preocupacin por las personas no solo es cultura organizacional, sino tambin responsabilidad social, respetando siempre las buenas costumbres de la sociedad 2)-Misin. la misin de transformacin de la cultura es la de la preocupacin de por servir las demandas y requerimientos tanto de la sociedad y de nuestros clientes, lo que queremos es realizar una visin compartida con los propsitos de la organizacin y y de los colaboradores de la empresa, no dejando siempre de lado la sociedad. 3).-Involucramiento. Se involucran a todos los trabajadores de la empresa, a trabajar todos como una familia., donde cada uno demostrara las habilidades que tiene para mejorar el proceso de servicio al cliente. Para lo cual desarrollamos un plan de acciones, que se mostrar ms adelante. 4).-Consistencia. La orientacin hacia una cultura de consistencia de adhoccracia es lograr una estabilidad con el medio ambiente y se busque un alto nivel de conformidad y colaboracin entre los miembros, en donde los artefactos culturales apoyen los valores buscados y se enfaticen con polticas y prcticas laborales , en cada puesto de trabajo.

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5.-EVALUACIN DE LOS RIESGOS PARA EL CAMBIO CULTURAL.

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Una vez que se ha realizado el diagnstico de la cultura organizacional, el siguiente paso es la evaluacin de los riegos para el cambio de la cultura organizacional, tomando en cuantos dos factores: A.-La importancia que tiene la nueva estrategia para la organizacin, este tipo de cultura que pretendemos implantar es ms flexible para el trabajador lo que permitir tomas decisiones ms libres y tcnicos, ya que se les capacitara, para cubrir los puestos de trabajo. B.-El grado de compatibilidad con la cultura existente, no pretendemos instaurar una cultura en corto plazo es una meta a largo plazo, y en constante evaluacin, para lograr los siguientes enunciados , en cada eje temtico. Lo que esperamos llegar durante estos primeros cinco aos es: OBJETIVO 1: Preparar al personal empleado para emprender el cambio y la transformacin en la organizacin NEGOLATINA: Lograr que todo el personal est preparado para enfrentar los nuevos retos culturales que se presentan en la organizacin, para asi poder mejorar el clima organizacional. Tomar decisiones acertadas y oportunas en cuanto al comportamiento profesional en la organizacin que ha de caracterizar a un excelente trabajador. Desarrollar su potencial mejorando y actualizando su capacidad laboral a manera de minimizar y facilitar sus actividades laborales. Contar con un personal con iniciativas y creatividad, habilidades y destrezas propias a fin de alcanzar las metas y objetivos propuestos.

OBJETIVO 2: Enunciar y dar a conocer un conjunto de principios y de valores culturales, que sean internalizados por todos los miembros de la organizacin: Lograr que todo el personal conozca los objetivos y/o metas de la organizacin y se identifiquen con el tipo de trabajo de servicio a los clientes mostrando su competitividad.

OBJETIVO 3: Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin donde se sientan satisfechos e identificados con su lugar de trabajo: Que los miembros de la organizacin se identifiquen con su cultura, lo cual origina un compromiso personal con la empresa. Genera un compromiso con algo ms grande que el inters personal, el trabajador se interesa ms, tanto po el logro de os objetivos organizacionales como por los individuales. Disminuya la insatisfaccin del trabajador. Que el trabajador se sienta satisfecho con el logro de los objetivos.

OBJETIVO 4: Lograr una optima integracin del equipo de trabajo.

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Inducir al personal la ayuda mutua y no a competir entre ellos mismos. Incentivar sin discriminacin a todo el personal que labora en Negolatina.

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OBJETIVO 5: Implantar una cultura organizacional aceptable por todos los trabajadores: Contar una gerencia competitiva capas de permitir y facilitar el alcance del bienestar del bienestar colectivo. Lograr un cambio en el estilo de direccin, en el que la alta gerencia asuma la responsabilidad de la innovacin organizacional y modele nuevas conductas que se han de incorporar en el trabajador. Responder a los retos culturales que imponen a la organizacin.

Desarrollar en el empleado aspectos relacionados con los valores de la excelencia, la tica, la honestidad, la lealtad , la cortesa y con el poder transformador para proyectar acciones y enfrentar as los desafos culturales que ameritan los nuevos tiempos. 6.-IMPLEMENTACION DEL CAMBIO CULTURAL ORGANIZACIONAL. Los cambios que se efectan a nivel de los elementos superficiales de una cultura, son ms fciles de efectuar, como por ejemplo, las ceremonias, los ritos, lenguaje, normas, etc. En a la implantacin de los planes de accin, estas debern estar siempre en constante aplicacin debido a que este es un cambio a largo plazo. Este programa de alcance general, adecuarse a las tecnoloias de los nuevos tiempos, en cuanto a los ritos y rituales no es muy dficil , esto lo detallaremos a continuacin:

Para la implementacin de las estrategias de cambio de cultura a la cual n os basamos, estadada por las siguientes dimensiones: 1. Valores, lo que encontramos en esta empresa es que la carencia de valores es una debilidad en la empresa por lo que una cultura no es solida, solo se basa en el criterio del administrador, y este transmite los valores de la empresa sin adaptarse a las realidades socioculturales. Lo que podemos decir que los sistemas de valores que pretendemos implantar en la empresa deben tratar de reducir los sistemas de anti valores que afectara en el comportamiento de la empresa. Esta filosofa nos permitir encaminar en la conducta diaria de nuestra empresa. 2. Grados de estabilidad, una empresa dinmica con un ritmo rpido de trabajo, tiene una cultura diferente a la de otra que es estable y funciona ms lentamente los administradores de nivel superior envan seales con su actitud enrgica o letrgica respecto de cuanto aprecian la innovacin, no solo eso sino tambin aumenta la capacidad de la cultura para arraigarse o no y que tal fuerte puede ser. 3. Distribucin de recursos y premios, las formas en la que se distribuye el dinero y otros recursos influyen de manera crucial en la cultura. La inversin de recursos envan un mensaje sobre lo que la ADMINISTRACIN Pgina 49

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empresas considera valioso. Este es carcter de la empresa ayuda a incorporase a los trabajadores dentro de un grupo humano, denominado Negolatina. 4. Ritos y rituales, la empresa Negolatina por estar concentrada en un area geogrfico con alto grado de costumbres y rituales, es que que tambin su cultura se basa en el cumplimiento de actividades como el pago a la tierra, devocin por la Virgen de la Candelaria. 5. Espiritualismo corporativo y espiritualidad organizacional, el espiritualismo corporativo tiene lugar cuando la administracin le preocupa tanto el cultivo de bienestar de los empleados como de la obtencin de utilidades. Muchas practicas en la empresa Negolatina como los programas trabajo/familia, contribuyen a este sentido de espiritualismo. Y la espiritualidad organizacional se refiere a que los trabajadores de todo los niveles creen en algo superior en ella, adems de la religin tradicional este tipo de espiritualidad tambin se ve como un medio invisible de apoyo y un recurso siempre confiable que lo mantiene a uno sin salirse del camino, a pesar de que este se ponga difcil. Es as que se plantea, que los trabajadores de de Negolatina debe creer en un gran propsito de : Brindar nutricin y salud a la necesidad humana del hambre. El mtodo utilizado no es la coercitiva, es la integradora sistemtica, sin excluir a nadie, los programas de socializacin de la cultura a nuevos trabajadores se realizaran por un periodo de tres das, durante estos das los nuevos integrantes de la Familia Negolatina podrn adaptarse en el espritu de cooperacin. Es tarea de todos los integrantes de la familia Negolatina ensear la cultura hacia los nuevos miembros de la organizacin.

PLAN DE ACCIN PARA LA IMPLEMENTACIN DEL PROGRAMA DE TICA EN EL CENTRO COMERCIAL NEGOLATINA. Fase 1: Despertar el inters en la tica empresarial en los colaboradores de la empresa. Actividades Fase 1 Crear un Grupo de Trabajo integrado por un amplio espectro de entendidos en el tema Fase 2: Preparar la gua general para el/los cdigo(s) modelo(s) Actividades Fase 2 Iniciar la preparacin de una gua o cdigo modelo. Realizar de videoconferencia con el grupo de trabajo, para evaluar el progreso alcanzado en el desarrollo de la gua y el plan de accin. Preparar borrador de la gua modelo. Enriquecer la gua en un taller de consulta. Fase 3: Preparar un Manual de tica Empresarial y otras herramientas de capacitacin ADMINISTRACIN Pgina 50

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Actividades Fase 3 Preparar la Gua de tica Empresarial. Establecer compromiso de implementacin del manual en los colaborados de la empresa Desarrollar otras herramientas y recursos de capacitacin empresarial. Fase 4: Capacitar en tica empresarial Actividades Fase 4

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Iniciar la preparacin de un taller de tica empresarial que brindara capacitacin general sobre tica empresarial a los integrantes de la empresa. Iniciar la preparacin de un programa ms intenso Desarrollar e implementar las capacitaciones. Organizar 2 a 3 talleres conducidos por participantes del programa de capacitacin, con la participacin de los colaboradores de la empresa. Fase 5: Establecer mecanismos de cooperacin Actividades Fase 5 Patrocinar una reunin entre todos los integrantes de la empresa con el fin de seguir captando sus opiniones acerca del cdigo de tica. Fase 6: poner en marcha el cumplimiento de de la gua de tica Actividades Fase 6 Presentar la gua de tica a todos los integrantes de la empresa. hacer que se haga la practica correcta de la gua de tica.

Fase 7: ver, dirigir la prctica continua de la gua de tica. Actividades Fase 7 hacer una retroalimentacin sobre la prctica de la gua de tica en la empresa en tiempos de dos meses. BASES PARA UNA GUA DE TICA EMPRESARIAL Una Gua de tica Empresarial nos encamina a apropiarnos de paradigmas morales y ticos ms acordes a los estndares occidentales de justicia y transparencia. En este sentido, podemos afirmar que una Gua de tica Empresarial es un paso trascendental en la ruta correcta a llenar estos requisitos.

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Es importante recordar que la tica no debe ser impuesta por medio de la coercin sino por medio de la persuasin y el convencimiento. Debemos reconocer que la tica debe de ser parte integral de todos los actores de la empresa e impulsar un cdigo de tica de manera simultnea con los actores con los que interacta la empresa. CONTENIDO DE LA GUA DE TICA EMPRESARIAL Con la globalizacin, se ve el aumento del papel de la empresa privada, la tendencia de un cambio del poder de estados nacionales a la comunidad corporativa y crecientes interdependencias como por ejemplo entre la empresa y sus colaboradores, la empresa y el municipio, el mercadeo responsable, los principios ticos del funcionamiento de una empresa moderna, y la empresa y el medio ambiente. Este rol cada vez ms preponderante de la empresa privada ha llevado a los gobiernos, agencias internacionales, instituciones multilaterales a analizar el entorno tico del sector privado motivando un crecimiento de criterios ticos en el trabajo. GUIA DE ETICA EMPRESA COMERCIAL NEGOLATINA Concepto de nosotros mismos Es el esforzarnos por ser mejores personas en todo sentido y por ser personas libres, responsables; con unidad y coherencia de vida y con Credibilidad Confianza en alguien por sus cualidades, logros y los hechos positivos que respaldan su conducta. Integridad Entereza y rectitud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores ticos; probidad y coherencia personal. Honestidad Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos, teniendo en cuenta principios y valores ticos. Pro-actividad Es la capacidad de accionar y no slo de reaccionar. Es la decisin firme de tomar las iniciativas, correr riesgos razonables, planificar y luchar por alcanzar nuestras metas e ideales. La actitud de servicio nos estimula a mejorar los procedimientos, actitudes y caractersticas de los servicios que ofrecemos. Conviene recordar que debemos desarrollar nuestra iniciativa para dar sugerencias a los distintos gerentes, e incluso a los directores del consejo de administracin, para que sean una muestra del empeo que tenemos en mejorar profesionalmente. Afn de alcanzar la metas Nuestra pro actividad es particularmente importante al orientar nuestros esfuerzos a proponernos metas para alcanzar nuestros objetivos, y para apoyar a los dems, en este esfuerzo sabemos que lo mejor es ejecutar nuestro trabajo sin pretextos o excusas. Dar un adecuado seguimiento a las metas personales, a diario, redunda en beneficio de todos porque todos obtendramos resultados. ADMINISTRACIN Pgina 52

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Iniciativa Afn de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones; capacidad de innovacin y decisin para replantear las cosas. Responsabilidad Entendemos este valor como la voluntad de asumir las consecuencias de nuestras acciones, responder por los resultados y no slo por los esfuerzos. Nuestro negocio debe ser un negocio de confianza y de prudente apreciacin del riesgo, y la confianza, y nuestras acciones deben ser predecibles porque siempre son ticas, observando todas las normativas vigentes en la empresa con rigor. Confidencialidad Quiz el activo ms importante que manejamos es la informacin que generan nuestras decisiones de negocios. La usamos libre y gilmente, para la finalidad establecida: la permanencia en el largo plazo de nuestra empresa. Como se trata de informacin propietaria, no la compartimos, ni siquiera de manera indirecta o casual, con otras personas ajenas a nuestra rea de trabajo, porque difcilmente podran comprender el valor de lo que sabemos y no podran distinguir cul constituye informacin confidencial y cul no. Lealtad Debemos de buscar alternativas a esas propuestas que no son ticas en nuestras negociaciones diarias y mantener nuestra lealtad a la cultura de tica de nuestra empresa. Compromiso Convertir una promesa en realidad; cumplir lo prometido, pactado u ofrecido formal o informalmente. Veracidad La veracidad es el reflejo de la realidad sin alteraciones. Es importante aclarar a nuestras contrapartes cuando estamos transmitiendo datos y cuando estamos transmitiendo nuestra opinin en torno a hechos, situaciones, etc. Asimismo, debemos evitar contar los hechos a medias pues dicha transmisin de informacin se convierte en una mentira. La veracidad tiene rditos an desde el punto de vista econmico, cualquier persona prefiere hacer negocios con alguien que tiene un rcord de decir siempre la verdad que con alguien que no siempre dice la verdad o dice la verdad a medias. Transparencia Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir; conducta clara, disposicin a que la propia actuacin est sometida a normas y reglas claras. Profesionalidad Respuesta eficaz en la gestin que facilite un servicio de excelencia con conciencia econmica, amor al trabajo y la conviccin de brindar lo mejor de s con alto sentido del deber social adquirido. Laboriosidad

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Uno de los activos ms valiosos al servicio de todos los miembros de la empresa es el tiempo que dedicamos a nuestro trabajo diario. Se trata de un tiempo productivo, eficaz y eficiente. Por eso a ninguno de nosotros se le ocurre restar horas a la ejecucin de las tareas entre manos. Disciplina Seguir unas normas y unos procedimientos necesarios, procurando vivirlos ms por convencimiento que por la imposicin autoritaria de las mismas. Perseverancia Luchar constantemente a lo largo del tiempo por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades.

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GUIA DE ETICA COMERCIAL NEGOLATINA S.C.R.L.

Concepto de nosotros mismos Credibilidad Integridad Honestidad Pro-actividad Afn de alcanzar la metas Iniciativa Responsabilidad Confidencialidad Lealtad Compromiso Veracidad Transparencia Profesionalidad Laboriosidad Disciplina Perseverancia

GUIA DE ETICA EMPRESA COMERCIAL NEGOLATINA

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CONCLUSIONES

la empresa comercial Negolatina no tiene una cultura organizacional propiamente dicha que riga o que guie el normal funcionamiento de la empresa, por otro lado se pudo ver que solo hay sub culturas que cada integrante de la empresa tiene, entonces se observa una variedad de tipos de comportamiento y formas de vida. Los conflictos en esta empresa se dan a partir de las diferencias que existe entre los integrantes de esta empresa, ya sea por desigualdad de cultura, oportunidades. Otro factor tambin son las barreras de comunicacin que se puede presentar, ya que en la empresa hay un cierto grado de barrera puesto que la comunicacin no es libre y de forma directa, o no se da de igual manera en todos los niveles de la organizacin. En al empresa no se practica ningn tipo de valores propiamente dicho, por lo que tambin se puede dar algunos conflictos ya que no hay un patrn de comportamiento bien establecido, por lo que se ha planteado implementar una gua de tica para que tomando en consideracin esta se rija y pueda as actuar sobre algunos principios ticos.

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RECOMENDACIONES

EN EL MODELO DE ADHOCRACIA, la autoridad se basa en la competencia y no en la jerarqua, por lo que a veces se pierde la diferencia entre cspide y el resto de las estructura. Pero de nada servira si no se tiene una visin clara a donde se quiere llegar, por los que estaramos quedando en la nada. Implantar un modelo de cultura ADhocratica, que permita aumentar la creatividad, aumentar la comunicacin y reducir el enfrentamiento de los diferentes puestos de trabajo. Se deben de consideran seriamente los mecanismos propuestos para la solucin de conflictos, ya que estos ayudaran a que la organizacin marche en unin y reducir al mnimo los inconvenientes entre integrantes de la empresa. La implantacin de una gua de tica ser muy valioso ya que atreves de esta se regirn los comportamientos de los integrantes de la empresa.

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BIBLIOGRAFIA

Idalberto chavenato, Introduccin a la Teoria general de la administracin 8va edicin Harold Koontz, Admibnistracion, una perspectiva global 12va edicin Thomas G Cummings, Desarrollo Organizacional 8va edicicon Chistropher G Worley, Cambio Organicaional 8va edicin Petter Druker, Administracion en los tiempos nuevos. PAGINAS WEB

www.psicologosempresariales.es/.../CAMBIO%20ORGANIZACIONAL www.manuelgross.bligoo.com/.../Cuatro-factores-que-posibilitan-el-cambioorganizacional www.blogcapitalhumano.com/.../los-conflictos-organizacionales-ventajas-einconvenientes/ lanegociacion.wordpress.com/.../tipos-de-conflictos-organizacionales/ www.gerencie.com/cultura-organizacional www.femsa.com/es/career/cultura-organizacional.

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