Enel

Machine Translated by Google
EN1644
Caso de estudio
La innovabilidad de Enel:
Innovación abierta global y sostenibilidad
Ganador del premio Case Center 2021
en la categoría “Ética y Responsabilidad Social”
02/20216510
Este estudio de caso fue escrito por José Miguel García B., INSEAD MBA '19J, y Felipe Monteiro, profesor asociado
senior de estrategia en INSEAD y miembro principal del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en Wharton
School. Está destinado a ser utilizado como base para la discusión en clase más que a ilustrar el manejo efectivo
o ineficaz de una situación administrativa.
Los autores agradecen la colaboración del equipo directivo de Enel, en particular de Fabio Tentori (INSEAD
MBA'10), responsable de Innovation Hubs, Startups e Incubación de Empresas.
Hay materiales didácticos adicionales disponibles en https://publishing.insead.edu/case/
enel Copyright © 2019 INSEAD

NO SE PUEDEN HACER COPIAS SIN PERMISO. NINGUNA PARTE DE ESTA PUBLICACIÓN PUEDE SER COPIADA, ALMACENADA, TRANSMITIDA, TRADUCIDA, REPRODUCIDA O DISTRIBUIDA EN NINGUNA
FORMA O MEDIO SIN EL PERMISO DEL PROPIETARIO DE LOS DERECHOS DE AUTOR.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en Gestión de programas 42 de Peter Yamakawa en ESAN Graduate School of Business desde febrero de 2024 hasta marzo de 2024.
“La sostenibilidad es el objetivo; la innovación es la herramienta”.
Francesco Starace, director general de Enel
Introducción
Cuando Francesco Starace abandonó el Foro Económico Mundial en enero de 2019, el aire de la montaña suiza le hizo temblar.
La conferencia de Davos reunió a más de 250 líderes políticos y más de 1.000 representantes de alto nivel del sector empresarial
de todo el mundo. Como director ejecutivo de Enel, una de las empresas de servicios públicos de energía más grandes del
mundo con 75 mil millones de euros de ingresos en 2018, fue invitado a hablar sobre la transformación del sector energético y su
potencial para combatir el cambio climático.
La cuarta revolución industrial, o “Globalización 4.0”, como se la llamó en Davos, estaba trayendo avances tecnológicos a un
ritmo extremadamente rápido. Starace enfatizó el papel decisivo de la tecnología y la innovación de modelos de negocio como
motor para reducir las emisiones de CO2 y crear un mundo más sostenible a través del aumento de la producción de energía
renovable, la digitalización de los activos energéticos y la electrificación de otras industrias como el transporte.1, 2
En 2019, Enel se comprometió firmemente a poner a disposición de todos energía asequible, fiable y sostenible, y a crear valor
compartido a largo plazo para sus partes interesadas. La alta dirección estaba convencida de que la sostenibilidad, junto con la
innovación, serían los motores que impulsarían el crecimiento inclusivo en condiciones de equilibrio dinámico.
Starace y su equipo estaban decididos a liderar la transición energética desde una perspectiva ecosistémica, construyendo una
plataforma Open Power que abriría el acceso a la electricidad a más personas y abriría el mundo de la energía a nuevas
tecnologías, nuevos usos, nuevas formas de gestión y nuevas asociaciones ( ver Anexo 1). Había convertido la innovación y la
sostenibilidad en pilares estratégicos para la empresa, adoptando la noción de "innovación abierta": recolectar ideas externamente
(en lugar de solo internamente) de un ecosistema de empresas emergentes, pymes, universidades, investigadores, proveedores
y otras corporaciones. y empleados.
En un esfuerzo por abrir Enel al mundo, creó una red internacional de 'Innovation Hubs', en Israel, EE. UU., España, Italia, Rusia,
Brasil y Chile, y lanzó 'Open Innovability', la primera plataforma de crowdsourcing energético. conectando innovaciones externas
con las necesidades internas de la empresa. Esperaba que estos proporcionaran el aporte que Enel necesitaba para liderar la
transición energética hacia un futuro más sostenible. Además, Starace y su equipo transformaron la cultura corporativa,
preparando a la plantilla de Enel (unos 69.300 empleados) para aprovechar todas las oportunidades abiertas por la cuarta
revolución industrial.
Cuando el automóvil que lo llevaba al aeropuerto pasó junto a una manifestación de estudiantes de secundaria que instaban a
actuar contra el cambio climático, se preguntó: "¿Estamos haciendo lo suficiente y lo suficientemente rápido?".
1 Foro Económico Mundial (2019), Panel de discusión: “Realizando la transición energética”, Davos, 23062019. Consultado el 17 de junio de 2019 https://
www.weforum.org/events/worldeconomicforumannualmeeting/sessions/realizingtheenergytransition Enel (2019a), Comunicado de prensa:

2 “La globalización 4.0 salvará el clima”,28012019
Copyright © INSEAD 1
Starace sabía que la transición hacia la sostenibilidad en el sector energético tenía un horizonte a largo plazo, pero al mismo
tiempo quería transmitir una sensación de urgencia:
“Necesitamos tener los hitos que se puedan medir a final de año. La gente necesita tener una evidencia
tangible de que lo que están haciendo es material. Si no tienes eso, se vuelve borroso, vago, un ambiente
extraño en el que la gente se desorienta y pierde la motivación”.
¿Nuestro enfoque de innovación producirá los cambios en tecnologías y modelos de negocio que necesitamos para ser
sostenibles? ¿Es nuestro enfoque de “Innovabilidad”, que combina innovación y sostenibilidad, el camino correcto a seguir?
El se preguntó. Al contemplar la energía y determinación de los jóvenes manifestantes que se manifestaban en las calles,
reflexionó: “Lo que hagamos tiene que funcionar para ellos”.
La industria energética
Desde que Edison creó la primera empresa privada a gran escala para la iluminación eléctrica pública en la isla de Manhattan
en 1882 (que atiende a 85 clientes y enciende 400 bombillas), la electricidad ya no es una novedad costosa sino un bien
esencial. En 2017, el 89% de la población mundial tenía acceso a la electricidad, aumentando a un promedio del 0,8% anual
3
desde 2010. generado
principalmente por combustibles fósiles (65%), hidroelectricidad (16%), energía nuclear (10%), energías renovables (es
4
decir, solar, eólica, geotérmica, entre otras) (7%), biocombustibles y residuos (2%).
La cadena de valor tiene cuatro segmentos: generación, transmisión, distribución y venta de energía eléctrica. Generación
mediante centrales eléctricas, donde las fuentes primarias (por ejemplo, carbón, petróleo, gas, etc.) se transforman en
electricidad. La transmisión implica el movimiento masivo de electricidad a alto voltaje (es decir, de 69 kV a 765 kV) a lo largo
de largas distancias desde los sitios de generación de energía hasta las subestaciones eléctricas ubicadas cerca de los
centros de consumo, donde se reduce el voltaje. Distribución: llevar electricidad de voltaje medio a bajo (es decir, 35 kV o
menos)5 desde la subestación hasta el consumidor final, cuando el voltaje final está entre 110 V y 250 V. La venta abarca la
facturación y la gestión de la relación con los consumidores.
Las empresas eléctricas compiten en el segmento de generación para suministrar electricidad al menor costo posible. Se
lograron eficiencias económicas mediante el despliegue de centrales eléctricas a gran escala. La energía hidroeléctrica y la
nuclear requerían mucho capital y su construcción requería tiempo (un promedio de 7,7 años para una planta nuclear).6 Las
grandes plantas térmicas estaban sujetas a variaciones en el precio de los combustibles fósiles: por ejemplo, el costo del
combustible era de más del 60%. % del coste de producción de electricidad en una central eléctrica de ciclo combinado
alimentada con gas natural (incluidos los costes de inversión inicial y operación durante su vida útil).
7
Debido a la naturaleza intensiva en capital de la industria, los segmentos de transmisión y distribución eran monopolios
naturales. En los países donde se privatizó la electricidad, los reguladores otorgaron
3 Banco Mundial Datos (2019). Acceso a la electricidad (% de la población). Consultado el 10 de octubre de 2019 en
https://data.worldbank.org/indicator/eg.Elc.Accs.Zs 4 Agencia
Internacional de Energía (2019). Información sobre Electricidad 2019 5 Robert J. Alonzo
PE (2010), en Códigos, Normas, Prácticas Recomendadas y Reglamentos Eléctricos 6 Pedro Carajilescov y João ML Moreira (2011), Tiempo
de Construcción de PWR 7 Schroeder et al. (2013), Costos actuales y prospectivos de la generación de
electricidad hasta 2050
concesiones a compañías eléctricas, asegurándoles un retorno de la inversión siempre que suministraran el producto y prestaran
el servicio con los estándares de calidad especificados.
A principios del siglo XXI , surgieron nuevas políticas –particularmente en Europa– para incentivar el uso de energías renovables,
una medida impulsada en parte por el Marco de las Naciones Unidas para el Cambio Climático (el Protocolo de Kioto) para reducir
el CO2 en la atmósfera, y en parte para Reducir la dependencia de los combustibles fósiles importados. La inversión anual en
energías renovables creció de 46.600 millones de dólares en 2004 a 298.000 millones de dólares en 2017, superando ampliamente
los 132.000 millones de dólares invertidos en plantas de combustibles fósiles (y los 17.000 millones de dólares invertidos en
plantas nucleares), impulsada por las plantas solares fotovoltaicas (49%) , y parques eólicos (29%).8,9
El costo de las plantas solares fotovoltaicas y los parques eólicos cayó drásticamente como resultado de las mejoras tecnológicas
y la experiencia adquirida por los desarrolladores de tecnología a lo largo del tiempo. Por ejemplo, el costo de un módulo
fotovoltaico cayó de 3,5 dólares EE.UU./vatio en 2000 a 0,62 dólares EE.UU./vatio en 201610 (ver Anexo 2). La energía solar
fotovoltaica y los parques eólicos se volvieron competitivos: la electricidad generada por estas tecnologías estuvo dentro del rango
del costo de quemar combustibles fósiles (ver Cuadro 3).
Los cambios más significativos en el sector energético se dieron en el segmento de generación, impulsado por el mercado de
energías renovables. En los segmentos de transmisión y distribución, la atención se centró en reducir costos y lograr eficiencias
en lugar de innovación disruptiva.
En 2019, cuatro megatendencias estaban alterando el status quo de los operadores de red:
• Descarbonización de la producción de energía. Se estimó que el 77% de la nueva generación

la capacidad agregada para 2050 sería de energías renovables11;
• Electrificación de grandes sectores de la economía como el transporte y la calefacción. Se estimó que la demanda mundial
de electricidad aumentaría un 62% para 205011;
• Descentralización de la generación de energía, provocada por una caída en el costo de la energía fotovoltaica y las baterías
para el almacenamiento de energía, a medida que los consumidores se convirtieron en "prosumidores", vendiendo su
exceso de electricidad a la red o a sus pares. Los clientes buscaban cada vez más soluciones personalizadas a sus
necesidades;
• Digitalización de todos los activos, especialmente la red, con avances en medición inteligente, automatización, sensores y
la conexión de dispositivos que consumen energía al Internet de las cosas (IoT) (ver Anexo 4).
Se estimó que estas megatendencias podrían desbloquear un valor de 2,4 billones de dólares en los próximos 10 años. Aunque
12
las empresas de servicios públicos estaban invirtiendo en la digitalización de la red, todavía era una pequeña parte.
de la inversión global. En 2018, se invirtieron alrededor de 291 mil millones de dólares en redes eléctricas en todo el mundo, de
los cuales solo el 12% se destinó a infraestructura de redes inteligentes y medición inteligente, y el resto se gastó en equipos
13
tradicionales.
8 Escuela de Frankfurt y Bloomberg New Energy Finance (2018), Tendencias globales en inversión en energías renovables 2018
9 Agencia Internacional de Energía (2018), World Energy Investment 2018
10 Our World in Data (2019), Precios de módulos solares fotovoltaicos. Consultado el 10 de octubre de 2019 en https://ourworldindata.org/grapher/solar
preciospv
11 Bloomberg New Energy Finance (2019), New Energy Outlook 2019.
12 Foro Económico Mundial (2017). El futuro de la electricidad: nuevas tecnologías que transforman el borde de la red.
13 Agencia Internacional de Energía (2019), Inversión Mundial en Energía 2019
Grupo Enel
En 1962, el gobierno italiano creó el Ente Nazionale per l'Energia Elettrica (Entidad Nacional de Electricidad) o
Enel, nacionalizando los activos de las empresas que generan, transmiten y distribuyen electricidad en Italia para
crear un sistema eléctrico nacional único.
Durante la década de 1990, los estados miembros de la Unión Europea acordaron abrir a la competencia los
mercados de electricidad y gas natural, poniendo fin a los monopolios estatales. El 16 de marzo de 1999, mediante
decreto gubernamental núm. 79, Enel se dividió en tres empresas correspondientes a generación, transmisión y
distribución: Enel Produzione, Terna y Enel Distribuzione. Según la nueva ley, Enel no podría producir más del
50% de la electricidad generada en Italia. El mismo año, el 31,7% de la empresa fue privatizada y cotizada en la
Bolsa de Milán. La IPO, que sigue estando entre las más grandes del mundo, recaudó más de 17 mil millones de
14
dólares.
En el nuevo milenio, Enel entró en una fase de internacionalización, principalmente mediante fusiones y
adquisiciones. En 2007, Enel adquirió Endesa, la mayor compañía eléctrica de España y América Latina. 15 En
valorada en 42,5 mil millones de euros.2008, la electricidad generada por Enel fuera de Italia (156,9 América,
TWh) superó por primera vez a la generación local (96,3 TWh). dieciséis
En 2008, Enel consolidó sus esfuerzos para reducir su impacto ambiental mediante la creación de una filial, Enel
Green Power (EGP), que se dedicó a desarrollar la producción de electricidad a partir de energías renovables, un
movimiento estratégico en línea con las tendencias del mercado en generación de energía. Desde su inicio, la
atención se centró en hacer crecer EGP como una forma de diversificar las fuentes de energía, mitigar los riesgos
asociados con la generación tradicional (por ejemplo, impuesto al carbono, fluctuaciones de precios) e ingresar a
nuevos mercados. En 10 años, EGP se convirtió en uno de los principales operadores de energías renovables
del mundo, con 39,2 GW de capacidad instalada, generando energía en más de 1.200 plantas en todo el mundo
17
a partir de fuentes que incluyen hidráulica, eólica, solar, geotérmica y biomasa.
En 2017, se creó una nueva división, Enel X, para brindar nuevas soluciones a los clientes más allá del suministro
de un producto básico (es decir, electricidad), en las áreas de eficiencia energética, hogar inteligente, generación
distribuida, movilidad eléctrica, ciudades inteligentes, industria 4.0, IoT y servicios financieros.
En 2018, Enel era uno de los principales operadores integrados de electricidad y gas del mundo, con presencia
en 34 países de los cinco continentes y alrededor de 69.300 empleados. Generó energía con una capacidad
gestionada de más de 89,8 GW, vendió gas y distribuyó electricidad a través de una red que abarca
aproximadamente 2,2 millones de kilómetros para 73 millones de usuarios finales, lo que la convierte en la red
privada de distribución eléctrica más grande del mundo. El Grupo Enel también fue el primer actor privado de
energías renovables en todo el mundo, con una huella renovable de más de 43 GW de capacidad gestionada.
Casi la mitad de la energía generada por Enel en 2018 se produjo con cero emisiones de CO2 (ver Anexo 5).
Enel también fue la primera en el mundo en sustituir los contadores electromecánicos tradicionales por contadores
electrónicos inteligentes, permitiendo lecturas en tiempo real y gestión por control remoto para una mayor energía.
14 Shen L. (2019), Fortune Online, Estas son las 9 OPI más grandes de todos los tiempos. Consultado el 08 de junio de 2019 en
http://fortune.com/2019/04/26/biggestiposhistoryuber/ 15 Kramer
M. y Nadella B. (2018), Enel: El futuro de la energía, Harvard Business School 16 Enel (2008), Enel: Informe
Anual 2008 17 Enel Green Power (2019), Quiénes
somos. Consultado el 8 de junio de 2019 en https://www.enelgreenpower.com/aboutus
eficiencia. Este innovador sistema de medición también fue fundamental para el desarrollo de redes inteligentes, ciudades
inteligentes y transporte eléctrico.
Las operaciones de Enel generaron alrededor de 76 mil millones de euros en ingresos. Su margen operativo bruto de 16.400
millones de euros provino de infraestructuras y redes (47%), energías renovables (28%), comercio minorista (18%),
generación térmica y comercialización (7%), y se equilibró entre Italia (45%), Iberia (22%), América del Sur (27%) y otros
(7%) (ver Anexo 6).
La nueva era
Francesco Starace, el hombre detrás del éxito de Enel Green Power, tenía 59 años cuando fue nombrado director general
de Enel en 2014. Para él, el desafío era claro: la industria energética estaba cambiando a un ritmo rápido y Enel tenía que
cambiar si quería prosperar en una nueva era –
“Lo que estamos experimentando es un bombardeo de tecnología y cambios en los modelos de negocios que
afectan a toda la cadena de valor de maneras que son más rápidas y tienen más ángulos de los que
estábamos acostumbrados antes... Estos cambios están desdibujando los límites entre el sector energético y
otros sectores industriales. sectores como el transporte, las telecomunicaciones y los productos químicos”.
En un importante cambio de estrategia, hizo de la innovación y la sostenibilidad los pilares del crecimiento futuro, buscando
transformar a Enel de una empresa tradicional y reactiva a una abierta, ágil y proactiva.
“No teníamos una cultura de innovación, por eso necesitábamos crear una. La innovación necesita un
propósito y la mayoría de las empresas encuentran este propósito en la competencia porque si no innovas, la
competencia te vencerá. Pero creo que en el mundo tenemos un problema de sostenibilidad que resolver y
abordar con mucha más urgencia que un problema competitivo. El modelo de negocio que teníamos como
industria era cada vez más insostenible en el futuro. ¿Podríamos cambiar nuestro modelo de negocio sin
innovar? La respuesta es no, hace muchos años que no podemos cambiarlo. Sólo la innovación puede ayudar
realmente a ser más sostenible. La sostenibilidad es el verdadero motor de la innovación... así que decidí
juntarlos”.
Enel buscó crear valor sostenible a largo plazo para todas sus partes interesadas adhiriéndose a los Objetivos de Desarrollo
Sostenible de la ONU en sus decisiones de inversión. Su plan era reducir las emisiones específicas de CO2 para 2030
(ODS13: 0,23 g/kWheq) y promover el crecimiento económico y social de las comunidades locales en las que opera. Otros
objetivos para 2030 fueron: ODS4 educación de calidad para 2,5 millones de beneficiarios, ODS7 energía asequible y limpia
para 10 millones de personas, ODS8 condiciones de trabajo decentes para 8 millones de beneficiarios (ver Anexo 7). Maria
Cristina Papetti, Responsable de CVS, Proyectos de Sostenibilidad e Intercambio de Prácticas, comentó:
“Pasamos de un enfoque de RSE a algo que se ajustaba a nuestra estrategia, cuyo objetivo era cambiar la
forma en que una empresa de servicios públicos puede permanecer en el mercado a largo plazo, gestionando
un negocio sostenible, gracias a la innovación. La pregunta era simple: ¿Cómo se puede liderar la transición
energética que enfrenta el mundo sin ser responsable? Traducimos el enfoque académico de Creación de
Valor Compartido en una metodología aplicada a nuestra cadena de valor, para que la sustentabilidad esté
integrada en nuestras actividades diarias, y no se haga por
una función central sino por las personas que gestionan el negocio desde Negocios
Desarrollo, Ingeniería, Construcción y Adquisiciones hasta Operación”
En 2014, Ernesto Ciorra, consultor, docente y emprendedor en serie, fue invitado por Starace a dirigir el nuevo Departamento
de Innovación y Sostenibilidad de Enel, fusionando ambos para dar origen a lo que se llamó “Innovabilidad”. Antes de
incorporarse a Enel, como consultor externo, a Ciorra le habían encargado hacer una evaluación de por qué la innovación
no estaba teniendo éxito en Enel. El director ejecutivo quedó impresionado con sus hallazgos:
“Starace me dijo que había identificado todas las lagunas pero que nadie sabía cómo solucionarlas. Entonces
dijo: 'Ahora únete a nosotros y soluciona todos estos problemas, pero por favor propone un enfoque más
amplio, un programa más emocionante y más ambicioso'".
Ciorra estaba convencida de que la innovación no podría implementarse tan rápido como quería Starace si Enel seguía
trabajando en silos internos y perdiendo oportunidades externas:
“Comencé desde cero a repensar la innovación –y repensar la innovación para servir a la sostenibilidad– y
ambas cosas se integraron en la línea de negocio”.
Propuso un cambio de la I+D interna a la “innovación abierta”, lo que significaba aceptar nuevas ideas externas a la
18
empresa con la misma importancia que las generadas internamente. Al aplicar su
modelo, Enel comenzaría identificando necesidades, requisitos y problemas del negocio principal (es decir, la demanda de
innovación) y luego buscaría soluciones de empresas emergentes, PYMES, universidades, proveedores y otras empresas
(es decir, la oferta). de innovación). El proceso sería estructurado, monitoreado y centralizado por el equipo de Innovación.
Los proyectos serían ejecutados directamente por el equipo de innovación de las líneas de negocio para estar más cerca
del negocio y garantizar una industrialización más rápida de resultados exitosos.
Está claro que no fue una tarea fácil. Para que tenga éxito sería necesario no sólo un cambio en la forma de trabajar sino
también la transformación de la cultura de la empresa: un cambio en el ADN de Enel.
Una nueva estructura
La estructura organizativa existente era vertical: las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo y cada división operaba
por separado. De hecho, cuando Starace se convirtió en director general en 2014, Enel era una cartera de empresas que
operaban casi de forma independiente. Cada country manager estaba a cargo de las pérdidas y ganancias a lo largo de
toda la cadena de valor (generación, distribución, marketing y ventas), pero había poca comunicación entre países o
divisiones, y no se compartían ideas.
Con la ayuda de Francesca Di Carlo, directora de Personas y Organización (es decir, recursos humanos), Starace
implementó una estructura matricial basada en líneas de negocio y regiones geográficas.
Las líneas de negocio (Generación Térmica, Comercialización, Infraestructura y Redes y Enel Green Power) quedaron a
cargo de la gestión y desarrollo de activos, con el objetivo de optimizar el rendimiento y aumentar el retorno del capital para
todas las regiones en las que Enel está presente. Las unidades geográficas eran responsables de la venta de electricidad
y gas natural, y de gestionar las relaciones con partes interesadas externas (es decir, clientes, organismos institucionales,
reguladores locales).
Las operaciones fueron respaldadas por Adquisiciones Globales, Soluciones Digitales Globales (es decir, TI),
18 Henry W. Chesbrough (2003). Innovación abierta: el nuevo imperativo para crear y sacar provecho de la tecnología.
Administración, Finanzas y Control (AFC) y otras funciones holding que supervisaban el gobierno a nivel de grupo. Las
operaciones eran responsabilidad tanto del country manager como del respectivo jefe de línea de negocio, compartiendo
objetivos y aumentando así la comunicación dentro de la empresa (ver Anexo 8). El P&L se reflejó en la estructura matricial:
los ingresos eran responsabilidad del country manager, los costos (CAPEX y OPEX) eran responsabilidad de las líneas de
negocio, mientras que el EBITDA era un objetivo compartido. Di Carlo comentó:
“Al principio tuvimos que afrontar el riesgo de la burocracia, pero esto ya no es un problema. En 2015,
redefinimos nuestros valores. Identificamos valores a partir de los comportamientos laborales de las 200
mejores personas de Enel. Estos valores fueron votados aleatoriamente por unas 20.000 personas de la
organización. Reconocimos que la confianza y la responsabilidad estaban entre los cuatro valores que
representaban a la empresa. Teniendo estos valores en mente, reconciliamos roles y responsabilidades,
eliminando todo “bla, bla, bla” organizacional. Refundamos el antiguo sistema con un sistema RACI
(Responsable, Responsable, Consultado, Informado). Todo estaba mapeado. Sabes de qué eres responsable
y de qué eres responsable. Sin embargo, no creamos un manual, nos permitimos ser flexibles…….y ahí es
cuando la confianza juega su papel”.
Antes de la reestructuración, la innovación y la sostenibilidad habían jugado un papel secundario, impulsadas por Asuntos
Regulatorios, departamento al que pertenecían. Cada línea de negocio llevó a cabo su propia I+D interna, esencialmente
realizando mejoras incrementales a las tecnologías existentes. Había una desconexión con las operaciones y no había
"compartición" entre los diferentes departamentos de I+D. La nueva estructura unió Innovación y Sostenibilidad y elevó esas
funciones al mismo nivel de las líneas de negocio, reportando directamente a Starace.
Bajo la nueva estructura matricial, Ciorra creó equipos de innovación en cada línea de negocio, administrados por gerentes
de innovación que le reportaban directamente a él y al jefe de la línea de negocio. Los equipos de innovabilidad buscaron
desafíos en todos los niveles de sus respectivas líneas de negocios (es decir, operaciones, mantenimiento, seguridad,
ingeniería, etc.), exploraron y probaron soluciones y apoyaron a sus colegas en la implementación de esas soluciones en el
negocio real. Tener los equipos de innovabilidad trabajando dentro de las líneas de negocios y en una estructura matricial
permitió a la empresa probar proyectos de manera más eficiente y evitar la duplicación entre países y líneas de negocios,
reduciendo el costo de la innovación. La innovación y la sostenibilidad estaban integradas en la línea, por lo que eran más
directas, más rápidas y eficientes. Giovanni Tula, Jefe de Sostenibilidad Global de Generación de Energía, comentó:
“La gente de mi equipo está trabajando directamente con los chicos de operaciones y mantenimiento,
ingeniería y construcción, y todas las demás funciones comerciales, y también están en contacto con todas
las unidades centrales principales para cada tecnología (solar, hidráulica, eólica, etc.). El hecho de que
estemos integrados con el negocio es un factor de éxito para recolectar necesidades e identificar soluciones
que luego se implementan en el negocio”.
Otro cambio importante fue la creación en 2018 de la función de staff de Soluciones Digitales, formada a partir de la fusión
del departamento TIC con empresarios. El objetivo era trabajar por la digitalización de los activos del Grupo, sus relaciones
con los clientes y la forma de trabajar de los empleados. Más de 2.000 personas del Grupo adoptaron una metodología "ágil"
para apoyar la búsqueda de la innovación y la digitalización. Digital Solutions tenía su propio Gerente de Innovación dedicado.
Los equipos de innovación dentro de las líneas de negocio y Soluciones Digitales contaron con el apoyo de funciones de
innovación directamente bajo Ciorra, quien estaba a cargo de fomentar la cultura corporativa, gestionar la exploración y
las relaciones con las partes interesadas para el ecosistema de innovación, monitorear las actividades e intervenir para
suavizar los procesos y procedimientos cuando fuera necesario. – lo que Ciorra llamó la “fábrica de innovación”. Nuevas
ideas y tecnologías vinieron de todo el mundo. Fabio Tentori, Jefe de Centros de Innovación, Startups e Incubación de
Empresas, dijo:
“Conectamos al Grupo con los mejores ecosistemas de innovación del mundo. Nuestro trabajo es explorar
continuamente nuevas oportunidades para innovar nuestros negocios tradicionales y crear nuevos negocios
valiosos que sean sostenibles a largo plazo para Enel y para todos los que nos rodean”.
Una nueva cultura
Una estructura que acercara la innovación y la sostenibilidad a las operaciones fue útil, pero no fue suficiente para lograr
los resultados que Starace quería. Era necesario un cambio total de mentalidad, como explicó:
“Necesitábamos cambiar ese enfoque, necesitábamos innovar y llevar las cuestiones de sostenibilidad al
ámbito de la innovación para que la innovación realmente tuviera el impulso adecuado en nuestra industria.
Se podría decir que podríamos seguir haciendo nuestro propio negocio como estábamos acostumbrados y
probablemente no nos habría pasado nada en los próximos cinco años. Probablemente estaríamos bien.
Pero si quisiéramos ir más allá de eso, deberíamos cambiar de inmediato. Necesitamos encontrar una forma
completamente diferente de hacer las cosas porque queremos crecer de manera sostenible y queremos
abordar los problemas clave de sostenibilidad que enfrentamos de una manera innovadora. Entonces, en
ese sentido, la sostenibilidad es necesaria porque sin ella la innovación no puede volar en una empresa
energética.
Durante décadas nos centramos en no cometer errores. No se puede tener una falla en una planta de
generación o en un sistema de red porque generará un gran apagón, afectando a un número masivo de
hogares. La cultura de la industria era huir de cualquier posible error y centrarse en evitar cualquier nuevo
posible error.
El miedo a cometer errores es realmente un entorno terrible para la innovación. Es tóxico”.
Se diseñaron varios programas para cambiar esa mentalidad y promover la innovación. Uno de ellos fue “My Best Failure”,
lanzado en 2015. La idea era alentar a los empleados a compartir sus “historias de fracaso” en línea dentro del Grupo,
recompensar el espíritu emprendedor y reemplazar el miedo a los errores con una “cultura abierta y sin culpas” que
prosperó. sobre las lecciones aprendidas.
Otro 'cambio de mentalidad' fue un programa de emprendimiento corporativo llamado “¡Make it Happen!”, donde se animó
a los empleados a formar equipos y desarrollar ideas para nuevas empresas emergentes o formas de mejorar el negocio
de Enel. Los equipos seleccionados (luego de un proceso de evaluación) pasaron a la fase de aceleración donde tuvieron
seis meses de tiempo completo y un presupuesto para trabajar en su idea y transformarla en un nuevo negocio. Ciorra
subrayó la naturaleza continua del desafío:
“Creo que nunca pondremos fin a la revolución cultural, porque necesitamos empujar a toda nuestra gente
a cometer más errores, más fracasos, a intentar cosas nuevas y a fracasar rápidamente. Es una historia
sin fin”.
Al implementar estas actividades y una campaña de comunicación activa, la urgencia del cambio se extendió por toda la
empresa. Además, el hecho de que la innovación y la sostenibilidad se hubieran elevado al mismo nivel que las líneas de
negocio envió un fuerte mensaje desde arriba.
El comité de inversiones de Enel, que incluía a Ciorra como Chief Innovability Officer, evaluó las oportunidades basándose
también en indicadores de sostenibilidad e innovación. Para lograr una creación de valor sostenible a largo plazo, Enel
inició el proceso de evaluación de inversiones midiendo todas las implicaciones económicas, sociales y ambientales
relacionadas. Desde el inicio de las actividades de construcción hasta el final de la vida útil del proyecto. Todos los
proyectos debían cumplir criterios definidos de sostenibilidad e innovación; de lo contrario, el Grupo no invertiría. Ciorra
comentó:
“Formo parte del comité de inversiones junto con otros seis ejecutivos. Revisamos y decidimos sobre todas
las inversiones del Grupo. Desde que me uní, hemos aprobado más de 28 mil millones de euros en
inversiones. Pero también hemos rechazado miles de millones de inversiones... porque pensábamos que
podrían verse perturbadas por la innovación o porque no eran sostenibles.
¡En Enel estamos muy centrados tanto en el presente como en el futuro! Me gustaría explicarlo mejor
gracias a una analogía con los juegos. El director financiero juega al ajedrez: anticipa, analiza, estudia y
planifica cada movimiento futuro. Pronostica lo que es previsible... de hecho, es responsable de los flujos
de efectivo reales. Juego al póquer, tratando de encontrar las cartas correctas, pero también debo poder
cerrar cuando tengo malas cartas: fallar muy rápido y cerrar la jugada, y volver a apostar, apostar de nuevo,
apostar de nuevo. Mi objetivo es encontrar flujos de caja futuros”.
Enel tenía un plan de sostenibilidad trienal y un plan estratégico trienal (que debía estar alineado), que eran revisados y
adaptados continuamente según los cambios en el ecosistema. Para ello, Ciorra acuñó el término “Startegy”, porque:
“Podemos definir el punto de partida de la estrategia, nada más. Después, debemos codiseñar la estrategia
con las comunidades donde trabajamos. Tenemos que rediseñar nuestra estrategia de acuerdo con los
derechos humanos, de acuerdo con las necesidades sociales, de acuerdo con la innovación que proviene
de la tecnología y de acuerdo con las disrupciones que pueden provenir de seres sociales, comunidades o
nuevos partidos”.
Innovación abierta, proceso digitalizado en el centro del negocio

Enel digitalizó todo el proceso de innovación y lo estructuró en un enfoque de cinco pasos: Identificar necesidades –
Seleccionar una herramienta de exploración – Originar una solución – Ejecutar prueba de concepto – Ampliar al negocio
(ver Anexo 9). Todo el proceso estuvo apoyado en una plataforma digital única utilizada por todas las entidades involucradas
como herramienta de trabajo. Cada paso fue registrado y había varias herramientas para realizar tareas y realizar un
seguimiento del desarrollo.
Los responsables de innovación impulsaron un cambio de mentalidad en las líneas de negocio: de un enfoque de búsqueda
de soluciones a un enfoque de búsqueda de problemas. Una vez que hubieran definido un desafío basado en el problema/
necesidad identificado, se entregaría al mundo de los innovadores para que lo resolviera, sin imponer un camino, requisitos
o tecnología en particular. El único imperativo era que la solución funcionara. Starace señaló:
“La identificación del problema inicia un proceso mental que es sumamente valioso porque a su vez libera la
creatividad dentro de la empresa. Así que este fue un mecanismo de cambio increíble. La gente tenía libertad
para identificar los problemas y, de hecho, se les elogiaba por ello”.
Los gerentes de innovación estuvieron a cargo de un proceso continuo de identificación de necesidades y desafíos para su
respectiva línea de negocio. A través de talleres y comunicación activa, priorizaron las necesidades provenientes de cada
país. Estos se fusionaron a nivel global, para eliminar duplicados, y se les dio prioridad nuevamente, como observó Robert
Denda, Jefe de Innovación y Tecnología para Infraestructura y Red:
“Sin perder de vista cuáles son las necesidades del país, tenemos una lista priorizada para todo el Grupo
Enel, para cada una de nuestras funciones. Este es un proceso periódico: no se realiza sólo una vez, sino
que es básicamente continuo durante el año. Tomamos de esta lista los principales desafíos. Hay cientos de
desafíos ahora en este espacio. No podemos abordarlos todos, sino que nos centramos en los más relevantes
en términos de impacto empresarial”.
Todos los requisitos se digitalizaron y subieron a la plataforma mediante una herramienta llamada “NECESITO”, que permitió
a todos en la empresa publicar necesidades y ver qué estaban buscando otros equipos. I NEED se utilizó para recopilar
todos los desafíos, alinearlos en toda la empresa, comunicarlos a los equipos de exploración y realizar un seguimiento de
cada uno.
Una vez identificados los desafíos , los gerentes de innovación eligieron la herramienta adecuada para encontrar la solución
para cada desafío entre una cartera de herramientas internas y externas (ver Anexo 10). Una herramienta interna desarrollada
en 2014 fue el Proyecto Enel Idea Factory. Fue diseñado para buscar soluciones colectivamente aprovechando el potencial
de todos los empleados de Enel, con la facilitación de expertos internos en metodologías de innovación (resolución creativa
de problemas, pensamiento de diseño, puesta en marcha ajustada) para fomentar el uso del pensamiento lateral y mejorar
la creatividad. En todo el grupo, se crearon Idea Hubs a nivel nacional para apoyar la Idea Factory.
Nació una red de 'Embajadores de la Innovación': una comunidad de empleados apasionados por la creatividad que
facilitaron, capacitaron y ayudaron a resolver problemas en su propia área comercial de forma voluntaria. Hasta 2019, Idea
Factory contaba con más de 4.000 empleados y había desarrollado 38 proyectos exitosos. Alessia Sterpetti, directora de
Innovación Abierta y Fábrica de Ideas, dijo:
“El enfoque de Enel Idea Factory, junto con la gran proactividad y compromiso de la gente de Enel, fueron
elementos clave para que el equipo de Desarrollo de Negocios Globales de Renovables revisara
completamente la estrategia de subasta fotovoltaica para que se adjudicaran la construcción de una planta de
energía en Brasil. . Este fue un gran logro para nuestra línea de negocio de Renovables”.
Entre las alternativas externas se encontraban la plataforma de crowdsourcing OpenInnovability.com, exploración a través
de la red de Innovation Hubs y talleres con proveedores, universidades e instituciones de investigación (más detalles en el
siguiente capítulo).
Además de las herramientas internas y externas directas, las Comunidades de Innovación se formaron por empleados
interesados en un tema de toda la empresa (por ejemplo, almacenamiento de energía, drones, hidrógeno), para profundizar
el conocimiento de ese tema específico y compartirlo con todo el Grupo. No había jerarquía (cualquier empleado podía
unirse) y para 2019 habían propuesto más de 110 casos de uso, de los cuales el 60 % estaban ampliados.
Una vez que se exploró una posible solución, los equipos de innovación de la línea de negocio trabajaron con el dueño del
desafío (es decir, el equipo de la línea de negocio que había identificado el problema), evaluaron previamente el impacto
de la solución a escala y juntos Diseñé una fase de prueba de concepto (POC), con KPI claramente definidos. Si la solución
coincidiera con esos KPI, se ampliaría directamente al negocio a través de una fase de "masificación" e industrialización.
Los proyectos fueron rastreados digitalmente, lo que permitió al equipo de innovación identificar cualquier obstáculo interno
que pudiera bloquear la prueba de concepto o las fases de ampliación. Dijo Nicola Rossi, Jefe de Innovación Global Power
Generation:
“Las ideas son importantes, pero lo que es aún más importante es la entrega de soluciones.
Los proyectos de innovación sin ampliación de escala no producen valor real. Hay que pensar en ampliar la
escala desde el momento en que se inicia un proyecto de innovación. Necesitamos llevar a cabo estos
proyectos junto con nuestras partes interesadas internas. El compromiso con las partes interesadas en
todas las fases del proyecto es realmente clave para el éxito”.
Marco Gazzino, gerente de Innovación de Enel X, agregó:
“El trabajo integrado con las empresas parte también de una adecuada selección de innovaciones en las
que apostar. Por eso desarrollamos una métrica para predecir y medir el impacto empresarial de la mayoría
de los proyectos de innovación. De esa manera podemos priorizar nuestra acción donde está el valor y
confiar en una interacción más reactiva con las unidades de negocio”.
Cinzia Corsetti, directora de Innovación de los Mercados de Electricidad y Gas, añadió:
“Todo el proceso de innovación, integrado con acciones de intercambio de buenas prácticas entre los
mercados, también se aplica para brindar a nuestros 72 millones de clientes de electricidad y gas una
experiencia de cliente cada vez mejor. Nuestro objetivo es ser una empresa centrada en el cliente y creemos
que no hay mejor manera que empezar escuchando 'la voz del cliente'”.
Buscando soluciones
Una vez definidos los desafíos de las líneas de negocio, se activó la “Fábrica de Innovación” y se abrió la búsqueda de
soluciones al ecosistema de Innovación Abierta de Enel, externo e interno. Para encontrar soluciones externas, Enel utilizó
el crowdsourcing, de alcance masivo para buscar ideas o soluciones a necesidades específicas, y la exploración dirigida a
través de la red de Innovation Hubs, para identificar empresas emergentes y pymes con nuevos modelos de negocio o
tecnologías.
Crowdsourcing: OpenInnovability.com
En 2017, Enel implementó una plataforma de crowdsourcing OpenInnovability.com, donde se publicaron todas las
necesidades y desafíos tecnológicos y se definieron claramente las reglas, plazos y recompensas. Se recurrió al
crowdsourcing para encontrar ideas y soluciones específicas: un ejemplo fue la búsqueda de una solución para
prevenir el fraude/robo dificultando el acceso a los armarios eléctricos que protegen los equipos electrónicos, a
menudo ubicados en zonas públicas.
Para aumentar su alcance, Enel se asoció con InnoCentive, una plataforma global de crowdsourcing para la
innovación con acceso a una red de más de 400.000 solucionadores (más de 5,5 veces la fuerza laboral total de
Enel). Con sede en Estados Unidos, InnoCentive fue creada en 2001 por Alph Bingham y Aaron Schacht. Para
2019, la plataforma había lanzado más de 2000 desafíos y recibido más de 162 000 soluciones de más de 190
países.19
Además de los desafíos publicados por la empresa, OpenInnovability.com permitió a partes externas (startups,
pymes, instituciones, corporaciones, ONG, investigadores y particulares) proponer proyectos o ideas adicionales
que podrían ser de interés.
Desde que OpenInnovability.com entró en funcionamiento en 2017, se han lanzado 66 desafíos , que han atraído
más de 3000 propuestas y 200 soluciones interesantes de 96 países (ver Anexo 11). Por ejemplo, Enel quería
ahorrar gaseosa en sus plantas geotérmicas (utilizadas para regular la acidez del líquido utilizado en las
operaciones). Después de años trabajando con universidades e investigadores sobre el tema, en 2017 Enel lanzó
el desafío en la plataforma OpenInnovability. Un biólogo (que nunca había estado en una planta geotérmica pero
cuyas investigaciones eran relevantes para el desafío) sugirió dividir la entrada de soda en el depurador e
introducir un sistema de dosificación para optimizar la cantidad consumida por las diferentes secciones. Recibió
15.000 € y el equipo geotérmico interno comenzó a probar su novedosa y prometedora solución.
Según Angelo Rigillo, Jefe de Gobernanza de Innovación, Inteligencia y Asociación, existía potencial para llevar la
plataforma más lejos:
“El siguiente paso es ampliar tanto como sea posible nuestra comunidad de solucionadores para
hacer de OpenInnovability.com una marca reconocida en nuestra industria y más allá. Queremos
que otras empresas lancen desafíos en nuestra plataforma; cualquier empresa, siempre que el
desafío esté en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas”.
Sin embargo, como comentó Ciorra:
“Estamos aprovechando esta plataforma para obtener ideas y conocimientos de todo el mundo.
Este es un activo, un activo de alto valor, pero lamentablemente no está valorado en nuestro
balance”.
Exploración dirigida: la red global de centros de innovación
Para garantizar el éxito del enfoque de innovación abierta, Enel necesitaba un acceso rápido a nuevas ideas,
tecnologías y modelos de negocio de empresas emergentes, pymes, universidades e investigadores de todo el mundo.
19 Inocente (2019). Página web de Innocentive – acerca de nosotros, consultada el 8 de junio de

2019 en https://www.innocentive.com/aboutus/
el mundo. Para tender puentes hacia este ecosistema de socios potenciales a nivel global, Enel abrió en 2016 su primer
Innovation Hub en Tel Aviv. El CEO Starace explicó la elección de la ubicación:
“Estábamos buscando una ubicación con una combinación de innovación, talento y capacidades que fuera lo
suficientemente densa como para sustentar una variedad de preguntas [para las cuales] buscábamos
respuestas. Israel presentó un caso perfecto. Este es un entorno compacto con una cantidad altamente
concentrada de personas inteligentes. La razón de la formación empresarial es que está arraigada en el
sistema con un fuerte vínculo académico”.
Fabio Tentori, director de Centros de Innovación, Startups e Incubación de Empresas, añadió:
“Primero abrimos en Tel Aviv porque es un lugar muy fácil para ir y encontrar una solución.
Allí se están produciendo muchas innovaciones. Tel Aviv lo tiene todo: ciberseguridad, IoT, pagos digitales,
drones y hoy en día movilidad y mucho más.
Sabes que después de un año tendrás dos o tres casos de éxito que contar internamente a la empresa.
Porque cuando se innova, se necesitan historias de éxito para generar impulso y convencer a más personas
dentro de la empresa para que hagan aún más”.
Cada Innovation Hub formó una red de relaciones dentro de cada ecosistema para ayudar a Enel a encontrar las mejores
soluciones a sus necesidades y descubrir nuevas oportunidades de desarrollo sin explotar. Para multiplicar los casos de
éxito, el equipo de Tentori replicó el modelo cada vez que se presentaba un lugar atractivo, aprovechando las características
específicas de cada ecosistema. Enel abrió otros tres centros globales en San Francisco, Madrid y Boston. Como uno de los
centros de creación de empresas más importantes del mundo, San Francisco reunió a empresas de nueva creación, talentos,
inversores de capital de riesgo y corporaciones de alta tecnología en un solo lugar:
“Enel tiene previsto invertir alrededor de 5.400 millones de euros en la digitalización de todos sus activos,
relaciones con los clientes y personas. San Francisco es entonces el lugar adecuado donde encontrar
tecnologías digitales para que esto suceda. Y al conectarnos a la red en San Francisco, nos conectamos con
grandes empresas emergentes de todo el mundo”.
Desde Madrid, Enel Innovation Hubs gestionó la conexión con todo el ecosistema europeo de innovación. Tentori continuó:
“Cuando se trata de eficiencia energética, ciudades inteligentes y energías renovables, Europa es uno de los
ecosistemas más avanzados. ¡Europa está a la vanguardia en la batalla contra el cambio climático! Elegimos
Madrid porque tenemos allí un par de personas de alto nivel que son realmente buenas en este trabajo. Así
que les pedimos que cubrieran toda Europa”.
En Boston, sede de varias universidades de talla mundial, el ecosistema incluía un gran número de empresas emergentes
en el sector energético. Enel ubicó su Centro de Innovación en los laboratorios Greentown, la incubadora de tecnologías
limpias más grande de EE. UU.:
“Boston es el lugar ideal para las tecnologías de hardware en tecnologías limpias y en el sector energético
más amplio, como el almacenamiento, la movilidad eléctrica, la respuesta a la demanda, las redes
inteligentes... Con Boston y San Francisco estamos expuestos a casi todas las mejores ideas del mundo. A NOSOTROS."
Además, Enel implementó centros de innovación dentro de sus laboratorios existentes para fomentar la innovación a través
del trabajo conjunto, aprovechando la experiencia de los ingenieros de Enel en Catania (Sicilia), donde más de
Se dedicaron 100.000 m² a energías renovables, utilizando un “sol artificial” para probar tecnologías; en Milán,
donde Enel tenía un laboratorio centrado en el desarrollo de su futura red de distribución; y en Pisa, que acogió el
laboratorio del negocio de generación térmica.
Además, Enel implementó centros de innovación locales también en países donde tenía una fuerte presencia
industrial: Chile (Santiago), Brasil (Río de Janeiro junto con Sao Paulo) y Rusia.
(Moscú) – estar cerca de las personas que implementaron la tecnología, como explicó Tentori:
“Nos dimos cuenta de que nuestros centros y laboratorios pueden trabajar junto con nuevas empresas
para desarrollar soluciones más rápido y más alineadas con nuestras necesidades. De hecho,
también abrimos centros donde tenemos a nuestra gente, ellos tienen la experiencia y son la
verdadera razón por la que ocurre la innovación. Desde los hubs internacionales encontramos a
menudo tecnologías que pueden resolver desafíos globales, pero siempre tenemos que probarlas
donde tenemos nuestros expertos, en los países de presencia industrial del Grupo. Además, la
presencia local permite buscar soluciones a desafíos locales que necesariamente están relacionados con el área en particular.
Por ejemplo, en América del Sur las líneas de distribución se encuentran principalmente aéreas, a
diferencia de Europa, donde las líneas son subterráneas. Entonces tienes diferentes desafíos”.
En los Innovation Hubs, Enel ayudó a startups y pymes abriendo las puertas de sus laboratorios y asignando
recursos para desarrollar soluciones. Sin embargo, el valor principal provino de la experiencia que proporcionó
para ampliar una solución a un nivel industrial, como explicó Robert Denda, Gerente de Innovación de Infraestructura
y Red:
“Tenemos a nuestros ingenieros en un entorno de trabajo conjunto para trabajar junto con esas
empresas emergentes. La nueva empresa puede tener la creatividad, la idea, pero tal vez no tenga
la habilidad para crecer rápidamente o falten otras cosas. Intentamos unir esas cosas con nuestros
ingenieros que están realmente capacitados en industrialización”.
Si una solución resultaba eficaz, Enel se asociaba comercialmente con la nueva empresa y le daba la oportunidad
de crecer (a través de los negocios de Enel) a nivel global. Enel tendía a evitar adquirir acciones. Habiendo
experimentado en el pasado con el enfoque del capital riesgo corporativo, consideró que ésta no era la estrategia
correcta. Tentori comentó:
“La gestión de una gran corporación como Enel no es aplicable a una pequeña empresa que necesita
crecer y experimentar libremente a un ritmo rápido. Estábamos saboteando nuestras adquisiciones
con nuestra pesada gobernanza; estábamos frenando las iniciativas que nos hicieron adquirir la
empresa en primer lugar. Preferimos apoyarlos desde una perspectiva tecnológica y de desarrollo y
dejarles libertad para innovar, sin necesariamente imponer nuestras ideas”.
La asociación con Enel, su primer gran cliente, permitió a la startup crecer y encontrar otros socios. Tentori añadió:
“Nosotros mismos conectamos la nueva empresa con el mercado de capitales; si necesitan obtener
capital, podemos presentarles a una amplia gama de inversores institucionales que puedan apoyarlos.
Además, brindamos a las startups la oportunidad de conectarse también con algunos de nuestros
proveedores si necesitan un impulso en la fase de industrialización o les ayudamos a encontrar
clientes adicionales para que sus soluciones crezcan más rápido y de manera más confiable”.
Enel sólo consideró la inversión directa (M&A) en empresas emergentes o PYME que tuvieran una ventaja competitiva
en un campo estratégico en el que Enel quería ingresar (pero carecía de la tecnología para hacerlo). Por ejemplo, en
2017, el centro de innovación de San Francisco exploró eMotorWerks, una nueva empresa que había desarrollado una
estación de carga para vehículos eléctricos y una plataforma capaz de optimizar la carga de vehículos y habilitar la
tecnología de conexión del vehículo a la red. Después de un período de colaboración, Enel decidió adquirir la startup
para cubrir un vacío tecnológico en ese ámbito. La adquisición de eMotorWerks le permitió mejorar su oferta de
movilidad eléctrica e ingresar al mercado norteamericano. Tentori comentó:
“La operación eMotorWerks aportó a Enel una tecnología que habría requerido mucho tiempo y recursos
para desarrollarla. Su solución cubrió una parte importante del espectro de cosas que nos faltaban, por
lo que la adquisición aceleró nuestro negocio”.
En 2019, cuatro años después de la apertura del primer centro de innovación en Tel Aviv, el equipo de Tentori había
explorado más de 6.000 empresas emergentes en todo el mundo y había realizado una evaluación preliminar de más
de 1.000 de ellas. El equipo tenía alrededor de 250 proyectos en marcha, había comprometido más de 30 millones de
euros en relaciones comerciales (principalmente pruebas de concepto) y más de 50 proyectos se habían ampliado a
nivel mundial (ver Anexo 12).
Una historia de éxito fue la de Nozomi Networks, una empresa emergente que propone una solución de ciberseguridad
para infraestructuras críticas. Nozomi probó su tecnología en la infraestructura de Enel y Enel le dio recursos para
desarrollar los sensores, sistemas y algoritmos que Nozomi había diseñado. Después de un año de pruebas, Enel
decidió adoptar el sistema. En 2019, Nozomi había recaudado más de 50 millones de dólares en capital de capital de
riesgo y se había convertido en líder en esta área. La ciberseguridad era una preocupación importante para Enel, pero
no su negocio principal. Al apoyar a Nozomi Networks, Enel superó su falta de tecnología y experiencia en esa área.
Seguir adelante
En 2018, la estrategia de Enel fue aprovechar las oportunidades de la transición energética, centrándose en cuatro
pilares: desarrollo y automatización de la red, crecimiento de la capacidad renovable (con el objetivo de ser libre de
carbono para 2050)20, movilidad eléctrica e infraestructura urbana. El despliegue de la innovación fue clave para lograr
el crecimiento en cada área.
En el desarrollo y automatización de redes, Enel desarrollaba principalmente soluciones para la digitalización de redes.
Por ejemplo, la innovadora arquitectura Network Digital Twin®, que dio acceso a una réplica virtual actualizada y
precisa de la red eléctrica física, sus componentes y la dinámica del sistema. Se basó en la digitalización de los
procesos de operación de la red eléctrica combinada con el uso de nuevas tecnologías. IoT y los sensores generaron
un flujo continuo de información desde el borde de la red. Con las tecnologías de modelado 3D, fue posible una réplica
digital precisa de los activos físicos. La inteligencia artificial apoyó el análisis y las decisiones. La realidad aumentada
y virtual mejoró la capacidad de trabajar con Network Digital Twin®. Network Digital Twin® tuvo un profundo impacto
en la operación y mantenimiento del sistema eléctrico, el diseño y desarrollo de redes, la integración de recursos
energéticos distribuidos y la gestión y capacitación de la fuerza laboral. Permitió
20 Enel (2018a), Informe de Sostenibilidad 2018
formas más estrechas e innovadoras de cooperación e interacción con proveedores y socios tecnológicos, clientes y otras
partes interesadas. Como explicó Robert Denda:
“La flexibilidad, la resiliencia y la sostenibilidad son características clave de las redes eléctricas que impulsan
la transición energética. Nuestra última innovación, Network Digital Twin®, es un enorme programa que une
tecnologías y conceptos innovadores en una arquitectura que se convierte en un facilitador fundamental de
esta transformación, provocando también cambios profundos en cómo se gestionará la red del futuro”.
Para el crecimiento de la capacidad de energía renovable, Innovability buscaba nuevas tecnologías para la generación de
electricidad y el almacenamiento de energía, y soluciones para mejorar la velocidad de implementación de nuevas plantas
renovables y hacer las operaciones más eficientes, siempre con la vista puesta en la sostenibilidad a lo largo de la cadena
de suministro, maximizando los beneficios. para las partes interesadas (como las comunidades locales) y minimizar el
impacto general. Como afirmó Giovanni Tula:
“La innovación en la fabricación e instalación de energía solar fotovoltaica y en los materiales y diseños de
turbinas eólicas se ha desarrollado tan rápido que los precios de los módulos fotovoltaicos disminuyeron un
85% y los precios de las turbinas eólicas un 49% desde 2010. Hoy en día, construir sistemas de energía
renovable es más barato que las plantas de carbón y, Además, gracias a las nuevas soluciones innovadoras,
pronto será más barato que operar plantas de carbón existentes”.
Nicola Rossi añadió:
“La innovación en la generación térmica tiene como objetivo apoyar el crecimiento de las energías renovables
en el período de transición para alcanzar el objetivo de abandonar los combustibles fósiles para 2050.
Nuestro objetivo es identificar e implementar soluciones innovadoras y sostenibles para gestionar la
eliminación gradual de la generación de carbón y modernizar el parque gasista para dotar de servicios de
flexibilidad a la red de forma eficiente y sostenible. Esto significa cambiar drásticamente la misión original de
las plantas de gas mediante la integración de nuevas tecnologías, como el almacenamiento de energía y la
automatización avanzada”.
En el caso de la movilidad eléctrica, la infraestructura y los servicios urbanos, el comercio minorista y el negocio industrial
(áreas que se superponían con otros sectores industriales), la competencia era agresiva y Enel tenía que ser ágil a la hora
de implementar nuevas soluciones. Para ello, Starace creó en 2017 Enel X, que unificó bajo un mismo paraguas varios
modelos de negocio innovadores desarrollados por otras líneas de negocio.
Además, reunió a tres startups adquiridas el mismo año: Enernoc, por 250 dólares , eMotorWerks, el 19.º millón, que
21
mundial en respuesta a la demanda; posicionó a Enel como líder
la empresa de más rápido crecimiento en EE. UU., que había desplegado 25.000 estaciones de carga de redes inteligentes
22
en la fecha de la adquisición; y Demand Energy Networks, proveedor de software de control inteligente,
23 Marco
desarrollador de proyectos y operador especializado en optimización del almacenamiento de baterías.
Gazzino explicó:
“Nos centramos en nuevos negocios, productos y servicios para clientes B2B, B2C y B2G. El panorama
competitivo de Enel X es diferente, hay más competencia que
21 Enel (2017a), Comunicado de prensa: El Grupo Enel completa las adquisiciones del proveedor líder de energía inteligente con sede en EE. UU.
servicios de gestion enernoc
22 Enel (2017b), Comunicado de prensa: Enel adquiere eMotorWerks para proporcionar soluciones de equilibrio de red y aprovechar la movilidad eléctrica en EE. UU.
Mercado
23 Enel (2017c), Comunicado de prensa: Enel adquirió software de almacenamiento de energía con sede en EE. UU. y el desarrollador del proyecto demanda energía
Copyright © INSEAD dieciséis
en el mercado energético tradicional y, para afrontarlo, Enel X tiene que operar de manera más rápida para probar
e implementar nuevos modelos de negocio y servicios. Poner a nuestros clientes en el centro es primordial”.
Gazzino creía que este enfoque centrado en el cliente permitió a Enel X guiar y servir a los clientes mientras navegaban por la
transformación radical que se estaba produciendo en el mercado energético.
En menos de dos años desde que ingresó al mercado, Enel X había creado soluciones innovadoras para ayudar a las empresas
comerciales e industriales, los clientes minoristas, los servicios públicos e incluso la propia industria de Respuesta a la Demanda
a afrontar este tipo de desafíos para crear valor a partir de sus recursos energéticos, y para mantener una red eléctrica estable y
fiable. Enel X se ubicó entre los tres principales fabricantes de infraestructuras de carga de vehículos eléctricos en todo el
mundo24 y mantuvo su liderazgo como el primer operador de respuesta a la demanda del mundo para capacidad gestionada.
Innovación y sostenibilidad: ¿qué sigue?

En agosto de 2018, por tercera vez en cuatro años, Enel apareció en el ranking “Empresas que pueden cambiar el mundo” de
Fortune gracias al impacto social positivo de sus estrategias corporativas. Un par de meses después, Enel recibió otro premio, el
“Maestro de la reinvención” –elección del pueblo– a la organización que se reinventó con mayor éxito ante el gran desafío de 25.
En noviembre de 2018, Enel fue incluida en el “Top 12 su modelo de negocio anteriormente exitoso.
26
Corporate Startups Stars”, que reconoce a las empresas más activas en el ámbito de la innovación.
En 2019, cinco años después de que Starace tomara el control, las acciones de Enel habían aumentado casi un 66%, pasando
27
de 4,06 euros a 6,75 euros (ver Anexo 13), para una capitalización de mercado total de 68,67 mil millones de euros.
Tras el Investor Day dedicado a la Innovación (14 de junio de 2019) en el Innovation Hub de
Catania, donde se presentó a los inversores el enfoque de innovación abierta, escribió JP Morgan,
“Vemos a Enel como uno de los líderes globales en la implementación de la transición energética, con un modelo
de negocio integrado que permite capturar oportunidades de crecimiento en una amplia gama de negocios dentro
del sector energético y con una huella geográficamente diversificada.”28
No sólo el mercado de valores reconoció su búsqueda de sostenibilidad a través de la innovación, sino también los mercados de
capitales en general. El 5 de septiembre de 2019, Enel lanzó el primer bono del mundo para fines generales vinculados a los
Objetivos de Desarrollo Sostenible. La emisión, por un total de 1.500 millones de dólares, tuvo una sobresuscripción de casi tres
veces: los pedidos ascendieron a 4.000 millones de dólares29.
24 Tabla de clasificación de Navigant Research: Empresas de redes de carga de vehículos eléctricos: evaluación de la estrategia y ejecución de 15
Empresas que ofrecen redes públicas de carga y servicios de carga de vehículos eléctricos Publicado el 4T 2018
25 Otorgado por London Business School – Enel (2018b), Informe Anual 2018 26 Enel (2018c), Comunicado
de prensa: Enel gana el premio SEP Europe's Corporate Startup Stars Award 2018 27 Bloomberg (2019). Bloomberg:
Enel Spa. Consultado el 05 de octubre de 2019 en
https://www.bloomberg.com/quote/ENEL:IM 28
Javier Garrido (2019), ENEL, Europe Equity Research, JP Morgan Cazenove, 17 de junio de 2019 29 Enel (2019c),
Nota de prensa: Enel lanza el primer “bono vinculado a los ODS de propósito general” del mundo
A pesar de estos prometedores resultados, Starace todavía estaba preocupado. Una vez a bordo del avión de
regreso a Roma, pensó para sí mismo:
“Habrá un momento en el futuro en el que lo que hoy se considera sostenible ya no lo será más. No
creas que esas turbinas eólicas y esos lagos de paneles fotovoltaicos serán fantásticos para siempre.
El cambio es continuo: hay que estar preparado”.
¿Fue suficiente el enfoque de innovación de Enel para desplegar toda la innovación necesaria para liderar la
transformación sostenible del sector energético? ¿Debería Enel implementar más Centros de Innovación en
diferentes partes del mundo y/o encontrar otras formas de capturar oportunidades de innovación? ¿Los Centros de
Innovación simplemente proporcionaban innovación incremental o estaban listos para detectar y adoptar tecnologías
y modelos de negocio disruptivos?
Consciente de la magnitud y velocidad de la transformación que se avecina en el sector energético, reflexionó:
“Lo bueno de la sostenibilidad y la innovación es que se trabaja básicamente en el futuro, que es un

futuro abierto. Trabajas diciendo: 'Tengo tiempo y seré sostenible a partir de ahora, de diferentes
maneras, más sostenible, más globalmente, más profundamente'. ¿Pero en qué plazo? Todo sucede
un poco más rápido de lo que pensamos. Tengo la teoría de que cualquier cosa que creas sucederá
en un año: quita un 30 % de descuento y más o menos estará bien. Si lo piensas, simplemente
regresa a tu vida y di: 'Pensé que esto sucedería en X'. Luego sucedió en X menos el 30%, si no más.
“
Exhibición 1
Estrategia de energía ABIERTA
Fuente: Enel
Cuadro 2
Curva de aprendizaje de la energía solar fotovoltaica: precios de los módulos (USD por vatio pico) frente a precios acumulativos
Capacidad Instalada (Megavatiospico), 1976 y 2016
REGISTRO $/W
100
1976
1977
1978
1980
1979 mil novecientos ochenta y dos
19 81 1986
1990
1984
10 1992
1994
1 988
1996 1998 200 6
2002 2008
2000 2004 2009
2010
1
fotovoltaico
módulo
Costo
2012
solar
del
2014 2016
0 megavatio
0 1 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000

Capacidad instalada acumulada REGISTRO
Fuente: Nuestro mundo en datos (2019). Precios de módulos solares fotovoltaicos frente a capacidad acumulada, 1976 a 2016.
Consultado el 10 de octubre de 2019 en https://ourworldindata.org/grapher/solarpvpricesvs
cumulativecapacity?stackMode=absolute&country=OWID_WRL .
Anexo 3
Costo nivelado de la electricidad para energía a escala de servicios públicos (rangos y promedios),
2010 y 2016
El costo nivelado de energía (LCOE) es una métrica que considera el costo de implementación y el costo de
operar el activo durante su vida útil, dividido por la producción de energía del activo durante esa vida útil.
Permite estandarizar y comparar el desempeño económico de diferentes tecnologías de generación.
Fuente: IRENA (2017), REthinking Energy 2017: Acelerar la transformación energética global. Agencia Internacional de
Energías Renovables, Abu Dhabi
Anexo 4
Sistemas energéticos futuros
Fuente: Foro Económico Mundial (2017). El futuro de la electricidad: nuevas tecnologías que transforman el borde de la red.
Anexo 5
Enel: Capacidad de Generación por Fuente de Energía Primaria
megavatio 2018 2017 Cambiar

Capacidad térmica neta eficiente 43.099 43.294 195 0,5%
carbón 15.828 15.965 137 0,9%
CCGT 17.244 17.251 7 0,0%
fueloil/gas 10.027 10.078 51 0,5%
3.318 3.318
Capacidad nuclear eficiente neta
Capacidad renovable eficiente neta 39.203 38.305 898 2,3%
hidroeléctrica 27.844 27.799 45 0,2%

eólica 8.190 7.431 759 10,2%
geotérmica 804 802 2 0,3%
biomasa y cogeneración otros 42 57 15 26,3%
2.322 2.216 106 4,8%
Capacidad de generación eficiente neta total 85.620 84.917 703 0,8%
Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018.
Anexo 6
Margen Bruto Operativo de Enel 2018 (Millones de euros)
Negocio local Líneas de Negocios Globales
Térmico
Mercados de Enel Verde
Servicios Generación Enel X Otro Total
usuarios finales Infraestructura. y redes
Fuerza
y comercio
2.233 119 22 3.679 1.220 31 7.304

Italia
ibérica 676 80 425 1.965 361 51 3.558
Sudamerica 104 469 1.921 2.028 56 4.370
1 142 157 46 344
Argentina
Brasil 42 7 915 395 1.275
Chile 61 124 247 877 19 1.206
Colombia 51 406 544 37 1.038
Perú 145 196 156 497
Otros paises 10 10
12 1 233 152 115 3 516
Europa y los asuntos euromediterráneos
Rumania 12 1 152 62 3 230
Rusia 233 1 232
Eslovaquia
Otros paises 54 54
América del Norte y Central 6 711 3 708
Estados Unidos y Canadá 6 398 3 395
México 140 140
Panamá 113 113
Otros paises 60 60
África, Asia y Oceanía 58 4 54

Sudáfrica 54 4 50
India 9 9
Otros paises 5 5
Otro 11 26 20 115 dieciséis 201 159
Total 2,921 85 1,117 7.697 4.608 124 201 16.351
Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018.
Anexo 7
Desempeño de Enel en los ODS
Fuente: Enel
Anexo 8
Estructura organizativa del Grupo Enel
Fuente: Enel (2018b), Informe Anual 2018
Anexo 9
Proceso de Innovación en Enel
Fuente: Enel
Anexo 10
Herramientas abiertas de innovabilidad en Enel
Fuente: Enel
Anexo 11
Soluciones propuestas recopiladas por OpenInnovability.com por país
Soluciones propuestas a nivel mundial (2.611)
País # Soluciones País # Soluciones País # Soluciones
Italia 779 Canadá 43 Egipto 15
EE.UU 224 Reino Unido 42 Grecia 15
España 192 Rumania 42 Portugal 14
Colombia 157 Perú 36 Indonesia 14
Brasil 153 Francia 34 Sudáfrica 13
Chile 125 Nigeria 32 Pavo 13
India 98 Etiopía 23 Países Bajos 13
Rusia 58 Ucrania 23 Bulgaria 11
Israel 53 Alemania 23 Arabia Saudita 10
Filipinas 52 México 20 Porcelana 10
Argentina 46 Guatemala dieciséis Otro 212
Fuente: Enel
Anexo 12
Proyectos activados con Startups/PYME en los Innovation Hubs
Fuente: Enel
Anexo 13
Precio de las acciones de Enel
Fuente: sitio web de Marketwatch. Consultado el 5 de octubre de 2019 en

https://www.marketwatch.com/investing/stock/enel/charts?countrycode=it
Anexo 14
Áreas de Interés de Enel por Línea de Negocio
Fuente: Enel
Anexo 15
Timeline Innovation Hubs y OpenInnovability.com
Fuente: Enel
Anexo 16
Mapa de Centros de Innovación
Fuente: Enel
Anexo 17
Descripción de la plataforma “NECESITO”
Fuente: Enel
Anexo 18
Captura de pantalla del seguimiento del proceso de innovación (herramientas IPM)
Fuente: Enel
Anexo 19
Organigrama del Departamento de Innovabilidad
Fuente: Enel
Anexo 20
biografías
Francisco Starace. Consejero Delegado y Director General de Enel SpA desde mayo de 2014, se incorporó al Grupo en
2000 ocupando diversos cargos, entre ellos el de Consejero Delegado y Director General de Enel Green Power. Sus
experiencias laborales anteriores fueron en General Electric Group, ABB Group y también en Alstom Power Corporation.
Miembro del Consejo Asesor de la iniciativa “SE4All” de la ONU desde 2014 y de la Junta Directiva del Pacto Mundial de la
ONU desde 2015. La Comisión Europea lo nombró Miembro de la “Plataforma Multistakeholder sobre la Implementación
de los ODS en la UE” en Septiembre de 2017. El 31 de mayo de 2018, fue honrado como Cavaliere del Lavoro, tras la firma
del decreto por parte del Presidente de la República Italiana. En septiembre de 2019, Starace aceptó una invitación de la
Fundación Rockefeller para convertirse en miembro de la Comisión Global para Acabar con la Pobreza Energética.
Licenciado en Ingeniería Nuclear por la Universidad Politécnica de Milán.
Francesca Di Carlo. Desde julio de 2014 es Responsable de Recursos Humanos y Organización del Grupo. En este cargo,
lideró una importante reorganización del Grupo con el objetivo de integrar la filial más grande de Enel, el grupo español
Endesa, que cotiza en bolsa, así como su amplia cartera en América Latina, en un solo Grupo. Desde mediados de 2017
también está a cargo de la transformación digital de Enel, con el fin de transformar los procesos y la forma de trabajar tanto
en negocios como en mercados maduros, extendiendo Agile en toda la organización.
Los resultados obtenidos hicieron que Enel ganara el “Premio a la Innovación Real” de la London Business School en
noviembre de 2017. Actualmente forma parte de los consejos de administración de Enel Italia, de la Fundación Enel Cuore,
de Open Fiber, el mayor operador mayorista de banda ancha de Italia, y de Petrofac, líder en servicios internacionales. a la
industria de producción y procesamiento de petróleo y gas. Ingresó al Grupo Enel en septiembre de 2006 como Responsable
de Estrategia Corporativa, antes de convertirse en Responsable de Auditoría en enero de 2008. Antes de ingresar al Grupo
Enel, ocupó varios cargos en el Grupo Telecom Italia e incluso antes en la UBS de Londres. Se graduó cum laude en
economía en la Universidad La Sapienza de Roma.
Ernesto Ciorra es responsable de Innovabilidad del Grupo Enel. Comenzó su carrera como socio de la consultora Busacca
& Associati, ayudando al negocio de las telecomunicaciones en una serie de proyectos innovadores. En 2003, Ciorra fundó
la consultora Ars et Inventio, que dirigió hasta asumir su cargo actual. Apoyó la planificación de la función de Director de
Innovación en empresas líderes de todo el mundo, generando ideas innovadoras que desde entonces se han vuelto
populares en todo el mundo. Ciorra enseñó Gestión de la Innovación en varias universidades italianas y españolas y fue
coordinador científico del Máster en Gestión de la Innovación de la Escuela de Negocios del periódico italiano Sole24Ore.
Fue miembro del consejo asesor del Máster en Estrategia de Innovación de la Universidad Ca' Foscari de Venecia y director
del Programa de Gestión Avanzada de la Innovación del IE Business School de Madrid. Es autor de tres colecciones de
poemas y de una obra de teatro que se ha representado en varios teatros italianos.
Fabio Tentori es director de Centros de Innovación, Startups e Incubación de Empresas en Enel. Desde 2017, Fabio es también el
director ejecutivo de Enel Innovation Hubs srl, el brazo de innovación del Grupo Enel. Gestiona todas las colaboraciones con startups y
pymes dentro del Grupo Enel y la presencia en ecosistemas de innovación a nivel mundial: Silicon Valley, Israel, Italia, España, Rusia,
Chile y Brasil. Desde que se unió a Enel en 2013, ha adquirido una experiencia relevante en el ámbito de la innovación energética,
desempeñando varios roles en el desarrollo del negocio de servicios energéticos residenciales en Italia. Antes de Enel, Fabio fue Gerente
de Compromiso dentro de la función de estrategia y finanzas corporativas de McKinsey & Company, con sede en Milán y Londres. Fabio
tiene un MBA con honores obtenido en 2010 en INSEAD y se licenció en Administración de Empresas y Finanzas en la Università
Cattolica de Milán. A menudo imparte conferencias sobre gestión de la innovación en escuelas de negocios, universidades y eventos
internacionales.

Enel

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Enel

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Ganador del premio Case Center 2021

en la categoría “Ética y Responsabilidad Social”

Hay materiales didácticos adicionales disponibles en https://publishing.insead.edu/case/

enel Copyright © 2019 INSEAD

“La sostenibilidad es el objetivo; la innovación es la herramienta”.

Francesco Starace, director general de Enel

www.weforum.org/events/world­economic­forum­annual­meeting/sessions/realizing­the­energy­transition Enel (2019a), Comunicado de prensa:

• Descarbonización de la producción de energía. Se estimó que el 77% de la nueva generación

Una nueva estructura

Una nueva cultura

Innovación abierta, proceso digitalizado en el centro del negocio

Marco Gazzino, gerente de Innovación de Enel X, agregó:

Cinzia Corsetti, directora de Innovación de los Mercados de Electricidad y Gas, añadió:

Sin embargo, como comentó Ciorra:

Exploración dirigida: la red global de centros de innovación

19 Inocente (2019). Página web de Innocentive – acerca de nosotros, consultada el 8 de junio de

Fabio Tentori, director de Centros de Innovación, Startups e Incubación de Empresas, añadió:

20 Enel (2018a), Informe de Sostenibilidad 2018

Nicola Rossi añadió:

Copyright © INSEAD dieciséis

Innovación y sostenibilidad: ¿qué sigue?

Consciente de la magnitud y velocidad de la transformación que se avecina en el sector energético, reflexionó:

“Lo bueno de la sostenibilidad y la innovación es que se trabaja básicamente en el futuro, que es un

Estrategia de energía ABIERTA

2000 2004 2009

0 1 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000

megavatio 2018 2017 Cambiar

fueloil/gas 10.027 10.078 ­ 51 ­0,5%

hidroeléctrica 27.844 27.799 45 0,2%

geotérmica 804 802 2 0,3%

biomasa y cogeneración otros 42 57 ­ 15 ­26,3%

2.322 2.216 106 4,8%

Capacidad de generación eficiente neta total 85.620 84.917 703 0,8%

Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018.

2.233 119 22 3.679 1.220 31 ­ 7.304

África, Asia y Oceanía ­ ­ ­ ­ 58 ­ 4 ­ 54

Fuente: Enel (2018b), Informe anual 2018.

Fuente: Enel (2018b), Informe Anual 2018

Soluciones propuestas a nivel mundial (2.611)

País # Soluciones País # Soluciones País # Soluciones

Italia 779 Canadá 43 Egipto 15

EE.UU 224 Reino Unido 42 Grecia 15

España 192 Rumania 42 Portugal 14

Colombia 157 Perú 36 Indonesia 14

Brasil 153 Francia 34 Sudáfrica 13

Chile 125 Nigeria 32 Pavo 13

India 98 Etiopía 23 Países Bajos 13

Rusia 58 Ucrania 23 Bulgaria 11

Israel 53 Alemania 23 Arabia Saudita 10

Filipinas 52 México 20 Porcelana 10

Argentina 46 Guatemala dieciséis Otro 212

Fuente: sitio web de Marketwatch. Consultado el 5 de octubre de 2019 en

También podría gustarte

www.weforum.org/events/worldeconomicforumannualmeeting/sessions/realizingtheenergytransition Enel (2019a), Comunicado de prensa:

fueloil/gas 10.027 10.078 51 0,5%

biomasa y cogeneración otros 42 57 15 26,3%

2.233 119 22 3.679 1.220 31 7.304

África, Asia y Oceanía 58 4 54