Nombre de estudiante(s):

Luis Estuardo Hernández Mejía

Carné: G2024289

Carrera: MGP
 CASO 2 – CAFÉ CAPRI
Antecedentes del caso:
Ana Marcela Mitchel, de 28 años, provenía de una familia acomodada de la ciudad de
Guadalajara en donde su padre, ya fallecido, se había distinguido por su espíritu
emprendedor: característica que inculcó en todos sus hijos. Ana era la menor y la única
mujer de sus 4 hermanos.
Cuando se graduó de la carrera de ingeniería industrial y viendo que todos sus hermanos ya
contaban con un negocio propio, quiso también llevar a cabo su propio sueño. Cambió de
idea varias veces, pero luego de visitar diferentes ferias industriales y empresariales decidió
dedicarse a fabricar y vender postres italianos. Inicialmente compró una sola máquina con
la parte de su herencia y el apoyo financiero de su mamá. Rentó un pequeño local en el que
fabricaba los postres y los entregaba principalmente en hoteles; posteriormente, adquirió
otra máquina de mayor capacidad y abrió la venta de postres italianos al público en general.
Ana Marcela vio que cerca de su local había una casa en venta, de muy buen tamaño; la
familia se interesó en adquirirla como parte de sus negocios de bienes raíces y acordó
rentársela a Ana para iniciar un nuevo giro: café-restaurante.
A Ana Marcela le gustaba la cocina y la alta repostería, además era una persona amante de
la arquitectura moderna y de los diseños de vanguardia, sello que había transmitido en su
negocio. El rol que jugaba dentro de su empresa era el de gerente y administradora general,
por lo que le dedicó el 100% de su tiempo productivo.
Capri fue fundado en el año 2000 en la ciudad de Guadalajara, Jal. por Ana Marcela Mitchel.
El lugar se ubicó en la colonia Providencia, zona de nivel socio-económico medio-alto. La
inversión que se necesitaba para Capri fue aportada por Ana Marcela Mitchel y su madre,
pues no querían contraer ningún tipo de deuda para su fundación.
Cuando inició su compañía, Ana Marcela tenía poca experiencia en el manejo de un negocio,
pero aún así tenía mucho interés en desarrollar una empresa de postres italianos en México,
con la que brindaría a sus clientes calidad y un servicio de primera. La empresaria supo
desde el inicio que la creatividad, innovación, toma de riesgos y el recurso humano eran
elementos básicos para hacer todo esto posible.

Situación actual del caso:

Para llevar a cabo su visión, invirtió sus ahorros y consiguió apoyo económico por parte de
su familia para lograr el inicio de Capri. La empresa recién fundada era para su propietaria
el patrimonio de su vida. Al inicio, Capri se dedicaba a la producción y comercialización de
postres italianos, principalmente en restaurantes y eventos sociales.
A partir del 2001 se inició otra unidad de negocio: la comercialización de Postres Capri al
público en general y en noviembre de 2002 su dueña decidió iniciar una tercera unidad de
negocio, la de Café-Restaurante, en el que sus principales productos fueron desayunos,
focaccias y postres italianos, entre otros.
En resumen, las unidades de negocio de Capri eran:
• Producción y comercialización a mayoreo de postres “Capri”
• Venta de postres Capri al público en general
• Café-Restaurante, conocido con el nombre comercial de Capri Café & Restaurante.
Para Ana Marcela fue natural invertir constantemente a su negocio durante sus inicios pero
después de cuatro años de haberlo iniciado, ella esperaba haber recuperado por lo menos
su inversión: cosa que no había sucedido. A finales de 2004, Ana Marcela llevaba invertidos
alrededor de 2.3 millones de pesos provenientes de su herencia, más un millón de pesos
que había recibido de su madre para apoyarla en su desarrollo como empresaria. A pesar
de que su madre le había dado esa cantidad en calidad de regalo, Ana Marcela siempre
consultaba con ella las decisiones importantes de su negocio y se sentía obligada
moralmente a regresarle esa cantidad junto con algún rendimiento. Durante esos cuatro
años, solamente en 2002 tuvo asignado un sueldo, pero últimamente ni eso había podido
hacer. Ana estaba realmente cuestionando la viabilidad financiera de su negocio para ver la
posibilidad de cerrar o disminuir algunas de las líneas de producto.

Dilema o problema del caso:

Ana Marcela había contratado a varios especialistas en el área restaurantera para que la
asesoraran en la administración y estrategia de su negocio, pero no se habían logrado las
mejoras esperadas. La mayoría de estos asesores la apoyaron en manejo de inventarios,
presentación y elección del menú, manejo de perecederos, etc., pero nada de esto se
tradujo en incremento de utilidades al restaurante. A ella le parecía, entonces, que el
problema de su negocio estaba en la parte financiera pero se rehusaba a tomar la decisión
de cerrarlo, pues esto significaba que no había podido cumplir con el sueño de su padre y
de toda su familia. Adicionalmente, no estaba segura de cerrar completamente su negocio,
ya que estaba convencida de la calidad de los productos que ofrecía, de la calidez del
ambiente de su restaurante y de lo bien ubicado que estaba en la ciudad de Guadalajara.

Datos operativos y financieros de Capri:

“Capri” Café & Restaurante contaba con dos turnos de operación:
- Matutino: de 8 a.m. a 4 p.m.
-Vespertino: de 4 a 11:30 p.m.
A finales de 2004 Capri tenía una capacidad máxima de 100 comensales; sin embargo, en
términos operativos, su capacidad máxima utilizada era de 70 clientes. Se contaba en el
lugar con 25 mesas para cuatro personas. El área total del restaurante era de 400 metros
cuadrados de construcción, de los cuales 60 correspondían al área de postres.
Por cada turno se requería del siguiente personal: 3 meseros, un cocinero, dos auxiliares de
cocina, un lavador de trastes, una cajera y un capitán de meseros. Adicionalmente tenía un
hostess, un cheff, una persona de limpieza, un auxiliar administrativo y un gerente general.
Durante 2004, las ventas mensuales promedio de la unidad de negocio “Capri Café &
Restaurant” eran de $242,158.84 pesos, en donde el 66% de los ingresos eran generados
en el turno Vespertino.

Solución del caso:

Opción 1: Incrementar el volumen de ventas, manteniendo los costos fijos de $201,704.50
Subcuenta Venta Mensual
Promedio
Desayunos $26,717.43 11.03%
Focaccias $45,658.88 18.85%
Bistro $17,467.89 7.21%
Postres $72,060.45 29.76%
Café $44,120.38 18.22%
Te $7,767.44 3.21%
Bebidas $24,105.89 9.95%
Varios $4,260.48 1.76%
Total $242,158.84 100.00%

Ventas Matutino $81,994.98 33.86%

Ventas Vespertino $160,163.86 66.14%
$242,158.84 1.00

Total Ventas $242,158.84

Costos Variables -$70,813.80
Gastos Fijos -$201,704.50
Balance -$30,359.46

Se observa que el negocio está generado pérdida, por lo que para compensar esta perdida,
es oportuno encontrar el punto de equilibrio del volumen de ventas por producto,
conociendo este resultado se podrá apuntar al objetivo o la meta de ventas incrementando
así la retabildiad:
Precio Costo Costo Costo Costo
Grupo Promedio Variable Fijo Fijo Unidades Variable
Producto Venta Promedio Venta Unitario de venta Total
Desayuno $32.05 $7.73 $24.32 $2.68 833.62 $6,443.86
Focaccias $52.17 $20.99 $31.18 $5.88 875.19 $18,370.33
Bistro $56.00 $21.12 $34.88 $2.52 311.93 $6,587.89
Postres $24.26 $7.61 $16.65 $4.95 2,970.34 $22,604.29
Café $21.43 $3.40 $18.03 $3.28 2,058.81 $6,999.97
Te $21.30 $5.62 $15.68 $0.50 364.67 $2,049.44
Bebidas $20.14 $3.99 $16.15 $1.61 1,196.92 $4,775.70
Otros $20.00 $14.00 $6.00 $0.11 213.02 $2,982.34
$21.53 8,824.50 $70,813.80

PEU = -201,704.50 9,366.78

21.53

Según el analisis, de vender 8,824.50 platillos se debe incrementar a 9,366.78:

Costo
Grupo % Unidades Ingresos Variable
Producto Ventas de venta Venta Total
Desayuno 11.03% 1,033.44 $33,121.71 $7,988.48
Focaccias 18.85% 1,766.10 $92,137.43 $37,070.44
Bistro 7.21% 675.66 $37,837.15 $14,270.01
Postres 29.76% 2,787.32 $67,620.40 $21,211.51
Café 18.22% 1,706.59 $36,572.23 $5,802.41
Te 3.21% 300.45 $6,399.52 $1,688.51
Bebidas 9.95% 932.42 $18,779.01 $3,720.37
Otros 1.76% 164.80 $3,295.93 $2,307.15
1.00 9,366.78 $295,763.38 $94,058.88

Lo cual generará Ingresos de venta por $295,763.38 y un costos variables de $94,058.88,

que al colocar estas cifras y los costos fijos resulta:
Total Ventas $295,763.38
Costos Variables -$94,058.88
Gastos Fijos -$201,704.50
Balance $0.00

Esta meta podría ser alcanzable incrementando principalmente las ventas en Desayunos,
Focaccias y Bistro, mediante promociones y publicidad más efectiva que generen mayor
espectativa en los clientes, asi como la opcion de los platillos para llevar.
Opción 2: Subir el precio de los platillos
Compensar las perdidas incrementando el precio final de venta en el menú en forma
proporcional de la siguiente forma:
Total Costo Costo Precio Total
Grupo Ventas Unitario Fijo (nuevo) Variable Promedio Unidades Ventas
Producto Incremental Incremental Venta Promedio Venta de venta Producto
Desayuno $3,349.56 $4.02 $28.34 $7.73 $36.07 833.62 $30,066.99
Focaccias $5,724.25 $6.54 $37.72 $20.99 $58.71 875.19 $51,383.13
Bistro $2,189.95 $7.02 $41.90 $21.12 $63.02 311.93 $19,657.84
Postres $9,034.22 $3.04 $19.69 $7.61 $27.30 2,970.34 $81,094.67
Café $5,531.37 $2.69 $20.72 $3.40 $24.12 2,058.81 $49,651.75
Te $973.80 $2.67 $18.35 $5.62 $23.97 364.67 $8,741.24
Bebidas $3,022.16 $2.52 $18.67 $3.99 $22.66 1,196.92 $27,128.05
Otros $534.14 $2.51 $8.51 $14.00 $22.51 213.02 $4,794.62
Total 8,824.50 $272,518.30

Si las ventas se mantienen en los mismos volúmenes pasaría de tener ventas por
$242,158.84 a $272,518.30, manteniento el mismo monto por costos variables, por lo tanto
Total Ventas $272,518.30
Costos Variables -$70,813.80
Gastos Fijos -$201,704.50
Balance $0.00

Esta solución podria ser alcanzable considerando la ubicación del restaurante, en una zona
de nivel socio-económico medio-alto.

Opción 3: reducir la planilla del personal

Como ultima opción es aplicar reducción de personal pasando a una planilla menos costosa,
que a la vez, reduciría el costo por nómina, transporte de empleados, seguro social y fondo
de pensiones, reduciendo también el costo por asesorias y capacitaciones.
Asi tambien se debe combinar con eliminar el costo de renta por estacionamiento y valet
parking, y renegociar el costo por arrendamiento.
Es decir una nomina de $95,741.50 a $83,041.40, todo lo mencionado anteriormente de la
siguiente forma:
MESEROS MESEROS
DIEGO ALEJANDRO GUZMAN GARCIA 1,600.00 DIEGO ALEJANDRO GUZMAN GARCIA 1,600.00
JOSE DE JESUS CASTRO MONROY 1,600.00 JOSE DE JESUS CASTRO MONROY 1,600.00
ENRIQUE CERDA OJINAGA 1,600.00 ENRIQUE CERDA OJINAGA 1,600.00
MICHEL CHAURAND AGUIRRE 1,600.00 MICHEL CHAURAND AGUIRRE 1,600.00
EDGAR 1,600.00 EDGAR 1,600.00
PAULINA 1,600.00 PAULINA
9,600.00 8,000.00
CAPITAN DE MESEROS CAPITAN DE MESEROS
ELISEO VICTOR LORENZO RODRIGUEZ 4,000.00 ELISEO VICTOR LORENZO RODRIGUEZ
JOSE OMAR RANGEL 4,000.00 JOSE OMAR RANGEL 4,000.00
HOSTESS: REGINA HAGHENBECK 2,070.00 HOSTESS: REGINA HAGHENBECK 2,070.00
10,070.00 6,070.00
COCINA COCINA
HERIBERTO YAÑEZ VAZQUEZ 7,000.00 Cheff HERIBERTO YAÑEZ VAZQUEZ 7,000.00 Cheff
NORMA ARACELI ANDRADE JIMENEZ 4,500.00 Cocinero NORMA ARACELI ANDRADE JIMENEZ 4,500.00 Cocinero
FELIX CRUZ GALAN 3,600.00 Auxiliar Cocina FELIX CRUZ GALAN Auxiliar Cocina
RIGOBERTO GARAY PEREZ 3,000.00 Auxiliar Cocina RIGOBERTO GARAY PEREZ 3,000.00 Auxiliar Cocina
ADAN HERNANDEZ LOPEZ 2,500.00 Lavador ADAN HERNANDEZ LOPEZ 2,500.00 Lavador
EVA CABAÑAS 3,200.00 Auxiliar Cocina EVA CABAÑAS 3,200.00 Auxiliar Cocina
LUIS ANTONIO GAMBOA 3,000.00 Auxiliar Cocina LUIS ANTONIO GAMBOA 3,000.00 Auxiliar Cocina
ABRAHAM GARCIA BELLO 4,000.00 Cocinero ABRAHAM GARCIA BELLO 4,000.00 Cocinero
LOURDES ALMORA 2,800.00 Lavador LOURDES ALMORA 2,800.00 Lavador
33,600.00 30,000.00
ADMON ADMON
ALEJANDRO GAVALDON 10,400.00 Administrativo ALEJANDRO GAVALDON 10,400.00 Administrativo
ANA MARCELA MITCHEL 22,571.40 Gerente General ANA MARCELA MITCHEL 22,571.40 Gerente General
32,971.40 32,971.40
LIMPIEZA LIMPIEZA
YOLANDA LOERA 2,500.00 YOLANDA LOERA 2,500.00
2,500.00 2,500.00
CAJEROS CAJEROS
CRISTIAN XAVIER RIVERA 3,500.00 CRISTIAN XAVIER RIVERA
ELIZABETH GUZMAN MEDINA 3,500.00 ELIZABETH GUZMAN MEDINA 3,500.00
TOTAL NOMINA 7,000.00 3,500.00

TOTAL 95,741.40 TOTAL 83,041.40

Con el resultado de:

RELACION GASTOS FIJOS CANTIDAD RELACION GASTOS FIJOS CANTIDAD
NÓMINA $95,741.40 NÓMINA $83,041.40
IMSS, SAR, INFONAVIT $16,000.00 IMSS, SAR, INFONAVIT $13,877.62
RENTA LOCAL $15,525.00 RENTA LOCAL $15,500.00
ESTACIONAMIENTO: RENTA Y VALET PARKING $12,400.00 ESTACIONAMIENTO: RENTA Y VALET PARKING
TRANSPORTE EMPLEADOS $8,625.00 TRANSPORTE EMPLEADOS $6,571.43
HONORARIOS POR ASESORIAS Y CAPACITACIONES $8,000.00 HONORARIOS POR ASESORIAS Y CAPACITACIONES $6,938.81
GASTOS DE MANTENIMIENTO $7,000.00 GASTOS DE MANTENIMIENTO $7,000.00
LUZ $7,000.00 LUZ $7,000.00
PUBLICIDAD Y PROMOCION $6,000.00 PUBLICIDAD Y PROMOCION $6,000.00
TELEFONO $4,000.00 TELEFONO $4,000.00
AGUA $3,000.00 AGUA $3,000.00
FINIQUITOS $2,648.60 FINIQUITOS $2,648.60
COMPRAS DE SUMINISTROS $2,420.00 COMPRAS DE SUMINISTROS $2,420.00
GASOLINA $2,400.00 GASOLINA $2,400.00
GAS $2,400.00 GAS $2,400.00
HONORARIOS CONTADOR $2,300.00 HONORARIOS CONTADOR $2,300.00
GASTOS DE COMANDAS $1,725.00 GASTOS DE COMANDAS $1,725.00
RECOLECCIÓN DE BASURA $3,019.50 RECOLECCIÓN DE BASURA $3,019.50
PAGO CUOTAS: SINDICATO, COLONOS, LICENCIAs. ETC $1,500.00 PAGO CUOTAS: SINDICATO, COLONOS, LICENCIAs. ETC $1,500.00
TOTAL $201,704.50 TOTAL $171,342.35

Total Ventas $242,158.84

Costos Variables -$70,813.80
Gastos Fijos -$171,342.35
Balance $2.69

Pasando de costos fijos de $201,704,50 a $171,342.35, manteniendo los mismos precios en

el menú y costos variables.
Comentario personal del caso:
En lo personal considero que la empresa del presente caso funcionaba de forma ordenada,
con una planilla sobredimensionada en proporción a sus ingresos.
Se debe considerar que ante estas situaciones como último recurso aplicar la reducción de
personal, previamente en última instancia, se pueden explorar otras opciones
estableciendo plazos de tiempo y metas que puedan ser razonables y alcanzables, evaluar
si las campañas de publicidad estan siendo efectivas, buscar opciones como promociones,
programas de lealtad o descuentos especiales que puedan generar mejores espectativas en
los clientes.
Se debe considerar oportuno realizar encuestas de satisfacción al cliente y buscar
retroalimentación en cuanto a la experiencia que se tuvo en el lugar dada la atención
recibida y la calidad de los productos.
Por otra parte al emprender en una nueva línea de negocio se debe elaborar el presupuesto
de costos y control de los mismos.
No se tenía conocimiento alguno de cual debería de ser el punto de equilibrio unitario, este
dato es importante para establecer las metas del negocio, definiendo así el alcance del
mismo.
Se observa que no se estableció un plan de crecimiento del negocio, así como un análisis de
los volúmenes de ventas de cada producto para obtener una rentabilidad adecuada. La
expasión o crecimiento de un negocio debe ser planificada.
Finalmente para este caso en específico, puede que la solución también sea una
combinación de las 3 opciones planteadas anteriormente, con lo cual se podrían obtener
resultados favorables y con la combinación que el inversionista se sienta más seguro.