LÓGICA DE DISPONIBILIDAD PARA PROMESA

Un método para la programación maestra, cuyo apoyo a la empresa puede ser muy
poderoso, es el conocido como lógica de disponibilidad para promesa (DPP). Este
método permite a la empresa comprometerse a entregar el producto final al cliente
de manera muy rápida y realista, lo cual representa un imperativo competitivo cada
vez más importante para muchas compañías. Por lo general no se utiliza en el
entorno de Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock) o también
conocido como producción para inventario (PPI), ya que en él casi todos los
pedidos de los clientes se atienden tomando el producto directamente del inventario.
Tampoco se le emplea mucho en el entorno Fabricación bajo pedido (MTO, Make
to Order) o bien conocido como Producción por pedido (PPP), toda vez que el
tiempo de entrega no es un aspecto tan competitivo en él. Sin embargo, resulta
bastante atractivo en el entorno Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order)
o Ensamble por pedido (EPP), porque permite que la empresa se comprometa a
entregar los pedidos de manera realista. El valor DPP no es un balance proyectado
de inventario (el cual está dado por el renglón de Balance proyectado disponible del
programa maestro que se ilustra en la figura 1); en realidad, su propósito radica en
informar lo siguiente: para una cantidad del PMP dada, cuántos artículos NO están
comprometidos en pedidos específicos de los clientes. El punto de vista “no
acumulativo” de la DPP (probablemente el más utilizado) sólo sumará la producción
comprometida para atender los pedidos de clientes en el periodo posterior a aquel
en donde se registra cierta cantidad del PMP. El enfoque acumulativo solamente
acumula los valores de DPP y proporciona el valor total de ejecución. En este
sentido es preciso hacer notar que en el periodo 1 el inventario existente debe
contarse como si fuera un valor de Plan maestro de producción (PMP) al realizar los
cálculos de DPP.
DPP–EJEMPLO RESUELTO
La lógica de la DPP se explica mejor con un ejemplo. Suponga que tenemos un
producto para cuya entrega necesitamos un tiempo de espera de 2 semanas, y cuyo
tamaño de lote es de 60 unidades. Existe una barrera de tiempo de demanda de 2
semanas y una barrera de tiempo de planificación de 12 semanas. Los pronósticos
desarrollados y los pedidos de los clientes se registran en la tabla de la figura 1.
Antes de proceder a explicar la DPP, revisemos las demás cifras del programa
maestro:
 Las primeras dos semanas están dentro de la barrera de tiempo de demanda.
Esto implica que el pronóstico se ignora durante estas primeras dos
semanas, y que el balance proyectado disponible se calcula sólo a partir de
los pedidos de los clientes.
  Entre la barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificación
(12 semanas) calculamos el balance proyectado disponible a partir del valor
más grande entre el pronóstico y el pedido del cliente. El razonamiento es el
siguiente:
o Si la cifra del pronóstico es más grande, significa que todavía existe la
posibilidad de recibir pedidos de los clientes. Dado que dicha
probabilidad existe, es preciso que la tomemos en cuenta restando la
cifra de pronóstico.
o Si la cifra del pedido del cliente es mayor, resulta obvio que el
pronóstico fue demasiado bajo y, por lo tanto, que necesitamos reflejar
lo que realmente desean los clientes
 El PMP se desarrolló de manera que nunca se presentara un valor negativo
en la variable “proyectado disponible”. La presencia de tal situación
equivaldría a dar un mal servicio al cliente, y una programación maestra
apropiada rara vez debería permitir tal condición. Es importante recordar que
un balance proyectado disponible negativo implica que se ha hecho una
planificación de producción inapropiada para cumplir la demanda proyectada,
condición que prácticamente todas las empresas desean evitar.
Desarrollemos ahora la lógica de la DPP en la figura 1. Veamos de dónde se
obtuvieron las cifras correspondientes:
Producto: A
Tiempo de espera: 2 semanas
Tamaño de lote: 60
Disponible: 56
Barrera de tiempo de demanda: 2 semanas
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronóstico 22 25 20 20 18 18 32 30 28 28 29 25
Pedidos de clientes 24 23 17 22 15 14 17 16 12 16 13 11
Balance proyectado 32 9 49 27 9 51 19 49 21 53 24 59
disponible (Inventario)
Plan Maestro de 60 60 60 60 60
Producción (PMP)
Disponible para 9 6 29 32 20
promesa (DPP)
FIGURA 4.6 Programa maestro para un entorno ATO o EPP

 La primera cifra de la DPP (9 en el periodo 1) proviene del inventario

disponible. Las 56 unidades disponibles deben durar para atender a los
clientes hasta que esté disponible el siguiente PMP en la semana 3. Hay un
total de 47 pedidos de clientes (24 + 23) durante esas dos primeras semanas.
 Tomar 49 de las 56 unidades disponibles nos deja un remanente de 9
unidades que podemos comprometer con algún cliente.
 El PMP de la semana 3, 60 unidades, debe durar hasta la semana 6, cuando
se programe el siguiente PMP. Entre las semanas 3 y 6 hay 54 pedidos de
clientes (17 + 22 + 15), lo que nos deja 6 unidades que todavía pueden
comprometerse para atender nuevos pedidos.
 El PMP de la semana 6 debe durar hasta el siguiente PMP, que se programa
en la semana 8. En ese periodo hay pedidos por 31 unidades (14 + 17), así
que nos sobran 29 unidades para atender otros compromisos con los
clientes.
 El mismo razonamiento básico continúa para el resto del registro
Un aspecto clave que debe observarse en el ejemplo anterior, es que la lógica de la
DPP se calcula sólo a partir de pedidos de clientes; en ningún momento se toman
en cuenta los pronósticos. Se trata de que el cálculo muestre la disponibilidad de
productos que se pueden comprometer para satisfacer los pedidos de los clientes,
no los pronósticos.
Observe la capacidad potencial de la lógica de la DPP. Suponga que un cliente
solicita 20 unidades del producto A en la semana 4. No sólo se puede saber de
manera inmediata si es posible atender el pedido, sino que además podremos
indicar al cliente exactamente qué esperar. En este caso se puede prometer al
cliente una entrega de 15 (9 + 6) unidades en la semana 4 y el resto en la semana
6. Recuerde que pocas veces al cliente le interesa saber cuándo se fabrica el
producto; lo que le importa es cuándo recibirá su pedido.
Suponga que el cliente no acepta recibir 15 unidades en la semana 4 y el resto en
la semana 6. Imagine que realmente requiere 20 unidades en la semana 4. En este
punto el programador maestro cuenta con tres opciones:
 Podría tratar de incrementar el valor de PMP en la semana 3, verificando
primero el inventario de componentes y la capacidad disponible.
 Podría revisar si los clientes que tienen pedidos por surtir actualmente
pueden ser flexibles en cuanto a la recepción del producto.
 Podría simplemente rechazar el pedido, si decide que las demás opciones
no son viables.
La cuestión clave aquí es la capacidad de revisar las circunstancias presentes, y la
habilidad de comunicarse de manera inmediata y abierta con los clientes. Casi todos
los consumidores prefieren una verdad decepcionante a una promesa que no será
cumplida. Al recibir alguna notificación anticipada por lo menos tendrán oportunidad
de hacer planes para hacer frente al potencial desabasto. Observe que es
matemáticamente posible tener una DPP negativa. Esto significa que el número de
pedidos comprometidos con los clientes excedió la capacidad de producción; en ese
caso, resulta evidente la necesidad de analizar la situación para resolver el posible
desabasto. La solución que se nos ocurre para una situación como ésta, consiste
en llevar a cabo una revisión de la programación en sentido inverso, a partir del
periodo en cuestión, para averiguar si la demanda puede atenderse con valores de
DPP positivos previos. De no ser así, tendremos que hacer una evaluación de la
factibilidad de incrementar las cantidades de producción o, en algunos casos,
renegociar las cantidades de los pedidos de los clientes o las fechas de entrega.