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Autor: FABIAN N. JALIFE, Psicólogo, Prof. de Comunicación e Ideología

en la Universidad de Lomas de Zamora, miembro de Esc. Freudiana,
Bs.As.

PSICOLOGIA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS (Artículo

publicado en el Diario Página 12, del día 4/4/96).

“Mi Pyme está histérica, Doctor”

Las empresas familiares tienen características estructurales que le son

propias: el empresario constituye la figura dominante en el panorama de la
empresa, desempeñando un rol estelar con gran absorción y centralización de
responsabilidades. El lazo emocional suele primar sobre el racional en las
interrelaciones con los colaboradores, quienes se amoldan a sus directivas y
acciones. Esto configura fuertes lazos de pertenencia, y propone vínculos
ambivalentes: se potencia en la figura del emprendedor, pionero y líder una
enorme capacidad de gratificación, pero aspectos de su carácter y
personalidad influyen decisivamente en la cultura institucional haciendo en
ocasiones del mismo una figura temida y paralizante.

Esto promueve actitudes ―infantiles‖ de desresponsabilización y

encubrimiento, y a veces, de connotación saboteadora, rebeldes y de contenido
inconsciente. La impaciencia e intolerancia de los errores que se resuelven en
la búsqueda de culpables, inhibe el desarrollo de compromiso y asunción de
riesgo.

No se profundiza en la causa de las disfunciones.

Pareciera ser que toda la estructura dependiera nutricia, material y hasta

espiritualmente de la figura del líder, requiriendo así su protección.

En esta modalidad cultural los miembros van restringiendo sus

contribuciones, como si todo el trabajo inteligente fuera a ser resuelto
mágicamente por un líder implacable que todo lo sabe y que nunca se
equivoca.

Este tipo de dinámica interna se hace refractaria a posibles

rectificaciones producto del contacto con la propia realidad, la experiencia
personal y el sentido común, hasta que la alarma económico-financiera instale
señales que, en el mejor de los casos, empiezan a visualizarse como síntomas.

―Aunque se aborten las experiencias que hacemos, nunca las

evaluamos, y así no capitalizamos nada‖, testimonia una coordinadora de una
institución y agrega: ―Nunca implementamos medidas a mediano o largo plazo.
Nos agarra la urgencia. Nos dedicamos a la urgencia‖.

En estas organizaciones, se deteriora la autoestima y la valoración del

compañero. La queja, como modalidad de repetir hasta el hartazgo la sumisión

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gozosa e improductiva, tiene como función compensar las economías

psíquicas. Y el rumor es la vía privilegiada de comunicación.

La gestión de la empresa pareciera desconocer que un trabajador que

produce no sólo produce el objeto de su producción (sea éste un
producto o un servicio), sino que se produce a través de complejos
mecanismos de identificación. Estas identificaciones son el soporte de su
autoestima, que se verá motivada cuando la escena que lo produce, le ofrece
reconocimiento de su quehacer, y la posibilidad de despliegue de su ser. Las
identificaciones territorializan el lugar psicológico donde cada quien se ubica,
se encuentra y se siente reconocido. La Dirección es el lugar donde las
subjetividades se encuentran, registran a sus semejantes, y la empresa.

Es práctica cotidiana de ciertas culturas empresarias familiares la falta

de transmisión de los proyectos y perspectivas, y el manejo de la información
como si se tratará de secretos de estado.
Un testimonio de un trabajador de un área de jefatura nos ilustra: ―No se
conocen los motivos ni las causas, ni se transmiten las intenciones. La
falta de información te deja en el aire, paraliza. Nunca me dijeron: ―Vos
podés tomar la decisión‖. Siempre vivimos de incógnitas y no sabemos lo
que va a pasar‖.

En procesos de crisis e incertidumbre reina provocando inhibiciones,

malestar y dolor que se traducen en ansiedades persecutorias y se manifiestan
como síntomas en fallas inconcebibles, repetición hasta el hartazgo de los
mismos errores, falta de apego con la empresa, bajos índices de motivación,
escasos registros de pertenencia, falta o ausencia de lazos de solidaridad y
comunión, pobre vida de extensión social, alto índice de ausencias y
deserciones, reiteración de episodios de robos, abstenia, abulia e indiferencia
sobre el trasfondo de la carencia de proyecto.

La comunicación en este punto aventa los rumores, acota el plano

fantasmático alimentado por la inestabilidad y fomenta el trazado de un futuro
posible.

Rompe con el oscurantismo amenazador y favorece la emergencia de

nuevos procesos de identificación, ya que es más perjudicial el
desconocimiento que la asunción de una situación difícil pero que puede
identificarse.

Desde este punto de vista, la comunicación juega un papel

terapéutico; tranquiliza a los empleados acerca del futuro de la empresa y
del suyo propio.

Pero, ¿de qué comunicación hablamos?. En todo enunciado cursa una

enunciación que instala un escenario que define las posiciones de los actores.

Toda comunicación de dirección pone en juego un liderazgo. El

liderazgo, como función, remite al padre como operador lógico, y ésta es
una herramienta conceptual del análisis institucional. El padre en sus

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operaciones de frustración, privación o castración cada vez nos indicará el

estado de determinada cultura.

Todo grupo humano deposita la responsabilidad psicológica de la

conducción en Otro que encarna esta función. Las culturas tendrán diferentes
modalidades según el que encarna la función, la realice, ceda lugar, no la
realice o se crea que la función y él mismo están sellados. Esta última posición
es promotora de pasiones fundamentalistas de absoluta pregnancia religiosa.
Es común escuchar en las empresas referirse al espíritu del creador o a
su voluntad como si se tratase de un padre, y es que el neurótico hace del
padre, religión.

Muchas empresas familiares organizadas alrededor de un jefe o líder

hacen de él un culto, sosteniendo su vestidura aún a costa de la ceguera
generalizada traducida en un sí permanente, en un forzamiento de los análisis
para pensar como le gustaría a él, o si estará bien para su voluntad, en
definitiva un infantilismo cultural que refuerza la (imagen) del Jefe.

El reconocimiento de la participación de los procesos por la autoridad,

devuelve valor simbólico que se inscribe en el circuito de amor al padre (
gestión que muy hábilmente caracteriza a culturas de empresas
multinacionales). Este, como ideal, reproducirá en los afectados el
aplastamiento superyoico que los rasgos de carácter del modelo presentan. A
mayor amor al padre imaginario mayores sacrificios, y más desconsuelo,
en un contexto donde la amenaza por la pérdida del empleo, la reducción de
salarios y la exigencia de eficiencia y capacitación que nunca pareciera ser
suficiente, desestabilizan los soportes subjetivos, desvalorizan, inhiben y
angustian.

Es distinto pensar la capacitación como una herramienta

competitiva y superadora que leerla en un contexto donde se desliza la
connotación DISCAPACITADO=DES-OCUPADO, sellando su condición,
desresponsabilizando por esta vía a los gestores de las políticas
macroeconómicas, y reforzando la instancia superyoica que culpabiliza a
los que están en falta respecto del modelo que siempre está más allá.

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