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Planificación y Gestión de Riesgos para el Canal de Panamá

Programa de Expansión
Luis F. Alarcón1 ; David B. Ashley, Distrito M.ASCE2 ; Angélique Sucre de
Hanily3 ; Keith R. Molenaar, M.ASCE4 ; y Ricardo Ungo5

Resumen: En abril de 2006, la Autoridad del Canal de Panamá propuso formalmente una importante ampliación del canal para aumentar su capacidad y hacerlo más productivo,
seguro y eficiente. Esta propuesta incluía estimaciones de costos y cronogramas para completar la expansión y fue apoyada abrumadoramente por los ciudadanos de Panamá
en un referéndum público en octubre de 2006. Dado el nivel conceptual de diseño al momento de la propuesta y la incertidumbre inherente en un proyecto de esta magnitud en
las primeras etapas de ingeniería, se realizó un análisis de riesgo integral para desarrollar un modelo de contingencia para el costo y cronograma total del programa de
expansión. Este modelo de contingencia se basa en una simulación Monte Carlo de las estimaciones de costos y cronogramas, teniendo en cuenta los riesgos más significativos
identificados para el proyecto. El modelo resultante proporciona evaluaciones de contingencia por duración y costo total y análisis de sensibilidad de los riesgos; también
permite la planificación de múltiples escenarios y, en última instancia, respalda la gestión general de riesgos. Este artículo presenta un estudio de caso de proyecto que se
centra en el desarrollo del modelo de contingencia y los procesos resultantes de gestión de riesgos y resolución de contingencias. DOI: 10.1061/(ASCE)CO.1943­7862.0000317.
© 2011 Sociedad Estadounidense de Ingenieros Civiles.

Encabezamientos de materia de la base de datos CE: Costos de construcción; Gestión de riesgos; Principios de incertidumbre; Canal de Panama; Planificación.

Palabras clave del autor: Costos de construcción; Coste estimado; Análisis de riesgo; Análisis de incertidumbre; Gestión de riesgos; Canales; Planificación.

Introducción de Panamá en un referendo público celebrado en octubre de 2006 y actualmente

Un siglo después de su apertura inicial, el Canal de Panamá celebrará una
importante ampliación que aproximadamente duplicará su capacidad y garantizará
una mayor eficiencia y seguridad. La finalización original del Canal de Panamá en
1914 es considerada por muchos como uno de los mayores logros de ingeniería
civil y construcción de los tiempos modernos. Las herramientas de gestión logística
y las tecnologías de gestión de la información han mejorado apreciablemente las
operaciones y el rendimiento del canal desde su apertura. La configuración física
del canal, sin embargo, se ha mantenido básicamente sin cambios. Por lo tanto, la
combinación de altas tasas de uso y límites de dimensiones de las esclusas que
no acomodarán a los buques post­Panamax ha hecho que el canal se acerque a su
capacidad total (ver Fig. 1 ). El crecimiento continuo esperado en la demanda del
mercado global ha llevado a la Autoridad del Canal de Panamá a preparar una
propuesta formal para la expansión a través de un tercer carril más grande con un
costo estimado de $5,250 millones y una fecha de finalización de 2015.
El Programa de Ampliación de Esclusas del Tercer Carril y Canal de Acceso
(Programa de Ampliación del Canal) fue aprobado formalmente por la ciudadanía
1
Prof., Dpto. de Ing. y Gestión de la Construcción, Pontificia Universidad Católica
de Chile, Casilla 306, Santiago 22, Chile. Correo electrónico: lalarcon@ing.puc.cl
2 navegación y la elevación del nivel máximo de operación del Lago Gatún (ACP
Prof. de Ingeniería, Univ. de Nevada, Las Vegas, 4505 Maryland Parkway, MC 4022, Las Vegas, NV
89154. Correo electrónico: david.b.ashley@unlv.edu 3
Consultor, Ancón, Panamá. Correo electrónico: ahanily@gmail.com
4
Prof., Civ., Medio Ambiente. y Arq. Ing., Univ. de Colorado, Boulder, CO
80309­0428 (autor correspondiente). Correo electrónico: keith.molenaar@colorado.edu
5
Economista, Autoridad del Canal de Panamá, Panamá. Correo electrónico:
RUngo@pancanal.com Nota. Este manuscrito fue enviado el 7 de junio de 2010;
aprobado el 1 de noviembre de 2010; publicado en línea el 3 de noviembre de 2010.
Período de discusión abierto hasta el 1 de marzo de 2012; Se deben enviar discusiones
separadas para los artículos individuales. Este artículo es parte de la Revista de
Ingeniería y Gestión de la Construcción, vol. 137, N° 10, 1 de octubre de 2011.
©ASCE, ISSN 0733­9364/2011/10­762–771/$25,00.
está en marcha.
Este artículo ofrece un estudio de caso del modelo de contingencia de costos
y duración desarrollado para el Programa de Ampliación del Canal; Estas
contingencias fueron componentes especialmente importantes de los procesos de
propuesta y referéndum. Se proporciona una descripción del proyecto para presentar
la escala y las complejidades del mismo. El enfoque de la Autoridad del Canal de
Panamá hacia la gestión integral de riesgos se describe antes de la presentación
del modelo de contingencia propiamente dicho.
El estudio de caso concluye con una discusión sobre la interpretación de los
resultados del modelo y su uso en la toma de decisiones, así como la gestión
continua de contingencias.
Descripción de la Ampliación del Canal
El Programa de Ampliación del Canal está ampliando la capacidad del canal en tres
componentes integrados: (1) la construcción de dos nuevas esclusas, una en el
lado Atlántico y otra en el Pacífico
lateral: cada uno con tres cámaras y tres depósitos de reutilización de agua; (2) la
excavación de nuevos canales de acceso a estas nuevas esclusas y la ampliación
de los canales de navegación existentes; y (3) la profundización de los canales de
2006).
El Canal de Panamá fue construido para extenderse desde el Océano Atlántico
hasta el Océano Pacífico a través del centro de Panamá mediante la excavación de
canales y la construcción de esclusas para crear el Lago Gatún a 26,7 m (87 pies)
sobre el nivel del mar. Los barcos pasan a través de los canales y se elevan a
través de esclusas de tres pasos que los elevan hasta el lago y los devuelven al
nivel del mar (ver Fig. 2). Desde sus inicios, el canal ha funcionado con dos carriles
de esclusas en cada extremo del canal. El Programa de Ampliación del Canal está
agregando un tercer carril y esclusas en cada extremo del canal. Cada una de las
tres cámaras de esclusa tendrá tres
tinas laterales de reutilización de agua, para nueve tinas por esclusa y 18 tinas en
total (ver Fig. 3). Al alternar la dirección del

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Fig. 1. Un siglo de operaciones del Canal de Panamá [Reimpreso con

permiso de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) 2006]

Fig. 2. Programa de Ampliación del Canal de Panamá [Reimpreso con

permiso de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) 2006]
Para los buques que pasan por las esclusas, las cuencas de reutilización de agua
ayudarán a ahorrar agua del lago al reutilizarla para elevar los buques desde el nivel
del mar hasta el nivel del lago. Al igual que las esclusas originales, las nuevas esclusas
se llenarán y vaciarán por gravedad, sin el uso de bombas.
Una de las nuevas esclusas estará adyacente a las esclusas de Gatún existentes
en el lado atlántico del canal. La otra nueva esclusa estará adyacente a las esclusas

de Miraflores en el extremo del Pacífico.

Estas esclusas están ubicadas para aprovechar la excavación existente de un canal
iniciada en 1939 pero suspendida en 1942 debido a la Segunda Guerra Mundial.

Las cámaras de la nueva esclusa tendrán 427 m (1400 pies) de largo, 55 m (180
pies) de ancho y 18,3 m (60 pies) de profundidad (ACP 2006). Las esclusas existentes
utilizan una puerta de inglete con bisagras y los barcos se mueven a través de las
esclusas con una locomotora dentada. Sin embargo, los estudios de la Autoridad del
Canal de Panamá determinaron que las compuertas rodantes y los remolcadores
crearían un paso más eficiente a través de las nuevas esclusas. Los remolcadores han
demostrado ser eficaces para esclusas de dimensiones similares.
El Programa de Ampliación del Canal incluye la construcción de nuevos canales
de navegación para conectar las nuevas esclusas con los canales existentes. También
está profundizando y ampliando los canales existentes.
La excavación original del canal movió aproximadamente 205 millones de metros
cúbicos de tierra. Se estima que la ampliación moverá aproximadamente 130 millones
de metros cúbicos. Se excavará un canal de acceso de 3,2 kilómetros de largo para
conectar las nuevas esclusas del lado Atlántico con la entrada marítima existente del Fig. 3. Diseño de terceras esclusas con tinas ahorradoras de agua y
compuertas rodantes [Reimpreso con permiso de la Autoridad del Canal de Panamá
canal. Para conectar las nuevas esclusas del lado Pacífico con los canales existentes,
(ACP) 2006]
se construirán dos nuevos accesos.

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Se construirán canales: (1) el canal de acceso norte, que conectará la nueva
esclusa del lado Pacífico con el Corte Gaillard, sorteando el Lago Miraflores, y
que tendrá una longitud de 6,2 km; y (2) el canal de acceso sur, que conectará
la nueva esclusa con la entrada marítima existente sobre el Océano Pacífico, y
que tendrá una longitud de 1,8 km.
Los nuevos canales tendrán al menos 218 m (715 pies) de ancho, tanto en el
lado Atlántico como en el Pacífico, lo que permitirá a los buques post­Panamax
navegar a través de estos canales en una sola dirección en cualquier momento
(ACP 2006) .
Además, para dar cabida a los buques post­Panamax, la ampliación
profundizará el canal existente. Los canales de navegación del Corte Gaillard y
del Lago Gatún se profundizarán en 1,2 m (4 pies). Entonces, el canal podrá
aceptar calados de embarcaciones de hasta 15,2 m (50 pies). Los canales del
lago Gatún también se ampliarán a no menos de 280 m (920 pies) en sus tramos
rectos y 366 m (1200 pies) en las curvas. Estas dimensiones permitirán
encuentros post­Panamax o navegación cruzada en direcciones opuestas en el
Lago Gatún. Además, los canales de navegación de entrada al mar del canal en
los lados del Atlántico y el Pacífico se ampliarán a no menos de 225 m (740 pies)
y se profundizarán a 15,5 m (51 pies) por debajo del nivel de las mareas más
bajas.
La ampliación y profundización de las entradas del canal permitirá que los
buques post Panamax naveguen por estos canales y se encuentren con buques
de dimensiones Panamax (ACP 2006).
Un componente final de la expansión elevará el nivel operativo máximo del
lago Gatún en aproximadamente 0,45 m (1,5 pies), desde los 26,7 m actuales a
27,1 m (89 pies). Combinado con la ampliación y profundización de los canales
de navegación, este componente aumentará la capacidad de reserva de agua
utilizable del lago Gatún y permitirá que el sistema de agua del canal suministre
un promedio diario de 625 millones de litros (165 millones de galones) de agua
adicional. Este aumento en el volumen de agua es suficiente para proporcionar
un promedio anual de aproximadamente 1,100 esclusas adicionales sin afectar
el suministro de agua para uso humano que proviene de los lagos Gatún y
Alhajuela (ACP 2006).
Calendario del proyecto y estimaciones de costos
La construcción de la Ampliación del Canal demorará entre 7 y 8 años.
La variabilidad en esta estimación se explica en secciones posteriores de este
documento. Las nuevas esclusas podrían comenzar a operar entre los años
fiscales 2014 y 2015. El plan de construcción, que se utilizó como base para la
estimación de costos, incluye un período apropiado para la puesta en servicio,
capacitación del personal, inspecciones, pruebas de operaciones e inicio de
operaciones de tránsito. .
El análisis del cronograma para este proyecto incluyó las fases de
preconstrucción y construcción. Los elementos previos a la construcción incluyen
diseños, modelos físicos, especificaciones y contratos. El programa involucra
una serie de proyectos y contratos de construcción. Las esclusas son contratos
de diseño­construcción, mientras que los contratos de excavación seca, dragado
y menores son contratos de diseño­licitación­construcción. La excavación en
seco y el dragado de canales comenzaron en 2007, después de la aprobación
del proyecto y antes de que se completara la fase de preconstrucción de la
esclusa. La fase de construcción incluye la construcción simultánea de ambas
esclusas con sus cuencas de reutilización de agua, la excavación seca de los
nuevos canales de acceso y el dragado de los nuevos canales de acceso a las
esclusas y de los canales de navegación del Lago Gatún, así como de las
entradas al mar. La construcción de las esclusas llevará entre cinco y seis años.
Los trabajos de excavación y dragado en seco requerirán aproximadamente
siete u ocho años. La elevación del nivel máximo operativo del Lago Gatún se
iniciará 4 años antes de la finalización del programa.
El estimado de costos del proyecto se desarrolló a través de una estimación
detallada del diseño conceptual disponible al momento de la
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referéndum (la “estimación base”) y luego complementado con una contingencia
basada en el riesgo para aquellos elementos anticipados para los cuales no
había información disponible o había muy poca información. El costo estimado
del proyecto considera aumentos potenciales en los costos de personal, equipo,
suministros operativos y materiales en el estimado base. Las posibles
fluctuaciones de precios y cantidades de suministros y materiales operativos
clave, como cemento, acero, agregados, combustibles y lubricantes, entre otros,
se tuvieron en cuenta en el modelo de contingencia, como se explica en
secciones posteriores de este documento. Se comparó el diseño de los canales
de navegación y las obras de dragado pertinentes con estándares internacionales
de productividad y con los rendimientos obtenidos por la Autoridad del Canal
para obras de dragado similares.
El costo de construcción del tercer juego de esclusas se estimó al momento
de completarse el modelo de costo y cronograma y ascendió a aproximadamente
$5,250 millones. Esta estimación incluyó costos de diseño, administrativos, de
construcción, de pruebas, de mitigación ambiental y de puesta en servicio. Este
costo también incluía contingencias para cubrir riesgos e imprevistos, así como
el efecto de
inflación durante el período de construcción. A continuación se explica la
estimación completa con las contingencias asociadas y la explicación de los
riesgos e incertidumbres en que se basaron las contingencias.
Enfoque para evitar el aumento de costos
La Autoridad del Canal de Panamá era consciente del problema endémico del
aumento de costos en los grandes proyectos de infraestructura. Históricamente,
los grandes proyectos han experimentado importantes sobrecostos cuando se
comparan los costos entre las estimaciones iniciales de planificación conceptual
y los costos finales. Un estudio de 258 proyectos de infraestructura que abarcaron
un período de más de 70 años encontró que los costos de los proyectos estaban
subestimados en aproximadamente el 90% de los proyectos, y los costos reales
promediaron un 28% más que lo estimado en esta muestra (Flyvbjerg et al. 2002) .
Además, Flyvbjerg, et al. argumentan que la estimación de costos de
construcción en grandes proyectos de infraestructura no ha aumentado en
precisión en los últimos 70 años. Es necesario desarrollar nuevas ideas y
técnicas para mejorar esta área donde parece que no se ha producido ningún
aprendizaje.
La estimación y gestión de costos en proyectos grandes es compleja.
Gestionar la construcción de capital de estos proyectos requiere la coordinación
de una multitud de recursos humanos, organizativos, técnicos y naturales. Los
factores que impulsan el aumento de costos pueden incluir, entre otros,
complejidades de ingeniería y construcción, cambios de cronograma, cambios
de alcance, efectos de la inflación, eventos imprevistos, condiciones imprevistas
y condiciones de mercado (Akinci y Fischer 1998; Arditi et al. 1985 ; Board on
Infraestructura y entorno construido 2003; Booz Allen 1995; Callahan 1998;
Chang 2002; Ayuda Federal 2003; Harbuck 2004; Hufschmidt y Gerin 1970;
Mackie y Preston 1998; Merrow 1988; Pickrell 1992; Semple et al. 1994; Touran
y Bolster 1994 ; Infraestructura de transporte 1997; Infraestructura de transporte
1997; Woodrow 2002). Sin embargo, muy a menudo las complejidades de
ingeniería y construcción de tales proyectos se ven eclipsadas por desafíos
económicos, sociales y políticos. Además de estos desafíos, varios observadores
han sugerido que las estimaciones del proyecto han sido tergiversadas
intencionalmente en un esfuerzo por asegurar su aprobación (Bruzelius et al.
1998; Flyvbjerg et al. 2002; Pickrell 1992).
Consciente de estos posibles problemas de aumento de costos, la Autoridad
del Canal de Panamá buscó desarrollar estimaciones de costos y cronogramas
lo más precisas y transparentes posibles para el Programa de Ampliación del
Canal. La Autoridad consultó con numerosos expertos internacionales para
desarrollar la estimación. La exactitud de su estimación se basa en tres
componentes fundamentales de precisión.
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definición del alcance, técnicas detalladas de estimación de base y modelos de
contingencia sólidos basados en análisis detallados de riesgos e incertidumbres.
Primero, las estimaciones de costos y cronogramas se basaron en diseños
detallados pero conceptuales de canales de navegación y esclusas. La Autoridad
del Canal contrató dos equipos de consultoría separados para diseñar
individualmente los conceptos del proyecto. Luego evaluó los conceptos propuestos
y configuró un diseño estandarizado con elementos apropiados de cada concepto.
En segundo lugar, el diseño conceptual fue analizado exhaustivamente en términos
de factibilidad de construcción para determinar la secuencia e interdependencia
de las actividades y estimar con precisión los requisitos de personal, equipos,
suministros operativos, energía, administración y pruebas y materiales, entre
otras consideraciones. . En tercer lugar, la estimación de costos se complementó
con un proceso detallado de modelado de análisis de riesgos. Posteriormente, el
análisis de riesgos se integró a la filosofía de gestión basada en riesgos de la ACP.
Gestión Integral de Riesgos
La gestión de riesgos es el arte y la ciencia de anticipar y planificar eventos futuros
inciertos. Se ocupa de identificar y analizar una gama de resultados posibles y
luego de controlar y mitigar sus impactos negativos. El objetivo es comprender y
mitigar o controlar los riesgos. Comprender los riesgos inherentes a cada
alternativa potencial del proyecto es importante para controlar los costos y
desarrollar estimaciones que reflejen el costo de los riesgos aceptados.
La Autoridad del Canal desarrolló su proceso de gestión de riesgos en torno
a procesos estándar de la industria utilizados por otras agencias alrededor del
mundo que construyen grandes proyectos (Caltrans 2003; Federal Transit Authority
2004; Highways Agency 2001; Molenaar 2005; Molenaar et al. 2006; Project
Management Institute 2004a ; Project Management Institute 2004b; Departamento
de Energía de EE.UU. 2003; Wideman 1992). La Autoridad del Canal ha adoptado
un proceso integral y continuo de gestión de riesgos del proyecto que incluye lo
siguiente: • Identificación: Identifica los riesgos potenciales del proyecto y
documenta sus
características. La identificación de riesgos se realiza mejor en un entorno grupal
con representación de todas las disciplinas del proyecto. • Análisis: Implica
métodos cualitativos y cuantitativos para evaluar cada uno de los
riesgos identificados. Incluye clasificación y priorización de riesgos en la que los
eventos de riesgo se definen en términos de su probabilidad de ocurrencia,
gravedad de las consecuencias/impactos, modelado de riesgos y análisis de
precedencia. • Planificación: Desarrolla una estrategia y métodos organizados,
integrales e interactivos para rastrear áreas de
riesgo y desarrollar planes de gestión de riesgos.
• Implementación: Ejecuta las estrategias de gestión de riesgos recomendadas y
sigue instrucciones específicas sobre qué se debe hacer, cuándo se debe
lograr, quién es el responsable y cuáles son los costos y el cronograma
asociados.
• Monitoreo: rastrea y evalúa sistemáticamente el desempeño de las acciones de
gestión de riesgos frente a métricas establecidas a lo largo del proyecto y
desarrolla opciones adicionales, según corresponda. • Control: Realiza
evaluaciones continuas de riesgos para determinar
cómo cambian los riesgos y asigna los recursos adecuados. •
Documentación y comunicación: registra, mantiene e informa evaluaciones,
maneja análisis y planes, y monitorea los resultados. Incluye todos los planes
e informes para la gestión del proyecto y las autoridades de decisión.
La figura 4 proporciona una descripción general completa del enfoque de
gestión de riesgos de la Autoridad del Canal de Panamá. El ciclo del proceso de riesgo.
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La gestión incluye diferentes procesos, pasos dentro de cada proceso, tareas y
resultados.
En el contexto de la estimación de costos, la gestión de riesgos y la
comprensión de la incertidumbre del proyecto ayudaron a la Autoridad del Canal
de Panamá a establecer una contingencia adecuada para el proyecto. También
ayudará a la gestión del proyecto a comprender y controlar las contingencias a
medida que el proyecto avanza en su desarrollo. El desarrollo de un valor de
contingencia basado en el riesgo para una estimación presupuestaria de referencia
del proyecto es el resultado de un riguroso proceso de análisis cuantitativo de
riesgos. En el contexto más amplio de la gestión de riesgos de proyectos, y
específicamente el enfoque de gestión de riesgos de la Autoridad del Canal de
Panamá, el análisis de riesgos es el segundo paso en un proceso integral y
continuo de gestión de riesgos (ver Fig. 4 ).
Incluso con el mejor diseño e ingeniería, la construcción de capital es una
tarea compleja que está plagada de riesgos e incertidumbre. Los métodos
tradicionales de estimación de costos y gestión de proyectos a menudo pasan por
alto el riesgo y la incertidumbre o los abordan de manera ad hoc.
El uso de un proceso formal de gestión de riesgos que esté integrado en el proceso
de estimación de costos y gestión de proyectos tiene muchas ventajas. Algunas
de las ventajas citadas con más frecuencia incluyen las siguientes: • Una mejor
comprensión
del proceso de entrega del proyecto, incluido el cronograma, el formato de los
contactos, los requisitos de procedimiento y los obstáculos potenciales; •
Estimaciones más
realistas y transparentes de los componentes individuales del proyecto, que
conducen a expectativas más realistas del costo total y la duración del
proyecto; • Una mejor
comprensión de los requisitos de contingencia del proyecto y una base para
realizar un seguimiento de la resolución de contingencias; •
Información más precisa para respaldar otras actividades del proyecto, como la
gestión del valor y la planificación estratégica; y • El potencial para
mejorar el presupuesto y la programación del proyecto.
procesos.
Desarrollo del modelo de riesgo
Enfoque y estrategia de modelado
Al principio del desarrollo de la propuesta del programa de expansión, la alta
gerencia de la Autoridad del Canal de Panamá reconoció la importancia de producir
estimaciones de costos y cronogramas razonables y confiables. Simultáneamente
contrató a expertos internacionales en ingeniería e invirtió en capacitación para
el personal de ingeniería de la Autoridad en metodologías de estimación. Los
cronogramas y estimaciones de costos resultantes fueron más detallados y
refinados de lo que uno normalmente encontraría en el nivel del diseño de
ingeniería completado. En consecuencia, existía la preocupación de que el nivel
de riesgo percibido y las contingencias relacionadas pudieran ser artificialmente
bajos. Como se puede ver en la Fig. 5 (lado izquierdo), una forma típica o
tradicional de evaluar la contingencia es agregar factores a las estimaciones de
costos y cronogramas. Estos factores suelen estar basados en porcentajes y
reflejan inversamente el nivel de detalle de la estimación: más detalle, menos
contingencia. El enfoque del modelo desarrollado aquí se muestra en la Fig. 5
(lado derecho). La estimación de costos y el cronograma se integran y combinan
con factores de riesgo para crear el modelo de riesgo.
Identificación de riesgos y selección de riesgos críticos
El primer paso crucial para generar el modelo de riesgo fue determinar los riesgos
primarios. Incluso en las primeras etapas del desarrollo de la propuesta, se centró
gran atención en los factores que podrían afectar negativamente la ejecución del
Programa de Ampliación del Canal. Personal de la Autoridad de todas las áreas y
consultores clave participaron en varios talleres para identificar los riesgos del
proyecto y posibles respuestas de gestión o ingeniería. Se detectaron más de 200
riesgos potenciales.
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Fig. 4. Proceso de gestión de riesgos de la Autoridad del Canal de Panamá

identificados a través de estas reuniones. Sesiones adicionales, sensibilidad. • Riesgos de la organización

análisis y estudios detallados redujeron el número de los más • Cambios impulsados por el propietario

riesgos importantes para 14. Los factores finales van desde cambios de diseño • Retrasos en el referéndum
y variaciones de cantidades de materiales en sistemas de gestión como
administración de reclamos, disponibilidad de controles y eficiencias de planificación. Enfoque Modelo de riesgo
La amplitud de los riesgos incluidos permite una evaluación de las contingencias tradicional
mucho más completa de lo que normalmente ocurriría. Costo Costo detallado
Costo global
Los 14 riesgos más importantes, por orden alfabético, son los siguientes: + Ajustamiento Estimar + Contingencia
Estimar
Factores
• Cambios en diseño y cantidades.
• Mal tiempo extremo
Demora
• Inflación general Terminación +
Fecha estimada Ajustamiento Integración Análisis de riesgo

• Administración de reclamaciones inadecuada Factores

• Proceso de contratación ineficiente

• Planificación ineficiente
Terminación +
• Ingresos insuficientes Análisis de riesgo Contingencia
Fecha estimada
• Falta de controles
• Falta de mano de obra calificada y local
• Huelgas laborales locales
Fig. 5. Enfoque tradicional/normal versus modelo de riesgo integrado
• Costo de materiales, equipos y mano de obra.

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Significar
Estructura del modelo 0,18

0,16
Se empleó una representación en hoja de cálculo de la estimación de costos. Fecha de puesta en servicio
0,14 con contingencia al
en Microsoft Excel para que sirva como estructura del modelo básico. Un modelo de
nivel del 80%
cronograma simplificado que incluía todos los hitos principales del programa. 0,12

se añadió a la base; Se tuvo cuidado de incorporar las actividades 0,10

dadilibaborP
que se verían más afectados por las variaciones en cantidades, productividad 0,08
(mano de obra y equipo), o eventos singulares. Vínculos entre costos 0,06
elementos como la cantidad de materiales de dragado y el correspondiente
0,04
duración de la actividad fueron construidos y probados. Se prestó especial atención
0,02
reflejar las productividades como impulsoras tanto de la variación cuantitativa como de la
0.00
cambio de duración. La hoja de cálculo integrada de costos y cronogramas.
Fecha de puesta en servicio
El modelo se probó con la estimación de costos del programa primario y
cronograma para verificar la precisión y solidez. Fig. 6. Distribución de fecha de puesta en servicio con contingencia horaria
El costo y el cronograma integrados se convirtieron en un Monte Carlo. (representación genérica)
modelo de simulación mediante la adición del complemento @Risk para Excel.
Este mismo enfoque se utiliza para otros asuntos financieros/comerciales de la Autoridad.
modelos y ya es bien comprendido por los analistas de la Autoridad Significar
0,18
y gestión.
0,16
Los 14 factores de riesgo previamente identificados estuvieron representados por Costo total
variables estocásticas en el modelo integrado. De nuevo, apropiado 0,14 con contingencia al
nivel del 80%
Vínculos entre estas variables y los elementos de costo asociados. 0,12

y/o las duraciones de las actividades fueron construidas y probadas. Factores de riesgo como 0,10
Los cambios en el diseño y las cantidades se aplican a varios costos diferentes.

dadilibaborP
0,08
elementos y, por lo tanto, se incluyeron varias veces con diferentes
0,06
evaluaciones requeridas para cada uno. Dado que algunos de los factores de riesgo son
0,04
mejor representado por eventos singulares, un módulo generador de eventos
0,02
fue desarrollado para dar cuenta de estas incertidumbres. En ciertos sentidos,
estos eventos, sus frecuencias y sus impactos fueron los más difíciles de evaluar y validar; 0.00
Coste total
la cantidad de datos históricos disponibles
para comparar era bastante limitado. Frecuencia y nivel de impacto Fig. 7. Distribución de costos totales con costos de contingencia (genérico
Las evaluaciones se modificaron varias veces antes de que el equipo de modelado representación)
quedó satisfecho con la representación.
Varias de las herramientas de modelado integradas disponibles en @Risk
facilitó la creación, operación y reporte del modelo de riesgo. El Análisis de sensibilidad
El equipo de modelización fue responsable de obtener evaluaciones probabilísticas de las
Muchos gestores de riesgos coinciden en que los análisis de sensibilidad proporcionan algunos de
unidades e individuos de la Autoridad más apropiados.
los resultados de modelado más valiosos. La capacidad de observar cuán clave
y luego calcular los parámetros correspondientes para la entrada del modelo.
Las variables de salida varían con los cambios en los parámetros de entrada.
distribuciones. Como resultado del proceso de validación del modelo, varios de
tanto la validación del modelo como la interpretación de resultados. uno especialmente
Se reevaluaron las distribuciones relacionadas con la geotecnia. Simulación
gráfico útil, el “diagrama de tornado” (consulte la Fig. 8 para ver un diagrama genérico).
Los controles también son parte del conjunto de herramientas @Risk y se utilizaron para ayudar
representación), muestra de arriba a abajo los factores de riesgo de entrada
gestionar la ejecución del modelo, especialmente la capacidad de observar la salida
que tienen los mayores impactos sobre la variable de producción de interés.
convergencia para determinar el número óptimo de ciclos de simulación.
Los gerentes pueden ver fácilmente en este análisis las ventajas potenciales
Las herramientas de presentación de resultados fueron valiosas tanto para informar
en la gestión o prevención del riesgo subyacente. También pueden comenzar a
distribuciones clave para el coste total y la fecha de puesta en servicio y analizar la comprender dónde realizar las inversiones de riesgo más beneficiosas
sensibilidad de estos resultados a los diversos factores de riesgo. esfuerzos de mitigación.

Costo total y fecha de puesta en servicio

Como se mencionó anteriormente, la principal motivación para desarrollar
El modelo de riesgo consistía en derivar contingencias razonables para ambos.
fecha de puesta en marcha del programa y coste total. Así, el modelo clave
las salidas son las dos distribuciones de probabilidad de estos resultados; Higos. 6
y 7 muestran estas distribuciones.
Cada distribución se puede representar de varias maneras, incluyendo
el histograma de frecuencia como se muestra o como una probabilidad acumulada
distribución. Al determinar una contingencia apropiada, la dirección debe acordar un nivel
de confianza aceptable. En este caso,
La alta dirección de la Autoridad del Canal de Panamá utilizó un 80%
nivel de confianza para producir un costo total de aproximadamente mil millones de dólares
posteriormente y contingencias del cronograma de puesta en servicio de un año. La
elección del nivel de confianza se analiza más adelante en
este papel.
Interpretación de Resultados y Acciones de Gestión
Seleccionar un nivel de confianza para la contingencia
El modelo de riesgo produce una gama de posibles costos y cronogramas.
resultados, como se muestra en las Figs. 6 y 7. El nivel percentil utilizado
El establecimiento de contingencias está directamente relacionado con el nivel de riesgo.
aversión de quien toma las decisiones (o agencia en este caso); cuanto más
riesgo adverso, mayor es el percentil. El valor del 50% del
La distribución del costo total del resultado es la mediana y en la mayoría de los casos
los casos sean aproximadamente iguales a la media. Usando este valor
implicaría un tomador de decisiones neutral al riesgo, o de valor esperado—
Esto sería muy inusual para una inversión tan grande.
escala. Una desviación estándar por encima de la media sería
aproximadamente el nivel del 85%, y a veces se utiliza como base

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Diagrama de tornado:
Cuadro 1. Estimación de costos del programa de ampliación del Canal [Reimpreso con
Factores con mayor impacto en la variación del costo total
Permiso de la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) 2006]
Material X ­ Esclusas del Atlántico
Estimar
Evento X ($millones)
Componentes del proyecto
Material Y ­ Esclusas del Atlántico
cerraduras nuevas

Productividad X ­ Canal de Acceso esclusas del atlántico 1,110

Retrasar actividad X esclusas del pacífico 1.030
Material X ­ Esclusas del Pacífico 590
Contingencia por nuevas cerraduras
Evento Y Total para cerraduras nuevas 2.730
Material Z ­ Esclusas del Atlántico Cuencas ahorradoras de agua

Evento Y ­ Esclusas del Pacífico Cuencas ahorradoras de agua del Atlántico 270

Cuencas ahorradoras de agua del Pacífico 210

Productividad X ­ Esclusas del Pacífico

Contingencia por cuencas ahorradoras de agua 140

Bloqueos retrasan actividad Y
Total de cuencas ahorradoras de agua 620
Productividad Y ­ Esclusas del Pacífico
Canales de acceso para nuevas cerraduras
Bloquea el evento Z
Canales de acceso al Atlántico (dragado) 70
Material Z ­ Cerraduras del Pacífico
Canales de acceso al Pacífico (excavación seca) 400

Canales de acceso al Pacífico (dragado) 180

Fig. 8. Riesgos con mayor impacto en la variación de costos (genéricos
Contingencia por canales de acceso 170
representación)
Total de canales de acceso a nuevas cerraduras 820

Mejoras en los canales de navegación existentes

Profundización y ampliación de la entrada atlántica 30

para fijar la contingencia del proyecto. El valor más típico utilizado en
Ampliación de los canales del Lago Gatún 90
La industria para proyectos de esta magnitud es del 80%, pero algunas agencias, como el
Profundización y ampliación de la entrada del Pacífico 120
Departamento de Transporte del Estado de Washington,
Contingencia por mejoras del canal existente 50
uso del 90% (FTA 2004, Anderson et al. 2009; Estado de Washington
Total de mejoras en el canal de navegación 290
Departamento de Transporte 2010WSDOT 2010).
El personal de ingeniería y la junta directiva de Panamá Mejoras en el suministro de agua

Autoridad del Canal mantuvo extensas discusiones sobre el percentil Aumentar el nivel máximo del Lago Gatún 30

Nivel y contingencia a utilizar para establecer el costo y el cronograma. Profundización del canal de navegación 150

estimados. Las contingencias que se muestran en la Tabla 1 en la siguiente sección Contingencia por mejoras en el suministro de agua 80

se generaron a partir del nivel del percentil 80 en el modelo. Un Total para mejoras en el suministro de agua 260
Un valor del 80% implica que una de cada cinco veces un proyecto como este Inflación al punto medio de la construcción 530
superaría este valor del 80%; cuatro de cinco veces el coste final Estimación total 5.250
estaría por debajo de este número. En resumen, el 80% es un valor razonable.
criterio para proyectos de esta magnitud y tiene un sencillo
interpretación.
estimación de costos de mejoras de $260 millones, incluidos $150 millones
Manejo de la contingencia para profundizar los canales de navegación y $30 millones para elevar
El nivel operativo máximo del Lago Gatún más un adicional
Debido a la gran escala y larga duración del programa, ha
niveles sustanciales de presupuesto y cronograma de contingencia incorporados en $80 millones para contingencias. Estos componentes del programa, añadidos

sus previsiones. En su Propuesta para el Programa de Ampliación del Canal, a un estimado de $530 millones por inflación hasta el punto medio de la construcción,

La Autoridad del Canal publicó una contingencia de más de $1 mil millones
y un año de duración. Esta contingencia también fue publicada en
contingencias de partidas individuales como se muestra en la Tabla 1 y se explica en la
texto que sigue.
Las nuevas esclusas constituyeron el componente más grande del Canal.
Estimación del Programa de Ampliación en aproximadamente $1.110 millones
y $1.030 millones, respectivamente, más una provisión de $590 millones
para posibles contingencias durante el diseño y construcción. El
La estimación de las cuencas de reutilización de agua fue de $270 millones y $210 millones.
millones para los lados Atlántico y Pacífico, respectivamente, más $140
millones de provisiones para contingencias. En total, la estimación de costos para el
nuevas esclusas, incluyendo sus cuencas de reutilización de agua y contingencias, fue de
$3,350 millones. Los nuevos canales de acceso a las esclusas se estimaron en $820
millones, que incluyeron $400 millones para seco.
excavaciones y 250 millones de dólares para perforación, voladura y dragado
obras, más una provisión de $170 millones para contingencias. El costo estimado para las
representan un costo total estimado del programa de $5,250 millones
(ACP 2006).
Si bien los montos para contingencias que se muestran en la Tabla 1 están plenamente
justificados sobre la base de incertidumbres inherentes, su magnitud y
presencia continua representa una oportunidad para gestionar activamente
recursos clave para programas y proyectos. Infraestructura civil a gran escala
Los proyectos contienen incertidumbres significativas, especialmente en las primeras etapas.
etapas de diseño. Las variaciones en las estimaciones de costos y cronogramas están
representadas por contingencias que reflejan un colchón más allá de lo esperado.
valor para tener en cuenta estas incertidumbres. Los riesgos o incertidumbres
puede ser específico o sistémico; por ejemplo, la disponibilidad de mano de obra puede ser
un riesgo sistémico en todo el programa, mientras que la entrega del acero laminado
Las puertas pueden caracterizarse como específicas o únicas del proyecto. Ambos
Los tipos de riesgo contribuyen a las contingencias, tanto al costo como al cronograma. A
medida que evoluciona el desarrollo del diseño, la contingencia se reduce

mejoras del canal de navegación fue de $290 millones. proporcionalmente. De manera similar, a medida que avanza la construcción, el subyacente

que incluyó $90 millones para ampliar la zona de navegación del lago Gatún. Se conocen y manejan incertidumbres como las condiciones geológicas o la disponibilidad
canales y $150 millones para profundizar y ampliar las entradas de los canales, de mano de obra y se reducen las contingencias. La contingencia entonces debería
más una contingencia de 50 millones de dólares. Finalmente, hubo un suministro de agua. gastarse para abordar los riesgos encontrados

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incluyendo la evolución del diseño o eliminado del presupuesto del proyecto para que
no sea malversado.
Dado que la contingencia representa un recurso valioso, a menudo se debate el
control de este componente. Al igual que con los horarios y la pregunta de "¿quién es
el dueño de la carroza?" La pregunta de “¿quién es el dueño de la contingencia?”
debe ser levantado. En ausencia de un sistema de gestión de riesgos activo e iterativo,
las contingencias a menudo se consideran una partida presupuestaria estática. Como
tal, a menudo se ha gastado por completo al momento de finalizar el proyecto,
independientemente de que los riesgos se hayan materializado o no. Con contingencias
de más de mil millones de dólares y un año de duración, la Autoridad del Canal los
considera recursos importantes y controla activamente su distribución.

Una forma de ver el programa total es como una cartera de proyectos; por lo
tanto, es indiscutible que la Autoridad del Canal asume tanto el riesgo de la cartera
como la contingencia asociada. Como cuestión de delegación de autoridad y
responsabilidad, cada proyecto normalmente estaría bajo el control de un director de
proyecto. Se debe asignar una proporción correspondiente de contingencias con el Fig. 9. Resolución de riesgos
proyecto para que el gerente tenga recursos para abordar adecuadamente las
variaciones anticipadas del proyecto. Idealmente, la asignación para contingencias se
establecería determinando una parte proporcional (muy probablemente basada en el
Los montos de las actividades/fase del proyecto requieren un modelado adicional.
costo total) del riesgo sistémico y una evaluación del riesgo único del proyecto.
Las actualizaciones periódicas del modelo de riesgo proporcionan nuevas estimaciones
de contingencia que deben conciliarse con el costo de referencia y las estimaciones
De manera más pragmática, la asignación normalmente se basaría en una medida
del cronograma para la resolución de riesgos por proyecto. El proceso de gestión de
simple como el porcentaje en dólares.
riesgos también apoya directamente a los gerentes de proyecto en el seguimiento
A medida que cada proyecto avanza en el tiempo, hay una reducción en la
de los riesgos, la revisión de los registros de riesgos y la actualización de las cuentas
exposición al riesgo restante. Por ejemplo, si las primeras actividades de construcción
de contingencia. El estado de los presupuestos de contingencia por proyecto y en
son la excavación, los riesgos geotécnicos asociados con los tipos de suelo y el agua
general es quizás una de las mejores formas de resumir y comunicar la gestión de riesgos.
subterránea desaparecerían una vez que se completen estas tareas. Esto implica estado.
una resolución de riesgos basada en el avance y tiempo del proyecto. Como se
El papel del director de proyecto en este proceso también continúa, centrándose
muestra en la Fig. 9, conceptualmente se puede mapear una disminución en el riesgo
principalmente en gestionar la contingencia como una partida presupuestaria más.
total (y por lo tanto en la contingencia) a lo largo del tiempo en función de la finalización
Las actualizaciones periódicas deben incluir no sólo los costos y el cronograma sino
de las actividades organizativas, de diseño y de construcción.
también elementos del registro de riesgos. En caso de que un proyecto realice una
A medida que el proyecto evoluciona, los riesgos previstos se producen o no se
solicitud extraordinaria de fondos de contingencia para el programa, el director del
producen. El concepto de resolución de riesgos es gastar contingencias en los riesgos
proyecto deberá estructurar la solicitud de manera que se relacione con las
que ocurren o eliminar la contingencia asociada cuando los riesgos no ocurren. Esta
exposiciones al riesgo, la variación de las expectativas, las estrategias de mitigación
eliminación del presupuesto del proyecto tiene como objetivo garantizar que dicha
aplicadas y el riesgo restante.
contingencia no utilizada no se gaste mal en otras actividades o cuentas del proyecto.
La Autoridad del Canal tiene la responsabilidad esencial de administrar
eficientemente todos los recursos asociados con el Programa de Ampliación del
Dado que el programa es una cartera de proyectos, la contingencia total refleja
Canal, incluidas las contingencias de costos y cronograma. La gestión de contingencias
la variación total de la cartera. Dado que los proyectos no están perfectamente
comienza con una evaluación de la contingencia total basada en el modelo de riesgo
correlacionados positivamente, la suma de las variaciones del proyecto es mayor
del programa y luego una asignación proporcional a proyectos individuales. Luego,
que la variación de la cartera. Es decir, la cartera tiene menos riesgo que la suma de
los proyectos utilizan contingencias para financiar variaciones causadas por riesgos
sus proyectos. El efecto de tener riesgos únicos en cada proyecto conduce a un
previstos o devolver una cantidad adecuada al presupuesto del programa maestro
equilibrio de la exposición al riesgo a nivel del programa. La consecuencia lógica es,
cuando los riesgos no se materializan. La actualización periódica del proyecto incluye
por tanto, trasladar la contingencia de un riesgo no realizado a nivel de proyecto a
informes sobre los riesgos y los elementos del registro de riesgos y conduce a
una cuenta a nivel de programa de modo que esté disponible para su distribución
repeticiones posteriores del modelo de riesgos.
cuando un riesgo se realice en otra parte. Sería necesario desarrollar un proceso para
El objetivo final es la gestión activa y continua de los más de mil millones de dólares
que los proyectos soliciten fondos para contingencias de la cuenta del programa. Un
de costo y un año de cronograma en contingencias del programa.
componente clave de esta filosofía es que las contingencias deben ser retenidas por
el programa en lugar de eliminarse por completo de los presupuestos; esto se debe
a que la Autoridad del Canal continúa manteniendo el riesgo de la cartera durante Comunicaciones
todo el programa.
La comunicación de las estimaciones de costos y cronogramas debe transmitir tanto
La mayoría de estos supuestos/filosofías resaltan las contingencias de costos. Se la importancia como la incertidumbre involucrada con cada uno. Además del apoyo a
aplicaría un razonamiento similar al cronograma de contingencias, excepto que la la gestión de contingencias, el cronograma de resolución de riesgos (Fig. 9) ayuda a
asignación por proyecto sería más complicada. La noción de una contingencia de establecer puntos críticos de comunicación de riesgos en el proyecto. Además del
cronograma a nivel de programa es probablemente una forma más significativa de cronograma de resolución de riesgos, otras técnicas de comunicación, como
rastrear y actualizar el uso de la contingencia de cronograma. actualizaciones por correo electrónico, informes periódicos basados en riesgos o
circulación de lecturas sobre riesgos, facilitan una cultura de gestión de riesgos
La filosofía integral de gestión de riesgos de la Autoridad del Canal prevé un dentro de la Autoridad del Canal de Panamá. Sobre todo, el desarrollo del modelo de
papel continuo en la gestión de contingencias. riesgo y las contingencias de costos y cronograma asociados no deben verse como
Dado que las asignaciones de contingencias iniciales y los cronogramas de resolución un evento único que se aplica únicamente a la propuesta inicial. El proceso de gestión
de riesgos se derivan del modelo de riesgo, el modelo ayudó a establecer líneas de de riesgos adoptado por la Autoridad (como se muestra anteriormente en la Fig. 4)
base para cada proyecto. En particular, la vinculación de la contingencia requiere comunicaciones continuas

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centrado en los factores de riesgo más importantes, estrategias de mitigación y
actualizaciones de estado.
Informar decisiones
El modelo de riesgo de costo y cronograma se utilizó para guiar múltiples decisiones
del Programa de Ampliación del Canal. La comprensión de la probabilidad y el
impacto potencial de los riesgos ayudó a la Autoridad del Canal a centrar sus
esfuerzos de planificación e ingeniería en los elementos que podrían afectar
gravemente el costo y el cronograma del proyecto. La decisión sobre el método de
ejecución del proyecto para las nuevas esclusas del Atlántico y el Pacífico constituye
un excelente ejemplo. La asignación de riesgos mediante la selección de una
combinación adecuada de métodos de ejecución del proyecto, adquisiciones y
contratación fue esencial para el éxito del programa. Después de examinar los
riesgos y oportunidades involucrados con las esclusas del Atlántico y el Pacífico, la
Autoridad del Canal determinó que un método de entrega de proyectos de diseño y
construcción utilizando la adquisición de mejor valor de un contrato de suma global
proporcionaría la asignación óptima de riesgos y oportunidades al tiempo que
aceleraría el cronograma y introducir innovación en el proyecto.
Con un estimado de $3,350 millones, las nuevas esclusas y cuencas de ahorro
de agua representaron la mayor parte del costo del proyecto en el programa.
Las cerraduras también representaron un elemento clave en el camino crítico para
la apertura del proyecto. La velocidad de comercialización de la ampliación del canal
podría estar determinada en última instancia por esta parte del programa.
Las esclusas del Atlántico y del Pacífico definieron en última instancia la capacidad
operativa, la compatibilidad y la confiabilidad del Programa de Ampliación del Canal.
Equilibrar el riesgo y las oportunidades y al mismo tiempo garantizar el desempeño
técnico crítico fue crucial para el éxito del proyecto. El modelo de riesgo ayudó a
informar la cantidad de diseño técnico que la Autoridad del Canal necesitaba
desarrollar para demostrar que el concepto del proyecto era “construible” para los
constructores de diseño. Al proporcionar una comprensión de qué riesgos el
constructor de diseño podría controlar y la gravedad de los riesgos que no podía
controlar, el modelo de riesgo informó a los redactores de las especificaciones de
desempeño y las disposiciones del contrato de diseño y construcción que podrían
agregar costos a los constructores de diseño. 'propuestas. En esencia, el modelo de
riesgo ayudó a la Autoridad del Canal a desarrollar un contrato de diseño y
construcción que preveía la asignación óptima de riesgos (es decir, el equilibrio de
riesgos y oportunidades) en el proyecto.
Conclusiones
Desde su apertura y primeras operaciones hace casi 100 años, el Canal de Panamá
ha sido considerado uno de los mayores logros de ingeniería de todos los tiempos.
Aunque ha habido constantes modificaciones, mejoras y mantenimiento continuo,
el funcionamiento básico como sistema de dos carriles se ha mantenido sin
cambios. El Programa de Ampliación del Canal, que incluye esclusas de tercer carril
y un canal de acceso, promete ampliar considerablemente la capacidad cuando esté
terminado en 2015. Con un costo total de aproximadamente 5.250 millones de
dólares y una duración de construcción de 8 años, el Programa de Ampliación del
Canal compite con los mayores proyectos de infraestructura civil actuales para
evaluar su escala e impacto. Las incertidumbres asociadas requieren una evaluación
de última generación y procesos de gestión de riesgos líderes en la industria para
estar a la altura de la importancia de esta inversión.
El canal y su generación de ingresos representan el activo más valioso de la
economía panameña. La Autoridad del Canal de Panamá ha administrado este
activo con extraordinario cuidado y ha utilizado las mejores prácticas en sus
operaciones y planificación. Los enfoques de pronóstico de mercados e ingresos
han utilizado durante algún tiempo técnicas de modelado estocástico para obtener
mejores representaciones de las expectativas financieras futuras. Aplicar estas
mismas técnicas a las estimaciones de costo y duración del programa de expansión
fue una solución natural.
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ampliación del actual enfoque de gestión de la Autoridad.
A diferencia de los enfoques tradicionales de modelado de riesgos que analizan los
riesgos de costos y cronogramas utilizando modelos diferentes e independientes, el
enfoque de modelo desarrollado para la expansión del canal integra modelos de
costos y cronogramas en un único modelo de riesgo que proporciona estimaciones
de costos y cronogramas que son consistentes y son el resultado de los mismos.
factores de riesgo. Los modelos resultantes ayudaron a producir estimaciones de
contingencia para el costo total y una fecha de puesta en servicio para el programa completo.
Además, estos modelos ayudaron a identificar los factores clave que influyen en
las variaciones de costos y tiempos, así como los desgloses de cuándo las
exposiciones al riesgo serán más prominentes. Con contingencias de
aproximadamente un año y mil millones de dólares, la gestión de los riesgos y la
liberación de contingencias son áreas importantes para la supervisión y el control de
la gestión. El concepto de resolución de riesgos ayuda a enmarcar la gestión activa
de las contingencias a lo largo del tiempo y su utilización cuidadosa para lograr los
objetivos del programa. El Programa de Ampliación del Canal de Panamá ofrece un
estudio de caso excepcional y un ejemplo de mejores prácticas de gestión de riesgos
de proyectos.
Expresiones de gratitud
Los escritores desean reconocer los esfuerzos de muchos ingenieros de todo el
mundo que dedicaron mucho tiempo y esfuerzo al diseño, estimación y programación
de este proyecto histórico, en particular los esfuerzos de los ingenieros panameños
de la Autoridad del Canal de Panamá. Los escritores también desean reconocer los
esfuerzos de nuestros colegas que ayudaron con la revisión de costos y cronograma
del presupuesto: Stuart D. Anderson, Debbie A. Niemeier y Clifford J. Schexnayder.
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