Indice Temtico

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Objetivos

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En que consiste el proceso de burocratizacion? Pag. 6 La irracionalidad latente en la racionalidad burocrtica. Pag. 11 Algunos problemas adicionales
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Los distintos puestos tienen cada uno simplemente un nmero: uno, dos, tres. El joven recin llegado empieza por el puesto uno, situado en el lugar donde el producto sale de la mquina, para ser desplazado de puesto en puesto hasta el lugar en que los materiales entran en la mquina. Se le hace creer en la ficcin de que el circuito representa un ascenso, asegurndole que el trabajo exige ms habilidad y responsabilidad en cada nuevo puesto que ocupa; se le hace creer igualmente que es necesario haber trabajado en todos esos puestos para poseer las condiciones indispensables para el oficio de capataz. Para reforzar esa ficcin, cada promocin de puesto a puesto se acompaa de un pequeo aumento de salario. Pero los obreros afirman que todo ello es artificial, que no se aprende gran cosa con esa progresin, que no hay bastantes vacantes de capataces para tomarse el trabajo de cambiar de puesto; y que, por lo dems el trabajo es cada vez menos agradable Everett C. Hughes

Objetivos
(1) Arnold S. Tennenbaum: Psicologa de la
organizacin laboral, Mxico, CECSA, 1968, pg. 21. Fondo de Cultura Econmica, 1964, tomo II. Pgs. 730/1.

(2) Max Weber: Economa y Sociedad, Mxico,

no de los rasgos caractersticos del paisaje sociolgico que ofrecen las sociedades capitalistas desarrolladas en el siglo XX es el continuo avance del llamado proceso de burocratizacin. En esencia, el proceso consiste en la vigencia en las grandes organizaciones actuantes en esos marcos, de determinadas regularidades en su estructura administrativa bsica. Arnold S. Tennenbaum, describe vvidamente el cuadro de conjunto que presentan las organizaciones burocratizadas: La burocracia es un sistema legal ms que humano; un sistema en el cual la regla cubre todas las contingencias y en el que se asegura la obediencia mediante la eleccin de los supervisores tcnicamente expertos, quienes administran la ley con precisin y con fra imparcialidad. El sistema burocrtico es autocrtico, puesto que tiene una rgida cadena de mando en el cual las personas que estn al nivel superior, ordenan, y los que estn en el nivel inferior, obedecen sin objecin. (1) Este tipo de sistema tendra, segn la opinin de ciertos cientficos sociales, un mrito sustancial: su superioridad tcnica sobre cualquier otra forma de organizacin del trabajo humano. A su vez, este hecho constituira el principal determinante del incesante progreso de la burocratizacin en el mundo capitalista desarrollado. Estas dos hiptesis, aceptadas en la actualidad por amplios sectores de las ciencias sociales de los pases capitalistas industrializados, fueron concebidas originalmente por Max Weber. En una de sus obras fundamentales Economa y Sociedad Weber plantea: La razn decisiva que explica el progreso de la organizacin burocrtica ha sido siempre su superioridad tcnica sobre cualquier otra organizacin, y agrega explicitando las ventajas que atribuye a la burocracia: Un mecanismo burocrtico perfectamente desarrollado acta en relacin con las dems organizaciones de la misma forma que una mquina en relacin con los mtodos no mecnicos de fabricacin. La precisin, la rapidez, la univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discrecin, la uniformidad, la rigurosa subordinacin, el ahorro de fricciones y de costas objetivas y personales son infinitamente mayores en una administracin severamente burocrtica, y especialmente monocrtica, servida por funcionarios especializados, que en todas las dems organizaciones de tipo colegial, honorfico o auxiliar. (2) La burocracia aparece, pues, en Weber, y as es recogida en extensos tramos de la literatura cientfica -sociolgica y
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de otras disciplinas- referida al tema de las organizaciones, como el nico medio apto para maximizar la eficiencia. Su aplicacin masiva traera diversas ventajas de gran peso. Tales entre otras: posibilidad de actuar en base a expectativas de comportamiento fijas puesto que la burocracia generara determinado circuito de conductas regulares y predictibles entre sus miembros, y hacia el exterior -con las consiguientes chances fundadas de calculabilidad; la eliminacin en la accin de las organizaciones de elementos irracionales, emotivos de prejuicio, etc., y su desenvolvimiento basado en una estricta impersonalidad; la respuesta especializada y precisa frente a la realidad. Ese conjunto de diferencias entre la burocracia y las otras formas organizativas existentes, convertiran a la burocracia en una mquina objetiva, experta y predictible, que automticamente engendrara de continuo, el mayor rendimiento factible, de cualquier organizacin en la que se aplicara. El presente trabajo se propone varias finalidades en relacin con las ideas prevalecientes en el nivel de ciertos sectores de la ciencia social sobre la burocracia: I. Ingresar en un campo generalmente descuidado o ignorado por esos sectores: el de los efectos negativos de la burocracia, y explorar el contenido de algunos de esos efectos. II. El trabajo se plantea como hiptesis, que es irreal, la suposicin de que la burocracia es el medio apto para maximizar el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Mediante los elementos puntualizados en relacin con los efectos negativos de la burocracia, se procurar demostrar la validez de la hiptesis sustentada. III. Dada la difusin de la hiptesis contraria a la postulada, la que mantiene la superioridad tcnica de la burocracia, se intenta hacer una aproximacin a dos problemticas: Las causas histricas reales de la extensin creciente de las burocracias. Las motivaciones extrasistemticas, que pueden estar determinando la insistencia de ciertos sectores cientficos, en la mencionada superioridad de la burocracia. Existe cierto consenso en considerar a la gran empresa monopolista, unidad econmica predominante en las economas capitalistas desarrolladas, como la forma organizativa donde en mayor medida se habran logrado concretar los contenidos esenciales de los procesos de burocratizacin.
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(3) Max Weber: op. cit., pg. 73.
Las races de esta idea pueden encontrarse en el mismo Weber, quien seala entre los ejemplos histricos cuantitativamente ms importantes de un burocratismo hasta cierto punto claramente desarrollado, a: la gran empresa capitalista moderna, y en tanta mayor proporcin cuanto ms grande y complicada sea. Por cierto, los dos requisitos que deban cumplirse para que, segn Weber, la gran empresa capitalista alcanzara la mayor burocratizacin: envergadura y complejidad, se dan con holgura en nuestros das. (3) Siendo pues la gran empresa capitalista el modelo y meta de la burocratizacin, el trabajo se centra en este tipo de organizacin. Por tanto, los anlisis desarrollados se refieren principalmente a la realidad de la gran empresa. A efectos de cumplir los objetivos fijados, se tratan sucesivamente siempre dentro de los lmites del rea delimitada- tres temticas: en primer trmino, se explicitan en rasgos generales los contenidos principales de un proceso de burocratizacin. Lo que se formaliza es un proceso de burocratizacin ortodoxo estrictamente fiel a los atributos esenciales de la burocracia. A lo largo de este siglo, los procesos de burocratizacin en la gran empresa han mostrado muchas veces aparentes diferencias con la concepcin ortodoxa. Sin embargo, casi todos los ncleos bsicos de sta han sido generalmente respetados en ltima instancia, y han fijado el lmite final de los cambios posibles. El anlisis se restringe pues, ex profeso, al proceso ortodoxo de burocratizacin. En segundo lugar, se examinan algunos efectos negativos relevantes de este tipo de procesos, y finalmente se realiza un acercamiento a las cuestiones del origen histrico de los procesos de burocratizacin y las motivaciones extrasistemticas, actuantes en las posiciones tericas que exaltan sin reservas sus posibilidades tecnolgicas. Desde ya, no se pretende concretar un tratamiento exhaustivo de ninguna de las reas estudiadas; el trabajo aspira a presentar una serie de elementos de juicio que, dentro de las limitaciones inherentes a su carcter de trabajo exploratorio, estimulen la inquietud respecto de la necesidad de una revisin crtica de las opiniones generalmente predominantes en este campo.

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En que consiste el proceso de burocratizacion?

(4) Max Weber: op. cit., pg. 732. (5) Chris Argyris: Personality and organization,
trativo, Madrid, Aguilar, 1962, pg. XV.

Nueva York, Harper & Brothers, 1957, pg. 54.

(6) Herbert Simon: El comportamiento adminis(7) Chester Barnard: Las funciones de los
elementos dirigentes, Madrid, Instituto de Estudios Polticos, 1959, pgs. 93/94.

anto en el pensamiento weberiano como en el de algunos de los defensores modernos de la burocracia, la burocratizacin significa sustancialmente, el avance ininterrumpido en la vida de las organizaciones de la racionalidad. Todo lo que no es estrictamente racional, aunque fuera humano o social, sera amputado sistemticamente de las organizaciones por medio de los procesos de burocratizacin. Escribe Weber que la burocratizacin se desenvuelve en tanto mayor grado, cuanto ms completamente alcanza las peculiaridades especficas que le son contadas como virtudes: la eliminacin del amor, del odio y de todos los elementos sensibles puramente personales, de todos los elementos irracionales que se sustraen al clculo. (4) La meta final del proceso es la de llegar a una situacin de calculabilidad pura. En ese estadio, tanto los comportamientos individuales, como el comportamiento global de la organizacin sern predictibles. La eliminacin de todos los factores no racionales, creara esta situacin ideal de racionalidad, en donde de hecho, la mente humana podra elaborar predicciones fundadas con el solo empleo de sus facultades racionales. Esa concepcin de la organizacin, como un paraso de la racionalidad, aparece claramente reflejada en las definiciones de organizacin, de autores de gran peso en la moderna teora de la organizacin. Chris Argyris, ve como la propiedad ms importante de la organizacin su racionalidad esencial. (5) Herbert Simon, destaca que la estructura organizativa permite la perfecta calculabilidad del comportamiento mutuo; dando a cada miembro de la organizacin una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los dems miembros del grupo estn haciendo y de cmo reaccionarn ante lo que l diga y haga(6) Chester Barnard, ve a la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas(7); sistema y coordinacin consciente, seran las esencias de la organizacin que en definitiva produciran el mximo de racionalidad. Cmo se llega al paraso de la racionalidad, donde no existe el riesgo de interferencias humanas, y donde la tendencia al comportamiento subjetivo innata al gnero humano, se transmuta en una lnea de conducta estrictamente objetiva? En qu consiste la racionalidad que permite alcanzar lo racional?

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(8) Frederick Winslow Taylor: Principios de la
administracin cientfica, Mxico, Herrero, 1961, pgs. 41- 32.

Inspirados en Weber, los defensores de la burocracia, tienden a coincidir, en considerar como rasgos principales del proceso de burocratizacin, los siguientes:

(9) Son ellos: el capataz inspector, el capataz

de planeamiento, el capataz de disciplina, el capataz de tiempo, el jefe de cuadrilla, el capataz de rapidez, el capataz de circulacin y el capataz de reparaciones.

A. Un continuo avance en la divisin especializada del trabajo: en la burocratizacin, el proceso de divisin del trabajo es llevado hasta sus ltimas consecuencias. Bajo la consigna de la especializacin, primero han de separarse las tareas de elaboracin de decisiones y programas, de las tareas de ejecucin, y luego han de efectuarse los mximos esfuerzos por especializar, en cada uno de los sectores. El fundador de las doctrinas administrativas, predominantes en la gran empresa capitalista a lo largo del siglo XX, Frederick W. Taylor, padre de la administracin cientfica, describe as el nuevo cuadro organizativo de la empresa, creado por la meticulosa divisin de las tareas de reflexin de las de ejecucin: Los elementos de la direccin toman para s todo el trabajo, para el que estn mejor dotados que los trabajadores casi cada uno de los actos del trabajador ha de ir precedido de uno o ms actos preparatorios por parte de la administracin. (8) Por otra parte, all no debe detenerse la especializacin. Tanto las tareas de direccin, y elaboracin, como las de mera ejecucin deben subdividirse al mximo posible. Taylor recomienda para el primer caso la adopcin del sistema de capataces funcionales consistente en el reemplazo del tradicional capataz encargado de dirigir el trabajo, por ocho capataces especializados. (9) Henry Ford, partidario ferviente de la administracin cientfica, inventa el sistema de la cinta de montaje que permite, efectivamente, una divisin mxima del trabajo de los obreros; en el futuro, cada operario habr de dedicar su vida laboral a repetir infinitamente un grupo mnimo de movimientos, componentes de una operacin, que a su vez es slo una unidad de un proceso. B. La vigencia en la empresa de una nica estructura de
poder, la establecida formalmente, y el respeto estricto a los cargos, facultades de mando, y obligaciones, nsitas en esa estructura de poder. En consecuencia, todas la actividades que se desarrollen en la empresa han de tener su origen en la estructura jerrquica, nada puede existir al margen de ella, pues introducira un factor de no calculabilidad. Por otra parte, todas las comunicaciones han de hacerse siguiendo tambin exclusivamente las vas jerrquicas.
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(10) El considerado cofundador, junto con
Tylor, de la administracin cientfica, Henri Fayol, enfatiz constantemente los enormes daos que podra causar la transgresin a esta regla, clave en el establecimiento del tipo de estructuras, de poder que persigue el proceso de burocratizacin. As seal que si se viola la unidad de mando: la autoridad sufre menoscabo, la disciplina queda comprometida, el orden alterado, la estabilidad amenazada. (Henri Fayol: Administracin industrial y general, Mxico, Herrero. 1961, pg. 161). trativa, Mxico, Herrero, 1961, pg. 97.

(11) Pfiffner y Sherwood: Organizacin adminis(12) Max Weber: op. cit., pg. 718.

Esas comunicaciones seran casi exclusivamente de dos tipos: rdenes, que circularan por la va jerrquica de arriba hacia abajo, e informes sobre su ejecucin, que circularan de abajo hacia arriba. La estructuracin de las jerarquas, finalmente, ha de efectuarse velando por la aplicacin implacable de un principio: la unidad de mando: todo subordinado ha de tener un solo jefe y ha de recibir rdenes solamente de l.(10) Dos especialistas en administracin, Piffner y Sherwood, describen con precisin las organizaciones donde rige la jerarqua formal: Esta jerarqua es esencialmente un concepto estructural en el que dominan los cargos, situaciones, procesos y procedimientos. Trata las operaciones y cosas como algo distinto de las personas. Se establece sobre la base de obligaciones, actividades y labores. En la jerarqua estructural las personas son algo secundario; encajan en ella no por sus propios deseos y necesidades, sino de acuerdo con las exigencias y necesidades de la jerarqua misma. (11)

C. La formulacin detallada de normas que han de regir todos los aspectos de cada una de las funciones de la empresa. Weber puntualiza este rasgo del proceso de burocratizacin, sealando que: el desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas. Ellas significan, a su entender, toda una tecnologa especial, que se introduce en la organizacin. (12) En el caso del obrero de las empresas regimentadas por la administracin cientfica, esa tecnologa especial est conformada principalmente, por las descripciones minuciosas de los movimientos que debe realizar para concretar su trabajo que surgen del estudio de movimientos, y por los patrones de tiempo para la realizacin de cada uno de esos movimientos, que son predeterminados por el estudio de tiempos.

D. La eleccin de quienes han de cubrir las diferentes funciones sobre la base del juicio especializado de las jerarquas del sistema burocrtico. Ello implica desechar todo criterio de elegibilidad por factores externos a la estructura burocrtica (verbigracia, la eleccin popular o democrtica, en el caso de un organismo pblico). En trminos de Weber: el tipo puro de los funcionarios burocrticos es nombrado por una autoridad superior Las ventajas seran a su juicio, que: el funcionario no elegido sino designado por su jefe, desem8

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(13) Max Weber: op. cit. Pg. 720. (14) Max Weber: op. cit., pg. 718. (15) Max Weber: op. cit., pgs. 717-18.
pee su funcin con ms exactitud desde un punto de vista tcnico, pues en las mismas circunstancias, los puntos de vista profesionales y las aptitudes tcnicas determinan con mayor probabilidad su eleccin y su carrera. (13)

E. Existe un cuerpo de normas, integrante de las ya mencionadas normas generales que rigen todos los aspectos de la actividad de la empresa, que reglamenta todo lo referente a las promociones, instituyendo as una carrera burocrtica. F. Quienes desempean las diversas tareas, tienen una capacitacin adecuada para su funcin. Weber escribe: la actividad burocrtica, por lo menos toda actividad burocrtica especializada y es sta especficamente moderna- presupone por lo general un concienzudo aprendizaje profesional. (14)

G. Forman parte del proceso de burocratizacin, la slida integracin al comportamiento de los miembros de la empresa, de ciertas actitudes sociolgicas que se presuponen favorables a la eficiencia organizativa. Entre ellas principalmente: a. Existira una divisin tajante y concreta entre la vida personal, privada del componente de la organizacin, y su vida organizativa. La burocratizacin inducira a que esa escisin se internalizara en l, como actitud sociolgica. Weber seala que la organizacin moderna burocrtica, separa en general la actividad burocrtica, como sector especial de la esfera de la vida privada, y los medios y recursos oficiales de los bienes privados del funcionario, el empresario moderno llegara en ese proceso de separacin de identidad, a actuar segn l como el primer empelado de su empresa. (15) b. Los miembros de la organizacin, afectados por el proceso de burocratizacin, actuaran del modo estrictamente impersonal que constituye una meta de la burocracia. Los problemas se resolveran en la burocracia, en trminos de Weber sin acepcin de personas. En su visin: se lograra en este tipo de organizacin, reemplazar el jefe de las organizaciones antiguas movido por la simpata personal, el favor, la gracia y la recompensa, por un especialista rigurosamente objetivo y tanto menos interesado en las cosas propiamente humanas cuando ms complicada sea la civilizacin de referencia. (16) c. Los rasgos del proceso de burocratizacin favoreceran
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(16) Max Weber: op. cit., pg. 732. (17) Max Weber: op. cit., pg. 731.
la formacin de un esprit de corps entre los miembros de la organizacin y tambin su identificacin con los objetivos de la empresa, produciendo en conjunto un alto grado de lealtad hacia ella y un sentimiento de pertenencia. Tales los grandes trazos del proceso de burocratizacin. Segn la teora subyacente tras l, una organizacin en que se dieran plenamente, sera superior tcnicamente a cualquier otra forma organizativa. Constituira un reino de la racionalidad, predictible y objetivo, que llevara a una mxima productividad. Por otra parte, sera el medio ms eficiente para responder con la velocidad creciente requerida a una realidad en constante y acelerada mutacin; al respecto plantea Weber: el ptimo en este sentido (acelerar el ritmo reaccin de la administracin frente a las situaciones dadas), se consigue con una burocratizacin rigurosa. (17) La gran empresa capitalista, cuyo modelo ms realizado se dio en los pases capitalistas desarrollados, conformara la expresin ms acabada de un proceso de burocratizacin, por cuanto en ella se habran dado con plenitud sus rasgos sustanciales: divisin extrema y especializada del trabajo, imperio de una rgida estructura jerrquica, como nica estructura de poder, regulacin minuciosa de las tareas, seleccin por va jerrquica de los miembros, carrera de empresa, capacitacin profesional, y las actitudes sociolgicas inherentes al proceso, entre ellas: escisin entre lo personal y lo organizativo, impersonalidad, esprit de corps, identificacin con la empresa.

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La irracionalidad latente en la racionalidad burocrtica

(18) Robert K. Merton: Teora y estructura sociales, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1964, pg. 204. talleres, Buenos Aires, Editorial Argentina de Finanzas y Administracin, 1945, pg. 32.

(19) Frederick W. Taylor: Administracin de

El paraso racional lo es realmente? Por lo pronto la experiencia colectiva pareciera tener una imagen diferente de la burocracia. Robert K. Merton lo destaca especialmente: La comunidad en su conjunto, evidentemente enfatiza las imperfecciones de la burocracia, como es sugerido por el hecho de que el horrible mestizo burcrata se ha convertido en un epteto. (18) Efectivamente, burocracia y proceso de burocratizacin, implican para muchos sectores de la opinin pblica, lo contrario de lo que plantean sus defensores: sugieren rigidez, demora, mecanicismo, frialdad inhumana. El consenso pblico intuye, en este caso, que tras la aparente racionalidad yacen ocultas importantes fuentes de irracionalidad. La validez de la intuicin, puede verificarse en el nivel cientfico analizando los efectos negativos de los procesos de burocratizacin. El examen de los rasgos principales del proceso de burocratizacin a la luz de una serie de evidencias empricas, permite apreciar como se ver a continuacin- que sus pregonados aportes a la maximizacin de la racionalidad, son susceptibles de diversas objeciones. En efecto:

A. La burocratizacin implica un continuo progreso en la

divisin del trabajo, en dos direcciones: separacin de las tareas de direccin y ejecucin, y subdivisin a los mximos extremos de estas ltimas, y en cierto grado, tambin de las primeras. La racionalidad de ambos procesos puede ponerse en duda. Eliminar de todas las tareas de reflexin a la inmensa mayora de la plana humana de la empresa, significa perder al mismo tiempo, sus ricas potencialidades para contribuir al incremento de la productividad. Taylor planteaba que en las empresas donde imperara la administracin cientfica, lo que se deba exigir al obrero, no es producir ms por su propia iniciativa sino ejecutar puntualmente las rdenes dadas en sus menores detalles. (19) El ideal de la administracin cientfica, cumplido en gran parte en la gran empresa monoplica, implica el costo de crear una enorme capacidad ociosa, la del intelecto desaprovechado, por tanto, el rendimiento de su equipo humano es, de hecho, infinitamente menor al factible. Es esa la manera de racionalizar el proceso productivo? Ya Adam Smith adverta este efecto negativo del proceso de burocratizacin, escasamente considerado por sus defensores cuando en La Riqueza de las Naciones, escriba: el hombre cuya vida ntegra se pasa cumpliendo un pequeo nmero de operaciones simples cuyos efectos quiz son siempre los mismos, o casi los mismos, no tiene oportu11

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(20) Adam Smith: La Riqueza de las Naciones.
Mencionado por Georges Friedmann, en: Adnde va el trabajo humano, Buenos Aires, Sudamericana, 1961, pg. 344. Relaciones Humanas, Buenos Aires, CECE, 1965, pgs. 3/4.

(21) William Foote White: Los Progresos en las

nidad de ejercer su inteligencia o su facultad de invencin para encontrar un medio de superar dificultades que nunca se presentan. Por eso pierde el hbito de ese ejercicio y generalmente se vuelve tan estpido e ignorante como es posible que una criatura humana lo sea. (20) Por otra parte, tampoco es muy clara la positividad organizativa de la otra direccin de la divisin del trabajo en la burocracia: la especializacin extrema de las tareas de ejecucin. Las caractersticas de la tarea en estas condiciones, engendran un deterioro progresivo de la capacidad productiva del operario. Tanto su estructura fsica por va de la fatiga, como su personalidad por va de la monotona, son afectadas insalubremente por esta situacin. La biologa y la psique del hombre, naturalmente preparadas para otro tipo de trabajo, son duramente oprimidas por el rol que se les asigna en la burocracia, y consecuentemente el rendimiento resulta altamente afectado. Numerosas experiencias ratifican la irracionalidad de este aspecto de la burocratizacin. En las clebres experiencias de Hawthorne, Elton Mayo comprob repetidamente que la divisin extrema del trabajo no crea la mayor productividad. As, en la experiencia del Test Room se verific que el ascenso en la productividad se deba, en parte, a que las operarias tenan posibilidades en la situacin experimental de eludir la monotona que imperaba en la fbrica. Puesto que los investigadores les haban otorgado ciertas libertades, las operarias utilizaban su propia creatividad para desarrollar su tarea. Algunas de ella, justamente las ms inteligentes, introducan peridicamente variaciones en las tcnicas que usaban que les permitan combatir la monotona y aumentar el rendimiento. Idntico fue el resultado que permiti apreciar el material emprico reunido en la experiencia del cuarto de alambres. William Foote White lo sintetiza as: La especializacin funcional extrema no crea necesariamente la organizacin ms eficiente. Mayo y sus colegas no dieron gran importancia a este punto, pero en su estudio del cuarto de alambres notaron que los obreros intercambiaban tareas en contra de la poltica de la administracin. Los intercambios de tareas no tuvieron efectos negativos en la produccin y parecan elevar el espritu del grupo entero. (21) Peter Drucker llega a similar conclusin, estudiando el caso de la industria norteamericana durante la Segunda Guerra Mundial: Hemos aprendido que el organizar toda la produccin en masa de modo tal que se limite a la mayora de los
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Mencionado por Alvin W. Gouldner: El pathos metafsico y la teora de la burocracia, Buenos Aires, OPFYL, UBA, Ficha 376, pg. 5. Idem anterior. Pierre Naville: El progreso tcnico, la evolucin del trabajo y la organizacin de la empresa, en: Georges Friedmann y Pierre Naville: Tratado de sociologa del trabajo, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1963. t. I., pg. 378. Mencionado por Diario La Razn, Buenos Aires, 15 de octubre de 1964.

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trabajadores a hacer una y slo una de las manipulaciones elementales, no es necesario ni siempre eficaz. (22) Tampoco parece compatible la divisin extrema del trabajo con los requerimientos tcnicos de la produccin moderna. Alvin Gouldner resalta que la tecnologa moderna no prohbe necesariamente que existan grados de especializacin menores a los que se encuentran habitualmente en la industria en gran escala. (23) Pero no se trata solamente de que no lo prohbe, sino que incluso la eficiencia requiere un planteo organizativo totalmente diferente. Los procesos de automatizacin necesitan estndares de precisin, calidad y coordinacin, imposibles de alcanzar con el operario sumido en la monotona de la burocracia ortodoxa, y con los mltiples obstculos que su mtodo para dividir el trabajo pone en el camino de una coordinacin eficiente. Pierre Naville detalla diversos aspectos de esta incompatibilidad: Los excesos en la divisin del trabajo haban comenzado desde haca tiempo a encontrar sus lmites al menos en los sectores avanzados de la industria. La aceleracin de los ritmos de produccin individuales provocaba desigualdades perjudiciales para la coordinacin del proceso de produccin. Cuanto ms complejas se vuelven las producciones, ms disminuye el rendimiento, por la monotona, y ms insoportable se vuelve la presin sobre el obrero El carcter parcelario del trabajo entra aqu en contradiccin con las exigencias del proceso de produccin. (24) La divisin burocrtica del trabajo, lleva pues en sus dos direcciones, a un acentuado despilfarro de las potencialidades del plantel humano de la organizacin, y en los procesos modernos de produccin a importantes dificultades tcnicas. Corresponde agregar que la introduccin en un aspecto central de la organizacin: la divisin del trabajo, de criterios y polticas que violan las necesidades ms elementales del hombre y lo oprimen vigorosamente, trajo como respuesta una elevacin general de la tensin social en la gran empresa capitalista con los consiguientes efectos sobre la productividad. Ya en 1913, la American Federation of Labor, central de los obreros norteamericanos, denunciaba al taylorismo que, entre otros rasgos, supona la aplicacin plena de la divisin extrema del trabajo, expresando sin ambages que: Ese sistema inhumano y asqueroso reduce a lo seres humanos al estado de simples mquinas. (25)

B. El proceso de burocratizacin, supone implantar firmemente como nica estructura de poder de la empresa, la
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Fred E. Katz: Explicacin de los grupos de trabajo informales en organizaciones complejas. Esquema para ejecutivos, N 38, 1967, pg. 10. La trascendencia y algunos de los roles que pueden jugar los aspectos no formales, pueden apreciarse con cierto detalle en Bernardo Kliksberg, Naum Kliksberg: Reflexiones sobre posibilidades y limitaciones del estudio de pequeos grupos en la industria, Buenos Aires, Oficina de Publicaciones de la Facultad de Filosofa y Letras, Ficha 756. All se analizan un conjunto de investigaciones sociales vinculadas con la cuestin.

jerarqua formal. Ello implica aplicar principios de funcionamiento jerrquico rgidos, haciendo respetar escrupulosamente las delimitaciones de autoridades y responsabilidad, el principio de la unidad de mando, los canales establecidos para las comunicaciones, etc. En la prctica, la aplicacin ortodoxa de este rasgo de la burocratizacin trae, entre otras, las siguientes irracionalidades: a. La visin burocrtica-formalista de la organizacin, supone la ciencia de que todas las actividades de la organizacin estn reguladas por las relaciones formales, establecidas a travs del organigrama y los manuales organizativos. Pero se trata de una mera creencia. La realidad ofrece otro aspecto. En la organizacin, se dan mltiples relaciones espontneas, surgidas de la naturaleza social del hombre, que no guardan ninguna vinculacin de dependencia con las relaciones formales, y que incluso en determinadas situaciones, tienden a estructurarse conformando lo que se llama una organizacin informal. Como bien se ha afirmado las actividades de los trabajadores dentro de la organizacin no estn totalmente controladas. Esto da lugar al desarrollo de pautas informales de distintos tipos. (26) Estas relaciones no formales se superponen, de hecho, con las formales, llegando incluso a imponerse a ellas en diversas ocasiones, hasta constituirse en casos especficos en la verdadera estructura de poder. Ese es el cuadro que, por ejemplo, encontraron Elton Mayo y su equipo de investigadores cuando indagaron, el cuadro de alambres, de los talleres Hawhorne. All, indiferente y ajeno a la organizacin formal, exista un grupo obrero perfectamente organizado pero de acuerdo con relaciones de autoridad y normas internas, definidas a partir de l mismo, que tena un estricto cdigo implcito de comportamiento, entre cuyos mandatos figuraba estabilizar la produccin en determinado nivel, ni superior, ni inferior, objetivo que el grupo logr plenamente durante un amplio perodo. En sta, como en muchas otras investigaciones, se detect pues, que las relaciones informales eran ms reales para los operarios que las burocrticas, y que ejercan peso fundamental en su comportamiento. El fenmeno de la organizacin informal, impugna de modo importante el supuesto control omnmodo pretendido por la burocracia. La autoridad no surge de un modo mecnico derivado de la posesin de un cargo en el organigrama. Junto a los lderes formales, aparecen lderes informales que alcanzan el liderazgo por diversas razones: popularidad social, repre14

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(27)
L. J. Henderson y T. N. Whitehead: Los efectos del ambiente social, en: Ensayos sobre la ciencia de la administracin pblica. Costa Rica, ESA PAC, 1962, pg. 160.

sentatividad poltica, capacidad y habilidad en el trabajo, etc. Concomitantemente a los canales de comunicacin oficiales, existe una profusa red de canales de comunicacin informales, por la que se transmiten mensajes ajenos a la tarea, o atinentes a ella. En la medida en que la burocratizacin significa ignorar expresamente estas desviaciones de la estructura formal, difcilmente se tiene la posibilidad de obtener un rendimiento altamente productivo de los miembros de la organizacin. Por el contrario, es posible que aumente la probabilidad de choques frontales entre las estructuras formales e informales y aliente, de hecho, a una expansin constante de las relaciones informales como respuesta a su rigidez asocial. En definitiva, cabe poner la racionalidad de la burocracia formal en este aspecto entre los parntesis que entraa el agudo interrogante que formulan Henderson y Whitehead: Si usted habla o d rdenes, o planifica o trabaja con un individuo que vive en un mundo del cual usted no tiene ni siquiera idea es acaso probable que lo que usted le dice o le ordena tenga para l el mismo significado que para usted? (27)

b. La concepcin burocrtica de la autoridad promueve

el desarrollo del fenmeno que Merton califica y describe como psicosis ocupacional. La burocracia necesita respuestas calculables, pronosticables. Para ello ejerce mltiples presiones sobre sus miembros, inducindolos a un comportamiento absolutamente ajustado a la norma, falto de imaginacin, y trata de despertar un sentimiento de fidelidad a la rutina misma por sobre todo otro valor. Siendo tan trascendente la conducta estable y anticipable para la burocracia, las presiones por obtenerla exceden incluso lo aparentemente necesario. Se busca asegurar que el burcrata cumpla lo esperado. Se produce en ese clima un proceso de alienacin perfectamente comprensible. La disciplina, el cumplimiento de las rutinas, la obediencia estricta a la jerarqua dejan de ser un medio al servicio de los fines ltimos de la organizacin para transformarse en un fin en s mismas. Lo importante pasa a ser la adhesin estrecha al reglamento, y todo lo dems es secundario. As, si la rigidez jerrquica se hace incompatible en determinadas circunstancias con las metas de la organizacin, la psicosis ocupacional llevar a que se elija la primera, sacrificando estas ltimas.

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(28)
Max Weber: op. cit., pg. 731.

c. La rigidez formalista inherente al proceso de burocratizacin tiene diversas repercusiones negativas en el nivel estrictamente tcnico. Entre ellas: La burocracia pretende, al mismo tiempo, que la especializacin en el trabajo sea mxima y que rija el principio de la unidad de mando. La prctica organizativa demuestra que esta pareja es incompatible. En efecto, la especializacin significa crear tambin al jefe especializado, dividiendo los diferentes aspectos de cualquier posicin de autoridad, como lo hizo Taylor con sus capataces funcionales, que reemplazaban al tradicional capataz nico. Pero entonces se infringe directamente la unidad de mando, por canto cada subordinado tendra varios jefes. Esta antinomia, vieja preocupacin de la administracin cientfica, motiv una vigorosa polmica entre Taylor y Fayol, defensores de los principios de especializacin y unidad de mando respectivamente, y sus sucesores modernos quisieron resolverla con la invencin del Staff, cuerpo de asesores de los jefes que permitiran a stos disponer de un juicio especializado, sin resignar las jefaturas nicas. Sin embargo, en la prctica, el staff tendi inevitablemente a interferir las lneas de autoridad del jefe, quedando por tanto el problema no resuelto. Una burocracia ortodoxa plantea pues en su misma estructura una incompatibilidad tcnica de primer orden. Una concepcin ortodoxa de la burocracia descarta el trabajo en equipo. Weber plantea: el trabajo organizado en forma colegial produce rozamientos y demoras, compromisos entre intereses y puntos de vista contradictorios, y con ello se realiza con menor precisin, con ms independencia de las autoridades superiores, con menor uniformidad y mayor lentitud, y agrega: todos los progresos experimentados por la organizacin administrativa prusiana han sido debidos y lo sern en el futuro, a los progresos experimentados por el principio burocrtico, especialmente por el principio monocrtico. (28) Como se advierte, esta recomendacin entra en contradiccin directa con las mltiples comprobaciones de las ciencias sociales respecto de la trascendencia del trabajo colectivo para la eficiencia en cualquier campo, tanto por la mayor capacidad de elaboracin de una realidad compleja que proporciona, como por la importancia fundamental de la participacin como motivacin para la productividad, entre otras razones.
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(29) (30)
P. M. Blau: La burocracia en la sociedad moderna, Buenos Aires, Paidos, 1962, pg. 31. Las experiencias concretas demuestran la inadecuacin de la jerarqua formal a los requerimientos de la eficiencia. Keith Davis concluye citando las experiencias de Harbison y Myers, y Slater y Bennis: Ambos grupos de autores sealaron que en las organizaciones modernas complejas el director general no puede ser autoritario en el sentido tradicional y permanecer eficiente, porque l no puede saber todo lo que est sucediendo en su organizacin. El debe depender de otros centros de poder ms cercanos a los problemas operantes. En adicin, los trabajadores educados no son prontamente motivados hacia deberes creativos e intelectuales por las rdenes autoritarias tradicionales, (Evolving models of organizacional behavior, Academy of Management, Journal, marzo de 1968, pgs. 37 y 38).

Una organizacin eficiente necesita que sus posiciones directivas tengan una informacin fidedigna y completa sobre los resultados del cumplimiento de las rdenes. El nfasis en la disciplina, propio de la burocracia, genera el proceso que describe P. M. Blau: El estricto ejercicio de la autoridad a favor de la disciplina induce a los subordinados, en su ansia por merecer alto concepto de sus superiores, a encubrir defectos del trabajo. (29) La organizacin enfatizada en la obediencia estricta a la jerarqua destruye totalmente toda motivacin por la crtica y la autocrtica, puesto que ellas no tienen ningn valor en esa organizacin, y por el contrario pueden atentar contra el subordinado. Este para ascender no debe plantear a sus superiores crticas a la bondad de sus rdenes o a su propia tarea de ejecucin, sino simplemente resultados que reflejen un mecnico cumplimiento de la tarea. Lgicamente la eficiencia potencial de una organizacin en donde la crtica y la autocrtica se hallan desterradas de casi todos sus niveles ha de ser necesariamente mucho ms baja que la de aquella que las valorice adecuadamente. La rigidez de la burocracia ortodoxa contrasta notoriamente con las necesidades de decisiones rpidas, que exige la realidad vertiginosamente cambiante de nuestro tiempo. La aplicacin de principios como el que ordena ascender toda la lnea jerrquica y bajarla de nuevo por el otro lado, para poder comunicarse con alguien situado al mismo nivel, pueden llevar a la prdida total de la posibilidad de tomar decisiones frente a hechos concretos, con las consiguientes consecuencias. Como se advierte, los efectos negativos de la aplicacin plena de uno de los aspectos centrales de un proceso de burocratizacin (las jerarquas rgidas de autoridad) son mltiples. Adems de sus deficiencias tcnicas intrnsecas no basta, de ningn modo, la mera instauracin de una organizacin formal para controlar totalmente la actividad de la organizacin. Y nuevamente la insistencia en su institucin a viva fuerza, desconociendo las caractersticas naturales del hombre que son violadas y atacadas por ese proceso, trae una serie de consecuencias que van desde psicosis alienantes que implican prdida de contacto con la realidad, hasta resistencias activas, en todos los casos con perjuicios considerables para la eficiencia. (30)
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(31)
P. M. Blau: op. cit., pg. 61.

C. El proceso de burocratizacin introduce una tecnologa especial en la organizacin. La actividad de cada funcin viene reglada por normas detalladas que tratan de prescindir totalmente el comportamiento de quien ha de ocuparla. Con ellos se procura obtener precisin, seguridad, confiabilidad en la respuesta del funcionario. Pero se obtienen tambin otras cosas: se elimina su iniciativa, se lo obliga a acostumbrarse a depender de controles externos desechando las ricas posibilidades de la autofijacin de objetivos y la autocrtica, y se lo induce a una rutinizacin progresiva, que lo va a convertir en inepto para responder a circunstancias cambiantes. Luego de examinar la experiencia de diversas burocracias, Blau resalta: Reprimir la capacidad de imponerse autodisciplina, socavar la motivacin para realizar esfuerzos, sealando como debe llevarse a cado cada tarea es, para decirlo lo ms suavemente posible, destructivo. (31) Merton seala que se genera una tendencia psicolgica: la incapacidad disciplinada. Los miembros de la burocracia se acostumbran a actuar segn las rutinas; si la realidad cambia, seguirn comportndose segn sus prescripciones, disciplinadamente, con los consiguientes efectos en cuanto a ineficiencia. Un ejemplo tpico de lo que puede significar para la eficiencia organizativa el respeto estricto a las normas detalladas, es el hecho de que uno de los mtodos de presin utilizados con cierta frecuencia por el sector sindical en los conflictos es el trabajo a reglamento, o sea la aplicacin puntillosa de las normas vigentes, que hace descender de inmediato considerablemente la eficiencia. D. Segn los defensores de la burocracia, el proceso de
burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal. La prctica de la gran empresa plantea serias dudas sobre la eficiencia de la burocracia en este aspecto. En la seleccin tiende a primar un criterio: las necesidades del proceso de burocratizacin. Como se ha referido, ste busca ante todo implantar un comportamiento calculable; luego habr de preferirse a quienes tengan inclinaciones para adaptarse prolijamente a los mtodos que emplea la burocracia para lograrlo. Se dar prioridad a quienes puedan aceptar mejor la divisin extrema del trabajo, el respeto absoluto a la autoridad, las prescripciones de las normas. En cambio, se recha18

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(32) (33)
Fredrich W. Taylor: Principios de la administracin cientfica. Op. cit., pg. 59. William H. Whyte (h): El hombre organizacin, Mxico, Fondo de Cultura Econmica, 1961, pgs. 133/34.

zar a los que muestren creativa propia, imaginacin, fastidio por las rutinas, resistencia a sumirse en la repeticin mecnica de una operacin. Guiado por ese criterio, Taylor seleccionaba al hombre para manejar hierro en lingotes, desechando a el hombre mentalmente despierto e inteligente justamente por ello inadecuado para lo que para l sera la agotadora monotona de un trabajo de este tipo, y procurando encontrar a un tipo de hombre que ha de ser tan estpido y flemtico que en su conformacin mental ha de parecerse ms a un buey que a ningn otro tipo de ser (32) En nuestros das, la ms moderna tcnica de seleccin, la seleccin por pruebas de personalidad, no persigue en el fondo un objetivo muy distinto. Se trata, con ellas, de medir el grado de adaptabilidad para poder elegir a los menos inclinados a la heterodoxia. Un presidente de empresa americano, citado por Whyte, explica as el criterio usado para seleccionar altos ejecutivos: Por lo general antes buscbamos el hombre brillante. Ahora esa palabra de que tanto se ha abusado, carcter, se ha convertido en algo sumamente importante. No nos importa si usted es Fi Beta Kapa, o Tau Beta Fi. Queremos una persona bien redondeada que pueda manejar a gente bien redondeada. (33) En ello consiste la objetivacin burocrtica. Muy objetivamente, la seleccin enfatiza la incoprporacin de los ajustables a la organizacin, y descarta a los inventivos, crticos, imaginativos, creativos. Queda as a salvo la calculabilidad; an quedan profundamente afectadas las perspectivas de eficiencia. Por otra parte, an la supuesta racionalidad burocrtica en la seleccin tiene un lmite: los cargos que implican el poder decisivo en las grandes empresas. All se produce el fenmeno que tanto preocupaba a Weber. La adjudicacin de las cumbres del sistema no se rige por mayores criterios de racionalidad. Los que mandan llegan a sus posiciones basados en criterios totalmente ajenos a su sapiencia tcnica o su capacidad personal. Valen los status adscriptos. Necesariamente es un miembro de lo que Wright Mills llam en la sociedad capitalista ms desarrollada, E.U.A., la lite del poder quien ha de ocupar esas posiciones. Estn reservadas a los polticos, empresarios o limitares integrantes de esa lite. La objetividad burocrtica es sustituida en la conformacin de la cumbre por la digitacin directa de la lite.

E. Un rasgo bsico del proceso de burocratizacin es el

establecimiento de una carrera. La vida del individuo en la
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(34) (35)
Robert K. Merton: ob. Cit., pg. 207. Mencionado por Georges Friedmann en: Adnde va el trabajo humano, Buenos Aires, Sudamericana, 1961, pg. 352.

organizacin es planeada para l por la burocracia, quien le traza minuciosamente los mritos que debe reunir para ir ascendiendo los diversos escalones. La burocracia presiona fuertemente al individuo, por este conducto, para obtener de l la obediencia incondicional a la disciplina organizativa. Pero el fomento del escalismo trae efectos disfuncionales de magnitud. Merton los describe de este modo: Del funcionar se espera tcitamente que adapte sus pensamientos, sentimientos y acciones a las perspectivas de su carrera, y esto lo realiza ampliamente. Pero estos mismos recursos que incrementan las posibilidades de conformidad, tambin llevan a sobrellevar la estricta adherencia a las reglas que producen timidez, conservadorismo y tecnicismo. (34) Se refuerzan as las otras tendencias de la burocracia que impulsan a la creacin de un clima alienado. Los valores se truecan por los medios. El cumplimiento de la disciplina, mrito principal para escalar, se consolida como meta desalojando a los objetivos de eficiencia, fines reales de la organizacin a los que la disciplina tendra que servir.

F. El proceso de burocratizacin supone crear una organizacin en donde todas las funciones estn ocupadas por expertos. Ello requiere, como lo peda Weber, un concienzudo aprendizaje profesional para cada tarea. En la prctica, la aplicacin ortodoxa de la burocratizacin implica para la mayora del equipo humano de la gran empresa, sus obreros, la divisin extrema del trabajo. Y en esas condiciones, la capacitacin realmente requerida es mnima. Procesos de burocratizacin como el de la cinta de montaje producen la eliminacin masiva del obrero calificado, apto para realizar tareas de complejidad tcnica, y su suplantacin por el obrero intercambiable, destinado a la ejecucin incesante de una faz mnima de una operacin. El concienzudo aprendizaje profesional est dado en esas condiciones por la mera prctica de la tarea durante un tiempo muy limitado. Henry Ford se enorgulleca de la falta de mayores necesidades de capacitacin en sus fbricas: La gran mayora de los hombres que se nos presentan no tienen especialidad. Aprenden su oficio en pocas horas o en pocos das. (35) Y efectivamente, estudiando las fbricas de Ford, el economista Julius Hirsch comprob que el 43 % de los obreros que trabajan en ellas tenan una formacin de menos de un da, el 36 % de menos de 8 das, y slo el 6 % de una a dos semanas. Puede hablar20

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(36)
Peter Drucker: El gerente y el retardo. Revista UADE, junio de 1967, pg. 22.

se en esas circunstancias, de que el proceso de burocratizacin trae expertos en todos los puestos? Para la mayora del plantel humano de la gran empresa implica una devaluacin total de una real capacitacin, y su sustitucin por la mera prctica. Se despilfarran as las potencialidades que efectivamente podran desarrollar los miembros de la organizacin, si las necesidades de sta pasaran por su capacitacin con miras a su mximo rendimiento, y no por su desvalorizacin profesional. Puede apuntarse pues que la burocratizacin malgasta con su planteo general las posibilidades de la capacitacin. La situacin se da incluso en el nivel de los gerentes o jefes medios. La presin constante de la burocracia para obtener de ellos un comportamiento ajustado a la rutina desarrolla hbitos conservadores y renuencias a la creatividad que los van a inhabilitar para una absorcin eficaz de nuevos elementos, y para un desempeo adecuado en niveles superiores. Peter Drucker resalta el cuadro de rutinizacin que en las grandes empresas ofrecen los gerentes medios: Nuestra tasa de mayor fracaso gerencial tiene lugar en el paso del nivel medio al superior. La mayora de los gerentes medios, estn haciendo esencialmente las mismas cosas que hicieron en sus tareas de ingreso: controlar operaciones y combatir incendios. En contraste, la funcin primaria del gerente es pensar En mi experiencia, dos de cada tres hombres promovidos a la direccin superior fallan, permanecen en la gerencia media. (36) Burocracia y desarrollo por la capacitacin no parecen, as, muy compatibles.

G. La burocratizacin traera consigo la vigencia de ciertas

actitudes sociolgicas que los defensores de la burocracia entienden beneficiosas para la eficiencia. La prctica de las organizaciones permite poner en duda la existencia real de algunas de esas actitudes, y el aporte a la eficiencia, de otras. As: a. Se supone que por defecto de los procesos de burocratizacin, el miembro de la organizacin tendera a separar en forma cortante su vida personal de su actividad en la organizacin. En ella dejara de lado sus identidades polticas, familiares, afectivas, etc., para limitarse a asumir su identidad burocrtica. Esa suposicin es una mera ficcin. En la realidad, el hombre acta como una unidad cuyas diferentes identidades interactan dialcticamente, determinado en conjunto el curso de su conducta. Su comportamiento en la organizacin no viene definido
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de ningn modo solamente por las rutinas burocrticas., sino que confluyen en su determinacin sus afiliaciones econmico- sociales, su posicin poltica, las relaciones con su grupo de trabajo, el sindicato, su historia personal, etc. Los defensores de la burocracia necesitan creer que la divisin tajante que proponen es una realidad, para que el comportamiento siga siendo calculable. Pero la evidencia emprica ms elemental demuestra que se trata de una hiptesis irreal y, consecuentemente, la predictibilidad de la conducta de los miembros de la organizacin ofrece serias restricciones especialmente ligadas a la marcha del proceso histrico, y a la insercin de los mismos en ese proceso.

b. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de

la impersonalidad en el comportamiento organizativo. El logro de esa impersonalidad sera uno de sus mritos mayores. Merton considera, por el contrario, que se trata de una de las principales fuentes de conflicto entre la burocracia y el pblico al que atiende (proveedores, consumidores, accionistas, etc. en el caso de la gran empresa). Mientras el pblico busca un trato que signifique la atencin especial de su problema, el burcrata tiende, presionado por la organizacin, a un trato formal y basado en reglas generales. Su impersonalidad choca fuertemente con las necesidades de trato personal que exige cada miembro del pblico concreto. De hecho la presin por la impersonalidad es una de las vas por las que la burocracia va conformando la incapacidad disciplinada a que nos referimos con anterioridad.

c. Se argumenta que el proceso de burocratizacin

conduce a la formacin de un esprit de corps entre los miembros de la organizacin, y a su identificacin con ella y sus fines. En realidad esta actitud sociolgica, afectiva, es opuesta y contradictoria con la impersonalidad total, antiafectiva, que al mismo tiempo se pide a estos miembros. Pero fuera de ello, la prctica revela que no es real que se sea un rango habitual en las burocracias. En una de sus formas ms logradas (la gran empresa capitalista) infinidad de investigaciones sociales comprobaron lo contrario. Un acentuado desinters de los miembros de la empresa por sta, y un alto grado de conflicto de objetivos entre sus metas y las de la empresa.
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(37)
Kornhausser, Dubin y Ross: Industrial conflicto, Buenos Aires, facultad de Ciencias Econmicas, UBA, 1964, pgs. 1/2

Entre las mltiples experiencias que verifican el desinters del personal por su empresa resulta particularmente interesante una investigacin de Chris Argyris. Argyris estudi la situacin reinante en una empresa considerada modelo de relaciones humanas, donde mediante la aplicacin de las tcnicas modernas de personal se haba hecho lo posible por atenuar los efectos disfuncionales de la burocracia, y descubri entre otras cosas que: El 65 % de los trabajadores encuestados dijo que su trabajo no les daba ninguna satisfaccin personal; El 99 % expres que no saban qu sentimiento tena la gerencia hacia ellos y que tampoco les importaba; El 96 % no tena ninguna sugerencia que hacer para mejorar la tarea, y el 85 % deca que ese tipo de modificaciones incumbiran a la direccin. Puede verse que la falta de identificacin de los miembros de la organizacin con la misma y sus problemas alcanzaba cifras casi totales. En lugar del esprit de corps era la indiferencia absoluta el sentimiento predominante en la gran mayora de los trabajadores. Por otra parte, en cuanto se refiere a la contradiccin de objetivos existente entre la gran empresa y sus obreros, la testimonia claramente la historia misma de la gran empresa, que presenta como una constante el continuo enfrentamiento con el sector sindical. con el sector sindical. Kornhausser, Dubin, y Ross dicen, respecto de E.U.A., ilustrando esta situacin: En 25 aos, desde 1927, ha habido en Estados Unidos ms de 75.000 huelgas que comprendieron 40 millones de obreros y significaron 600 millones de das- hombre de paralizacin.(37) Los motivos centrales de esta enorme masa de conflictos se concentraron en torno a la contradiccin estructural existente entre la meta del sector empresario: maximizar sus beneficios y por ende minimizar sus costos, incluido el costo neto de su nmina de mano de obra, y la meta directamente inversa de los trabajadores: maximizar su salario. Como se advierte, la tesis que sostiene que el proceso de burocratizacin lleva a la adopcin, por los miembros de la organizacin, de ciertas actitudes sociolgicas favorables a la eficiencia resulta sumamente discutible. La escisin entre la vida privada y la organizativa, el esprit de corps, la identificacin con los objetivos de la empresa, no tienen existencia real en la prctica organizativa. La impersonalidad, por su parte, crea una acentuada ri23

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gidez en la relacin de la organizacin con el medio externo, deteriorando su eficiencia. Todos los rasgos del proceso de burocratizacin crean, como se ha visto, el campo propicio para el desarrollo vigoroso de fuertes efectos disfuncionales. La divisin extrema del trabajo, la jerarqua informal rgida, la normacin detallada, la eleccin a partir de la jerarqua formal, la carrera burocrtica, el tipo de capacitacin inducida, las actitudes sociolgicas concomitantes a la burocratizacin contribuyen, en conjunto, a formar la imagen negativa e ineficiente de la burocracia, generalizada en la opinin pblica a la que hicimos referencia anteriormente. El paraso racional no es efectivamente tan racional, encierra un altsimo grado de irracionalidad latente. El proceso de burocratizacin lleva, en la prctica, a la constitucin de una organizacin que se caracteriza en lo fundamental por: La racionalidad de sus objetivos ltimos no est garantizada de ningn modo; son fijados en la cumbre por la lite de poder, en forma arbitraria y con exclusiva sujecin de sus intereses. En el proceso de burocratizacin se produce una transferencia de valor de los fines a los medios. Diversos factores generan una tendencia a que las rutinas se tornen en sagradas. La sacratizacin de las normas aliena al conjunto de la actividad organizativa, que se desconecta de sus objetivos originales y se concentra en la idolatra de rutinas y jerarquas, como si en lugar de ser meros medios, fueran fines en s mismos. Weber pensaba que la burocratizacin rigurosa permitira acelerar el ritmo de reaccin de la administracin frente a las situaciones dadas. El testimonio de la realidad permite poner muy en duda la validez de ese supuesto mrito de la burocracia. Por el contrario, la burocratizacin ortodoxa genera diversas tendencias de gran peso en la organizacin que actan en sentido inverso, fomentando su rigidez e ineptitud para responder a una realidad cambiante. As, entre otras, promueve la psicosis ocupacional que lleva a elegir permanentemente el reglamento y la jerarqua por sobre las necesidades de cambio, genera una incapacidad disciplinada para hacer nada que salga de la rutina, y enfatiza una actitud como la impersonalidad
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(38)
Chris Argyris: Apata o indiferencia de los empleados: es eso lo que logra la administracin?, en: Antologa, La administracin de empresas y su personal, Buenos Aires, Roble, 1967, pg. 312/3.

que inhibe al burcrata para diferenciar matices en los diversos casos que le plantea el pblico vinculado con la organizacin. Los efectos de la burocratizacin sobre el principal determinante del grado de rendimiento, el factor humano, son regresivos. Induce a una reaccin en dos direcciones fundamentales: o los hombres se ajustan y se redondean, segn las exigencias burocrticas, resignando sus potencialidades fundamentales de creacin, o resisten la presin burocrtica saboteando de uno u otro modo la actividad de la organizacin. Argyris describe con realismo el conflicto: La organizacin formal y los controles de la administracin se basan en el supuesto de que los seres humanos, por un sentido de adhesin, actuarn racionalmente, y por una serie justa de recompensas aceptarn un mundo en que se les exige que dependan de otros y estn subordinados, y en el cual poco usarn de sus capacidades interpersonales ms importantes. Las investigaciones personales indican, sin embargo, que este supuesto es contrario a la naturaleza misma de los individuos maduros de nuestra civilizacin. Como organismos dinmicos, los seres humanos no pueden hacer ms que reaccionar, y lo harn en una de estas dos formas: o combatiendo la organizacin o aceptndola con apata y sin sentirse implicados en ella (38) A la luz de estas evidencias, la supuesta superioridad tcnica de la burocracia es difcilmente defendible, la burocratizacin despilfarra los recursos humanos de la organizacin sometindolos a un bajo rendimiento sistemtico, trastorna los medios en metas endiosando la rutinizacin y las rutinas, y viola aspectos trascendentales de la naturaleza humana, creando un clima autorrepresivo y opresivo que engendra una altsima tensin social. Una organizacin que se basara en premisas opuestas: el mximo desarrollo de las potencialidades humanas, la creacin de un clima favorable a la autocrtica, la creacin, la imaginacin, la introduccin de innovaciones, el favorecimiento de la realizacin personal en el trabajo y de las relaciones sociales clidas y cooperativas, conducira por cierto a un nivel de rendimiento global mucho mayor que el alcanzado por la burocracia ortodoxa.
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(39)

Algunos problemas adicionales

Pueden encontrarse un conjunto de profundas hiptesis y un agudo anlisis histrico- filosfico respecto de la gnesis de la burocracia y sus aspectos negativos, en Umberto Cerroni: La Burocracia Moderna, y La burocracia, el Estado y la organizacin del poder. Fichas N 440 y 446, respectivamente, de la Oficina de Publicaciones de la Facultad de Filosofa y Letras de la Universidad de Buenos Aires.

a comprobacin de las limitaciones de los procesos ortodoxos de burocratizacin desde el punto de vista de su eficiencia plantea un agudo interrogante: cules son entonces las razones de su ininterrumpida difusin en la historia del capitalismo moderno, proceso que Weber capt con profundidad en las primeras dcadas del siglo y que contina en vigencia en nuestros das? Descartada la hiptesis que plantea, como causa principal de la burocracia la superioridad tcnica, qu factores juegan a favor de la burocratizacin? Con frecuencia se ha hecho hincapi en el gran tamao de las organizaciones modernas, entre ellas la gran empresa capitalista, como hecho decisivo en la generacin de la burocratizacin. Sin embargo Gouldner, entre otros, se pregunta acertadamente: por qu entonces no fueron burocrticas empresas humanas de enorme envergadura, como por ejemplo la construccin de las pirmides egipcias? Cabe suponer que si bien ambo factores (gran tamao y burocratizacin) aparecen conjuntamente en el capitalismo moderno puede haber tras ellos otra variable actuante que sea, en realidad, el principal determinante de ambos. Escapa a los estrechos lmites de este trabajo investigar en profundidad y sistemticamente las fuerzas proburocratizacin que llevaron a la adopcin de los contenidos burocrticos en organizaciones como la gran empresa capitalista, pero cabe hacer a nivel explorativo- algunas observaciones a modo de pistas. (39) Sectores importantes de la teora econmica moderna ha demostrado, con nutrida evidencia emprica, que tras la tendencia a la expansin continua de la gran empresa se mueve un objetivo econmico. La expansin es el instrumento para obtener una posicin monoplica y oligoplica en el mercado, eliminando o subordinando a los competidores, y desde esa situacin es donde pueden regularse a voluntad las principales variables del mercado, volumen de produccin, precios, calidad, y en consecuencia, maximizar ganancias. Diversos elementos parecen indicar que el desarrollo de los procesos de burocratizacin obedece tambin a este orden de razones. As, por ejemplo, lo demuestra el anlisis de un rasgo clave del proceso de burocratizacin: la divisin extrema del trabajo. Se ha pretendido defenderlo tcnicamente, pero ya hemos destacado su negatividad para la eficiencia organizativa. A qu necesidades responde pues este principio, tan caro a los defensores de la burocracia? Gouldner mencio26

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(40)
Mencionado por H. Pasdermadjian, en: La segunda revolucin industrial, Madrid, 1960, pg. 89. Un anlisis detallado de la correlacin existente entre importantes rasgos del proceso de burocratizacin y el surgimiento de la gran empresa capitalista puede hallarse en Bernardo Kliksberg: El pensamiento organizativo: del taylorismo a la moderna teora de la organizacin, Buenos Aires, De Palma, 1971, parte segunda.

na las hiptesis del socilogo industrial Carl Dreyfuss. Para este investigador, la divisin extrema del trabajo se opone frontalmente a la racionalidad organizativa, pero logra: a) la intercambiabilidad de los operarios, lo que aumenta la independencia del empresario respecto de ellos; b) la creacin de una serie de jefaturas artificiales que permiten gratificar psicolgicamente, con prestigio, a algunos miembros de la organizacin. Efectivamente, en la historia del capitalismo moderno el primer elemento enunciado (la intercambiabilidad de los operarios) aparece como un objetivo fijo de la gran empresa, pero por razones ms amplias que las sealadas por Dreyfuss. La descalificacin de la tarea que crea la divisin extrema del trabajo permite la incorporacin a la oferta de trabajo del mximo posible de postulantes (facilit as en las primeras dcadas del siglo en los E.U.A., el trabajo masivo de nios, mujeres e inmigrantes), por ejemplo, cualquiera sin necesidad de ninguna capacitacin previa puede integrarse a la cadena de montaje. El predominio numrico de la demanda de trabajo sobre la oferta permite al sector empresario maniobrar con los niveles de salarios e imponer en general las condiciones del mercado de trabajo, con vistas a la maximizacin de beneficios. Adems de adquirir independencia, el empresario respecto del operario que deja de ser imprescindible, la intercambiabilidad hace que ste pase a depender aun ms estrechamente del primero, con el consiguiente deterioro en su capacidad de negociacin. Tambin puede encontrarse una gnesis histrico- econmica de la misma ndole en la fijacin de rutinas detalladas de comportamiento y en la preponderancia absoluta asignada a los cargos por sobre las personas que los ocupan. La gran empresa que acta en condiciones monoplicas tiene asegurada, en medida importante, la colocacin de sus stocks, y necesita que su organizacin responda mecnicamente a los planes trazados, sin interferencias humanas de ninguna ndole. Ilustra sus necesidades la siguiente carta enviada por uno de los ms importantes propietarios de monopolios de las primeras dcadas del siglo, Alfred Krup, al comit director de su empresa: Lo que yo quiero conseguir es que nada est subordinado a la vida o a la existencia de una persona determinada, que la desaparicin de una u otra persona no suponga la desaparicin de determinados conocimientos(40) As como el objetivo ltimo de la gran empresa, la maximizacin de ganancias, lleva a la adopcin de los rasgos burocrticos citados, como los ms racionales en relacin con
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(41)
Por ejemplo, como ya se mencion en la Introduccin, Amitai Etzioni describe que, encuestados, el 80 % de los obreros norteamericanos manifiestan no estar satisfechos con su trabajo. P.M. Blau: op. cit., pg. 30.

(42)

ese objetivo, determina en general la eleccin de la burocracia como forma de organizacin. La gran empresa enfrenta dos conflictos de fondo. En primer trmino, sus metas (maximizacin de ganancias para sus propietarios), son contradictorias con las de su personal (maximizacin de sus salarios). En segundo lugar, sus miembros no tienen mayores posibilidades de realizarse humanamente en su trabajo; como lo demuestran numerosas investigaciones sociales ingresan a l por estricta necesidad (41). En esas condiciones, si bien la burocracia dista mucho de ser el medio por el que es posible obtener de los hombres su mayor productividad, significa una combinacin de rigor, control y fomento de ciertas actitudes adaptativas, que logra en definitiva un alto grado de sumisin. Blau sintetiza adecuadamente la situacin: el efecto combinado de las caractersticas de la burocracia consiste en crea condiciones sociales que lleven a cada miembro de la organizacin a actuar de un modo lgico o no desde su punto de vista- que permite el logro racional de los objetivos de la organizacin. (42) La burocracia no se propone obtener el mximo rendimiento potencialmente al alcance de su plantel humano, sino el mximo rendimiento obtenible dentro de los conflictos de fondo que enfrentan a la gran empresa y su personal. Si la superioridad tcnica de la burocracia no es real, y las reales determinantes de los procesos de burocratizacin encuentran sus races en caractersticas estructurales del sistema capitalista, cmo se explica la insistencia de ciertos sectores de las ciencias sociales, ligados al estudio de las organizaciones, en idealizarla como la encarnacin misma de la racionalidad? En su difundido anlisis crtico de ciertos aspectos de la obra de Max Weber, Industrializacin y capitalismo en Max Weber, Herbert Marcuse marca ciertos hitos que permiten extraer ricas conclusiones sobre el papel que de hecho cumple la postulacin weberiana de la racionalidad capitalista y de la burocracia en la controversia global sobre el sistema capitalista. En lneas esquemticas cabe anotar:

A. Para Weber, como se ha puntualizado, la gran empresa

capitalista es la manifestacin mxima de la racionalidad. De ello saca Weber conclusiones que racionalizan y hacen pasar por actos de la razn sus caractersticas ms importantes. As, llega a la conclusin de que tiene histricamente carc-

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(43) (44)
Max Weber: op. cit., pg. 741/42. Herbert Marcuse: Industrializacin y capitalismo en Max Weber, en: La sociedad industrial Ediciones Quintaria, 1969, pg. 34.

ter imprescindible: la vinculacin del destino material de la masa al funcionamiento correcto y continuo de las organizaciones capitalistas privadas organizadas de una manera cada vez ms burocrtica va siendo ms fuerte a medida que pasa el tiempo, y la idea de la posibilidad de su eliminacin es, por tanto, cada vez ms utpica. (43) Marcuse seala que tras la mscara tecnolgica, defendida por Weber, se ocultan intereses sociales especficos. As, la separacin del hombre y los medios de produccin es una necesidad tcnica, pero no lo es en modo alguno la apropiacin de los medios de produccin por una minora y su utilizacin, para subordinar a las mayoras. All no rige ninguna razn tcnica, como pretende el anlisis weberiano. La supuesta razn tcnica est encubriendo a la razn de denominacin. La gran empresa capitalista no es la forma suprema de la racionalidad, sino una forma histrica de produccin propia de cierta etapa de la historia universal, que responde a determinados intereses de sectores especficos. Mostrarla como la razn significa enmascarar los propsitos que esos sectores persiguen con ella, bsicamente la maximizacin de beneficios. La gran empresa monopolista slo es racional para esos sectores, puesto que es el medio que les permite conseguir sus objetivos, pero no lo es para el conjunto mayoritario de la sociedad del que en definitiva se extraen esos beneficios.

B. La burocracia es para Weber una de las formas de la

racionalidad en accin. Se tratara, segn su opinin, de un campo donde la discusin, en base a valoraciones morales o sociales carecera de sentido. Constituira un recurso tcnico, asptico, independiente de cualquier orden de valores previos. Sin embargo, la realidad no responde a esta posicin. La burocracia implica determinada concepcin del hombre, su rol en la produccin, sus relaciones con sus semejantes, sus vnculos con sus metas y con los medios, etc. La supuesta racionalidad tcnica pura de la burocracia se inspira en valores definidos. Tras cada uno de los rasgos del proceso de burocratizacin hay nsitas una concepcin de mundo y una axiologa especficas. Marcuse destaca refirindose a la tcnica en general: la sociedad proyecta all lo que ella y sus intereses dominantes deciden hacer de los hombres y las cosas(44). Ese es tambin el caso de la burocracia. Y en efecto, como se ha visto, de acuerdo a valores sociales y morales

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concretos se instruye, en definitiva, a los seleccionadores: se quiere un hombre ajustable que no piense mucho ni critique, bien redondeado como lo llama Whyte. Atribuir una racionalidad tecnolgica pura a los ncleos bsicos de la burocracia cumple de hecho la funcin de ocultar los valores subyacentes.

C. Weber y los defensores del proceso de burocratizacin

plantean categricamente que el futuro es de la burocracia; no hay otra alternativa. Toda su elaboracin se dirige, en ltima instancia, a demostrar que si la racionalidad se identifica con la burocracia se es el fin deseable, el instrumento esperado, y cualquier otro proyecto basado en concepciones diferentes del hombre y del mundo ser un intento irracional y por tanto regresivo. A diferencia de los defensores modernos de la burocracia, Weber no se qued all. Se preocup intensamente por una cuestin: qu pasar en la cumbre? qu uso harn de la burocracia sus amos?, y augur certeramente fuertes tendencias a la irracionalidad en la cspide del sistema capitalista desarrollado. Hoy, importantes sectores de las ciencias sociales han ido aun ms lejos, demostrando que la cumbre y el instrumento se hallan slidamente conectados. La burocracia no es una herramienta asptica ni la nica opcin posible, la glorificacin de su racionalidad lleva a creerlo as. El descubrimiento de sus efectos disfuncionales permite, en cambio, detectar el fondo de intereses latente tras su apariencia tecnocrtica. La burocracia es la alternativa especfica de la lite del poder de que hablaba Wright Mills; refleja sus valores y sus proyectos, y su intento de obtener produccin aun a costa del despilfarro y la opresin de las potencialidades de millones de hombres es perfectamente coherente con los proyectos de dominacin que ya Weber entrevea en esa lite. Las irracionalidades de la burocracia se hallan racionalmente ligadas a las irracionalidades de sus dueos. El planteamiento de la burocracia como nica alternativa encubre, de hecho, su carcter de alternativa ideal de cierto sector social.

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(45)
Juan XXIII, Carta Encclica Mater et Magistra, Buenos Aires, Librera Catlica Accin, 1961, pg. 31.

Si la burocracia no tiene su fundamento en la superioridad tcnica, no es lo racional puro ni representa una opcin de sector, puede decirse fundadamente que todo escepticismo respecto de la existencia de otras alternativas est de ms. Hay pleno lugar en la historia para la edificacin de otras opciones, donde el hombre que trabaje no sea utilizado, se exprese libremente, viva del todo sus potencialidades, construya socialmente; y no de un modo contradictorio, sino justo porque ello responde a su naturaleza, alcance recin en esas condiciones su mxima capacidad de creacin, porque como lo dijera el Papa Juan XXIII en su inolvidable Mater et Magistra: en la naturaleza de los hombres se halla involucrada la exigencia de que, en el desenvolvimiento de su actividad productora, tengan posibilidad de empear la propia responsabilidad y perfeccionar el propio ser. (45)

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