Buenas Prácticas de gobiernos

regionales y locales ante el

COVID-19

FICHA RESUMEN
INTRODUCCIÓN

El 6 de marzo del 2020 se registró el primer caso de COVID-19 en el Perú, dando inicio a uno
de los mayores retos que ha enfrentado la administración pública peruana, en sus tres niveles
de gobierno. La respuesta del gobierno liderado por el Presidente Martín Vizcarra fue rápida y
contundente, implementando por ejemplo una estricta cuarentena y bonos económicos para
facilitar que hogares en estado de pobreza y pobreza extrema puedan acatar la mencionada
cuarentena.
Por su parte, los gobiernos regionales y locales, al estar más cercanos a la ciudadanía, adoptaron
diversas iniciativas orientadas principalmente a:
Controlar el proceso de contagio del COVID-19.
Gestionar elementos esenciales de la vida de sus comunidades, como los mercados y el
transporte público.
Garantizar la provisión de productos y servicios esenciales para la comunidad.
Apoyar a las familias vulnerables y afectadas por la cuarentena.
Transparentar el uso de los recursos públicos en la gestión de la emergencia.
En este sentido, el presente documento recoge 15 buenas prácticas de gestión pública
implementadas por los gobiernos regionales y locales para enfrentar la emergencia producto de
la propagación del COVID-19. Estas 15 experiencias permitieron a sus gobiernos subnacionales
abordar exitosamente uno de los cinco ámbitos enumerados anteriormente.
En esa línea, el objetivo de este documento es presentar una guía de cómo lograron los gobiernos
regionales y las municipales implementar con éxito las ideas que surgieron para la solución
de los problemas que se presentaron, así como ser un incentivo para que otros gobiernos
subnacionales del país repliquen estas prácticas en sus territorios, según corresponda.
La lectura de estas 15 Buenas Prácticas de gestión pública permitirá visualizar la relevancia que
tiene la gestión de los gobiernos regionales y las municipalidades para solucionar problemas que
pueden resultar críticos en momentos como los creados por la presencia del virus COVID-19.
Asimismo, nos muestra que si bien la acción del gobierno central es fundamental para cualquier
ámbito con implicancias públicas del país, el rol de los gobiernos regionales y locales es igual de
relevante. Esperamos, en este sentido, que este documento y las buenas prácticas de gestión
pública que recoge, aporten a construir un Estado más eficiente, efectivo, transparente y cercano
a las necesidades de sus ciudadanos.

Secretaría de Descentralización
Presidencia del Consejo de Ministros

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 ÍNDICE
Ficha 1 Centro de Operaciones de Emergencia COVID-19
La experiencia de la Municipalidad Provincial de Casma - Áncash Pag. 4

Ficha 2 Mercado Móvil “De la Chacra a la Olla”

La experiencia de la Municipalidad Distrital de San Jerónimo - Apurímac Pag. 6

Ficha 3 Medidas de Prevención en Mercados

La experiencia de la Municipalidad Distrital de Yanacancha - Pasco Pag. 8

Ficha 4 Plataforma “Compra en tu Barrio”

La experiencia del Gobierno Regional de La Libertad Pag. 10

Ficha 5 Soluciones digitales frente a los efectos de la Emergencia Sanitaria

La experiencia del Gobierno Regional de Cajamarca Pag. 12

Ficha 6 Transparencia en la entrega de Canastas Básicas

La experiencia de la Municipalidad Distrital de Wanchaq - Cusco Pag. 14

Ficha 7 Cuerpo de Voluntarios Bagua para colecta y entrega de víveres

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Bagua - Amazonas Pag. 16

Ficha 8 Desinfección con equipos de Vapor de Agua

La experiencia de la Municipalidad de San Isidro - Lima Pag. 18

Ficha 9 Un Albergue Para Todos

La experiencia de la Municipalidad Metropolitana de Lima Pag. 20

Ficha 10 Casa de la Mujer

La experiencia de la Municipalidad Metropolitana de Lima Pag. 22

Ficha 11 Albergues Temporales para Traslados Humanitarios

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Bagua - Amazonas Pag. 24

Ficha 12 Control y vigilancia de fronteras

La experiencia de la Municipalidad Distrital de Calango - Lima Pag. 26

Ficha 13 Implementación de Ciclovías

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Huamanga - Ayacucho Pag. 28

Ficha 14 Traslado de Personal Médico y pacientes para Hemodiálisis

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Casma - Áncash Pag. 30

Ficha 15 Capacitaciones, clases y cursos Virtuales

La experiencia de la Municipalidad Metropolitana de Lima Pag. 32

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN Implementación de medidas preventivas ante el riesgo de desastres.
Estrecha coordinación interinstitucional con el sector Salud y la Policía.

CENTRO DE OPERACIONES DE EMERGENCIA COVID-19

6 Resultados

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Casma - Áncash
1 Problema
Gestionar una emergencia sanitaria en una provincia de alto tránsito y movilidad1 frente a una
variable desconocida, no visible y altamente contagiosa como el virus COVID-19. Para ello resultaba
indispensable contar con data actualizada que permita el monitoreo y seguimiento de información
clave para la toma decisiones oportunas.
2 Idea para la solución del problema
La Municipalidad Provincial de Casma ya contaba con un Centro de Operaciones de Emergencia Local.
En este sentido, a raíz de la emergencia, la idea fue convertirlo en un Comando de Operaciones de
Emergencia (COE) COVID-19.
3 Implementación
Se desarrolló un Proyecto de Inversión Pública (PIP). Para ello, fue importante la coordinación con el
Hospital de Apoyo San Ignacio de Casma, que brindó asistencia técnica para el desarrollo del Plan de
Trabajo.
Para la implementación del PIP, además de adquisiciones y contrataciones para el COE COVID,
se procedió a empadronar las viviendas con el objetivo de tener información sobre número de
residentes por vivienda, presencia de adultos mayores, personas con enfermedades preexistentes y/o
discapacidad, mujeres gestantes, niños menores de 5 años y personas con sintomatología sospechosa.
Asimismo, se implementaron los monitores comunitarios con la finalidad de que se encarguen de la
supervisión de miembros de la comunidad como los contagiados o sospechosos de contagio. También
se habilitó una línea de Whatsapp y dos líneas telefónicas para llamadas de emergencia, consultas y
atención remota.
4 Obstáculos y cambios
En el proceso de empadronamiento: resistencia a brindar información.
Resistencia a que los contagiados pasen la cuarentena en sus viviendas.
Personal insuficiente para la vigilancia de los pacientes o sospechosos de Covid-19.
Los monitores comunitarios jugaron un rol central en la solución de dichos problemas.
Casma capital alberga un total de 10.200 hogares, divididos en 15 sectores. Para el día 22 de mayo
logró concretar el censo de 8 sectores y así culminar con más de la mitad de la actividad prevista.
Los monitores comunitarios han sido efectivos en tanto han logrado que la municipalidad cuente
con un actor legítimo y de confianza de la comunidad en cada zona. Asimismo, para actuar con
prontitud cuando ha sido necesario.
En Casma se han registrado solo 54 casos positivos hasta inicios de junio.
7 Comunicación
Los monitores comunitarios han sido centrales en la comunicación con la comunidad.
Redes sociales de la municipalidad.
Página web oficial de la municipalidad.
8 Sostenibilidad
El presupuesto planteado por el Proyecto de Inversión ha sido diseñado para solventar los gastos del
COE COVID CASMA hasta el 31 de diciembre del 2020. Si la situación de Emergencia Sanitaria se alarga
pasada esa fecha, la Municipalidad elaborará un nuevo Plan de Trabajo e Informe Técnico adecuado a
las circunstancias del momento. En este sentido, las autoridades de la municipalidad consideran que
en el futuro una de las funciones del Centro de Operaciones de Emergencia Local será también las
emergencias sanitarias.
9 Lecciones
El gobierno local debe dirigir un trabajo articulado y estrechamente coordinado con el sector
salud. De esta forma se garantiza contar con la asesoría técnica especializada para enfrentar una
emergencia sanitaria, así como trabajar como un soporte y apoyo a la gestión de la red de salud.
No esperar a la acción del gobierno central para tomar acción y buscar soluciones a los problemas
de la comunidad.
Promover la existencia y equipamiento de los Centros de Operaciones de Emergencia a nivel de
gobiernos locales. Así como capacitar a su personal.
Planificar el COE de tal manera que tenga alta capacidad de adaptación y de coordinación con
otras instituciones.

5 Factores de éxito
Disponibilidad presupuestal gracias al canon minero que recibe la Municipalidad Provincial.
Valoración de la información para la toma de decisiones correctas y efectivas.

1 Vía Panamericana Norte, la capital de Casma se encuentra a tan solo 45 minutos de Chimbote, capital comercial de Áncash. No era
una cuestión de si llegaría el virus, sino cuándo lo haría y cuál sería la respuesta ante ello.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 6 Resultados
En el caso específico de los mercados, el día 21 de mayo se realizó un despistaje preventivo de 45
comerciantes del Mercado Central y todos dieron resultado negativo al coronavirus2.
MERCADO MÓVIL “DE LA CHACRA A LA OLLA”
Se logró sostener la dinámica económica de los productores locales que eran vulnerables ante la
situación de emergencia.
La experiencia de la Municipalidad Distrital de San Jerónimo - Apurímac
Abastecimiento ininterrumpido de alimentos variados y de calidad para la población.

7 Comunicación
1 Problema Emisoras de radio locales.
En mayo se encontró que la mayor parte de mercados del país se habían convertido en los principales Redes sociales de la municipalidad.
focos de contagio1. Localmente, las autoridades de San Jerónimo notaron tempranamente el riesgo Sistema de altoparlantes instalado en puntos estratégicos de la ciudad.
que implicaba la aglomeración que se producía en sus mercados.
Coordinación directa con centros poblados y juntas vecinales.

2 Idea para la solución del problema

8 Sostenibilidad
San Jerónimo es un distrito eminentemente agrícola y ganadero. Sin embargo, como consecuencia
de la Emergencia Sanitaria causada por el COVID-19, sus principales mercados fueron cerrados Se tiene previsto mantener estas actividades durante la duración del Estado de Emergencia. Una
temporalmente. Para hacer frente a esta problemática, la municipalidad decidió buscar una solución vez que se conozcan los nuevos lineamientos y plazos, se adecuará el proyecto o se buscarán otros
con las asociaciones productoras del distrito. Se acordó crear un Mercado Móvil y una Feria Móvil. mecanismos que funcionen para la nueva coyuntura.

3 Implementación 9 Lecciones

La Sub-Gerencia de Desarrollo Económico y Social contactó y coordinó con 45 de las 60 asociaciones Los productores locales son sumamente relevantes para asegurar el abastecimiento de productos
productoras de San Jerónimo para su participación en el Mercado Móvil que cuente con la oferta de de primera necesidad para la población.
los productores de las comunidades para abastecer a la zona urbana. Asimismo, se realizó un trabajo Es importante mantener una relación activa y articulada con todos los actores sociales, políticos
similar para una Feria Móvil destinada a abastecer de los productos que necesitaban los pobladores e institucionales.
de la zona rural del distrito. Ambos respetando los protocolos de bioseguridad obligatorios. Para ello
Antes de recurrir al temor, es mejor fomentar la acción y motivar a la población a cumplir las
se hizo uso de un trailer y cinco camiones adaptados para que los comerciantes pudiesen interactuar
medidas de seguridad.
con los compradores.
Ambas prácticas permitieron desconcentrar la afluencia de consumidores al Mercado Central, aún en
funcionamiento para que las personas puedan adquirir otros productos no ofrecidos.

4 Obstáculos y cambios
Necesidad de sensibilizar a los pobladores de San Jerónimo para que tomen conciencia de la
importancia de tratar de abastecerse un solo día a la semana.

5 Factores de éxito
Buenas relaciones y diálogo con las asociaciones productoras para lograr acuerdos mutuamente
beneficiosos.
Coordinación y concertación con todos los actores sociales, políticos e institucionales de la
localidad.
Participación y liderazgo de los alcaldes de los centros poblados y presidentes comunales.
2 https://tinyurl.com/y78yrg9s
Vigilancia estricta de parte de la Policía Nacional, el Ejército y personal de Serenazgo.

1 https://www.eltiempo.com/mundo/latinoamerica/mercados-de-latinoamerica-que-debieron-cerrar-por-el-riesgo-del-
coronavirus-500124

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN
MEDIDAS DE PREVENCIÓN EN MERCADOS
La experiencia de la Municipalidad Distrital de Yanacancha - Pasco
1 Problema
Además de la aglomeración de personas, la Municipalidad Distrital de Yanacancha identificó
tempranamente que en los dos principales mercados de Yanacancha, Santa Rosa y Virgen de Fátima,
los consumidores manipulan los alimentos al momento de comprar, y se intercambian los productos y
el dinero sin tener en cuenta el peligro que dichas acciones acarrean.
6 Resultados
Los 120 comerciantes de los mercados implementaron las cortinas de plástico protectoras.
Trabajo ininterrumpido de los comerciantes de manera segura.
El día viernes 22 de mayo se realizó un despistaje aleatorio de los comerciantes de los mercados.
De un total de 63 testeos rápidos, solo cinco dieron positivos.
7 Comunicación
De manera directa con la Junta Directiva de los mercados, quienes sostuvieron reuniones con los
comerciantes y concertaron las acciones a seguir, para el bienestar de todos.
Redes sociales de la municipalidad.
Cinco emisoras locales del distrito
8 Sostenibilidad

2 Idea para la solución del problema Las medidas se seguirán implementando con el presupuesto de la propia municipalidad. En el caso
específico de las cortinas de plástico protectoras, estas seguirán siendo financiadas por los mismos
El problema fue discutido con la Junta Directiva de los mercados Santa Rosa y Virgen de Fátima. Así se comerciantes, con la salvedad de aquellos que tengan ingresos promedios bajos que serán asistidos
llegó al acuerdo de que, complementariamente a las medidas de desinfección y control implementadas por la Municipalidad.
por la municipalidad distrital desde marzo, se instalarían cortinas plásticas protectoras en todos los
puestos de ventas de los comerciantes que pertenecen a estos dos establecimientos.
9 Lecciones

3 Implementación Es importante promover una cultura de diálogo con los comerciantes de manera que se beneficie
el conjunto de la comunidad.
Los comerciantes invirtieron entre 12 y 15 soles para implementar una cortina plástica para proteger
Es posible mantener un control ordenado de los mercados si hay suficiente organización y
sus puestos de venta. La municipalidad, por su parte, apoyó en la compra de los plásticos protectores
cooperación de parte de autoridades, comerciantes y consumidores.
a los comerciantes de bajos niveles de ingresos diarios (promedio de S/. 15). Además de ello, se
abasteció de manera permanente de agua potable, jabón e insumos de limpieza, y así se permitió la Los medios de comunicación locales y las redes sociales son aliados importantes para la
operatividad diaria de los centros de abasto siempre que cumplan con las medidas acordadas. También sensibilización y concientización de la población.
se realizaron campañas de sensibilización en cinco emisoras locales. Así se logró que las personas
comprendiesen la complejidad del problema e internalicen las medidas de seguridad obligatorias.

4 Desafíos
A excepción del periodo inicial de adaptación y aprendizaje por parte de autoridades, comerciantes
y consumidores, no encontraron mayores obstáculos para la implementación de las medidas de
seguridad.

5 Factores de éxito
Valoración de propuestas innovadoras de baja tecnología y bajo costo como soluciones a la
propagación del virus.
Diálogo abierto con los comerciantes para la concertación de acuerdos que beneficien al conjunto
de la comunidad de Yanacancha.
Sensibilización de la población y comerciantes a través de los medios de comunicación locales y
de las redes sociales del distrito.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN Reposicionamiento de las bodegas como actor clave en la economía local.
Promoción de la formalización de más bodegas.

PLATAFORMA “COMPRA EN TU BARRIO”

7 Comunicación
La experiencia del Gobierno Regional de La Libertad El lanzamiento se realizó mediante una conferencia de prensa dirigida por el gobernador, con
medios locales y nacionales. Ello generó reportajes y entrevistas posteriores. A ello se sumó la
difusión por redes sociales, web y grupos de whatsapp, donde se difundieron pequeñas notas
informativas sobre la práctica, su uso y beneficios.

1 Problema
8 Sostenibilidad
Aglomeración de personas en los principales mercados y supermercados de la región, lo cual
aumentaba el riesgo de contagio del COVID-19 y contribuía al aumento de estrés y ansiedad en las Se está en coordinación con municipalidades distritales para la formalización de bodegas y
personas. Asimismo, la municipalidad identificó que no todos los ciudadanos conocían los comercios promoción de la plataforma.
cercanos a sus hogares. Se creará un protocolo sanitario para bodegas y delivery de alimentos. Luego serán fiscalizados.
Como segunda fase, se incorporarán a la plataforma restaurantes autorizados que cumplan con
2 Idea para la solución del problema protocolos de salubridad.
Desarrollo de “Compra en Tu Barrio” , una plataforma, tanto en versión web como en móvil, que Como tercera fase, se incorporarán servicios básicos para el hogar como albañilería, carpintería,
permite a las personas abastecerse de los productos de primera necesidad de los comercios (bodegas gasfitería, etc.
principalmente) más cercanos a sus domicilios.
9 Lecciones
3 Implementación
La relevancia de tener y fortalecer las áreas de tecnologías e información.
Para el desarrollo de la plataforma se hizo uso del programa First Mobile Design y de los datos de las La necesidad de contar con una buena estrategia de difusión de las redes sociales de los gobiernos
web services de la Sunat y de Reniec, con quienes se hizo un convenio para validar la formalidad de regionales y locales.
los negocios que se registraran.
En la primera fase de la práctica se está trabajando solo con bodegas. Sus dueños deben registrar datos
fundamentales como RUC y razón social, pero además su horario de atención, medio de comunicación
y pago, y si cuenta con servicio de delivery. Los compradores no necesitan registrarse.

4 Obstáculos y soluciones
La estrategia de difusión por redes y web no tuvo gran impacto dentro de la región por el bajo
nivel de seguidores de las plataformas del GORE.
El gran nivel de informalidad en el negocio de las bodegas. El GORE espera lanzar una campaña
de promoción para la formalización a partir de la plataforma.

5 Factores de éxito
Apoyo y fortalecimiento previo de la Subgerencia de Tecnologías de la Información.
La plataforma no presentó problemas de funcionamiento.
Impacto generado por la conferencia de prensa del lanzamiento de la plataforma.

6 Resultados
En el primer mes se registraron 400 bodegas.
Asimismo, se obtuvieron 62.000 visitas y 13.100 interacciones de compra.
Ampliación de la oferta de productos y de servicios como el delivery en las bodegas.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 4 Desafíos
La informalidad de los empresarios de la región. Se lanzará un plan de incentivos para la
formalización.
SOLUCIONES DIGITALES FRENTE A LOS EFECTOS DE LA EMERGENCIA SANITARIA
Resistencia al cambio. Para lo cual se ha puesto énfasis en campañas de comunidación por las
redes del GORE.
La experiencia del Gobierno Regional de Cajamarca
5 Factores de éxito
Liderazgo político por parte del Gobernador Regional
1 Problema Liderazgo y gestión técnica por parte del director del Centro de Sistemas e Información, quien
cuenta con experiencia en gestión de equipo y gestión de proyectos.
La duración de la pandemia será de entre 18 y 24 meses1, por lo cual es mejor aprender a convivir
con esta “nueva normalidad”. Adaptarse a esta nueva convivencia pasa por buscar soluciones que Estrecha coordinación con las diferentes gerencias del GRC para desarrollar productos digitales
protejan y promuevan a dos ámbitos centrales de la vida de la sociedad: la salud y la economía. efectivos en la solución que se busca implementar.

2 Idea
El Gobierno Regional de Cajamarca reconoció las potencialidades de invertir en el desarrollo de
plataformas digitales para mejorar la atención de las necesidades de sus ciudadanos mucho antes de
la Emergencia Sanitaria por COVID-19. Lo que hizo la pandemia fue llevarlos a rediseñar, reorientar y
repotenciar sus herramientas virtuales ya existentes, así como a innovar en el desarrollo de otras para
el contexto específico de la crisis.
3 Implementación
Antes de la llegada del COVID-19, el Plan de Gobierno Digital del Gobierno Regional de Cajamarca 2019-
2022 contempló una inversión de S/. 6.987.515 en infraestructura tecnológica y recursos humanos
destinados al desarrollo de plataformas orientadas a alcanzar el objetivo de ser un GORE 100% digital.
En el caso específico de la pandemia, se dispuso la modificación de dos herramientas preexistentes:
CERO PAPEL. Aplicación que ha permitido la digitalización de un 95% de los procesos de la Sede del
Gobierno Regional. En el contexto de la pandemia se implementó las firmas digitales para que los
funcionarios públicos puedan continuar con sus gestiones desde casa.
6 Resultados
CERO PAPEL: Se ha digitalizado el 95% de los procesos de la Sede del Gobierno Regional y se ha
implementado la firma digital para asegurar la continuidad de las gestiones.
CAXA MARKET: Antes de la Emergencia Sanitaria, promocionó los productos de ocho artesanos
locales y generó ventas de entre 10 y 20 ventas por mes para cada artesano.
TEST COVID-19: Hasta el día 25 de mayo se realizaron aproximadamente 5.300 registros: 4.700 a
través del call center y 600 a través del aplicativo web.
MAPA GEOREFERENCIADO: Recibe hasta 200 visitas por día. Hasta el día 25 de mayo acumuló un
total de 7.000 consultas.
DELICAX: Hasta el día 15 de junio, el aplicativo web ha recibido 8.372 visitas. Asimismo, hasta el
momento hay 24 empresas aprobadas.
7 Comunicación
Radio, televisión y periódicos locales.

CAXA MARKET. Plataforma para ubicar y promocionar en un e-market los productos de los pequeños Redes sociales y página web del GORE Cajamarca.
empresarios de la región orientados sobre todo al mercado internacional y al turismo. Fue lanzado
en diciembre del 2019. Debido al inicio de la Emergencia Sanitaria por el COVID-19, se encuentran 8 Sostenibilidad
redefiniendo el público objetivo comprador.
Todas las actividades iniciadas antes y durante de la pandemia se sostendrán en el tiempo ya que
Y se procedió a la creación de tres nuevas herramientas virtuales:
forman parte del Plan de Gobierno Digital del GRC.
TEST COVID-19. Plataforma para que la ciudadanía realice un tamizaje virtual para despistaje del
COVID-19.
9 Lecciones
MAPA GEOREFERENCIAL. Plataforma web de acceso público que ubica a los casos positivos de la
región. Permite identificar en el mapa la ubicación aproximada (referencia de una manzana) de los Las iniciativas transformadoras requieren de liderazgo político y técnico especializado.
casos confirmados (rojo) y los casos recuperados (azul). La tecnología es una herramienta fundamental para mejorar la calidad de la prestación de
DeliCax. Aplicativo web para que los ciudadanos tengan acceso a servicios de delivery que cumplan servicios.
con todos los controles de calidad y bioseguridad dictados por el gobierno central. Es indispensable que los gobiernos locales y regionales asuman el rol que les corresponde en la
búsqueda de soluciones para la informalidad.

1 https://elcomercio.pe/tecnologia/ciencias/coronavirus-en-peru-tenemos-covid-19-para-rato-por-elmer-huerta-cuarentena-
noticia/?ref=ecr

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 5 Factores de éxito
Inversión anticipada en catastro y en instrumentos tecnológicos de geo-referencia para la
sistematización de información territorial.
TRANSPARENCIA EN LA ENTREGA DE CANASTAS BÁSICAS
La participación de la sociedad civil y, en especial, de los presidentes de las juntas vecinales.

La experiencia de la Municipalidad Distrital de Wanchaq - Cusco

6 Resultados
Se benefició a un total de 500 familias del distrito de Wanchaq gracias a la transferencia de
S/. 50.000 de parte del Gobierno Central. Además, producto de la colecta solidaria realizada antes
1 Problema de la transferencia, se entregó canastas a otras 187 familias vulnerables.

Como ha mostrado la realidad, las situaciones de Emergencia generan condiciones para un uso Los pobladores de Wanchaq pudieron ejercer su derecho de acceso a la información pública en
inadecuado de fondos y fideicomisos de emergencia o presupuestos extraordinarios1. Por esa razón, cuanto a esta actividad. Se garantizó así la transparencia del proceso.
cuando llegó la pandemia del COVID-19 y se evidenció que se necesitaba canalizar ayuda social de la
manera más técnica y transparente posible, la Municipalidad Distrital de Wanchaq se planteó el reto 7 Comunicación
de conseguirlo a pesar de las restricciones existentes.
Redes sociales y página web de la municipalidad.
Radios y televisión locales.
2 Idea para la solución del problema A través de los presidentes de las juntas vecinales.
Desde un inicio, la gestión 2019-2022 de la Municipalidad de Wanchaq se trazó dos objetivos
prioritarios: tener un catastro completo del distrito e implementar un gobierno digital-electrónico. 8 Sostenibilidad
Con ello en mente, se fortaleció la Oficina de Catastro y se adquirió la licencia del software ArcGIS2.
Cuando llegó la pandemia del COVID-19, la Municipalidad Distrital de Wanchaq hizo uso de las La actual gestión continuará fortaleciendo el uso del catastro, de la geolocalización y, en este
capacidades adquiridas para elaborar una plataforma digital que permita informar a la población en contexto en particular, de las herramientas que permitan transparentar la ayuda social que se
tiempo real sobre la entrega de canastas con alimentos y víveres para las familias vulnerables del brinda.
distrito. El objetivo es transformar la municipalidad en un gobierno electrónico.
Se están haciendo gestiones para brindar asistencia a la mayor cantidad de familias vulnerables
3 Implementación posibles.

El equipo de la Municipalidad Distrital organizó una colecta solidaria que logró recaudar fondos para
la entrega de 187 canastas. En medio de ese proceso, el Gobierno Central determinó la transferencia 9 Lecciones
de S/. 50.000 para cumplir con el mismo objetivo. Por ello se creó un Grupo de Trabajo para la entrega
Todas las municipalidades del Perú deben contar con un Catastro detallado de su localidad, pues
y distribución de productos de primera necesidad (Canasta Básica Familiar). A la par, se encargó a
permite que la toma de decisiones se base en criterios técnicos.
la Oficina de Catastro la elaboración de una plataforma virtual que permitiese hacer pública la
información del proceso de entrega de canastas en tiempo real, para lo cual se haría uso del software La tecnología es una herramienta que puede ser sumamente útil para la transparencia y para la
ArcGIS previamente adquirido. Esta última tarea se realizó con los recursos y personal con los que se prestación de mejores servicios a la población.
contaba antes de iniciada la Emergencia Sanitaria. Es importante contar con profesionales especializados en las tareas específicas de cada área de la
municipalidad o del gobierno regional.
4 Obstáculos y cambios
Se requerirá de la asistencia del Gobierno Central para que estén en capacidad de realizar un
nuevo reparto de canastas a las mismas familias vulnerables identificadas.

1 http://poderciudadano.org/wp-content/uploads/2020/03/Recom-TI-Contrataciones-Emergencia-03_2020_ESPT.pdf
2 El producto más completo de esta empresa, diseñado para instituciones, se denomina ArcGIS Desktop y tiene un costo de pago
único de S/. 12.000 por la licencia. Existen otras licencias complementarias a un menor costo para la elaboración de aplicativos web
y funciones similares.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 7 Comunicación
La estrategia se enfocó en la convocatoria de voluntarios, avances de la campaña y en el
reconocimiento público a los donantes destacados. Todo ello a través de radios locales, redes
CUERPO DE VOLUNTARIOS BAGUA PARA COLECTA Y ENTREGA DE VÍVERES sociales y la web de la misma municipalidad, en donde se publicaron notas, fotos y vídeos.

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Bagua - Amazonas 8 Sostenibilidad

El CVB se creó con una proyección de funcionamiento permanente.
Los voluntarios recibirán capacitación y acreditación constante.
1 Problema El CVB tendrá como objetivo aportar nuevas ideas viables de apoyo social a la colectividad.

Familias vulnerables que no contaban con ahorros para enfrentar la paralización de actividades
económicas. Y el insuficiente presupuesto de la municipalidad para asistirlos. 9 Lecciones
La importancia de la articulación de la municipalidad con la sociedad civil y empresas de la
2 Idea para la solución del problema provincia.
Crear un Cuerpo de Voluntarios de Bagua (CVB), cuya primera actividad sería lanzar la “Campaña de Contar con una población empadronada integralmente.
Solidaridad en Bagua”, la que tendría como objetivo recolectar una tonelada de víveres y S/.10.000 en
efectivo para las familias más vulnerables.

3 Implementación
Tras la convocatoria, el CVB quedó conformado por 40 personas, quienes fueron capacitados y
recibieron equipos de protección personal (EPPs), credenciales y un polo distintivo. El CVB apoyó en la
atención de llamadas de donantes, en la instalación de los siete puntos de acopio y en la entrega de las
canastas con alimentos a los grupos de familias identificadas como vulnerables y que no pertenecían
a ningún programa social del gobierno. Posteriormente, se incluirían a los vendedores ambulantes,
adultos mayores y mototaxistas. Asimismo, el CVB registró a familias vulnerables que no estaban en
los registros iniciales.

4 Obstáculos y soluciones
Riesgo de contagios del CVB debido al aumento de la presencia del virus en la localidad, lo cual
llevó a su desactivación forzada.
Los sistemas de data estatal no contaban con un registro completo de todos los casos en condición
de vulnerabilidad.

5 Factores de éxito
Incorporación de la sociedad civil en la práctica.
Apoyo de empresas privadas y sociedad civil.
Efectiva estrategia de comunicación.

6 Resultados
Recolección de S/.6.000 en efectivo y más de una tonelada de víveres y alimentos.
Se entregó ayuda tanto a las familias vulnerables previstas en un inicio como a grupos identificados
posteriormente.
Articulación entre municipalidad, sociedad civil y otras instituciones que servirá en el largo plazo
para enfrentar nuevos desafíos.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 6 Resultados
La utilización de estos equipos ha permitido implementar procesos de desinfección efectivos sin
poner en riesgo la salud ni de los vecinos de San Isidro ni de los trabajadores de la municipalidad,
DESINFECCIÓN CON EQUIPOS DE VAPOR DE AGUA y además sin dañar el medio ambiente.
Se ha logrado reducir costos frente a lo que hubiera implicado contratar un servicio de limpieza
La experiencia de la Municipalidad de San Isidro - Lima tradicional con productos químicos.

7 Comunicación
1 Problema Página web y redes sociales oficiales de la municipalidad.

Según la OMS, “... rociar desinfectantes, incluso en espacios abiertos, puede ser perjudicial para la Algunos medios de comunicación rebotaron la información en tanto la encontraron novedosa y
salud humana”1. En ese sentido, el problema a resolver era cómo asegurar la limpieza y desinfección funcional.
de los espacios públicos con productos inocuos para la salud de la población y para el medio ambiente.

2 Idea para la solución del problema
Una empresa privada de bioseguridad y tecnología de cinco jóvenes ingenieros, presentó una
propuesta a la Gerencia de Desarrollo Ambiental Sostenible de la Municipalidad de San Isidro para
la utilización de equipos de desinfección con vapor de agua y rayos UVC y ozono. Ambos equipos son
innovaciones con el beneficio de ser efectivas en la desinfección de espacios a la vez que son eco
amigables. La iniciativa fue aceptada con rapidez gracias a que el alcalde distrital es médico y entendió
prontamente los beneficios de esta alternativa frente a otras.
8 Sostenibilidad
La máquina a vapor, además de ser biosegura, representa bajos costos de operación, lo cual hace su
uso sostenible. Por ello, la municipalidad está adquiriendo un segundo equipo VAP TOTAL 2020, que
sumará a los equipos donados.
9 Lecciones
Mantener canales de comunicación con la comunidad que permitan que las buenas ideas lleguen
a los funcionarios públicos con capacidad de volverlos realidad.

3 Implementación Apoyar y promover iniciativas tecnológicas innovadoras de parte de jóvenes profesionales

de diversos rubros, en tanto se destacan como emprendedores y creativos en la solución de
Las dos primeras máquinas, de vapor y UVC, fueron donadas a la municipalidad como una forma de problemas relevantes para la comunidad.
apoyo ante la Emergencia Sanitaria. En menos de una semana ya se habían iniciado las labores de
Es posible realizar una gestión eficiente y a bajo costo con soluciones que respetan y protegen el
limpieza pública con la máquina de vapor de agua gracias al proceso de adaptación que realizaron
medio ambiente.
los equipos de la empresa y de la municipalidad para que pueda ser usado en vías públicas, en tanto
su diseño original fue pensado para espacios cerrados. El segundo equipo fue puesto en operación
de manera inmediata. Finalmente, dada la eficacia de las máquinas, ahora la empresa se encuentra
fabricando nuevos equipos que sí serán comprados por la municipalidad.

4 Obstáculos y cambios
Hubo un proceso de una semana de ensayo y error para realizar la adaptación efectiva del VAP TOTAL
2020 a la carreta en la que sería transportada.

5 Factores de éxito
Trabajo en conjunto entre una entidad pública y una empresa privada.
Apuesta por nuevas metodologías, tecnologías e innovación en bioseguridad.
Visión y disposición para incorporar tecnologías eco-amigables y eco-sostenibles ambientalmente.
Voluntad política: el apoyo del alcalde distrital fue clave para adoptar y ejecutar la práctica de
manera rápida.

1 Guía Provisional de Limpieza y desinfección de superficies ambientales en el contexto de COVID-19

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN
UN ALBERGUE PARA TODOS
La experiencia de la Municipalidad Metropolitana de Lima
1 Problema
La situación de las personas en condición de calle, que en sí misma es crítica, se agravó por la
emergencia del COVID-19. No solo quedaban aislados y sin posibilidad de pedir ni recibir ayuda, sino
que además podían contagiarse y convertirse en un foco de infección.
2 Idea para la solución del problema
La Beneficencia de Lima y la Municipalidad de Lima implementaron un albergue temporal para brindar
un techo para las personas en situación de calle. Como local momentáneo fue escogido la Plaza de
Acho. Luego, la municipalidad tuvo que implementar tres albergues adicionales para personas que
también habían quedado en situación vulnerable.
3 Implementación
La Beneficencia se encargó de la dirección, ejecución, economía y logística de la Casa de Todos, para
lo cual puso a disposición 60 trabajadores. Por su parte, la municipalidad brindó el personal para las
actividades a realizarse en el albergue, como salud, educación, recreación y seguridad.
Además de ello, debido a la cantidad de casos y con necesidades particulares que se presentaron en
la primera semana de funcionamiento, la municipalidad habilitó tres locales que tenían originalmente
otras funciones para convertirlos en albergues temporales durante la cuarentena:
Casa de Paso: para hombres que no pudieron ser testeados por COVID-19, no presentaban
síntomas y no pudieron obtener un cupo en la Casa de Todos.
Hogar de Paso Sur: destinado para familias y parejas.
Casa de la Mujer: exclusivo para mujeres, madres con hijos, embarazadas y víctimas de violencia
doméstica.
Coordinación fluida y proactiva entre la Municipalidad y la Beneficencia.
Apoyo de voluntarios y donantes.
Estrategia de comunicación desplegada por ambas instituciones.
6 Resultados
Superación del aforo para 122 casos previstos sólo en la Casa de Todos.
Implementación de tres albergues adicionales con 80 personas.
18 reencuentros entre huéspedes y sus familias gracias a la estrategia de comunicación.
7 Comunicación
El lanzamiento del albergue fue mediante el envío de notas de prensa a los medios de comunicación.
Asimismo, se publicaron notas y material videográfico tanto en la web de la municipalidad como en
sus redes sociales.Por su parte, la beneficencia contactó a 70 influencers que apoyaron con la difusión
en sus redes. Posteriormente, se lanzó la página web exclusiva de la Casa de Todos.
8 Sostenibilidad
La Beneficencia se encuentra en proceso de implementación de un albergue permanente para la
Casa de Todos, a donde serán trasladados los huéspedes actuales.
Los otros albergues implementados por la municipalidad permanecerán mientras se mantenga la
emergencia sanitaria. En el caso particular de la Casa de la Mujer se planea trasladarlo a un local
permanente.
La Beneficencia se encuentra desarrollando un manual para que la práctica pueda ser replicada
por otras beneficencias del país.
9 Lecciones
La efectividad de un trabajo coordinado entre instituciones públicas y privadas.
Las cadenas solidarias en momentos de emergencia son útiles e importantes.
Importancia del liderazgo y la voluntad política de las autoridades competentes.

4 Obstáculos y cambios
Casos positivos de COVID-19 y tuberculosis dentro de la Casa de Todos. Fueron aislados.
Superposición de responsabilidades al inicio de la práctica entre ambas instituciones, lo que los
llevó a reorganizarse.
Llegada de casos con distintas necesidades y características a atender a la Casa de Todos. La
municipalidad habilitó tres nuevos albergues e implementó alternativas para atención psicológica,
médica y de recreación para las personas albergadas.

5 Factores de éxito
Experiencia previa tanto de la municipalidad como de la Beneficencia en la gestión de este tipo
de prácticas.
Capacidad de adaptación de la municipalidad para acondicionar albergues adicionales.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 6 Resultados
El albergue cuenta con 25 casos hospedados en sus instalaciones, entre mujeres y niños.
CASA DE LA MUJER Se ha instalado una segunda Casa de la Mujer, acondicionando también un local de la municipalidad.

La experiencia de la Municipalidad Metropolitana de Lima 7 Comunicación

1 Problema
El aumento del número de casos de violencia doméstica contra la mujer durante la cuarentena
establecida en el contexto del COVID-19. La municipalidad de Lima Metropolitana no contaba con
albergues adecuados para hospedar y atender a las mujeres, embarazadas y madres con hijos.
2 Idea para la solución del problema
Adaptación temporal de un local de propiedad de la municipalidad −ubicado en el distrito de San
Juan de Lurigancho−, originalmente utilizado para brindar talleres de emprendimiento y educación
nocturna (CEBA), el cual se convertiría momentáneamente en un albergue para mujeres e hijos
durante la cuarentena.
3 Implementación
La implementación se realizó en dos semanas. Para ello se adaptaron y repararon las áreas originales
del local. Asimismo, se conformó un equipo de especialistas y personal permanente para cubrir de
manera integral (educación, salud, psicología y recreación) los requerimientos de los casos que se
recibirían. También se implementó un protocolo de salubridad y bioseguridad frente al COVID-19.
La Gerencia de Comunicaciones documentó el proceso de implementación en fotos y videos, los cuales
fueron subidos acompañados de pequeñas notas a las redes sociales y página web de la municipalidad.
El impacto de esta estrategia aumentó con la inauguración del albergue a cargo del actual Alcalde de
Lima. Ello atrajo gran atención mediática, siendo rebotada la noticia en diversos medios nacionales y
atrayendo así más donaciones.
8 Sostenibilidad
Debido a la aún gran demanda de albergues para mujeres, la Municipalidad de Lima ha instalado
una Segunda Casa de la Mujer temporal, ubicada en el local donde funcionaba la Casa de Desarrollo
Económico de la misma municipalidad. Sin embargo, se seguirá buscando un local permanente y
adecuado para instalar una Casa de la Mujer más grande y completa.
9 Lecciones
Es importante solicitar la asesoría técnica de instituciones como el Ministerio de la Mujer.
También es fundamental repasar los manuales y normas que rigen la implementación y
administración de un albergue.
Asimismo, incorporar el apoyo y contribución de empresas privadas, ciudadanía e instituciones
externas.
Es fundamental la articulación con otras áreas de la municipalidad.

4 Obstáculos y cambios
No se contaba con un local permanente para el albergue. Se habilitó temporalmente un local de
la municipalidad.
La cuarentena obligatoria limitó la movilización del personal. Por ello, se amplió el número de
trabajadores involucrados en la implementación.
Algunas mujeres tuvieron problemas para adaptarse a este nuevo estilo de convivencia. Para ello
se hizo seguimiento psicológico y se dialogó constantemente sobre el protocolo de convivencia.
Algunas huéspedes presentaron problemas de salud. Fueron llevadas a centros de asistencia
médica con el seguimiento posterior de médicos del SISOL.

5 Factores de éxito
El local escogido no requirió de muchas reparaciones y ya contaba con áreas importantes como
cocina y ludoteca.
La buena estrategia de difusión atrajo una buena cantidad de donaciones.
La sinergia y coordinación entre las diversas áreas de la municipalidad contribuyó a la rápida
implementación del albergue.
Contar con la Fundación Lima ayudó a canalizar de manera rápida las donaciones.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN
ALBERGUES TEMPORALES PARA TRASLADOS HUMANITARIOS
6 Resultados
Se logró albergar a 175 personas: 99 en las instalaciones del Estadio Municipal y el Coliseo Cerrado
(73 de comunidades indígenas) y 76 en el Colegio La Inmaculada.
De las 175 personas albergadas, para el día 24 de mayo quedaban solo 63 caminantes.

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Bagua - Amazonas

7 Comunicación
Conversaciones directas entre el alcalde y los vecinos.
Emisoras de radio locales.
1 Problema Redes sociales: página de Facebook oficial de la municipalidad.
El retorno de los caminantes varados implicaba un riesgo para la comunidad en la medida que podían
ser portadores del virus. 8 Sostenibilidad
El plan de la municipalidad es seguir buscando y gestionando ayuda de empresas productoras de
2 Idea para la solución del problema alimentos. A través de esta estrategia y de la ayuda de la comunidad, se podrá sostener la alimentación
de los albergados hasta que se mantenga el problema de los caminantes que buscan regresar a sus
Acondicionar albergues temporales para los caminantes en donde cumplirían la cuarentena y localidades.
protocolos de salubridad y seguridad.

9 Lecciones
3 Implementación Es mejor abordar los problemas y darles una solución. Evadirlos puede implicar sólo patearlos
La formación de una mesa técnica para enfrentar el COVID-19 en Bagua permitió a la municipalidad para el futuro e incluso que se agraven.
provincial iniciar la ejecución de algunos proyectos frente a la amenaza del coronavirus, entre ellos La participación de la ciudadanía puede ser vital, más aún ante la carencia de recursos económicos.
la creación de tres albergues temporales en el Estadio Municipal, el Coliseo Cerrado de Bagua y el
Colegio La Inmaculada. Se implementaron con los recursos con los que ya contaba la municipalidad, Es importante mantener buenas relaciones con las autoridades de localidades aledañas para la
con donaciones y a partir de alianzas con otras instituciones y en base a donaciones. coordinación y ejecución de soluciones a los problemas compartidos.

4 Obstáculos y soluciones
No se contaba con presupuesto para alimentación y útiles de aseo, por lo que se apeló a la
cooperación de la comunidad en general.
Se han registrado problemas de convivencia al interior de los albergues y algunos residentes
intentaron abandonar la cuarentena. Pudo ser manejado por el personal de seguridad.
Algunas personas albergadas en el Coliseo Cerrado averiaron estructuras, las cuales serán
reparadas por la municipalidad.
Algunas autoridades de distritos aledaños, no quisieron recibir a sus caminantes. Fue necesaria la
intervención del alcalde para convencerlos de recibirlos.

5 Factores de éxito
Una decisión temprana y acertada de que era mejor para toda la comunidad, caminantes y
habitantes de Bagua, gestionar la llegada de los retornantes antes que impedir su ingreso.
La compra previa de equipamiento para reforzar la Oficina de Defensa Civil.
Alta participación y apoyo ciudadano para la sostenibilidad de los albergues
Coordinación interinstitucional para diseñar soluciones adecuadas al problema.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 6 Resultados
El distrito de Calango se mantiene hasta el cierre de este documento, día 29 de mayo, sin un contagiado
con el COVID-19.
CONTROL Y VIGILANCIA DE FRONTERAS
7 Comunicación
La experiencia de la Municipalidad Distrital de Calango - Lima
Visitas directas a las familias del distrito, yendo anexo por anexo, para transmitir la información
recibida de la Red de Salud y lograr que la comunidad tome las precauciones necesarias.

1 Problema 8 Sostenibilidad

El COVID-19 viaja con la gente. De ahí el riesgo de que muchas personas que no se encontraban en La Municipalidad de Calango está a la espera de que el Gobierno Central defina algún apoyo a las
sus localidades de origen cuando se decretó la cuarentena, pudiesen viajar, cruzar fronteras e ingresar pequeñas municipalidades ante la falta de recursos. Por otra parte, en el marco de la segunda fase de
sin ningún tipo de control. Ese era también un riesgo para Calango ya que además de ser el distrito reactivación económica, se están coordinando los nuevos protocolos a seguir para dar continuidad a
urbano- rural más cercano a Mala, conocida por su actividad comercial, es a la vez el único punto de las actividades.
paso de los vehículos que van rumbo a 13 distritos de la provincia de Cañete.
9 Lecciones
2 Idea para la solución del problema La coordinación interinstitucional (municipalidades aledañas, red de salud y policía) es clave para
Implementar labores de vigilancia y control. Porque si un vehículo se dirigía a Calango o a una localidad procesos como el de esta práctica.
más lejana, no le podrían impedir el paso. Informar a la población de manera adecuada permite que ellos mismos sean quienes respondan
de manera positiva, se organicen y cumplan las medidas de seguridad.
3 Implementación Es clave trabajar en la responsabilidad y compromiso de los funcionarios y autoridades policiales.
Si no se cuenta con ello, se rompe la confianza.
Comenzó con la coordinación con los alcaldes “de la parte alta”, quienes inicialmente habían decidido
cerrar sus fronteras por completo, lo cual solo había generado un circuito alterno informal por las
laderas del río Mala, que era usado por personas que querían volver a sus localidades. Como parte
de dichas coordinaciones se establecieron los protocolos, los pasos a seguir para vigilar las fronteras
y las listas de camiones que podrían transitar. Asimismo, la municipalidad realizó un acuerdo con dos
empresas de transporte público para que brinden el servicio Calango - Mala - Calango tres veces por
semana de manera que sus ciudadanos puedan abastecerse y acceder a bancos, farmacias, entre
otros. Finalmente, se coordinó con dos comerciantes autorizados y capacitados para garantizar la
provisión de alimentos y otros servicios básicos en el distrito.

4 Obstáculos y cambios
Los alcaldes de la parte alta no cumplieron los acuerdos y la Municipalidad de Calango ha tenido
que realizar las labores de vigilancia con sus propios recursos.
Hubo personas que intentaban ingresar al distrito por las noches para burlar la vigilancia.
Se tuvo problemas con la Policía Nacional por incumplimiento de protocolos.
Se solicitó el apoyo de las Fuerzas Armadas, pero no se recibió la ayuda de esta institución.

5 Factores de éxito
Visión de la municipalidad y toma de decisiones para solucionar un problema crítico como el
transporte de personas.
Coordinación y comunicación abierta con la población del distrito.
Campañas de sensibilización respecto a la complejidad y peligro del virus.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 7 Comunicación
Facebook de la municipalidad : afiches, fotos, vídeos y entrevistas.
IMPLEMENTACIÓN DE CICLOVÍAS Página web de la municipalidad: notas y rebote de las publicaciones de Facebook.
Radio local: propaganda auditiva.
La experiencia de la Municipalidad Provincial de Huamanga - Ayacucho Vía pública: afiches para postes y afiches para pasacalles.
Medios locales y nacionales decidieron realizar entrevistas y reportajes sobre la práctica.

8 Sostenibilidad
1 Problema
Se Instalarán 38 km extra de ciclovías más para llegar al total de 50 km
La aglomeración de personas como principal factor de contagio del COVID-19 y el transporte público
Se instalarán siete ciclo estaciones, con personal de Serenazgo y de la Policía, y se comprarán
como un espacio propicio para ello.
bicicletas para ponerlas a disposición de la ciudadanía.
Se instalarán ocho semáforos para ciclistas y se arborizarán las calles por donde pasan.
2 Idea para la solución del problema
Promover el uso de la bicicleta e Implementar ciclovías. Para ello se recibió la asesoría del Ministerio 8 Lecciones
de Transportes y Comunicaciones (MTC) y del Programa Nacional de Transporte Urbano Sostenible
(Promovilidad). Con ellos se había desarrollado previamente el Plan de Movilidad Urbana Sostenible, Es fundamental tener un Plan de Movilidad Sostenible que priorice el transporte público sobre el
el cual tiene como una de sus prioridades el transporte público. En el contexto de la pandemia, el plan privado y que promueva el uso de transportes eco-amigables como la bicicleta.
fue reorientado y priorizado hacia las ciclovías. La importancia de la articulación y coordinación con autoridades de otras jurisdicciones.
Es un factor valioso tener un área que mantenga y promueva un vínculo cercano con la población.
3 Implementación
En la primera etapa se decidió implementar 11,370 km de ruta en las principales calles y avenidas
de los cinco distritos metropolitanos de Huamanga: San Juan Bautista, Andrés Avelino Cáceres, Jesús
Nazareno, Carmen Alto y Ayacucho, los cuales se conectarían con el centro de la ciudad, hospitales,
principales lugares de trabajo, estudio, centros comerciales y mercados.
Para ello se convocó a 30 voluntarios que trabajarían de noche y cuatro técnicos de señalización y
semaforización que laborarían de día.

4 Obstáculos y soluciones
Replantear y priorizar rápidamente la reforma de transporte en marcha.
Antes de la pandemia, pocas personas estaban dispuestas a usar la bicicleta como medio de
transporte.

5 Factores de éxito
Tener un plan previo de reforma del sistema de movilidad coordinado con el MTC y Promovilidad.
Coordinación con los alcaldes distritales.
Registro y contacto previo con jóvenes.

6 Resultados
Instalación de 11.370 km de ciclovías.
Aumento del número de personas que han comenzado a usar bicicletas como medio de transporte.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 7 Comunicación
De manera directa con los trabajadores de salud y con los pacientes que requieren hemodiálisis a
través del Hospital de Apoyo San Ignacio de Casma.
TRASLADO DE PERSONAL MÉDICO Y PACIENTES PARA HEMODIÁLISIS
Redes sociales: página oficial de Facebook de la municipalidad.

La experiencia de la Municipalidad Provincial de Casma - Áncash

1 Problema
La restricción total del servicio de transporte planteó dos problemas para el sector salud de Casma.
Por un lado, muchos profesionales de la salud que residen en Chimbote pero que trabajan en Casma
quedaron imposibilitados de trasladarse a su centro de labores. Por el otro, un grupo de pacientes que
necesitaban de hemodiálisis, servicio disponible únicamente en Chimbote, no podían movilizarse para
recibir su tratamiento.
8 Sostenibilidad
El servicio seguirá disponible para el personal médico y los pacientes hasta que se regularice el
transporte interprovincial. Asimismo, seguirá siendo costeado por la municipalidad.
9 Lecciones
El gobierno local debe dirigir un trabajo articulado y estrechamente coordinado con el sector
salud.
Las municipalidades deben tomar la iniciativa para solucionar los problemas de su comunidad, sin
esperar necesariamente la acción del gobierno regional o central.

2 Idea para la solución del problema

La junta administrativa de la municipalidad decidió asumir el servicio de transporte ininterrumpido
para el personal de la salud y para los pacientes de hemodiálisis con horarios previamente definidos.

3 Implementación
La Municipalidad Provincial contrató dos unidades de transporte que permitieron trasladar tanto a
personal médico (29 personas) como a pacientes para hemodiálisis (30 personas), cumpliendo con
todos los protocolos de bioseguridad necesarios para evitar la propagación del virus. Se capacitó a
los choferes contratados y se supervisó a los pasajeros. Para los pacientes de hemodiálisis se decidió
dos turnos diarios, en doble horario: salidas a las 4:30 am y 5 am, con retorno 10 y 10:30 am, y salidas
8:30 am y 9 am, con retorno 1 y 1:30 pm. Para el personal médico, por su parte, se estableció un único
turno que sale de Chimbote a las 7 am. y que retorna a las 7pm.

4 Obstáculos y cambios
Detección de cinco trabajadores de salud que hacían uso del transporte gratuito y que tuvieron
contacto con un caso positivo. Se procedió a que realicen la cuarentena respectiva.

5 Factores de éxito
Estrecha coordinación interinstitucional entre la Municipalidad Provincial y el sector Salud
(Hospital de Apoyo San Ignacio de Casma).
Canales de diálogo entre la sociedad civil y la municipalidad para atender sus demandas.

6 Resultados
Servicio de transporte para 29 personas del personal de salud que garantiza que el Hospital de
Casma cuente con la mayor cantidad de personal posible.
30 pacientes de hemodiálisis que han podido continuar con sus tratamientos sin interrupción.

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 Buenas Prácticas de gestión frente al COVID-19
FICHA RESUMEN 6 Resultados
Incremento del alcance de todos los cursos, talleres y capacitaciones.
CAPACITACIONES, CLASES Y CURSOS VIRTUALES Edición de 50 libros virtuales de literatura universal y peruana en un mes.
Oferta de más de 30 cursos informáticos virtuales con sólo el 10% de su costo si se desea
certificación.
La experiencia de la Municipalidad Metropolitana de Lima
Oferta educativa variada temáticamente.

7 Comunicación
1 Problema Se creó una campaña constante de difusión de los cursos, talleres y capacitaciones.
Debido a la cuarentena, se tuvo que cancelar el dictado de cursos presenciales en áreas como Web: publicación de notas por cada actividad y la creación de un link específico para encontrar
tecnología, emprendimiento empresarial, culturales, recreativas y deportivas, tanto para niños y el horario mensual.
adolescentes como para adultos.
Facebook: publicación de afiches por cada actividad con información precisa sobre la misma.

2 Idea para la solución del problema 8 Sostenibilidad

Virtualización de gran parte de la oferta educativa a cargo de la Gerencia de Educación y Deportes,
mediante la creación de la plataforma web “Escuela de Lima”, donde se comparte el calendario
mensual, material educativo y los videos de cada curso. También mediante el uso de redes sociales
como Facebook Live.
3 Implementación
Se crearon y fortalecieron convenios y alianzas con instituciones que brindan educación virtual en
temas de gran demanda. Asimismo, se reforzó el sistema de voluntariado de empresas, profesionales
independientes y trabajadores de la misma municipalidad que deseaban brindar clases en algún tema
de su especialidad.
En el caso de los profesores contratados para cursos presenciales como los deportivos, también se les
pidió la transmisión virtual de su dictado, para lo cual se les brindaron todas las facilidades técnicas y
logísticas necesarias. En esa misma línea, se procedió a virtualizar los materiales educativos que en un
principio eran producidos de manera física, tales como los libros de historia y literatura.
La adaptación virtual continuará y se repotenciará para convertirse en una herramienta
permanente.
Concluida la cuarentena se combinará la modalidad virtual y presencial, de acuerdo a las
necesidades y objetivos de cada actividad.
Coordinación con Minedu y la DRELM para implementar las herramientas en sus programas de
educación.
Coordinación con municipalidades distritales para retransmitir todo el contenido educativo
virtualizado.
9 Lecciones
La importancia de contar con gerencias de educación y tecnologías capacitadas para el proceso
de virtualización.
Es fundamental contar con una plataforma web y redes sociales bien administradas.

4 Obstáculos y soluciones Los convenios, alianzas y cuerpo de voluntarios permiten tener una oferta amplia de actividades.

Falta de herramientas tecnológicas adecuadas y miedo personal a la tecnología por parte de los
profesores contratados. La Municipalidad realizó capacitaciones y facilitó las soluciones necesarias
Debido a la metodología de cada curso, taller y capacitación, no todos han podido ser virtualizados.

5 Factores de éxito
Contar con un equipo capacitado para la adaptación virtual.
El gran alcance previo de las redes sociales y de las páginas web de la municipalidad.
Una plataforma clara, concisa y ordenada como la “Escuela de Lima”.
Cursos virtuales por convenio realizados desde el año pasado.
Trabajo y contacto previo con 36 universidades e institutos.

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