Foundation ITIL4 v1.2 Material

Fundamentos de ITIL®
Edición ITIL 4
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ITIL 4 Edition” AXELOS® copyright 2022. Reproducido bajo licencia de AXELOS®. Todos los
derechos reservados
Índice de Contenido
1. Presentación ................................................................................................................................................. 7
Presentación personal y logística................................................................................................................ 7

Propiedad intelectual: modelo de negocio oficial ....................................................................................... 7
Objetivos del curso ....................................................................................................................................... 7
Metodología del curso.................................................................................................................................. 7
Agenda .......................................................................................................................................................... 8
2. Introducción a ITIL® 4 .................................................................................................................................. 9
La gestión de servicios en el mundo moderno ......................................................................................... 10

Historia y evolución de ITIL ....................................................................................................................... 11
Estructura y beneficios del marco de referencia ITIL 4............................................................................ 13
El Sistema de Valor del Servicio de ITIL ........................................................................................ 13
El modelo de las cuatro dimensiones ............................................................................................. 14
3. Conceptos clave de la gestión de servicios .............................................................................................. 15
Gestión de servicios ................................................................................................................................... 16

Valor y co-creación de valor ...................................................................................................................... 17
Valor, resultados, costos y riesgos............................................................................................................ 18
Organizaciones........................................................................................................................................... 19
Organizaciones ................................................................................................................................ 19
Proveedores de servicios ................................................................................................................ 19
Consumidores de Servicios ....................................................................................................................... 20
Ejemplo de valor para varios tipos de interesados .................................................................................. 21
Servicios y Productos................................................................................................................................. 22
Oferta de Servicio ....................................................................................................................................... 23
Relaciones de Servicio............................................................................................................................... 24
Modelo de Relaciones de Servicio ............................................................................................................ 25
Resumen de Conceptos ............................................................................................................................ 26
Ejemplo de Conceptos: Vuelos ................................................................................................................. 27
Ejemplo de Conceptos: Cuentas de correo y calendario......................................................................... 28
Ejemplo de Conceptos: Apoyo en lugar de trabajo .................................................................................. 29
Utilidad y Garantía ...................................................................................................................................... 30
4. Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios .................................................................................. 31
El Modelo de las Cuatro Dimensiones ...................................................................................................... 32

Organizaciones y Personas (1) ................................................................................................................. 33
Estructuras Organizacionales.................................................................................................................... 34
Información y Tecnología (2) ..................................................................................................................... 35
Cloud Computing ........................................................................................................................................ 36
Socios y Proveedores (3)........................................................................................................................... 37
Relaciones entre organizaciones .............................................................................................................. 38
Flujos de Valor y Procesos (4) .................................................................................................................. 39
2 Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2022

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Flujos de Valor y Procesos ........................................................................................................................ 40
Flujos de valor para la gestión de servicios ................................................................................... 40
Procesos........................................................................................................................................... 40
Factores Externos (PESTLE, por sus siglas en Inglés) ........................................................................... 41
5. El sistema de valor de servicio de ITIL® .................................................................................................. 43
Sistema de Valor del Servicio de ITIL ....................................................................................................... 44

Oportunidad/Demanda y Valor .................................................................................................................. 45
Principios Rectores .................................................................................................................................... 46
Visión General de los Principios Rectores ................................................................................................ 47
Los Principios Rectores son necesarios para ITIL, Agile y DevOps ....................................................... 48
Roles en ITIL, Agile y DevOps .................................................................................................................. 49
Principios Rectores (1/7)............................................................................................................................ 50
¿Quién es el consumidor del servicio? ........................................................................................... 50
La perspectiva de valor del consumidor ......................................................................................... 50
La experiencia del cliente ................................................................................................................ 51
Lineamientos para aplicar el Principio ...................................................................................................... 52
Evalúe en donde está ...................................................................................................................... 53
El rol de las mediciones ................................................................................................................... 53
El rol de la retroalimentación ........................................................................................................... 56
La iteración y retroalimentación juntas ........................................................................................... 56
Aplicando el principio ....................................................................................................................... 57
Con quién colaboraremos ............................................................................................................... 59
Comunicación y mejora ................................................................................................................... 59
Incrementando la urgencia a través de la visibilidad ..................................................................... 59
Colaborar y promover visibilidad ............................................................................................................... 61
Juzgue qué conservar ..................................................................................................................... 65
Objetivos conflictivos ....................................................................................................................... 65
Camino a la optimización ................................................................................................................ 68
Utilizando automatización ................................................................................................................ 68
Interacción de los principios ............................................................................................................ 69
Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2022 3

Gobierno ..................................................................................................................................................... 70
Gobierno ..................................................................................................................................................... 71
Órganos de gobierno y gobernanza ............................................................................................... 71
Gobernanza en el SVS .................................................................................................................... 71
Cadena de Valor del Servicio .................................................................................................................... 72
Cadena de Valor del Servicio .................................................................................................................... 73
Actividades de la Cadena de Valor del Servicio ....................................................................................... 74
Planear ............................................................................................................................................. 74
Mejorar .............................................................................................................................................. 74
Abordar ............................................................................................................................................. 75
Diseño y transición ........................................................................................................................... 75
Obtener/construir ............................................................................................................................. 76
Entrega y soporte ............................................................................................................................. 76
Mejora Continua ......................................................................................................................................... 78
Modelo de Mejora Continua....................................................................................................................... 79
Modelo de Mejora Continua – Paso 1 ....................................................................................................... 80
Relacionando el Modelo de Mejora Continua a los Principios Rectores ................................................ 87
Prácticas ..................................................................................................................................................... 88
6. Prácticas de gestión de ITIL® ................................................................................................................... 89
Prácticas de Gestión de ITIL ..................................................................................................................... 90

Práctica: Service Desk ............................................................................................................................... 94
Acceso al Service Desk ............................................................................................................................. 95
Service Desk: Capacidades y Tecnologías .............................................................................................. 96
Mapa de calor: Contribución del Service Desk a la cadena de valor ...................................................... 97
Práctica: Gestión de Incidentes ................................................................................................................. 98
Conceptos claves en la Gestión de Incidentes ........................................................................................ 99
Resolución de Incidentes ......................................................................................................................... 100
Mapa de calor: Contribución de la Gestión de Incidentes a la cadena de valor .................................. 101
Práctica: Control de Cambios .................................................................................................................. 102
Tipos de Cambios .................................................................................................................................... 103
Autoridad de Cambio ............................................................................................................................... 104
Mapa de calor: Contribución de Control de Cambios a la cadena de valor ......................................... 105
Práctica: Gestión de Configuración del Servicio .................................................................................... 106
Modelo de servicio simplificado para un Servicio de TI típico ............................................................... 107
Sistema de Gestión de Configuración (CMS) ......................................................................................... 108
Práctica: Gestión de Activos de TI .......................................................................................................... 109
Tipos de Gestión de Activos .................................................................................................................... 110
Actividades de la Gestión de Activos de TI ............................................................................................ 111
Práctica: Mejora Continua........................................................................................................................ 112
Actividades clave y técnicas de mejora .................................................................................................. 113

Registro de la Mejora Continua (CIR) ..................................................................................................... 114
Mapa de calor: Contribución de Mejora Continua a la cadena de valor ............................................... 115
Práctica: Gestión de Proveedores........................................................................................................... 116
Abastecimiento, estrategia de proveedores y relaciones ............................................................ 116
Evaluación y selección de proveedores ....................................................................................... 116
Actividades ..................................................................................................................................... 117
Práctica: Gestión de Solicitudes de Servicio .......................................................................................... 118
Ejemplos de Solicitudes de Servicio ....................................................................................................... 119
Lineamientos para la gestión de Solicitudes de Servicio ....................................................................... 120
Mapa de calor: Contribución de gestión de solicitudes de servicio a la cadena de valor .................... 121
Práctica: Gestión de Implementación ..................................................................................................... 122
Práctica: Gestión de Liberaciones........................................................................................................... 123
Gestión de Liberaciones en un entorno tradicional/cascada ................................................................. 124
Administración de liberaciones en un entorno Agile/DevOps................................................................ 125
Práctica: Gestión de Relaciones ............................................................................................................. 126
Práctica: Gestión de Niveles de Servicio ................................................................................................ 127
Acuerdos de Nivel de Servicio ................................................................................................................. 128
Mapa de calor: Contribución de gestión de niveles de servicio a la cadena de valor ......................... 129
Práctica: Gestión de Seguridad de la Información ................................................................................. 130
Práctica: Gestión de Problemas .............................................................................................................. 131
Conceptos clave de la Gestión de Problemas........................................................................................ 132
Ejemplos de interfaces de la Gestión de Problemas ............................................................................. 133
Mapa de calor: Contribución de gestión de problemas a la cadena de valor ....................................... 134
Práctica: Monitoreo y Gestión de Eventos .............................................................................................. 135
Conceptos claves de la Gestión de Eventos .......................................................................................... 136
Explicando las prácticas en el contexto de los flujos de valor ............................................................... 137
Flujo de valor para la resolución de incidentes ...................................................................................... 138
Flujo de valor por un error en software de terceros ............................................................................... 139
Requisitos de negocio para un nuevo servicio de TI significativo ......................................................... 140
Un cambio regulatorio requiere un nuevo desarrollo de software......................................................... 141
7. Esquema de certificación de ITIL® 4 ...................................................................................................... 143
8. Preparación para el examen.................................................................................................................... 147
Examen de muestra 1 .............................................................................................................................. 147

Examen de muestra 2 .............................................................................................................................. 159

(Esta página ha sido dejada en blanco intencionalmente)

Fundamentos de ITIL® Edición ITIL 4
Presentación Personal y Logística

 Nombre  Horario
 Profesión  Instalaciones
 Empresa  Descansos
 Rol en su Compañía  Normas para dispositivos de
 Objetivos al tomar el curso comunicación móvil y PDAs
 Qué sabe de ITIL®  Acerca del Material
Propiedad Intelectual: Modelo de Negocios Oficial

ITIL® es una marca registrada de AXELOS Limited
El Swirl logo™ es una marca de AXELOS Limited
NetComp Perú es una marca registrada de Netcomp ITSM SAC
Este material es una obra desarrollada por profesionales certificados en ITIL® que forman
parte de la empresa por lo cual es propiedad de Netcomp ITSM SAC.
PeopleCert® es un Centro Examinador Internacional en acreditaciones en ITIL®
1. Presentación
Objetivos del Curso

Al finalizar el curso, los participantes estarán en la capacidad de:
 Conocer y comprender la Gestión de Servicio como una práctica

 Comprender el Sistema de Valor del Servicio (SVS) y el modelo de las cuatro
dimensiones
 Comprender las actividades de la cadena de valor, flujos de valor, prácticas,
procesos, y conceptos que están en ITIL® 4
 Quedar preparados para tomar el examen de certificación mundial Fundamentos
de ITIL® 4 Syllabus 2022
Metodología y Alcance
Como parte del curso los participantes recibirán el material de referencia preparado por
NetComp ITSM. Dicho material los guiará a través del curso, el cual, a diferencia de los
cursos intermedios, es muy conceptual y poco práctico, ya que tengan en cuenta que el
alcance de este curso es que el participante se ambiente con ITIL® 4, el SVS, modelo de
cuatro dimensiones, cadena de valor del servicio, etc.
El modo de impartir el conocimiento estará basado en su mayoría en la transmisión de

conocimientos conceptuales, con el apoyo de ejemplos básicos extraídos de la realidad
empresarial actual.

Agenda
Día 1 Duración: 8 horas
 Introducción a ITIL 4
 Conceptos clave de la gestión de servicios
 Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
 Sistema de Valor del Servicio de ITIL
Día 2 Duración 8 horas
• Recapitulación del día 1
• Sistema de Valor del Servicio de ITIL (continuación)
• Prácticas de gestión de ITIL
1. Presentación
Día 3 Duración 4 horas
• Recapitulación del día 2
• Prácticas de gestión de ITIL (continuación)
• Esquema de certificación de ITIL 4
• Preparación para el examen

2. Introducción a ITIL ® 4

Copyright © AXELOS Limited 2019 Reproducido bajo licencia de AXELOS. Todos los derechos reservados.
Según la OIT, los servicios comprenden el mayor y más dinámico componente de tanto las economías
desarrolladas como las emergentes. Los servicios son la principal forma en la que las organizaciones
crean valor para ellas mismas y sus clientes. Casi todos los servicios de hoy en día son habilitados por TI,
lo que significa que existe un tremendo beneficio para las organizaciones en crear, expandir y mejorar su
capacidad de gestión de servicios de TI.
La tecnología está avanzando más rápido que nunca antes. Desarrollos como el cloud computing,
infraestructura como servicio (IaaS), machine learning, y blockchain han abierto nuevas oportunidades a
la creación de valor, y han llevado a TI a convertirse en un importante impulsor del negocio y fuente de
ventajas competitivas. A cambio, esto posiciona a la gestión de servicios de TI como una capacidad
estratégica clave.
La gestión de servicios de TI está evolucionando, y también lo está haciendo ITIL, el marco de referencia
para gestión de servicios de TI (ITSM) más adoptado a nivel mundial.

Al final de los años 80, el gobierno inglés emite un conjunto de

ITIL v1 recomendaciones para la práctica de tecnologías de información, a través de
su Agencia Central de Cómputo y Telecomunicaciones (CCTA, por sus siglas
en inglés). La razón por la cual el gobierno inglés comisionaba a la CCTA era
por la falta de calidad de los servicios de TI que proporcionaba el gobierno. Así que la CCTA debía
encontrar un método para aumentar la calidad y al mismo tiempo bajar los costos. El objetivo era
encontrar métodos efectivos y eficientes para ofrecer servicios de TI. En otras palabras, un catálogo de
mejores prácticas para TI (GITIM), que hoy se conoce como ITIL.
El enfoque de los métodos es crearlos explicita y estrictamente hacia las necesidades del cliente. Esto
combinado con una clara definición de responsabilidades en el aprovisionamiento de los servicios dentro
de la organización de TI, así como procesos de TI efectivamente diseñados. Como resultado, la
organización de TI se concentra en los servicios que requiere el cliente, y no se enfoca en las
tecnologías.
Se encontró que los requerimientos de los negocios y las organizaciones examinadas por la CCTA eran
muy similares, independientemente del tamaño o sector de la industria.
En 1989 se publicaron una serie de libros de ITIL por la Oficina de Comercio

ITIL v2 del Gobierno (OGC, por sus siglas en inglés), un cuerpo administrativo del
gobierno de la Gran Bretaña: Se registró ITIL como marca registrada por la
OGC. En los años anteriores, ITIL se ha colocado como el estándar de-facto
para la gestión de servicios de TI (ITSM). Los administradores de TI desarrollaron más conciencia sobre
el servicio y un enfoque orientado al cliente. ITIL es la terminología más ampliamente usada y entendida.
La filosofía de ITIL ha encontrado su camino basándose en otros modelos para ITSM, como por ejemplo:
 ISO 20000 (antes BS 15000): Information Technology - Service Management

 HP ITSM Reference Model (Hewlett Packard)
 IT Process Model (IBM)
 Microsoft Operations Framework

En 2007, la OGC publica una versión revisada de ITIL conocida como "ITIL
ITIL v3 Versión 3. ITIL V3 refleja las experiencias ganadas con las versiones
anteriores y pone mayor énfasis en crear valor al negocio.
ITIL V3, se centra en un conjunto de cinco publicaciones las cuales forman el "Ciclo de vida del Servicio".
 Estrategia del Servicio (Service Strategy)

 Diseño del Servicio (Service Design)
 Transición del Servicio (Service Transition)
 Operación del Servicio (Service Operation)
 Mejora continua del servicio (Continual Service Improvement)
La razón de organizar los libros de ITIL de esta forma es para establecer un ciclo Deming enfocado en la
mejora continua.
En el 2011, se introducen mejoras a ITIL V3 tomando en cuenta la retroalimentación de las comunidades

de usuarios. La nueva edición 2011 fue publicada en Julio de este año. Para hacerlo oficial la
actualización versa: "ITIL 2011 es una actualización, no una nueva versión". No se incorporaron nuevos
conceptos, pero el punto de la actualización era "resolver errores e inconsistencias en el texto y
diagramas en toda la suite". Esta versión es conocida como "ITIL V3 Edición 2011", "ITIL 2011" o
simplemente "ITIL", mientras que el término "ITIL 2007" es utilizado para la primera versión de ITIL V3.
El rápido avance de las tecnologías de la información y comunicación

ITIL 4 demanda implementar mejores prácticas para una gestión eficaz, más aún
ante el cambiante entorno digital. Por tal motivo, a principios del 2019 se libera
ITIL 4, la mayor actualización desde el 2011 y responde a las necesidades del
ecosistema digital incorporando a la vez prácticas ágiles (Agile, Len, DevOps) que están marcando
tendencia. Entre sus novedades se tiene:
 Complementa a las versiones anteriores proporcionando una base práctica y flexible para ayudar a las
organizaciones en la transformación digital.
 Está pensado en convertirse en el modelo operativo de TI para la 4ta Revolución Industrial
(Transformación Digital).
 Considera el entorno de agilidad en desarrollo de aplicaciones y la necesidad de contar con procesos
menos complejos.

Los componentes clave del marco de referencia ITIL 4 son el Sistema de Valor del Servicio y el modelo
de las cuatro dimensiones, los cuales serán ampliados en sus capítulos correspondientes.
El Sistema de Valor del Servicio de ITIL

El SVS de ITIL representa cómo los varios componentes y actividades de la organización trabajan
juntos para facilitar la creación de valor a través de servicios habilitados por TI. Estos pueden ser
combinados de manera flexible, lo cual requerirá de integración y coordinación para mantener
consistente a la organización. Sus componentes principales son:
 La cadena de valor del servicio de ITIL

 Las prácticas de ITIL
 Los principios rectores de ITIL
 Gobierno
 Mejora continua
La cadena de valor del servicio de ITIL provee un modelo operativo para la creación, entrega, y
mejora continua de servicios. Es un modelo flexible que define seis actividades clave que pueden ser
combinadas de varias maneras, formando múltiples flujos de valor, siendo tan flexible que puede
adaptarse a múltiples enfoques, incluyendo a DevOps y TI centralizada, para abordar la necesidad de
una gestión de servicios multimodal.
La flexibilidad de la cadena de valor es ampliada aún más con las prácticas de ITIL. Cada práctica
soporta múltiples actividades de la cadena de valor del servicio, proveyendo un exhaustiva y versátil
juego de herramientas para los practicantes de la ITSM.
Los principios rectores pueden ser usados para guiar las decisiones de la organización y asegurar un
entendimiento compartido y enfoque común a la gestión de servicios a lo largo de toda la
organización. Los principios rectores de ITIL crean el cimiento para la cultura y comportamiento
organizacional desde la toma de decisiones estratégica hasta las operaciones del día a día.

El SVS también incluye actividades de gobierno que permiten a las organizaciones alinear en forma
continua sus operaciones con la dirección estratégica que ha fijado el cuerpo de gobierno.
Todo componente del SVS está soportado por la mejora continua. ITIL provee a las organizaciones
con un modelo simple y práctico de mejora para mantener la resistencia y agilidad en un entorno en
cambio constante.
El modelo de las cuatro dimensiones

Para asegurar un enfoque holístico a la gestión de servicios, ITIL 4 describe cuatro dimensiones de la
gestión de servicios, desde las cuales cada componente del SVS debe ser considerado: Estas cuatro
dimensiones son:
 Organizaciones y personas
 Información y tecnología
 Socios y proveedores
 Flujos de valor y procesos
Al darle a cada una de las cuatro dimensiones una cantidad apropiada de enfoque, una organización
asegura que su SVS permanezca balanceado y efectivo.

3. Conceptos Clave de Gestión de Servicios
Un entendimiento compartido de los conceptos clave y terminología de ITIL por organizaciones e

individuos es crítico para el efectivo uso de este marco de referencia para abordar los retos de la gestión
de servicios del mundo real. Para tal fin, en este capítulos explicamos algunos de los conceptos más
importantes en la gestión de servicios, incluyendo:
 La naturaleza del valor y creación conjunta de valor

 Organizaciones, proveedores de servicio, consumidores de servicio, y otros interesados
 Productos y servicios
 Relaciones de servicio
 Valor, resultados, costos y riesgos
Estos conceptos se aplican a todas las organizaciones, sin importar su naturaleza o tecnología que la
sustenta.



Entre estos primeros términos, “valor” será utilizado regularmente en la gestión de servicios, y de hecho
es el foco de ITIL 4, por lo que se requiere definirlo claramente. Al definir el valor como una percepción de
beneficios, utilidad e importancia de algo, debemos comprender que el valor está sujeto a la percepción
de los interesados, ya sean clientes o consumidores de un servicio, o parte de la organización u
organizaciones proveedores de servicio. El valor puede ser subjetivo.


Hubo un tiempo cuando las organizaciones al auto-definirse como “proveedores de servicio” veían su rol
como entregar valor a sus clientes, no muy diferente a como un paquete es entregado a un edificio por
una empresa de envíos. Esta visión trataba la relación entre el proveedor de servicios y el consumidor de
servicios como unidireccional y distante. El proveedor entrega el servicio y el consumidor recibe valor; el
consumidor no juega un rol en la creación de valor para ellos mismos. Esto falla en tomar en
consideración la altamente compleja e interdependientes relaciones de servicio que existen en la realidad.
Cada vez más, las organizaciones reconocen que el valor es co-creado a través de una activa
colaboración entre proveedores y consumidores, así como de otras organizaciones que son parte de las
relaciones de servicio relevantes. Los proveedores ya no deberían intentar trabajan en aislamiento para
definir lo que será valioso para sus clientes y usuarios, sino buscar activamente el establecer relaciones
mutuamente beneficiosas e interactivas con sus consumidores, empoderándolos para ser colaboradores
creativos en la cadena de valor del servicio. Los interesados a través de la cadena de valor contribuyen a
la definición de requerimientos, el diseño de soluciones de servicio e incluso a la creación y
aprovisionamiento mismo de los servicios.

Organizaciones
En la gestión de servicios existen muchos tipos de interesados, cada uno de los cuales debe ser
entendido en el contexto de la creación de valor en forma de servicios, por lo que el término
“organización” debe ser bien definido. Las organizaciones pueden variar en tamaño y complejidad, y
en su relación con entidades legales, desde una sola persona o equipo a una compleja red de
entidades legales unidas por objetivos comunes, relaciones y autoridades.
Proveedores de servicios
En la visión más tradicional de la gestión de servicios de TI, la organización proveedora es vista como
el departamento de TI de una empresa, y los otros departamentos u otras unidades funcionales son
considerados consumidores. Esto es, sin embargo, un modelo proveedor-consumidor muy simple. Un
proveedor podría estar vendiendo servicios en un mercado abierto para organizaciones consumidoras.
La clave es que la organización en el rol de proveedor tiene un claro entendimiento de quienes son
sus consumidores en una situación en particular y quienes son los otros interesados en las relaciones
de servicio asociadas.


Consumidores de servicio
“Consumidor de servicios” es un rol genérico que es usado para simplificar la definición y descripción
de las relaciones de servicio. En la práctica, existen roles más específicos involucrados en el consumo
de servicios, tales como clientes, usuarios y patrocinadores, los cuales pueden ser usados por
separado o combinados.
Por ejemplo, si una compañía desea comprar servicios de telefonía móvil para sus empleados de un
proveedor de servicios celulares, los varios roles de consumidor serían distribuidos como sigue:
 El CIO y los miembros clave del equipo de comunicaciones tomarán el rol de cliente cuando
analicen los requerimientos de comunicaciones móviles de los empleados de la compañía,
negociarán los contratos con el proveedor y monitorearán su rendimiento comparado a los
requerimientos contratados.
 El CFO tomará el rol de patrocinador cuando revisen el acuerdo del servicio propuesto y aprueben
el costo del contrato conforme se negocie.
 Los empleados (incluyendo al CIO, CFO, y miembros del equipo de comunicaciones) tomarán el
rol de usuarios cuando ordenen, reciban, y usen los servicios de telefonía móvil como fue
acordado en el contrato.
Es importante identificar estos roles en las relaciones de servicio para asegurar una comunicación
efectiva y gestión de interesados. Cada uno de estos roles pueden tener diferentes (y hasta
conflictivas) expectativas por los servicios, y diferentes definiciones de valor.

Un enfoque clave de la gestión de servicios, y de ITIL, es la manera en la que las organizaciones crean
valor en conjunto con sus consumidores a través de relaciones de servicio. Más allá de los roles de
proveedor y consumidor, usualmente hay muchos otros interesados que son importantes para la creación
de valor. Ejemplos pueden incluir a empleados individuales de la organización proveedora, socios y
proveedores, inversores y accionistas, organizaciones gubernamentales tales como reguladores, y grupos
sociales. Para el éxito, e incluso la existencia continua de una organización, es importante que las
relaciones con todos los interesados clave sean entendidas y gestionadas.


Los servicios que una organización provee están basados en uno o más de sus productos. Las
organizaciones poseen o tienen acceso a una serie de recursos, incluyendo personas, información y
tecnología, flujos de valor y procesos, y proveedores y socios. Los productos son configuraciones de
estos recursos, creados por la organización, que potencialmente pueden ser valiosos para sus clientes.
Cada producto ofrecido por una organización es creado con un grupo de consumidores objetivo en
mente, y los productos serán hechos a la medida para que sea atractivo, y cumpla con las necesidades,
de estos grupos. Un producto no es exclusivo para un grupo de consumidores, y puede ser usado para
abordar las necesidades de muchos grupos diferentes. Por ejemplo, un servicio de software puede ser
ofrecido en una versión “lite”, para usuarios individuales, o en una versión corporativa mucho más
completa y exhaustiva.
Los productos son típicamente complejos y no son del todo visibles a los consumidores. La porción del
producto que el consumidor de hecho ve no siempre representa todos los componentes que hacen parte
del producto y soportan su entrega. Las organizaciones definen cuales componentes del producto serán
vistos por sus consumidores, y los harán a medida para acomodarse a sus grupos de consumidores
objetivo.

Los servicios son ofrecidos a grupos de consumidores objetivo, y dichos grupos pueden ser internos o
externos a la organización proveedora de servicios. Diferentes ofertas pueden ser creadas en base al
mismo producto, el cual permite que sea usado de múltiples formas para abordar las necesidades de los
diferentes grupos de consumidores. Un ejemplo es el ofrecimiento de un servicio de software como una
versión libre limitada, o como la más exhaustiva versión pagada, basada en uno de los productos del
proveedor de servicios.
A continuación se presenta un ejemplo de diferentes ofertas de servicio:
Componente Descripción Ejemplos
Bienes Suministrados al consumidor Un celular
La propiedad es transferida al Un servidor físico
consumidor
El consumidor asume la responsabilidad
por su uso futuro
Acceso a recursos La propiedad no es transferida al Acceso a la red móvil, a un
consumidor almacenamiento en red
El acceso es concedido o licenciado al
consumidor para términos y condiciones
acordadas
El consumidor solo puede acceder a los
recursos durante el período acordado
de consumo y de acuerdo a otros
términos de servicio acordados
Acciones de servicio Realizado por el proveedor de servicios Soporte de usuario
para abordar las necesidades del Reemplazo de una pieza de
consumidor equipamiento
Realizado de acuerdo a un acuerdo con
el consumidor


Para crear valor, una organización debe hacer más que simplemente proveer un servicio. También debe
cooperar con los consumidores en las relaciones de servicio.

Cuando los servicios son entregados por el proveedor, crean nuevos recursos para los consumidores de
servicio, o modifican los existentes. Por ejemplo:
 Un servicio de entrenamiento mejora las habilidades de los empleados del consumidor
 Un servicio de banda ancha permite a las computadoras del consumidor comunicarse
 Un servicio de alquiler de autos permite al personal del consumidor visitar a sus clientes
 Un servicio de desarrollo de software crea una nueva aplicación para el consumidor del servicio
El consumidor de servicios puede usar sus recursos nuevos o modificados para crear sus propios
productos para abordar las necesidades de otro grupo objetivo de consumidores, convirtiéndose así en un








Para evaluar si un servicio u oferta de servicio facilitará los resultados deseados por los consumidores y
por lo tanto crearán valor para ellos, debemos evaluar la utilidad y garantía en general.
 Utilidad – Es la funcionalidad ofrecida por un producto o servicio para cumplir con una necesidad en
particular. Podemos resumirla como “lo que hace el servicio” y puede ser utilizado para determinar si
el servicio es “adecuado para el propósito”. Para tener utilidad, un servicio o debe soportar el
rendimiento del consumidor o eliminar restricciones del consumidor. Muchos servicios hacen ambos.
 Garantía – El aseguramiento de que un producto o servicio cumplirá con los requerimientos
acordados. Podemos resumirla “como rinde el servicio” y puede ser usado para determinar si el
servicio es “adecuado para el uso”. La garantía usualmente se relaciona a los niveles de servicio
alineado a las necesidades del consumidor. Esto puede ser base para un acuerdo formal, o puede ser
un mensaje de mercadeo o imagen de marca. La garantía normalmente aborda áreas como la
disponibilidad del servicio, su capacidad, niveles de seguridad y continuidad. Se dice que un servicio
provee una seguridad aceptable, o “garantía”, si todas las condiciones acordadas son cumplidas.
La evaluación de un servicio debe tomar en consideración el impacto de costos y riesgos en la utilidad y
garantía para generar una completa figura de la viabilidad de un servicio. Tanto la utilidad como la
garantía son esenciales para que un servicio facilite los resultados deseados y por lo tanto ayude a crear
valor.

4. Las Cuatro Dimensiones de la Gestión de Servicios


Para lograr sus resultados deseados y trabajar tan efectivamente como sea posible, las organizaciones
deben considerar todos los aspectos de su comportamiento. En la práctica, sin embargo, las
organizaciones se enfocan en una sola de las áreas de sus iniciativas y descuidan las otras. Por ejemplo,
mejoras en los procesos podrían planearse sin tener en consideración por las personas, socios y
tecnología involucrada, o soluciones tecnológicas pueden implementarse sin el debido cuidado a los
procesos o personas que se supone deben soportar. Esos son múltiples aspectos de la gestión de
servicios, y ninguno de estos son suficientes para producir los resultados requeridos cuando son
considerados aislados.
Fallar en abordar las cuatro dimensiones apropiadamente podría resultar en servicios que no pueden ser
entregados o que no cumplan con las expectativas de calidad o eficiencia. Es importante notar que las
cuatro dimensiones de la gestión de servicios se aplican a todos los servicios gestionados, así como al
SVS en general. Es por lo tanto esencial que estas perspectivas deban ser consideradas para cada
servicio, y que cada una sea abordada cuando se gestiona y mejora el SVS a todo nivel.

La efectividad de una organización no puede ser asegurada por una estructura formalmente establecida o
sistema de autoridad por sí sola. La organización también necesita una cultura que soporte sus objetivos,
y el correcto nivel de capacidad y competencia entre su fuerza de trabajo. Es vital que los líderes de la
organización promuevan valores que motiven a la gente a trabajar de formas deseables. En última
instancia, es la forma en la que la organización lleva a cabo su trabajo que crea valores y actitudes
compartidas, las cuales a lo largo del tiempo son consideradas la cultura de la organización.
Las personas (ya sean clientes, empleados de proveedores, empleados del proveedor de servicios, o
cualquier otro interesado en la relación de servicio) son elementos clave en esta dimensión. No sólo debe
prestarse atención a las habilidades y competencias de equipos o miembros individuales, pero también a
los estilos de gestión y liderazgo, y a las habilidades de comunicación y colaboración. Conforme las
prácticas evolucionan, también las personas deben actualizar sus habilidades y competencias. Se está
volviendo más y más importante que las personas entiendan las interfaces entre sus especializaciones y
roles y aquellos de otras áreas en la organización, para asegurar apropiados niveles de colaboración y
coordinación.
Cada persona en la organización debe tener un claro entendimiento de su contribución hacia la creación
de valor para la organización, sus clientes, y otros interesados. Promover un enfoque en la creación de
valor es un método efectivo para derrumbar los silos organizacionales.
La dimensión del servicio de organizaciones y personas cubre los roles y responsabilidades, estructuras
formales de la organización, cultura, y personal y competencias requeridas, todas las cuales están
relacionadas a la creación, entrega, y mejora del servicio.


Elegir la mejor estructura organizativa para su compañía, división o equipo es muy parecido a elegir un
auto nuevo.
En el nivel más básico, siempre está buscando algo que sirva en la carretera: algo que lo lleve a usted (y
a sus pasajeros) desde el punto A al punto B sin ningún problema. Pero más allá de eso, hay muchas
opciones a considerar: ¿Automático o manual? ¿Tracción en las cuatro ruedas o dos? ¿GPS
incorporado? ¿Interior de cuero? ¿Algún otro equipamiento?
En el mundo de las estructuras organizativas, las opciones entre las que puede elegir incluyen cosas
como la cadena de mando (¿larga o corta?), rango de control (¿ancho o estrecho?), y centralización
(¿toma de decisiones centralizada o descentralizada?), solo para nombrar unos pocos.
Una estructura organizativa es un diagrama visual de una empresa que describe lo que hacen los
empleados, a quién informan y cómo se toman las decisiones en toda la empresa. Las estructuras
organizativas pueden usar funciones, mercados, productos, geografías o procesos como guía, y atender
a empresas de tamaños e industrias específicas. Para tal efecto, se deben tener en cuenta:
 Cadena de comando: Su cadena de mando es cómo se delegan las tareas y se aprueba el trabajo.
Una estructura organizativa le permite definir cuántos "peldaños de la escalera" debe tener un
departamento o una línea de negocios en particular. En otras palabras, ¿quién le dice a quién hacer
qué? ¿Y cómo se comunican los problemas, las solicitudes y las propuestas en esa escala?
 Alcance del control: Puede ser lo que cae bajo la responsabilidad de un gerente o un departamento.
 Centralización: La centralización describe dónde se toman las decisiones en última instancia. Una
vez que haya establecido su cadena de mando, deberá considerar qué personas y departamentos
tienen voz en cada decisión. Una empresa puede inclinarse hacia la centralización, donde las
decisiones finales las toman solo una o dos entidades; o descentralizado, donde las decisiones finales
se toman dentro del equipo o departamento a cargo de llevar a cabo esa decisión.

Las tecnologías que soportan a la gestión de servicios, incluyen, pero no están limitadas a, sistemas de
gestión de flujos de trabajo, bases de datos de conocimientos, sistemas de inventario, sistemas de
comunicaciones, y herramientas analíticas. La gestión de servicios se ha ido beneficiando de los
desarrollos en su tecnología. Inteligencia artificial, machine learning, y otras soluciones de computación
cognoscitiva están siendo utilizadas en todos los niveles, desde el planeamiento estratégico y
optimización de carteras hasta monitoreo de sistemas y soporte al usuario. El uso de plataformas móviles,
soluciones en la nube, herramientas de colaboración remota, prueba automatizada, y soluciones de
implementación se han vuelto práctica común entre los proveedores de servicio.
En el contexto de un servicio de TI específico, esta dimensión incluye la información creada, gestionada,
y usada en el curso de la provisión y consumo del servicio, y las tecnologías que soportan y habilitan a
dicho servicio. La información y tecnologías específicas dependen de la naturaleza de los servicios que
están siendo provistos y usualmente cubren todos los niveles de arquitectura de TI, incluyendo
aplicaciones, bases de datos, sistema de comunicación, y sus integraciones. En muchas áreas, los
servicios de TI usan los últimos desarrollos tecnológicos, que les proveen a los negocios con un potencial
diferenciador a los que las adoptan temprano, especialmente en industrias altamente competitivas.
Para muchos servicios, la gestión de la información es la fuente primaria para habilitar valor al cliente.
Otra consideración clave en esta dimensión es como la información es intercambiada entre diferentes
servicios y componentes de servicio, originando a su vez retos en la gestión de la información, tales como
las presentadas por los requerimientos de cumplimiento regulatorios y de seguridad.
A su vez, la cultura organizacional puede tener un impacto sobre las tecnologías elegidas, ya que hay
empresas que desean siempre estar al frente en lo referente a lo último en tecnología, mientras que otras
tienen un enfoque mucho más tradicional.
Finalmente, la naturaleza del negocio también afecta a la tecnología utilizada.


En el contexto de la gestión de servicios de TI, la nube cambia la arquitectura del servicio y la distribución
de responsabilidades entre los consumidores de servicios, proveedores de servicios, y sus socios. Esto
se aplica especialmente a los proveedores de servicios internos, por ejemplo, los departamentos internos
de TI. En una situación típica, adoptar un modelo de computación en la nube:
 Reemplaza algunas infraestructuras, previamente gestionadas por el proveedor de servicios, por un
socio en la nube.
 Reduce o elimina la necesidad de experticia en la gestión de infraestructura y recursos del proveedor
de servicios.
 Cambia el enfoque de monitoreo y control de infraestructura interna a la de un socio en la nube.
 Cambia la estructura de costos del proveedor de servicios.
 Introduce mayores requerimientos para disponibilidad y seguridad de la red.
 Introduce nuevos riesgos y requerimientos de cumplimiento y seguridad.
 Provee a los usuarios con la oportunidad de escalar el consumo del servicio usando solicitudes
simples para el auto-servicio, o incluso sin solicitudes.
Esto afecta múltiples prácticas del proveedor de servicios, algunas de las cuales son:
 Gestión de niveles de servicio
 Medición y reportes
 Gestión de seguridad de la información
 Gestión de continuidad del servicio
 Gestión de proveedores
 Gestión de incidentes y de solicitudes de servicio
 Gestión de problemas
 Gestión de configuración del servicio
Otro importante efecto de la nube es que permite una implementación significativamente más rápida de
servicios nuevos y modificados, soportando una entrega del servicio de alta velocidad. La habilidad de
configurar e implementar recursos de computación a las mismas velocidades que las aplicaciones es un
pre-requisito importante para el éxito de DevOps e iniciativas similares.

Las relaciones entre las organizaciones pueden involucrar varios niveles de integración y formalismos.
Esto va desde contratos formales con una clara separación de responsabilidades, hasta sociedades
flexibles en donde las partes comparten metas y riesgos comunes, y colaboran para lograr los resultados
deseados.
Téngase presente que las formas de colaboración descritas no son fijas, pero existen dentro de un
espectro. Una organización actuando como proveedor de servicios tendrá una posición en este espectro,
la cual variará dependiendo de su estrategia y objetivos para las relaciones con los clientes. De la misma
forma, cuando una organización actúa como un consumidor de servicios, el rol que asuma dependerá en
su estrategia y objetivos para el sourcing y gestión de proveedores. Cuando se trata de usar socios y
proveedores, la estrategia de una organización deberá basarse en sus metas, cultura y ambiente
empresarial.


Un método que una organización puede usar para abordar la dimensión de socios y proveedores es la
integración y gestión de servicios. Esto involucra el uso de un integrador especialmente establecido para
asegurar que las relaciones de servicio sean coordinadas apropiadamente. La integración y gestión de
servicios puede ser mantenida dentro de la organización, pero también puede ser delegada a un socio
confiable.
Los factores que podrían influenciar la estrategia de una organización al usar proveedores incluyen:
 Enfoque estratégico: Algunas organizaciones deciden enfocarse en su competencia base y contratar
a terceros sus otras funciones; otras eligen mantenerse auto-suficientes y controlarlo todo.
 Cultura corporativa: Algunas empresas mantienen un enfoque a lo largo del tiempo, lo que hace
difícil que cambien a menos que ocurran razones de peso.
 Escasez de recursos: Si la empresa no tiene acceso a un recurso, podría utilizar un proveedor.
 Preocupaciones de costos: Podría ser que un recurso es más económico al usar un proveedor.
 Experiencia en el tema: Se considera que es menos riesgoso recurrir a un proveedor que tiene
experticia en el área, en lugar de pretender desarrollarlo y mantenerlo en forma interna.
 Restricciones externas: Regulaciones o políticas gubernamentales, códigos de conducta de la
industria, y restricciones sociales, políticas o legales podrían impactar la estrategia de proveedores de
una organización.
 Patrones de la demanda: La actividad de los clientes o la demanda por servicios puede ser
estacional o demostrar altos niveles de variabilidad. Estos patrones pueden impactar el grado en el
cual las organizaciones usan proveedores de servicios externos para lidiar con la demanda variable.
La última década ha visto una explosión en empresas que ofrecen recursos tecnológicos (infraestructura)
o capacidades (plataformas, software) “como un servicio”. Estas empresas agrupan bienes y servicios en
una única oferta de servicio que puede ser consumido como una utilidad, y es típicamente contabilizada
como un gasto operativo. Esto libera a las empresas de invertir en costosos activos de infraestructura y
software que tendrían que ser contabilizados como gasto de capital.

ITIL provee a las organizaciones que actúan como proveedores de servicios un modelo operativo que
cubre todas las actividades clave requeridas para gestionar productos y servicios efectivamente. Esto es
referido como la cadena de valor del servicio de ITIL.
El modelo de la cadena de valor del servicio es genérico y en la práctica puede seguir diversos patrones.
Estos patrones dentro de la operación de la cadena de valor son llamados flujos de valor.


Flujos de valor para la gestión de servicios

Identificar y entender los varios flujos de valor que tiene una organización es crítico para mejorar su
rendimiento general. Estructurar las actividades de la organización en la forma de flujos de valor le
permite tener una figura clara de lo que entrega y como, y hacer mejoras continuas a sus servicios.
Las organizaciones deben examinar cómo trabaja su rendimiento y mapear todos los flujos de valor
que puedan identificar. Esto les permitirá analizar su estado actual e identificar cualquier barrera a los
flujos de trabajo y actividades que no añadan valor, como por ejemplo, el desperdicio. Actividades que
llevan a desperdicio deben ser eliminadas para aumentar la productividad.
Las oportunidades para aumentar las actividades que añadan valor pueden ser halladas a lo largo de
la cadena de valor. Estas podrían ser nuevas actividades o modificaciones de las existentes, lo que
podría hacer a la organización más productiva.
Los flujos de valor deberían ser definidos por las organizaciones para cada uno de sus productos y
servicios. Dependiendo de la estrategia de la organización, los flujos de valor pueden ser redefinidos
para reaccionar a la demanda cambiante u otras circunstancias, o permanecer estables por una
cantidad significativa de tiempo. En todo caso, deben ser mejorados en forma continua para asegurar
que la organización logre sus objetivos de manera óptima.
Procesos
Cuando se aplican a productos y servicios, esta dimensión ayuda a responder las siguientes
preguntas, críticas al diseño del servicio, y a la mejora:
 ¿Cuál es el modelo genérico de entrega para el servicio, y cómo trabaja el servicio?
 ¿Cuáles son los flujos de valor involucrados en la entrega de las salidas acordadas del servicio?
 ¿Quién, o qué, ejecuta las acciones de servicio requeridas?
Respuestas específicas a estas preguntas variarán dependiendo de la naturaleza y arquitectura del
servicio.

Los proveedores de servicio no operan aislados. Son afectados por muchos factores externos, y trabajan
en ambientes dinámicos y complejos que pueden exhibir altos niveles de volatilidad e incertidumbre e
imponen restricciones en como el proveedor de servicios puede trabajar. Para analizar estos factores
externos, marcos de referencia como el modelo PESTLE (o PESTEL) son usados. PESTLE es un
acrónimo para esos factores externos que restringen o influencian como opera un proveedor de servicios.
Colectivamente, estos factores influencian como las organizaciones configuran sus recursos y abordan
las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. Por ejemplo:
 Actitudes gubernamentales y sociales con respecto a los productos y servicios ambientalmente
amigables puede resultar en que la organización invierta más en herramientas y tecnologías que
cumplan expectativas externas. Una organización podría elegir asociarse con otras organizaciones (o
adquirir servicios de proveedores externos) que puedan demostrar credenciales de sustentabilidad
ambiental.
 Factores económicos y sociales pueden influenciar a las organizaciones para crear varias versiones
del mismo producto para abordar diversos grupos de consumidores que muestren diferentes patrones
de compra.
 Leyes y regulaciones de protección de datos (tales como la GDPR) han cambiado como las
organizaciones deben recolectar, procesar, acceder, y almacenar datos de los clientes, así como
deben trabajar con socios y proveedores externos.


5. El Sistema de Valor del Servicio de ITIL®


Para que la gestión de servicios funcione adecuadamente, necesita trabajar como un sistema. El SVS de
ITIL describe las entradas de este sistema (oportunidad y demanda), los elementos del sistema (gobierno
organizacional, gestión de servicios, mejora continua, y los recursos y capacidades de esta organización)
y las salidas (logro de objetivos organizacionales y valor para la organización, sus clientes y otros
interesados).
Las entradas clave del SVS son la oportunidad y la demanda. Las oportunidades representan opciones o
posibilidades para añadir valor para los interesados o de otra manera mejorar la organización. La
demanda es la necesidad o deseo por productos y servicios de los clientes internos y externos. El
resultado del SVS es el valor. El SVS de ITIL puede permitir la creación de muy diferentes tipos de valor
para un amplio grupo de interesados.
El SVS de ITIL incluye los siguientes componentes:
 Principios rectores: Recomendaciones que guían a una organización en todas las circunstancias, sin
importar cambios en sus metas, estrategias, tipo de trabajo, o estructura de gestión.
 Gobierno: La forma en la que la organización de dirigida y controlada.
 Cadena de valor del servicio: Un juego de actividades interconectadas que realiza una organización
para entregar un producto o servicio valioso a sus clientes y facilitar lograr el valor.
 Prácticas: Juego de recursos organizacionales diseñados para realizar un trabajo o lograr un objetivo.
 Mejora continua: Una actividad organizacional recurrente realizada a todo nivel para asegurar que el
rendimiento de una organización continuamente cumpla con las expectativas de los interesados.
El propósito del SVS es asegurar que la organización co-cree valor continuamente con todos los
interesados a través del uso y gestión de los productos y servicios.
Gracias a estos componentes, el SVS soporta muchos enfoques de trabajo, tales como Agile, DevOps y
Lean, así como procesos tradicionales y gestión de proyectos, con un modelo operativo flexible orientado
hacia el valor.

Las oportunidades representan opciones o posibilidades para añadir valor para los interesados o de otra
manera mejorar la organización. Podría todavía no haber demanda para estas oportunidades, pero igual
pueden disparar trabajo dentro del sistema. Las organizaciones deberían priorizar servicios nuevos o
cambiados con oportunidades para la mejora para asegurar que sus recursos estén adecuadamente
asignados.
La demanda es la necesidad o deseo por productos y servicios de los clientes internos y externos. Es
importante tener en cuenta el valor para cada grupo de interesados.



Los principios rectores definidos aquí encarnan los mensajes base de ITIL y de la gestión de servicios en
general, soportando acciones exitosas y buenas decisiones de todos los tipos a todo nivel. Pueden ser
usados para guiar a las organizaciones en su trabajo al adoptar un enfoque de gestión de servicios y
adaptar la guía de ITIL a sus propias necesidades y circunstancias específicas. Los principios rectores
animan y soportan a las organizaciones a la mejora continua en todos los niveles.
Estos principios también se ven reflejados en muchos otros marcos de referencia, métodos, estándares,
filosofías, y/o cuerpos de conocimiento, tales como Lean, Agile, DevOps y COBIT. Esto permite a las
organizaciones a integrar efectivamente el uso de múltiples métodos en un enfoque general para abordar
la gestión de servicios.
Los principios rectores son aplicables a prácticamente cualquier iniciativa y a todas las relaciones con los
grupos de interesados.


Los métodos ágiles, cuando son aplicados al desarrollo de software, se enfocan en la entrega de cambios
incrementales a los productos de software al tiempo que responden a las necesidades cambiantes (o
evolutivas) de los usuarios. Cultivan una cultura de aprendizaje continuo, flexibilidad y voluntad para
probar nuevos enfoques y adaptarse con rapidez a las necesidades cambiantes. La forma de trabajar ágil
incluye técnicas tales como trabajo en iteraciones, equipos auto-organizados y multifuncionales, y una
colaboración y comunicación constante con clientes y usuarios. Por ello usualmente se enfocan en la
rápida entrega de incrementos de productos a expensas de una visión más holística que considere la
operatividad, confiabilidad y mantenimiento de estos productos en un ambiente productivo. Por otro lado,
al aprendizaje continuo e iniciativas de mejora se enfoca en darle prioridad a las necesidades de los
usuarios. Aunque estas iniciativas pueden proveer resultados valiosos, también se corre el riesgo de
quedarse fuera de sincronía con otras iniciativas del nivel de servicios.
Así como las técnicas ágiles proveen a las organizaciones de servicio con un flujo de incrementos de
productos y software, ITIL también puede proveer a las organizaciones de desarrollo de software con una
visión más amplia y un lenguaje con el cual abordar con otros equipos de servicio. Adoptar las
metodologías ágiles sin ITIL puede llevarlos a mayores costos a lo largo del tiempo, tales como costos de
adoptar nuevas tecnologías y arquitecturas, y costos de liberar, operar y mantener los incrementos de
software. Igualmente, al implementar ITIL sin técnicas ágiles, se corre el riesgo de perder el enfoque en el
valor de los clientes y usuarios, creando burocracias de lento movimiento y altamente centralizadas.
Cuando ambas se adoptan juntas, el desarrollo de software y gestión de servicios pueden progresar a la
misma cadencia, compartir una terminología en común, y asegurar que la organización continúe con la
co-creación de valor para todos sus interesados. Estas formas de trabajar juntos incluye:
 Racionalizar prácticas como el control de cambios.
 Establecer procedimientos para incorporar la gestión de incidentes con la gestión de problemas.
 Separar iteraciones, de ser necesario, entre “sistemas de registro” (como la CMDB) necesarios para
gestionar los servicios de los “sistemas de compromiso” (herramientas de colaboración) usadas por
los equipos de desarrollo de software.

Los métodos DevOps se aplica sobre desarrollo de software Ágil y técnicas de gestión de servicios
enfatizando una cercana colaboración entre los roles de desarrollo de software y operaciones técnicas.
Utilizando altos grados de automatización para liberar el tiempo de profesionales hábiles para que puedan
enfocarse en actividades que añaden valor, DevOps es capaz puede aclarar aspectos tales como
operatividad, confiabilidad, y mantenimiento de productos de software que pueden asistir en la gestión de
servicios. Aspectos culturales por los que abogan los practicantes de DevOps pueden, y deben, se
extendidos a lo largo del flujo de valor y todas las actividades de la cadena de valor del servicio para que
los equipos de productos y servicios estén alineados con las mismas metas y usen los mismos métodos.
Suele decirse que DevOps combina técnicas de desarrollo de software (Ágil), buen gobierno y un enfoque
holístico a la co-creación de valor (ITIL), y una obsesión con el aprendizaje acerca de mejorar la forma en
la que el valor es creado (Lean). Como tal, la adopción de métodos DevOps presenta mayores
oportunidades para mejorar la forma en la que los productos de software son desarrollados y
gestionados, tales como:
 Creación de bucles de retroalimentación rápidos desde la entrega y soporte al desarrollo de software y
operaciones técnicas.
 Racionalización de las actividades de la cadena de valor y flujos de valor para que la demanda por
trabajo puede ser convertida rápidamente a valor para múltiples interesados.
 Diferenciar gestión de implementación de la gestión de liberaciones.
 Abogar por una “visión de sistemas” que enfatice la colaboración cercana entre gobierno empresarial,
equipos de servicio, desarrollo de software, y operaciones tecnológicas.


Cuando se habla de valor, usualmente nos enfocamos en la creación de valor para el consumidor del
servicio, sin embargo, un servicio también contribuye al valor de la organización y otros interesados. Este
valor puede venir en varias formas, tales como ganancia, lealtad del consumidor, menores costos, u
oportunidades de crecimiento. Las siguientes recomendaciones pueden adaptarse para abordar a varios
grupos de interesados y el valor que es creado para ellos por la organización.
¿Quién es el consumidor del servicio?
Cuando nos enfocamos en el valor, el primer paso es conocer quién está siendo servido. Por lo tanto,
en cada situación el proveedor de servicios debe determinar quién es el consumidor de servicios y
cuáles son los interesados clave (ya sean clientes, usuarios o patrocinadores). Al hacer esto, el
proveedor de servicios debe considerar quién recibirá valor por lo que está siendo entregado o
mejorado.
La perspectiva de valor del consumidor
Lo siguiente es que el proveedor de servicios debe entender que es en verdad valioso para el
consumidor de servicios. Para ello necesita saber:
 Por qué el consumidor utiliza el servicio.
 Qué es lo que logra hacer gracias a los servicios.
 Cómo los servicios lo ayudan a lograr sus metas.
 El rol de las consecuencias financieras o de costos para el consumidor de servicios.
 Los riesgos involucrados para el consumidor de servicios.
El valor puede venir en varias formas, como mayor productividad, reducción de impactos negativos,
costos reducidos o mejor posición competitiva. El valor para el consumidor de servicios:
 Es definido por sus propias necesidades.
 Es logrado a través del soporte de resultados esperados y optimización de los costos y riesgos del
consumidor de servicios.
 Cambios a lo largo del tiempo y en diferentes circunstancias.

La experiencia del cliente

Un elemento importante del valor es la experiencia de los consumidores de servicios tienen cuando
interactúan con el servicio y el proveedor de servicios. Esto es frecuentemente llamado experiencia
del cliente (CX) o experiencia del usuario (UX) dependiendo de las definiciones adoptadas, y debe ser
gestionado activamente.
La CX puede ser definida como la totalidad de las interacciones que un cliente tiene con una
organización y sus productos. Esta experiencia puede determinar lo que el cliente siente acerca de la
organización y sus productos y servicios.
La CX es tanto objetiva como subjetiva. Por ejemplo, cuando un cliente ordena un producto y recibe lo
que ordenaron al precio prometido y en el tiempo de entrega prometido, el éxito de este aspecto de su
experiencia puede ser medido objetivamente. Por otro lado, si lo les gusta el estilo o disposición de su
página web por la cual están ordenando, esto es subjetivo; otro cliente podría realmente disfrutar de
su diseño.


Para aplicar exitosamente este principio, considere estos consejos:

 Sepa cómo los consumidores de servicios usan cada servicio: Entiendan sus resultados
esperados, como cada servicio contribuye a los mismos, y como los consumidores de servicios
perciben al proveedor de servicios. Recolecte retroalimentación sobre el valor en una base continua,
no solo al principio de la relación de servicio.
 Fomentar un enfoque en el valor entre todo el personal: Enseñe al personal a estar consciente de
lo que son sus clientes y a entender la CX.
 Centrarse en el valor durante la actividad operativa normal, así como durante las actividades
de mejora: La organización como un todo contribuye al valor que los clientes perciben, y por lo tanto
todos dentro de la organización deben maximizar el valor que crean. La creación de valor no debe ser
dejado en manos de las personas que trabajan en proyectos emocionantes y nuevas cosas.
 Incluye enfoque en el valor en cada paso de la iniciativa de mejora: Cualquiera involucrado en
una iniciativa de mejora necesita entender los resultados que la iniciativa está tratando de facilitar,
como será medido el valor, y como deberían estar contribuyendo a la co-creación de dicho valor.

Evalúe en donde está

Los servicios y métodos que ya están establecidos deberían ser medidos y/o observados
directamente para entender adecuadamente su estado y lo que puede ser reutilizado de ellos. Las
decisiones en cómo proceder deberían ser basadas en información tan precisa como pueda ser
posible. Frecuentemente dentro de las organizaciones hay discrepancias entre los reportes y la
realidad. Esto es debido a la dificultad para medir con precisión algunos datos, o el sesgo no
intencional o la distorsión de los datos que se produce a través de los reportes. Obtener datos desde
la fuente ayuda a evitar asunciones la cuales, si se prueba son infundadas, pueden ser desastrosas
para los plazos, presupuestos, y la calidad de los resultados.
El rol de las mediciones
El uso de mediciones es importante para este principio. Debe, sin embargo, soportar pero no
reemplazar a lo que está siendo observado, ya que confiar en exceso en el análisis de datos y emisión
de reportes puede introducir no intencionalmente sesgos y riesgos en la toma de decisiones. Las
organizaciones deben considerar una variedad de técnicas para desarrollar conocimiento del
ambiente en donde trabajan. Aunque es cierto que ciertas cosas solo pueden ser entendidas a través
de la medición de sus efectos (como los fenómenos naturales), la observación directa siempre deberá
ser la opción preferida.
Debe hacerse notar que el acto de medir algunas veces puede afectar los resultados, haciéndolos
imprecisos. Por ejemplo, si se está controlando la longitud de las llamadas a la Service Desk, es
posible que sus miembros se enfoquen demasiado en controlar el tiempo, dejando de lado el
verdadero objetivo que sería el ayudar los usuarios.
“Cuando una medida se convierte en el objetivo, deja de ser una buena medida.”
Ley de Goodhart


Tener un adecuado entendimiento del actual estado de los servicios y métodos es importante al
seleccionar qué elementos reutilizar, alterar, o construir en base a ellos. Para aplicar este principio
exitosamente, considere los siguientes consejos:
 Observa lo que existe de la forma más objetiva posible, usando al cliente o resultados esperados
como punto inicial. ¿Los elementos actuales son adecuados para su propósito o adecuados para su
uso? Es probable que hayan muchos elementos en los servicios actuales, prácticas, proyectos, y
habilidades que pueden ser usados para crear el futuro valor deseado, considerando que las personas
haciendo este juicio sean objetivas.
 Cuando se encuentren ejemplos exitosos de prácticas o servicios en el estado actual, determine si
estos pueden ser replicados o expandidos para lograr el estado deseado. En muchos casos, aunque
no en todos, aprovechar lo que ya existe reducirá la cantidad de trabajo necesaria para hacer la
transición del estado actual al estado deseado. Deberá haber un enfoque en el aprendizaje y la
mejora, no solo en replicar y expandir.
 Aplique sus habilidades de gestión de riesgos. Existen riesgos al reutilizar prácticas y procesos
existentes, tales como la continuación de antiguos comportamientos que son dañinos para el servicio.
También hay riesgos asociados al colocar algo nuevo en acción, tales como nuevos procedimientos
que no rinden adecuadamente. Esto debe ser considerado como parte del proceso de toma de
decisiones, y la evaluación de hacer o no un cambio para decidir el mejor curso de acción a seguir.
 Reconocer que algunas veces nada del estado actual puede ser reutilizado. Sin importar lo deseable
que sea reutilizar y reciclar, habrán veces que la única forma de lograr los resultados esperados es
empezar de cero. Debe hacerse notar, sin embargo, que estas situaciones son bastante raras.

Las iteraciones de mejora pueden ser secuenciales o simultáneas, basadas en los requerimientos de la
mejora y los recursos que están disponibles. Cada iteración individual debería ser gestionable y
gestionada, asegurando que se retornen resultados tangibles a tiempo y construido para crear posteriores
mejoras.
Una gran iniciativa o programa de mejora puede ser organizada en varias iniciativas significativas de
mejora, y estas a su vez, podrían estar compuestas de esfuerzos de mejora menores. La iniciativa
general o programa, así como las iteraciones que la componen, debe ser continuamente re-evaluada y
potencialmente revisada para reflejar cualquier cambio en las circunstancias y asegurar que el enfoque
en el valor no se ha perdido. Esta re-evaluación debería hacer uso de un amplio rango de canales y
métodos de retroalimentación para asegurar que el estado de la iniciativa y su progreso sean
adecuadamente entendidos.


El rol de la retroalimentación
Ya sea que trabajemos para mejorar un servicio, grupo de servicios, prácticas, procesos, ambiente
tecnológico, u otro elemento de la gestión de servicios, ninguna iteración de mejora ocurre en el vacío.
Mientras se está llevando a cabo la iteración, las circunstancias pueden cambiar y surgir nuevas
prioridades, y la necesidad para la iteración puede ser alterada o incluso eliminada. Buscar y usar la
retroalimentación antes, a lo largo de, y luego de cada iteración asegurará que las acciones están en
foco y son apropiadas, incluso en circunstancias cambiantes.
Un bucle de retroalimentación es un término usado comúnmente para referirse a una situación en
donde parte de la salida de una actividad es utilizada para una nueva entrada. En una organización
que funciona bien, la retroalimentación de activamente recolectada y procesada junto con la cadena
de valor. Mecanismos de retroalimentación bien construidos deberían facilitar el entendimiento de:
 El usuario final y percepción del cliente del valor creado.
 La eficiencia y eficacia de las actividades de la cadena de valor.
 La eficacia del gobierno del servicio así como de los controles de gestión.
 Las interfaces entre la organización y su red de socios y proveedores.
 La demanda por productos y servicios.
Una vez recibido, la retroalimentación puede ser analizada para identificar oportunidades de mejora,
riesgos y problemas.
La iteración y retroalimentación juntas

Trabajando en plazos, de manera iterativa, con bucles de retroalimentación incluidos en el proceso les
permitirá:
 Mayor flexibilidad
 Respuesta más rápida a las necesidades de clientes y el negocio.
 La habilidad de descubrir y responder más temprano a una falla.
 Una mejora general de la calidad.

Tener apropiados bucles de retroalimentación entre los participantes de una actividad les provee con
mayor entendimiento de donde proviene su trabajo, a donde van las salidas, y como sus acciones y
salidas afectan los resultados, lo cual a su vez les permite tomar mejores decisiones.
Aplicando el principio
Para aplicar exitosamente este principio, considere los siguientes consejos:
 Comprender el todo pero hacer algo: A veces el mayor enemigo para progresar iterativamente
es el deseo de entender y dar cuenta de todo. Esto puede llevar algunas veces a lo que se llama
“parálisis de análisis”, en donde se gasta mucho tiempo en analizar la situación y no se hace nada
al respecto. Entender toda la figura es importante, pero también lo es hacer progreso.

 El ecosistema cambia constantemente, por lo que la retroalimentación es esencial: El
cambio ocurre constantemente, por lo que es importante buscar y usar la retroalimentación todo el
tiempo y a todos los niveles.
 Rápido no significa completo: Solo porque una iteración es lo suficientemente pequeña para
hacerse rápidamente no significa que no incluya todos los elementos necesarios para su éxito.
Cualquier iteración debe ser producida de acuerdo con el concepto de producto mínimamente
viable, el cual es una versión del producto final el cual permita la máxima cantidad de aprendizaje
validado con el último esfuerzo.


Soluciones creativas, contribuciones entusiastas, e importantes perspectivas pueden ser obtenidas de

fuentes inesperadas, así que la inclusión es generalmente una mejor política que la exclusión.
Cooperación y colaboración son mejores que el trabajo aislado, el cual es frecuentemente referido como
“actividad de silo”. Los silos pueden ocurrir a lo largo del comportamiento de individuos y equipos, pero
también por causas estructurales. Esto típicamente ocurre en donde las funciones o unidades del negocio
en una organización están impedidos o son incapaces de colaborar, porque sus procesos, sistemas,
documentación, y comunicación están diseñados para cumplir con las necesidades de solo una parte
específica de la organización. Aplicando el principio rector de pensar y trabajar holísticamente puede
ayudar a las organizaciones a derrumbar las barreras entre silos de trabajo.
El reconocer la necesidad de una genuina colaboración ha sido uno de los factores impulsores en la
evolución de lo que ahora es conocido como DevOps. Sin una efectiva colaboración, ni Ágil, Lean, o
cualquier otro marco de referencia o método de ITSM funcionará.
Trabajar juntos en una forma que lleve al real logro de objetivos requiere información, entendimiento, y
confianza. El trabajo y sus resultados deben hacerse visibles, se deben evitar agendas ocultas, y la
información debe ser compartida en el mayor grado posible. Cuantas más personas estén conscientes de
lo que está pasando y por qué, más estarán dispuestos a ayudar.
Cuando la actividad de mejora ocurre en relativo silencio, o cuando solo un pequeño grupo es consciente
de los detalles, asunciones y rumores pueden prevalecer. La resistencia al cambio usualmente se elevará
mientras el personal especula acerca de lo que está cambiando y cómo podría impactarlos.

Con quién colaboraremos

Identificar y gestionar a todos los grupos de interesados con la que la organización lidia es importante,
ya que las personas y perspectivas necesarias para una exitosa colaboración se ubicarse dentro de
estos grupos de interesados. Como su nombre la sugiere, un interesado es todo aquel que tiene un
interés en las actividades de la organización, incluyendo a la organización en sí, sus clientes y/o
usuarios, y muchos otros. El alcance de los interesados puede ser extenso.
El primer y más obvio grupo de interesado son los clientes. La meta principal del proveedor de
servicios es facilitar los resultados en los cuales está interesado su cliente, por lo que los clientes
tienen un gran interés en la habilidad del proveedor de servicios para gestionar efectivamente los
servicios. Algunas organizaciones, sin embargo, hacen un pobre trabajo en interactuar con los
clientes. Un proveedor de servicios puede sentir que es muy difícil obtener entradas o
retroalimentación del cliente, y que las demoras resultantes son una pérdida de tiempo. De la misma
forma, los clientes pueden sentir que, luego que han definido sus requerimientos, el proveedor de
servicios puede ser dejado para que entregue el servicio sin necesidad de mayor contacto. Al final, sin
embargo, el correcto nivel de colaboración con los clientes llevará a mejores resultados para la
organización, sus clientes, y otros interesados.
Comunicación y mejora
Se debe entender la contribución a la mejora de cada interesado en cada nivel; también es importante
definir los métodos más efectivos para abordarlos. Algunos contribuyentes podrían necesitar estar
involucrados a un nivel muy detallado, mientras que otros simplemente podrían estar involucrados
como revisadores o aprobadores. Dependiendo del servicio y la relación entre el proveedor de
servicios y el consumidor de servicios, las expectativas acerca del nivel y tipo de colaboración pueden
variar significativamente.
Incrementando la urgencia a través de la visibilidad

Cuando los interesados (ya sean internos o externos) tienen una pobre visibilidad de la carga de
trabajo y progreso del trabajo, hay riesgo de crear la impresión de que el trabajo no es una prioridad.

Si una iniciativa es comunicada a un equipo, departamento, o alguna otra organización y luego nunca,
o raramente, se menciona de nuevo, la percepción será que el cambio no es importante. Igualmente,
cuando el personal trata de priorizar el trabajo de mejora sobre otras tareas de urgencia diaria, el
trabajo de mejora será visto como una actividad de baja prioridad a menos que su importancia haya
sido hecho transparente y que es soportada por la gestión de la organización.
Insuficiente visibilidad del trabajo llevará a una pobre toma de decisiones, la cual a su vez impactará la
habilidad de la organización para mejorar las capacidades internas. Para evitar esto, la organización
requiere realizar algunas actividades críticas de análisis como:

 Entender el flujo de trabajo en progreso.
 Identificar los cuellos de botella, así como el exceso en la capacidad.
 Ubicar los desperdicios.
Es importante involucrar y abordar las necesidades de los interesados a todo nivel. Los líderes a todo
nivel deberían también proveer información apropiada relacionada al trabajo de mejora en sus propias
comunicaciones a otros. Juntas, estas acciones servirán para reforzar lo que está siendo hecho, por
qué está siendo hecho, y cómo se relaciona a la visión definida, misión, metas, y objetivos de la
organización.
Para aplicar este principio exitosamente, considere estos consejos:
 Colaboración no significa consenso: No es necesario, ni siquiera sabio, conseguir el consenso
de todos los involucrados en una iniciativa antes de proceder. Algunas organizaciones están tan
preocupadas con obtener consenso que tratan de hacer felices a todos y terminan o haciendo
nada o produciendo algo que no se acomoda a las necesidades de nadie.
 Comunicarse de una manera que la audiencia pueda escuchar: En un intento de traer a todos
los interesados al ruedo, muchas organizaciones utilizar métodos muy tradicionales de
comunicación, o usan el mismo método para todas las comunicaciones. Seleccionar el método y
mensaje correcto para cada audiencia es crítico para el éxito.
 Solo se pueden tomar decisiones sobre datos visibles: Tomar decisiones en ausencia de
datos es riesgoso. Las decisiones se toman acerca de cuáles datos son necesarios, y por lo tanto,
qué trabajo necesita hacerse visible. Puede existir un costo en recolectar datos, y la organización
debe balancear el costo contra el beneficio y uso esperado de los datos.



Los servicios son entregados a consumidores de servicio internos y externos a través de la coordinación
e integración de las cuatro dimensiones de la gestión de servicios.

Tomar un enfoque holístico a la gestión de servicios incluye establecer un entendimiento de como todas
las partes de la organización trabajan juntas en una forma integrada. Esto requiere una visibilidad de
extremo a extremo en como la demanda es capturada y traducida en resultados. En un sistema complejo,
la alteración de un elemento puede impactar a otros y, en donde sea posible, estos impactos necesitan
ser identificados, analizados y hacer planes para ellos.
Para aplicar este principio exitosamente, considere los siguientes consejos:
 Reconocer la complejidad de los sistemas: Diferentes niveles de complejidad requieren
diferentes metodologías de análisis para la toma de decisiones. Aplicar métodos y reglas
diseñados para un sistema sencillo puede resultar inefectivo o incluso dañino en un sistema
complejo, en donde las relaciones entre los componentes son complicados y cambian más
frecuentemente.
 La colaboración es clave para pensar y trabajar de manera holística: Si se establecen los
mecanismos correctos para que todos los interesados colaboren a tiempo, es posible abordar
cualquier problema holísticamente sin que cause demoras.
 Donde sea posible, busque patrones en las necesidades e interacciones entre los
elementos del sistema: Obtenga conocimiento en cada área para identificar lo que es esencial
para el éxito, y cuáles relaciones entre elementos influencian los resultados. Con esta información,
se pueden anticipar las necesidades, se pueden fijar estándares, y se puede lograr un punto de
vista holístico.
 La automatización puede facilitar el trabajo holístico: Cuando la oportunidad y suficientes
recursos estén disponibles, la automatización puede soportar la visibilidad de extremo a extremo
para la organización y proveer medios efectivos de gestión integrada.



Juzgue qué conservar

Cuando analice una práctica, proceso, servicio, métrica, u otro objetivo de mejora, siempre pregúntese
si contribuye a la creación de valor. Comience con un enfoque poco complicado y luego vaya
añadiendo controles, actividades, o métricas cuando considere que de verdad son necesarias.
Crítico para mantener la gestión de servicios simple y práctica es entender exactamente como algo
contribuye a la creación de valor. Lo que es importante para un grupo de interesados podría o serlo
para otro, por lo que se debe establecer y comunicar una visión holística del trabajo de la organización
para que los equipos individuales o grupos puedan pensar holísticamente acerca de cómo su trabajo
está siendo influenciado, y a su vez, cómo influencia a otros.
Objetivos conflictivos
Cuando se diseña, gestiona, u opera las prácticas, tenga en cuenta los objetivos conflictivos, como
por ejemplo, que un área considere necesario grandes recolecciones de datos para la toma de
decisiones mientras que otras tratan de minimizarla con la menor cantidad posible de ingreso de
datos. A través de la aplicación de este y los otros principios rectores, la organización puede llegar a
un acuerdo en un balance entre objetivos que compiten entre sí. Según el ejemplo anterior, podría
significar que los servicios sólo generarán datos que en verdad provean valor al proceso de toma de
decisiones, y el proceso de conservación de recursos será simplificado y automatizado en donde sea
posible para maximizar el valor y reducir la adición de trabajo que no aporte valor.
Cuando aplique el principio, tenga en cuenta los siguientes consejos:
 Asegurar que cada actividad contribuya al valor: Cada actividad debería contribuir a la creación
de valor.
 Simplicidad es la máxima sofisticación: Puede parecer difícil simplificar, pero usualmente es
más efectivo.
 Haz menos cosas, pero hazlas mejor: Minimizar las actividades para incluir solo aquellas con
valor para uno o más interesados permitirá enfocarse más en la calidad de dichas acciones.

 Respetar el tiempo de las personas involucradas: Un proceso que es demasiado complicado y

burocrático es un pobre uso del tiempo de las personas involucradas.
 Más fácil de entender, más probabilidades de adoptar: Para implementar una práctica,
asegúrese de que sea fácil de seguir.
 La simplicidad es la mejor ruta para lograr ganancias rápidas: Ya sea en un proyecto, o
cuando mejoremos actividades de operación diaria, las ganancias rápidas (quick wins) permiten a
la organización demostrar progreso y gestionar las expectativas de los interesados. Trabajar de
manera iterativa con retroalimentación entregará valor incremental en forma rápida a intervalos
regulares.



Optimización significa hacer algo tan efectivo y útil como sea necesario. Antes que cualquier actividad
pueda se efectivamente automatizada, debería ser optimizada a un grado que sea posible y razonable.
Es esencial que se fijen los límites de optimización en servicios y prácticas, ya que existen dentro de un
juego de restricciones que pueden incluir limitaciones financieras, requerimientos de cumplimiento,
restricciones de tiempo, y disponibilidad de recursos.
Camino a la optimización
Hay muchas maneras con las cuales las prácticas y servicios pueden optimizarse. Los conceptos y
prácticas descritas en ITIL, particularmente las prácticas de mejora continua, y mediciones y reportes,
son esenciales para este esfuerzo. Las prácticas específicas que una organización utiliza para mejorar
y optimizar su rendimiento puede basarse en las guías de ITIL, Lean, DevOps, Kanban, y otras
fuentes. Sin importar las técnicas específicas, la ruta a la optimización sigue estos pasos de alto nivel:
 Comprender y acordar el contexto de optimización propuesto: Esto incluye acordar la visión
general y objetivos de la organización.
 Evaluar el estado actual de la optimización propuesta: Esto ayudará a entender donde se
puede mejorar y cuáles oportunidades de mejora son más probables de producir el mayor impacto
positivo.
 De acuerdo con el estado y las prioridades futuras: Siempre enfocándose en la simplificación y
valor. Esto típicamente también incluye la estandarización de prácticas y servicios, lo que hará
más fácil automatizar u optimizar más en un futuro.
 Asegurar que la optimización tenga un compromiso apropiados de los interesados.
 Ejecutar las mejoras de forma iterativa: Usar métricas y otras retroalimentaciones para revisar el
progreso, seguir en curso, y ajustar el enfoque de la optimización según sea necesario.
 Monitorear continuamente el impacto de la optimización: Esto ayudará a identificar
oportunidades para mejorar métodos de trabajo.
Utilizando automatización
La utilización típicamente se refiere al uso de la tecnología para realizar un paso o series de pasos
correcta y consistentemente con limitada o ninguna participación humana. En su forma más sencilla,

la automatización también significa la estandarización y racionalización de las tareas manuales, tales

como definir las reglas de parte del proceso para permitir que las decisiones sean tomadas
“automáticamente”. La eficiencia puede incrementarse en gran medida al reducir la necesidad de la
participación humana para detener y evaluar cada parte del proceso.
Para aplicar este principio, recomendamos que siga estos consejos:
 Simplificar/optimizar antes de automatizar: Intentar automatizar algo que es complejo o por
debajo de lo óptimo pocas veces logrará el resultado esperado. Tómese su tiempo para mapear
los procesos estándar y repetitivos tanto como sea posible, y racionalizar en donde pueden
optimizar. A partir de este punto ya pueden automatizar.
 Define tus métricas: Los resultados esperados y actuales de la optimización deben ser evaluados
usando el adecuado juego de métricas. Usa las mismas métricas para definir la línea base y medir
los logros. Asegúrese que dichas medidas estén basadas en los resultados y enfocada en el valor.
 Utilizar otros principios rectores: Cuando optimice y automatice, es sabio seguir otros principios:
• Progresar iterativamente con retroalimentación: Una optimización y automatización iterativa
mostrará un progreso visible e incrementará el deseo de los interesados en futuras iteraciones.
• Mantenerlo simple y práctico: Es posible que algo sea simple pero no optimizado, así que
use estos dos principios juntos cuando seleccione una mejora.
• Foco en el valor: Seleccione lo que quiere optimizar y automatizar y cómo hacerlo deberá
estar basado en lo que creará el mejor valor para la organización.
• Comenzar en donde estás: La tecnología que ya está en uso en la organización puede tener
características y funcionalidades que están actualmente sin explotar o sub-utilizadas. Haga uso
de lo que ya está ahí para implementar oportunidades para la optimización y automatización
rápida y efectivamente.
Interacción de los principios

Así como debemos estar conscientes de los principios rectores de ITIL, también es importante
reconocer que ellos interactúan con los otros y dependen entre sí. Por ejemplo, si una organización
está comprometida a progresar iterativamente con retroalimentación, también debe pensar y trabajar
holísticamente para asegurar que cada iteración de una mejora incluya todos los elementos
necesarios para entregar resultados reales. Similarmente, hacer uso de la retroalimentación adecuada
es clave para la colaboración, y enfocarse en lo que es verdaderamente valioso al cliente hace más
fácil mantener las cosas simples y prácticas.
Las organizaciones no solo deben usar uno o dos de los principios, sino que deben considerar la
relevancia de cada uno de ellos y cómo se aplican juntos. No todos los principios serán críticos en
toda situación, pero todos deben ser revisados y cada ocasión para determinar qué tan apropiados
son.



Órganos de gobierno y gobernanza

El gobierno organizacional es un sistema en el cual una organización es dirigida y controlada. La
gobernanza es realizada a través de las siguientes actividades:
 Evaluar: Los órganos de gobierno evalúan la organización en una base regular según las
necesidades de los interesados y conforme evolucionen las circunstancias externas.
 Dirigir: Los órganos de gobierno establecen las estrategias y políticas. Las estrategias fijan la
dirección y priorización para la actividad organizacional, inversiones futuras, etc. Las políticas
establecen los requerimientos para el comportamiento a lo largo de la organización y, cuando sea
relevante, proveedores, socios, y otros interesados.
 Monitorear: El propósito de esto es asegurar que el rendimiento esté de acuerdo con las políticas
y la dirección.
El gobierno organizacional evalúa, dirige, y monitorea todas las actividades de la organización,
incluyendo aquellas de la gestión de servicios.
Gobernanza en el SVS
El rol y posición de la gobernanza en el SVS de ITIL dependerá en como el SVS es aplicado en la
organización. El SVS es un modelo universal que puede ser aplicado a una organización como un
todo, o a una o más de sus unidades o productos. En el último de los casos, algunas organizaciones
delegan autoridad para realizar actividades de gobierno a diferentes niveles. El órgano de gobierno de
la organización deberá retener la vigilancia de esto para asegurar el alineamiento con los objetivos y
prioridades de la organización. Sin importar el alcance del SVS y el posicionamiento de sus
elementos, es crucial asegurar:
 La cadena de valor del servicio y prácticas deben seguir la línea fijada por el órgano de gobierno.
 El órgano de gobierno de la organización mantendrá la vigilancia sobre el SVS.
 El órgano de gobierno y la gestión están alineadas a principios y objetivos compartidos.
 El gobierno y gestión se mejoran continuamente para cumplir las expectativas de los interesados.



Las seis actividades de la cadena de valor del servicio representan los pasos que toma una organización
para la creación de valor. Cada actividad transforma entradas en salidas. Estas entradas pueden ser
demanda proveniente de afuera de la cadena de valor o salidas de otras actividades. Todas las
actividades están interconectadas, con cada actividad recibiendo y proveyendo disparadores para futuras
acciones.
Para convertir entradas en salidas, la cadena de valor del servicio usa diferentes combinaciones de
prácticas ITIL (juegos de recursos para realizar ciertos tipos de trabajos), aprovechando recursos internos
o de terceros, procesos, habilidades, y competencias según sea requerido. Sin importar las prácticas que
sean implementadas, las siguientes son algunas reglas comunes al usar la cadena de valor del servicio:
 Todas las interacciones entrantes o salientes con partes externas a la cadena de valor serán
realizadas mediante abordar.
 Todos los nuevos recursos son obtenidos a través de obtener/construir.
 El planeamiento en todos los niveles es realizado mediante planear.
 Las mejoras a todo nivel son iniciadas y gestionadas vía mejorar.
Para llevar a cabo cierta tarea o responder a una situación en particular, las organizaciones crean flujos
de valor. Estas son combinaciones específicas de actividades y prácticas, y cada una de ellas está
diseñada para un escenario en particular. Una vez diseñado, el flujo de valor debe estar sujeto a la
mejora continua.
Un flujo de valor podría, por ejemplo, ser creado para una situación en donde un usuario de un servicio
necesita que resuelvan un incidente. El flujo de valor será diseñado específicamente para resolver este
tema, y proveerá una guía completa de las actividades, prácticas, y roles involucrados.


Ya que cada flujo de valor es armado en base a diferentes combinaciones de actividades y prácticas, las
entradas y salidas listadas son siempre aplicables, ya que son específicas a flujos de valor específicos.
Cada nivel (operativo, táctico y estratégico) involucra diferentes recursos, tienen un ciclo de planeación
diferente, y son disparados por diferentes eventos. La lista de entradas y salidas no es prescriptiva, y
pueden y deben ser ajustadas cuando las organizaciones diseñan sus flujos de valor.
Las entradas y salidas para las actividades de la cadena de valor son:
Planear
Las entradas clave para esta actividad son:
 Políticas, requerimientos, y restricciones provistas por el órgano de gobierno de la organización.
 Demandas consolidadas y oportunidades provistas por abordar.
 Información de rendimiento de la cadena de valor, reportes de estado de mejora, e iniciativas de
mejora de mejorar.
 Conocimiento e información acerca de productos y servicios nuevos o modificados de diseño y
transición y obtener/construir.
 Conocimiento e información acerca de componentes de servicio de terceros de abordar.
Las salidas clave para esta actividad son:
 Planes estratégicos, tácticos y operativos.
 Cartera de decisiones para diseño y transición.
 Arquitecturas y políticas para diseño y transición.
 Oportunidades de mejora para mejorar.
 Cartera de productos y servicios para abordar.
 Requerimientos contractuales y de acuerdos para abordar.
Mejorar
 Información de rendimiento de productos y servicios provista por entrega y soporte.
 Retroalimentación de los interesados provista por abordar.
 Información de rendimiento y oportunidades de mejora provistas por todas las actividades de la

cadena de valor.
 Conocimiento e información acerca de productos y servicios nuevos y modificados de diseño y
transición, y obtener/construir.
 Iniciativas de mejora para todas las actividades de la cadena de valor.
 Información de rendimiento de la cadena de valor para planear y el órgano de gobierno.
 Reportes de estado de mejora para todas las actividades de la cadena de valor.

 Requerimientos contractuales y de acuerdos para abordar.
 Información de rendimiento de servicios para diseño y transición.
Abordar
 Cartera de productos y servicios provista por planear.
 Demanda de alto nivel por productos y servicios provistos por clientes internos y externos.
 Requerimientos detallados por productos y servicios provistos por clientes.
 Solicitudes y retroalimentación de los clientes.
 Incidentes, solicitudes de servicio, y retroalimentación de los usuarios.
 Información sobre la terminación de tareas de soporte a usuarios de entrega y soporte.
 Oportunidades de mercadeo de clientes y usuarios actuales y potenciales.
 Oportunidades de colaboración y retroalimentación provistas por socios y proveedores.
 Requerimientos contractuales y de acuerdos de todas las actividades de la cadena de valor.
 Conocimiento e información de componentes de servicio de terceros desde socios y proveedores.
 Información de rendimiento de productos y servicios de entrega y soporte.
 Iniciativas de mejora de mejorar.
 Reportes de estado de mejoras de mejorar.
 Demandas y oportunidades consolidadas para planear.
 Requerimientos de productos y servicios para diseño y transición.
 Tareas de soporte a usuarios para entrega y soporte.
 Oportunidades de mejora y retroalimentación de los interesados para mejorar.
 Solicitudes de inicio para cambios y proyectos para obtener/construir.
 Contratos y acuerdos con proveedores y socios internos y externos para diseño y transición, y
obtener/construir.
 Conocimiento e información acerca de componentes de servicio de terceros a todas las
actividades de la cadena de valor.
 Reportes de rendimiento de servicio a los clientes.
Diseño y transición
 Cartera de decisiones provista por planear.
 Arquitecturas y políticas provistas por planear.

 Requerimientos de productos y servicios provistos por abordar.

 Iniciativas de mejora provistas por mejorar.
 Reportes de estado de mejoras de mejorar.
 Información de rendimiento de servicios provista por entrega y soporte, y mejorar.
 Componentes de servicio de obtener/construir.
 Conocimiento e información acerca de productos y servicios nuevos y modificados de
obtener/construir.
 Contratos y acuerdos con proveedores y socios internos y externos provistos por abordar.

 Requerimientos y especificaciones para obtener/construir.
 Requerimientos de contratos y acuerdos para abordar.
 Productos y servicios nuevos y modificados para entrega y soporte.
 Conocimiento e información acerca de productos y servicios nuevos y modificados a todas las
 Información de rendimiento y oportunidades de mejora para mejorar.
Obtener/construir
 Arquitecturas y políticas provistas por planear.
 Contratos y acuerdos con socios y proveedores internos y externos provistos por abordar.
 Bienes y servicios provistos por socios y proveedores internos y externos.
 Requerimientos y especificaciones provistos por diseño y transición.
 Reportes de estado de mejoras desde mejorar.
 Solicitudes de inicio de cambios o proyectos provistos por abordar.
 Solicitudes de cambio provistas por entrega y soporte.
transición.
 Componentes de servicio para entrega y soporte.
 Componentes de servicio para diseño y transición.
 Conocimiento e información acerca de productos y servicios nuevos y modificados a todas las
Entrega y soporte
 Productos y servicios nuevos y modificados provistos por diseño y transición.
 Componentes de servicio provistos por obtener/construir.
 Reportes de estado de mejoras desde mejorar.
 Tareas de soporte a usuarios provistas por abordar.

 Conocimiento e información acerca de componentes de servicio nuevos o modificados de diseño y

 Conocimiento e información acerca de componentes de servicio de terceros desde abordar.
 Servicios entregados a clientes y usuarios.
 Información en la terminación de tareas de soporte a usuarios desde abordar.
 Información de rendimiento de productos y servicios para abordar y mejorar.
 Oportunidades de mejora para mejorar.


La mejora continua tiene lugar en todas las áreas de la organización y a todos los niveles, desde lo
estratégico hasta lo operacional. Para maximizar la efectividad de los servicios, cada persona que
contribuye a la provisión de un servicio debe tener en mente a la mejora continua, y siempre debe estar a
la búsqueda de oportunidades de mejora.
El modelo de mejora continua se aplica a todo el SVS, así como a todos los productos de la organización,
servicios, componentes de servicio, y relaciones. Para soportar la mejora continua a todos los niveles, el
SVS de ITIL incluye:
 El modelo de mejora continua de ITIL, el cual provee a las organizaciones con un enfoque
estructurado para implementar las mejoras.
 La actividad de “mejorar” en la cadena de valor del servicio, la cual incrusta la mejora continua en la
cadena de valor.
 La práctica de la mejora continua, la cual soporta a las organizaciones con sus esfuerzos diarios de
mejora.

El modelo de mejora continua de ITIL puede ser usado como una guía de alto nivel para soportar las
iniciativas de mejora. El usar este modelo incrementa las posibilidades de que las iniciativas de ITSM
sean exitosas, tiene un fuerte enfoque en el valor del cliente, y asegura que todos los esfuerzos de
mejora pueden ser vinculados a la visión de la organización. El modelo soporta un enfoque iterativo a la
mejora, dividiendo el trabajo en piezas con diferentes metas que pueden ser logradas incrementalmente.
Es importante recordar que el alcance y detalles de cada paso del modelo variarán significativamente
basado en el sujeto y tipo de mejora. Debemos reconocer que este modelo puede servir como flujo de
trabajo, pero también puede ser usado simplemente como un recordatorio de alto nivel de un proceso de
pensamiento sólido que asegura que las mejoras están siendo adecuadamente gestionadas. El flujo
busca asegurar que las mejores estén vinculadas a las metas de la organización y que hayan sido
apropiadamente priorizadas, y que las acciones de mejora produzcan resultados sustentables.
La lógica y el sentido común siempre deben prevalecer cuando se usa el modelo de mejora continua. Los
pasos en este modelo no tienen la intención de ser llevados a cabo de una manera lineal, y podría ser
necesario re-evaluar y retornar a un paso previo en algún punto. Un juicio crítico siempre debe aplicarse
cuando se use este modelo.


Este paso se enfoca en dos áreas clave:

 La visión y objetivos de la organización tienen que ser traducidos para las unidades de negocio,
departamento, equipo y/o individuo específicos, para que el contexto, objetivos, y fronteras para cada
iniciativa de mejora sean entendidas.
 Se tiene que crear una visión de alto nivel para la mejora planeada.
El trabajo dentro de este paso debe asegurar:
 Que la dirección de algo nivel haya sido entendida.
 Que la iniciativa de mejora planeada sea descrita y entendida en dicho contexto.
 Que los interesados y sus roles hayan sido entendidos.
 El valor esperado que se debe realizar haya sido entendido y acordado.
 Que el rol de la persona o equipo responsable de llevar a cabo la mejora haya sido claro en relación a
lograr la visión de la organización.
Si este paso fuera esquivado, las mejoras podrían ser optimizadas solo para las personas y equipos
involucrados en lugar que toda la organización, o que actividades que no aportan valor se convertirían en
el único foco de las mejoras.

Un elemento clave en este paso es la evaluación del estado actual. Es una evaluación de los servicios
existentes, incluyendo la percepción de valor recibido de los usuarios, competencias y habilidades de las
personas, los procesos y procedimientos involucrados, y/o las capacidades de las soluciones
tecnológicas disponibles. También deben entenderse la cultura organizacional, los valores prevalentes y
las actitudes a lo largo de todos los grupos de interesados, para poder decidir qué nivel de gestión de
cambio organizacional es requerido. Esta evaluación, por supuesto, debe hacerse lo más objetivamente
posible, lo que permitirá un entendimiento preciso de los problemas asociados con el estado actual.
Si este paso fuera esquivado, el estado actual no sería entendido y no habría una línea base objetiva
para medición. Por lo tanto, se haría más difícil rastrear y medir la efectividad de las actividades de
mejora, ya que el nuevo estado no podría ser comparado con el estado anterior en un punto posterior.


Basados en los resultados de los dos primeros pasos, se puede realizar un análisis de deficiencias (gap
analysis), el cual evalúa el alcance y naturaleza de la distancia que debe recorrerse desde el punto inicial
hasta el logro de la visión de la iniciativa. Es importante notar que la visión inicial de la iniciativa es
aspiracional y bien no podría alcanzarse plenamente. La meta es la mejora, no la perfección. Este paso
debería definir una o más acciones priorizadas a lo largo del camino para completar la visión para la
mejora, basado en lo que se conoce en el punto de inicio. Las oportunidades de mejora pueden ser
identificadas y priorizadas basadas en el análisis de deficiencias, y objetivos de mejora pueden ser
fijados, junto con sus CSF (Factores Críticos de Éxito) y KPI (Indicadores Clave de Rendimiento).
Los objetivos acordados, CSF’s, y KPI’s tiene que seguir lo que es conocido como el principio SMART
(específico, medible, obtenible, relevante y a tiempo, por sus siglas en Inglés). Es mucho más fácil definir
la ruta del recorrido de la mejora si se conoce el destino exacto. Es importante notar que el estado
objetivo representa un progreso hacia la visión, no el logro de toda la visión.
Si este paso fuera esquivado, el estado objetivo permanecería incierto. Haría difícil preparar una
explicación satisfactoria en lo que los interesados claves esperarían ganar con la iniciativa de mejora, lo
que podría resultar en bajo soporte o incluso en el rechazo.

Ahora que el punto inicial y final del recorrido de la mejora han sido definidos, una ruta específica puede
ser acordada. Basada en el entendimiento de la visión de la mejora y los estados actual y objetivo, y
combinando ese conocimiento con la experticia en el tema, un plan para abordar los retos de la iniciativa
puede ser creado.
Incluso si la ruta es clara, podría ser más efectivo llevar a cabo el trabajo en una serie de iteraciones,
cada una de las cuales mueva la mejora una parte del camino. Con cada iteración, hay una oportunidad
para revisar el progreso, re-evaluar el enfoque, y cambiar la dirección si fuera apropiado.
Si este paso fuera esquivado, es muy probable que la ejecución de la mejora fracase en lograr lo que es
requerida de ella. Mejoras fracasadas erosionan la confianza y pueden hacer difícil el obtener soporte
para mejoras futuras.


Algunas mejoras tienen lugar como parte de una iniciativa mayor que hace muchos cambios, mientras
que otras mejoras son pequeñas pero significativas. En algunos casos, un cambio mayor es efectuado a
través de múltiples iteraciones de mejoras más pequeñas. Incluso si la ruta para completar la mejora
parece clara cuando fue planeada, es importante permanecer abiertos al cambio a lo largo del enfoque.
Lograr los resultados deseados es el objetivo, no la rígida adherencia a una visión de cómo proceder.
Durante la mejora, se necesita enfocarse en medir el progreso hacia la visión y gestionar los riesgos, así
como asegurar visibilidad y consciencia general sobre la iniciativa. Prácticas ITIL tales como gestión del
cambio organizacional, medición y reportes, gestión de riesgos, y por supuesto, mejora continua son
factores importantes en lograr el éxito en este paso.
Una vez este paso es completado, el trabajo estará en el punto final del recorrido, resultando en un nuevo
estado actual.

Este paso involucra revisar el destino del recorrido para asegurarse que el punto deseado ha sido
alcanzado.
Para cada iteración de la iniciativa de mejora, tanto el progreso y el valor tienen que ser revisados y
confirmados. Si los resultados deseados no han sido logrados, se deben llevar a cabo acciones adicional
para completar el trabajo, comúnmente resultando en una nueva iteración.
Si este paso fuera esquivado, sería difícil asegurar si los resultados deseados o prometidos de hecho se
han logrado, y cualquier lección de esta iteración, la cual podría soportar una corrección del curso si fuera
necesaria, se perdería.


Las prácticas de gestión de cambio organizacional y gestión del conocimiento deberían ser usadas para
incluir los cambios en la organización y asegurar que las mejoras y comportamientos cambiados no están
en riesgo de revertirse. Los líderes y gerentes deberían ayudar a sus equipos para realmente integrar
nuevos métodos de trabajo en su trabajo diario e institucionalizar nuevos comportamientos.
Si los resultados esperados de la mejora no fueron conseguidos, los interesados tienen que ser
informados de la razones para la falla de la iniciativa. Esto requiere un profundo análisis de la mejora,
documentando y comunicando las lecciones aprendidas. Esto debería incluir una descripción de lo que
puede hacerse en forma diferente en la nueva iteración, basada en la experiencia recolectada. La
transparencia es importante para esfuerzos futuros, sin importar los resultados de la presente iteración.
Si este paso fuera esquivado, es muy probable que las mejoras permanezcan como iniciativas aisladas e
independientes, y cualquier progreso logrado se pierda conforme pase el tiempo. También podría hacer
difícil el obtener soporte para mejoras futuras, e incrustar la mejora continua en la cultura de la
organización.

Siguiendo el modelo de la mejora continua, una organización puede beneficiarse significativamente al

aplicar los principios rectores de ITIL. Todos los principios son aplicables y relevantes en cada paso de
una iniciativa de mejora. Sin embargo, algunos de los principios rectores son especialmente relevantes a
pasos específicos en el modelo de la mejora continua. Siguiendo estos principios en cada paso de una
mejora incrementa las oportunidades de éxito de los pasos y la iniciativa general de mejora. La tabla
presentada muestra los principios rectores que son particularmente relevantes a ciertos pasos, aunque
todos los principios son aplicables a todos los pasos a cierto nivel.
La mejora continua no solo es parte integral de Lean, pero también en Agile (las retrospectivas), DevOps
(experimentación continua y aprendizaje, y maestría), y otros marcos de referencia. Es uno de los
componentes clave del SVS de ITIL, proveyendo, junto con los principios rectores, una plataforma sólida
para una gestión de servicios exitosa.


Una práctica es un conjunto de recursos organizacionales diseñados para realizar un trabajo o lograr un
objetivo. Estos recursos se agrupan en las cuatro dimensiones de la gestión de servicios. El SVS de ITIL
incluye prácticas de gestión general, gestión de servicios, y gestión tecnológica.

6. Prácticas de Gestión de ITIL®








Con la creciente automatización y la gradual remoción de personal técnico, el enfoque de la service desk
es proveer soporte para “personas y el negocio” en lugar que simplemente sobre temas tecnológicos. Las
Service Desk cada vez más están siendo usadas para arreglar varios asuntos, explicar, y coordinar, en
lugar de ser un lugar en donde se arregle la tecnología malograda, y por ello la service desk se ha
convertido en una parte vital de cualquier operación de servicio.
Un punto clave que debe entenderse es que, sin importar lo eficiente que sea la service desk, siempre
habrá temas que requerirán escalamiento y soporte sustentado por otros equipos. Los equipos de soporte
y desarrollo tienen que trabajar en estrecha colaboración con la service desk para presentar y entregar un
enfoque unificado ante los usuarios y clientes.
La service desk podría no requerir ser altamente técnica, aunque algunas lo son. Sin embargo, aunque la
service desk sea bastante simple, sigue cumpliendo un rol vital en la entrega de servicios, y debe ser
soportada activamente por sus grupos de pares. También es esencial entender que la service desk tiene
una gran influencia en la experiencia de usuario y cómo el proveedor de servicios es percibido por los
usuarios.
Otro aspecto clave del buen servicio de la service desk es su entendimiento práctico del contexto amplio
del negocio, los procesos de negocio, y los usuarios. La service desk añade valor no solo a través de
actos transaccionales, tales como el registro de incidentes, sino también por entender y actuar según el
contexto de negocio de esta acción. La service desk debe ser el vínculo empático e informado entre el
proveedor de servicios y sus usuarios.

Con el incremento en la automatización, inteligencia artificial, procesos robóticos automatizados (RPA) y

chatbots, las service desks se están moviendo para proveer más servicios de auto-registro y de
resolución directa a través de portales en línea y aplicaciones móviles. El impacto en las service desks es
una reducción en el contacto telefónico, menor trabajo de bajo nivel, y una mayor habilidad para
enfocarse en una excelente CX cuando el contacto personal es necesario.
Algunas service desks tienen una ventana de servicio limitada en donde los servicios son cubiertos (por
ejemplo, horario de oficina), por lo que se espera que el personal trabaje en turnos para proveer niveles
de soporte consistentes.



El personal de la service desk requiere entrenamiento y competencia en una amplia cantidad de áreas
técnicas y de negocio. En particular, tienen que demostrar excelentes habilidades de servicio al cliente
tales como empatía, análisis de incidentes y priorización, efectiva comunicación, e inteligencia emocional.
La habilidad clave es ser capaz de entender plenamente y diagnosticar un incidente específico en
términos de su prioridad ante el negocio, y tomar la acción apropiada para resolverlo, usando las
habilidades disponibles, conocimiento, personas y procesos.


La gestión de incidentes puede tener un enorme impacto en la satisfacción del cliente y usuarios, y en
como ellos perciben al proveedor de servicios. Cada incidente debe ser registrado y gestionado para
asegurar de que sea resuelto en un tiempo que cumpla con las expectativas del cliente y usuario. Los
tiempos objetivos de resolución son acordados, documentados, y comunicados para asegurar que las
expectativas sean realistas. Los incidentes son priorizados basados en una clasificación acordada para
asegurar que los incidentes con el más alto impacto al negocio sean resueltos primero.
Las organizaciones deberían diseñar su práctica de gestión de incidentes para proveer una adecuada
gestión y asignación de recursos para los diferentes tipos de incidentes. Incidentes de bajo impacto
deben ser gestionados eficientemente para asegurar que no consuman muchos recursos. Incidentes con
un mayor impacto requerirán mayores recursos y una gestión mucho más compleja.



La información acerca de los incidentes debe ser almacenada en registros de incidentes en una
herramienta adecuada. Idealmente, esta herramienta también debe proveer vínculos relacionados a los
CI’s, cambios, problemas, errores conocidos, y otros conocimientos para permitir un diagnóstico y
recuperación rápida y eficiente. Las herramientas modernas de ITSM pueden proveer coincidencia
automatizada de incidentes a otros incidentes, problemas, o errores conocidos, e incluso pueden proveer
análisis inteligentes de datos de incidentes para generar recomendaciones para ayudar en futuros
incidentes.

Es posible lidiar con incidentes en cada actividad de la cadena de valor, aunque la más visible (debido a
su efecto en los usuarios) son los incidentes en un ambiente operativo.






89
Se utiliza un programa de cambios para ayudar a planear cambios, asistir en la comunicación, evitar
conflictos, y asignar recursos. También puede ser utilizado luego que los cambios hayan sido
implementados para proveer información necesaria para la gestión de incidentes, gestión de problemas, y
planeamiento de mejoras. La gestión de riesgos, por ejemplo, podría requerir que recopilen entradas de
muchas personas con conocimiento especializado. Adicionalmente, usualmente también hay una
necesidad de comunicar información acerca del cambio para asegurar que las personas estén
plenamente preparadas antes que se implemente el cambio.





La información de configuración debe ser compartida en una forma controlada. Algo de la información
podría ser sensible, como por ejemplo, podría ayudar a violar la seguridad o podría incluir información
personal.
La información de configuración puede ser almacenada y publicada en una sola base de datos de
configuración (CMDB) para toda la organización, pero es más común que esté distribuida a lo largo de
varias fuentes. En cualquier caso es importante mantener vínculos entre los registros de configuración,
para que las personas puedan ver todos los juegos de información que necesiten, y como los CI trabajan
juntos. Algunas organizaciones crean federaciones de CMDB’s para proveer una visión integrada. Otros
podrían mantener diferentes tipos de datos.
Las herramientas que son usadas para registrar incidentes, problemas, y cambios necesitan tener acceso
a los registros de configuración.
Muchas organizaciones usan herramientas de captura de datos para recolectar información de
configuración detallada de la infraestructura y aplicaciones, y usarlas para poblar un CMS. Esto puede ser
muy efectivo, pero también anima la recolección de demasiados datos sin la suficiente información en sus
relaciones, y como los componentes trabajan juntos para crear un servicio. Algunas veces la información
de configuración es utilizada para crear el CI, en lugar de solo documentarlo. Este enfoque es usado para
la “infraestructura como código”, en donde la información de la infraestructura es gestionada en un
repositorio de datos y usada para configurar el entorno automáticamente.

El alcance de la gestión de activos de TI típicamente incluye todo el software, hardware, redes, servicios
de nube, y dispositivos cliente. En algunos casos, también puede incluir activos no-TI tales como
edificaciones o información en donde estos tengan valor financiero y son requeridos para entregar un
servicio. La gestión de activos de TI puede incluir tecnología operacional (OT), incluyendo dispositivos
que son parte del internet de las cosas (IOT). Estos son dispositivos que no fueron pensados
tradicionales como activos de TI, pero que ahora incluyen capacidades de computación incrustadas y
conectividad a la red.
Comprender el costo y valor de los activos es esencial para también comprender el coso y valor de
productos y servicios, y que por lo tanto es un importante factor que sustenta todo lo que hace el
proveedor de servicios. La gestión de activos de TI contribuye a la visibilidad de activos y su valor, el cual
es un elemento clave para una exitosa gestión de servicios al mismo tiempo que es útil a otras prácticas.
La gestión de activos de TI requiere información de inventario precisa, el cual se mantiene en un registro
de activo. Esta información puede ser recopilada en una auditoría, pero es mucho mejor capturarla como
parte de procesos que cambian el estado de los activos, como por ejemplo, cuando un nuevo hardware
es entregado, o cuando una nueva instancia de servicio en la nube es solicitada. Si la gestión de activos
de TI tiene buenas interfaces con otras prácticas, incluyendo a la gestión de configuración del servicio,
gestión de incidentes, control de cambios, y gestión de implementación, entonces la información de
estado puede ser mantenida con menos esfuerzo. Las auditorías todavía son necesarias, pero estas
pueden ser menos frecuentes, y son fáciles de hacer cuando ya se tiene un registro de activos preciso.





Incluido en el alcance de la práctica de la mejora continua es el desarrollo de métodos y técnicas

relacionadas a la mejora y la propagación de una cultura de mejora continua a lo largo de la organización,
alineada a la estrategia general de la organización. El compromiso hacia y la práctica de mejora continua
debe estar enraizada en cada fibra de la organización. Si no fuera así, existe un riesgo real de que las
preocupaciones operacionales diarias y trabajo en proyectos grandes eclipsen los esfuerzos de mejora.

Existen muchos métodos, modelos y técnicas que pueden ser empleadas para hacer mejoras. Diferentes
tipos de mejoras podrían requerir diferentes métodos de mejora. Por ejemplo, algunas mejoras podrían
estar mejor organizadas en un proyecto multi-fase, mientras que para otras sería más apropiado un solo
esfuerzo rápido.
El SVS de ITIL incluye el modelo de mejora continua, el cual puede ser aplicado a cualquier tipo de
mejora, desde cambios organizaciones a muy alto nivel hasta de servicios individuales y elementos de
configuración.
Al evaluar el estado actual, hay muchas técnicas que pueden ser utilizadas, tales como el análisis SWOT
que determina las fortalezas (strength), debilidades (weakness), oportunidad (opportunity) y amenazas
(threat), un tablero de mando balanceado, evaluaciones y auditorías internas y externas, o tal vez una
combinación de varias técnicas. Las organizaciones también deben desarrollar habilidades en técnicas y
metodologías que satisfagan sus necesidades.
Enfoques hacia la mejora continua pueden ser encontrados en muchos lugares. Los métodos Lean
proveen perspectivas en la eliminación del desperdicio. Los métodos ágiles se enfocan en hacer mejoras
incrementales en una cadencia. Los métodos DevOps trabajan holísticamente y aseguran no solo que las
mejoras sean bien diseñadas, sino que también sean bien aplicadas. Aunque hay una serie de métodos
disponibles, las organizaciones no deben tratar de comprometerse formalmente a muchos enfoques
diferentes. Es buena idea seleccionar algunos métodos que sean apropiados para los tipos de mejora que
con las que la organización típicamente maneja y cultivar dichos métodos. De esta manera, los equipos
tendrán un conocimiento compartido en cómo trabajar juntos en las mejoras para facilitar una mayor
cantidad de cambios a un ratio más veloz.
Esto no significa, sin embargo, que la organización no debería probar nuevos enfoques o desanimar la
innovación. Aquellos en la organización con habilidades en métodos alternativos deben ser animados a
aplicarlos cuando tengan sentido, y si este esfuerzo es exitoso, el método alternativo podría ser añadido
al repertorio de la organización. Métodos antiguos podrían ser gradualmente retirados en favor de
aquellos que obtengan mejores resultados.


Para rastrear y gestionar las ideas de mejora desde su identificación hasta la acción final, las
organizaciones utilizar una base de datos o documento estructurado llamado el registro de la mejora
continua (CIR, por sus siglas en Inglés). Puede haber más de un CIR en una organización. Algunas
organizaciones mantienen un único CIR maestro, pero segmentado en cómo es usado y por quién a un
nivel más granular.
Las ideas de mejora también pueden ser capturadas inicialmente en otros lugares y a través de otras
prácticas, tales como durante la ejecución de un proyecto o actividades de desarrollo de software. En este
caso, es importante documentar las ideas de mejora que van surgiendo como parte del proceso en curso
de la mejora continua. Conforme nuevas ideas van siendo documentadas, el CIR es usado para
constantemente re-priorizar las oportunidades de mejora. Esto no está limitado a lo que se está haciendo
actualmente, pero también con lo que ya ha sido completado y lo que ha sido dejado de lado para
consideración futura.
Realmente no importa cómo se estructure el CIR, o como se llamen las colecciones de ideas de mejora
en una organización en particular. Lo que es importante es que la idea de mejora sea capturada,
documentada, evaluada, priorizada, y que se tome la acción apropiada que asegure que la organización y
sus servicios estén siendo continuamente mejorados.

La práctica de mejora continua es integral al desarrollo y mantenimiento de todas las demás prácticas así
como al ciclo de vida de todos los servicios e incluso al SVS en sí. Dicho esto, hay algunas prácticas que
hacen una especial contribución a la mejora continua. Por ejemplo, la práctica de gestión de problemas
puede sacar a relucir temas que serán gestionados a través de la mejora continua. Los cambios iniciados
a través de la mejora continua podrían fallar sin la contribución crítica de la gestión de cambio
organizacional. Y muchas iniciativas de mejora usarán las prácticas de gestión de proyectos para
organizar y gestionar su ejecución.


Abastecimiento, estrategia de proveedores, y relaciones

La estrategia de proveedores, a veces llamada la estrategia de abastecimiento (sourcing), define el
plan de la organización en cómo aprovechará la contribución de los proveedores en el logro de su
estrategia general de gestión de servicios.
Hay diferentes tipos de relaciones con los proveedores entre una organización y sus proveedores que
tienen que ser consideradas como parte de la estrategia de abastecimiento de la organización, las
cuales incluyen:
 Abastecimiento interno (insourcing): Los productos o servicios son desarrollado y/o entregados
internamente por la organización.
 Abastecimiento externo (outsourcing): Es el proceso de tener proveedores externos que
proveen productos o servicios que previamente fueron provistos internamente. Esto implica la
sustitución, como por ejemplo la capacidad interna, por aquella del proveedor.
 Única fuente o sociedad: Abastecimiento de un producto o servicio de un solo proveedor. Esto
puede ser un solo proveedor que suministre todos los servicios directamente o un integrador de
servicios externo que gestione las relaciones con los proveedores e integre sus servicios a favor d
la organización. Estas relaciones cercanas (y la dependencia mutua que crean) fomentan alta
calidad, confiabilidad, plazos de entrega cortos, y acción cooperativa.
 Multi-fuente: Abastecimiento de un producto o servicio de más de un proveedor independiente.
Estos productos y servicios pueden ser combinados para formar nuevos servicios con los cuales la
organización podrá proveer a clientes internos y externos.
Evaluación y selección de proveedores

La organización deben evaluar a los proveedores basados en:
 Importancia e impacto: El valor del servicio al negocio, provisto por el proveedor.
 Riesgo: El riesgo asociado con utilizar el servicio.
 Costo: El costo del servicio y su provisión.
 Personalización: La voluntad del proveedor de personalizar sus ofertas de servicio.
 Cooperación: La voluntad de trabajar cooperativamente en un ambiente multi-fuente.
Actividades
Las actividades de la práctica de gestión de proveedores incluyen:
 Planeamiento de proveedores: Entender requerimientos nuevos o cambiados para servicios y
revisar la documentación empresarial relevante para desarrollar una estrategia de abastecimiento
y un plan de gestión de proveedores.
 Evaluación de proveedores y contratos: Identificar, evaluar, y seleccionar proveedores para la
entrega de servicios de negocio nuevos o cambiados.
 Negociación de proveedores y contratos: Desarrollar, negociar, revisar, actualizar, y seleccionar
proveedores para la entrega de servicios de negocio nuevos o cambiados.
 Categorización de proveedores: Categorizar a los proveedores en una base periódica y luego de
haber concedido contratos nuevos o actualizados. Las categorías más comunes son los
proveedores de mercancías, operativos, tácticos y estratégicos.
 Gestión de proveedores y contratos: Asegurar que la organización obtenga valor por el dinero y
la entrega del rendimiento acordado del proveedor contrastado con los contratos y objetivos.
 Gestión de garantías: Gestionar los requerimientos de garantía o cláusulas, y hacer reclamos de
garantía cuando el tema surja, en conjunción con gestión de rendimiento.
 Gestión de rendimiento: Fijar y rastrear en forma continua medidas técnicas que han sido
acordadas mutuamente con proveedores internos y externos. Se enfoca en las medidas clave, los
cuales luego pueden ser consolidadas en un tablero de mando del proveedor.
 Renovación y/o terminación de contratos: Gestiona las renovaciones y terminaciones de los
contratos, los cuales son disparados por revisiones específicas o periódicas del rendimiento del
proveedor.


El cumplimiento de las solicitudes de servicio pueden incluir cambios a los servicios o sus componentes;
usualmente estos son cambios estándar. Las solicitudes de servicio son una parte normal de la entrega
de servicio y no son una falla o degradación del servicio, los cuales son gestionados como incidentes. Ya
que las solicitudes de servicio están pre-definidas y pre-acordadas como una parte normal de la entrega
del servicio, usualmente pueden ser formalizados, con un procedimiento claro y estandarizado para la
iniciación, aprobación, cumplimiento, y gestión.






La gestión de implementación trabaja estrechamente con la gestión de liberaciones y control de cambios,

pero es una práctica separada. En algunas organizaciones el término “aprovisionamiento” es usado para
describir la implementación de infraestructura, y la implementación sólo es usada para la implementación
de software, pero en este caso el término implementación es usado para ambos.
Los componentes que están disponibles para su implementación deben ser mantenidos en una o más
locaciones para asegurar que no hayan sido modificados antes de su implementación. Estas locaciones
son colectivamente referidas como la librería definitiva de medios (DML) para el software y la
documentación, y el almacén definitivo de hardware para los componentes de hardware.
Las herramientas que soportan la implementación son muchas y variadas. Usualmente están integradas
con herramientas de gestión de configuración, y pueden proveer soporte para la gestión de cambios y
auditorías. La mayoría de organizaciones tienen herramientas para implementar software al cliente, y
estas pueden integrarse con un portal de servicios para soportar una práctica de cumplimiento de
solicitudes.



En estos ambientes, la gestión de liberaciones e implementación pueden estar combinados y ejecutados

como un solo proceso.

En un ambiente Agile/DevOps, puede haber una significativa gestión de liberaciones luego de la

implementación. En estos casos, el software y hardware son típicamente implementados en muchos
pequeños incrementos, y la actividad de gestión de liberación activa la nueva funcionalidad luego. Esto
puede ser hecho como un cambio muy pequeño.
La gestión de liberaciones usualmente es puesta en escena, con liberaciones piloto disponibles para un
pequeño grupo de usuarios para asegurar que todo esté trabajando correctamente antes que se libere
para grupos adicionales. Este enfoque escenificado puede funcionar tanto para un enfoque cascada
como para uno Agile/DevOps. A veces una liberación debe hacerse disponible a todos los usuarios al
mismo tiempo, como cuando una restructuración mayor a los datos subyacentes es requerida.


Es natural que los proveedores de servicio enfoquen muchos de sus esfuerzos en sus relaciones con los
consumidores de servicios (patrocinadores, clientes y usuarios). Es un grupo de interesados muy
importante; sin embargo, las organizaciones deberían asegurar que entienden y gestionan sus relaciones
con varios interesados, tanto internos como externos. La práctica de gestión de relaciones debería
aplicarse a todas las partes relevantes. Esto significa que la práctica contribuye a todas las actividades de
la cadena de valor del servicio y a múltiples flujos de valor.

Las habilidades y competencias para la gestión de servicios incluyen la gestión de relaciones, enlace con
el negocio, análisis de negocio, y gestión comercial/proveedores. La práctica requiere un enfoque práctico
en todo el servicio y no simplemente sus partes constituyentes.


En muchos casos, el usar métricas basadas en un sistema único tales como metas pueden resultar en
una pérdida de alineamiento y una desconexión entre los socios del servicio con respecto al éxito de la
entrega del servicio y la experiencia de usuario. Por ejemplo, si un SLA está únicamente basado en el
porcentaje de tiempo de actividad del servicio, puede ser declarado como exitoso por el proveedor, y aun
así faltar en funcionalidades y resultados del negocio significativos que son importantes al consumidor.
Este es referido al efecto “SLA sandía” (verde por fuera, rojo por dentro).
La gestión de niveles de servicio requiere enfocarse y esforzarse para abordar y escuchar los
requerimientos, problemas, preocupaciones, y necesidades diarias de los consumidores:
 Hay que comprometerse para entender y confirmar las necesidades en curso actuales y
requerimientos para los clientes, no simplemente lo que el proveedor de servicios interpreta o lo que
ha sido acordado varios años antes.
 Escuchar es importante como actividad que construye relaciones y confianza, para mostrar al cliente
que son valorados y entendidos. Esto ayuda a alejar al proveedor de servicios de estar siempre en
“modo solucionador” y construir sociedades nuevas y más constructivas.



También es importante el lograr un balance entre proteger a la organización de daños y permitir la

innovación. Controles de seguridad de la información muy restrictivos pueden hacer más daño que bien, o
pueden ser evitados por las personas que tratan de hacer más fácil su trabajo. Los controles de seguridad
de la información deben considerar todos los aspectos de la organización y alinearse con su apetito de
riesgo.
La gestión de seguridad de la información interactúa con todas las demás prácticas. Crea controles que
las demás prácticas deben considerar cuando planeen cómo se hará el trabajo. También depende de las
otras prácticas el proteger la información.
La gestión de información de la seguridad debe ser impulsada desde los niveles más altos de la
organización, basados en un claro entendimiento de los requerimientos de gobierno y políticas
organizacionales. La mayoría de organizaciones poseen equipos dedicados de seguridad de la
información, los cuales efectúan evaluaciones de riesgos y definen políticas, procedimientos y controles.
En ambientes de alta velocidad, la seguridad de la información está integrada en la medida de lo posible
en el trabajo diario de desarrollo y operaciones, cambiando la dependencia del control de los procesos
hacia la verificación de condiciones previas tales como experiencia e integridad.
La seguridad de la información es críticamente dependiente en el comportamiento de las personas a lo
largo de toda la organización. Personal que ha sido bien entrenado y prestan atención a las políticas de
seguridad de la información y otros controles pueden ayudar a detectar, prevenir, y corregir incidentes de
seguridad de la información. Personal pobremente entrenado o insuficientemente motivado puede resultar
en una grave vulnerabilidad.

Todo servicio tiene errores, fallas, o vulnerabilidades que pueden causar incidentes. Pueden incluir
errores en cualquiera de las cuatro dimensiones de la gestión del servicio. Muchos errores son
identificados y resueltos antes que un servicio entre en producción. Sin embargo, algunos permanecen
sin identificar o no resueltos, y podrían ser un riesgo a los servicios en producción. En ITIL, estos errores
son llamados problemas y pueden ser abordados por la práctica de gestión de problemas.
Los problemas están relacionados a los incidentes, pero deben ser distinguidos ya que se gestionan de
diferentes maneras:
 Los incidentes tienen un impacto en los usuarios o procesos de negocio, y deben ser resueltos para
que la actividad normal del negocio pueda llevarse a cabo.
 Los problemas son las causas de los incidentes. Requieren investigación y análisis para identificar las
causas, desarrollar workarounds, y recomendar una resolución de largo plazo. Esto reduce la cantidad
e impacto de futuros incidentes.


La gestión de problemas involucra tres fases distintivas (identificación del problema, control del problema
y control del error).
Las actividades de identificación de problemas identifican y registran los problemas. Esto incluye:
 Realizar análisis de tendencias de registros de incidentes.
 Detección de problemas duplicados y recurrentes por los usuarios, service desk, y el personal de
soporte técnico.
 Durante la gestión de incidentes graves, identificar un riesgo de que el incidente recurra.
 Analizar información recibida de socios y proveedores.
 Analizar información recibida de desarrolladores internos de software, equipos de prueba, y equipos
de proyectos.
Las actividades de control de problemas incluyen:
 Analizar problemas, categorizados en base al riesgo que suponen, y son gestionados como riesgos
basados en su impacto potencial y probabilidad. No es necesario analizar cada problema, sino hacer
progreso en los problemas de alta prioridad.
 Documentar los workarounds y errores conocidos, especialmente si no se ha encontrado una
resolución rápidamente. Los workarounds se registran en registros de problemas, lo cual puede ser
hecho en cualquier etapa y no requiere que se termine el análisis.
Las actividades de control de errores incluyen:
 Gestionar los errores conocidos, los cuales son problemas cuyo análisis inicial ha sido terminado;
usualmente significa que los componentes que fallan han sido identificados.
 Identificar soluciones permanentes, las cuales pueden requerir de una solicitud de cambio para
implementar la solución, pero solo si es justificable en términos de costo, riesgo y beneficios.
Las actividades de la gestión de problemas están estrechamente relacionadas a las de gestión de
incidentes, por lo que deben diseñarse para poder trabajar juntas dentro de la cadena de valor del
servicio, ya que se complementan entre sí.



La gestión de problemas usualmente se enfoca en errores en los ambientes operacionales.

La práctica de monitoreo y gestión de eventos gestiona los eventos a través de su ciclo de vida para
prevenir, minimizar, o eliminar su impacto negativo en el negocio.
La parte de monitoreo de la práctica se enfoca en la sistemática observación de los servicios y los CI’s
que sustentan a los servicios para detectar condiciones de potencial significancia. El monitoreo debe ser
realizado de una manera altamente automatizada, y puede ser hecha en forma pasiva o activa. La parte
de gestión de eventos se enfoca en registrar y gestionar esos cambios de estado monitoreados que han
sido definidos por la organización como eventos, determinar su significancia, e identificar e iniciar la
correcta acción de control para gestionarlos. Frecuentemente esta “acción correcta” es iniciar otra
práctica, pero algunas veces significará no tomar ninguna acción y seguir monitoreando la situación. El
monitoreo es necesario para llevar a cabo la gestión de eventos, pero no todos los resultados del
monitoreo resultarán en la detección de un evento.


No todos los eventos tienen la misma significancia o requieren la misma respuesta, por lo que se
clasifican en eventos informativos, eventos de advertencia, y eventos de excepción.
Esta práctica interactúa fuertemente con otras prácticas, participando en la cadena de valor del servicio,
como por ejemplo, cuando un evento dispara las actividades de la gestión de incidentes, o cuando la
acción a tomar es solicitar un cambio a control de cambios.









7. Esquema de Certificación ITIL® 4





Examen de ITIL® 4 Foundation

8. Preparación para el examen
Examen de muestra 1
Cuadernillo de preguntas
Preguntas de opción múltiple
Instrucciones
1. Debe intentar contestar todas las 40 preguntas. Cada pregunta vale un punto.
2. Sólo hay una respuesta correcta por pregunta.
3. Debe responder correctamente 26 preguntas para aprobar el examen.
4. Marque las respuestas en la hoja de respuestas que se proporciona. Use lápiz (NO
bolígrafo).
5. Tiene 60 minutos para completar este examen.
6. Este es un examen “a libro cerrado”. No se permite ningún otro tripo de material
aparte del examen.
© AXELOS Limited 2019

AXELOS® y el logotipo del remolino son marcas comerciales registradas de AXELOS Limited.
La reproducción de este material requiere el permiso de AXELOS Limited.
Se reservan todos los derechos.
ES_ITIL4_FND_2019_SamplePaper1_QuestionBk_v1.3.1

1) ¿Qué práctica es responsable de pasar componentes a entornos de producción?
A. Control de cambios
B. Gestión de liberaciones
C. Gestión de activos de TI
D. Gestión de implementación
2) ¿Qué práctica incluye la clasificación y propiedad de las consultas y solicitudes de los usuarios?
A. Mesa de servicios
B. Gestión de incidentes

C. Control de cambios
D. Gestión de niveles de servicio
3) ¿Qué práctica identifica métricas que reflejan la experiencia del cliente con un servicio?
A. Mejora continua
B. Mesa de servicios
C. Gestión de niveles de servicio
D. Gestión de problemas
4) ¿Cuál es el PRINCIPAL uso de un calendario de cambios?
A. Respaldar la gestión de incidentes y la planificación de la mejora

B. Gestionar cambios de emergencia
C. Planificar cambios y ayudar a evitar conflictos
D. Gestionar cambios estándar
5) ¿Qué dimensión de la gestión de servicios se enfoca en las actividades y la manera en que se

coordinan?
A. Organizaciones y personas
B. Información y tecnología
C. Socios y proveedores
D. Procesos y flujos de valor


6) ¿De qué manera la clasificación de incidentes ayuda a la práctica de gestión de incidentes?
A. Permite encauzar el incidente hacia el área de soporte correcta

B. Determina la prioridad asignada al incidente
C. Asegura que los incidentes se resuelvan en los plazos de tiempo acordados con el cliente
D. Determina la manera en que se percibe al proveedor de servicios
7) Identifique las palabras que faltan en el siguiente enunciado:
Un servicio es un medio para posibilitar la creación conjunta de valor facilitando [?] que los
clientes desean obtener.
A. la garantía
B. los resultados
C. la utilidad
D. las salidas
8) ¿Cuál de las siguientes opciones es una recomendación de la práctica de mejora continua?
A. Debe haber al menos un pequeño grupo dedicado a liderar los esfuerzos de mejora
continua.
B. Todas las mejoras se deben gestionar como proyectos multifase.
C. Se debe aislar la práctica de mejora continua de las otras prácticas.
D. Se deben excluir los proveedores externos de las iniciativas de mejora.
9) ¿Cuál es un posible beneficio de usar una herramienta de gestión de servicios de TI para dar
soporte a la práctica de gestión de incidentes?
A. Puede asegurar la identificación de la causa de los incidentes en los tiempos acordados.

B. Puede proporcionar coincidencias de incidentes automáticas para problemas o errores
conocidos.
C. Puede asegurar que los contratos con los proveedores se alineen con las necesidades del
D. Puede proporcionar la resolución y el cierre automático de incidentes complejos.


10) ¿Cuál de los siguientes roles puede enviar solicitudes de servicio?
A. El usuario o su representante autorizado

B. El cliente o su representante autorizado
C. El patrocinador o su representante autorizado
D. El proveedor o su representante autorizado
11) ¿Qué práctica ofrece un punto de contacto único para los usuarios?
A. Gestión de incidentes
B. Control de cambios

C. Mesa de servicios
D. Gestión de solicitudes de servicio
12) ¿Qué principio rector recomienda tener en cuenta las cuatro dimensiones de la gestión de
servicios?
A. Pensar y trabajar holísticamente

B. Progresar iterativamente con retroalimentación
C. Enfocarse en el valor
D. Mantenerlo sencillo y práctico
13) ¿Cuál de las siguientes opciones se respaldaría mediante la práctica de gestión de solicitudes
de servicio?
A. Una solicitud para autorizar un cambio que podría tener un efecto en un servicio
B. Una solicitud de un usuario para algo que constituye una parte habitual de la entrega
del servicio
C. Una solicitud para restaurar un servicio después de una interrupción del mismo
D. Una solicitud para investigar la causa de varios incidentes relacionados entre sí


14) ¿Qué práctica es responsabilidad de todas las personas en la organización?
A. Gestión de niveles de servicio

B. Control de cambios
C. Gestión de problemas
D. Mejora continua
15) Identifique las palabras que faltan en el siguiente enunciado.
El propósito de la práctica de gestión de la seguridad de la información es [?] la información de

la organización.
A. almacenar
B. proporcionar
C. auditar
D. proteger
16) ¿Qué principio rector recomienda recopilar datos antes de decidir qué se puede reutilizar?
A. Enfocarse en el valor
B. Comenzar donde esté
C. Mantenerlo sencillo y práctico
D. Progresar iterativamente con retroalimentación
17) ¿Cuál de las siguientes opciones por lo general NO forma parte de la gestión de incidentes?
A. Scripts para recopilar información inicial sobre los incidentes

B. Procedimientos formalizados para registrar incidentes
C. Procedimientos detallados para el diagnóstico de incidentes
D. El uso de conocimiento especializado para incidentes complicados


18) ¿Cuál de las siguientes opciones describe la naturaleza de los principios rectores?
A. Los principios rectores pueden proporcionar orientación a una organización en cualquier

circunstancia.
B. Cada principio rector requiere acciones y decisiones específicas.
C. Una organización seleccionará y adoptará solo uno de los siete principios rectores.
D. Los principios rectores describen los procesos que todas las organizaciones deben
adoptar.
19) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones acerca de la autoridad de cambios es CORRECTA?

A. Se debe asignar una sola autoridad de cambios para todos los tipos de cambios y
modelos de cambios.
B. Se debe asignar una autoridad de cambios con autorización previa y no necesitan una
autoridad de cambios.
C. Los cambios normales cuentan con autorización previa y no necesitan una autoridad de
cambios.
D. Los cambios de emergencia se pueden implementar sin autorización de una autoridad de
cambios.
20) ¿Qué práctica tiene como propósito que las funciones y los servicios, tanto nuevos como
modificados, estén disponibles para usarse?
B. Gestión de solicitudes de servicio
C. Gestión de liberaciones
D. Gestión de implementación


21) ¿Qué actividad de la cadena de valor asegura que las personas comprendan la visión de la
organización?
A. Mejorar
B. Planear
C. Entrega y asistencia
D. Obtener/construir
22) ¿Cuál de las siguientes afirmaciones sobre las actividades de la cadena de valor es
CORRECTA?
A. Cada práctica pertenece a una actividad específica de la cadena de valor.

B. Una combinación específica de actividades de la cadena de valor y prácticas conforma
una relación de servicio.
C. Las actividades de la cadena de valor del servicio conforman un único flujo de trabajo que
permite la creación de valor.
D. Cada actividad de la cadena de valor contribuye a esta, ya que transforma entradas
específicas en salidas.
23) ¿Cuál es el propósito de la práctica de gestión de proveedores?
A. Asegurar que los proveedores de una organización y sus niveles de desempeño se

gestionan adecuadamente para posibilitar el suministro de productos y servicios de
calidad sin interrupciones
B. Alinear las prácticas y los servicios de la organización con las necesidades cambiantes del
negocio a través de la identificación y mejor continuas de los servicios
C. Asegurar la gestión apropiada delos proveedores de la organización y su desempeño a
nivel estratégico y táctico a través del marketing coordinado, las ventas y las actividades
de entrega
D. Asegurar la disponibilidad de información precisa y confiable sobre la configuración de
servicios de los proveedores cuando y donde se requiera


24) ¿Cuáles son los tipos de costos que un consumidor de servicios debería evaluar?
A. El precio del servicio y el costo de creación del servicio

B. Los costos que elimina el servicio y los costos impuestos por el servicio
C. El costo de suministrar el servicio y el costo de mejorar el servicio
D. El costo del software y el costo del software
25) ¿Cuál es un propósito de la práctica de mesa de servicios?
A. Reducir la probabilidad y el impacto de incidentes a través de la identificación de causas

reales y potenciales de incidentes

B. Maximizar el número de cambios de TI exitosos al asegurar que los riesgos se evalúen de
manera apropiada
C. Registrar peticiones para resolver incidentes y solicitudes de servicio
D. Definir con claridad los objetivos de desempeño comercial de los servicios
26) ¿Qué debería hacer una organización al adoptar métodos de mejora continua?
A. Usar un nuevo método para cada mejora que la organización aplique

B. Seleccionar unos cuantos métodos clave para los tipos de mejora que la organización
aplique
C. Desarrollar la competencia para usar tantos métodos de mejora como sea posible
D. Seleccionar un solo método para todas las mejoras que la organización aplique
27) ¿En qué concepto de ITIL se encuentra la descripción de “gobierno”?
A. Los siete principios rectores

B. Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
C. La cadena de valor del servicio
D. El sistema de valor del servicio


28) ¿Cuál de las siguientes opciones es una recomendación de la práctica de mesa de servicios?
A. Las mesas de servicios deberían evitar el uso de la automatización.

B. Las mesas de servicio deberían tener un nivel técnico muy alto.
C. Las mesas de servicio deberían conocer la organización en general.
D. Las mesas de servicios deberían ser un equipo físico en un lugar físico.
29) ¿Qué principio rector recomienda organizar el trabajo en secciones más pequeñas y
gestionables que se puedan ejecutar y completar de manera oportuna?

C. Progresar iterativamente con retroalimentación
D. Colaborar y promover la visibilidad
30) ¿Qué es un cambio estándar?
A. Un cambio que se comprende adecuadamente, se documenta por completo y cuenta con

autorización previa.
B. Un cambio que necesita ser evaluado, autorizado y programado por una autoridad de
cambios.
C. Un cambio que no necesita una evaluación de riesgos porque se requiere para resolver un
incidente.
D. Un cambio que se evalúa, autoriza y programa como parte de la mejora continua.
31) ¿Qué pasa si una solución temporal se convierte en la forma permanente de lidiar con un
problema que no se puede resolver de manera rentable?
A. Se envía una solicitud de cambio a control de cambios.

B. La gestión de problemas restaura el servicio lo más pronto posible.
C. El problema permanece en estado de error conocido.
D. Es elimina el registro del problema.


32) ¿Cuál es la definición de un cambio?
A. Agregar, modificar o eliminar algún elemento que pueda tener un efecto directo o indirecto
en los servicios
B. Asegurar la disponibilidad de información precisa y confiable sobre la organización de
servicios
C. Hacer que funciones y servicios, tanto nuevos como modificados, estén disponibles para
usarse
D. Mover hardware, software o cualquier otro componente a entornos de producción
33) ¿Cuál es la definición de un evento?

A. Cualquier cambio de estado que es significativo para la gestión de un servicio u otro
elemento de configuración
B. Cualquier componente que se necesite gestionar para entregar un servicio de TI
C. La interrupción de un servicio o la reducción en la calidad de un servicio no planificadas
D. Cualquier componente con valor financiero que pueda contribuir a la entrega de un
servicio o producto de TI
34) ¿Cuál de las siguientes opciones describe el concepto de “resultados”?
A. Entregables tangibles o intangibles

B. Funcionalidad de un producto o servicio
C. Resultado que busca una parte interesada
D. Configuración de los recursos de una organización
35) ¿Cuál de las siguientes opciones NO es un enfoque clave de la dimensión de información y

tecnología?
A. Seguridad y conformidad
B. Sistemas de comunicación y bases de conocimiento
C. Gestión del flujo de trabajo y sistemas de inventario
D. Roles y responsabilidades


36) ¿Cuáles prácticas se suelen aplicar al implementar la resolución de un problema?
1. Mejora continua
2. Gestión de solicitudes de servicio
3. Gestión de niveles de servicio
4. Control de cambios
A. 1y2
B. 2y3
C. 3y4
D. 1y4
37) ¿Cuál es una consideración clave para el principio rector “mantenerlo sencillo y práctico”?
A. Intentar crear una solución para cada excepción

B. Comprender cómo cada elemento contribuye a la creación de valor
C. Ignorar los objetivos en conflicto de las diferentes partes interesadas
D. Empezar con una solución compleja y luego simplificar
38) ¿Qué se debería hacer en primer lugar al aplicar el principio rector “enfocarse en el valor”?
A. Identificar los resultados que el servicio facilita

B. Identificar a todos los proveedores y socios involucrados en el servicio
C. Determinar quién es el consumidor del servicio en cada ocasión
D. Determinar el costo de la provisión del servicio


39) Un proveedor de servicios describe un paquete que incluye una laptop con software, licencias y
soporte. Este paquete, ¿de qué es ejemplo?
A. Valor
B. Un resultado
C. Garantía
D. Una oferta de servicios
40) ¿Cuál es la definición de garantía?
A. Entregable tangible o intangible que se produce al realizar una actividad

B. Certeza de que un producto o servicio cumplirá con los requerimientos acordados
C. Posible evento que puede causar daños o pérdidas, o dificultar más la consecución de
objetivos
D. Funcionalidad de un producto o servicio para satisfacer una necesidad particular



Examen de muestra 2
Cuadernillo de preguntas
Preguntas de opción múltiple
Instrucciones
7. Debe intentar contestar todas las 40 preguntas. Cada pregunta vale un punto.
8. Sólo hay una respuesta correcta por pregunta.
9. Debe responder correctamente 26 preguntas para aprobar el examen.
10. Marque las respuestas en la hoja de respuestas que se proporciona. Use lápiz (NO
bolígrafo).
11. Tiene 60 minutos para completar este examen.
12. Este es un examen “a libro cerrado”. No se permite ningún otro tripo de material
aparte del examen.


1) ¿Qué efecto tiene aumentar la automatización en la práctica de mesa de servicios?
A. Mayor capacidad para enfocarse en la experiencia del cliente cuando el contacto personal
sea necesario
B. Menor registro y resolución de incidentes en la modalidad de autoservicio
C. Mayor capacidad para enfocarse en reparar la tecnología en lugar de brindar asistencia a
las personas
D. Eliminación de la necesidad de escalar incidentes a equipos de soporte
2) ¿Qué término describe la funcionalidad ofrecida por un servicio?

A. Costo
B. Utilidad
C. Garantía
D. Riesgo
3) ¿Cuál es el propósito de la práctica de monitoreo y gestión de eventos?
A. Asegurar que información precisa y confiable sobre la configuración de servicios esté

disponible cuando y donde se requiera
B. Observar de manera sistemática los servicios y componentes de estos, así como en
registrar e informar de determinados cambios de estado
C. Proteger la información que la organización necesita para llevar a cabo sus actividades
empresariales
D. Minimizar el impacto negativo de incidentes mediante la restauración de la operación
normal del servicio lo más rápidamente posible
4) ¿En qué se deberían basar todas las decisiones de mejora continua?
A. Información sobre cómo se miden los servicios

B. Datos analizados de manera precisa y cuidadosa
C. Un cuadro de mando integral (balanced scorecard) actualizado
D. Una evaluación de madurez reciente


5) ¿De qué manera las actividades de la cadena de valor transforman entradas en salidas?
A. Mediante la definición de la demanda de servicios

B. A través de una combinación de prácticas
C. Mediante un solo equipo funcional
D. Al implementar la automatización de procesos
6) ¿De qué manera el involucramiento del cliente contribuye a la práctica de gestión de niveles de
servicio?
1. Registra información en la que se pueden basar las métricas.

2. Asegura que la organización alcance los niveles de servicio definidos.

3. Define los flujos de trabajo de las solicitudes de servicio.
4. Sirve para fundamentar las conversaciones sobre los avances.
A. 1y2
B. 2y3
C. 3y4
D. 1y4
7) ¿Cuál es el punto de partida para la optimización?
A. Asegurar el involucramiento de las partes interesadas

B. Comprender la visión y los objetivos de la organización
C. Determinar dónde se conseguirá el impacto más positivo
D. Estandarizar las prácticas y los servicios


El propósito de [?] es asegurar que la organización y las partes interesadas creen valor de
forma conjunta y continua, según los objetivos de la organización
A. el principio rector “enfocarse en el valor”

B. las cuatro dimensiones de la gestión de servicios
C. el sistema de valor del servicio
D. la práctica de gestión de solicitudes de servicio
9) ¿Qué práctica proporciona un respaldo para gestionar la retroalimentación, las felicitaciones y

las quejas de los usuarios?
D. Gestión de incidentes
10) ¿Cuál de las actividades que realizan el proveedor de servicios y el consumidor del servicio
asegura la creación conjunta de valor?
A. Provisión de servicios
B. Consumo de servicios
C. Oferta de servicios
D. Gestión de relaciones de servicio
11) ¿Qué práctica puede implicar poner en marcha la recuperación ante desastres?
A. Gestión de incidentes
C. Gestión de niveles de servicio
D. Gestión de activos de TI


12) ¿Qué tipo de cambio tiene MÁS probabilidades de gestionarse mediante la práctica de gestión
de solicitudes de servicio?
A. Un cambio normal
B. Un cambio de emergencia
C. Un cambio estándar
D. Un cambio de aplicación
13) ¿Qué principio rector hace énfasis en la necesidad de comprender el flujo de trabajo en
progreso e identificar cuellos de botella y pérdidas?
B. Colaborar y promover la visibilidad
C. Pensar y trabajar holísticamente
D. Mantenerlo sencillo y práctico
14) ¿Qué es un medio para posibilitar la creación conjunta de valor al facilitar los resultados que el
cliente desea obtener?
A. Un servicio
B. Una salida
C. Una práctica
D. La mejora continua
15) ¿Qué afirmación acerca de la autorización de cambios es CORRECTA?
A. Se debería asignar una autoridad de cambios para cada tipo de cambio y modelo de
cambios.
B. El medio de autorización más eficaz consiste en centralizar la autorización de cambios en
una sola persona.
C. La autorización de cambios normales debería ser ágil para asegurar que se puedan
implementar rápidamente.
D. Los cambios estándar son de alto riesgo y la autoridad de cambios de más alto nivel
debería autorizarlos.


16) ¿Qué dimensión de la gestión de servicios tiene en cuenta el gobierno, la gestión y la

comunicación?
A. Organizaciones y personas
B. Información y tecnología
C. Socios y proveedores
D. Procesos y flujos de valor
Un error conocido es un problema que se ha [?] y no se ha resuelto.

A. registrado
B. analizado
C. escalado
D. cerrado
18) ¿Qué afirmación acerca de los errores conocidos y los problemas es CORRECTA?
A. “Error conocido” es el estado asignado a un problema luego de que se ha analizado.

B. Un error conocido es la causa de uno o más problemas.
C. Los errores conocidos causan vulnerabilidades, los problemas causan incidentes
D. El personal técnico gestiona los errores conocidos, y el personal de gestión de servicios
gestiona los problemas.
19) ¿De qué depende la práctica de gestión de solicitudes de servicio para alcanzar la máxima
eficiencia?
A. Felicitaciones y quejas
B. Herramientas de autoservicio
C. Procesos y procedimientos


20) ¿Qué afirmación acerca de la práctica de mesa de servicios es CORRECTA?
A. Proporciona un vínculo con las partes interesadas a nivel estratégico y táctico.

B. Ejecuta la evaluación y autorización de los cambios.
C. Investiga la causa de los incidentes.
D. Requiere una comprensión práctica de los procesos del negocio
21) ¿Qué práctica asegura la disponibilidad de información precisa y confiable sobre los elementos
de configuración y las relaciones entre ellos?
A. Gestión de la configuración de servicios

B. Mesa de servicios
C. Gestión de activos de TI
D. Monitoreo y gestión de eventos.
22) ¿Qué práctica tiene un propósito que incluye restaurar la operación normal del servicio lo más
rápidamente posible?
A. Gestión de proveedores
B. Gestión de implementación
Un cliente es una persona que define los requerimientos de un servicio y que es responsable de
[?] del consumo de servicios.
A. las salidas
B. los resultados
C. los costos
D. los riesgos


24) ¿Qué principio rector describe la importancia de iniciar una acción, en lugar de invertir mucho
tiempo analizando diferentes opciones?
A. Optimizar y analizar
C. Enfocarse en el valor
25) ¿Qué debería hacerse con un problema?
A. Un diagnóstico para identificar posibles soluciones

B. Definir su prioridad con base en su impacto potencial y probabilidad
C. Resolverlo para que se pueda cerrar.
D. Implementar una solución temporal para reducir su impacto
26) ¿Qué debería hacer una organización para incluir a los proveedores externos en la mejora
continua de los servicios?
A. Asegurar que los proveedores proporcionen información específica de su enfoque de

mejora de los servicios en los contratos
B. Requerir evidencias al proveedor sobre su utilización de los método de desarrollo Agile
C. Requerir evidencias al proveedor sobre su implementación de las mejoras a través de
prácticas de gestión de proyectos
D. Asegurar que todas las actividades de gestión de problemas del proveedor deriven en
mejoras
27) ¿Qué consideraciones influyen en la estrategia de una organización con respecto a los
proveedores?
A. Contratos y acuerdos
B. Tipo de cooperación con los proveedores
C. Cultura corporativa de la organización
D. Nivel de formalidad


28) ¿Qué es un problema?
A. Una adición o modificación que podría tener un efecto en los servicios

B. Cualquier cambio de estado que es significativo para la gestión de un elemento de
configuración
C. Causa o causa potencial de uno o más incidentes
D. Una reducción en la calidad de un servicio no planificada
29) ¿Cuál es el propósito de la práctica de gestión de relaciones?
A. Alinear las prácticas y los servicios de la organización con las necesidades cambiantes del
negocio
B. Establecer y promover vínculos entre la organización y otras partes interesadas en niveles
tácticos y estratégicos
C. Reducir la probabilidad y el impacto de incidentes mediante la identificación de sus causas
reales y potenciales, y la gestión de soluciones temporales y errores conocidos.
D. Minimizar el impacto negativo de incidentes mediante la restauración de la operación
normal del servicio lo más rápidamente posible
30) ¿Cuál de las siguientes opciones tiene como objetivo ayudar a una organización a adoptar y
adaptar la guía de ITIL?
A. Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

B. Los principios rectores
C. La cadena de valor del servicio
D. Las prácticas
31) ¿Qué es una salida?
A. Un cambio de estado que es significativo para la gestión de un elemento de configuración

B. Un posible evento que puede causar daño o pérdida
C. Un resultado para una parte interesada
D. Algo que se crea al realizar una actividad


32) ¿Cuál es la razón para usar un conjunto equilibrado de métricas de servicio?
A. Reduce el número de métricas que se necesita recopilar

B. Se generan informes independientes para cada elemento de servicio
C. Permite tener una visión de los servicios basada en los resultados
D. Facilita la recopilación automática de las métricas
33) ¿Por qué se deberían priorizar los incidentes?
A. Para contribuir a la obtención automatizada de coincidencias de incidentes con problemas

o errores conocidos

B. Para identificar a qué equipo de soporte se debería escalar el incidente
C. Para asegurar que se resuelvan primero los incidentes de alto impacto para el negocio
D. Para motivar un alto nivel de colaboración en los equipos y entre ellos
34) ¿Qué práctica tiene un propósito que incluye ayudar a la organización a maximizar el valor,
controlar los costos y gestionar los riesgos?
A. Gestión de relaciones
B. Gestión de activos de TI
C. Gestión de liberaciones
D. Mesa de servicios
35) ¿Por qué el personal de la mesa de servicios debería detectar problemáticas recurrentes?
A. Para ayudar a identificar problemas

B. Para escalar incidentes al equipo de soporte correcto
C. Para asegurar el manejo efectivo de las solicitudes de servicio
D. Para involucrar a la autoridad de cambios correcta


36) ¿Qué actividad de la cadena de valor comunica el estado actual de las cuatro dimensiones de la
gestión de servicios?
A. Mejorar
B. Abordar
C. Obtener/construir
D. Planear
37) ¿Qué principio rector está relacionado PRINCIPALMENTE con los ingresos y el crecimiento del
cliente?
A. Mantenerlo sencillo y práctico

B. Optimizar y automatizar
C. Progresar iterativamente con retroalimentación
D. Enfocarse en el valor
38) ¿Qué práctica proporciona visibilidad de los servicios de la organización mediante el registro y
la generación de informes del desempeño de los servicios?
A. Mesa de servicios
B. Gestión de niveles de servicio
C. Gestión de solicitudes de servicio
D. Gestión de la configuración de servicios
39) ¿Cuál de las siguientes opciones ejemplifica MEJOR un cambio de emergencia?
A. La implementación de una nueva liberación planificada de una aplicación de software

B. La actualización de bajo riesgo de una computadora que se implementa como una
solicitud de servicio
C. La implementación de un parche de seguridad en una aplicación de software crítica
D. Una implementación mayor de hardware y software planificada


40) ¿Qué principio rector recomienda evaluar el estado actual y decidir qué se puede reutilizar?
C. Colaborar y promover la visibilidad



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Fundamentos de ITIL®

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Presentación personal y logística................................................................................................................ 7

2. Introducción a ITIL® 4 .................................................................................................................................. 9

La gestión de servicios en el mundo moderno ......................................................................................... 10

3. Conceptos clave de la gestión de servicios .............................................................................................. 15

Gestión de servicios ................................................................................................................................... 16

4. Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios .................................................................................. 31

El Modelo de las Cuatro Dimensiones ...................................................................................................... 32

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5. El sistema de valor de servicio de ITIL® .................................................................................................. 43

Sistema de Valor del Servicio de ITIL ....................................................................................................... 44

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6. Prácticas de gestión de ITIL® ................................................................................................................... 89

Prácticas de Gestión de ITIL ..................................................................................................................... 90

4 Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2022

7. Esquema de certificación de ITIL® 4 ...................................................................................................... 143

8. Preparación para el examen.................................................................................................................... 147

Examen de muestra 1 .............................................................................................................................. 147

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6 Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2022

Presentación Personal y Logística

Propiedad Intelectual: Modelo de Negocios Oficial

Objetivos del Curso

 Conocer y comprender la Gestión de Servicio como una práctica

El modo de impartir el conocimiento estará basado en su mayoría en la transmisión de

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Día 1 Duración: 8 horas

 Conceptos clave de la gestión de servicios

 Las cuatro dimensiones de la gestión de servicios

 Sistema de Valor del Servicio de ITIL

Día 2 Duración 8 horas

• Recapitulación del día 1

• Sistema de Valor del Servicio de ITIL (continuación)

• Prácticas de gestión de ITIL

• Recapitulación del día 2

• Prácticas de gestión de ITIL (continuación)

• Esquema de certificación de ITIL 4

• Preparación para el examen

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10 Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2019

Al final de los años 80, el gobierno inglés emite un conjunto de

En 1989 se publicaron una serie de libros de ITIL por la Oficina de Comercio

 ISO 20000 (antes BS 15000): Information Technology - Service Management

Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2022 11

 Estrategia del Servicio (Service Strategy)

En el 2011, se introducen mejoras a ITIL V3 tomando en cuenta la retroalimentación de las comunidades

El rápido avance de las tecnologías de la información y comunicación

12 Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2019

El Sistema de Valor del Servicio de ITIL

 La cadena de valor del servicio de ITIL

Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2022 13

El modelo de las cuatro dimensiones

14 Copyright © NetComp ITSM y AXELOS Limited 2019

Un entendimiento compartido de los conceptos clave y terminología de ITIL por organizaciones e

 La naturaleza del valor y creación conjunta de valor

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3. Conceptos Clave de Gestión de Servicios

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3. Conceptos Clave de Gestión de Servicios

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