Módulo 6 RLE

MÓDULO 6.
GESTOR DE
PROYECTOS ÁGILES
CARRERAS DE INGENIERÍA Y
CIENCIA DE LA COMPUTACIÓN
Prácticas Preprofesionales: RLE
Piero Vinces Muñoz - Scrum Master Professional

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Contenido
Palabras clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Unidad Didáctica 1: Habilidades del gestor de proyectos
Tema 1: Mentalidad ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Principios del manifiesto agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Buenas prácticas ágiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3..1 BBVA Perú se reinventa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.3.2 Transformación ágil en ING España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Tema 2: Gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1 Teoría del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2 Liderazgo adaptativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3 Trabajo colaborativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Tema 3: Comunicación asertiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.1 Briefs de proyectos y Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2 Storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.3 Gestión de reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Tema 4: Sistematización de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1 Gestión de la información / Visual Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.2 KPIs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.3 Marcos ágiles para proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Unidad Didáctica 2: Técnicas para gestionar proyectos ágiles
Tema 5: SCRUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
5.1 Roles de Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
5.2 Eventos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5.3 Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.4 Aplicación de Scrum en la gestión de proyectos ágiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Tema 6: Design Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6.1 Empatizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
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Módulo 6. Gestor de proyectos ágiles
Contenido
6.2 Definir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6.2.1 Metodología de recolección de datos: El journey map. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6.3 Idear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6.3.1 La importancia del brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.4 Prototipar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6.4.1 El arte de presentar entregables: MVP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.5 Evaluar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6.6 Aplicación del Design Thinking en proyectos ágiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Tema 7: Pensamiento Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

7.1 Generar valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
7.2 Entender la cadena de valor (VSM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
7.3 Fomentar el flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.4 Producción pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.5 Búsqueda de la perfección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7.6 Pensamiento Lean en la gestión de proyectos ágiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Bibliografía y webgrafía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Links de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
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Palabras clave
Palabras clave
Mindset agile
Combinación de principios, creencias, y formas de pensar para responder al cambio de manera adaptativa en
ambientes de incertidumbre.
Entornos VUCA
Acrónimo en inglés utilizado para describir entornos caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la
complejidad y la ambigüedad.
Gestión del cambio

La gestión del cambio es un enfoque sistemático para transformar los objetivos, procesos o tecnologías de una
organización.
Visual Thinking
Técnica metodológica que sirve para organizar y representar pensamientos por medio de dibujos.
Scrum
Es un marco que permite el trabajo colaborativo entre equipos. Anima a los equipos a aprender a través de las
experiencias, a autoorganizarse mientras se aborda un problema y a reflexionar sobre sus victorias y derrotas
para mejorar continuamente.
Sprint
Período breve de tiempo fijo en el que un equipo de Scrum trabaja para completar una cantidad de trabajo
establecida.
Backlog
Lista de trabajo ordenado por prioridades para el equipo de desarrollo que se obtiene de la hoja de ruta y
requisitos de un proyecto.
Design Thinking
Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las
necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los diseñadores de producto.
Pensamiento Lean
Metodología basada en la búsqueda persistente de la eliminación de desperdicios, como pueden ser bloques
de tiempo, defectos, movimiento excesivo, pérdida de productividad, etc.
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Introducción
¡Bienvenido al Módulo 6 - Gestor de proyectos ágiles!

El módulo ha sido diseñado con el propósito de acercar al estudiante las herramientas necesarias para
comenzar el camino de la gestión de proyectos ágiles. Será una ruta que irá recorriendo los componentes del
perfil de gestor de proyectos para integrarlos y poder utilizarlos en realidades concretas y situaciones reales.
El camino inicia con la presentación de la filosofía Agile y será a través de su manifiesto y del estudio de sus
valores y principios que empezaremos a ver el impacto que ha tenido su implementación en diversos rubros
empresariales del mundo y en diversos equipos de trabajo.
Tiene dos grandes ejes que ayudarán a construir el perfil deseado y que se encuentran contemplados en sus
dos unidades: En primer lugar están las habilidades y competencias que necesita tener un gestor de proyectos
y luego las herramientas y metodologías más importantes para poder diseñar, prototipar, medir el impacto y
sobretodo sustentar las ideas de manera asertiva con los diversos equipos de trabajo con los que se vaya a
involucrar el gestor en cada uno de los sprints en los que vaya a participar.
Durante la primera unidad veremos la importancia de la gestión del cambio, lo clave que es convertirse en
un jugador de equipo al momento de realizar un proyecto y la capacidad de adaptación a nuevas situaciones
durante el proceso. También analizaremos el impacto que genera poder contar el propósito de la historia
generadora del proyecto a través del storytelling y las principales ventajas de planificar cada una de las etapas
6
Introducción
de un proyecto. Todos estos conocimientos estarán orientados a programar entregas en periodos cortos con
briefs adecuados para los futuros usuarios.
Luego, dejaremos sentadas las bases para construir los procesos de cada una de las etapas de un proyecto
haciendo énfasis en la optimización de tiempos en los periodos de entrega. Un proyecto bien estructurado y
bien sistematizado con una historia poderosa para contar tiene mayor probabilidad de éxito para el gestor y
su equipo.
En la segunda unidad abriremos la caja de herramientas y nos meteremos a fondo a conocer las principales
metodologías ágiles que se están utilizando actualmente. En una época en la que lo único constante es el
cambio y los entornos VUCA, un gestor de proyectos ágiles necesita estar preparado para diseñar y visionar de
la manera más rápida y adecuada la mejor estrategia para poder llegar al objetivo trazado.
Que este curso sea el inicio de una gran y rápida aventura en el mundo de los proyectos ágiles.
Gestor de proyectos ágiles
Habilidades del gestor Técnicas para getsionar

de proyectos proyectos ágiles
Mente Gestión del Design

SCRUM
ágil cambio Thinking
Sistematización
Comunicación Pensamiento
de la
asertiva Lean
información
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Unidad Didáctica 1:
Habilidades del gestor de proyectos
Durante la primera unidad veremos la importancia de la gestión del cambio, lo clave que es convertirse en
un jugador de equipo al momento de realizar un proyecto y la capacidad de adaptación a nuevas situaciones
durante el proceso. También analizaremos el impacto que genera poder contar el propósito de la historia
generadora del proyecto a través del storytelling y las principales ventajas de planificar cada una de las etapas
de un proyecto.
Todos estos conocimientos estarán orientados a programar entregas en periodos cortos con briefs adecuados
para los futuros usuarios.
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Tema 1:
Mentes ágiles para proyectos ágiles
Hablar de agilidad es hablar de una época de cambios para algunos y de un cambio de época para otros.
Lo cierto es que a medida que avanzan los años la velocidad con la que se ejecuta cualquier proyecto nos
muestra una realidad cada vez más cierta: Lo único constante es el cambio, y un cambio que cada día se hace
más rápido. Hace veinte años nos enseñaban en los colegios que la primera cultura pre inca fue la cultura
Chavín y que eran nueve los planetas del sistema planetario solar. Hoy, con Caral en el mapa y sin Plutón en los
libros empezamos este módulo con la primera y más importante afirmación: Todo es VUCA.
Miguel Texeira, CEO de la empresa Everis - NTT DATA Chile, en las palabras de apertura del libro “Transformación
digital en Chile en primera persona” deja unos párrafos que grafican muy bien la realidad del contexto en el que
nos encontramos hoy en día.
“La innovación y los casos de uso para una nueva tecnología no vienen de un CEO o de un área, sino que
surgen de un entorno de confianza y de disrupción donde existe la inquietud de transformar, y donde
equivocarse y probar es parte de un proceso permanente. El tiempo en que las ideas venían solo de las
personas con más experiencia terminó y pasamos a un modelo ágil de colaboración donde hay que
aprovechar las ideas de todos, y entender que no se puede innovar, sin estar dispuesto a fallar.”
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Tema 1: Mentes ágiles para proyectos ágiles
El mundo empezó a hablar de cambios ágiles en el año 2001, cuando un grupo de 17 expertos desarrolladores
de software se reunieron en la estación de esquí de Snowbird, en las montañas de Utah (EE. UU.), y acuñaron
el término ‘Métodos Ágiles’ para definir los modelos de trabajo que estaban surgiendo como alternativa a
las metodologías previas. Se creó entonces la Agile Alliance, una organización sin ánimo de lucro dedicada
a promover el desarrollo ágil de ‘software’ y a apoyar a las organizaciones que quisieran adoptar esta nueva
forma de trabajar. Para lograrlo, el primer paso que dieron fue redactar el Manifiesto Ágil, un documento que
resume en cuatro valores y 12 principios la filosofía ‘agile’. Vamos a revisarlos.
1.1 Valores
Son cuatro valores y marcan la pauta y el adn del manifiesto.
1.2 Principios
Bajo el concepto de principio se hace referencia a las características que hacen la diferencia entre un proceso
ágil y uno tradicional, y constituyen las ideas centrales del desarrollo ágil.
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Tema 1: Mentes ágiles para proyectos ágiles
1.3 Buenas prácticas ágiles
1.3.1 BBVA Perú se reinventa
El banco, asociado a una imagen seria, formal y vertical dejó sus clásicas gerencias para formar scrums, equipos
de trabajo por proyectos ágiles y multidisciplinarios. BBVA Wallet, la primera billetera electrónica del Perú que
permite realizar pagos sin contacto desde el celular, fue desarrollada y se lanzó al público peruano solo en
cuatro meses, lo que representa un claro ejemplo de las posibilidades de las prácticas ágiles.
https://www.youtube.com/watch?v=et8eSNH77rI
1.3.2 Transformación ágil en ING España
Transformación que vino cargada de retos, sobre todo relacionados a la cultura y comportamiento de los
colaboradores. “No era un capricho, no es una tendencia del mercado, en nuestro caso era un propósito
muy bien definido que consistía en mejorar la experiencia del cliente de ING”, afirma Andrés Ortega, Head of
Employee Experience en España y Portugal. Te invito a revisar el caso de ING, un lugar en donde la innovación
y los proyectos ágiles están insertados desde el mismo proceso de inducción del nuevo colaborador.
https://www.youtube.com/watch?v=e3A4wLbyK64
Actividad de refuerzo
1. ¿Ágil y Scrum son lo mismo? (V o F)
a) Verdadero
b) Falso: A pesar de que Scrum es una manera de ser ágil, no son lo mismo. Agile es mucho más
que una metodología o un framework, es un conjunto de valores y de principios a seguir.
2. Valores agile (V o F)
Marca las afirmaciones verdaderas o falsas:
a) Las herramientas y metodologías ágiles son más importantes que las personas.
(F) Valor agile: Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
b) Software funcionando sobre documentación exhaustiva es un valor agile.
(V) Valor agile: ‘Software’ funcionando sobre documentación exhaustiva.
c) La colaboración con el cliente es más importante que la negociación que figura en el contrato.
(V) Valor agile: Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
d) Adaptarnos a los cambios es más importante que seguir un plan establecido.
(V) Valor agile: Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.
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Tema 2:
Gestión del cambio
Todo gestor de proyectos ágiles necesita estar preparado para afrontar cambios continuamente. Un proyecto
en sí es una propuesta de cambio para lograr eficacia en algún proceso.Trabajar con nuevos clientes, recibir
feedback de usuarios para realizar modificaciones y manejar las emociones de los miembros de un equipo
desarrollador también serán procesos de cambio. La gran pregunta para hacernos es:
¿Cómo gestionamos el cambio?
La prestigiosa consultora KPMG establece la siguiente definición: “La gestión del cambio busca facilitar y
conseguir la implementación exitosa de los procesos de transformación, lo que implica trabajar con y para
las personas en la aceptación y asimilación de los cambios y en la reducción de la resistencia a los mismos”.
Para gestionar este tipo de entornos considero importante para el gestor tener en cuenta estos tres enfoques
asociados al cambio.
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Tema 2: Gestión del cambio
2.1 Teoría del cambio
Esta teoría se enfoca en la importancia de medir el impacto deseado en un proyecto y la pertinencia de los
pasos que llevarán a realizarlo. Cuando los objetivos y actividades son medibles, es posible desarrollar una
teoría del cambio.
Otra manera interesante de utilizar la teoría del cambio es cuando los dueños o usuarios de un proyecto
plantean diversas soluciones para un problema específico. Aplicando el modelo de la teoría del cambio se
pueden visualizar de antemano los posibles resultados y sobre eso gestionar las decisiones del proyecto. Si
estás realizando un proyecto, la teoría del cambio te servirá para plantear de manera visual y sistematizada la
cadena de procesos y el impacto posible de tu trabajo. En resumen, es una articulación clara y precisa de tu
proyecto, si cambia algún paso, podrás ver el cambio en el impacto.
Figura 1: Representación esquemática de una teoría de cambio. (UNICEF, Nueva York, 2014)
2.2 Liderazgo adaptativo
“La inteligencia es la habilidad para adaptarse al cambio”

Stephen Hawking
La adaptabilidad es otra de las claves importantes a tener en cuenta al momento de gestionar proyectos ágiles.
Implica no solamente tener la capacidad de adaptarse a los cambios, sino también movilizar a las personas para
afrontar desafíos y que puedan prosperar.
¿Quieres saber cómo aplicar el liderazgo adaptativo mientras gestionas un proyecto?
Carolina Ferreira, profesora del MBA en UCUBS (Universidad Católica del Uruguay) brinda algunas ideas
importantes al respecto.
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• Ir al balcón: El desafío del liderazgo en este momento es poder alejarse un rato del minuto a minuto y
mirar con otra perspectiva lo que realmente está pasando.
• Identificar el desafío adaptativo: Hay mucho de lo que está pasando hoy que está fuera de nuestro
control o de lo que podemos resolver desde nuestro radio de acción. Por eso es importante buscar ser
claro sobre cuál es el desafío adaptativo que está enfrentando mi organización o equipo hoy.
• Regular el desequilibrio: Regular el estrés no significa negarlo, lo que significa es reconocer el
momento que cada uno está viviendo, haciendo énfasis en que cada uno se puede apoyar en nosotros
y/o en el equipo.
• Mantener el foco: Fijar constantemente metas a corto plazo, pensar juntos innovaciones o soluciones
diferentes para el trabajo que debemos hacer y para la gente para la cual trabajamos.
• Devolver la pelota al equipo: Es fundamental compartir tareas y responsabilidades con el equipo, no
sentir que hay que cargar solo todo el peso o la carga de las decisiones. Por eso, es importante mostrar
cómo cada uno tiene que hacer su parte, y poder cuestionarnos desde dónde podemos aportar.
2.3 Trabajo colaborativo

La cultura de grupo es una de las mayores fuerzas que existen en la vida y en el trabajo. Nuestra dimensión
social reafirma que somos seres en relación y que no estamos hechos para estar solos. En el mundo laboral, la
habilidad de ser un jugador de equipo es muy importante para la gestión de proyectos ágiles. Ser un jugador
de equipo no significa que todos deban jugar el partido como tú lo haces, la clave aquí es potenciar los talentos
individuales de cada uno de los miembros, de la diversidad nace la unidad.
Si bien es cierto, el trabajo en equipo es importante. Al referirnos al término colaborativo, hacemos mención a la
interacción que existe entre todos los miembros del equipo sin importar su jerarquía. Es una buena oportunidad
para recordar el proverbio etiope.
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“Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león”
Una de las mejores prácticas de trabajo colaborativo se encuentra en Pixar y se llama Braintrust. Se inició
durante el rodaje de la película Toy Story y ha quedado hasta hoy como una buena práctica al momento de
idear y crear proyectos. El Braintrust es una dinámica de grupo que funciona a través de:
• Brindar opiniones honestas sin formalidades.

• No tener como grupo autoridad para tomar decisiones.
• Cada integrante es un par de otro integrante sin importar roles o niveles.
• Apertura de los directores a distintas opiniones, ideas y comentarios.
¿Te animas a utilizar este estilo durante tus proyectos?
1. Marca la afirmación correcta: “Subir al balcón es:”
a) Mantener una distancia prudencial cuando aparece un problema durante el proyecto.
b) Alejarse para poder evitar todos los conflictos posibles en el equipo y mantenerse “limpio”.
c) Alejarse para mirar toda la perspectiva del desafío y poder intervenir de manera
adecuada para solucionarlo.
Explicación: Ir al balcón: El desafío del liderazgo en este momento es poder alejarse un
rato del minuto a minuto y mirar con otra perspectiva lo que realmente está pasando.
d) Ninguna de las anteriores.
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Tema 3:
Comunicación asertiva
En el mundo laboral, tan importante como entregar las cosas a tiempo es entregarlas bien y según lo acordado
pues esto constituye una adecuada forma de comunicar a los demás el trabajo realizado. A medida que vayas
conociendo los marcos ágiles de trabajo te encontrarás con palabras nuevas como Sprint, Backlog, Kaizen,
entre otras. Muchas de ellas están asociadas a herramientas para ayudarte a comunicar de manera correcta los
pasos a seguir en tu proyecto.
¿Para qué es importante la comunicación asertiva?
Para poder organizar al equipo y tener prioridades, para gestionar los detalles, medir los tiempos y cumplir con
los entregables evitando malos entendidos. En esta parte del módulo veremos tres herramientas importantes
que no solamente ayudarán al gestor de proyecto a planificar, sino que también serán indispensables para
poder “contar la historia” de manera adecuada.
3.1 Briefs de proyectos
El brief de un proyecto es una breve descripción de los elementos clave de tu proyecto. Considéralo como
un resumen rápido para los participantes del proyecto y los colaboradores de diferentes departamentos. Tu
brief del proyecto debe comunicar los requisitos del proyecto, sin ahogar a los participantes con demasiados
detalles.
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Tema 3: Comunicación asertiva
Como la mayoría de los elementos de gestión de proyectos, no existe una plantilla o estilo de brief de proyecto
único para todos los casos. El brief que elabores dependerá del alcance y la complejidad de tu proyecto. Para
algunos, el brief puede tener solo un párrafo, para otros, puede llegar a ser de una página. Básicamente, tu brief
del proyecto debe ser una versión condensada de tu plan de acción. Considera al brief como un documento
más breve que los participantes clave pueden leer y los miembros del equipo del proyecto pueden consultar
con frecuencia.
En tu experiencia RLE, tu brief de proyecto te servirá cuando alguien de la empresa te pregunte (y te aseguro
que serán varias veces) ¿De qué se trata tu proyecto?
Reflexión: ¿Qué elementos crees que debería tener un brief de proyecto?¿Qué instrumento crees que te
ayudaría a explicarlo de la mejor manera posible?
Ejemplo de brief del proyecto
El brief del proyecto es mucho más que unos pocos párrafos con información del proyecto. Es más bien una
forma de comunicar información y fechas importantes al equipo del proyecto más amplio y a todo aquel que
te pregunte algo sobre el mismo. Tu brief de proyecto lo puede pedir el mismo presidente de la empresa como
cualquier analista con el que te toque interactuar. Asegúrate de elaborarlo de manera que sea una fuente única
de referencias fácil de usar. A continuación puedes ver un ejemplo de brief de proyecto:
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https://asana.com/es/resources/project-brief#gl-what
3.2 Storytelling
“El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros
es la conversación cara a cara”. Andrés Oliverios.
¿Qué tiene que ver agile con el storytelling? Andrés Oliverios, autor del artículo “Introducción a los equipos
ágiles y cómo apoyarte en el storytelling” y consultor internacional para empresas que están empezando a
utilizar metodologías ágiles en sus procesos de innovación, opina que el storytelling conecta perfectamente
con la mayoría de los principios del Manifiesto Agile. Y es que al fin y al cabo, todo se comunicará a través de
historias.
A continuación podrás ver algunos ejemplos de preguntas que puedes ir haciendo durante la elaboración de
un proyecto para recopilar información y crear historias que emocionen.
• ¿Cuándo fue la última vez que recibiste un servicio espectacular en una

estación de servicio?
• ¿Recuerdas alguna ocasión donde te quedó claro el valor que ofrece el área
de innovación de una empresa?
• ¿Podrías compartir algún momento donde te sentiste feliz comprando un
producto y por qué?
Si obtienes historias reales que dejen ver el impacto que tiene tu equipo con respecto a ese cliente, lo que sigue
es crear planes de acción para mejorar su propuesta de servicio.
3.3 Gestión de reuniones
La gente no quiere ir a las reuniones. Así sean realizadas en una plataforma virtual, en formato homeoffice o de
manera presencial, los estudios afirman que el 50% de las reuniones que se llevan a cabo en una organización
o proyecto no alcanzan los objetivos que se plantean. Este dato sin contar mi apreciación personal: Muchas
reuniones no tienen siquiera objetivos planteados y otras tantas no sería necesario hacerlas pues podrían
solucionarse con un correo electrónico simple o una llamada telefónica. Esto es grave, ¿verdad?
Como gestor de proyectos en tu experiencia RLE, será necesario que puedas afinar y gestionar todos los
detalles de cada una de las reuniones donde participes. El activo más valioso de una persona es el tiempo y
para eso en esta sección podrás ver qué tipos de reuniones existen y qué debes tener en cuenta al momento
de organizarla o formar parte de una. La autora Carolina Bertoldi nos brinda estas herramientas:
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• Reuniones de entrega o recepción de información: Estas tienen como característica que tanto el
líder como los colaboradores tienen que entregar información al resto de las/los participantes.
• Reuniones para tomar decisiones: Este tipo de reuniones se convocan para estudiar o analizar
propuestas o soluciones a cierto problema; tiene que haber una entrega básica de información sobre la
problemática al principio de la reunión.
• Reuniones creativas: La finalidad principal es lograr ideas creativas para el proyecto u organización,
se requiere de un ambiente descontracturado y una guía eficiente probablemente con algún tipo de
dinámica que genere un contexto de confianza y lúdico para lograr el propósito.
• Reuniones centradas en el equipo: En este caso la atención del grupo/equipo está enfocada en las
relaciones interpersonales y en atender los hechos que ocurren dentro del funcionamiento del equipo.
En esta parte podrás ver algunas recomendaciones para gestionar reuniones efectivas.
Antes de la reunión
• Preparación con tiempo suficiente: Realizar una planificación anticipada, que permita realizar lo
anteriormente mencionado e inclusive diseñar la dinámica de la reunión.
• Avisar al equipo: El aviso a la reunión por lo general sucede, aunque se recomienda que este aviso sea
por un medio formal, por ejemplo e-mail. En caso de contar con mail institucional, éste sería el medio
adecuado que se debe usar. También es conveniente que se pida confirmación de asistencia en un
calendario virtual.
• Preparación del lugar físico: Si es una reunión presencial, es muy importante fijarse en los detalles
que potenciarán la experiencia de la reunión. La iluminación, la previsión de materiales de exposición,
la ventilación, incluso la disposición de las sillas en la sala influirá en cómo fluya la información y la
comunicación durante el encuentro. Es distinto una sala con sillas en filas mirando a un pizarrón, que
las sillas en ronda, que una mesa central con sillas a sus costados, esto impactará en la apertura y en la
disposición a participar.
En caso tu reunión sea virtual, la recomendación es probar la plataforma, el audio, el video y la velocidad
de internet que tienes al momento de organizar la reunión. Esto evitará que te quedes congelado o te
desconectes y pierdas tiempo valioso de ejecución.
Tip: Te recomiendo entrar a www.fast.com para que puedas ver en tiempo real la velocidad de internet
con la que cuentas para poder realizar la videollamada.
Durante la reunión
• Atmósfera propicia: Es poco aconsejable comenzar una reunión en frío, es decir, sin un clima ameno
para el desarrollo de la misma, sobretodo si hay integrantes que no se conocen entre sí. Por esto es que
se recomienda generar un espacio de conversación amigable e informal para que las personas entren
en confianza y disminuya cualquier tensión que pueda aparecer. Nunca comiences una reunión sin
haber hecho un rapport adecuado.
• Puntualidad: Se recomienda comenzar de manera puntual (con unos 5 minutos de tolerancia) porque
de otra manera, la impuntualidad de quienes llegan tarde se transforma en la impuntualidad de todo el
grupo/equipo que no comienza esperándolos.
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• Dedicar tiempo a explicar los puntos de la reunión: Se recomienda comenzar la reunión explicando
brevemente la planificación que previamente se envió por correo.
• Asignación de roles: Aquí se proponen cuatro roles, estos se pueden cambiar, quitar o sumar. Es
importante que el equipo sepa que es una herramienta propia y que la puede hacer suya para que se
adapte a sus propias necesidades.
1. Moderador
2. Impulsor de decisiones
3. Gestor del tiempo
4. Escribano
• Escucha activa: Un elemento fundamental para el éxito de una reunión, tiene que ver con la capacidad
de escucha activa, que es la habilidad de silenciar mis comentarios y mis conversaciones internas para
escuchar genuinamente a la persona que habla, dando por supuesto que lo que se está escuchando
puede ser un argumento u opinión fundamentada y válida. En la virtualidad la recomendación es
enfocarse con todos los sentidos en la reunión y dejar de lado las otras ventanas de la computadora
abiertas y las distracciones que puede generar el teléfono móvil.
• Orden en el desarrollo de los temas: Puede suceder que a medida que se exponen los temas se
desordene el ritmo de la reunión, ya sea porque se superponen los temas, porque se comienza con
un punto sin haber finalizado el anterior, porque las personas al opinar plantean temas que no están
relacionados con la agenda, etc. En este caso el líder de la reunión o el impulsor puede atraer la atención
de la reunión al tema que se está trabajando.
Finalizada la reunión
• Minuta o resumen: Es recomendable hacer llegar a todas las personas asistentes, un resumen de lo
conversado y de las decisiones tomadas incluyendo responsable de cada tarea.
1. Pregunta de reflexión
¿Qué consecuencias puede generar en la gestión de un proyecto la falta de buenas estrategias y
herramientas de comunicación asertiva?
(Respuesta única) Los tipos de reuniones son:

• Formales, informales, creativas y de feedback.
• Sprints, Retroalimentación, Feedback e informales.
• Entrega de información, toma de decisiones, creativas y centradas en el equipo.
• Explicación: La autora Carolina Bertoldi nos presenta los siguientes tipos de reuniones: De
entrega de información, reuniones creativas, reuniones de toma de decisiones y reuniones
centradas en el equipo.
• Informativas, creativas, informales y sprints.
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Tema 4:
Sistematización de información
Este tema es el engranaje entre la unidad 1 y la unidad 2 de este módulo. Nos va a permitir dar una primera
mirada a las diversas formas que existen para poder gestionar la información y sobretodo ingresar al interesante
e interminable mundo de los marcos ágiles.
4.1 Gestión de la información / Visual Thinking
Es la capacidad de estructurar la información recibida para hacerla entendible y poder trabajar sobre ella de
manera efectiva. El 75 por ciento de la información se absorbe a través de imágenes. En el proceso de gestión
de proyectos esta habilidad le permitirá a los gestores mejorar la conceptualización, organizar de una mejor
manera los conceptos y expresar los pensamientos de una manera amigable. En las presentaciones que hagas
en las que tengas que proyectar material sobre tu proyecto, recuerda que menos es más, pocas letras y más
infografías e íconos, una imagen vale más que mil palabras.
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Tema 4: Sistematización de información
Notes of Jonny Goldstein’s Mini-Workshop: Visual Thinking for Public Speaking. (Nora Herting.,2009)
Una página que te puede ayudar mucho a encontrar este tipo de recursos es https://www.flaticon.es/iconos
4.2 KPIs
Todo proyecto y proceso necesita tener indicadores que midan el impacto y los resultados esperados. Estos
reciben el nombre de KPIs (Key Performance Indicators o indicadores clave de rendimiento). y son la base sobre
la que analizan y evalúan los logros parciales y el cumplimiento final de un proyecto.
La adecuada gestión de indicadores al momento de planificar el proyecto permitirá establecer mediciones

adecuadas del progreso del mismo y así tomar decisiones y realizar los cambios que sean necesarios.Para eso
es importante que el indicador responda a un objetivo establecido y que tenga características SMART. Puedes
revisar diversos proyectos realizados en otras empresas para ver cómo se redacta un indicador.
Durante tu experiencia RLE el KPI será el punto de inicio y el punto final. Será ese “lenguaje” que te permitirá
hablar el mismo idioma con las diversas personas que participarán en alguna de las etapas de tu proyecto. Es
muy probable que tu mentor y tus compañeros de equipo te pregunten a menudo cuáles son los KPIS de tu
proyecto y cuáles son los KPIs de la empresa que quieres cambiar. Vamos a revisar un ejemplo y así terminar
la primera unidad de este módulo.
• Objetivo: Aumentar en 20 % la venta de helados durante el mes de Octubre

2021.
1. KPI 1: Número de ventas de helados durante el mes de octubre.
2. KPI 2: Ticket medio de compra en el mes de octubre (para poder
estudiar el comportamiento del consumidor)
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Screenshot of the summary dashboard for Search Platform team’s key performance indicators.
(MPopov, Julio 2017)
4.3 Marcos ágiles para proyectos
Uno de los principales objetivos de este módulo es dejar clara la idea de que agile no es una metodología que te
ayuda a realizar proyectos. Tampoco implica adaptar los proyectos a toda costa a las metodologías y sistemas
existentes encerrándolos en camisas de once varas.
Se trata de una filosofía orientada a dividir un proyecto en pequeños segmentos que deben completarse, iterar
y entregarse en un tiempo reducido. Para cumplir estos objetivos los gestores de proyectos tendrán muchas
herramientas y metodologías a disposición y la idea es que puedan elegir las que más aporten a encontrar una
solución rápida al desafío planteado. Podemos decir que son las herramientas y metodologías ágiles las que se
adaptan a los proyectos.
Ser gestor de proyectos ágiles implica que en algunos proyectos podrás utilizar los sprints del Scrum, en otros
te servirán más las técnicas de prototipado del Design Thinking y en otros entrarás en la Gemba (lugar donde
sucede la acción) de la mano de la filosofía Kaizen.
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Los marcos ágiles llegaron para dejar atrás a los marcos lógicos y a los procesos utilizados en el pasado para
gestionar un proyecto. La velocidad del cambio es tan rápida que no solo involucra un cambio de herramientas
de trabajo, sino también un cambio cultural y sobre todo una mentalidad ágil para emprender proyectos ágiles.
Estamos viviendo un tiempo de transformación y mucha agilidad, bienvenido al cambio.
Rocío Arbulú, Socia Líder de Cultura y Comunicación en Dench Consulting, menciona en la apertura del ebook
“Transformación cultural: La clave para el éxito empresarial” lo siguiente:
¿Y por qué las empresas han comenzado a transformar su cultura?
La respuesta es simple: vivimos en un mundo que cambia a una velocidad nunca antes vista; nuevas
tecnologías, nuevas generaciones en el lugar de trabajo y, principalmente, un cliente cada vez más
informado y exigente que ha empujado a las empresas a entender la importancia de revisar su forma
de hacer las cosas. Las organizaciones han sido prácticamente forzadas a definir su propósito, valores,
comportamientos, ritos y demás elementos culturales para reconocer las brechas entre lo que tienen y
lo que deben tener si desean continuar vivas en el mercado. Revisar en su totalidad la cultura interna de
las corporaciones las llevó a darse cuenta, hoy más que nunca, de la importancia de alinear la estrategia y
la cultura porque, como dice la frase comúnmente atribuida a Peter Drucker, “la cultura se desayuna a la
estrategia”.
1. Marca las afirmaciones verdaderas o falsas: Son características de un KPI
• Están diseñados solamente para que el equipo encargado los revise.
(F) Explicación: Los indicadores existen para que todas las áreas puedan estar al tanto y así
alinearse culturalmente.
• Miden el impacto.
(V) Explicación: Todo proyecto y proceso necesita tener indicadores que midan el impacto y
los resultados esperados.
• Tener objetivos de medición SMART.
(V) Explicación: Es importante que el indicador responda a un objetivo establecido y que
tenga características SMART.
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Unidad Didáctica 2:
Técnicas para gestionar proyectos ágiles
La segunda unidad de este módulo tiene como objetivo brindarte una variedad de herramientas ágiles que
podrás utilizar en diversos momentos durante la creación de un proyecto. Podrás acceder a la estructura básica
de cada metodología, al vocabulario y revisaremos algunos ejemplos de aplicación en empresas reales. Esto
será de mucha ayuda para tu interacción con la cultura de la empresa en la que estés durante tu experiencia
RLE pues podrás alinearte de una manera más rápida. También te servirá en caso quieras recurrir a alguna de
estas herramientas para los proyectos que vayas a gestionar en el futuro.
En ese sentido, y aplica para todos los marcos ágiles, cabe resaltar una de las últimas frases de la guía Scrum
2020: “El marco de Scrum, como se describe en este documento, es inmutable. Aunque la implementación
de sólo algunas partes de Scrum es posible, el resultado final no es Scrum. Scrum sólo existe en su totalidad
y funciona bien como un contenedor para otras técnicas, metodologías y prácticas”.
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Unidad didáctica 2: Técnicas para gestionar proyectos ágiles
The Scrum Board. (A.Levine, 2013)
En una experiencia real de vida (RLE), no se trata de cumplir a la perfección la metodología. Se trata de satisfacer
e involucrar a tu cliente tanto como puedas con las herramientas que consideres necesarias para lograrlo en
el menor tiempo posible.
Tip digital: Te recomiendo estas tres herramientas que te pueden ayudar a potenciar la comunicación y la
gestión de proyectos ágiles de una manera sencilla y práctica.
• Asana: Aplicación web y móvil diseñada para ayudar a los equipos a organizar, realizar un seguimiento
y administrar su trabajo. Link: www.asana.com
• Trello: Software de administración de proyectos con interfaz web disponible para usuarios iOS y
Android. Link: www.trello.com
• Slack: Aplicación de mensajería para empresas que conecta a las personas con la información que
necesitan. Link: www.slack.com
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Tema 5:
SCRUM
”Una metodología que mediante el conocimiento, la experiencia y el compromiso de un equipo hacen

posible la realización de las necesidades del cliente, mediante ciclos de trabajo que conllevan feedback,
mejoras y un compromiso continuo de calidad y funcionalidad.” Joan Fabregat Bellido (Software architect
& Lead programmer analyst IOS en Rubycon Information Technologies).
Las culturas antiguas dieron especial importancia al nombre de las personas. En algunos casos el nombre
representaba la misión que tendría uno en la vida, en otros un legado histórico y de tradición familiar. Incluso en
el hemisferio occidental el nombre de una persona se asoció mucho a creencias religiosas bautizándolas con el
nombre del santo católico celebrado en el día del nacimiento. Cuando empecé a investigar sobre el origen del
nombre Scrum quedé sorprendido, ya que esta palabra hace referencia a una manera específica que tienen los
equipos de rugby para movilizarse en el campo de juego para alcanzar sus objetivos.
Es esa la manera en la que visualmente puedes imaginarte con tu equipo realizando un proyecto ágil: unidos,
autogestionados, con fuerza y con la meta clara.
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Tema 5: SCRUM
El Scrum Training Institute describe a Scrum como uno de los métodos ágiles más populares utilizado por
miles de empresas de todos los tamaños tales como Yahoo, Google, SAP, Cisco, Microsoft, BBVA entre otras.
La unidad fundamental de Scrum es un pequeño equipo de personas que está formado por un Scrum
Master, un propietario de producto (Product Owner) y desarrolladores. Dentro de un equipo de Scrum, no
hay subequipos ni jerarquías. Es una unidad de profesionales enfocada en un objetivo a la vez. La guía Scrum
2020 será la principal referencia para conocer los detalles y definiciones más importantes y te recomiendo
descargarla y revisarla cada vez que vayas a emprender un proyecto.
“Es la satisfacción (incremental) del cliente obtenida a través de su propia implicación en el desarrollo. En
cada sprint, prioriza y decide la evolución de su producto guiando al equipo hacia el siguiente entregable
(la recompensa palpable a su implicación).” Raúl Mosquera (SCRUM Master / UX-UI Designer).
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Tema 5: SCRUM
5.1 Roles
Scrum Master : Liderazgo y servicio
El Scrum Master es responsable de la efectividad del equipo Scrum. Los Scrum Masters son verdaderos líderes
que sirven al equipo Scrum y a toda la organización. Sirve al equipo de Scrum y al Product Owner de varias
maneras:
• Capacita a los miembros del equipo en autogestión y multifuncionalidad.

• Ayuda al equipo de Scrum a centrarse en la creación de incrementos de alto valor que cumplan con la
definición de hecho (Done).
• Promueve la eliminación de los impedimentos para el progreso del equipo.
• Ayuda a encontrar técnicas para una definición eficaz de los objetivos del producto y la gestión de los
retrasos en el producto.
• Ayudar al equipo de Scrum a comprender la necesidad de elementos de trabajo pendiente de productos
claros y concisos.
“Equilibrio, ajustado de forma iterativa, entre el QUÉ marcado por el cliente y el CUÁNDO y CÓMO marcado
por el equipo, con el compromiso y aceptación de ambas partes.” Diego Ceñal (Certified ScrumMaster,
CMMI, ITIL, SGSI).
Product Owner: El encargado de tener el propósito claro
El Propietario del Producto es responsable de maximizar el valor del producto resultante del trabajo del equipo
de Scrum y de la gestión eficaz de la pila del producto (Product Backlog), que incluye:
• Desarrollar y comunicar explícitamente el objetivo del producto.

• Creación y comunicación clara de elementos de trabajo pendiente del producto.
• Pedido de artículos de trabajo pendiente del producto.
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Tema 5: SCRUM
• Asegurarse de que el trabajo pendiente del producto sea transparente, visible y comprendido.
Equipo de Desarrollo
Los desarrolladores son las personas del equipo Scrum que se comprometen a crear cualquier aspecto de un
incremento útil (funcional) en cada Sprint. Son responsables de:
• Crear un plan para el Sprint, el Sprint Backlog.

• Inculcar la calidad adhiriéndose a una definición de Hecho.
• Adaptar su plan cada día hacia el Objetivo del Sprint.
“Cada 2 semanas un equipo motivado se compromete a implementar y demostrar los requisitos más
importantes de una lista priorizada. El dueño de esta lista gestiona a los interesados para dar el máximo
valor con el menor número de entregas.” Jose Barato (Director de PMPeople).
5.2 Eventos
Los rituales y eventos Scrum contienen herramientas que pueden ser muy útiles al momento de gestionar un
proyecto dentro de una empresa. Recuerda que es un proceso de adaptación y que no todas las empresas
aplican el marco agile de la misma manera ni tienen la misma velocidad de transformación digital y cultural.
Será muy importante que te adaptes a la cultura organizacional y que sepas elegir las herramientas, rituales y
estrategias ágiles adecuadas para cada momento del proceso de gestión de proyectos. No hay que forzar la
metodología en la organización ni frustrarse porque no se implementa perfectamente. Tal como revisamos al
inicio de este módulo, son épocas de cambio. Revisemos los principales rituales y eventos de Scrum.
Sprint Planning
Es una reunión para planificar el Sprint (un sprint dura dos semanas aproximadamente) donde participa todo
el equipo de Scrum. El propietario del producto se asegura de que los asistentes estén preparados para discutir
los elementos de trabajo pendiente. Existen tres grandes preguntas eje en esta planificación
• ¿Por qué es valioso el Sprint?

• ¿Qué se puede hacer?
• ¿Cómo se realizará el trabajo elegido?
Sprint diario (Daily Scrum)
El propósito del sprint diario o Daily Scrum es inspeccionar el progreso hacia el Objetivo Sprint y adaptar el
Sprint Backlog según sea necesario, ajustando el próximo trabajo planeado. El Daily Scrum es un evento de 15
minutos (máximo) para los desarrolladores del equipo de Scrum. Para reducir la complejidad, se lleva a cabo al
mismo tiempo y lugar todos los días laborables del Sprint. Si la reunión dura más del tiempo estipulado o trata
otros temas no relacionados al proyecto, deja de ser un Sprint diario.
Recuerda revisar las herramientas de una reunión efectiva en la unidad 1 para asegurar la eficacia de tus Sprints.
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Tema 5: SCRUM
Sprint Review (Revisión del Sprint)
El propósito de la revisión del Sprint es inspeccionar el resultado del Sprint y determinar futuras adaptaciones.
El equipo de Scrum presenta los resultados de su trabajo a las partes interesadas clave y se discute el progreso
hacia el objetivo del producto. Durante el evento, el equipo de Scrum y las partes interesadas revisan lo que se
logró en el Sprint y lo que ha cambiado en su entorno. La revisión de Sprint es el penúltimo evento del Sprint
y se utiliza en un plazo máximo de cuatro horas para un Sprint de un mes. Para sprints más cortos, el evento
suele ser más corto.
Retrospectiva
Es una reunión que tiene lugar al final del Sprint, después de la Revisión de Sprint y antes de la siguiente
Planificación..El propósito de la retrospectiva Sprint es planificar formas de aumentar la calidad y la eficacia.
El equipo de Scrum inspecciona cómo fue el último Sprint con respecto a individuos, interacciones, procesos,
herramientas y su definición de Hecho. El feedback será la palabra clave a utilizar en esta reunión. Si tu Sprint
ha durado dos semanas, esta reunión debería durar dos horas aproximadamente.
5.3 Implementación
Artefactos
Los artefactos de Scrum están diseñados para maximizar la transparencia de la información clave y sistematizar
la información. Utilizando estas herramientas puedes optimizar la trazabilidad de tu proyecto.
Lista de productos (Product Backlog)
Es una lista ordenada de lo que se necesita para mejorar el producto. Es la única fuente de trabajo emprendida
por el equipo Scrum (así evitamos las confusiones que pueden provenir de recibir distintas indicaciones de
distintos lugares). Los elementos de esta lista se consideran listos para su selección en un evento de planificación
de Sprint. El refinamiento de Backlog del producto es el acto de descomponer y definir aún más los elementos
de trabajo pendiente del producto en artículos más pequeños y precisos.
Lista de pendientes (Sprint Backlog)
El trabajo pendiente de Sprint se compone del objetivo sprint (por qué), el conjunto de elementos de trabajo
pendiente de producto seleccionados para el Sprint (qué), así como un plan accionable para entregar el
incremento (cómo). El trabajo pendiente de sprint es un plan por y para los desarrolladores. Es una imagen
muy visible y en tiempo real del trabajo que los desarrolladores planean realizar durante el Sprint para lograr el
Objetivo Sprint. Por lo tanto, el Sprint Backlog se actualiza a lo largo del Sprint a medida que se aprende más.
Debe tener suficientes detalles para que puedan inspeccionar su progreso en el Scrum Diario.
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Tema 5: SCRUM
Incremento
El Incremento en Scrum es la suma de todos los elementos del Product Backlog completados durante el Sprint.
Cada Incremento es aditivo a todos los Incrementos anteriores y verificado a fondo, asegurando que todos los
Incrementos funcionen juntos.
Para proporcionar el valor, el incremento debe ser utilizable. Se pueden crear varios incrementos dentro de un
Sprint. La suma de los incrementos se presenta en la Revisión Sprint apoyando así el empirismo. Sin embargo,
un incremento puede ser entregado a las partes interesadas antes del final del Sprint.
Creación de historias de usuario
Las historias de usuario son descripciones cortas y simples de las características deseadas por el usuario o
cliente siguiendo la ruta:
• ¿Cómo? (usuario)
• Quiero (algún objetivo)
• ¿Para qué? (motivo)
Todas las historias se escriben en notas adhesivas y se organizan en paredes o mesas para facilitar el debate y
la lluvia de ideas. Estos espacios son muy importantes en el proceso.
5.4 Aplicación de Scrum en la gestión de proyectos ágiles
Veamos a continuación cómo Scrum fue el protagonista en Perú de la nueva forma de trabajo aplicada por la
sede central del BBVA en el año 2016.
“Scrum’, ‘Agile’ ... así Son las Nuevas formas de Trabajo en el BBVA”
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Tema 5: SCRUM
1. ¿Qué afirmación describe mejor el Sprint Review?
a) Se trata de una revisión de las actividades del equipo durante el Sprint.

b) Es cuando el equipo Scrum y las partes interesadas inspeccionan el resultado del Sprint y se
consulta que se hará en el próximo Sprint.
c) Es un demo al final del Sprint para proporcionar información sobre el trabajo realizado.
Explicación: El equipo de Scrum presenta los resultados de su trabajo a las partes
interesadas clave y se discute el progreso hacia el Objetivo de Producto
d) Se utiliza para felicitar al equipo si se hizo lo que se comprometió a hacer, o para castigar al
equipo si no cumplió con sus compromisos.
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Tema 6:
Design Thinking
La misión del design thinking es trasladar las observaciones en ideas y las ideas en productos y servicios
que mejorarán vidas. Tim Brown. Fundador y socio de IDEO.
¿Cómo podríamos mejorar?
Con esta pregunta empiezan todos los proyectos que se han realizado hasta el día de hoy y que están orientados
a resolver un problema concreto a través de un producto o servicio. Para poder hacerlo existen infinidad de
rutas y métodos. Uno de los más sencillos, eficientes y fáciles de aplicar es Design Thinking o pensamiento de
diseño, compuesto por un conjunto de herramientas y estrategias que veremos a continuación.
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Tema 6: Design Thinking
El trabajo en equipo es fundamental para poder generar espacios multidisciplinarios de creación. Mientras más
puntos de vista tengas para poder idear y prototipar soluciones será mucho mejor.
Los tres grandes pilares del Design Thinking son:
Empatía, colaboración y experimentación
Para empezar a revisar las etapas del Design Thinking veamos cómo el Banbif de Perú decidió diseñar un
nuevo modelo de agencias bancarias denominadas “Agencia studio” utilizando esta metodología.
Nueva Oficina Studio Banbif
6.1 Empatizar
Los encargados de realizar el proyecto deben comprender de la mejor manera posible cómo los usuarios
sufren un problema particular que debe abordarse. Mientras más detalles se tengan sobre la experiencia del
usuario frente al problema, mejores posibilidades de solución se podrán diseñar. Empatizar no es solamente
ser un buen investigador para recopilar datos sobre cómo es un problema, es sumergirte de lleno en él, vivirlo,
sentirlo y procesarlo para poder encontrar en equipo mejores propuestas para el proyecto. Si te encuentras
gestionando un proyecto, estas son algunas herramientas que te pueden servir para empatizar con tu usuario
final.
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Mapa de empatía
Es un formato visual que le permitirá al equipo saber qué piensa y siente, qué ve, qué oye, qué dice y qué hace
el usuario final o cliente ideal.
Shadowing
Técnica diseñada para poder vivir la experiencia del usuario final o cliente haciéndole “sombra” durante una
jornada.
Entrevistas
Herramienta para poder recopilar y sistematizar información cuantitativa y cualitativa.
Mystery client
Herramienta utilizada en proyectos dedicados a la creación de productos y mejora de servicios basada en

realizar acciones que un cliente común tendría para saber en qué puntos la experiencia del consumidor puede
mejorar.
Observación participante
Método interactivo de recojo de información que requiere una implicación del observador en los acontecimientos
o fenómenos que está observando.
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6.2 Definir
Es el momento de convergencia de ideas donde los actores del proceso se ponen a agregar a lo recogido
algunos datos y detalles para entender cuál debe ser la necesidad del usuario. Te invito a revisar algunas
herramientas importantes para esta fase.
6.2.1 Metodología de recolección de datos: El journey map
Este mapa sirve para presentar cada una de las etapas, interacciones, canales y elementos por los que atraviesa
un cliente durante un ciclo específico.
6.3 Idear
Es un momento de divergencia en el que todos tienen la oportunidad de hacer observaciones y pensar

en cómo podrían ser las soluciones a estos problemas planteados.
Este es un mensaje para ti y para todos los equipos que desarrollen un proyecto: ¡Salgan de la caja, busquen
inspiración en un contexto diferente al rubro del proyecto, vean buenas prácticas, investiguen!
Y recuerden siempre el propósito del proyecto. Abrir la mente puede ayudarles a encontrar una perspectiva
nueva. Atrévanse a salir de su área de confort y a explorar nuevos caminos.
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6.3.1 La importancia del brainstorming
“Las lluvias de ideas, irónicamente, son una forma estructurada de romper la estructura. Requiere de
práctica.” Tim Brown Fundador y socio de IDEO.
Puede pensarse que la lluvia de ideas es extravagante y carece de estructura, pero de hecho, es una actividad
focalizada que involucra mucha disciplina El libro digital “Design Thinking para educadores” propone siete
reglas para realizar una buena lluvia de ideas:
• Aplaza el juicio: En esta etapa no hay “malas ideas”. Habrá mucho tiempo para acotarlas después.
• Fomenta las ideas extravagantes: Incluso si una idea no parece realista, puede gatillar una gran idea
en alguien más.
• Construye sobre las ideas de otros: Piensa en “y” en lugar de “pero”.
• Mantente enfocado en la temática: Para sacar más provecho de la sesión, mantén presente la
pregunta de tu lluvia de ideas.
• Una conversación a la vez: Es necesario escuchar todas las ideas, de modo que se pueda construir
sobre ellas.
• Sé visual: Dibuja tus ideas en vez de solo anotarlas. Las figuras y los bocetos simples pueden decir más
que mil palabras.
• Busca la cantidad: Fija una meta abrumadora y luego supérala. La mejor manera de encontrar una
buena idea es pensando en muchas ideas.
6.4 Prototipar
Construir prototipos significa hacer tangibles las ideas y aprender mientras las construyes y las compartes con
otras personas. Incluso con prototipos tempranos y toscos, puedes recibir una respuesta directa y aprender
cómo seguir mejorando y refinando tu idea. Las formas más utilizadas para prototipar son los diagramas,
storyboards, interacciones, maquetas, juego de roles y modelos físicos.
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6.4.1 El arte de presentar entregables: MVP
Los marcos tradicionales para gestionar proyectos plantean avanzar por partes y tener una presentación
final con el cliente para recibir feedback. Los marcos ágiles plantean construir, junto al cliente, en pequeñas
iteraciones el producto mínimo viable para ir escalando poco a poco hacia el producto final.
Recuerda siempre que lo perfecto es enemigo de lo bueno, así que si vas a desarrollar un proyecto, es muy
recomendable realizar muchas entregas para afinar el pedido y llegar al objetivo final. Según Eric Rises, experto
en emprendimientos y startups a nivel mundial, el MVP es una versión parcial de un producto orientada a
descubrir rápidamente qué pide el cliente, empleando para ello el menor esfuerzo posible.
6.5 Evaluar
La retroalimentación es uno de los procesos que generan más aprendizaje en la creación de un proyecto. Es
indispensable para el gestor de proyectos ágiles tener la capacidad de dar feedback y recibirlo. En esta etapa se
sistematizan las respuestas y comentarios a las experiencias para poder refinar la propuesta final y mejorarla. Se
pueden utilizar encuestas, focus group y entrevistas personales para poder recopilar información.
6.6 Aplicación del Design Thinking en proyectos ágiles
¿Te imaginas un bar con cantantes de música clásica en vivo? ¿O te imaginas al presidente de un Banco en
una sesión de prototipado junto al nuevo practicante? Veamos estos dos interesantes proyectos. El primero
es una experiencia realizada por dos estudiantes de Stanford utilizando la metodología Design Thinking y partió
analizando el problema de la crisis de la industria de la ópera. La clave para poder rediseñarse y adaptarse a
nuevas realidades radicó en la importancia de ponerse en los zapatos del usuario utilizando lo que ahora se
llama customer centricity.
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En el caso del BBVA, tal como lo hemos visto desde el inicio del módulo, la cultura ágil está avanzando a
pasos agigantados en la organización y el uso de estas metodologías se ha vuelto parte de su adn. Veamos la
aplicación de Design Thinking en Colombia.
1. Caso Barely Opera

2. Design Thinking BBVA Colombia
1. ¿Cómo crees que se potencia la gestión ágil de proyectos utilizando las herramientas brindadas
por el Design Thinking?
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Tema 7:
Pensamiento Lean
Cada vez que escuches la palabra Lean, te voy a pedir que la asocies a dos grandes conceptos: incremento del
valor agregado y reducción del desperdicio. Y es que el objetivo principal de la metodología Lean es “hacer más
con menos”, eliminando el desperdicio, también llamado “muda”.
Cuando hablamos de valor nos referimos a todo aquello relacionado con el producto o servicio y por lo cual los
clientes están dispuestos a pagar de más. Desperdicio, contrariamente, se refiere a todas aquellas actividades
que no agregan valor a los ojos del cliente, en otras palabras, todo aquello por lo cual el cliente no está dispuesto
a pagar de más. A continuación veremos los cinco principios que modelan esta forma de pensar.
7.1 Generar valor
Basado en conocer y validar las necesidades del cliente que son más valoradas.
7.2 Entender la cadena de valor (VSM)
Para esto se debe realizar un mapeo de cadena de valor o Value Stream Mapping. Este principio tiene como
prioridad entender perfectamente todas las etapas, operaciones y actividades que deben ocurrir al momento
de entregar un producto o servicio. Un buen gestor de proyectos es un buen gestor de procesos.
41
Tema 7: Pensamiento Lean
7.3 Fomentar el flujo
Sistematizar y priorizar las tareas y acciones de cada proceso para facilitar el movimiento de materiales,
minimizando el desperdicio. La herramienta Kanban para visualizar el estado de las acciones es muy
recomendable.
7.4 Producción pull
También llamado “Just in Time”, es un sistema compuesto por varios métodos para eliminar desperdicios en
los procesos de producción. Es un principio que en la terminología Lean hace mención al Modelo de Flujo de
Producción “jalado” o “exigido” por los clientes.
7.5 Búsqueda de la perfección
Aunque la perfección no sea posible, este pilar nos recuerda que el camino de la mejora continua no tiene final.
Kaizen y sus cinco principios serán claves para poder ayudarnos a perfeccionar, paso a paso, lo que vamos
haciendo no solamente en nuestros proyectos sino también en todos los aspectos de nuestra vida.
“KAIZEN™ significa mejora. Además, significa una mejora continua en la vida personal, la vida familiar, la
vida social y la vida laboral. Cuando se aplica al lugar de trabajo, KAIZEN™ significa una mejora continua
que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual”. Masaaki Imai, fundador de Kaizen Institute.
42
Tema 7: Pensamiento Lean
7.6 Pensamiento Lean en la gestión de proyectos ágiles
Kimberly Clark y Caterpillar utilizan el pensamiento Lean para mejorar diversos procesos de logística y
producción. A continuación puedes revisar los siguientes casos que te pueden servir de inspiración durante tu
experiencia RLE.
Kimberly-Clark Corporation
Los fabricantes de Kleenex tercerizaron la logística en su planta Barton Molino del Reino Unido con los expertos
de pensamiento Lean, Unipart. Antes de esto, el personal de la planta se quejaba de los largos turnos y horas
extras y el ausentismo laboral estaba en 10 por ciento.
Unipart consiguió de Kimberly-Clark el soporte económico necesario para dar formación a los empleados y
permitirles su desarrollo personal. Esto ha dado un giro al ausentismo laboral a través de una mejora en la
eficiencia provocada por una mejor moral de los empleados.
Caterpillar Inc.
Las fábricas estadounidenses de Caterpillar siguen el modelo del Sistema de Producción Toyota. Un punto
clave en la integración Lean que la empresa ha reconocido es que el ritmo de las implantaciones es un aspecto
crítico. Si los proyectos tardan mucho en completarse, no se implementará correctamente. Los proyectos
deben ser implementados rápidamente, y ser de largo alcance para tener éxito.
En resumen, todas las herramientas y marcos ágiles tienen una razón de ser. El protagonista y encargado de
elegirlas sabiamente serás tú. Muchos éxitos en la siguiente aventura.
1. Marca la afirmación correcta: El pensamiento Lean permite:

a) Jerarquizar los proyectos ágiles de tal manera que solo exista una jefatura.
b) Digitalizar todos los procesos de un proyecto ágil de manera automática.
c) Mejorar continuamente en cada paso del proyecto.
Explicación: Lean es “hacer más con menos”, eliminando el desperdicio, también llamado
“muda”.
d) Ninguna de las anteriores.
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Glosario
Glosario
Agile
Métodos de trabajo donde los requisitos y soluciones evolucionan con el tiempo según la necesidad del
proyecto.
Brief ejecutivo
Documento guía en donde se recaba y se plasma una cantidad de información pertinente sobre un proyecto.
Design Thinking
Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las
necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los diseñadores de producto.
Just in time
Metodología creada para la organización de la producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la
cantidad necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o elemento que
no aporte valor.
Kaizen
Metodología que se emplea de forma diaria para el mejoramiento continuo de los individuos y la estructura
social. En una compañía debe de existir todos los días un reto que permita buscar mejoras y equilibrio en la
estructura.
KPI
Key Performance Indicators o indicadores clave de rendimiento.
Lean
Filosofía de gestión basada en las prácticas del Toyota Production System. Busca satisfacer las necesidades del
cliente con el menor consumo de recursos.
Mindset
Estado de apertura que es necesario adquirir para poder llevar a cabo la práctica de los principios y valores de
la cultura agile.
Muda
Palabra japonesa cuyo significado literal es algo inútil o que genera algún tipo de desperdicio.
MVP
Versión parcial de un producto orientada a descubrir rápidamente qué pide el cliente, empleando para ello el
menor esfuerzo posible.
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Glosario
Product Backlog
Listado ordenado y priorizado de los requisitos necesarios para la implementación de un proyecto.
Product Owner
Profesional encargado de maximizar el valor de una solución generada en las empresas a partir de las
metodologías ágiles.
Rapport
Proviene de la psicología y es utilizado para referirse a la técnica de crear una conexión de empatía con otra
persona, para que se comunique con menos resistencia.
SCRUM
Metodología de trabajo iterativa e incremental para la gestión de proyectos, desplegado principalmente en el
desarrollo ágil de software.
SCRUM Master
Entrenador y facilitador de equipos Scrum. Ayuda al equipo a mantenerse enfocado en los objetivos del
proyecto y elimina los impedimentos que van apareciendo durante el camino.
SMART
Acrónimo en inglés que hace referencia a las características que debe tener un objetivo estratégico en un
proyecto. Estos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales.
Sprint
Período breve de tiempo fijo en el que un equipo de Scrum trabaja para completar una cantidad de trabajo
establecida.
Sprint backlog
Es la suma del objetivo del sprint, los elementos del product backlog elegidos para el sprint, más un plan de
acción de cómo crear el incremento de producto. Es realizado por y para el uso del equipo de desarrolladores.
Storytelling
Técnica de marketing en la que cuentas una historia a tu comunidad con el objetivo de lograr una mayor
conexión con ellos.
Visual Thinking
Capacidad de estructurar la información recibida para hacerla entendible y poder trabajar sobre ella de manera
efectiva.
VUCA
Acrónimo en inglés utilizado para describir entornos caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la
complejidad y la ambigüedad.
45
Bibliografía y webgrafía
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47
Links de interés
Links de interés
Guía Scrum
Guía oficial actualizada para conocer los detalles y procedimientos de Scrum.
https://scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-Spanish-European.pdf
Íconos gratis
Página para descargar recursos y utilizarlos en los distintos espacios de comunicación. Ideal para utilizarlo en
briefs y presentaciones de proyectos.
https://www.flaticon.es/
Mini guía
Una introducción al Design Thinking: Adaptación de dos documentos sobre Design Thinking del d.school de
la Universidad de Stanford y que nació por la necesidad de transmitirlo en el idioma español para el uso como
una herramienta activa para la práctica del Design Thinking.
http://guiaiso50001.cl/guia/wp-content/uploads/2017/04/guia-proceso-creativo.pdf
48

Módulo 6 RLE

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MÓDULO 6.

Piero Vinces Muñoz - Scrum Master Professional

Unidad Didáctica 1: Habilidades del gestor de proyectos

Tema 1: Mentalidad ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Tema 2: Gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Tema 3: Comunicación asertiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Tema 4: Sistematización de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Unidad Didáctica 2: Técnicas para gestionar proyectos ágiles

Tema 6: Design Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Tema 7: Pensamiento Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Gestión del cambio

¡Bienvenido al Módulo 6 - Gestor de proyectos ágiles!

Gestor de proyectos ágiles

Habilidades del gestor Técnicas para getsionar

Mente Gestión del Design

Son cuatro valores y marcan la pauta y el adn del manifiesto.

1.3 Buenas prácticas ágiles

1.3.1 BBVA Perú se reinventa

1.3.2 Transformación ágil en ING España

¿Cómo gestionamos el cambio?

2.1 Teoría del cambio

2.2 Liderazgo adaptativo

“La inteligencia es la habilidad para adaptarse al cambio”

¿Quieres saber cómo aplicar el liderazgo adaptativo mientras gestionas un proyecto?

2.3 Trabajo colaborativo

“Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león”

• Brindar opiniones honestas sin formalidades.

¿Te animas a utilizar este estilo durante tus proyectos?

¿Para qué es importante la comunicación asertiva?

3.1 Briefs de proyectos

Ejemplo de brief del proyecto

• ¿Cuándo fue la última vez que recibiste un servicio espectacular en una

3.3 Gestión de reuniones

(Respuesta única) Los tipos de reuniones son:

4.1 Gestión de la información / Visual Thinking

La adecuada gestión de indicadores al momento de planificar el proyecto permitirá establecer mediciones

• Objetivo: Aumentar en 20 % la venta de helados durante el mes de Octubre

4.3 Marcos ágiles para proyectos

¿Y por qué las empresas han comenzado a transformar su cultura?

The Scrum Board. (A.Levine, 2013)

”Una metodología que mediante el conocimiento, la experiencia y el compromiso de un equipo hacen

Scrum Master : Liderazgo y servicio

• Capacita a los miembros del equipo en autogestión y multifuncionalidad.

Product Owner: El encargado de tener el propósito claro

• Desarrollar y comunicar explícitamente el objetivo del producto.

• Crear un plan para el Sprint, el Sprint Backlog.

• ¿Por qué es valioso el Sprint?

Sprint diario (Daily Scrum)

Sprint Review (Revisión del Sprint)

Lista de productos (Product Backlog)

Lista de pendientes (Sprint Backlog)

Creación de historias de usuario

5.4 Aplicación de Scrum en la gestión de proyectos ágiles

1. ¿Qué afirmación describe mejor el Sprint Review?

a) Se trata de una revisión de las actividades del equipo durante el Sprint.

¿Cómo podríamos mejorar?

Los tres grandes pilares del Design Thinking son:

Empatía, colaboración y experimentación

Nueva Oficina Studio Banbif

Herramienta para poder recopilar y sistematizar información cuantitativa y cualitativa.

Herramienta utilizada en proyectos dedicados a la creación de productos y mejora de servicios basada en

6.2.1 Metodología de recolección de datos: El journey map

Es un momento de divergencia en el que todos tienen la oportunidad de hacer observaciones y pensar