Negociación Intercultural

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Negociación y administración intercultural
Book · December 2007
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Francisco Gerardo Barroso-Tanoira

Autonomous University of Yucatan and ITESCAM
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NEGOCIACIÓN Y ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL
Rector
Lic. José Ma. Sabín Sabín
Director General Académico

Ing. Enrique Omaña Nájera
Director de Desarrollo Académico e Investigación

Dra. Susana Guzmán Silva
Coordinadora de Investigación y Publicaciones

Mtra. Mónica Febles Álvarez Icaza
Cuidado de Edición
Mtra. Adriana Vázquez García
Facultad de Economía y Negocios

Universidad del Mayab
Diciembre de 2007
FRANCISCO GERARDO BARROSO TANOIRA
NEGOCIACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
INTERCULTURAL
MÉRIDA, YUCATÁN, 2007

Derechos reservados © 2007, por
Francisco Gerardo Barroso Tanoira
Las características de esta edición son propiedad

de Universidad Anáhuac del Sur, S.C.
Av. De las Torres No. 131, Col. Olivar de los Padres
C.P. 01780, México, D.F.
Queda hecho el depósito que marca la ley
ISBN 968-5449-56-2
La Universidad Anáhuac México Sur,

interesada en la difusión de la cultura
y los conocimientos, publica estos trabajos
con tal fin; más no necesariamente
endosa las opiniones y criterios presentados
por sus académicos e investigadores.
IMPRESO EN MÉXICO
PRINTED IN MEXICO
RESUMEN
Ante los cambios actuales y la velocidad como están sucediendo

surge la importancia de la negociación tanto para asuntos comerciales
como políticos o sociales. Como todo ser humano tiene la capacidad
para negociar, se presentan en este libro las generalidades sobre la
negociación (capítulo I), diversos modelos de negociación (capítulo II)
y aspectos de la negociación intercultural (capítulo IV). En el capítulo
III el autor presenta un modelo sugerido basado en su experiencia per-
sonal y profesional. El objetivo es proveer al lector las herramientas
para aprender a negociar o para mejorar su práctica como negocia-
dor. Sin embargo, aunque a negociar se aprende negociando, este
libro pretende prepararle mejor para este proceso.
Palabras clave: Negociación, rango de una negociación, negocia-
ción “ganar-ganar”, negociación “ganar-perder”, negociación inter-
cultural.
ABSTRACT
Due to the current changes and to the speed in which they happen,
there is the importance for negotiating for commercial, political or so-
cial matters. As every human being has the capability to negotiate,
general aspects of negotiation (chapter I) are presented in this book,
as well as different models of negotiation (chapter II) and aspects of
managing across cultures (chapter IV). In chapter III the author pre-
sents a suggested model based on his personal and professional ex-
perience. The objective is providing the readers the tools for learning
to negotiate or for improving their practice as negotiators. However,
although learning to negotiate is acquired through negotiating, this
book is oriented to a better practice in this process.
Key words: Negotiation, negotiation range, “I win-you win” nego-
tiation, “I win-you lose” negotiation, managing across cultures.
ÍNDICE DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS........................................................................ XV
INTRODUCCIÓN ........................................................................... XIX
Capítulo I: Generalidades sobre negociación .......................... 1

Cualidades deseables en los negociadores ........................ 4
Acciones defensivas del negociador .................................. 4
Componentes de una negociación .................................... 7
Negociación y comunicación ........................................... 9
La negociación y la personalidad ...................................... 9
Las necesidades ................................................................ 11
Negociaciones con terceras partes .................................... 14
Tipos de negociación según la formalidad......................... 15
Tipos de negociación según los resultados ........................ 16
Opciones vs. Alternativas .................................................. 17
Rango de una negociación ................................................ 18
Sugerencias para ser persuasivo ........................................ 20
Sugerencias para una correcta negociación....................... 22
Errores comunes en una negociación ................................ 25
Negociación y cambio organizacional .............................. 28
Negociación y ética .......................................................... 28
Conclusión ....................................................................... 29
Ejercicio ............................................................................ 30
Capítulo II: Modelos de negociación....................................... 31

Modelos competitivos ....................................................... 31
Sun Tzu: el arte de la Guerra ............................................. 31
Sun Tzu el arte de los negocios ......................................... 33
Carl Von Clausewitz ......................................................... 37
XI
Modelo de Herb Cohen .................................................... 42
Modelos cooperativos ....................................................... 49
Negociar sin ceder
(Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton) ...................... 49
Negociación Eficaz (William Ury) ..................................... 60
Cómo convertir el conflicto en acuerdo
(Fred Jandt y Paur Gillette) ................................................. 62
Todos ganan (Gerard I. Nierenberg) .................................. 65
Negociación efectiva: cómo salirse con la suya ....................... 65
(Roger Dawson)
Otros modelos de negociación “ganar-ganar” ................... 67
Conclusión ....................................................................... 68
Ejercicio ............................................................................ 68
Capítulo III: Estrategias de Negociación ................................. 69

Etapas para toda negociación ............................................ 69
La etapa previa a la negociación. ...................................... 70
Etapa inicial de la negociación ......................................... 71
Etapa intermedia de la negociación .................................. 74
Etapa de cierre de la negociación ..................................... 78
Seguimiento de los resultados ........................................... 81
La negociación y el conflicto ............................................ 81
Conclusión ....................................................................... 85
Ejercicio ............................................................................ 86
Capítulo IV: Gestión de la diversidad ...................................... 89

Dimensiones de Geert Hofstede ........................................ 90
Dimensiones de Fons Trompenaars ................................... 93
Formas de negociar con gente de otros países ................... 94
México, Estados Unidos y Canadá:
diferentes formas de negociar ........................................... 95
Negociaciones con América Latina ................................... 97
Negociaciones con Europa ............................................... 99
Negociación con los japoneses ......................................... 102
XII
Países árabes y países islámicos ........................................ 106
Asia Central: India, Pakistán y Sri Lanka ............................ 111
Negociación con los chinos .............................................. 116
Negociación con los Tigres Asiáticos ................................. 122
Negociando con países de Oceanía .................................. 124
Negociaciones con africanos ............................................ 129
Conclusión ....................................................................... 133
REFERENCIAS ............................................................................... 135
APÉNDICE 1: EXTRACTO DEL ARTÍCULO

“EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN SISTEMAS ESTABLES” ........................... 141
APÉNDICE 2: PONENCIA PRESENTADA EN EL X CONGRESO ANUAL DE LA

ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA) ................... 148
XIII
AGRADECIMIENTOS
XV
Es justo agradecer a quienes colaboraron en la elaboración de la
presente obra. En primer lugar a Dios, Nuestro Señor, por haberme
concedido este anhelo. También agradezco al Sr. Rector de la Univer-
sidad del Mayab, Pbro. Lic. José María Sabín Sabín, L.C., así como a
la Dra. Susana Guzmán, a la Mtra. Mónica Febles y a la Mtra. Adriana
Vázquez, por toda su ayuda para la edición. De igual manera expreso
mi agradecimiento especial al Mtro. Bernardo Cisneros Buenfil por la
revisión del texto.
Agradezco a todos mis estimados alumnos, amigos míos, por sus
comentarios y apoyo. Siempre los llevaré conmigo.
Finalmente, dedico esta obra a quienes han sido mi fuente de ins-
piración: a mi esposa, a Gaby, a Francisco, a Danielita, a mis padres
y abuelos, quienes con su amor y consejos me han animado a seguir
adelante.
Mérida Yucatán México, noviembre de 2007.
XVII
INTRODUCCIÓN
El mundo está cambiando con gran velocidad y para sobrevivir

y desarrollarse, las organizaciones requieren ser más competitivas.
Ante un medio ambiente generalmente dinámico, complejo e ines-
table, se requiere que las empresas y organizaciones en general sean
más flexibles para adaptarse a las condiciones imperantes. De hecho,
la evolución se trata de eso…de adaptarse constantemente al cambio.
Las que no lo hagan se extinguirán, pero las que sí lo logren sobrevi-
virán y se desarrollarán en el tiempo.
Se vive ahora una época llamada postmodernismo en las adminis-
tración, la cual se caracteriza por organizaciones basadas en equipos
autodirigidos en donde los miembros no siempre tienen autoridad so-
bre los colegas o que no compartan un jefe en común. Para lograr sus
objetivos deberán recurrir a la negociación, la cual se torna cada vez
más importante.
El mundo real es una enorme mesa de negociaciones de la cual
uno es participante, voluntariamente o no…le guste o no. El modo
como uno reaccione a esto puede determinar el que uno prospere
o fracase. Para el éxito es necesario conocer el proceso de la nego-
ciación, las técnicas a emplear y la comprensión de las diferentes
formas de negociar entre las culturas. En este trabajo se abordarán
esos temas.
XIX
XX INTRODUCCIÓN
En el desarrollo de este documento se presentan comentarios de

diferentes autores, debidamente referenciados, así como reflexiones
de este autor, quien escribe. A lo largo del mismo se hará referencia
a la otra parte negociadora como “el oponente” o “la otra parte”, y
por facilidad se utilizará el género masculino en la redacción, aunque
es válido también para el femenino. En todo el trabajo, “él” también
significa “ella”.
CAPÍTULO I:
GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN
A todo esto, ¿qué es la negociación? Existen diferentes formas de

conceptualizarla, según diferentes autores. Sin embargo, y en la ex-
periencia de quien escribe este libro, la negociación es un proceso
mediante el cual dos o más involucrados llegan a un acuerdo. Y ya
que todo lo que uno desea es propiedad o está bajo el control de otra
persona o personas, la negociación se convierte en un campo de co-
nocimiento y de acción orientada a conseguir un acuerdo, ganándose
la confianza del otro. También puede decirse que la negociación es
una actividad en las cuales las partes que presentan intereses discre-
pantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente,
con el fin de llegar a un acuerdo mutuamente aceptado que se convier-
te, desde entonces, en un objetivo común en cuyo logro las partes se
comprometen. Entonces, en resumen, negociar es lo que ocurre cuando
dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona
de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse.
Interviene en dicha actividad el poder y la subordinación o dispo-
sición que pueda existir para aceptarlo, además de la comunicación
entre quienes están negociando. Mientras más poder tenga alguna de
las partes, mayor disposición de la otra parte por aceptarlo, y mejor
sea la comunicación, mayor influencia tendrá el primero sobre el se-
gundo. De hecho, en todas las negociaciones la buena comunicación
facilita el llegar a acuerdos (Raiffa, 1996).
Si una persona no negocia tendrá que recurrir a los derechos, al
sistema legal. Si éste no funciona o si está orientado hacia el conflicto,
1
2 FRANCISCO GERARDO BARROSO TANOIRA
recurrirá probablemente a la fuerza o al poder, en el cual se actúa

unilateralmente, lo que puede terminar en el campo de la violencia o
de la guerra. Por eso también puede decirse que la negociación es un
proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuer-
dan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas y/o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se
requiere defender los intereses, pero al mismo tiempo compartir un
interés común por encontrar una solución favorable a las partes.
La negociación no es lo mismo que manipulación, ya que en todo
momento debe buscarse acuerdos que beneficien a todas las partes.
En la manipulación, esto es, obtener resultados a partir del engaño,
del chantaje o de la coerción y amenazas, aparentemente uno gana
más que el otro. Sin embargo, aquel que siente que ha ganado real-
mente pierde debido a que el segundo probablemente no querrá hacer
negocios de nuevo con el primero. No hay una buena negociación a
menos que la otra parte gane también, lo que involucra a la ética en
todo el proceso.
Tradicionalmente las recompensas recaen sobre quienes tienen
gran talento, dedicación y educación. Hay quienes piensan que, con
tener excelentes calificaciones en la escuela o por tener gran co-
nocimiento de la materia, de los productos o de los servicios que
proveen, ya tienen asegurado el triunfo. Sin embargo, el trabajo
duro no es suficiente para lograr los objetivos ya que los ganadores
son los competentes y que además tienen capacidad para negociar,
para conseguir lo que quieren. Karrás, citado por Ávila (1982), men-
ciona que en los negocios, uno no obtiene lo que merece…obtiene
lo que negocia. Se negocia todo el tiempo, toda la vida y en todos
los campos.
En toda negociación que se haga en el mundo, desde la diplomáti-
ca geopolítica hasta la liquidación de una casa o el pago de un auto-
móvil, siempre hay tres elementos que están presentes. Los elementos
son factores que influyen en la negociación:
GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN 3
Información:
La otra parte parece saber más sobre nosotros y nuestras necesi-
dades que lo que sabemos de las suyas. Mientras más información
se tenga sobre el oponente, más ventaja puede uno obtener en la ne-
gociación y llegar a un acuerdo ventajoso para nosotros y probable-
mente ventajoso también para él Hay que reunir toda la información
posible sobre la otra parte.
Tiempo:
El manejo del tiempo puede ser importante en el desarrollo de una
negociación. Quien esté desesperado tiene las de perder. Es nece-
sario mostrar una actitud tranquila aunque interiormente tengamos la
urgencia del negocio. Finalmente el oponente no tiene por qué saber
las presiones estructurales, las limitaciones de tiempo y los plazos
restrictivos a los que Usted esté sometido.
Poder:
Es un concepto muy importante en la negociación. Es la capa-
cidad para conseguir que las cosas se hagan aunque los otros no lo
deseen. Mientras más importante, insustituible y escaso sea el recurso
que Usted tiene, mayor poder tendrá sobre su oponente y mejores
resultados puede obtener. Ya que el poder está basado en la percep-
ción, si uno piensa que tiene poder, entonces lo tiene. Y si piensa que
no lo tiene, aunque tenga los recursos, entonces no lo tendrá.
El poder que Usted tiene puede estar basado en el conocimiento,
en las recompensas que pueda ofrecer, en la posición jerárquica, en el
respeto, carisma o referencia sobre la otra persona, o por la capacidad
de coerción hacia el otro (Robbins, 2004).
La capacidad negociadora de cada uno determina el que uno mis-
mo pueda o no influenciar su medio ambiente. Proporciona una sen-
sación de dominar su propia vida, de satisfacer necesidades (las suyas
y las de otros) con el objeto de que las cosas se hagan tal y como
Usted quiere.
Cualidades deseables en los negociadores
No hay negociador perfecto, pero tampoco existe alguien que para

nada tenga con qué negociar. Todos en la vida han sido negociadores,
o lo son ahora. Hay muchas cualidades deseables de un negociador,
de las cuales se citan las siguientes:
1) Anticipadores (y prospectivos). Que puedan hacer diagnós-
ticos anticipados de los futuros escenarios, los sucesos y los
impactos de éstos en sus organizaciones.
2) Estratégicos. Que indiquen cuál es la posición o posiciona-
miento deseado.
3) Creativos. Que no se apliquen las recetas tradicionales o que tra-
ten de resolver problemas nuevos con procedimientos antiguos.
Que ensayen nuevas alternativas y que sean innovadores, es de-
cir, que puedan aterrizar su creatividad en acciones útiles.
4) Emprendedores. Debe tratar de ser protagonista de los cambios
e intentar que las cosas sucedan, en lugar de esperar a que éstas
sucedan.
5) Poseedores de una cultura flexible y ganadora. Debe estar
comprometido con la eficiencia y ser flexible, paciente y hábil
como estratega.
6) Autoestima. Debe valorarse a sí mismo, lo que sabe y también
valorar a los demás miembros de su equipo, así como a sus
oponentes.
7) Entusiasta. Se requiere que el negociador siga desarrollándose
a pesar de los fracasos, manteniendo su buen ánimo y conta-
giando a su equipo de trabajo de esa actitud positiva.
Acciones defensivas del negociador
El negociador debe tener muy en claro cuáles son sus necesidades

a satisfacer, así como también las de su oponente. Sin embargo, en
ocasiones los negociadores pueden estar sujetos a inseguridad, pe-

ligro, tensión o ansiedad. Las siguientes son técnicas que logran un
ajuste o una adaptación del organismo (conductas defensivas) pero
que no resuelven el conflicto esencial.
1) Proyección: Consiste en atribuir a objetos externos o situacio-
nes externas las características, intenciones o motivadores que
el sujeto desconoce en sí mismo y que le llevaron a actuar de la
forma como lo hizo. Como ejemplo, un miembro en un con-
flicto manifiesta un profundo y reiterado resentimiento hacia el
jefe de personal, que no es más que la proyección de su odio
por el gerente de relaciones laborales, con quien debe tratar
permanentemente y con el cual necesita conservar una buena
relación.
2) Introyección: Es la incorporación o asimilación, por parte de
un sujeto (en este caso un negociador), de características o cua-
lidades que provienen de un sujeto externo. Puede ser par-
cial o total. Como ejemplo, un negociador puede introyectar
(incorporar) aspectos de otro al que considera un líder o un
negociador admirable, tales como una ideología, una actitud
o una estrategia. Se relaciona con “interpretación del rol” y
“autoimagen”.
3) Regresión: Se refiere a la reactivación y actualización de con-
ductas, o de un nivel total de comportamiento que corresponde
a un período anterior ya superado por el sujeto. Tiene lugar
siempre que aparece el conflicto actual que el sujeto (en este
caso el negociador) no puede resolver, reactivándose y actua-
lizándose entonces las conductas que han sido adecuadas en
otro momento de su vida pero que corresponden a un nivel
anterior, como el infantil...el estilo pertenece al pasado.
Por ejemplo, un negociador puede súbitamente desaparecer
por algunos momentos de la mesa de negociación porque ha
ido a refugiarse a algún sitio solitario para alivianar tensiones.
Cuando era niño, ante un conflicto que le generaba mucha an-

siedad, solía esconderse en algún lugar aislado.
4) Desplazamiento o sustitución: Es el caso de un individuo que,
habiendo tenido un pleito con su jefe frente al que debe con-
trolar su ira, llega a su casa y maltrata a su familia. Desplaza su
problema hacia otro escenario y otros sujetos ante la impoten-
cia sentida para resolver la tensión o el conflicto interno gene-
rado en él. Por ejemplo, un negociador que ha obtenido un mal
resultado con un cliente, después de haber sido reprendido por
su jefe llega a su casa y se desquita con sus hijos, o en la oficina
maltrata a sus colaboradores.
5) Represión: Un ejemplo es el olvido motivado, como cuando una
persona recuerda de pronto una cita desagradable sólo cuando
ya es tarde para asistir a ella. Atribuye la falta al olvido, lo cual
es una conducta evasiva de la realidad.
6) Conversión: Por ejemplo, es cuando un negociador, en el mo-
mento de tener que firmar un acuerdo con el que no se siente
totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor de cabeza o calam-
bre en el brazo. Atribuye al hecho externo a él (el dolor de
cabeza o el calambre) el no haber firmado, lo que constituye
una conducta evasiva de la realidad o el temor a tomar una
decisión. También sucede a los estudiantes que, cuando tienen
que presentar un examen difícil, se enferman de lo que sea. El
padecimiento es resultado de la tensión o de la angustia, y el
sujeto lo toma como pretexto para evadir su responsabilidad.
7) Inhibición: Se diferencia de la conversión en que en la inhibi-
ción no hay síntomas, es decir, no hay conductas distintas a las
normales. Simplemente se abstiene el negociador a tomar una
decisión.
8) Racionalización: Se refiere a justificar o encubrir alguna reali-
dad que no se quiere reconocer abiertamente, dada su negativi-
dad. También constituye una conducta evasiva ya que el sujeto
busca un pretexto razonado para evitar aquello que le angustia

o tema. Un ejemplo de esto es la fábula del zorro y las uvas,
en que aquel personaje, ante su incapacidad para alcanzar los
frutos y ante su frustración por no conseguir dicha meta, dice
como pretexto que “están verdes” dando a entender que no
valen la pena por el esfuerzo realizado.
9) Formación reactiva: El individuo reprime aquellas conductas
ligadas a lo malo o no deseable, e intensifica y extrema las re-
lacionadas hacia lo bueno o deseable. Es el caso del indivi-
duo que lucha contra lo corrupto y, paralelamente, se comporta
completamente de acuerdo con las normas y la ética.
10) Sublimación: Se relaciona con dejar salir el verdadero “yo” de
la persona, con todo lo que trae adentro. Podría ser un ejem-
plo el caso del carnaval, en el que una conducta adecuada y
aceptada (disfrazarse) podría servir para canalizar tendencias
existentes desde antes y que son inadecuadas (exhibicionismo,
excesos). Sin embargo, no toda la gente que se disfraza de algo
se está sublimando.
Componentes de una negociación
Los componentes son partes que integran toda negociación, y son

tres: sujetos negociadores, materia negociable y lugar de negociación.
Sujetos negociadores.
Se refiere a las partes involucradas en el proceso de la negocia-
ción…en este caso, Usted y sus oponentes. Según se comporten pue-
den ser, a su vez, clasificados en tres tipos (Raiffa,1996):
a) Antagonistas Cooperadores: Son quienes buscan una solución
provechosa para todos, cediendo en algunas de sus demandas
y haciendo concesiones con tal de llegar a un buen acuerdo.
Quieren llegar a la transacción, no tienen intenciones malé-
volas pero tampoco son atruistas. Desconfían un poco de los
otros, se mueven dentro de límites y esperan que el poder se

use con gracia (negociador de empresa, relación empresa-pro-
veedor, etc.).
b) Antagonistas estridentes: Son quienes buscan su beneficio
propio y no ofrecen concesiones, concentrándose más en la
ventaja sobre el otro y buscando resultados favorables para
ellos. En ocasiones son malévolos y no puede confiarse en
ellos ya que hacen promesas engañosas y traicionan los acuer-
dos. Explotan el poder al máximo (terrorista, secuestrador,
extorsionista, etc.).
c) Socios completamente colaboradores: Son completamente
abiertos y esperan honestidad total. No tienen manejo estra-
tégico de posturas (pareja felizmente casada, socio de negocio
afortunado, etc.)
También pueden ser clasificados los sujetos según quien realice la
negociación. Pueden ser:
1) Según el número de personas que negocian: puede ser indivi-
dual o grupal.
2) Según que representen a un tercero o a sí mismos, pueden ser
de representación ajena o de representación propia
3) Según el nivel al cual representan, pueden ser de tipo personal,
organizacional o inclusive nacional.
Es fundamental tener claramente identificado cuál es el sujeto nego-
ciador y poseer un conocimiento cierto de éste y de sus representados.
Materia negociable
Es lo que se negocia. Puede ser de contenido amplio (varios temas
a tratar) o de contenido restringido (puntual). Pueden ser temas eco-
nómicos, sociales, de negocios, etc.
Lugar de negociación.
Se refiere al lugar donde se llevará al cabo la negociación. Puede
ser en el lugar propio de Usted, en el de su oponente o en un lugar
neutral.
Negociación y comunicación
Lo único que el ser humano no puede hacer es dejar de comuni-

car. Una persona, aún sin dirigirle la palabra a otra, puede estar de-
mostrando su enojo, lo cual es una forma de comunicación. Por otra
parte, la negociación es en esencia comunicación. Entonces, el ser
humano es un negociador por naturaleza, por lo que todo el mundo
tiene la capacidad para negociar.
El objetivo de la comunicación, además de transmitir las ideas, ne-
cesidades y expectativas de las partes, es dialogar para crear confian-
za. Se necesita establecer el diálogo entre las partes, lo cual indica
que para negociar se requiere dialogar, aunque no siempre el dialogar
implique una negociación. El éxito de un negociador es 50% lo que
piensa y 50% cómo lo comunica.
La negociación y la personalidad
La personalidad adecuada es importante en la negociación. El saber

cómo tratar a la otra parte puede crear confianza y facilitar la comunica-
ción durante el proceso. Para ello, pueden esquematizarse cuatro tipos
de oponente según su personalidad, así como la forma de tratarlos:
Tipo 1 (la “estrella”)
Se refiere a personas que tienen alto predominio y alta sociabili-
dad, es decir, son quienes tratan de tomar la iniciativa y también se
orientan a la relación social. Son francos, abiertos y les gusta llamar
la atención. Son expresivos y generalmente muy emotivos, tratando
de estimular la informalidad. No esconden sus sentimientos. A ellos
hay que tratarlos estimulando una buena relación personal, escuchar-
los y no intentar un resultado rápido.
Tipo 2 (el “apoyador”)
Estas personas se orientan más a la relación social que al negocio
en sí. Les es fácil escuchar y suelen no expresar sus puntos de vista
de manera imperativa. Son demasiado preocupados y en ocasiones

son demasiado agradables, siempre tratando de evitar cualquier con-
flicto. Dan la apariencia de ser tranquilos y reservados, escucha con
atención y tienden a evitar el uso del poder. Confían en la persuasión
amistosa y, en ocasiones, tardan más en tomar una decisión. Con
ellos el negociador debe ser paciente y una especie de guía, fomen-
tando una buena relación personal. Al igual que en el tipo 1, romper
el hielo y socializar con ellos es esencial.
Tipo 3 (el “reflexivo”)
Se refiere a aquellas personas que son introvertidas y reflexivas.
Les gusta cuestionar y examinar todos los hechos cuidadosamente
antes de llegar a una decisión. Son reservados, cautelosos, formales y
controlan la expresión emocional. Gustan del orden, de lo estructu-
rado y no les gusta lo inesperado. Son mesurados al hablar, sin llegar
a ser radicales. Son disciplinados y difíciles de llegar a conocer. No
buscan socializar. El negociador debe estar preparado para preguntas
difíciles y conocer los detalles técnicos, así como las políticas de su
empresa u organización. No debe buscarse con ellos un resultado rá-
pido, ya que esto fomentaría la desconfianza por parte del oponente.
Tipo 4 (el “dictador”)
Son personas dominantes y no buscan la socialización, orientán-
dose más al resultado que a la relación con las personas. No des-
perdician tiempo y siempre parecen estar muy ocupadas, dando la
impresión de que no están escuchando. Muestran una actitud seria
y expresan opiniones fuertes, tratando de influir en el punto de vista
de otras personas. Prefieren resultados rápidos y explicaciones muy
concisas y al grano. Son muy exigentes y a veces impacientes, obsti-
nados y resueltos. Como en el tipo 3, no hay que tratar de buscar una
relación personal con ellos ya que se orientan más a los resultados.
En toda negociación es necesario romper el hielo desde el princi-
pio, pero aún más en los tipos 1 y 2. Sin embargo, es necesario evitar
caer en discusiones y debates con el oponente ya que uno puede ganar
el debate, pero perder la oportunidad de negocio. Tampoco hay que

tratar de convencer al oponente mediante un alarde de detalles técni-
cos, aunque sí hay que estar preparado por si es necesario usarlos.
Un buen negociador trata a sus oponentes como requieren ser tra-
tados, creando un clima de confianza y demostrando eficiencia en su
labor. Debe tener autoestima, actitud de servicio, un sentido de pro-
pósito y compromiso consigo mismo, con su empresa y con el cliente.
El perfecto conocimiento de los productos, servicios y políticas de su
organización son fundamentales para el éxito de la negociación.
Las necesidades
El éxito de una negociación depende de encontrar alguna necesi-

dad del oponente. Si el oponente no tiene necesidades, entonces no
habrá sobre qué negociar. Para ello, debe ser un maestro en el arte de
hacer las preguntas correctas y en el momento preciso, observando a
la otra parte y prestando cuidadosa atención a lo que escucha. Un
gesto o una indirecta por parte del otro puede dar una clave sobre la
verdadera necesidad del oponente, lo cual ayudará a un mejor plan
de negociación y de solución a los problemas.
Puede decirse que una necesidad es la diferencia entre un esta-
do ideal y un estado real. Por ejemplo, un estado ideal sería estar
satisfecho, contra un estado real (tener hambre). El esfuerzo que el
individuo realiza para satisfacer dicha necesidad es lo que se llama
motivación (Robbins, 2004). Las necesidades, según Maslow (citado
por Robbins, 2004) pueden ser fisiológicas, de seguridad, sociales, de
estima (autoestima o estatus), o de realización. Cualquiera de ellas ha-
ría que, en determinada circunstancia, el ser humano actúe para resol-
verlas. El detectar una necesidad en el oponente permitirá motivarlo a
que, en su afán de satisfacerla, mantenga su interés en negociar y a que
finalmente se dé un resultado. La buena comunicación facilita este
proceso, en especial si se trata al oponente según su personalidad.
En toda negociación, en cuanto al proceso en sí, hay que consi-

derar que los clientes tienen dos tipos de necesidades: las lógicas y
las emocionales. Las primeras se refieren a aspectos técnicos o inhe-
rentes a la materia negociable (garantía, precio, resistencia, consumo,
rapidez, entrega, etc.) mientras que las emocionales dependen más
del individuo en sí (confianza, deseo de saber más, buen clima de la
negociación). Ante varios proveedores que puedan surtir al cliente el
mismo artículo o darle el mismo tipo de servicio (necesidades emo-
cionales), lo que hará que le elijan a Usted dependerá de cómo trate
las necesidades emocionales de la persona, lo cual resalta la impor-
tancia de la confianza. Pero así como el oponente (probablemente
un cliente) tiene necesidades lógicas y emocionales, Usted también
las tiene y él lo sabe o se lo imagina. La necesidad lógica de Usted
podría ser lograr el acuerdo o el pedido, y la emocional el sentirse
satisfecho al sentir que ha hecho un buen trabajo y que el cliente se
va contento.
Con respecto a la percepción del oponente, las necesidades pue-
den ser reales o percibidas. Las primeras se refieren a aquello que
Usted, como experto en su área, detecta que realmente necesita el
cliente para resolver su problema, aunque él no se percate de ello o
no lo acepte. Las percibidas son aquellas que el oponente considera
importantes, aunque realmente no lo sean. Una buena estrategia de
negociación funcionará mejor si primero se enfoca Usted a resolver
unas cuantas necesidades percibidas en lo que prepara el camino
para la solución de las reales. Entonces, en ocasiones, para llegar a
las reales habrá que entrar por las percibidas. Ahora, si alguna nece-
sidad percibida es también real, entonces se abre una puerta impor-
tante para que Usted, como negociador, desarrolle su plan y llegue al
acuerdo.
La personalidad influye en el resultado de la negociación, pero no
lo determina…lo que lo determina son las necesidades detectadas.
Dicho de otra manera, los oponentes no negocian con Usted porque
sea una buena persona, sino porque necesitan lo que Usted les propo-
ne. Los clientes no compran algo sólo porque el vendedor sea agra-
dable, sino porque necesitan lo que requieren comprar. La forma de
tratarlos y la confianza que genere son una manera de tratar de lograr
el favor de ellos y que, ante otros competidores, le elijan a Usted.
Diversos estudios han mostrado que no hay diferencia significativa
entre la efectividad de los hombres y de las mujeres al negociar. Los
hombres parecen estar más orientados a los resultados y, en ocasiones
son más agresivos, mientras que las mujeres son más orientadas a la
relación social y son más mesuradas. Sin embargo, esto no es una
regla general y ambos pueden ser eficientes en la negociación.
Tampoco puede decirse que los negociadores de un país sean me-
jores que los de otro. Aunque intervienen las diferencias culturales,
el adecuado manejo de la situación puede llevar a resultados muy
favorables para los involucrados en el proceso. Este tema se abordará
posteriormente.
Así como la necesidad es la madre de la creatividad, la detección
correcta de las necesidades del oponente es la madre de una negocia-
ción. El adecuado manejo de la situación crea confianza, pero lo que
determina el éxito de la negociación son las necesidades.
Las necesidades no se crean…simplemente existen y son inheren-
tes a la naturaleza humana. El hombre las descubre o se sensibiliza
ante ellas. Lo que sí se crea son los satisfactores, por lo que es nece-
sario que el negociador identifique las necesidades que tiene la otra
parte y trate de resolverlas con los satisfactores (productos y servicios)
con que cuente. Si se obtiene un rotundo “no” por parte del oponen-
te, lo más probable es que Usted esté tratando de satisfacer una ne-
cesidad equivocada. El camino directo y sin escalas más rápido para
el fracaso de una negociación es suponer lo que el cliente requiere
o necesita, sin realmente detectar sus verdaderas necesidades. De
hecho, el acuerdo es realmente una consecuencia de un trabajo de
negociación bien hecho.
Negociaciones con terceras partes
En ocasiones, para facilitar el llegar a un acuerdo cuando la nego-

ciación se ha puesto difícil, es necesario recurrir a una tercera parte
que acompañe a los directamente involucrados en el proceso. La
tercera parte puede ser una persona, grupo, o alguna autoridad. El
papel que ésta juega puede ser como:
a) Mediador: el objetivo es persuadir a los involucrados a llegar
a acuerdos. Puede actuar como moderador cediendo la pala-
bra a las partes, estableciendo el orden y permitiendo que se
expongan libremente los puntos de vista. No tiene autoridad
para dictar un acuerdo, el cual es obtenido por quienes están
negociando. Facilita una solución negociada usando el razona-
miento, la persuasión y sugerencias sobre opciones para llegar
a acuerdos.
b) Juez: actúa como el mediador, pero sí tiene autoridad para

dictar el acuerdo, la cual le es conferida por los negociadores.
Después de que las partes involucradas exponen sus puntos de
vista, el juez decide lo que se va a hacer. Un ejemplo sería un
organismo público al cual se someten las partes, como un tribu-
nal o alguna autoridad civil.
c) Conciliador: es un vínculo informal de comunicación entre el

negociador y el oponente. Normalmente es una persona cono-
cida por los negociadores y en quien ambos tienen confianza,
funcionando como un mediador.
d) El consultor como negociador: Debe ser hábil en la administra-

ción de conflictos. Trata de facilitar una solución del problema
en una organización a través de la comunicación, el análisis y
la negociación, de manera que se participen todos los involu-
crados en el asunto y que se comprometan con el proceso de
mejora contínua.
Tipos de negociación según la formalidad
Desde el punto de vista de la formalidad, las negociaciones pue-

den ser de dos tipos:
Estructuradas:
Son aquellas donde las reglas del juego del proceso de negocia-
ción se encuentran definidas hasta en sus más mínimos detalles. Se
utiliza generalmente una agenda u orden del día, cuyo contenido in-
cluye aspectos como:
a) Temas a negociarse.
b) Orden de tratamiento
c) Local de realización
d) Fecha de comienzo y conclusión
e) Quiénes intervienen directamente e indirectamente
f) Reglamentos, estatutos institucionales
g) Qué debe hacer cada quién
h) A quién someterse en caso de incumplimiento de alguna de las

partes
i) Conclusiones generales
Sin embargo, no existe un tipo de estructura unánime para toda

negociación, ya que una respuesta depende del tipo de negociación.
No estructuradas:
Las partes, de común acuerdo, van fijando los parámetros durante
el proceso, lo cual tiene la ventaja de la libertad y la flexibilidad.
Sin embargo, puede transformarse en un factor adicional de conflicto
cuando la negociación está en curso.
Es del tipo de negociaciones que se dan entre el grupo de amigos,
entre colegas al ponerse de acuerdo para alguna actividad, o para un
procedimiento sencillo entre los trabajadores de una empresa.
Tipos de negociación según los resultados
Según los resultados de la negociación, ésta puede ser de dos ti-

pos: distributiva e integrativa.
Negociación distributiva.
Normalmente es conocida como “ganar-perder”, en la cual lo
que una gane lo está perdiendo la otra. Una de las partes gana más
que la otra, pero como ambas aceptan libremente el resultado, sí se
puede decir que hubo una negociación aunque la parte perdedora
sienta que no le quedó más remedio que aceptar. Hay que recordar
que una negociación requiere de la respuesta libre de ambas partes,
puesto que si no lo fuera entonces no sería negociación sino coerción
o condicionamiento. Un ejemplo podría ser el caso de una persona
que le venda un automóvil a otra: cada peso que el vendedor rebaje
del precio es un peso que la otra parte gana, por lo que este tipo de
negociación es de “suma cero”.
Negociación integrativa
Es llamada “ganar-ganar” y, en ella, ambas partes llegan a un
acuerdo favorable para todos. Ambos sienten que han ganado y están
satisfechos con el resultado. Es muy recomendable en las negociacio-
nes con los empleados, colaboradores, proveedores y en general con
todos aquellos con quienes Usted desee tener una relación a largo
plazo, satisfactoria en todo momento.
Es probable que, cuando un negociador se enfrente a un oponente
nuevo y que no conozca, los primeros contactos sean ganar-perder, ya
sea voluntaria o involuntariamente. Sin embargo, con el tiempo y la
confianza que se dé en ambos, las negociaciones futuras se acercarán
más a ganar-ganar, esto es, acuerdos que los satisfagan a ambos de
manera más equitativa.
Aunque los enfoques “ganar-ganar” y “ganar-perder” son los tra-
dicionalmente utilizados, el autor del presente libro considera que
existe un tercer tipo, el cual es “perder-perder”. En este caso se da
un proceso de negociación y hay un acuerdo libre, pero ambas partes

aceptaron de mala gana o sienten que es desfavorable el acuerdo para
todos, pero que voluntariamente acordaron. Es como el caso de un
novio que quisiera ir al cine mientras que su novia prefiriera ir a cenar.
Al haber la discusión uno de ellos, por ejemplo el novio, cede, a lo
que la novia responde que ya no quisiera ir a ninguna parte. Final-
mente acaban yendo al cine y luego a cenar, pero sin disfrutar ni de la
película ni de la cena porque ambos estuvieron molestos…y tanto el
cine como la cena ya costaron dinero. Ambos perdieron en este caso.
Hubo un proceso de negociación y hubo un resultado adverso que
ambos aceptaron, aunque el acuerdo fue insatisfactorio para los dos.
Está de moda el enfoque de la guerra aplicado a los negocios. Esto
tiene un peligro: la guerra es “ganar-perder”. Uno gana a costa del
otro, lo que implica un modo egoísta de proceder. Algunas partes del
enfoque de la guerra pueden servir para penetración de mercados o
para posicionamiento con respecto a otros competidores, pero eso
no implica negociación con ellos. Finalmente el más fuerte, hábil o
con más recursos termina imponiéndose sobre los otros, que a su vez
reaccionarán volviendo el mercado más competido y más agresivo.
Probablemente, a la larga, el enfoque de la guerra termine siendo
“perder-perder” para todos. No debe usarse para negociación con
aquellas personas con quienes pretendemos relaciones duraderas, y
ni siquiera con quienes tendrán breve contacto con su organización.
Considere que su oponente es una persona que quiere desarrollarse y
tener éxito así como Usted. Piense en “ganar-ganar”.
Opciones vs. Alternativas
En la negociación existe una diferencia entre las opciones y las

alternativas. Las opciones son todas aquellas propuestas en las que,
para llegar a una solución, ambas partes se necesitan mutuamen-
te. Las alternativas son acciones que cada una de las partes puede
emprender sin el consentimiento de la otra. Por ejemplo, para un

trabajador y un patrón, un aumento de sueldo o el número de horas
trabajadas son opciones que ambas partes discuten. Sin embargo,
el trabajador tiene como alternativa el renunciar a la empresa…para
ello, no tiene por qué pedir permiso a su patrón. El patrón, por su par-
te, también tiene como alternativa despedir al trabajador y contratar a
otro. Si las opciones son mejores que las alternativas que cada una de
las partes tiene entonces habrá un acuerdo, el que muy probablemen-
te será “ganar-ganar”. Pero si las opciones son inferiores o de igual
importancia que las alternativas, entonces lo más probable es que no
se dé un resultado a la negociación y que cada uno emprenda alguna
de dichas alternativas. Hay que ser creativos al proponer opciones así
como tratar de identificar, mediante un diálogo efectivo, las probables
alternativas que el oponente tiene, procurando que dichas opciones
sean mejores que las alternativas si es que el patrón desea conservar
al trabajador y éste desea seguir laborando en la empresa.
Nunca entre a una negociación si no tiene al menos una alternati-
va de importancia ya que, de otra manera, estará a merced de lo que
le proponga la otra parte. También debe Usted tratar de descubrir las
alternativas importantes que la contraparte tiene y ofrecer opciones
que las mejoren. Evite revelar sus límites pero trate de descubrir los
del oponente, ya que él hará lo mismo con Usted. En la medida en la
que las opciones sean mejores que las alternativas de ambos, se ob-
tendrá una negociación favorable para las partes…o no habrá acuer-
do, lo cual puede ser preferible a aceptar uno desventajoso.
Rango de una negociación
El rango de una negociación es el conjunto de acciones en que

se produce un acuerdo “ganar-ganar”. Se refiere a las diferentes
combinaciones de opciones en las que ambas partes saldrían sa-
tisfechas. Como ejemplo, suponga que una persona está vendiendo
un automóvil y que otra persona está interesada en comprarlo. Las

cantidades están en miles de pesos.
90 100 Vendedor
comprador
vendedor
Gana el
Gana el
No hay Rango de la No hay
negociación negociación negociación
94 103 Comprador
Alternativas Zona de arreglo (opciones) Alternativas
Figura 1: Rango de una negociación

Fuente: Datos del autor
El vendedor ofrece su automóvil en $ 100,000 pesos. Sin em-

bargo, por deudas y compromisos urgentes, sería capaz de aceptar
un mínimo de $ 90,000, límite que no va a revelar ya que la nego-
ciación se movería alrededor de esta última cantidad. Por su parte,
el comprador tiene $ 94,000 pesos, pero si el auto está en perfectas
condiciones, estaría dispuesto hasta a conseguir prestado y ofrecer
un máximo de $ 103,000, límite que no va a revelar ya que la nego-
ciación se movería cercana a esa cantidad. Si el automóvil se vende
entre los $ 94,000 y los $ 100,000 pesos, ambas partes sentirán que
han ganado ya que el resultado está dentro de sus expectativas de
“ganar-ganar”. Sin embargo, si el comprador se da cuenta de que el
vendedor está desesperado y el precio que se pacte está entre los $
90,000 y los $ 94,000, entonces habrá sido “ganar-perder”, habiendo
sido más favorecido el comprador. Si el automóvil se vende entre los
$ 100,000 y los $ 103,000 pesos debido a que el vendedor percibe
que el comprador está muy ilusionado con el auto, entonces también
sería “ganar-perder”, favoreciendo al vendedor. Fuera de estos límites
no habrá negociación, y el vendedor tomará la alternativa para ofre-

cer su auto a otro, y el comprador tomará la suya en cuanto a ver a
otros oferentes. El rango de las opciones va de $ 90,000 a $ 103,000
pesos, siendo las mejores opciones las que se den entre los $ 94,000
y los $ 100,000 como se dijo anteriormente. La media, la cual sería
la opción más equitativa para ambos, se situaría idealmente en el
punto medio del rango de la negociación, siendo esta cantidad $
97,000 pesos.
Por supuesto que con este ejemplo, el cual es bastante simple, se
puede esquematizar el concepto del rango con datos numéricos. En
otros casos en los que se esté negociando algo diferente como condi-
ciones laborales o condiciones de venta y entrega o garantía, el rango
podría ser más difícil de visualizar. Para lograrlo está la importancia
de la comunicación y la creación de la confianza, como se trató an-
teriormente. Es tarea de cada negociador tratar de encontrar el rango
para las negociaciones “ganar-ganar” para satisfacción de todas las
partes y lograr relaciones duraderas.
Sugerencias para ser persuasivo
Como negociador, uno debe ganarse el favor de la otra persona a

través de la confianza. De otra manera, no será posible convencer a
la otra parte para llegar a algún acuerdo, ya sea parcial o total. Para
esto se proponen lo siguientes puntos para que Usted incremente su
capacidad de persuasión, algunos de ellos tomados de Karrás, citado
por Ávila (1998):
1) Presentar ambos lados de la situación. Cuando se propone
un producto o servicio que podría resolver una necesidad de-
tectada de la otra persona, hay que presentar ambos lados de
la situación, esto es, tanto los puntos a favor como los puntos
en contra. En una negociación sobre alguna acción que deba
tomar una empresa, quien la propone debe presentar lo que
podría suceder si se hace, así como lo que sucedería si no se

hiciera tanto en términos económicos como humanos y socia-
les. Esto le identificará como un negociador ético y creará más
confianza en la gente que quiera tener trato con Usted.
2) Cuando hay dos mensajes, uno positivo y otro negativo, hable
del positivo primero. Eso hará que quien le escucha preste
atención y se mantenga interesado en lo que Usted le presenta.
Presentar primero el lado negativo de una propuesta probable-
mente propiciará que la otra parte se cierre o tenga descon-
fianza para cuando deba escuchar la parte positiva. Esto es
importante no sólo en la negociación sino en todos los aspectos
de la vida diaria. Por ejemplo, cuando un jefe deba corregir a
un trabajador, teniendo la facultad y el derecho para hacerlo, es
más persuasivo cuando primero le menciona lo que ha hecho
bien, logrando la escucha del trabajador cuando le comunique
lo que hay que corregir.
3) Cuando en una negociación existan puntos de vista favorables
y desfavorables, es mejor para Usted presentar el suyo al final.
Los participantes recuerdan mejor lo que se dijo al principio y
al final de la sesión…no lo que se dijo en medio. Y si los ne-
gociadores no son expertos en el área, recordarán mejor lo que
se diga al final.
4) Al negociar, plantee primero la necesidad que ha detectado
sobre la otra parte (por ejemplo, un cliente) y luego exponga la
manera de resolverla. De esa manera será mejor recordado el
mensaje por su oponente.
5) Al presentar una propuesta en una negociación, escuche el
punto de vista de su oponente. Ponga énfasis en las similitu-
des entre su propuesta y la de la otra parte, y luego exponga
las diferencias… siempre comenzando por las positivas y lue-
go por las negativas. Esto hará que el mensaje sea aceptado
más fácilmente.
6) Ponga énfasis en la conveniencia de llegar a un acuerdo. En

todo momento asegúrese de que ambas partes están entendien-
do sus mensajes y trate de orientar el rumbo de la negociación
hacia lo planeado. Eso facilita el proceso y ayuda a las partes a
llegar a una solución.
7) Especifique claramente las conclusiones. No deje puntos suel-
tos… sea Usted quien, al final, expone las conclusiones de la
negociación y el resumen del acuerdo tomado.
8) Recordar que un mensaje que tenga una amenaza, será re-
chazado. Un negociador que dice a otro que, de no aceptar la
propuesta nunca le venderá más, se expone a perder definitiva-
mente a no llegar a arreglo alguno…y probablemente a perder
para siempre al cliente.
Sugerencias para una correcta negociación
No existe una regla general para realizar todas las negociaciones.

Sin embargo, desde la experiencia del autor de este trabajo, se sugie-
ren los siguientes puntos para tener éxito al momento de negociar:
1) Separar a la persona del problema. Negociar pensando en
un acuerdo que satisfaga los objetivos de Usted y que puedan
lograr la aceptación de la otra parte, más allá de cualquier con-
flicto personal con el oponente. Ante todo Usted es un profe-
sional y representa a una organización, compañía o institución
que le va a pedir resultados y le va a exigir se eficiente.
2) Concentrarse en los intereses, no en las posiciones. Analice
cuáles son los intereses del otro y los suyos propios para propo-
ner opciones que superen las alternativas de cada quien. Los
intereses se fundan en las necesidades de ambas partes y, como
se comentó anteriormente, el resultado de la negociación es
determinado por las necesidades. Además, concentrarse en los
intereses permite establecer el rango de la negociación, para
obtener mejor acuerdo para ambas partes. Evite concentrarse

en las posiciones o posturas asumidas, ya que eso cierra el diá-
logo y puede propiciar la confrontación.
3) Establecer los objetivos de la negociación y que el proceso
trate de llegar a ellos. Evitar distractores o desvíos innecesa-
rios. Aquí es importante determinar cuáles son las necesidades
lógicas, las emocionales, las reales y las percibidas. Trate de
mantener la plática orientada a los objetivos. Resuma los pun-
tos importantes.
4) Respetar al oponente en todo momento. Él no es un enemi-
go…simplemente es un adversario y, sobre todo, es una perso-
na. No es un objeto ni un medio para lograr un fin aunque él se
perjudique. Evitar mofarse de él o de subestimarlo.
5) Construir confianza. Es básico, como se ha mencionado ante-
riormente. Así como la confianza es la “gasolina” para mover la
bolsa de valores (a mayor confianza más transacciones entre los
inversionistas), la confianza es lo que mueve la negociación. Si
no se establece un clima de confianza entonces probablemen-
te no pueda Usted detectar las necesidades de la otra parte con
precisión, y corre el riesgo de tratar de satisfacer necesidades in-
correctas. “Romper el hielo” es fundamental, pero la forma de
hacerlo depende de cómo percibamos al oponente ya que hay
personas más sociables (tipos 1: estrella, y 2:apoyador) que otros.
Muchas veces se fomenta la confianza al encontrar un punto
de interés común, el cual puede servir de “rompe hielo” o para
comenzar el proceso de la negociación. Evite abusar del opo-
nente, ya que probablemente le interese a Usted una relación a
largo plazo.
6) Comenzar y terminar con actitud positiva. En el mundo de
hoy, las empresas no viven de sus clientes satisfechos (sí…como
lo está leyendo), sino de sus clientes leales. Esto indica que no
es suficiente satisfacer al cliente, sino que hay que conseguir
su lealtad. Diversos autores estiman que el 80% de las ventas

pueden deberse al 20% de los clientes, que son los leales. Y
también se estima que un 80% de los clientes que las empre-
sas pierden se debe a problemas relacionados con la falta de
actitud positiva por parte de los trabajadores o de Usted mis-
mo. Además, la gente prefiere negociar con alguien que tenga
actitud positiva…que sea amable y que inspire confianza. Así
como la negociación debe comenzar positivamente para rom-
per el hielo y crear confianza, debe terminar positivamente para
lograr que el cliente regrese.
La distancia más importante en un negocio son los 50 cm que
le separan de su oponente en la mesa de negociación en el con-
tacto frente a frente, ya que allí se muestra la actitud. Y si los
contactos son por medios electrónicos, al no estar frente a frente
su voz o su forma de escribir deben reflejar que Usted está dis-
puesto a negociar y a llegar a un acuerdo favorable. Puede ser
que no cuente con el producto que su cliente requiere…pero
si Usted es amable y positivo, el cliente volverá a negociar de
nuevo en el futuro. Maneje las objeciones y resuelva las dudas
adecuadamente para que todos sean ganadores.
7) Estar consciente de lo que el oponente dice y hace. Fíjese en
el tono de voz, en los ademanes, en la seguridad con que actúa
y preste atención a los mensajes ocultos en el discurso. Esté
atento a todos esos detalles para tratar de descubrir los objetivos
y las alternativas que el otro tiene, lo que le permitirá un rango
de negociación más preciso y un mejor acuerdo para ambos.
Pregunte y responda con franqueza, y que la base de la nego-
ciación es el diálogo, como se mencionó anteriormente.
Establezca límites de tiempo y varíe el estímulo, es decir, cam-
bie de actividad cada 20 o 30 minutos para salir de la mono-
tonía. Diga que va al baño o pregunte al oponente si desea un
café…algo que pueda romper el tedio, ya que una negociación
larga y cansada no necesariamente llega a los resultados espe-

rados por ambas partes.
Errores comunes en una negociación
“En una ocasión, en un viaje de Mérida a Houston para asistir a

una feria comercial organizada por la empresa estadounidense donde
yo (el autor de este libro) trabajaba, me tocó como compañero en
la silla contigua un ejecutivo joven que estaba leyendo con deses-
peración el material de una carpeta…quizá como de 200 páginas.
Intrigado, le pregunté si presentaría un examen. Me dijo que el ma-
terial era para una negociación para cuando llegara a Houston, y que
inmediatamente bajándose del avión lo estarían esperando en el aero-
puerto para llevarlo al lugar de la negociación. Le pregunté si estaba
repasando los puntos principales de su presentación, y quedé helado
al escuchar que no tenía ni idea de lo que iba a tratar en ella, ya que le
acababan de dar la carpeta en el aeropuerto de Mérida. Me disculpé
y lo dejé seguir leyendo, no sin antes ofrecerle mi ayuda para cual-
quier punto en la preparación de su plan de negociación…aunque
fuera en tan breve tiempo (el viaje de Mérida a Houston dura 1 hora
con 30 minutos)”.
No es posible pensar en negociar de esa manera ya que, como dijo
Deming (citado por Aguayo, 1990), el perfecto conocimiento de los
productos, servicios y políticas de una empresa es un punto clave para
el éxito de la misma. Y eso incluye también a la negociación en sí.
Entre los errores más comunes se encuentran:
1) No escuchar. Este es un error clásico, ya que en ocasiones el

negociador se concentra tanto en lo que él ofrece, que pasa por
alto las verdaderas necesidades del oponente y no se visualiza
el rango de la negociación.
2) Suponer. Evite suponer…mejor pregunte de manera correcta

y suficiente. Las preguntas deben ser preferiblemente abiertas
para que el oponente le proporcione más información. Las pre-
guntas cerradas como las que se responden con un simple “si” o
un “no” sólo confirman o niegan lo que Usted le pregunta, pero
no añaden información adicional que puede ser valiosa para
mejorar las opciones a proponer.
3) Revelar información que no debe ser revelada, o hacerlo an-
ticipadamente. Si uno da a conocer información importante o
sus “mejores cartas” antes de tiempo, no le va a quedar espacio
para seguir negociando ya que su mejor propuesta va a estar
sobre la mesa prematuramente. También es una falta de ética el
revelar asuntos confidenciales. Hay que saber qué decir, cómo
decirlo y cuándo decirlo.
4) Desorden al negociar diferentes problemas. Para evitar esto
existe la agenda de negociación o el plan de negociación, si
esta es formal. Si es informal, entonces de todas maneras existe
una jerarquía de puntos a negociar. El tocarlos desordenada-
mente puede desviar a los negociadores de los puntos principa-
les, o que el proceso caiga en círculos sin solución.
5) Confundir la negociación con un debate. Puede Usted ganar
el debate…pero perderá el negocio. No se trata de demostrar
quién sabe más, sino de utilizar sus competencias (conocimien-
tos + habilidades + actitudes) para llegar a un acuerdo ventajoso
para ambas partes, o al menos satisfactorio. La actitud positiva
ayuda. Promueva la discusión, pero no la confrontación.
6) Rechazar opciones. Es una consecuencia de no escuchar,
de suponer o de debatir. En ocasiones el oponente presenta
propuestas que pueden ser opciones importantes para llegar
a un acuerdo. El no considerarlas simplemente porque sea el
subordinado de Usted o porque sea una persona con menos
experiencia profesional, por ser un proveedor pequeño o por
cualquier otro motivo, puede hacer que pierda una excelente

oportunidad de negocio. Convierta la negociación en un pro-
ceso de aprendizaje continuo para Usted y sus colaboradores,
ya que en todos los casos se aprende algo nuevo o una nueva
manera de hacer lo mismo, pero más eficientemente. Aquí
también se manifiesta su creatividad como negociador (Barro-
so, 2005).
7) No considerar las alternativas del oponente. Si Usted piensa
que el otro dependerá de lo que le diga o le ofrezca sin conside-
rar lo que él puede hacer sin Usted, entonces debe reflexionar.
Así como tiene alternativas para el caso en que no llegue a un
acuerdo, el oponente también tiene las suyas propias, y que
hasta podrían ser más atractivas para él. Negociar con un tra-
bajador experimentado sin considerar que éste puede renunciar
a la empresa y dejar inconcluso su trabajo e irse con el compe-
tidor, puede poner a Usted y a su empresa en peligro.
8) No considerar las habilidades del grupo. En todos los casos,
lo que ambas partes van a negociar es el resultado de un grupo
de trabajo que está detrás y que realizó sus tareas para que Us-
ted vaya bien preparado. Nadie va a negociar absolutamente
solo…siempre lo que lleva es el resultado del trabajo de un
grupo. Es importante que el grupo funcione realmente como
equipo y confiar en las habilidades de todos los integrantes.
Cuando quienes negocian son grupos de personas es necesario
asegurarse de que todos saben lo que deben decir y hacer, com-
plementando las competencias que cada uno de ellos posee.
9) Acostumbrarse a éxitos del pasado. No deje que el pasado lo
inmovilice. Lo que funcionó adecuadamente antes no necesa-
riamente funcionará bien ahora. Es necesario tomar la expe-
riencia de éxitos y fracasos de antes para proyectarse al futuro,
tomando en consideración los cambios y las adaptaciones ne-
cesarias.
Negociación y cambio organizacional
Las organizaciones que quieran sobrevivir y desarrollarse serán

aquellas que se adapten mejor a su medio ambiente. Es como la
evolución de los seres vivos… y de hecho, la empresa de Usted lo es.
Las que no se adapten, se extinguirán sin remedio. Esto es cada vez
más evidente en las empresas actuales, sobre todo en el mundo globali-
zado y de tantos cambios como el que le ha tocado vivir. El cambio es
inevitable y si el medio ambiente es más dinámico y complejo, las em-
presas y organizaciones deben ser más flexibles y emprender acciones
de cambio sin alterar su estabilidad, entendiéndose ésta última como el
control estadístico. Las acciones impuestas por los superiores podrían
ser inefectivas si no se logra el compromiso de todos los que trabajan en
la empresa. Y para eso, se requiere de la negociación.
En un cambio negociado las partes se comprometen porque se
consideran parte del proceso de cambio y lo ven como algo nece-
sario, no como algo impuesto u obligado. En las empresas actuales,
donde es vital trabajar con equipos autodirigidos en lugar de la tra-
dicional estructura jerárquica, centralizada y autoritaria, Usted no le
va a ordenar a un colega sino que tendrá que negociar con él para
lograr los resultados. Y aunque Usted pueda dar órdenes a sus subor-
dinados, si el cambio es negociado éstos pueden comprometerse y ser
aliados importantes para la consecución de las metas.
No se trata de negociar las reglas (éstas no son negociables y sólo los
directivos pueden modificarlas), pero sí los procedimientos para mejo-
rar continuamente. Recuerde que el ser humano es el centro y la parte
más importante de la empresa. Se proporciona un análisis de la impor-
tancia de la negociación en el cambio negociado en el apéndice 1.
Negociación y ética
No todo es negociable. Pensar que todo puede negociarse haría

al ser humano caer en un relativismo en el que todo es discutible,
o en un materialismo en el que todo es una mercancía y que el fin

justifica los medios. Los valores fundamentales del ser humano como
el respeto a la vida, a la libertad, la expresión, la dignidad, la familia,
entre otros, no están a discusión ya que considerarlos como mercan-
cía o pasarlos por alto rebajarían al hombre a una mercancía o a un
simple ente económico con necesidades meramente materiales. El
ser humano es, ante todo, una persona individual, única e irrepetible,
que vive en una colectividad con sus propias reglas de convivencia, a
la que le llama sociedad. Toda negociación debe tomar en cuenta que
se pueden negociar aspectos económicos y de bienestar social, pero
siempre considerando a la persona como centro, respetando su dere-
cho natural a ser feliz, a desarrollarse y a contribuir con su sociedad.
Cuando se pierde el respeto a los derechos naturales de la persona y a
los valores fundamentales justificando la decisiones de manera materia-
lista, entonces “todo se vale” y el ser humano se destruye a sí mismo.
La ética, como medio para respetar a la persona sin importar de
dónde provenga ésta, es fundamental para lograr satisfacción y rela-
ciones a largo plazo entre las partes negociadoras. Póngase en los
zapatos del oponente y piense en todo aquello que a Usted no le gus-
taría que le hicieran en la negociación; apúntelo y haga lo contrario
con el otro negociador. Es como la técnica de “ir en reversa” (Barroso,
2005). De esa manera serán Usted y su empresa más confiables y las
relaciones serán duraderas y de constantes oportunidades de negocio,
dando como resultado, por ejemplo, el posicionamiento en la mente
de aquellos con los que negocia, su preferencia y un flujo constante
de beneficios para Usted y para todos.
Conclusión
En este capítulo se presentaron los conceptos de negociación, la

diferencia entre componentes y elementos, así como los tipos de ne-
gociación. También se expusieron sugerencias para ser más persuasi-
vo al momento de negociar.
En el siguiente capítulo se abordarán los modelos de diferentes

autores con respecto a la negociación, los cuales serán preámbulo al
modelo presentado por este autor en el capítulo III.
Ejercicio
I.- Responda las siguientes preguntas y coméntelas con sus

compañeros. En todos los casos justifique su respuesta.
1) ¿Qué es la negociación?
2) ¿Qué diferencia hay entre negociación distributiva e inte-
grativa? ¿Cuál conviene más?
3) ¿Son más eficientes las mujeres que los hombres al momen-
to de negociar?
4) ¿Todo es negociable?
5) ¿Cuándo es recomendable acudir a una tercera parte?
¿Quién debe escogerla?
II.- Localice un artículo del periódico, de una revista o de
cualquier otra fuente, en el que muestre una situación de
negociación. Recorte el artículo y, en una hoja aparte, es-
criba los errores durante la negociación (si los hubo) y los
aciertos (en su caso). Explique por qué llegaron al acuerdo,
o por qué no llegaron a él. Comente sus resultados en el
grupo.
III.- Analice su caso como negociador. ¿Qué ha hecho correc-
tamente? ¿En qué se ha equivocado? ¿Se orientó más a la
tarea, o a las relaciones?
IV.- Lea los textos que el profesor le indique y haga un resumen
o un mapa mental de los mismos. Explique a sus compañe-
ros y luego presenten conclusiones de equipo a los demás.
CAPÍTULO II:
MODELOS DE NEGOCIACIÓN
Aunque varios de los enfoques presentados aquí realmente no son

modelos sino aportaciones de pensadores, los negociadores se refie-
ren a ellos como tales o han servido para la formulación de esquemas
para negociar. A continuación se presentarán los más usados en la
actualidad.
Modelos competitivos
Sun Tzu: el arte de la Guerra.
Un poco de historia
Sun Tzu fue el autor del más antiguo tratado militar chino, “El arte
de la guerra”, que se estima que fue escrito alrededor del 500 A.C. En
su obra describe el armamento chino así como también sus sistemas
de mando, comunicación, disciplina, distinciones de rango, estrategia
y logística.
Esta obra ha influenciado en Maquiavelo, Napoleón, Mao Tse
Tung y ha sido valorado como el mejor libro de estrategia que se
haya escrito, no sólo porque es un tratado sobre la guerra, sino que
es modelo de estrategias para llegar a una solución pacífica. Diver-
sas estrategias de Sun Tzu han sido también utilizadas por compañías
como K-MART, WAL MART, CNN, MTV, Southwest Airlines, por citar
solamente algunas, ya que de una buena o mala decisión depende el
éxito o fracaso de las empresas.
31
En “El arte de la guerra” se considera que el poder es usado por

los políticos en interés de sus estados, sin acentuar el interés por la
moralidad o la ética en los actos. Lo importante para esta posición
política es lograr una mayor cuota de poder en el orden internacional.
El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos
dos principios:
1) Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño.
2) El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.
Para Sun Tzu, el éxito o el fracaso de un Estado depende de la
guerra. Ésta necesita de información previa para asegurar la victoria.
Todo conocimiento posible es útil en este tipo de acciones, siendo los
principales factores:
1) La doctrina significa aquello que hace que el pueblo esté en
armonía con su gobernante, de modo que le siga donde sea sin
temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro.
2) El clima significa el Ying y el Yang, la noche y el día, el frío y el
calor, días despejados o lluviosos y el cambio de las estaciones.
3) La disciplina ha de ser comprendida como la organización del
ejército, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regula-
ción de las rutas de suministros, y la provisión de material mili-
tar al ejército. En algunas versiones es llamada “la política”, y
tiene que ver con la organización de los participantes.
4) El terreno implica las distancias, y hace referencia a dónde es
fácil o difícil desplazarse y si es a campo abierto o en lugares es-
trechos, influenciando esto las posibilidades de supervivencia.
5) El mando ha de tener como cualidades: sabiduría, sinceridad,
benevolencia, coraje y disciplina. En algunas versiones es lla-
mado “el comandante”.
La guerra está basada en el engaño, en encontrar los puntos dé-
biles del enemigo y atacarlos allí; aprovechar su falta de preparación
y poner obstáculos a cualquier acción. El aparentar lo contrario a las
intenciones o acciones o acciones del estratega son garantías para el
MODELOS DE NEGOCIACIÓN 33
triunfo, con el respaldo de una perfecta organización ante lo anterior.

Hay que ganar en primer lugar el terreno y esperar ahí al enemigo. Se
debe mantener a éste en la ignorancia con respecto a los combates,
los lugares y a los recursos ya que con esto se logrará vencerlo. Es ne-
cesario el mayor conocimiento posible de las estrategias del contrario
para así conocer su posición, sus virtudes y sus defectos y con todo
esto planear la forma de combarirlo.
La estrategia ofensiva más favorable es atacar al Estado enemigo
y a su ejército de tal manera que se puedan obstruir sus estrategias
planeadas. Lo primordial es adelantarse a la acción, tener la suficiente
capacidad y habilidad para sorprenderlos antes de tiempo. Esto pue-
de resumirse, según Sun Tzu, con lo siguiente:
“Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; así, en cien bata-
llas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero
te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder serán las
mismas. Pero si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes
estar seguro de ser derrotado en cada batalla. “.
Un pensamiento clave de este autor es el siguiente: “La invencibi-
lidad reside en la defensa, las oportunidades de victoria en el ataque”,
o bien, “la fortaleza está en uno mismo, la debilidad está en el opo-
nente”. Esto quiere decir que si se utiliza la fuerza normal y se tienen
las suficientes capacidades y recursos para la guerra, uno vencerá a su
adversario. Pero si se emplea la fuerza de manera extraordinaria y se
tienen mayores recursos el estratega atacará y vencerá a su adversario.
La maniobra en la guerra consiste en convertir situaciones gravosas en
ventajas sobre el adversario.
Sun Tzu y el Arte de los negocios
Hay seis principios estratégicos de Sun Tzu que pueden aplicarse

eficazmente en el mundo de los negocios, de tal manera que se pueda
tener ventaja sobre el oponente:
1. Gane todo sin combatir.

El objetivo de la estrategia de una empresa debe ser capturar su
mercado. Uno debe definir los mercados que persigue y com-
prometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacer-
lo la compañía asegurará su supervivencia y prosperidad. En el
contexto empresarial el “tomar intacto todo lo que hay bajo el
cielo para que la victoria sea total” significa que en sus batallas
por el dominio del mercado no debe destruir la rentabilidad de
la industria en el proceso. De este modo uno no debe iniciar
una guerra comercial a la ligera, sino sólo después de sopesar
con cuidado las posibles respuestas de los competidores, prever
resultados y entender los riesgos y beneficios de actuar.
Es posible “ganar sin combatir” de muchas maneras. La inves-
tigación de las industrias competitivas ha demostrado que las
acciones sutiles, indirectas y menos notorias tienen menor pro-
babilidad de suscitar una respuesta de la competencia. De esa
manera, cualquier medida exitosa que retrase o que evite pro-
vocar una respuesta de la competencia dará como resultado
una ganancia en la participación en el mercado por parte de
quien emprenda dichas acciones.
2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad
Atacar los puntos débiles de su competidor es hacer un uso
mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus for-
talezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados
de la compañía de Usted; atacar la fortaleza es desperdiciarlos.
Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria;
atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el va-
lor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, al evi-
tar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento
con un menor gasto de recursos en el lapso más corto posible, y
de ese modo las utilidades se incrementan al máximo. Para po-
sicionarse en el mercado ante un competidor igual o más fuerte
que Usted, en lugar de la confrontación abierta debe identificar

los puntos débiles del oponente y hacerse más fuerte Usted en
ellos. Así logrará diferenciarse y ser notado por sus clientes.
3. Importancia del conocimiento previo
El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el
pasado ya que no se trata de un simple análisis de tendencias. El
conocimiento previo es la información de primera mano y una
profunda comprensión de lo que se relaciona con su competidor:
sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente. Es necesario
averiguar no sólo los nombres de los ejecutivos que dirigen la
compañía, las experiencias que los han formado, dónde obtienen
su información, cómo consideran la industria, el grado de riesgo
que están dispuesto a correr, la importancia que las diferentes
metas de negocios revisten para ellos y qué ambiciones tienen.
También es preciso conocer si dentro de la empresa del competi-
dor hay desacuerdos sobre la estrategia que puedan explotarse
4. Velocidad y preparación
En los negocios, como en la guerra, la velocidad es esencial. La
propia naturaleza de la competencia comercial es el cambio y
su ritmo continúa acelerándose; actuar con lentitud equivale a
extinguirse. Por ello, para sobrevivir y prosperar en el mundo
dinámico, cambiante y complejo que es el entorno de los ne-
gocios del presente y que seguramente lo será en el futuro, es
preciso que una compañía actúe con certeza y tenacidad.
La velocidad es esencial para tomar desprevenida a la compe-
tencia. Si se combina el engaño con la acción rápida, es posible
evitar que la gerencia del oponente recapacite sobre las inten-
ciones de Usted hasta que sea demasiado tarde. La sorpresa
inicial lo desequilibra.
5. Influya en su oponente
Para vencer a la competencia es preciso lograr, ante todo, que
ésta se ajuste a la estrategia de Usted, sus reglas, su voluntad.
Debe aprovechar la ventaja y hacer que su competidor lo en-

frente en el momento y el lugar que usted elija. Su estrate-
gia debe atacar no sólo los recursos del competidor, sino, ante
todo, la mente, los procesos de pensamiento y voluntad de su
equipo ejecutivo.
Para debilitar a la competencia y fortificar la posición de Usted,
es preciso influir en la dinámica de las alianzas en su industria.
De aquí surgen seis reglas para dichas alianzas:
1. Impedir que sus competidores se unan para oponérsele.
2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas.
3. Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de
sus aliados.
4. Use con habilidad a sus propios aliados.
5. No elija aliados que no convienen.
6. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla.
6. Liderazgo basado en el carácter
En verdad, los líderes de este calibre son excepcionales y difíci-
les de encontrar. Estos líderes son deseables por su disposición
a anteponer las necesidades de los demás a las propias; poseen
un carácter fuerte y templado. Para llegar a ser un líder así es
preciso estar dispuesto a:
1. Templar el carácter, no solo construirse una imagen.
2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras.
3. Compartir las tribulaciones y problemas de los colabora-
dores, no sólo los triunfos.
4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material.
5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evi-
tando que éstas se traslapen y confundan.
6. Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a
la inversa.
El libro de Sun Tzu es una lectura “obligada” en la mayor par-
te de las universidades asiáticas, y en muchas del hemisferio
occidental. El objetivo es preparar a los estudiantes como es-

trategas que busquen posicionamiento de mercado y que reac-
cionen más rápidamente que la competencia.
Este modelo es muy adecuado para posicionamiento estratégico
y penetración de mercado, o para vencer a algún competidor.
Sin embargo, es poco práctico para asuntos laborales o para
desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y
otros negociadores.
Carl Von Clausewitz
Carl Von Clausewitz
Carl Von Clausewitz, nació en Burg, Mecklemburgo, en 1780. De

clase media, a los 12 años se enlistó en el ejército. Fue un apasiona-
do de la lectura siendo, además de militar, filosofo. Hombre de vasta
cultura general. Abordó temas relacionados con actitudes morales e

intelectuales y fue un autor entusiasta de reformas militares y políti-
cas. Influyeron en él diversos pensadores como Sócrates, Platón, Kant
y Hegel, entre otros. Fue producto militar de las principales corrientes
de pensamiento predominantes en Europa y Prusia específicamente,
entre los siglos XVIII y XIX.
El pensamiento de Clausewitz surge en el período napoleónico
y postnapoleónico inmediato y se refiere a la guerra en un sentido
filosófico y metafísico. La guerra (el conflicto violento) es parte de
la política que la utiliza. “La guerra es la política que prosigue con
medios violentos”
El propósito de Clausewitz
Pretendía desarrollar una teoría de la guerra que tuviera validez

permanente. Por eso se aparta de muchos otros escritores militares en
cuanto a que no entrega “recetas” para ganar guerras, sino que da he-
rramientas para el análisis de cada guerra en particular, para realizar
lo que él mismo dice: “...el primer acto de juicio, el más importante y
decisivo que incumbe a un estadista y al general en jefe, es conocer
la guerra que emprende“.
La teoría de la guerra a desarrollar debe considerar necesariamen-
te las fuerzas morales, ya que estas (y Clausewitz como veterano de
varias campañas bien lo sabía) son tan importantes como los aspectos
físicos y además le dan a la guerra su dimensión social. En síntesis,
Clausewitz perseguía desarrollar una teoría de la guerra que, conside-
rando las fuerzas morales, posibilitara la comprensión del fenómeno
y permitiera concebir cada conflicto en particular, tanto a los involu-
crados como a aquellos estudiosos posteriores. Sin embargo, acep-
tar la preponderancia de las fuerzas morales complicó enormemente
la tarea de formular una teoría de la guerra que además considerara
la reacción vital de los contendientes (empeñados en una dialéctica
violenta) y la incertidumbre a la que se ven sometidos (Aldao, 1992).

Además de hacer imposible una teoría positiva que indique como
conducir guerras exitosamente, obliga a desarrollar herramientas para
educar el juicio crítico del comandante o de quien esté a cargo, de
manera que se convierta en guía para sus seguidores.
Las fuerzas morales a las que se refiere son tres:
a) La pasión: se refiere a la violencia primordial, al odio y a la
enemistad. El pueblo es el actor.
b) El valor: se opone a la fricción al actuar contra un adversario in-
teligente. Los actores son las fuerzas armadas, o sea, el general
y su ejército.
c) La razón: el fin político de la guerra que representa el interés del
Estado. El actor es el Gobierno.
El Método
La complejidad de la guerra como ser social y la interrelación de

sus factores componentes hacen imposible aplicar el método carte-
siano para su estudio, ya que al descomponer el fenómeno en sus
partes se pierde la posibilidad de comprender su compleja naturaleza.
El método empleado por Clausewitz, denominado por algunos estu-
diosos como “abstracción fenomenológica”, consistió en buscar la
esencia de las cosas, aquellas propiedades que definen su naturaleza.
Para esto basta con examinar una sola manifestación del fenómeno
y variar sus condiciones hasta determinar las propiedades que le son
esenciales.
Algunos conceptos clave
La Guerra como acto Político:

La guerra no es simplemente un acto político, sino un verdade-
ro instrumento político, una continuación de las relaciones políticas,
una gestión de las mismas con otros medios. No es sino la continua-

ción de las transacciones políticas, llevando consigo la mezcla de
otros medios Sin embargo, este comercio político no termina por la
intervención de la guerra.
La Trinidad.
La guerra, en relación a sus tendencias dominantes, constituye una
maravillosa trinidad compuesta por el poder primordial de sus ele-
mentos, el odio y la enemistad que pueden mirarse como un ciego
impulso de la naturaleza; de la caprichosa influencia de la probabi-
lidad y del azar que la convierten en una libre actividad del alma ; y
de la subordinada naturaleza de un instrumento político, por la que
recae puramente en el campo del raciocinio.
La guerra nace, vive y muere en el seno de la política y puede
variar desde la demostración de fuerzas hasta la violencia paroxísmi-
ca (exaltación extrema de sentimientos y pasiones). Es inútil querer
poner principios de moderación a la guerra.
Aportaciones del pensamiento de Clausewitz
La crítica moderna señala que la victoria es factible si:
a) Las posibilidades militares del momento permiten obtener una
victoria completa y decisiva. Tales posibilidades han existido
sólo en determinados momentos de la evolución de la táctica y
de la estrategia operacional.
b) Existe el riesgo de que un conflicto de importancia limitada,
cunando está en juego un objetivo que no es vital, degenere
evolucionando hacia una conflagración mucho mayor que no
guarda relación con el objeto inicial.
La verdadera habilidad estratégica consiste en emplear un mínimo
de violencia y un mínimo de poder militar para lograr los objetivos
de la política.
Aplicaciones a estrategias de negociación
La aplicación del modelo es posible sólo y únicamente cuando
existen medios superiores y capacidad ofensiva suficientemente
asegurada. Se debe efectuar la máxima concentración de medios y

apuntar a la masa principal del oponente en una campaña lo más cor-
ta posible. Esto solo es viable en determinados momentos evolutivos
de la táctica y la estrategia operacional y, de no ser así, su aplicación
puede degenerar en agotamiento recíproco de las partes.
Es necesario examinar si el momento de la negociación hace posi-
ble el empleo de tácticas de coerción y coacción, por lo que el nego-
ciador debe disponer de tácticas adecuadas y una estrategia operacio-
nal. La acción negociadora se concentrará en lo decisivo utilizando
los mas poderosos argumentos contra la postura del oponente y se
apelará a todos los medios para lograr que la voluntad del oponente
se quiebre.
Debe procurarse la rapidez en beneficio de una negociación cor-
ta. Se buscará la solución del conflicto o la obtención de un acuerdo
mediante una negociación en la cumbre, para lo que podrían uti-
lizarse advertencias y manifestaciones del poder coercitivo si fuera
necesario.
Este modelo de negociación constituye un arma de doble filo que
se debe tratar de evitar, utilizándolo sólo en condiciones muy espe-
ciales y de tipo excepcional. Es poco práctico en el ámbito de las
negociaciones laborales a largo plazo.
Modelo de Herb Cohen
Foto: www.herbcohenonline.com
Algunos datos sobre el autor

Herb Cohen ha sido un negociador activo desde la década de los
1960’s, íntimamente ligado a algunos de los más sonados dramas
mundiales, desde manifestaciones hostiles hasta negociaciones con
secuestradores. En su lista de clientes aparecen ejecutivos de nego-
cios, empresarios, agentes teatrales y representantes de deportistas,
además de grandes corporaciones y agencias gubernamentales de los
Estados Unidos de América, tales como el Departamento de Estado, el
F.B.I. y la C.I.A., el Consejo de Alcaldes y el Departamento de Justicia
de ese país (www.herbcohenonline.com). Apoyó a los presidentes
Carter y Reagan en el combate al terrorismo. Estuvo involucrado en
las negociaciones de la Crisis del Golfo y en el caso de los rehenes
en la Embajada Japonesa en Lima, Perú, y en las pláticas de las nego-

ciaciones de Campo David para la paz en el Medio Oriente. Su obra
“Todo es negociable” (You can negotiate anything) ha sido un bestse-
ller, traducido a 21 idiomas. Su libro más reciente es “The Game of
Negotiating: Caring… but not T-H-A-T much” (2005).
El pensamiento del autor
Aunque este enfoque considera acuerdos “ganar-ganar”, la mayor
parte de las sugerencias del autor se orientan a que Usted, como ne-
gociador, obtenga lo que desea tipo “ganar-perder”. Si consigue lo
que busca, con ventaja para Usted y también sale favorecida la otra
parte, entonces mejor.
Usted, como negociador, debe considerar un par de aspectos:
1) No improvisar, sino pensar.
2) Conocer al oponente en su propio terreno, observando su len-
guaje corporal, su voz, su vocabulario y estado de ánimo de tal
manera que se sienta cómodo y a gusto con el negociador.
La negociación
Se vive hoy en una sociedad de pérdida o ganancia, donde la lu-
cha competitiva por entrar a un buen colegio puede ser tan dura como
entre la venta de detergentes. El éxito individual no se mide por lo
bien que se hacen las cosas sino por cuántos han quedado atrás. Sin
embargo, cuando se desea relaciones perdurables con la otra parte,
las soluciones no deben ser solamente aceptables sino mutuamente
satisfactorias ya que si las relaciones son continuas, la gente llegará a
acuerdos mediante la cooperación creativa.
En este caso, la colaboración consiste en averiguar qué es lo que
necesita el oponente y mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo
que uno consigue lo que uno quiere. Es como decir a la otra parte:
“usted parte y yo escojo”.
Elementos de toda negociación
Los tres elementos básicos de toda negociación son información,
tiempo y poder de decisión. Como se explicó en el capítulo I, los
elementos son factores que afectan a la negociación, a diferencia de

los componentes (sujetos negociadores, materia negociable y lugar de
negociación), los cuales son parte de la negociación.
El poder
El poder está basado en la percepción: si el negociador piensa que
lo tiene, entonces lo tiene…y si piensa que no, no lo tiene en absolu-
to. No importa cuánto poder tenga el negociador, siempre y cuando
el oponente piense que sí lo tiene. Al fin y al cabo la negociación es
una forma de vida, ya que si se quiere alcanzar el éxito, se debe com-
prenderle juego en toda su dimensión. Sea persistente y muestre al
oponente la importancia del negocio en términos de satisfacción, de
necesidades y deseos. Sin embargo, cuando no sepa qué hacer, mejor
no haga nada. También considere que, cuando alguna oposición sea
esencial para crecer y progresar, hay que considerar a los opositores
como aliados potenciales.
Para el autor citado, el poder puede ser de varios tipos:
• De competir o competitivo
• De legitimidad o legítimo
• De arriesgarse
• De compromiso
• De pericia o de experto
• De conocimiento de necesidades
• De la inversión
• Del premio y el castigo, o “de recompensas”
• De la identificación
• De la moralidad
• Del precedente
• De la persistencia
• De la capacidad de persuasión
• De la actitud o actitudinal.
El tiempo
Ya que la mayoría de los comportamientos de concesión y de los
acuerdos se dan en el momento de la fecha tope o después, sea pacien-
te. En una negociación problemática su mejor estrategia es no revelarle
a la otra parte tu fecha límite. El oponente, por más serenidad que
aparente, también tiene fechas límite. Sólo se debe tomar una acción
precipitada cuando se está seguro que será en beneficio propio.
La información
Constituye el meollo del asunto. Usted, con información, puede
abrir la puerta al éxito. Afecta su evaluación de la realidad y las de-
cisiones que toma. Puede conseguirse de alguna de las siguientes
maneras:
a) De cualquier persona que trabaje con la persona con la que
Usted va a negociar.
b) Si no puede tener contacto con gente asociada al oponente
entonces recurra a terceros, utilice el teléfono o contacte gente
que ha negociado con esa persona antes.
c) Otra fuente puede ser la competencia. Cuanta más información
pueda Usted obtener, mejor y más preparado estará para nego-
ciar.
La única clase de conocimiento requerido para la mayoría de las
negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber
si está recibiendo las respuestas precisas. Es preferible hacer pre-
guntas que contestarlas. Siempre es una ventaja saber qué es lo que
quiere la otra parte y sus límites y, cuando hay mucho en juego, el
negociador debe considerar la posibilidad de compartir riesgos, los
cuales deben ser siempre racionales, no impulsivos y, sobre todo, ja-
más de orgullo.
El poder de la competencia es fundamental. Por ello, uno nunca
debe negociar si no tiene alternativas. Sólo cierre un negocio preci-
pitadamente cuando está garantizado el beneficio para Usted. Sin
embargo, como regla general, la paciencia da frutos.
Enfoque “ganar-perder”: “yo gano-tú pierdes”.

En las negociaciones que se desarrollan bajo este enfoque intervie-
nen variables de fuerte tensión emocional producidas por el amiente
y la terminología de confrontación, la discusión de un único tema y el
ánimo de regateo otorgando y consiguiendo concesiones. Subyacen
las técnicas del negociador duro que busca su victoria, a lo que él
llama “el enfoque soviético”, en el cual los elementos básicos son:
a) Posiciones iniciales extremas: Proponer ofertas ridículas que
afecten el nivel de expectativa de la otra parte.
b) Autoridad limitada: Los negociadores no tienen poder, o no tie-
nen autoridad.
c) Tácticas emocionales, como retirarse de la reunión.
d) Las concesiones del adversario son consideradas como debilidad.
e) No se hacen concesiones.
f) Ignorar las fechas límite.
Este enfoque se usa cuando no va Usted a tener relaciones con-
tinuas con el oponente, cuando no tiene ningún remordimiento pos-
terior, ignorando a su “víctima”. En el proceso de la negociación se
muestran gestos agradables y suaves, apariencia cordial y de ayuda
aunque Usted lleve al cabo acciones que condicionen la negocia-
ción, así como trucos para avanzar posiciones y manipular al adver-
sario, si es preciso.
Para finalizar, Cohen recomienda lo siguiente para desarrollar una
buena negociación:
1. Generar competencia. Diga al oponente que tiene otras alter-
nativas, lo cual creará una incertidumbre que podría hacer que
Usted ponga condiciones adicionales o que le permita pedir
rebaja en el precio.
2. Cuanta más gente haya que quiere su dinero, más puede Usted
comprar con él. Haga que la gente compita por él.
3. De vez en cuando utilice frases como “no sé”, “no comprendo”,
“me he perdido” o “ayúdeme”. Pueden ser muy útiles para
averiguar la posición del oponente, o para ganar tiempo para

examinar la situación.
4. El secreto de andar sobre el agua es saber dónde están las piedras.
5. “Si” o “no”, “lo toma” o “lo deja”, actúan generalmente en
contra de uno. Mejor utilice frases como “comprendo sus pro-
blemas, pero esto es todo lo que tengo”, o “Usted se merece lo
que pide, sin embargo, esto es cuanto puedo ofrecerle”.
6. El que se impacienta o se desespera, o que da la impresión de
que “tiene que tener algo”, siempre pagará el precio máximo
por ese algo.
7. Los puntos más difíciles del negocio deben dejarse siempre para
el final de la negociación, después de que se haya hecho el ma-
yor gasto de energía y tiempo.
8. La honestidad, decencia y cooperación en un negocio son un teso-
ro, y equivalen a tener un litro de agua en el desierto del Sahara.
9. La actitud “no me importa” es siempre eficaz porque pone a la
otra parte bajo la presión del tiempo.
10. Pregunte, aún cuando conozca la respuesta, ya que así estará
probando la credibilidad de la otra parte.
11. No se sorprenda cuando reciba un “no” de entrada. Esa pala-
bra es una reacción, no una posición, que con el tiempo puede
cambiarse a un “si”.
12. Escuchar atentamente no significa solamente oír lo que está
diciendo el oponente, sino también entender lo que omite. En
la negociación frente a frente fíjese en los gestos y ademanes de
la otra parte.
13. Jamás comience una negociación con alguien que carezca de
autoridad.
14. Llorar siempre será eficaz, ya sea espontáneamente o forza-
damente.
15. Cuando se da a alguien un tratamiento de silencio, a menudo
lo obliga a hablar aunque sólo sea debido a la incomodidad
que lo sobrecoge. De este modo el oponente puede dar más

información, que de otro modo no daría.
16. Es característico de los occidentales abandonar objetivos ma-
duros en aras de pasiones momentáneas.
17. Cuando sus tácticas son conocidas, entonces dejan de ser tác-
ticas.
18. Nadie jamás llegará a un acuerdo con Usted a menos que haya
depositado su confianza en Usted.
19. Tratar de negociar con ultimátums es como tratar de cortar un roble
con una navaja…por más que se trabaje, el árbol seguirá en pié.
20. Nada da mayor ventaja que permanecer sereno y de buen
humor, sin importar las circunstancias.
21. Inclusive si Usted tiene razón, evite humillar a los demás.
22. Evite hacer el papel de juez de las acciones y motivaciones de
los demás.
23. Decir “no” por teléfono o por correo electrónico es más fácil
que hacerlo personalmente.
24. Escriba sus acuerdos.
Los conflictos forman parte de la vida y son inevitables a menudo,
surgiendo inclusive cuando ambas partes están de acuerdo en lo que
quieren. El origen de los conflictos está generalmente en dos causas:
a) La experiencia: cuando uno no ve las cosas como son, sino
como las ha vivido; y
b) La información: siempre hay cosas que “Usted sabe” y que “el
oponente sabe”, y que son distintas entre sí.
Como se trató en esta parte, el enfoque de Cohen trata de preparar
al negociador para obtener lo que desea, especialmente con ventaja
sobre su adversario. Aunque tiene alguna consideración para la ne-
gociación integrativa (ganar-ganar), básicamente es ganar-perder, esto
es, que Usted se salga con la suya. Sin embargo, el autor también es-
tablece que no todo es negociable en realidad, refiriéndose al respeto
al ser humano y evitar la humillación a los demás.
Modelos cooperativos
A continuación se presentan los modelos llamados cooperativos,

en los que se busca una solución que satisfaga a ambas partes.
Negociar sin ceder (Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton)
Negociar no es fácil, y una prueba de ello es que muchas nego-

ciaciones no terminan de modo satisfactorio ya sea porque alguien ha
querido imponer su voluntad o porque, para evitar conflictos, se per-
mite todo tipo de concesiones. En ninguna de estas dos opciones los
negociadores logran alcanzar resultados plenamente satisfactorios, y
lo que es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el
proceso de la negociación. Para ello, Fischer, Ury y Patton propo-
nen, a partir de sus trabajos en el Proyecto Harvard de Negociación
de la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard (E.U.A.), un
enfoque duro en la materia negociable y blando con la gente, es de-
cir, duro con la materia y suave con la gente para alcanzar acuerdos
sensatos, manteniendo la relación amistosa con la otra parte. En el
proceso es de vital importancia considerar que la negociación es una
comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo en-
tre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros
opuestos entre sí (www.personal.able.es).
Los procesos de negociación suelen ser costosos y complicados.
En ellos suelen aparecer dos figuras negociadoras:
a) El negociador blando. Es aquel que quiere evitar el conflicto a
toda costa y para ello hace concesiones. Generalmente se sien-
te decepcionado cuando ve que la otra parte obtiene provecho
de estas concesiones sin dar nada a cambio.
b) El negociador duro. Considera que adoptar las situaciones más
extremas y llevarlas hasta el final le dará la victoria, actitud que
suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la
relación acabe deteriorada. La violencia produce violencia, así

como los ataques producen resistencia por parte del oponente.
La adopción de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de
acuerdos satisfactorios para ambas partes (“ganar-ganar”: “yo gano
y tú también”). Es necesario buscar una posición intermedia capaz
de adoptar un enfoque duro con la materia y que sea blando con las
personas.
Cualquier negociación puede juzgarse en función de tres criterios
básicos:
a) Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente.
b) Debe ser eficaz (llegar a los objetivos)
c) Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre
las partes negociadoras.
Si la negociación se centra en las posiciones y no en los intereses,
entonces las partes no se comprometerán y disminuirá la probabilidad
de llegar a un acuerdo de satisfacción mutua, proceso que se va agra-
vando cuando aumenta el número de partes involucradas. Por ello, el
modelo de estos autores se basa en cuatro puntos básicos:
a) Gente. Separe a la gente del problema y ataque dicho proble-
ma en su esencia.
b) Intereses. Céntrese en los intereses y no en las posiciones. Bus-
que satisfacer los intereses subyacentes.
c) Opciones. Son las posibilidades de beneficio mutuo, las cuales
deben desarrollarse antes de una decisión.
d) Criterios. Insista en que el resultado se base en algún estándar
objetivo que lleve a los negociadores a una solución justa.
Las partes en la negociación no son elementos abstractos sino per-
sonas, con emociones, valores y puntos de vista. Además, aunque
son impredecibles. El aspecto humano de la negociación puede resul-
tar una ayuda o un lastre importante. Las relaciones que se han cons-
truido con el tiempo, basadas en la confianza, comprensión, respeto
y amistad, pueden hacer que cada nueva negociación sea más fácil
y eficiente. El objetivo de las partes debe ser alcanzar un buen resul-

tado y, lo que es más importante en ocasiones, lograr que la relación
con el oponente perdure. Sin embargo, quizá el principal problema
que presenta el factor humano en la negociación es que la relación
entre ambas partes tiende a entremezclarse con el problema discuti-
do, bien por asociaciones imaginarias o por deducciones, en muchos
casos, sin fundamento. Es fundamental separar la relación entre las
partes y el problema.
Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses:
alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones más importante,
lograr que la relación con la otra parte perdure.
Resulta útil pensar en términos de tres categorías básicas: percep-
ción, emoción y comunicación.
Percepción
Es recomendable comprender la forma de pensar del oponente, ya
que el conflicto puede estar en la mente de la gente y no en la reali-
dad objetiva. Además, entender su punto de vista no implica estar de
acuerdo con él, pero sí puede reducir el área de conflicto. Discuta
siempre de manera franca y honesta ya que, al atribuir un problema a
las personas con quienes trata sólo tendrá como respuesta una actitud
radicalmente defensiva, cerrándose el oponente a la escucha y que-
riendo devolver a Usted el golpe. Colóquese al lado de su oponente
como un compañero y no como un enemigo, lo cual puede fomentar
actitudes positivas.
Las partes involucradas deben participar en la consecución y ela-
boración del posible acuerdo, facilitando la aceptación y el compro-
miso de todos con el mismo. Que las propuestas estén acorde con los
valores expuestos por la otra parte.
Emoción
Usted percibe, comprende y juzga al mundo según las nociones y
supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de su mente.
Las emociones pueden conducir a la negociación hacia un bloqueo
temporal o a su final. Es necesario reconocer y comprender las emo-

ciones de ambas partes, las cuales, una vez descargadas si es que
estaban reprimidas, causan que la gente esté más dispuesta a abordar
un problema de forma racional. Deben dirigirse en forma siempre
positiva.
Comunicación
Sin comunicación no existe negociación. Ésta puede quedar dis-
torsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos:
1) Los negociadores no se hablan entre sí, o al menos no para en-
tenderse, hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento.
2) Un negociador puede hablar claro y la otra no prestarle aten-
ción por estar pensando en sus argumentos o en lo que desean
oír sus partidarios, sin escuchar aquello que le están diciendo.
3) El tercer problema son las malas interpretaciones. Este proble-
ma se agrava si la negociación se lleva a cabo en diferentes
idiomas. ¿Qué se puede hacer cuando se presenta alguno de
estos problemas de comunicación?
Es necesario escuchar en forma activa y reconocer lo que se ha
dicho, pidiendo que le repitan alguna idea por si existieran ambigüe-
dades. No caiga en la tentación de hacer de la negociación un debate
en el que se trate de echar la culpa a la otra parte.
Hable sobre usted, no sobre los demás. Una manifestación sobre
uno mismo es difícil de cuestionar y no provoca reacciones defensi-
vas. Además, hable con un propósito sabiendo siempre lo que quiere
comunicar o descubrir. Céntrese en los intereses, no en las posicio-
nes ya que estos son la esencia, definen el problema que reside en un
conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una
de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones.
Invente opciones en beneficio mutuo ya que las diferencias nunca
deben significar hostilidad. La habilidad para inventar opciones, don-
de entra la creatividad de quien negocia, es una de las cualidades más
valiosas de un negociador.
Obstáculos para la invención de opciones

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos
que inhiben la invención de opciones:
a) Juicio prematuro. El temor a la crítica, la tensión por la presen-
cia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna
información que ponga en peligro su posición lleva a ahogar la
creatividad.
b) Búsqueda de la respuesta única. Si el primer impedimento para
la creatividad es la crítica prematura, el segundo es la conclu-
sión prematura. Cuando, desde el principio, se busca la única
y mejor respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de
opciones posibles.
c) Considerar la negociación como un juego suma cero, es decir, ga-
nar-perder, lo cual hace que el negociador no busque alternativas.
Invención de opciones
Un negociador debe pensar que “solucionar su problema es su
problema”. Cada parte sólo se preocupa de sus propios intereses. Para
la invención de las opciones se proponen los siguientes pasos:
Separar, inventar y decidir.
a) Fomente la creación de nuevas ideas y opciones con técnicas
como la del brainstorming (lluvia de ideas). Establezca pospo-
ner la evaluación y crítica de las ideas que surjan para evitar así
cualquier inhibición durante la sesión. Sin embargo, clarifique
previamente que la sesión de brainstorming es muy distinta a la
negociación.
b) Ensanche sus opciones. Las decisiones más sensatas nacen de
seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas.
c) Otra fuente de generación de opciones es examinar el problema
desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas.
d) Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten
poco a usted pero que beneficien mucho a la otra parte y vice-
versa. El éxito radica en que la otra parte tome la decisión que
usted desea. Así pues, facilite esta toma de decisión desarrollan-

do soluciones que sean fáciles de aceptar.
Criterios objetivos
La negociación debe basarse en criterios objetivos para facilita
alcanzar un acuerdo sensato y no perder el tiempo defendiendo o
atacando. Además dichos criterios al, estar libres de toda subjetividad,
favorecen que el acuerdo alcanzado sea más juicioso y no dañe la
relación entre las partes. El problema radica en desarrollar estos crite-
rios objetivos y aplicarlos a la negociación:
a) Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta que han
de ser legítimos, justos, prácticos y aplicables a ambas partes.
b) Formule cada tema como una búsqueda conjunta de criterios

objetivos. Antes que nada, póngase de acuerdo sobre los prin-
cipios a considerar. Los que proponga la otra parte pueden ser-
virle para presentar el caso en sus mismos términos y así facilitar
su persuasión.
c) Razone y ábrase al razonamiento. Basar la negociación en prin-

cipios objetivos no implica aferrarse a ellos, lo cual es totalmen-
te compatible con una mentalidad abierta.
d) Nunca ceda a la presión. Ante cualquier tipo de amenaza o

soborno, invíteles a manifestar sus razonamientos, sugiera sus
criterios objetivos y rechace hacer cualquier concesión que no
se apoye en estas bases. Si a pesar de todo la otra parte no cede,
revise de nuevo si su oferta es justa. Tras esto, habrá de tomar
una decisión del tipo “Lo toma o lo deja”.
Desarrollo de una MAAN
Si el oponente es más poderoso que Usted, desarrolle su MAAN
(mejor alternativa de acuerdo negociado), también llamado AMAN
por otros autores. Si está en desventaja, ninguna técnica podrá garan-
tizarle el éxito. Protéjase a sí mismo estableciendo un mínimo acep-
table. Así como el desarrollo de la MAAN puede lograr resultados
satisfactorios, también le protegerá de acuerdos poco satisfactorios

sin perder la flexibilidad, pues contempla otras opciones.
Para desarrollar su MAAN, se proponen cuatro puntos:
1. Inventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar
a un acuerdo.
2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas
en alternativas prácticas.
3. Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas.
4. Compare cada una de las ofertas con su MAAN. Si el MAAN
de Usted es muy atractivo, entonces será usted más poderoso.
Hágalo saber a la otra parte.
Puede que Usted esté interesado en una negociación basada en
méritos y lograr así el máximo beneficio mutuo. Pero ¿qué ocurre si la
otra parte no está interesada en lo mismo y mantiene una posición fir-
me, atacando sus propuestas, preocupándose únicamente de aumen-
tar al máximo sus propios beneficios? Aferrarnos a nuestra posición o
devolver los empujones sólo nos hará perder el tiempo. Esquive los
ataques, desviándolos hacia el problema y conduciéndolos hacia la
exploración de intereses. Invente opciones de beneficio mutuo. Es lo
que se conoce como Jiu-Jitsu de la negociación ya que se vence al
oponente con su misma fuerza.
Los ataques de la otra parte constarán de tres maniobras: estable-
cer sus posiciones enérgicamente, atacar sus ideas y atacarle a Usted,
las cuales se describen a continuación:
a) Averigüe los intereses que hay detrás de esos ataques y desvíelos
hacia el problema.
b) Formule al oponente preguntas intercalando pausas entre ellas.
Las preguntas obligan a la otra parte a enfrentarse al problema,
mientras que las afirmaciones generan resistencias. Ante una
respuesta no razonable guarde silencio, pues esto incomoda y
genera una ampliación de la misma.
Sólo si todos sus esfuerzos han fracasado, solicite la interven-

ción de una tercera persona. Un mediador puede separar a la
gente del problema, dirigir la discusión hacia los intereses y las
opciones, disminuir el número de decisiones hasta llegar a un
acuerdo y clarificar los resultados de la negociación.
Tácticas engañosas
Existe una serie de tácticas y trucos que pueden emplearse para
aprovecharse de la otra parte. Entramos dentro de la negociación en-
gañosa. ¿Cómo negociar las reglas de juego cuando creemos que la
otra parte emplea tácticas engañosas? Hay tres maneras:
a) Reconocer la táctica. El solo hecho de reconocerla la neutralizará.
b) Plantear el tema de forma explícita. Discutir la táctica no sólo
la hace menos eficaz, sino que puede hacer que el interlocutor
se preocupe más por si se enemista con Usted. Ésta es una estu-
penda oportunidad para establecer las reglas del juego.
c) Cuestionar la legitimidad y conveniencia de la táctica.
Tácticas engañosas más comunes:
Entre las tácticas engañosas más comúnmente utilizadas se en-
cuentran:
Engaño deliberado
Se basa en hechos falsos. Compruebe las afirmaciones de la otra
parte. La negociación debe ser independiente de la confianza.
Autoridad ambigua.
Averigüe desde el inicio cuál es la autoridad de quien negocia con
Usted.
Intenciones dudosas.
Procure incluir en el acuerdo los artículos o puntos de conformi-
dad, todo por escrito.
Guerra psicológica
Estas tácticas buscan incomodar a la otra parte y acelerar así su
toma de decisión.
Situaciones estresantes
Ataques personales, número del chico malo / chico bueno, ame-
nazas. Estas situaciones son peligrosas pues pueden provocar una es-
piral de amenazas que acabe con la negociación e incluso con la
relación. Es mucho más eficaz advertir de las consecuencias si no se
llega a un acuerdo.
Tácticas de presión sobre posiciones
En todo momento, si las opciones que se proponen son mejores
que las alternativas (acciones que puede tomar cada negociador por
su cuenta), debe llegarse a un acuerdo. Estas tácticas están diseñadas
para estructurar la situación de forma que tan solo una de las partes
pueda hacer concesiones de forma eficaz.
a) La negativa a negociar. Vea primero si no es una estrategia para
obtener alguna concesión más. Hable de la negativa de la otra
parte a negociar y sugiera opciones como la intervención de
terceros. Por último, insista en los principios.
b) Exigencias extremas. Se basa en la creencia de que las partes
terminarán por dividir la diferencia entre sus posiciones, por lo
que piensan que comenzar con exigencias iniciales extremas
les hará conseguir un resultado final mejor. Esto, en muchos ca-
sos, lleva a una pérdida de credibilidad o a que la negociación
no llegue ni a comenzar.
c) Exigencias crecientes. Uno de los negociadores realiza exigen-
cias mayores a medida que se otorgan concesiones con el ob-
jetivo de que la otra parte desee llegar a un acuerdo cuanto
antes.
d) Tácticas de bloqueo. Están diseñadas para que sea imposible
ceder. Deben ser creíbles así como lo son las amenazas que
pudieran surgir.
e) Un socio duro de corazón. La otra parte accedería si no fuera por
un supuesto socio, que resulta ser un negociador realmente duro.
Acepte el acuerdo y proponga tratar directamente con dicho

socio.
f) Un retraso calculado. Una de las partes intenta posponer la toma
de decisiones hasta un momento que cree favorable para crear
tensión psicológica.
g) Tómelo o déjelo. Esto no es una negociación, por lo que es
mejor que Usted haga oídos sordos. Hágales saber las conse-
cuencias de no llegar a un acuerdo.
Es importante lograr el compromiso de las partes involucradas en
la negociación. A continuación le indicamos algunos principios gene-
rales que podrían serle de utilidad:
a) Piense en el final desde el principio. Piense en lo que sería un
buen acuerdo para ambas partes y céntrese en este objetivo.
b) Piense en elaborar un acuerdo que sea un marco de referencia
que le ayude a no olvidar ningún tema importante, o al menos
un borrador o una versión preliminar que le ayude a mantener
centrada la negociación.
c) Vaya moviéndose hacia el compromiso de forma gradual. Se
han de consensuar los temas a medida que se van tratando, o al
menos vaya estrechando la gama de opciones. Este proceso no
es lineal, yendo en general hacia atrás y hacia delante.
d) Sea persistente en sus intereses pero no sea rígido en perseguir
cualquier solución en especial. Para ser firme sin ser posicional
(aferrado a su posición o postura), separando los intereses de la
forma de satisfacerlos.
e) Haga una oferta completa. Ésta debería ser una consecuencia
natural de lo discutido, no una sorpresa.
f) Al final, sea generoso. Cuando crea que se acerca al final piense
en dar a la otra parte algo que ellos consideren valioso. Ma-
nifieste que es un gesto último para evitar expectativas de más
concesiones.
A medida que adquiera experiencia, vaya aplicando técnicas

nuevas en contextos más desafiantes. Plantéese estos nuevos enfo-
ques como una inversión. Repase su actuación y elabore un diario,
bitácora o reporte que pueda releer periódicamente. La forma en
que usted negocie representa una diferencia enorme entre llegar
a un acuerdo posible o no. No tome las ideas presentadas aquí
como dogmas; en lugar de eso ensaye, practique, critíquese y re-
flexione.
El poder es la capacidad de persuadir a alguien para que haga
algo. Que este poder venga determinado por la cantidad de recur-
sos depende del contexto, de la dependencia que el otro tenga de
los recursos que Usted posee. Debe encarar la negociación con
optimismo. El poder de negociación tiene muchas fuentes: la gen-
te, los intereses, las opciones, los criterios objetivos y tener una
buena MAAN. A estas cinco puede añadirse uno nuevo: el poder
del compromiso. Utilice criterios de legitimidad para que todos
se comprometan a efectuar lo pactado, y para que haya forma de
dar seguimiento a los resultados y proceder contra los que no cum-
plan.
En resumen, este modelo busca solucionar los problemas a tra-
vés de la negociación, de tal manera que ambas partes ganen y
conserven sus relaciones y amistad. Se trata de proponer opciones
mejores que las alternativas del oponente, buscando un acuerdo
mutuo y un contacto duradero.
Negociación Eficaz (William Ury)
Foto: www.annonline.com
Este autor, cofundador del Proyecto Harvard de Negociación, ha

tenido una destacada actuación mundial en el área de la negociación
sirviendo a su país en diferentes asuntos y obteniendo premios nacio-
nales e internacionales. Propone unas sugerencias surgidas de su ex-
periencia personal para ser un negociador exitoso. Una característica
de Ury es que presta mucha atención e interés a la comunicación ya
que, según él, sin comunicación no hay negociación.
Detrás del NO
La principal razón por la que las negociaciones son tan importan-
tes es por la revolución del conocimiento y los cambios que éste trae
para las organizaciones. En la medida en que las organizaciones se
transforman de las tradicionales pirámides jerárquicas verticales y se
aplanen hasta convertirse en redes horizontales, surgirá una revolu-
ción en la forma de tomar decisiones.
Hay 7 principios básicos para negociar que resumen este enfoque:

los primeros dos tienen que ver con la gente, los tres siguientes con el
problema a resolver y las oportunidades a discernir; y los dos últimos
con las propuestas que se hacen. Así pues, hay 3 etapas:
I.- Atención sobre las personas
1. Busque una nueva perspectiva: salga al balcón
2. Póngase en el lugar del otro
II.- Movimiento hacia los problemas
3. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones
4. Invente opciones de mutuo beneficio
5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo
III.- Intercambio de propuestas
6. Si no logra un acuerdo, desarrolle alternativas
7. Construya un puente entre usted y la otra parte.
Se presentan las ideas principales de cada uno de los siete factores:
1. Atención sobre las personas
Busque una nueva perspectiva: salga al balcón y vea la negocia-
ción como si tomara lugar en un escenario; de vez en cuando
es conveniente “subir al balcón” para ver la negociación desde
arriba para tomar perspectiva.
2. Póngase en el lugar del otro
Muchas veces se cree que lo único importante son los hechos,
pero igual de importante es la percepción de las personas con
respecto a esos hechos
3. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones
Diferencia entre intereses y posiciones. Es igual al del modelo
anterior. Los intereses son los que van a mover la negociación,
y son los que pueden orientar hacia la resolución del problema
y a mantener una relación de largo plazo con el oponente.
4. Invente opciones de mutuo beneficio
En muchas ocasiones, uno de los conflictos más graves que
hay es cómo dividir el pastel en disputa. Usando la creatividad
muchos negociadores agrandan el pastel y luego lo dividen

5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo
La mejor solución para un juego de intereses opuestos no es
con base en un concurso de voluntades, sino con base en un
criterio objetivo. Se deben buscar medidores o formas justas de
dividir el pastel.
6. Si no logra un acuerdo, desarrolle alternativas
Siempre es importante contar con el poder de tener una buena
alternativa; en otras palabras, tener un buen plan de acción a
seguir, para lograr conseguir sus intereses por otro lado en caso
de no llegar a un acuerdo.
7. Construya un puente entre usted y la otra parte.
Póngase del otro lado del abismo que separa a la contraparte de
Usted, y ayúdele ofreciéndole un puente para cruzar ese abis-
mo de insatisfacción o inseguridad.
Es de suma importancia no olvidar la ética en los negocios ya que
uno de los factores más valorados es la reputación de honestidad y
trato justo, lo cual genera confianza y abre puertas.
Cómo convertir el conflicto en acuerdo (Fred Jandt y Paur Gillette)
Los autores sostienen que la meta de la negociación no debe ser

doblegar a la otra parte a la voluntad de uno, sino rebasar el “sí” re-
solviendo el conflicto de forma que el acuerdo sea útil a los mejores
intereses de las partes y de que se forme una relación armoniosa y a
largo plazo (Aldao, 1992).
Algunos de los aspectos fundamentales de este modelo son:
1- Criterios básicos o suposiciones:
1) El conflicto es permanente y substancial con las organiza-
ciones;
2) El conflicto convive con el hombre. Es neutro: ni bueno, ni
malo, simplemente es inevitable;
3) Las fuentes del conflicto ocurren por intereses que no se

armonizan;
4) Estas fuentes no son únicas, por lo general son dos o más;
5) Existen estilos de conducta frente a determinados problemas
y son propios de cada personalidad;
6) No hay pautas objetivas en la negociación ni valoraciones
comunes. Los valores propios son de cada quien;
7) No se debe esperar del oponente conductas razonables.
Tampoco se debe procurar convencer sino interesar;
8) No se debe actuar como juez;
9) Ambas partes pueden beneficiarse con la solución de un
conflicto.
2- Bases para la maniobra estratégica:
1) Identifique las fuentes del conflicto, recordando que son
múltiples y variadas.
2) Determine los intereses reales de las partes.
3) No negocie desde posiciones inamovibles. Negocie desde la
perspectiva de intereses adaptables.
4) No perder la libertad de acción (mantener opciones abier-
tas). No acorralar.
5) El objetivo de la negociación no es doblegar al oponente,
sino ser útil a los mejores intereses de las partes y fomentar,
a largo plazo si es posible, una relación armoniosa.
6) Conocer los propios deseos y los obstáculos para concretarlos.
7) No aceptar negociar en desventaja (ya sea de tiempo, lugar
o medios).
3- Maniobras:
1) Estrategia “mínimax” (que debe Usted dar y que debe obte-
ner). Se realiza determinando lo mínimo a aceptar, lo máxi-
mo a pedir, lo máximo a dar y mínimo a ofrecer y luego, so-
bre la base de esos datos, decidir cuál es la mejor alternativa
para obtener un acuerdo negociado.
2) Estrategia del descubrimiento: consiste en descomponer el

problema en partes articuladas (desarticulando el problema),
o sea, en subproblemas. Encarar cada problema separada-
mente y resolverlo de esta forma.
3) Tácticas frente a negociadores rudos: éste es un negociador
que se rehúsa a negociar mediante negativas o por su ausen-
cia. Es muchas veces descortés y confía en que la otra parte
no volverá por falta de tiempo o de medios. Estas negocia-
ciones se basan en un esfuerzo continuo y costoso en tiempo
y medios. Hay que ser persistente en una acción sostenida
que fatigue al adversario. Mantenga las opciones abiertas,
no acepte de manera irrevocable un solo punto hasta que se
haya aceptado el acuerdo completo. No aceptar negociar si
el oponente tiene superioridad numérica. Considere que mu-
chas veces con estas personas no hay nada que negociar.
Como conclusión, estos autores sostienen que en mundo real es
muy distinto del imaginario en donde todos los negociadores prac-
tican la estrategia del “ganar-ganar”. En el mundo real hay negocia-
dores sucios que practican artimañas en el juego de “ganar-perder”.
También critican a Fisher, Ury y Patton (citados anteriormente) afir-
mando que negociar sin ceder es una contradicción, ya que “si no se
cede no se negocia sino que se obliga a la otra parte”.
En lo referente al conflicto en las organizaciones, antes se creía
que éste era intrínsicamente malo, que los miembros de la organiza-
ción que los creaban tenían problemas emocionales y que, para eli-
minarlo, era necesario despedir o curar a los causantes. Actualmente
esta visión ha cambiado puesto que ahora se piensa que es inevitable
y no necesariamente dañino, que puede ser útil a la salud y al bienes-
tar de la organización y que cualquiera puede ser aprovechado para
que maximice las ganancias y minimice las pérdidas.
Todos ganan (Gerard I. Nierenberg)
Foto: www.negotiation.com
Este autor es un exitoso abogado de Nueva York, director del Ne-

gotiation Institute, con sede en esa ciudad desde 1966. Fue el primero
en darse cuenta del papel que juega la negociación en la resolución
de pleitos y disputas en relaciones personales, de negocios y en el ám-
bito internacional. Ha escrito 20 libros, traducidos a 30 idiomas y ha
asesorado a diversos presidentes de los Estados Unidos de América,
así como a directivos de grandes corporaciones de ese país.
Descubrió que las filosofías de los negociadores determinan la di-
rección o rumbo que toma la negociación. Él asegura, en su obra
“Everybody Wins” (Todos ganan), que todas las partes se benefician
de una negociación, se obtienen resultados a largo plazo y más exito-
sos que en el enfoque “ganar-perder”, o “el que gana se lleva todo”.
Todas las partes deben tomar la responsabilidad de dar un giro a la
negociación hacia una conclusión exitosa para todos.
Negociación efectiva: cómo salirse con la suya (Roger Dawson)
Dawson (1990), un experto negociador, ha desarrollado un enfo-

que que trata de preparar al negociador para ser eficaz en la obtención
de los acuerdos y salir victorioso, procurando que lleve la delantera

pero pensando en el beneficio mutuo. Para él, la negociación es un
proceso educacional. Propone diez consejos prácticos para lograr el
éxito en la negociación:
1. Entienda la diferencia entre Negociar, Regatear y Pelear. La ne-
gociación tiene mucho que ver con la psicología de las relacio-
nes; es una educación mutua.
2. Sepa lo que se quiere lograr. En una negociación ambas par-
tes deben saber clara y específicamente lo que quieren ob-
tener de ella: ¿se trata de precio? ¿Fecha de entrega? ¿Trato
especial a algún proveedor? ¿O tal vez una combinación en-
tre los tres?
3. Prepárese. Determine qué quiere Usted lograr, en qué área o
áreas está dispuesto a ceder (y en cuáles no), y bajo qué cir-
cunstancias.
4. Considere lo que quiere la otra parte. En cualquier negociación
la gente busca cuatro cosas básicamente: control, seguridad,
respeto e inclusión. Si Usted cubre estas necesidades, podrá
cerrar el trato.
5. Alíese con la otra parte lo más pronto posible. Establezca el
propósito de su negociación siempre en términos de “nosotros”
y no “yo”. Por ejemplo: “Es necesario que nosotros alcancemos
un acuerdo satisfactorio en este tema”. Esto crea confianza y
un sentimiento de que ambas partes trabajan para una meta en
común.
6. Haga que la otra parte exprese su posición antes que Usted. Si
no, puede que quede en franca desventaja. Es común que los
consumidores pregunten sobre cuál es su mejor precio, y luego
digan a Usted qué van a aceptar. En este caso, no se comprome-
ta diciendo, por ejemplo: “en la mayoría de los casos, X precio
es lo mejor que puedo proponer, pero si me hace una propues-
ta, voy a ver qué puedo hacer”.
7. Busque a alguien más. Aun como un dueño de empresa, Daw-

son (1990) dice que a veces es posible negociar mejor cuando
se delega la responsabilidad a alguien más. Si Usted no está
satisfecho con una propuesta, puede decir algo como: “déjeme
verificarlo con mi gente de marketing”, por ejemplo.
8. Pida más de lo que espera recibir. Después de todo es posible que
den a Usted lo que está pidiendo. Esto también le da una ventaja
pues puede bajar un poco su precio si ese es el problema.
9. Identifique otras opciones y prepárese para suspender la ne-
gociación. Si está negociando sobre la compra de equipo, por
ejemplo, es recomendable que tenga a la mano otros proveedo-
res con quienes podría ir en caso de que no llegue a un acuerdo
con un proveedor.
10. Conserve el sentido del humor. No hay nada como una cara
larga para evitar una negociación exitosa
El modelo es hacia la satisfacción mutua, pensando en “nosotros”
en lugar de “yo”. Lo importante es conservar la amistad y, por supues-
to, llegar a los acuerdos de satisfacción mutua.
Otros modelos de negociación “ganar-ganar”
Existen muchos modelos cooperativos que están en circulación.

Todos ellos se orientan a centrarse en los intereses y conservar una
relación amistosa con entre los negociadores (Robinson, 1992). Entre
ellos están el de Negociación Eficaz, de Seltz y Módica; Negociación
Efectiva, de Huthwaite Research Group, y el Modelo de las ocho fases
de Kennedy, Benson y McMillan. Son muy parecidos al de Fischer,
Ury y Patton (Método del Proyecto Harvard) y proveen recomenda-
ciones para que la negociación llegue a sus objetivos en el marco de
ganancia mutua de las partes (www.lsf.com.ar ; www.intermanagers.
com)
Conclusión
Se han presentado en este capítulo los modelos de negociación

más utilizados en la actualidad, así como el pensamiento de los au-
tores de que éstos surgen. Todos tienen como objetivo preparar al
lector para conseguir los objetivos que se propone. Sin embargo, y
dependiendo de la situación, la negociación puede ser “ganar-ganar”
o “ganar-perder”. Para relaciones a largo plazo, el enfoque “ganar-
ganar” es más útil y crea mayor confianza entre los negociadores a la
larga.
En el siguiente capítulo se propone un modelo basado en la expe-
riencia del autor de este libro, con técnicas que pueden ser útiles para
Usted en diversos casos de negociación.
Ejercicio
I.- Responda las siguientes preguntas y luego compártalas con

sus compañeros.
1) ¿Cuál modelo le pareció mejor? ¿Por qué?
2) ¿Todos son aplicables en cualquier situación?
3) ¿Cuál utilizaría Usted en una negociación laboral?
4) ¿Cuál utilizaría Usted con un sindicato que le está pidien-
do un aumento salarial extraordinario para sus agremia-
dos?
5) ¿Cuál utilizaría Usted para lograr que su hijo o hija haga la
tarea de la escuela cuando ya le mencionó que no quiere
hacerla? ¿O no negociaría y utilizaría su poder?
II.- Elabore un plan de negociación que se proponga seguir de
ahora en adelante.
III.- Revise las lecturas que el profesor le asigne.
CAPÍTULO III:
Estrategias de Negociación
El autor de este libro, basado en su experiencia como negociador,

directivo de empresa y consultor de negocios, presenta diversas es-
trategias de negociación que han sido exitosas. Los modelos antes
presentados tienen algunas limitaciones: los competitivos se orientan
a que gane una de las partes; lo cooperativos, aunque presentan un
enfoque de ganancia mutua, han sido desarrollados por negociado-
res-asesores de diferentes gobiernos, o por abogados según su expe-
riencia en el litigio. No han sido pensados específicamente para los
negocios, aunque diversos seguidores de dichos modelos han adapta-
do lo expuesto en ellos a la práctica actual.
Como se expuso en el capítulo I, el resultado de la negociación no
es determinado por la personalidad, sino por las necesidades de los
sujetos involucrados. Esto quiere decir que uno no llega a un acuerdo
(una compra) simplemente porque Usted le sea agradable, sino por-
que necesita lo que Usted le propone. La personalidad es una llave
que abre la puerta y crea confianza, permitiendo una comunicación
franca y abierta que permita a Usted detectar las necesidades, atacar
el problema concreto y llegar a un acuerdo. Y precisamente la comu-
nicación juega un papel fundamental ya que es necesario saber qué
decir, cómo decirlo y cuándo decirlo, haciendo preguntas inteligentes
y resolviendo las dudas y objeciones.
Etapas para toda negociación
El proceso de la negociación consiste en cinco etapas:
1) Etapa previa a la negociación
69
2) Etapa inicial de la negociación

3) Etapa intermedia de la negociación
4) Etapa final de la negociación
5) Seguimiento de los resultados
Las cuales se explicarán a continuación. El proceso es cíclico en
las negociaciones integrativas, ya que el seguimiento de los resulta-
dos puede ayudar a preparar mejor las etapas previa e inicial de una
siguiente negociación con el mismo oponente.
La etapa previa a la negociación.
Nunca comience una negociación si no ha realizado esta etapa
correctamente. En ella Usted debe saber con quién va a negociar, de
qué empresa proviene, qué experiencia tiene el negociador y de qué
manera normalmente negocian. Si ya ha tenido algún trato con esa
empresa anteriormente, reflexione sobre lo obtenido en las reuniones
anteriores. Trate de anticipar cuáles podrían ser sus objetivos, aunque
esto podría cambiar en el momento. Si es la primera vez que trata-
rá con ellos, entonces infórmese sobre dicha empresa o negociador
y pida referencias a otros negociadores que hayan tenido trato con
ellos, si es posible.
También debe establecer muy bien los objetivos de Usted y de
su empresa, conocer lo que va a negociar y prepararse para las pre-
guntas que pudieran surgir durante el proceso. Prepare una agenda
o, cuando menos, un plan preliminar. Recuerde que la información
es clave en el proceso. Aquí se establece, ya sea por consenso o por
sugerencia de alguna de las partes, el lugar de negociación. Trate de
que se lleve ésta al cabo en un lugar favorable para Usted, aunque
esto va a depender de la situación porque si es un proveedor grande
e importante, entonces él seguramente querrá que sea en su territorio.
Si tienen ambas partes igual poder, entonces un lugar neutral sería
conveniente.
Jamás subestime a un negociador, por novato que éste sea o según
el tamaño de la firma que represente. Tampoco se subestime Usted,
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 71
sobre todo cuando se ha preparado para esta ocasión. Además, ya

que le han concedido una cita para negociar, es probable que algo de
lo que Usted tiene les interese a ellos. Mantenga alta su autoestima
y autoconfianza, la cual será incrementada mientras mejor preparado
esté. Disfrute la negociación y aprenda siempre de sus oponentes y
de Usted mismo, aún en los fracasos. Analice cuáles serían las alter-
nativas que tendría en caso de no llegar a un acuerdo, de tal manera
que no se encuentre “entre la espada y la pared”, obligado a aceptar
las condiciones del otro.
Averigüe cómo debe ir vestido. En las citas formales o cuando es
el primer contacto, la vestimenta es generalmente formal. Posteriores
negociaciones, una vez que han adquirido confianza en ambas par-
tes, pueden ser con vestimenta informal o casual, según el caso. Si es
una negociación internacional, estudie sobre las costumbres del país de
donde proviene el otro negociador y evite cometer errores al hacer algo
que pueda molestar a la otra parte. Recuerde que puede llevar mucho
tiempo crear confianza, pero sólo diez segundos para perderla.
En esta etapa también debe decidir si la negociación será “ganar-
perder” o “ganar-ganar”. Si es la compra o venta por única ocasión,
va a finiquitar un asunto o si va a negociar para obtener una mayor
participación en el mercado, entonces deberá Usted obtener el me-
jor provecho posible. Si lo que desea es una relación de largo pla-
zo o una relación laboral, por ejemplo, el resultado buscado deberá
ser “ganar-ganar”. Sin embargo, en ambos casos, recuerde la ética
y nunca olvide que con quien negocia es un ser humano, que tiene
dignidad y vale por ser persona. Verifique que durante el proceso se
respeten las leyes y el cuidado al medio ambiente en todo momento.
Etapa inicial de la negociación
Una vez que sabe sobre su oponente y que Usted está bien pre-
parado sobre lo que va a negociar, ha clarificado sus objetivos, tiene
una agenda o quizá un programa a seguir, entonces llega el momen-
to del contacto. Lo primero que hay que hacer es romper el hielo
y humanizar, esto es, hablar con el oponente de manera amigable,

presentarse y quizá conversar un poco en lo que toman sus lugares.
Esta etapa es la más importante, puesto que es el diagnóstico de la si-
tuación en la que Usted tratará de conocer las necesidades e intereses
de la otra parte a través de una comunicación clara, precisa y ama-
ble. Trate de escuchar más de lo que habla, es decir, haga preguntas
inteligentes en lugar de revelar información en exceso. Establezca el
rango de la negociación y piense en la estrategia que seguirá a partir
de aquí.
La interacción en esta etapa le permitirá conocer los objetivos de
la otra parte y clarificar los suyos propios. Haga pregunta abiertas en
lugar de las cerradas de “si” o “no”. Obtenga toda la información
posible del oponente. Si fuera una venta, recuerde que Usted no
vende el producto…vende el proyecto. Por ejemplo, un vendedor
de pinturas debe preguntar al cliente de tal manera que se entere del
proyecto que éste tiene en mente para venderle la pintura y todos los
accesorios que va a requerir para completar el trabajo. Si le vendiera
sólo la pintura y no se hubiera enterado de que es una casa nueva y
que necesita además un sellador para la pared, entonces los resulta-
dos serían insatisfactorios para el cliente y el vendedor pondría en
riesgo el prestigio de su empresa y el suyo propio. Lo mismo sucede
con una negociación financiera, política o de cualquier tipo.
Precipitarse a un acuerdo antes de haber realizado el diagnós-
tico rara vez deja satisfechas a ambas partes, y las consecuencias
pueden ser trágicas. No adelante conclusiones, ya que un rotundo
“no” como respuesta puede significar que Usted está tratando de
satisfacer una necesidad equivocada. Esto quiere decir que, si hace
bien el trabajo en esta etapa inicial, la negociación será en buenos
términos y el acuerdo será una consecuencia del buen trabajo rea-
lizado en esta etapa.
Sea audaz cuando sea necesario ya que ambas partes tienen al-
guna necesidad y piensan que pueden obtener del otro un satisfactor
adecuado a sus expectativas, razón por la cual se han reunido. No

suponga (lo digo de nuevo)…pregunte. Los negociadores a veces se
abstienen de preguntar porque piensan que esto incomodará a la otra
parte. Pregunte para descubrir las necesidades del otro, aunque no
espere franqueza total por parte de su oponente. Por eso es necesa-
rio hacer preguntas inteligentes y estar muy atento a las respuestas y
ademanes. Mientras se desarrolla esta etapa, vaya pensando en las
probables posibilidades de solución que va a proponer. El oponente
tiene necesidades y Usted tiene opciones para satisfacerlas. Es como
un rompecabezas en las que, para que quede armado, las piezas de-
ben encajar unas con otras.
En la negociación, hay que ver que las necesidades detectadas
encajen con los satisfactores que Usted ofrece. En caso de una venta,
recuerde que Usted no le vende al cliente…sólo le ayuda a com-
prar…le ayuda a ver qué productos o servicios le dejarán satisfecho.
La calidad es una percepción del cliente, ya que es la satisfacción
total de éstos. No es un atributo del producto, sino una percepción
por parte del cliente. Un producto puede estar muy bien hecho, pero
si no satisface al cliente al 100% basado en sus expectativas (lo que
necesita más lo que espera), entonces no tiene calidad. Si Usted trata
de imponer algún producto desde el principio sin haber detectado las
necesidades, corre el riesgo de fracasar en la negociación con este
cliente. Esto quiere decir que no hay productos malos…sólo produc-
tos recomendados incorrectamente, lo que es causa de la insatisfac-
ción de los clientes.
No es inteligente entrar a una negociación con todas las cartas a la
vista. Si Usted comienza con su mejor oferta posible entonces no ha-
brá lugar a dónde ir cuando llegue el momento de hacer concesiones.
Conserve algunas cartas ocultas para el momento que sea necesario,
pero sin falta a la ética.
Concéntrese en lo que va negociar y no preste atención a los dis-
tractores que pudieran estar presentes en el lugar de negociación. Hay
negociadores que tratarán de intimidarle o de distraerle poniendo los

cuadros de la oficina en mala posición, o con alguna silla que chille.
También hay quienes son interrumpidos por el teléfono constante-
mente, o usan ropa que pueda distraer. Un buen negociador no presta
atención a esto, o si es muy fuerte la distracción, propone cambiar
de lugar. Usted no está obligado a aceptar un acuerdo en ningún
momento, y menos en la etapa inicial. Evite comprometerse con un
acuerdo en esta etapa.
Etapa intermedia de la negociación
Ya que los objetivos han sido identificados, tanto los suyos como
los del otro, es cuando realmente comienza la negociación. Es la eta-
pa de la negociación, propiamente dicha. El diálogo es fundamental
para el diagnóstico en la etapa previa así como para la presente. En
esta etapa es cuando se proponen las opciones de solución, que deja-
rían a ambas partes satisfechas. No comience con su mejor carta, pero
sí con una razonable para Usted y para la otra parte. Escuche bien
los comentarios y fomente el interés. Presente el problema y la ma-
nera de resolverlo, así como los puntos a favor y en contra. Presente
catálogos o muestras de productos a su oponente al momento en que
Usted le explica qué son, para qué sirven, cómo funcionan y cuáles
son los beneficios que él obtendría si acepta el trato. En el caso de las
ventas, los clientes no compran características (materiales, resistencia,
precio, envío)…compran beneficios. Además, el darles un catálogo
o artículos para que vean les ayuda a interesarse y a centrarse en la
negociación. Utilice imágenes mentales en lugar de datos técnicos.
Por ejemplo, en lugar de decir que un artículo resiste 240 Kg, dígale
que resiste el peso de tres personas adultas. Eso les hace imaginarse
mejor los resultados. Cuando Usted entra a un elevador, la capacidad
está dada en el número de personas que caben en él; aunque también
aparece el dato en Kg., la gente se fija más en el número de personas
porque es más fácil de imaginar y de considerar. Si puede obsequiar
muestras de productos, éste es el momento para hacerlo.
Durante la negociación pueden surgir algunas objeciones del opo-

nente. Una objeción es un comentario negativo o una duda, ya sea
porque él quiere demorar el momento de la decisión o simplemente
porque quiere saber más. Las objeciones son una bendición para
cualquier negociador ya que son una clave de la verdadera necesidad
del oponente. Al resolver cada objeción Usted da al oponente una
razón más para cerrar el trato u obtener la venta, si éste fuese el caso.
Una forma adecuada para esto es una técnica llamada boomerang,
a similitud del artefacto utilizado por los aborígenes australianos: se
lanza y regresa. En una negociación o en una venta, el boomerang
es devolver un comentario positivo a un comentario negativo de la
otra parte. Por ejemplo, en una venta, si el cliente dice al vendedor
que el producto está caro y el vendedor, a su vez, le dice que está
barato…eso no es un boomerang sino una confrontación. Si el cliente
dijera que está caro, el vendedor puede responderle haciendo énfasis
en los beneficios que el cliente obtendría al comprar.
Céntrese en la necesidad principal de la otra parte. En ventas, por
ejemplo, es necesario responder las preguntas del cliente en los mis-
mos términos en los que éste cuestiona. Si pregunta por la resistencia
y el vendedor le responde que es el artículo más barato, ha cometido
un grave error. Al preguntar el cliente por la resistencia, el vendedor
debe responder sobre la resistencia misma o sobre la garantía del pro-
ducto, ya que la necesidad principal en este momento no es precio
sino la durabilidad del aparato. Al resolver esta objeción podría surgir
alguna pregunta sobre el precio o sobre cualquier otra inquietud. Al
resolverlas, le está dando a la otra parte una razón más para comprar.
Un negociador que resuelve las inquietudes de su oponente, le está
dando razones para preferirle y para cerrar el trato.
Existen algunas técnicas a utilizar durante esta etapa de la nego-
ciación:
Autoridad superior
Si el oponente percibe que Usted tiene la autoridad para tomar la
decisión final, entonces sólo tiene que convencerle. Sin embargo,

para ganar tiempo o para pensar en una nueva estrategia, recuerde
que no está obligado a aceptar si no está de acuerdo. Puede diferir
la decisión de aceptación o de rechazo de la negociación utilizando
esta técnica. Diga al oponente que lo tendrá que consultar con su jefe
o con el consejo de administración. En ocasiones puede decirle que
lo aceptaría “sujeto a” alguna condición que el oponente debe cum-
plir de antemano. Aunque Usted pueda tomar la decisión, simule que
no es así y que tendrá que consultarla. Eso le ayudará a ganar tiempo.
Ahora, si el oponente es quien la usa, entonces pregúntele qué es lo
que tendría que suceder para que el acuerdo se tome ahora. Escuche
lo que le dice y evalúe su estrategia.
Ni tú ni yo; vamos a la mitad
Es como partir la diferencia. Nunca ofrezca partir la diferencia,
tal como recomienda Dawson (1990), ya que quien lo ofrece está
regalando una parte de su precio final, perderá el control y pondrá en
riesgo su rango de negociación. Si se va a partir, que no sea Usted
quien lo dijo. Recuerde el caso de la venta del automóvil del capítulo
I, en que el punto medio es $97,000 pesos. Si ya determinaron que
el rango ganar-ganar es de $94,000 a $100,000 y el comprador ofrece
partir la diferencia, está moviendo su límite de esta última cantidad a
$97,000. Si el comprador es experimentado verá que el nuevo rango
va ahora de $ 94,000 a $97,000, con lo que el nuevo acuerdo que-
dará entre esas dos cantidades. Puede negociar para volver a partirla,
con lo que saldrá más beneficiado…pero todavía dentro del rango
del vendedor. O bien, si el vendedor ofreciera partir la diferencia, no
tiene que ser esto por la mitad, ofreciendo el comprador $95,000, por
ejemplo, y esperar a ver qué sucede.
Simule que no sabe
En la negociación el inteligente es el que no lo parece, y el que
no parece inteligente realmente lo es. El aparentar que Usted lo sabe
todo sólo lograría que el oponente se ponga a la defensiva, cerrándo-
le la forma de obtener más información de él. Pida ayuda, aunque

Usted sepa cómo hacer las cosas, y vea lo que sucede. En ocasiones
también puede decir “no lo sé”, o “me estoy perdiendo”, como esta-
blece Cohen (capítulo II). Mostrar debilidad puede hacer que el otro
revele sus intenciones, con beneficio para Usted.
El intercambio
En el ajedrez, como menciona Dawson (1990), la ventaja no está
en el número de las fichas que el jugador posee, sino en la posición
que ocupa en el tablero. Puede sacrificar alguna pieza con el objetivo
de lograr una mejor posición en el partido. No otorgue concesión
alguna a menos que pueda exigir otra a cambio. Es como decir al
oponente: “hago esto por Usted…ahora, ¿qué Usted por mí?
Hay cuatro razones para usar esta técnica:
a) Puede lograr algo que quería pero se evita el tener que pedirlo.
b) Al pedir un intercambio, ha creado una situación en la que us-
ted es el bueno y el otro le debe un favor. Cuantos más favores
hace usted, tantos más puntos almacena en su favor para cuan-
do llegue el momento de la gran negociación.
c) Se eleva el valor de las concesiones ya que eso que Usted conce-
dió le puede traer más beneficios que el haberlo conservado.
d) Detiene el riesgo de que su transacción se venga abajo por las
exigencias de concesiones gratuitas. Hará desistir a la otra parte
de regresar constantemente a la mesa para pedir otra cosa más.
Puntos muertos
En ocasiones llegará a puntos en los que se atore la negociación y
no avance. Pueden ser inclusive muy difíciles de resolver debido al
poder o al valor de los mismos. En este caso se pueden dejar esos
puntos de lado, es decir, se aparta uno del corazón de la discusión
y se trata de lograr acuerdos más pequeños para luego centrarse en
el grande. Es como decir al oponente que es conveniente acordar
el punto que había quedado pendiente ya que han llegado a acuer-
dos en otros puntos aledaños. Si el problema es muy complicado,
entonces podría recurrirse a un tercero en la negociación, en su papel

de mediador, juez o conciliador (capítulo I) según el caso.
Pasar la pelota
Cuando surja un desacuerdo en la negociación, Usted puede
“pasarle la pelota” al oponente, obligándolo a solucionarlo. Puede
preguntarle: “¿Usted qué haría en este caso?”, “¿Cómo solucionaría
esto?”, o “¿Qué sugiere que hagamos?”. Escuche atentamente lo que
le dice y reflexione sobre el plan que Usted está siguiendo. Ahora,
en caso de que le pasen la pelota a Usted, enfríela inmediatamente
utilizando la técnica de autoridad superior o simulando que no sabe,
si es que no tiene respuesta para lo planteado.
Etapa de cierre de la negociación
Uno de los momentos más importantes es decidir cuándo cerrar
el trato. Cerrar el trato es conseguir el acuerdo, obtener el contrato
o la orden de pedido. Para un vendedor, es el momento en que el
cliente le dice que quiere hacer la compra. No se negocia sólo para
obtener una relación amistosa, sino para llegar al acuerdo. Si Usted
no lo logra, entonces sólo habrá estado dialogando con la otra parte.
Se requiere conseguir el resultado para que ambas partes se bene-
ficien: para la otra parte, obtener la solución de sus necesidades o
expectativas en la forma como pensaba hacerlo; para Usted, satisfacer
sus necesidades de venta y relación en buenos términos. Desde el
principio hay que decir al oponente que sería recomendable que se
llegara a un acuerdo.
Una de las causas de fracaso de las negociaciones es porque un
negociador nunca le dijo a la otra parte que era conveniente cerrar el
trato. En las ventas, por ejemplo, se estima que el 70% de las ventas
que se pierden es porque el vendedor nunca pidió la venta, es decir,
no hizo el esfuerzo de cierre.
El momento de intentar el cierre es cuando la otra parte está con-
vencida de que lo que Usted le ofrece le va a satisfacer. Cuando
él siente que obtuvo lo que buscaba, generalmente se notará en su
actitud ya que anticipa los beneficios que obtendrá con la propuesta.

Puede sonreír o no. Sin embargo, existen dos formas de saber que él
ya decidió que la propuesta de Usted es lo que él quería y con el pre-
cio y las condiciones que está dispuesto a aceptar, según su rango:
a) Hablar bien del acuerdo
b) Hacer preguntas mostrando interés
Por ejemplo, en una venta, cuando el cliente habla bien del pro-
ducto o utiliza expresiones como “ya veo lo que me quiere decir”, o
“tiene Usted razón”, o cuando hace preguntas sobre el uso del pro-
ducto y probables actualizaciones o mejorar futuras, Usted sabe que
ya está listo para hacer la compra. En una negociación, cuando el
oponente hable sobre lo bueno que el acuerdo es y sobre posibles
relaciones futuras, o cuando haga preguntas relacionadas a futuros
pedidos relacionados con el actual, entonces es momento para cerrar.
Para esto, se sugieren diferentes tipos de cierre, siempre dentro de la
ética del negociador:
a) Cierre directo. Es cuando Usted pregunta al oponente: ¿Cuándo
firmamos el convenio?; ¿Le gustaría firmar ahora?; ¿Por qué no
pasamos a la oficina y llenamos los formatos?. O bien, podría
preguntarle: “¿Firmamos?”
b) Suponer el acuerdo. Aquí el oponente no ha dicho que sí, pero
Usted percibe que está interesado. Entonces Usted le ofrece
artículos o servicios complementarios como si ya le hubiera di-
cho que quiere el cierre: “¿Cuándo le envío los artículos?”; “¿Le
parece si le muestro los demás aditamentos que necesitará?”
c) Aprovechar ofertas. Si lo que le ofrece es por tiempo limitado,
entonces dígale que aproveche la ocasión, y combínelo con
un cierre directo o suponiendo el cierre. Por ejemplo: “Apro-
veche que es una promoción que termina mañana. ¿Firmamos
ahora?”
d) “Son los últimos”. Si en realidad son los últimos artículos que
le quedan, coméntelo y anímelo a firmar. Por ejemplo: “Son los
últimos que quedan. ¿Llenamos el contrato?”. Como no se trata

de manipular, deben ser realmente los últimos que le quedan y
evitar un engaño al oponente.
Siempre debe usted de tratar de cerrar la negociación. Recuerde
que un rotundo “no” podría indicar que está satisfaciendo una nece-
sidad equivocada.
Para garantizar el 100% de satisfacción de la otra parte, Usted
debe considerar ofrecer productos y servicios adicionales a lo que
se ha pactado, y cerrar esas ofertas para incluirlas en el contrato fi-
nal. Para un vendedor es esencial ofrecer artículos adicionales que
puedan ayudar al cliente y evitarle molestias y dolores de cabeza por
reclamos posteriores. Recuerde que Usted no vende el producto, sino
el proyecto, lo cual incrementa el valor de la negociación. Para un
pedido de taladros que le hagan, sugiera las brocas y otros aditamen-
tos que su cliente podrá requerir. Comience con sugerencias de baja
presión, y cierre también esas ventas. Su cliente verá que Usted se
preocupa por él y le preferirá también en el futuro. Esto será fácil si
realizó correctamente la etapa inicial de la negociación, que es donde
se entera de lo que él requerirá.
En caso de que Usted sea el cliente, pida algo más y probablemen-
te se lo concederán. No se quede con las ganas. Si la contraparte se
lo otorga, es porque tenía la posibilidad de hacerlo.
Tenga mucho cuidado con las negociaciones fraudulentas que pu-
dieran surgir. Preste mucha atención al oponente durante todo el
proceso. Si durante la negociación detecta que le están dando pistas
falsas o no se siente a gusto con la manera en que se desarrolla el
proceso, recuerde que no está obligado a aceptar acuerdo alguno y
siempre tenga lista la posibilidad de abandonar la negociación, lo
cual es una alternativa que siempre debe tener. No permita que se
aprovechen de Usted.
En las negociaciones también hay quienes usan una estrategia en
la que uno es el duro y otro es el suave. Desafortunadamente es muy
común en relaciones laborales en las empresas y hay jefes que la usan

para someter a sus trabajadores y manipularlos, logrando su sumisión.
Le pueden enviar al negociador duro, con quien le será difícil llegar
a un acuerdo, para luego enviarle al comprensivo para que Usted
acepte lo que le ofrecen. Fíjese muy bien en los objetivos de la nego-
ciación y siga las técnicas aquí propuestas, o esté listo para marcharse
en cualquier momento.
Seguimiento de los resultados
Se refiere a la legitimidad, la cual es el apego de las partes al cum-
plimiento de lo pactado. Un acuerdo debe cumplirse, o sólo será un
papel sin valor. Llegue a acuerdos por escrito, con contratos bien
especificados y claros, que permitan a cada una de las partes cumplir
lo que se indicó. La falta de legitimidad puede arruinar la reputación
de Usted como negociador y afectar a la empresa u organización a la
que representa.
La negociación y el conflicto
El conflicto, según Robbins (2004), es un proceso que empieza
cuando una parte percibe que otra parte ha afectado o está por afectar
negativamente, algo que le importa a la primera parte. Existen tres
enfoques al respecto:
El enfoque tradicional
1) Todo conflicto es dañino. Por lo tanto, debe evitarse.
2) El conflicto es un efecto disfuncional, resultado de una comuni-
cación pobre, falta de apertura y confianza entre la gente
3) Es el resultado del fracaso de los gerentes y supervisores para
responder a las necesidades y aspiraciones de los empleados
El enfoque de las relaciones humanas
1) El conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier
grupo.
2) Se acepta el conflicto, no puede ser eliminado. Inclusive, hay
veces en que puede beneficiar al desempeño del grupo.
El enfoque interaccionista
1) Alienta el conflicto con base en que un grupo armonioso, pací-
fico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático,
apático y no responsivo a las necesidades del cambio e inno-
vación.
2) Se alienta a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo y
mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo via-
ble, autocrítico y creativo.
3) El que un conflicto sea “bueno o malo” depende de las conse-
cuencias de dicho conflicto (funcional vs. disfuncional)
Conflicto funcional vs. Disfuncional
Según las consecuencias del mismo, el conflicto puede ser funcio-
nal o disfuncional. Será funcional si sustenta las metas del grupo y
mejora su desempeño, y será disfuncional si obstaculiza el desempe-
ño del grupo. Lo que para unos puede ser funcional, para otros puede
ser disfuncional.
El proceso del conflicto consta de 5 etapas:
1) Oposición o incompatibilidad potencial
2) Cognición y personalización
3) Intenciones
4) Comportamiento
5) Resultados
Las cuales se explican a continuación:
Etapa I: Oposición o incompatibilidad potenciales
Se refiere a la presencia de condiciones que generen oportunida-
des para que surja el conflicto. Las condiciones antecedentes son:
• Comunicación: Falta de claridad en los mensajes, duplicidad de
los mismos, la suposición sin el debido sustento o el chisme en
la organización, etc.;
• Estructura: Tareas mal diseñadas, duplicidad de órdenes, tra-
mos de control incorrectos, falta de formalización en las tareas,
etc.;
• Variables personales: Problemas personales entre los miembros

de una organización.
Etapa II: Cognición y personalización
Se basa en lo siguiente:
• Conflicto percibido: Conocimiento de una o más partes de la
existencia de condiciones que crean oportunidades para que
surja el conflicto
• Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto
que crea ansiedad, tensión, frustración y hostilidad.
Etapa III: Intenciones.
Se refiere a las decisiones para actuar de una forma dada en un
episodio de conflicto. Muchos conflictos se acentúan simplemente
porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte.
Existen dos dimensiones que se combinan de diferentes maneras para
tratar de resolver los problemas:
• Cooperatividad (satisfacer los intereses del otro)
• Asertividad (satisfacer mis propios intereses)
Como se explica a continuación:
1) Competencia (asertiva-no cooperativa): Equivale a “ganar-per-
der”. Una de las partes quiere someter a la otra y se interesa
más por sí misma.
2) Colaboración (asertiva y cooperativa): Equivale a “ganar-ganar”,
y ambas partes tratan de llegar a un acuerdo mutuo que bene-
ficie a todos.
3) Evasión (ni asertiva ni cooperativa): Equivale a evadir el proble-
ma. Ninguno de los involucrados emprende acción alguna y
dejan que el problema prosiga.
4) Complacencia (no asertiva y cooperativa): Una de las partes
cede con tal de evitar que el problema siga. Equivale también a
“ganar-perder”, donde uno deja que el otro gane.
5) Compromiso (rango medio en ambas dimensiones): Es un punto
intermedio entre ambos, y se sitúa en la mitad del rango de la
negociación. Es un “ganar-ganar”, pero puede ser inferior al de

colaboración del inciso 2.
Etapa IV: Comportamiento.
Aquí es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declara-
ciones, acciones y reacciones por ambas partes en conflicto. En la
etapa del comportamiento se trata de manejar el conflicto, ya que es
evidente, es decir, cuando un conflicto se hace evidente es porque ya
llegó a la etapa IV. Comenzó, se dieron las condiciones, no se solu-
cionó de manera alguna y prosiguió hasta que ahora es evidente. El
conflicto puede ir desde malos entendidos menores, hasta los intentos
de destruir a la otra parte.
Etapa V: Resultados.
Pueden ser funcionales o disfuncionales.
• Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la cali-
dad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación.
Cuando alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del
grupo.
• Disfuncionales: El conflicto tiene consecuencias destructivas
para la organización.
Al parecer, las empresas u organizaciones que no alienten ni apo-
yen las discrepancias podrían no sobrevivir en el siglo XXI. Para crear
exitosamente el conflicto funcional, hay que recompensar el des-
acuerdo y castigar a quienes evitan el conflicto. Pero fomentar el
conflicto no significa el crear problemas, sino crear desafíos ya que
las organizaciones que no los tienen tienden a ser más lentas para
adaptarse a su medio, y no evolucionan con la misma velocidad con
que lo hacen las que sí tienen algún reto a vencer.
La negociación juega un papel esencial en la resolución de conflic-
tos, ya que implica un compromiso de ambas partes. La imposición
de una resolución puede acabar con este conflicto ahora, pero podría
crear otro. Hay que atacar las causas del conflicto y no sus consecuen-
cias, ya que éste siempre existirá. No es cuestión de preguntarse si
habrá conflicto o no, sino cuándo va a surgir y si la organización está

preparada adecuadamente no solamente para resolverlo, sino para
aprender de él y volverlo funcional.
Conclusión
En este capítulo se propuso un modelo de negociación que puede

ser útil en diversos casos, con orientación a “ganar-ganar” y basado
en el respeto a la dignidad del ser humano y en el deseo de obtener
resultados satisfactorios para ambas partes, conservando la relación
en el largo plazo.
La negociación es útil para resolver el conflicto, el cual es parte de
la vida cotidiana de cualquier organización. Si bien es cierto que las
organizaciones deben aceptar e inclusive fomentar un grado tolerable
de conflicto, como indica el enfoque interaccionista, debe existir en
ellas gente capaz de manejarlo funcionalmente y de negociar para
llegar a acuerdos que propicien un mejor resultado, el cual debe tra-
ducirse en mejor desempeño tanto a nivel individual como grupal.
Ejercicio
I.- Elabore un diálogo entre dos negociadores, uno tratando de

vender un tipo de producto, y el otro interesado en comprar-
lo. Divida el diálogo en cada una de las 5 etapas de la nego-
ciación expuestas en este capítulo. Utilice tres de las técnicas
presentadas.
II.- Localice un artículo o texto de cualquier fuente en que se
muestre un conflicto de cualquier tipo. Identifique las etapas
de dicho conflicto y la forma como se resolvió, destacando si
fue por autoridad o por negociación.
III.- Analice el siguiente caso.
El autor de este libro realizó un experimento con 540 perso-
nas durante un año. Entre dichas personas, 450 son estudian-
tes de licenciatura de una universidad privada de una Red co-
nocida, así como con 90 empresarios. El 50% son hombres.
En cada sesión, de entre 30 y 40 personas, se dividió a cada
grupo en dos: uno fuera del salón y el otro adentro.
El ejercicio trata de un patrón que desea contratar a un tra-
bajador competente para su empresa de importaciones y
exportaciones. Le bastaba con dos años de experiencia, y
estaba dispuesto a pagar hasta $ 36,000 pesos mensuales.
Sin embargo, el sueldo medio del mercado para un puesto
como este es de $ 30,000. El otro es un trabajador que no ha
tenido empleo por seis meses y está desesperado. Tiene una
maestría y habla dos idiomas, con 5 años en importaciones
y exportaciones. Está dispuesto a aceptar hasta $ 22,000,
aunque sabe que la media del mercado es de $ 30,000.
Cada alumno estudia su caso por espacio de 5 minutos, y lue-
go son enviados a negociar: se invita a los que están afuera
a pasar. Se apuntan las cantidades negociadas. Luego, se

vuelve a sacar a la mitad del grupo y a cada uno se le expone
lo que la otra parte podría conceder. Después se les invita a
entrar de nuevo al salón para negociar. La segunda vuelta de
negociación podría ser con el mismo compañero (50% de las
veces), o con otro.
Los resultados fueron los siguientes: en la primera ronda,
el rango de aceptación general varía de los $ 27,000 a los
$32,000. Todos tuvieron acuerdo. Sin embargo, al enterar-
se de los límites de la contraparte, en la segunda ronda los
resultados fueron muy pegados a los $30,000, o no hubo ne-
gociación. Al parecer, mientras más sabe Usted sobre el otro
y viceversa, más inclinados estarán a una solución equitativa
intermedia o no habrá negociación. Por cierto, cuando hubo
acuerdo en la segunda etapa, la cantidad establecida estuvo
a más-menos una desviación estándar. No hubo diferencia
significativa entre negociar con el mismo compañero que con
otro.
¿Está Usted de acuerdo? ¿Cómo podría explicarse este resul-
tado con las estrategias y técnicas revisadas en este capítulo?
CAPÍTULO IV:
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
En este capítulo se aborda el tema de la gestión de la diversidad

(también llamada “gestión comparativa”), es decir, cómo entender a
la gente de otras culturas y poder negociar con ellos. Se comienza
con las dimensiones de Hofstede y de Trompenaars, así como se in-
cluyen notas brevísimas sobre la forma de negociar de los diferentes
países. ¿Por qué es importante la administración comparativa?
• Las cultura nacional e internacional afecta muchas áreas de ope-
ración de las organizaciones
• La cultura nacional e internacional afecta la forma como piensa
la gente
• Entender la cultura puede ayudar a los administradores a ser
mejores en su trabajo
• Cultura y administración
• Toma de decisiones centralizada vs. descentralizada
• Seguridad vs. riesgo
• Recompensas individuales vs. grupales
• Procedimientos informales vs. formales
• Lealtad organizacional alta vs. baja
• Cooperación vs. competitividad
• Horizontes a corto y largo plazo
• Estabilidad vs. innovación
• Prioridades de valores culturales
89
Dimensiones de Geert Hofstede

Para este autor, la cultura es una programación mental colectiva
que es responsable de la forma como la gente percibe, interpreta, juz-
ga y actúa. Distingue cinco dimensiones (Swaidan y Hayes, 2005)
• Distancia del poder
• Evasión de la incertidumbre
• Individualismo
• Masculinidad
• Dinamismo Confuciano
Distancia del poder

Es el punto hasta el cual los miembros menos poderosos de las
organizaciones aceptan que el poder se distribuye inequitativamente
(hasta qué punto pueden soportar los individuos lo que hacen los de
arriba).
Bajo: Australia, Reino Unido, E.U.A., Suecia
Alto: México, Corea del Sur, India, Guatemala, Perú
Efectos de la distancia del poder
BAJA:
• Generalmente son más descentralizados y tienen organizacio-
nes más planas
• Requieren menos supervisores
• Los niveles bajos de la estructura son frecuentemente personas
altamente calificadas
ALTA:
• Tienden a ser centralizados y tener grandes tramos de control
• Requieren muchos supervisores
• Los niveles bajos de la estructura frecuentemente no son califi-
cados. Pocas oportunidades de promoción.
Evasión de la incertidumbre
Es el punto hasta el cual las personas se sienten amenazadas por
situaciones ambiguas, y han elaborado creencias e instituciones que
GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD 91
tratan de evitar dicha incertidumbre. Como nota del autor de este

libro, en algunos textos se trata este concepto como “aversión a la in-
certidumbre”. En los manuscritos en Inglés aparece como “uncertain-
ty avoidance” (Hofstede, 1991, citado por Barroso, 2006), por lo que
el término correcto es “evasión de la incertidumbre”, que es como se
trata aquí.
DÉBIL:
• Los administradores toman más riesgos
• Menos actividades estructuradas
• Menos reglas escritas.
• Más rotación del personal
• Mas empleados ambiciosos
• La organización motiva el uso de la iniciativa y asume responsa-
bilidad por las acciones.
FUERTE: Se cumple lo contrario a lo anterior. Se busca seguridad.
Combinando estas dos dimensiones se obtiene lo siguiente:
Baja distancia del poder Alta distancia del poder

Débil evasión Débil evasión
d/incertidumbre d/incertidumbre
MERCADO DEL PUEBLO FAMILIA

E.U.A., Suecia, Reino Singapur, India, Malasia,
Unido, Canadá, Australia, Indonesia, Filipinas,
Dinamarca Sudáfrica, Jamaica.
Baja distancia del poder Alta distancia del poder

Fuerte evasión de Fuerte evasión de
incertidumbre incertidumbre
MÁQUINA BIEN PIRÁMIDE DE GENTE

ENGRASADA Corea, Japón, Pakistán,
Australia, Israel, México, Perú, El Salvador,
Alemania, Suiza, Guatemala, Grecia,
Finlandia, Costa Rica Portugal
Figura 2: Distancia del poder vs. evasión de la incertidumbre.

Fuente: Hofstede, citado por Barroso (2006)
Individualismo-colectivismo
El individualismo es la tendencia de la gente a ver por sí mismos y
su familia inmediata. Se encuentra en:
• Países ricos con un PIB relativamente alto
• Donde hay respaldo para la ética protestante (Calvino, Max We-
ber y otros)
• Donde la promoción se basa en méritos
• Donde hay énfasis en la iniciativa individual
El colectivismo es la tendencia de la gente para pertenecer a gru-
pos o colectividades y cuidarse unos a otros como retribución a la
lealtad. Se encuentra en:
• Países más pobres con menor PIB
• Países con menor respaldo para la ética protestante de trabajo
• Donde la promoción se basa en el Señorío
• Donde hay menos iniciativa individual
Masculinidad-feminidad
Una sociedad masculina es aquella donde los valores dominan-
tes de la sociedad son éxito, dinero y artículos materiales. Se carac-
teriza por:
• Gran importancia a la riqueza, ganancias, reconocimiento,
avance, reto
• Los individuos son motivados a ser independientes
• Hay alto estrés o tensión en el centro de trabajo
• Empresas a gran escala
• Enfatizar más el crecimiento que la conservación ambiental
• El sistema escolar se orienta al desempeño
• Menos oportunidades para mujeres
• Alto conflicto industrial
Una sociedad u organización femenina es donde los valores domi-
nantes de la sociedad son el cuidado por los otros y la calidad de la
vida laboral. Se caracteriza por:
• Gran importancia en la cooperación, amistad, seguridad

• El logro se define en términos de contactos humanos y armonía
con el ambiente. Hay menos tensión laboral.
• Pequeñas empresas. Gran importancia a la conservación
• El sistema escolar orientado a adaptación social
• Oportunidades para las mujeres
• Menos conflicto industrial
Dinamismo confuciano
Se refiere a la visión a largo o corto plazo. Se tiene alto dinamismo
confuciano si se tiene visión a largo plazo.
Dimensiones de Fons Trompenaars

Según sea la cultura que se trate, podrían aplicarse estas dimensio-
nes como se explica a continuación (Trompenaars y Woollians, 2003):
UNIVERSALISMO: Creencia de que las ideas y prácticas pueden
ser aplicadas en todas partes sin modificación. Más enfoque en las
reglas que en las relaciones.
PARTICULARISMO: Es la creencia de que las circunstancias dic-
tan cómo las ideas y prácticas deben ser aplicadas (contingencia).
CULTURA NEUTRAL: Las emociones se guardan. Se guarda com-
postura.
CULTURA AFECTIVA: La gente sonríe y es como es. Se muestra
entusiasmo. Abundan los contactos y los movimientos y ademanes.
CULTURA ESPECÍFICA: Los individuos tienen un gran espacio pú-
blico de tal manera que permiten a otros compartir un pequeño espa-
cio privado donde solamente están en contacto con amigos cercanos.
Se trata de llegar al grano, no se usan títulos y los logros y habilidades
son irrelevantes para las juntas o reuniones.
CULTURA DIFUSA: La entrada al espacio público invade el priva-
do también. La gente es celosa de su espacio. El título es importante,
así como la edad, antecedentes y conexiones.
LOGRO: Orientación al reconocimiento y a las obras.

ASCRIPCIÓN: La gente toma muy en serio a la persona, y uno
“vale” según relaciones familiares o apoyo de alguien.
Formas de negociar con gente de otros países
A continuación se presentan notas breves sobre la forma de

negociar de diferentes países, así como sugerencias sobre lo que
debe hacerse y no. De ninguna manera esto trata de establecer es-
tereotipos, esto es, pretender que todos los integrantes de un país se
comportan de igual forma (Morris, Conaway y Borden, 1994). Sin
embargo, culturalmente hablando, lo relatado a continuación es lo
que generalmente podría encontrar aunque el problema se complica
porque si bien la gente de un lugar puede tener un comportamiento
típico, hay quienes han viajado o trabajado en otros lugares ya sea
por trabajo o por placer, ya sea una o varias veces, ya sea a un país
o a varios. No es lo mismo negociar con un japonés que nunca ha
salido de su país, que con alguno que haya viajado o trabajado en
otros países. Hay una modificación de la conducta debida a los
patrones culturales con los que ha estado en contacto el oponente,
pero no olvide que Usted también trae consigo una cultura y tiene
necesidades que seguramente el otro tratará de identificar (Lewicky,
Saunders, Minton y Barry, 2003).
En un grupo, comunidad o sociedad, la cultura local predominará
sobre la cultura de quien va a ella a instalarse. Si un franquiciante
desea abrir un negocio, debe considerar el efecto de la cultura local.
Es útil saber cómo se comportará la gente de algún lugar y para ello,
en esta sección se proporcionan datos recabados por Ávila (1998);
Daniels y Sullivan (2004); Morris et al (1994) y por quien escribe este
texto, basado en la experiencia como instructor y como consultor en
varios de estos países. Se presentan como ideas generales más que
como datos referenciados.
Puede analizarse cada cultura según las dimensiones de Hofstede

relatadas en la sección anterior y obtener una idea preliminar de lo
que podría esperarse en cuanto a la distancia del poder, la orientación
a la planificación (evasión de la incertidumbre), hacia qué tipo de
recompensas se orientan y si buscan el logro individual o del equipo.
También se podría tener una idea de la orientación hacia el corto o el
largo plazo en la toma de decisiones. O también podría aplicar las
de Trompenaars en cuanto a qué tan abierta está la gente, si tienden a
generalizar o son particularistas, o si se orientan al logro o a saber de
dónde viene Usted y qué títulos traen.
México, Estados Unidos y Canadá: diferentes formas de negociar

¿Por qué somos diferentes al Negociar?
• Distintas Culturas
• Desarrollo Histórico diferente
• E.U.A. y Canadá: importante el éxito económico
• México, sociedad menos estricta y mayor importancia a otros valores.
• E.U.A. intolerancia al negociar con países en vías de desarrollo.
Características de los Norteamericanos (Estados Unidos y Canadá)

•Altamente organizados y respetuosos de las organizaciones
•Muy individualista y autosuficientes
• Les gusta competir y ganar
• Aman y defienden su concepto de libertad y democracia
• Eficientes y orientados al trabajo y al éxito
• Amistosos e informales, a veces en exceso.
Principales características de Canadá

• Las empresas grandes constituyen el 80% de la generación de
nuevos empleos
• Política bilingüe en las negociaciones (en Québec el Francés es
el idioma oficial)
• Existen diferencias importantes a considerar en las provincias,

que pueden ser aprovechadas por exportadores.
• Al negociar, los canadienses son más formales y conscientes de
la educación y la etiqueta que los estadounidenses
Principales características de los Estados Unidos

• Concentración de población hispana que ha creado nuevos
mercados de consumo.
• La demanda preestablecida no garantiza un mercado accesible.
• Indispensable la planeación de estrategias de mercado.
• Para una negociación exitosa se deberá proporcionar las carac-
terísticas del producto y promover la calidad del producto.
Estilo de negociación de los norteamericanos

• Conducta comercial estricta y ordenada.
• Afinidad por ir directo al punto central de la negociación.
• Toma de decisiones rápida al tener toda la información disponible.
• Son negociadores agresivos y les gusta controlar la situación.
• La motivación se reduce a términos netamente económicos.
•Tradiciones y costumbres son limitaciones para la negociación.
Estilos de Negociar en México

• Cultura de relaciones, no de contratos
• En regiones de desarrollo urbano el contrato es mas importante
que la relación (influencia corporativa)
• La relación da más confianza que el contrato.
• Estilos de Negociación: ¿Ganar- Ganar o Ganar-Perder?
• 80% de los mexicanos tienen la actitud ganar- ganar
• Existe la proporción que solo piensa ganar-perder
• 45% de burócratas piensan en que sólo es posible ganar-perder
• No importa si no se gana, lo importante es que el otro pierda
(impacto de la cultura mexicana)
Negociaciones con América Latina
La historia de Latinoamérica es de 6 rostros pobres, resistencia,

rebelión, luchas y esperanza.
• Indígenas, los primitivos habitantes, hasta hoy.
• Negros, traídos de África, tratados como bestias.
• Mestizos, hijos de Cortés, hijos de nadie.
• Campesinos, pobres y explotados.
• Obreros, los grandes explotados de los capitales.
• Los Marginales
Desde el punto de vista demográfico:

1. Algunos son países donde el contenido de la población indígena
es importante y las corrientes migratorias europeas no han sido
considerables (Guatemala, Ecuador, Perú, Bolivia, Paraguay y el
Norte de Brasil).
2. Otros son países donde han coexistido corrientes migratorias
europeas y pueblos nativos (México, Honduras, Cuba, Nicara-
gua, Venezuela, Colombia y Brasil Oriental
3. También hay países donde la población indígena fue práctica-
mente eliminada y la influencia de las corrientes migratorias eu-
ropeas es definitiva (Argentina, Uruguay, Chile y el sur de Brasil)
Otros aspectos a considerar en los países latinoamericanos son los

siguientes:
• Se percibe la importancia de la familia y de la religión Católica
(México, Colombia, Ecuador y países de Centroamérica).
• Se da importancia en Argentina, Chile, Uruguay y Brasil:
- A un nivel educativo alto.
- A una mayor participación de la mujer en el ambiente laboral
• Se da un valor importante a las relaciones interpersonales. “El in-
dividuo es el factor clave de todas las actividades y se da mayor
importancia al individuo que a la tarea.”
• El nacionalismo de los mexicanos, a diferencia de Colombia,

Venezuela y Ecuador, que adaptan costumbres extranjeras con
facilidad.
• Brasil, Argentina y Chile están orgullosos de sus éxitos a nivel in-
terno, pero han sido poco efusivos al demostrar su nacionalismo
• En Latinoamérica se busca un equilibrio entre el trabajo y el
descanso.
• Tradición española: la etiqueta y los buenos modales son mani-
festaciones de educación y expresiones de cortesía.
• Impuntualidad: Gran semejanza que une a Latinoamérica, muy
ligado al nivel de educación, por lo que es menor en Chile, Ar-
gentina y Uruguay que en Colombia, México o Perú.
• Imagen de México y sus productos característicos (tequila, ma-
riachis, charros, tacos, etc.).
• La apertura internacional refuerza los lazos de cooperación.
• Latinoamérica es el segundo mercado más importante de México.
• País sudamericano con mayor intercambio comercial interna-
cional: BRASIL
No existe una diferencia de negociar entre mexicanos y latinoame-

ricanos. Las diferencias son exclusivamente de grado y no de fondo.
Entre ellas pueden citarse:
• REGATEO.- Deporte universal. En Chile y Argentina no se acos-
tumbran posturas firmes; se trata de obtener ventajas de tipo
indirecto.
• CONFIANZA.- Les gusta negociar solo con “amigos”. En Méxi-
co, Colombia, Ecuador y Perú: pueden ser desconfiados ante
una propuesta demasiado buena.
• HONESTIDAD.- Mexicanos, Colombianos y Venezolanos tratan
de sacar ventaja. Los chilenos y argentinos son más solidarios
en sus negociaciones.
Negociaciones con Europa
Europa Occidental
• Los europeos pensaron que la única forma para asegurarse un
lugar en el mundo era unirse económica y políticamente. La
integración fue necesaria para tomar decisiones conjuntas en
diferentes asuntos. Se creó un único mercado donde las ba-
rreras se removieron para que los bienes, servicios y el capital
pudieran moverse libremente. Se creó una única moneda, la
cual es aceptada en 15 países de la Unión, la cual se ha estado
expandiendo con la aceptación de nuevos miembros, los cuales
son países de la antigua Europa Oriental.
• No hay un tipo general de negociador europeo.
• La reputación y la dignidad son factores clave.
• En ocasiones hay falta de confianza de los europeos hacia los
extranjeros.
• La puntualidad es importante, aunque esto puede variar de país
a país.
• Los europeos suelen demandar aspectos específicos para com-
prar productos.
• Los negocios se conducen lentamente. Los europeos tratan de
evitar prácticas de negociación de alta presión.
• Los acuerdos verbales pueden ser tomados muy en serio; sin em-
bargo, se prefiere un formato escrito (contrato, orden de com-
pra, etc.).
• Se aprecian los regalos, pero no deben ser costosos ni muy per-
sonales.
• Se reciben las tarjetas de presentación sin procedimiento formal
en especial, pero es importante que las de Usted estén en el
idioma local o simplemente en Inglés.
• Separe la vida personal del trabajo.
• El protocolo varía entre países: los alemanes suelen ser muy es-
trictos, pero los nórdicos tienden a ser más flexibles.
• Los europeos de origen latino tienden a ser jerárquicos en cuan-
to a la toma de decisiones, pero están más orientados a la rela-
ción que otros países europeos.
• La forma de vestir debe ser conservadora y mayormente formal.
• Los europeos son abiertos a los debates y a la argumentación, pero
de manera respetuosa y con el debido sustento de lo que se dice.
Europa Oriental
• Desde la caída del Muro de Berlín (1989) y la del comunismo,
los países de la ex Europa Oriental se han estado moviendo
hacia una economía capitalista. No se ven a sí mismos como
europeos del este, y algunos prefieren ser identificados como de
Europa Central, o Escandinavia (en el norte) o con el sur.
• Los países que pertenecen a la ex Europa Oriental son: Bielo-
rrusia, Bulgaria, Croacia, República Checa, Estonia, Hungría,
Latvia, Lituania, Eslovaquia, Eslovenia, Ucrania, Yugoslavia,
Moldavia, Polonia, Rumania y Rusia.
• Sea puntual en sus citas, o informe si tiene algún retraso para
alguna junta. Si es posible, llegue 15 minutos antes. Las citas
se hacen, de manera general, con 4 o 5 días de anticipación.
• Evite llamar a algún negociador después de horas de trabajo.
Además, la mayoría planifica sus vacaciones en febrero, junio
o julio.
• Vista bien, pero sin ostentaciones. En compañías grandes la nor-
ma es traje y corbata en colores no llamativos.
• Mantenga contacto visual con su interlocutor. Sea Usted mismo
ya que esta gente es muy sensible a la comunicación no verbal.
Sonría todo el tiempo.
• Les gusta conducir discusiones en un amplio rango de temas, in-
cluyendo vida pública, familia y la carrera profesional. Muestre
interés por lo que le conversan.
• Lo mejor para romper el hielo es comenzar hablando sobre el

clima, su viaje a Europa y algún tema interesante de su país de
origen.
• Les gusta un acercamiento personal en especial cuando se ten-
drán relaciones a largo plazo.
• No exagere con sus cumplidos hacia ellos.
• Por rutina, ellos utilizan los títulos al referirse a la gente. Sin
embargo, después de dos o tres juntas es posible que le pidan
que utilice el primer nombre, como señal de confianza. No
se usan títulos profesionales cuando uno se dirige a ejecutivos
europeos, sobre todo cuando hay confianza.
• Se aceptan regalos al principio y al final de la relación de
negocios, o de alguna colaboración en caso de contacto a lar-
go plazo. No deben ser caros (se recomienda menos de 200
Euros), y se aprecia en especial que sean típicos de la cultura
de quien va a negociar. Sin embargo, hay que evitar malos
entendidos y que no se entienda que se está comprando al ne-
gociador. En caso de alguna invitación al domicilio de alguno
de los negociadores ya sea para almorzar o para cenar, lleve
un pequeño regalo tal como una botella de vino o un ramo
de flores.
• Al final de un contacto, envíe a la otra parte una carta o mensaje
de agradecimiento.
• Tenga a mano sus tarjetas de presentación, pero no tienen que
estar traducidas al idioma local. Una versión en Inglés es sufi-
ciente y aceptable. También el Alemán es aceptable.
• Los negociadores tienden a ser reservados y tácitos, aunque no
son usuales períodos de silencio durante el proceso. Lo esen-
cial cuenta, así que evite comentarios innecesarios.
• Al hablar, evite poner sus manos en los bolsillos.
• El saludo general es un apretón de manos.
Negociación con los japoneses

• Japón es el segundo mercado más grande del mundo.
• 126 millones de consumidores tienen un ingreso per cápita
anual de casi 30,000 dólares.
• Japón cada vez compra más productos del extranjero.
• Existe un tratado de libre comercio entre Japon y México.
Algunas características del mercado japonés

• Japón es un mercado homogéneo en el sentido de que sus
habitantes tienen un poder adquisitivo similar. Más del 80% de
los japoneses se considera de clase media.
• Japón es un mercado grande con características homogéneas de
sus consumidores.
• Le ayuda el hecho de ser un país de una sola raza, cultura, idio-
ma e historia.
• 126 millones de consumidores viven en un pequeño país de
368,000 Km.2, concentrados en grandes centros urbanos.
• Japón tiene un excelente sistema de distribución interno, donde
los productos se distribuyen con rapidez.
• Los precios tienden a ser los mismos ya sea en el extremo norte del
país, Hokkaido, o en el extremo sur en Okinawa, a pesar de estar
ambos separados por más de 3,000 kilómetros de distancia.
• Los japoneses tienen sus propios gustos y modas.
• En el caso de ropa por ejemplo, ellos tienen sus propias mo-
das, diseños, así que si se quiere vender ropa en Japón hay que
adaptar esta a la moda japonesa.
• Los japoneses son consumidores que exigen calidad y presenta-
ción en un producto. A veces esto hace el producto caro, pero
si es bueno, los japoneses lo compran.
• Los importadores y distribuidores japoneses exigen de sus pro-
veedores aparte de calidad en los productos, puntualidad en la
entrega de los mismos.
• Para hacer negocios con los japoneses se requiere conocer su

idiosincrasia. Es necesario saber sus costumbres y su forma de
negociar, en la que a veces las decisiones para alcanzar un
acuerdo no se toman rápidamente pues ellos requieren conocer
al futuro cliente mejor. Se requiere paciencia y ganarse la con-
fianza de ellos, que es la base de toda relación comercial.
• Cambie su imagen sobre Japón. Tradicionalmente este país se
concibe como lejano, desconocido y con un mercado de muy
difícil acceso. Japón representa ya un importante mercado para
los productos mexicanos.
• Que el idioma y la cultura no sean problema para Usted. Fre-
cuentemente los empresarios de diversos países encuentran di-
ficultades con el idioma y las costumbres comerciales en sus
entrevistas con empresarios japoneses, dando como resultado
la pérdida de grandes oportunidades.
• Diseñe una estrategia de promoción integral para su empresa
de acuerdo a las oportunidades comerciales, requerimientos y
necesidades del mercado japonés. Su estrategia de exportación
a este importante mercado debe ser a mediano y largo plazos.
Una de las características particulares del empresario japonés
es que analiza detalladamente las ofertas que se le presentan.
Sea persistente para lograr los resultados deseados.
• La calidad de los productos es particularmente importante en
este mercado. Los consumidores japoneses están acostumbrados
a adquirir productos confiables y de calidad, dada la filosofía de
control de calidad total existente en la industria japonesa. Un
producto sin estas características no tiene oportunidad alguna.
• Asegúrese de contar con un precio competitivo. Recuerde que
se encuentra en competencia con empresas de muchos países
interesadas en poder penetrar a este importante mercado.
• Sea confiable en la entrega de sus productos. Los consumidores
japoneses son impacientes. Si el producto no está disponible
cambiarán a otra alternativa sin pensarlo. Recuerde que al ma-

yoría de las empresas en Japón utilizan el sistema de Just in Time
(justo a tiempo).
• La preparación de información relacionada con su empresa
y producto, previa a sus reuniones con empresarios japone-
ses, es indispensable. Asimismo, la puntualidad en las citas
de negocio es un elemento básico. La cancelación de último
momento de reuniones es interpretada como una falta de cor-
tesía y seriedad.
• Una vez que haya contactado a una empresa japonesa es nece-
sario mantener un flujo de comunicación continuo, respondien-
do a sus requerimientos a la brevedad posible y de una manera
formal. Es muy importante dar seguimiento a sus operaciones
comerciales; de lo contrario, podría perder toda oportunidad de
negocio aún con aquella empresa que haya mostrado mucho
interés en sus productos.
• Adapte sus productos al mercado japonés. Gran parte de la
población japonesa vive en casas-habitación de reducidas di-
mensiones. Se calcula que el promedio de la superficie de las
mismas es de 71.37m2. Lo anterior hace necesario adaptar el
tamaño de su producto como muebles, electrodomésticos y
artículos de decoración, entre otros, a este tipo de viviendas.
Adicionalmente y debido a la falta de espacio para almacenar,
el japonés está acostumbrado a adquirir artículos de uso dia-
rio y alimentos de presentaciones pequeñas. En el caso de los
alimentos prefieren productos que se puedan consumir en una
sola sesión, de tal manera que pueda evitar su almacenamiento
y que se disfruten lo más frescos posible.
• Ofrezca servicios de postventa. Con el fin de asegurar su per-
manencia en el mercado y aumentar sus operaciones, ofrezca
servicios de postventa. No descuide a sus clientes; recuerde que
ellos están en el medio y lo recomendarán con sus conocidos

en caso de quedar satisfechos con sus productos y servicios.
• Al recibir una tarjeta de presentación (tarjeta de negocios) es de
mal gusto tomarla y guardarla inmediatamente. Para el japonés,
al igual que para el chino, la tarjeta no es sólo un cartón con
números para contactarse posteriormente sino una forma de ha-
cerle ver que tienen confianza en Usted. El tomar dicha tarjeta
con respeto es un acto que ellos esperan ya que ésta es como
la persona misma, así que hay que recibirla con reverencia, es-
tudiarla cuidadosamente y ponerla en el tarjetero o en la bolsa
con el mayor cuidado.
• Las tarjetas normalmente están en dos idiomas: en una de las
caras está la información en Japonés, y en otra en Inglés gene-
ralmente. Cada encuentro comienza con el intercambio de
tarjetas de presentación.
Edad de los ejecutivos

• No deben enviarse jóvenes ejecutivos para negociar con los ja-
poneses. Ellos prefieren personas con más experiencia ya que
pueden tomar como un insulto negociar con gente joven.
• Los japoneses respetan las jerarquías. Cuando hay ejecutivos ja-
poneses negociando junto con alguno de sus jefes, los ejecutivos
hablarán con Usted en Inglés o en otro idioma, pero entre ellos
lo harán en japonés…sobre todo cuando se dirijan a su jefe. Por
otro lado, difícilmente el jefe se dirigirá directamente a Usted en
la negociación, ya que esto lo harán los otros ejecutivos.
• Los altos ejecutivos japoneses son de mayor edad que sus corres-
pondientes occidentales. En Japón nadie llega a un puesto alto
antes de 25 años de trabajo en una empresa.
• Los japoneses prefieren negociar con hombres debido a la mas-
culinidad de su cultura. Sin embargo, esto puede cambiar en el
futuro ante la globalización y la equidad de género.
• Asegúrese de que es correcto llevar a su esposa cuando vaya a

alguna reunión social. El mundo de los negocios en Japón es
casi exclusivamente masculino.
• No hable demasiado y no espere respuestas de “si” o “no”.
• La cultura japonesa es esencialmente no verbal.
• Les lleva tiempo tomar una decisión, ya que su sistema se orien-
ta al consenso.
Notas finales sobre Japón
• La cultura de negocios en Japón es muy diferente de la del resto
del mundo.
• Para el 2010, Japón tendrá la población de mayor edad de todos
los países industrializados.
• El resto del mundo debe a Japón cerca de $500, 000 millones
de dólares.
• Las compañías japonesas emplean el 68% de todos los robots
del mundo.
• En el año 2002, Japón tuvo un tercio del mercado automotriz de
los Estados Unidos de América.
• Ocho de los diez más grandes bancos del mundo son japoneses.
• Para el año 2010, 25% de las fábricas británicas serán adminis-
tradas por jefes japoneses.
• Hay una seria escasez de trabajadores ingresando a la fuerza de
laboral de Japón.
• Los inversionistas japoneses realizan hasta el 30% de las tran-
sacciones en la Bolsa de Valores de Nueva York.
Países árabes y países islámicos

El Islam y sus orígenes
La palabra Islam significa etimológicamente “sumisión a la voluntad
de Dios”. En el caso del Islam es imposible separar la religión de sus
aspectos culturales, sociales y políticos ni tampoco ignorar la amarga
rivalidad que siempre ha existido entre Islam, Cristianismo y Judaísmo.
Historia
• La religión Islámica fue fundada por el profeta Mahoma a prin-
cipios del siglo VII en La Meca, ciudad de Arabia Occidental,
ubicada a 20 Km de la costa del mar Rojo.
• En el año 622, Mahoma partió hacia Medina y este evento es
conocido como “Hégira”: el inicio de la era musulmana.
• Mahoma comenzó invocando la reforma moral y la sumisión a
la voluntad de Dios según el libro sagrado, el Corán.
Después de la muerte de Mahoma se formaron dos escuelas dentro
del Islam:
• Secta Shiita: creen que solo los descendientes directos de Ma-
homa pueden ser considerados como cabezas del Islam. Son
tremendamente ortodoxos y toman las enseñanzas del Corán y
la ley islámica en forma literal.
• Secta Sunnita: no limitan la autoridad de los descendientes de
Mahoma. Aceptan las interpretaciones hechas al Corán.
Hacia el siglo X se había formado “el mundo islámico” en el cual
hay signos inconfundibles de una cultura perfectamente definida y
que aparecía en el tipo de mercancías que se comerciaban, en lo
avanzado de los conceptos científicos que se manejaban y muy es-
pecialmente en el impresionante estilo arquitectónico utilizado en las
mezquitas y edificios públicos. El mundo islámico está unido no solo
por la religión, sino también por la lengua árabe y por vínculos logra-
dos por el comercio.
• Los 5 pilares del Islam son: creencia, plegaria, caridad, ayuno y
peregrinación.
• La religión islámica predica que Dios es único y absoluto, y que
se le debe alabar en todo momento.
• Un árabe debe dar hospitalidad a un huésped hasta por 3 días en
forma obligatoria y debe ser caritativo con los menos afortunados.
• Tienen un amplio sentido de la justicia, y se molestan al discutir
eventos históricos en donde se pone en relevancia el abuso y

la injusticia.
• Deben realizar una peregrinación a la Meca cuando menos una
vez en la vida, siempre y cuando se goce de buena salud y se
tengan medios económicos.
• Durante 40 días al año, en el Ramadán, los musulmanes no pue-
den comer ni beber nada mientras sea visible la luz de sol.
• Esta prohibido consumir carne de puerco y alcohol.
• Pueden tener hasta 4 esposas legales con la obligación de tratar
a todas de la misma manera (esto puede cambiar en otros países
islámicos).
• Un árabe es un individuo cuya lengua materna es el Árabe. Se
considera el mismo como árabe y puede rastrear sus tradiciones
y orígenes en la península arábiga. Existen árabes que son Cris-
tianos y musulmanes que son Rusos o Iraníes.
Países islámicos árabes

• África: Mauritania, Marruecos, Argelia, Túnez, Libia, Egipto.
• Medio Oriente: Siria, Líbano, Irak, Kuwait, Jordania, Arabia Sau-
dita, Emiratos Árabes Unidos, Omán, Qatar, Bahrein, Yemen.
Países islámicos no árabes

• África: Sudán, Senegal y Chad.
• Medio Oriente: Irán, Turquía, Azerbaiyán, Kazakstán, Turkme-
nistán, Uzbekistán.
• Asia central: Afganistán, Bangladesh, Paquistán
• Asia Sudoriental: Malasia, Indonesia, Brunei.
A pesar de las diferencias existentes entre los árabes originarios de

países del Golfo Arábigo y los originarios del norte de África, todos com-
parten un acendrado respeto y orgullo por la religión y tradición islámi-
ca y una profunda desconfianza hacia el europeo y norteamericano.
Se cree que las relaciones a nivel social entre personas de diferen-

te sexo tiende a dañar la vida familiar, por lo que existen reglas muy
estrictas para comportarse en lugares públicos.
Costumbres y características sociales

• Los árabes son amables, hospitalarios y corteses. Tienen fama
de ser muy sinceros y confiables, pero Usted debe tomar las
precauciones debidas.
• Las demostraciones emocionales son muy comunes entre los
árabes. Hay más comunicación no verbal entre árabes que entre
occidentales.
• Es importante tener presente la prohibición de consumir alimen-
tos que contengan productos de cerdo. Se le puede ofrecer pes-
cado siempre y cuando sea de escama, queso o cualquier tipo
de ensalada y cuidar que no se use tocino con el aderezo.
• En el mundo árabe Dios controla el tiempo y la sociedad contro-
la su comportamiento.
Se considera ofensivo para los musulmanes y árabes:

• Referirse al Golfo Arábigo como Golfo Pérsico.
• Referirse a los musulmanes como mahometanos.
• Mencionar o preguntar por la esposa o las hijas del interlocutor.
• Usar el nombre de Dios en alguna frase vulgar.
• Decir chistes vulgares o subidos de color.
• Aceptar comida la primera vez que sea ofrecida.
• Sostener comida, bebida o cigarro con la mano izquierda.
• Caminar directamente frente a alguien que esté orando.
• Cruzar la pierna y enseñar la suela del zapato.
• Señalar con el dedo a alguna persona.
• Dar palmadas en la espalda
• Usar apodos o motes cariñosos.
Estilos de negociación
• Para los árabes, los tratos y la actividad comercial son una activi-
dad muy importante y de mucho prestigio. Sobre esta premisa,
negociar y ganar la negociación es un juego de habilidades y
una demostración de capacidad intelectual.
• Es muy importante establecer lazos de confianza. Los árabes
hacen negocios con personas y no con las compañías. Son muy
orientados al contacto personal y la presencia física. Una vez
que se ha establecido un clima de suficiente confianza y las
bases del negocio han quedado definidas, la presencia física ya
no es tan importante.
• En países como Argelia, Libia, Egipto, Siria, Líbano e Irak, muy
alta proporción de la población es bilingüe ya que dominan el
árabe y manejan con fluidez algún idioma europeo.
• La gente de los países del Golfo tiene mayor dificultad para ex-
presarse en otros idiomas.
• En las negociaciones es perfectamente normal hacer esperar a la
contraparte extranjera antes de recibirla.
• Durante las negociaciones, disfrutan mucho de los debates filo-
sóficos. Las sesiones de negociación son largas y tediosas.
• No importa que previamente se haya establecido que ciertos
puntos ya no están sujetos a negociación; de cualquier forma
tratarán de revisarlos de nuevo y volverán a insistir sobre modi-
ficaciones de acuerdos previos.
• No muestran ninguna prisa por concluir las discusiones; tratan
de que la otra parte tome la iniciativa y acepte las nuevas con-
diciones con tal de terminar la negociación.
• La etapa más importante de la negociación es precisamente la
que incluya debates y el posible establecimiento de acuerdos
en principio.
• Son negociadores muy hábiles, exigirán detalles técnicos y eviden-
cia documentaria que apoye la proposición de la contraparte.
• Consideran que los desacuerdos abiertos son descorteses, pero

les gusta la discusión directa. Dicen estar de acuerdo para evitar
la confrontación, pero después darán señales de desacuerdo.
• Los eventos sociales son ocasiones muy importantes para de-
mostrar la hospitalidad islámica y crear lazos de confianza,
pero no deben usarse para continuar las discusiones.
• Si el nivel de confianza es el adecuado pueden aceptar un trato
sin tener conocimiento profundo de los detalles del mismo.
• Respetan mucho los acuerdos de tipo verbal y de los contratos
lo importante es el espíritu de cooperación.
Asia Central: India, Pakistán y Sri Lanka

Antecedentes Históricos
India
• India y China: cuna de las civilizaciones más antiguas del mundo.
• Cultura Harappa: 3000 y 2000 a.C. Floreció a orillas del río
Indio. Al desaparecer, sus rasgos forman parte de la sociedad
india actual.
• Imperio Maurya: Invasores. S. VI y IV a.C.
• Imperio Gupta: S. IV d.C.. Florecimiento cultural. Siglo De Oro
de la cultura India.
• Sultanato de Delhi: S XII d.C. Ejércitos musulmanes turcos.
• Imperio Mogul: 1526. Islámicos de origen Mongol. La cultura
indo-islámica alcanza su más alto nivel cultural.
• S. XVI surge la East India Trading Co.: se inician relaciones co-
merciales entre India e Inglaterra.
• Política de los ingleses: promover el comercio y no la obtención
de territorio.
• La participación de la compañía llevaría a Inglaterra a la con-
quista de la India.
• Conseguir Territorio se convirtió en la principal preocupación
de los británicos.
• A principios el s. XIX gobernaban toda la costa oriental de India,

provincias de Bihar y Bengala y casi todo el extremo sur de la
península. Explotación de la población campesina.
• En 1858 llega a su fin East India Trading Co.. En ese momento la
reina Victoria se convierte en Emperatriz de la India.
• El idioma inglés, máximo beneficio que llevaron a India los ingleses.
• 15 de Agosto de 1947: Independencia, Mahatma Gandhi. Se
crean 4 nuevos estados: India, Paquistán, Sri Lanka y Burma
(ahora Myanmar). Millones de campesinos están en la miseria
A partir de 1971 el gobierno de Indira Gandhi inició un lucha
contra la pobreza, estableciendo medidas económicas y políti-
cas rígidas.
• Se dio importancia a la unidad nacional y se impulsó el idioma
Hindi como oficial. Además de este en la actualidad se hablan
14 idiomas más, y una gran cantidad de dialectos.
• A partir de 1990 se inició un proceso de apertura comercial e
industrial; sin embargo, todavía existe una economía de tipo
mixto.
• La producción industrial crece al doble de la agricultura.
• Cuenta con 200 millones de consumidores con un nivel de in-
gresos elevado.
• El intercambio comercial entre India y México es bajo (produc-
tos industriales), pero existen buenas relaciones.
Pakistán
• Mohamed Ali Jinnah, padre de la independencia de Paquistán.
Albergar a la población musulmana existente en la India. Reli-
gión Hinduista.
• India heredó la capital y la forma de gobernar británica; Pakistán
creó su propia capital y un nuevo sistema de gobierno.
• Pakistán: Occidental y Oriental. El Oriental se convirtió en Ban-
gladesh.
• Paquistán – Urdu. Bangladesh- Bengalí.

• Desde su Independencia Paquistán tuvo muchos conflictos. Ne-
cesidad de depender de EUA.
• Actualmente el nivel de vida es bajo y existe alto desempleo
• Trato comercial libre. Población amable y hospitalaria.
Sri Lanka
• Sistema económico con base en plantaciones de café.
• Los ingleses importaban trabajadores del sur de India (en condi-
ciones casi de esclavitud).
• Clima de antagonismo y violencia por parte de la población
local
• Desarrollo de la industria petrolera en Pakistán y proyectos pes-
queros y turísticos en Sri Lanka.
• La relación de México con estos países es limitada a nivel di-
plomático. Economías similares, productos de exportación pa-
recidos.
• Distancia y falta de un sistema de comunicación marítima difi-
culta el comercio entre ellos y nosotros
Religión y costumbres
• India: hinduista. Paquistán: islámica
Sri Lanka y Myanmar : budista
• Diferencias en costumbres y estilos de negociación.
• Todos los hindúes son indios, pero no todos los indios son hin-
dúes.
• La religión rige casi todos los aspectos sociales de la vida.
• Muchas de las costumbres tienen base hinduista.
• La vida india está influida por extraños rituales y consideracio-
nes religiosas.
• Culto a las vacas. Herramientas, plantas ríos y montañas se con-
sideran sagrados.
• Población cerca de mil millones de habitantes. Condiciones pre-

carias de vida.
• Los profesionistas tienen que luchar y estar muy bien preparados
para conseguir un buen empleo.
• La situación económica y el nivel de vida en Pakistán y Sri Lanka
no son tan críticos como en India.
• La posición de la mujer ha mejorado en los últimos años y la
inferioridad de ésta no se acepta.
• Similitud física entre los habitantes de Asia Central y los de algu-
nas regiones del sur de México.
Comportamiento durante la negociación

• Los negocios están basados en contactos personales
• Es indispensable conocer a la persona correcta como única for-
ma de conseguir el contrato.
• Las personas preparadas en su especialidad, muy detallistas, co-
nocen el asunto por negociar y no se conforman con informa-
ción parcial o no bien documentada.
• Utilizan al máximo sus recursos para aprovechar sus ventajas.
• Son negociadores muy duros, incluso considerados tercos.
• Para aceptar algo tienen que estar completamente convencidos.
• Hay que ser honestos, pero desconfiados. Siempre tratan de ob-
tener el máximo beneficio.
• Es difícil establecer un clima de confianza.
• Las negociaciones se desarrollan en un ambiente muy formal.
• Todo detalle de la negociación en las minutas.
Elementos de comunicación no verbal. Sugerencia para hacer negocios.

1.- India en sí es un subcontinente por el tamaño de la pobla-
ción, los diferentes idiomas, escrituras y religiones. El estado en
donde se encuentra el puerto sureño de Chenai (Madras) tiene
cerca de 70 millones de habitantes.
2.- El Inglés es el utilizado en todo el país para hacer negocios.

3.- La religión y la carta astral (horóscopo) siguen siendo impor-
tantes; sea respetuoso de las costumbres.
4.- La vestimenta para hacer negocios es el taraje igual que en
México.
5.- El clima en gran parte del país es caluroso. La capital Delhi
alcanza temperaturas hasta de 55° centígrados en el verano.
6.- Es recomendable para los extranjeros beber únicamente agua
embotellada de marcas y tiendas reconocidas.
7.-Los indios mantienen un alto orgullo de sus tradiciones y cultu-
ra. Evite tocar temas de religión en las juntas de negocios.
8.- No se considera prudente tocar el tema de las guerras que la
India ha sostenido con Pakistán por el territorio de Cachemira.
9.- El concepto de oficinas es diferente al de occidente. En la gran
cantidad de los casos las oficinas son muy austeras y buscan
funcionalidad, lo que no significa que las empresas no sean
importantes.
10.- El plazo del crédito comercial normal es de 90 días aunque
hay fábricas que venden localmente de contado lo que se re-
fuerza por un gran sector informal de la economía.
Tecnología
India muestra considerables fuerzas en varias áreas de desarrollo
tecnológico (como software) pero también varias debilidades. El país
tiene una larga tradición en educar científicos e ingenieros altamente
calificados, así como tener una investigación básica de excelencia,
pero también cuenta con uno de los niveles más grandes de analfa-
betismo.
Negociacion con empresarios de la India

• La construcción de la confianza y relación personal son impor-
tantes. Entre ellos la confianza es natural y más aun cuando
existe la convivencia de alguna de las partes. Para aumentar la

confianza, la interacción es aconsejable incluso con la familia.
Ellos se sentirán honrados de tener esta relación.
• Las decisiones de negocios normalmente se toman después de
completar los estudios e investigación. En muchas ocasiones, la
por institución personal también será un factor.
• En general no existe consenso de grupo y en ocasiones se le da
mayor atención al procedimiento que a los resultados esperados.
• Es necesario que el negociador sea un gran conocedor de los
detalles técnicos del producto ya existe una gran expectativa
de que la persona que negocia tenga pleno conocimiento del
producto o servicio. Los indios toman riesgos bajo el cálculo
puntual del mismo, pero a la vez son muy flexibles en sus ne-
gociaciones.
• Los empresarios no acostumbran dar una respuesta negativa di-
recta; utilizan tácticas que así lo manifiestan, ya sea dilatando
su respuesta o ignorándola en ocasiones.
• Los empresarios indios son buenos negociadores.
• Acostumbran lograr el mejor acuerdo para ellos. Conocen las
formas y prácticas de Occidente, mismas que combinan con
las de ellos.
• Para evitar futuras discusiones y proteger sus intereses, elabore
un contrato comercial muy detallado sobre la operación.
• El sentido del tiempo es diferente que en Occidente, por lo que
tenga cuidado con posibles retardos en los pagos o en los en-
víos de su pedido.
Negociación con los chinos

Antecedentes Históricos
• China es uno de los imperios más antiguos de la historia.
• Durante el siglo XIX, China aparece como un territorio qué ex-
plotar y un gran mercado para las potencias coloniales.
• En 1911 triunfa un ciclo revolucionario de carácter liberal, na-

cionalista y capitalista dirigido por Sun Yat-sen.
• En 1927 se produce una revuelta campesina en Hunan, la cual
es aplastada violentamente. Mao establece la primera base te-
rritorial comunista en las montañas de Hunan. Después de la
derrota, el Ejército rojo, inicia la larga marcha: una huida de
más de mil kilómetros.
• En 1937 estalla la guerra chino-japonesa, en la que se enfrentan
al enemigo con un ejército fortalecido. Los comunistas contro-
lan un mayor territorio, dominan en el campo, mientras que los
japoneses controlan las ciudades. Durante la guerra, el prestigio
del ejército rojo crece mucho y se expande por toda China, so-
bre todo en el mundo rural.
• Al terminar la guerra mundial comienza la guerra civil por el
control del poder en China, entre el Kuomintang y los comu-
nistas. En 1949 termina la guerra y se proclama la República
Popular de China, el 1 de octubre.
• Con el triunfo comunista se produce un cambio radical en la
sociedad y la economía china, que no desconoce su pasado ni
sus estructuras, por lo que crea un modelo nuevo de socialismo
muy atractivo para los países del Tercer Mundo.
• Comienza un proceso de reforma agraria que será la base de la
economía china. Se creó la comuna, que era al mismo tiempo
una unidad de producción, sobre todo agrícola. Los medios de
producción son colectivos, aunque al principio la explotación
era individual. A partir de 1958 la explotación de las parcelas
asignadas deja de ser individual y comienza a ser responsabili-
dad de un grupo: la brigada.
• Mao lanza en 1962 el «gran salto adelante», publica el «Libro
Rojo», en el que plasma sus ideas sobre la revolución y la so-
ciedad china.
• La política económica del PCC (Partido Comunista) permitió una

economía de subsistencia en la que apenas había excedentes
que comercializar, y estos únicamente se vendían en las ciuda-
des chinas.
• En 1976 muere Mao Tse-tung y se inicia en China un periodo de
crisis e inestabilidad política y apertura.
• Esta apertura le abrirá las puertas de los países capitalistas. Con
la incorporación de Hong Kong, China reúne en un sólo país dos
sistemas económicos antagónicos: el comunista y el capitalista.
Religión e Idioma
• Religión: El 59,2% de la población se declara no religiosa. La con-
junción de elementos del budismo, entrelazados con el taoísmo,
el confucianismo (que es un código moral, no una religión) y otros
ritos y creencias populares constituyen lo que se podría llamar la
“creencia” predominante (20%). La principal religión formal es el
budismo (6%). Hay minorías musulmanas y cristianas.
• Idioma: El Chino (oficial) es una modernización del Mandarín
del norte. En el resto del territorio existen variantes, de las cua-
les la más extendida es el Cantonés, en el sur. Las minorías étni-
cas utilizan sus propias lenguas.
Aspectos Generales
• China es un auténtico gigante. Con sus 9.596.961 km2 es el
cuarto país más grande del mundo, y con sus más de 1300 mi-
llones de habitantes, el más poblado.
• La densidad de población media es de 128 h/km2, sin embargo
no está repartida uniformemente.
• En China encontramos algunas de las ciudades más grandes del
mundo, como Pekín, Shanghai, Chongoing y Tianjin, todas ellas
con más de 5.000.000 de habitantes.
• Nombre oficial: Zhonghua Renmin Gongheguo.
• División administrativa: 23 provincias, 5 regiones autónomas y

3 municipios.
• Capital: Pekín (Beijing).
• Gobierno: República de modelo socialista. Ellos le llaman “Eco-
nomía Social de Mercado”.
• Fiesta nacional: 1 y 2 de octubre, Días de la Patria
Factores Culturales
• Tres principios fundamentales que rigen las relaciones de los
Chinos:
- China es el centro del mundo.
- China es indivisible.
- China es eterna.
• Los chinos creen que son la cuna de la civilización y que los
demás países son extranjeros
• Un problema serio es su idioma, ya que es ineficiente en el
mundo actual. Hay terminología técnica que no puede repre-
sentarse con sus ideogramas tradicionales.
• Los chinos dificultan el establecimiento de relaciones interper-
sonales de forma directa y obligan al empleo de intérpretes y
traductores en las transacciones comerciales.
Factores Culturales
• Para ellos son muy importantes:
- Confianza y amabilidad.
- Contactos personales.
- Respeto.
- Continuidad.
• El concepto del tiempo es diferente. Hay que ser paciente al
negociar con ellos.
• Usan técnicas de regateo.
• Son conocedores de su especialidad.
• Usan slogans (refranes) de propaganda política.
• Es difícil determinar el funcionamiento en el poder de decisión.

• Importante disponer de información técnica.
• Les gusta negociar con países políticamente importantes.
Para negociar con un Chino…

• «Sí» siempre es la primera palabra, no la última, de una nego-
ciación en China.
• Con demasiada frecuencia, cuando los inversionistas y empre-
sarios extranjeros escuchan la palabra «si» en China, asumen
que ya se hizo la negociación. De hecho, es apenas el comien-
zo de lo que con frecuencia puede ser un arduo y prolongado
proceso
• Pese al énfasis en las relaciones interpersonales, los chinos son
negociadores duros.
• A los chinos les gusta dictar el ritmo de las negociaciones y de
la agenda.
• Los chinos saben que una vez que se extiendan públicamente
los rumores de una negociación concluida, la compañía extran-
jera ya no podrá echarse para atrás.
• EI énfasis chino en el acatamiento de los principios generales
contrasta bruscamente con la noción occidental de concentrar-
se en los detalles y determinar los puntos específicos en el con-
texto estrecho de un marco legal
Las negociaciones en China se desarrollan en niveles diferentes:

• Cuando se hacen negocios en China, la primera regla es no
llevar consigo al abogado. La segunda es deshacerse del libro
de texto de administración. La tercera es escuchar lo que dice
la otra parte.
• Las negociaciones de frente son las que se desarrollan en la sala
de juntas o en el salón de conferencias de un centro empresarial
en algún hotel. Estas son las negociaciones que tienen lugar en
un nivel público, es decir, donde todos están presentes y todos

tienen algo que decir (o muy poco, para lo que importa).
• En China se realizan más negociaciones en los salones de baile
y en los bares karaoke que en la mesa de negociaciones formal.
Desde el punto de vista operacional práctico, si la relación perso-
nal no existe, no importa cuán bien se presenten las cifras. En
el contexto chino las partes tienen que llevarse bien primero
antes de poder trabajar juntas, y esto se refiere a los que REAL-
MENTE están negociando, no a los grandes jefes que firmarán
el acuerdo final.
• Los empresarios occidentales se preocupan demasiado por la
formalidad de las presentaciones y por la apariencia personal,
con camisa almidonada y corbata, y tienden a ser estirados
con respecto a los negocios, como se espera en Occidente y
se aconseja en los cursos de maestría (MBA). En China sirve
menos este tipo de aprendizaje que saber beber, fumar y en-
tonar canciones karaoke, actividades que realmente pueden
desempantanar las negociaciones y llevarlas a un plano perso-
nal, que es cuando los negociadores chinos pueden sincerarse
y revelar qué tienen verdaderamente en mente.
Una nota final sobre China

China está ha estado creciendo a una tasa de alrededor del 9%
anual, de manera sostenida, por los últimos 10 años. Es una econo-
mía que está creciendo cada vez más y cuyas fábricas están elabo-
rando cada vez mejores productos. Sin embargo, la sobrepoblación
(más de 1,300 millones de habitantes a la fecha) les ha obligado a
adoptar medidas de control de población, lo que ha roto la propor-
ción natural de hombres y mujeres en diferentes poblaciones (48%
hombres, que es lo “normal”, contra 67% en algunas poblaciones).
Se asocian problemas de estrés y ansiedad que no se experimen-
taban antes del boom económico. Valdría la pena preguntarse si
se justifica tanto progreso económico a cambio de los problemas

sociales que se están viviendo.
Negociación con los Tigres Asiáticos

• Tailandia y Malasia tienen gobiernos monárquicos con raíces
culturales profundas como la libertad, sobre todo Tailandia, que
nunca ha sido dominado por una potencia extranjera.
• Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos inter-
viene en la región de los Tigres Asiáticos y propicia estableci-
mientos de gobiernos dictatoriales para la lucha contra el co-
munismo.
• Lo anterior constituye un factor importante para lograr un desa-
rrollo económico.
• Hay similitudes de ideas con respecto a la familia y las relacio-
nes personales.
• Los valores morales son fundamentales.
• Los factores de actitud de trabajo y relación entre trabajo y des-
canso son en forma similar a las de México.
• El protocolo, la jerarquía, la formalidad y la etiqueta son factores
de relevancia
• Nos se dan apretones de manos en ningún país asiático.
• El término “Tigres Asiáticos” se refiere a Indonesia, Malasia, Sin-
gapur, Tailandia, Filipinas, Vietnam, Corea, Taiwán y Hong Kong
(aunque estos dos últimos ya son parte de China Continental de
nuevo).
• Tienen similares rasgos culturales, los cuales pudieron haber
sido influenciados por las mismas corrientes.
• Hay que tener un claro entendimiento sobre las diferencias cul-
turales de los Tigres para poder adaptarse a ellos y evitar tomar
decisiones basadas en falsas concepciones que le puedan llevar
a situaciones no deseadas para una negociación.
• Todos fueron países potenciales, con excepción de Tailandia.
• Se han desarrollado vertiginosamente en campos como la in-

dustria, el comercio, la administración, etc. Estos países no so-
lamente han demostrado un gran crecimiento en calidad y can-
tidad de sus productos a nivel nacional, sino que han alcanzado
mercados libres a nivel del mundo entero. Sus productos, a pre-
cios bajos pero generalmente con calidad, se exportan a todos
los continentes del orbe.
• Sus productos han pasado los límites geográficos de sus nacio-
nes para llegar, con mayor incidencia, a países subdesarrollados
como los de Latinoamérica.
Estilos de Negociación
• Siguen mucho el estilo Chino para negociar, el cual no se basa
en enfoques directos.
• Se trata de hacer negociación para relaciones a largo plazo
• Las negociaciones son lentas
• Se manipula el uso del tiempo.
• Presionan a la contraparte.
• Pierden grado de confianza y amistad si la otra parte no acepta
sus demandas.
• Las negociaciones suelen ser muy formales.
• Conforme avanza la negociación el ambiente se vuelve relajado,
pero aun así no es conveniente presionar la negociación.
• Normalmente adoptan un nombre angosajón y lo combinan con
su apellido chino, para ser mejor identificados por sus contra-
partes occidentales. Las tarjetas tienen dos vistas: una en su
idioma y otro en Inglés.
• Cuando alguien le de una tarjeta, tómela con sus dos manos y
véala fijamente antes de guardarla. A diferencia de los occiden-
tales, donde una tarjeta es simplemente una vía para contacto
posterior, en Asia la tarjeta es la representación de la persona
misma. Guardarla sin leerla es de mal gusto.
• Es posible dar a los chinos regalos como muestra de amistad,

pero evite regalar flores blancas a las damas ya que dicho co-
lor se asocia con la muerte, a diferencia del Occidente, donde
significa pureza.
Diferencias con los Chinos

• Los Chinos ya mayores en edad son sencillos y honestos en su trato
debido, al parecer, a lo que vivieron durante la época comunista.
Sin embargo, los más jóvenes están creciendo en una economía
más abierta y libre, donde algunos piensan que todo se vale
para cerrar un negocio.
• En Singapur, Hong Kong y Taiwán las negociaciones se hacen a
nivel privado, bajo régimen de libre empresa y en competencia,
valiendo todo con tal de obtener alguna ventaja.
• En Hong Kong y Singapur existe dominio del idioma inglés. En
Taiwan se considera un segundo idioma.
• No es necesario que los occidentales aprendan Mandarín o Can-
tonés. Hay cerca de 280 millones de chinos que están estudian-
do Inglés, ya que han descubierto que es clave para el éxito en
los negocios y en los estudios.
• Los chinos prefieren negociar con hombres, aunque esto puede
cambiar en el futuro ante la globalización y el reconocimiento
a la equidad de género que se está dando en el mundo.
Negociando con países de Oceanía

Oceanía es un continente insular de la Tierra, constituida por Aus-
tralia, Papúa-Nueva Guinea y Nueva Zelanda, así como los archipiéla-
gos coralinos y volcánicos de Micronesia, Polinesia y Melanesia, distri-
buidas por el Océano Pacífico. Comúnmente el conjunto se considera
un continente. Esta región es la menos poblada del mundo (excep-
tuando la Antártica). La población es heterogénea ya que se hallan los
descendientes de europeos como los británicos y otras inmigraciones
europeas; los indígenas pertenecientes a diferentes ramas como los

polinesios, melanesios, micronesios, papúes y otros, así como los
mestizos, y una minoría de gente de raza negra y mulatos
La lengua más hablada es el Inglés, seguido por el Francés y en
algunas islas, principalmente pertenecientes a la soberanía chilena, se
habla el Español como en la Isla Sala y Gómez así como en la Isla de
Pascua. Las lenguas indígenas se han conservado en sus diferentes y
especialmente bonitos dialectos.
Predomina el protestantismo, seguido del catolicismo. También se
conservan los ritos y creencias de los indígenas.
Australia
Las ciudades y regiones de Australia tienen muchas características
diferentes entre sí, aunque tienen denominadores comunes como la
seguridad. Cualquier ciudad grande o pequeña, durante el día o la
noche, permite a las personas caminar tranquilamente por las calles
sin tener problemas o preocupaciones. Las ciudades tienen una infra-
estructura similar, lo cual explica por qué los australianos se mudan
de una ciudad a otra de acuerdo con sus intereses personales. Trabajo
es un factor importante de la migración interna ya que los australianos
están siempre buscando oportunidades. Hoy una profesión determi-
nada puede estar en demanda en una ciudad, y mañana en otra
La gran diferencia como sea, es en el tamaño y la localización geo-
gráfica, donde el clima tiene una influencia importante en el estilo de
vida de los habitantes. No hay ciudades buenas o malas para vivir o
visitar en Australia. Todas ofrecen excelentes estilos de vida, oportuni-
dades de trabajo, escuelas, entretenimiento y turismo muy atractivo.
Los negocios en Australia, son bastante diferentes a los de mu-
chos otros lugares del mundo. La estabilidad de la economía más el
tamaño de la población y la localización son consideraciones muy
importantes. La realidad es que no es fácil hacer dinero en Australia.
Es difícil y desilusionante.
Primero que todo, usted debe conocer que los australianos se limi-
tan al área en que viven, y como la población es relativamente peque-
ña, usted tendrá solo una cantidad limitada de dinero en esa área. Entre
las características comunes de los australianos están las siguientes:
• Adoran la innovación.
• Son muy curiosos pero muy conservadores en sus hábitos y acciones.
• Son muy competitivos.
• Protegen mucho su área de acción.
• Las llamadas Regulaciones protegen a muchos profesionales en
una forma que hace muy difícil llevarse un “pedazo del pastel”.
• El resultado es una economía fuerte, pero distante de ser dinámica.
• El australiano es alegre, amigable y gusta de hacer bromas.
• Es reservado y a veces puede parecer frío. Eso se debe mucho
a la cultura de privacidad en Australia, donde cualquier cosa
personal no es asunto suyo.
• En otras palabras, usted puede hablar de cualquier asunto, pero
para hablar de cosas personales o sentimentales demanda un
poco más de tiempo y conocimiento.
• La mayoría de los australianos habita en ciudades costeras y, por
consiguiente, están sumamente relacionados con el mar o con
la montaña.
• Adoran actividades al aire libre y viajan mucho siempre que
haya un feriado, siendo el camping y la pesca las actividades
más practicadas.
• El australiano es, en cierta forma, esclavo de los patrones socia-
les establecidos, buscando siempre seguridad y planes para el
futuro. Eso ocurre debido a que las instituciones son sólidas, sin
muchos altibajos y sin sorpresas en la economía. Usted puede
tranquilamente planear a largo plazo con seguridad de que aquí
pasarán las cosas muy parecidas alo que usted pensó, así sea 10
años después. Eso a veces llega a ser un poco irritante.
Nueva Zelanda
• Pertenece a la comunidad Británica de Naciones (Commonwealth).
• Las principales actividades económicas son la agricultura y la
ganadería.
• La actividad industrial solamente abastece el mercado local.
• Su población esta constituida por inmigrantes europeos.
• La gente está orgullosa de manejar un mercado pequeño, pero
muy sofisticado.
• No les gusta la forma de negociación que utiliza el estadounidense.
• Para negociar se necesitará tiempo, ya que la negociación es de
reacción lenta.
• Vista conservadoramente, de preferencia formal, al hacer nego-
cios en Nueva Zelanda. Fuera de los negocios, la vestimenta
puede ser casual pero con colores conservadores.
• No use la “v” de la victoria, porque puede ser tomado como un
insulto.
• La mayor parte del año llueve. Prepárese para ello.
• Siempre sea puntual en sus citas. Esto es sumamente apreciado, ya
que hasta los eventos sociales comienzan a la hora programada.
• Sea reservado, especialmente cuando es el primer contacto.
Una vez que ya se conozcan, puede haber más confianza entre
los negociadores.
• Trate de hablar lo menos posible durante alguna comida. La
conversación se da antes o después de ésta. Las cenas están
reservadas para las interacciones sociales, así que no deben dis-
cutirse los negocios durante ellas. Sin embargo, los almuerzos
sí son para conversaciones de negocios.
• No se acostumbra dar propinas, ya que esto es raro en Nueva
Zelanda.
• Tápese la boca al bostezar y no masque chicle ni use palillos de
dientes delante de otras personas (aunque esto es válido en la
mayor parte de las culturas).
• Pida permiso para tomar una fotografía a alguien.

• Cuando dé la mano a alguien, haga buen contacto visual con
dicha persona.
• Cuando se dirija a alguien, use su título o, al menos, Mr., Mrs. o
Miss más el nombre completo.
• La honestidad es la mejor política. No alardee sobre su produc-
to, y no se comporte como un mero regateador.
• No suba la voz…mantenga una manera suave y gentil.
• Se puede hablar de política, deportes y del clima. Manténgase
al tanto de lo que ocurre en ese país.
• No confunda ni compare a Nueva Zelanda con Australia, ya
que son dos países distintos. A los neozelandeses les irrita ser
comparados con los australianos, o escuchar que se refieren a
su país como el hermanito de Australia.
Papua-Nueva Guinea
• Mucho tiempo fue gobernada por Australia hasta lograr su inde-
pendencia en 1975
• Uno de los principales problemas de este país y que afecta su
desarrollo económico es la gran variedad de grupos raciales y
lingüísticos. La mayoría de la gente es de origen melanesio,
pero hay variaciones en las características físicas, étnicas y cul-
turales. Se cree que es el país más heterogéneo del mundo.
Inclusive, los ingleses llevaron a obreros de la India ya que los
naturales del país no tenían el concepto de trabajar para otros.
• El 85% de la población se dedica a la agricultura. El resto se
dedica al comercio, a la industria de la madera, a la extracción
de minerales y al procesamiento de productos pesqueros desti-
nados a la exportación.
• Desde antes de la aparición de la democracia en Europa, las de-
cisiones se tomaban en este país por consenso y no por lo que
dictaba el más poderoso de la comunidad. Esto continúa en la

mayoría de los aspectos de su sociedad actual.
• La tierra no es un recurso que pueda venderse o comprarse por los
individuos, sino que es propiedad permanente de la comunidad,
bajo la posesión y mantenimiento de generaciones de clanes.
Aunque no pueda ser vendida, los individuos tienen derechos
de uso de la misma.
• Cerca de dos tercios de la población son cristianos, siendo ma-
yoritariamente católicos.
• Tanto en Australia como en Nueva Zelanda, las negociaciones
se realizan siguiendo el estilo y protocolo británico, debido a
la gran influencia de Inglaterra. Sin embargo, no cuentan con
toda la formalidad inglesa debido al carácter más informal de la
población de ambos países.
• En Papua–Nueva Guinea el nivel de educación es muy bajo y
por tal motivo las negociaciones se llevan al cabo por personas
de origen europeo, australiano o chino. Por lo tanto, los estilos
de negociar varían de acuerdo a las circunstancias.
Negociaciones con africanos

• En su mayoría son de raza negra y tienen diferentes estados de
desarrollo tecnológico, económico y social.
• La unidad básica en la sociedad es la familia
• La tribu es el equivalente de nación.
• No han desarrollado una cultura que las ligue directamente con
la tendencia de la tierra.
• Consideran el respeto por la edad y autoridad jerárquica.
• Los negocios se discuten en la oficina o en bares.
• Se sienten muy orgullosos de su país.
• Son hospitalarios y amables.
• Es necesario hablar el idioma de lugar.
A continuación, breves guías de países africanos
KENYA
• Es una República independiente.
• Su principal actividad económica es la agricultura con produc-
ción de té, henequén, y azúcar.
• El desarrollo de la agricultura se ha basado en la formación de
cooperativas agrícolas.
• Sólo existen dos ciudades de consideración: Nairobi, y Mom-
basa.
• Los idiomas más comunes son el Bantú, Nilotic, y Somalí, los
cuales se dividen en 75 dialectos.
• El Swahili es el idioma que se enseña en las escuelas y, con el
inglés, constituyen los 2 idiomas oficiales del país.
• El comercio está dominado por árabes e indios.
• Su relación con México es inexistente y las posibilidades de
establecer nexos comerciales dependen de un conocimiento
mutuo así como de una adecuada labor de promoción.
SUDÁFRICA
• Se caracteriza por su extraordinaria riqueza mineral, superando
el recurso del petróleo.
• Sus productos principales son el oro y los diamantes.
• Su economía es totalmente dependiente de su explotación minera.
• Se ha iniciado una política de desarrollo económico basada en
la exportación de productos no minerales y manufacturas.
• El país cuenta con una extensa red de carreteras y ferrocarriles
ANGOLA
• 85% de la población son agricultores que viven en comunidades
rurales, el principal problema es la falta de educación.
• Su principal fuente de ingresos es la explotación petrolera. Junto

con Nigeria y Libia son los principales productores de África.
• Otros recursos son la pesca y la explotación de diamantes.
• Apoya todos los movimientos de liberación nacional existentes
en África.
• Su principal socio comercial es Brasil.
NIGERIA
• Es el país más extenso de África.
• Nigeria del Norte es de religión islámica.
• Nigeria del Sur cuanta con elevado porcentaje de Cristianos.
• Su idioma oficial es el Inglés.
• El principal producto de exportación es el petróleo.
• Otros productos importantes son el aceite de palma, el cacao y
el cacahuate.
• A pesar de su desarrollo económico es uno de los países más
pobres.
• Su intercambio comercial con México es reducido.
GHANA
• Su economía depende principalmente del cacao y es el princi-
pal importador y exportador del mundo.
• Otros productos de exportación son diamantes, oro, mangane-
so, bauxita y madera.
• Su población sigue siendo rural, con 75 tribus diferentes.
• El idioma oficial es el Inglés.
• Sus principales religiones son autóctonas de las diferentes tribus,
pero hay una penetración del Cristianismo y el Islamismo.
SENEGAL Y GABÓN
• Senegal es uno de los principales productores de cacahuate.
• Se promueve la inversión privada, excepto en empresas dedica-

das a la comercialización de productos agrícolas, que es una
actividad reservada a empresas estatales.
• Francia es su principal socio comercial.
• Gabón: su gobierno apoya a la inversión extranjera.
• Hay necesidad de importar gran parte de alimentos que se con-
sumen en el país.
• Presenta uno de los costos de vida más altos del mundo.
• Existe carencia de mano de obra.
• Idioma oficial: Francés.
• Debido a sus yacimientos petroleros de uranio, hierro y manga-
neso así como su extensa riqueza forestal, es uno de los países
más ricos de África.
• Para lograr una explotación exitosa requiere de una gran inver-
sión extranjera.
Entre los datos comunes al negociar con africanos es que Usted

no negocia con la persona, sino con el clan o tribu. En esas comuni-
dades es común que las decisiones sean sometidas a consensos. Sin
embargo, en metrópolis como Ciudad del Cabo o Johannesburgo (Su-
dáfrica) el tipo de negociación será parecido al de los europeos.
Debido a la gran variedad de posibles negociadores con los que
Usted podrá interactuar, lo más importante es fijarse muy bien en la
clarificación de los objetivos y del uso correcto de las técnicas de
negociación expuestas con anterioridad. Evite hablar de política, de
religión o de la familia si es un primer contacto y vea por dónde se
orienta la conversación de la otra parte. Trate de no hablar durante
las comidas, ya que para la mayor parte de los africanos los negocios
se tratan en el tiempo de los negocios.
Es muy probable que, con el correr del tiempo, se desarrollen re-
laciones amistosas. Haga su mejor esfuerzo y aprenda de cada ne-
gociación.
Conclusión
Aunque es útil conocer la forma como negocia generalmente la

gente de un país, sin caer en los estereotipos, nada sustituye el buen
juicio que Usted pueda tener, su prudencia y audacia en los momentos
adecuados, así como el uso de las técnicas de negociación. Recuerde
que, finalmente, los resultados de la negociación serán determinados
por los intereses, necesidades o expectativas que logre descubrir en
el oponente. La personalidad y el conocimiento de la cultura pueden
ser de gran ayuda, pero sólo sirven para crear confianza y permitir ser
escuchados.
Hay países en los que la gente se orienta más a la relación, y otros
en los que se orientan más al tiempo y a la materia negociable. Es
importante que Usted esté atento para entender la forma en que tra-
tará aquellos con quienes va a negociar. Además, realmente no hay
regla general ya que no es lo mismo tratar con un árabe que nunca ha
salido de su país, que tratar con alguno que ha vivido en los Estados
Unidos.
El estudio de las diferencias, llamado también “gestión de la diver-
sidad”, puede servir para explicar las condiciones de un país desde
el punto de vista macro. Un ejemplo de esto, aplicado a la situación
mexicana, se encuentra en el apéndice 2.
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APÉNDICES
APÉNDICE 1
Extracto del artículo
“El cambio organizacional en sistemas estables”,
Autor: Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira
Publicado en el Num. 99
de la revista arbitrada
“Investigación Administrativa”
del Instituto Politécnico Nacional
…….
En un sistema puede decirse que el resultado del cambio para una
variable (eficiencia de proceso, ventas, rotación del personal, satisfac-
ción del personal, etc.) será función de la diferencia entre el impacto
de las fuerzas impulsoras y las restrictivas o de resistencia al cam-
bio. A su vez, el impacto de las fuerzas impulsoras puede concebirse
como el producto de las fuerzas del cambio (FC) y la intensidad de
la necesidad del cambio (NC) sentido por el personal que trabaja en
el sistema. Por su parte, el impacto de las fuerzas restrictivas puede
representarse como el producto de las fuerzas que intentan mantener
el statu quo o situación actual (S), y la intensidad de la necesidad de
resistir el cambio (NR) para la variable estudiada.
Resultado del cambio = Fuerzas impulsoras – Resistencia al cambio
= FC x NC - S x NR (1)
Si FC x NC = S x NR, entonces el resultado del cambio es cero y,
por lo tanto, el sistema es estático. No hay cambio mientras esta si-
tuación permanezca así en el tiempo. Por otra parte, si FC x NC > S x
NR, entonces habrá un cambio en la dirección deseada. A la inversa,
141
será mayor la resistencia al cambio y podría dar lugar a un resultado

contrario, lo que indicaría que la resistencia es mayor que cualquier
iniciativa de cambio, lo cual en la práctica sería no deseable ya que el
cambio se daría en una situación no deseada o resultaría un sistema
con gran arraigo al statu quo.
Proponiendo que se aplicara la tercera Ley de Newton, si se
estima que para toda fuerza existe una reacción de igual magnitud
pero en sentido opuesto, puede suponerse que para toda fuerza de
cambio habrá una igual, pero en sentido opuesto, que trate de man-
tener la situación actual. De ser así, entonces FC = S, por lo que la
expresión FC x NC > S x NR quedaría como.
FC x NC > FC x NR (2)
y de esta forma,
NC > NR (3)
lo que indica que habrá cambio en la variable estudiada si la ne-

cesidad de cambiar es mayor a la necesidad de resistir, independien-
temente de la magnitud de las fuerzas de cambio o las restrictivas, las
cuales se consideran iguales.
Como la necesidad está en función de la voluntad para satisfacer-
la, lo anterior indica que si el individuo descubre que la necesidad de
cambiar es mayor que la de resistir, entonces la voluntad de cambiar
será mayor que la de mantener la situación actual, con lo que se dará
el cambio. Dicha voluntad puede estimularse a través de la nego-
ciación, como indicó Robbins (2004) en la sección anterior, de tal
manera que debe procurarse que NC-NR > 0.
Esto sólo indica que habrá un cambio, pero para que el sistema
siga siendo estable, entonces dicho cambio debe estar en control esta-
dístico. La desviación entre el estado ideal y el de operación actual es
resultado de la variabilidad, y para que el sistema siga siendo estable
ésta debe estar entre los límites que le permitan ser predecible y en
control estadístico.
APÉNDICES 143
Para cada momento de la implantación de un proceso de cambio

en el sistema, puede esquematizarse que el resultado del cambio en
una variable (R) será directamente proporcional a la diferencia de las
necesidades de cambio y resistencia para ella, e inversamente propor-
cional a la influencia de las barreras (B) que impiden el cambio (4):
R ≈ NC – NR
_______
B
Esta expresión indica que si las necesidades de cambio son mayo-

res que las de resistencia, pero el impacto de las barreras al cambio
es grande, entonces el resultado del cambio (ventas, eficiencia, etc.)
será pequeño; pero mientras la influencia de dichas barreras sea me-
nor, mayor será el resultado ante las mismas necesidades de cambio.
Una barrera al cambio es todo aquello que puede impedirlo, como
factores personales, culturales, de género, de grado de estudios, idio-
ma, etc.
Nunca podrá ser cero el valor de la influencia de las barreras ya
que es imposible eliminarlas todas, quedando alguna de ellas o un
residual de éstas afectando a los resultados de la empresa. Sin embar-
go, la diferencia entre las necesidades sí puede ser cero, con lo que
la variación del resultado será cero, dando como resultado un sistema
estático, es decir, sin cambio.
Para que la expresión (4) se convierta en una ecuación sería ne-
cesario agregarle una constante de cambio (K), la cual es un número
real en las unidades pertinentes para que el resultado esté en unidades
monetarias, porcentaje, etc., según como se mida dicha variable (5):
R = ____________
K x NC - NR
B
El rango de variabilidad será la diferencia entre los resultados

máximos posibles (Rmax) y los mínimos aceptables (Rmín) estableci-
dos por la organización durante el proceso de cambio para la variable
estudiada, lo que indica que, para un período de tiempo “t”, el siste-

ma será estable si se encuentra en el rango (Rmáx – R mín). Mientras
menor sea éste, significa que hay menos variabilidad en el sistema y,
por lo tanto, los resultados de R serán más predecibles. Si el valor
de R se sale de ese rango habrá que verificar la fluctuación entre NC
y NR, así como la de B, puesto que el sistema se saldría de control
estadístico y se volvería inestable, coincidiendo con Deming (Agua-
yo, 1990). Entonces habría qué implementar acciones para lograr un
nuevo estado de estabilidad, renegociando las necesidades de cam-
bio y/o disminuyendo la influencia de las barreras al cambio. En todo
el proceso hay que tomar en cuenta el efecto de las demoras (Senge,
1995), las cuales pueden afectar los resultados R.
Debe tenerse en consideración que existen límites naturales en los
resultados del desempeño de los sistemas. Por ejemplo, en ventas o
en producción, el límite máximo superior es la capacidad instalada,
mientras que para la rotación del personal el límite inferior es cero.
Tratar de llegar repentinamente a dichos límites naturales puede al-
terar el sistema ya que, al salirse del rango estadístico formado por
(Rmáx – Rmín), podrían afectarse los resultados de cambio de otros
sistemas o subsistemas relacionados. Esto coincide con lo expresado
teóricamente por Deming (Aguayo, 1990) en cuanto a que es nece-
sario el trabajo duro para lograr resultados adecuados, lo que puede
aplicarse incrementando la necesidad para cambiar por encima de
la necesidad de resistir, la disminución del efecto de las barreras en
un proceso negociado y la minimización del efecto de las demoras
en el sistema, logrando un mejor nivel de operación sin romper la
estabilidad.
Conclusiones
De los autores citados en la revisión de la literatura y de lo pro-

puesto en el análisis de la sección anterior, se presentan las conclusio-
APÉNDICES 145
nes de este estudio. Todas las organizaciones son sistemas abiertos ya

que están en constante interacción con el medio. Sin embargo, están
sujetas a diversos embates de su medio ambiente, lo que las impulsa
a cambiar. Aunque el medio ambiente es dinámico y las organiza-
ciones también lo son, en su dinamismo pueden tener estabilidad,
entendiéndose esta como la define Deming (Aguayo, 1990).
No es lo mismo un sistema estable que uno estático, ya que en
este último no hay cambios. Un sistema estable cambia de un estado
a otro pero sus resultados (financieros, de orientación al cliente, del
proceso interno y de formación y crecimiento, según Kaplan y Nor-
ton, 1997) están dentro de un rango estadístico y son predecibles, lo
que indica que durante el proceso de cambio hay control. Un sistema
inestable estaría fuera de control estadístico, y sus resultados serían
impredecibles.
Factores que influyen en el cambio organizacional.
Por la expresión (3) puede verse que los resultados del cambio
están en función, principalmente, de que las necesidades del cambio
sean mayores a las necesidades de mantener el statu quo, indepen-
dientemente de las fuerzas del cambio o las de resistencia.
La clave es lograr que en el sistema se advierta que la necesidad de
cambiar es mayor a la de quedarse sin cambio, y estimular la voluntad
de los involucrados para la acción. Es más una cuestión de voluntad
que de fuerza en sí. Aquí es donde entra la importancia de la nego-
ciación, ya que si el proceso es negociado desde el principio entre
los agentes del cambio y los involucrados en dicho proceso, puede
lograrse el compromiso de ambas partes dentro de control estadísti-
co. El cambio en las organizaciones es resultante de un proceso de
negociación continua.
El contar con un diagnóstico eficiente que denote eficientemente
los problemas, disfuncionamientos o áreas de oportunidad, facilitará
que los directivos se decidan por el cambio y que involucren a su per-

sonal en el proceso. Si no se detecta una necesidad relevante entonces
la necesidad de cambio será baja o nula, persistiendo la resistencia o la
preservación de la situación actual. Por otra parte, un cambio drástico
e impuesto al sistema podría desencadenar resistencia y necesidad de
no cambiar, resultando un cambio en la dirección no deseada. Un
cambio de este tipo puede hacer que el sistema se salga del control,
haciéndolo inestable y requiriendo de acciones correctivas que le per-
mitan regresar a su estabilidad…si esto fuera posible.
Recomendaciones
Según lo que se ha expuesto y para que el proceso de cambio

lleve a las organizaciones a mejor desempeño sin desestabilizarlas, se
sugiere lo siguiente:
- Implementar negociación eficaz en el proceso de cambio.
Las organizaciones, desde los directivos hasta los operarios,
pueden lograr que su operación siga siendo estable durante el
proceso si logran integrar esfuerzos mediante la negociación
eficaz, lo que facilitará que se tomen acuerdos y que se asuman
compromisos para mantener la estabilidad dentro del dinamis-
mo del cambio fomentando que la necesidad de cambio sea
mayor que la necesidad de resistir. Para ello es necesario que se
estimule la creatividad y la innovación en las organizaciones;
que se favorezca el trabajo en equipo; que se defina la visión
y la imagen de la misma y que se comunique eficientemente
a todos los miembros; eliminar lo que impide el crecimiento y
en todo momento orientarse a la solución de las causas de los
problemas y no a los efectos o síntomas.
- Preparar a los individuos a enfrentarse al cambio y asimilarlo.
No es suficiente la negociación si no hay un proceso de prepa-
ración o socialización que permita a los individuos enfrentarse
APÉNDICES 147
al cambio y asimilarlo, para que los directivos tomen las accio-

nes pertinentes. Esto indica que, cuando se vaya a establecer un
proceso de cambio, primero se realice un diagnóstico participa-
tivo con el personal para determinar cuáles son las necesidades
reales y percibidas en la organización, para luego establecer las
estrategias y establecerlas con el apoyo de todo el personal.
- Se logra una alta disposición para el cambio cuando se detecta
que existe un alto nivel de insatisfacción de los individuos con
la situación actual y éstos perciben un bajo riesgo personal de-
bido al cambio (figura 2). Esto indica que debe sensibilizarse a
los participantes con respecto a la situación actual de la orga-
nización o sobre alguna variable particular mediante lluvia de
ideas, capacitación o ejercicios de creatividad, pero conside-
rando un rango de error que les permita tener confianza para
hablar y hacer. Si la gente está conforme con la situación actual
(alta necesidad a no cambiar) y además perciben gran riesgo si
se equivocan, entonces se resistirán a cualquier cambio porque
no verán beneficio alguno que los motive. El desarrollo de la
creatividad conduce a la adaptación al cambio de una manera
eficiente.
- Reconocer que el cambio es inevitable.
El cambio es inevitable. Lo que sí puede evitarse o reducirse es
la variabilidad que este trae. Las empresas que deseen no sólo
sobrevivir, sino crecer y desarrollarse en el Siglo XXI, deberán
ser eficientes para lograr adaptarse al medio mediante la asimi-
lación del cambio, sin perder su estabilidad.
----
APÉNDICE 2
Ponencia presentada en el X Congreso Anual de la Academia
de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)
San Luis Potosí, S.L.P., mayo de 2006
X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.

(ACACIA)
Diferencias Culturales y organizaciones mexicanas:

Un análisis a través de las dimensiones de Hofstede
Tema 7: Asuntos sociales en la Administración
Autor:
Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira
Universidad del Mayab

Facultad de Economía y Negocios
Km. 15.5 carretera Mérida-Progreso

A.P. 96 Cordemex. C.P. 97310
Mérida Yucatán México
Teléfonos: (999) 942 48 00 ext 518 y 942 48 08 (fax)
E-mail: fbarroso@unimayab.edu.mx
Fbarroso_tanoira@yahoo.com.mx
Sede del Congreso:
Universidad Autónoma de San Luis Potosí
San Luis Potosí, México. Mayo 2006
APÉNDICES 149
Diferencias culturales y organizaciones mexicanas.

Un análisis a través de las dimensiones de Hofstede
RESUMEN
Aunque aparentemente los problemas son físicos, en realidad los

que más afectan a los países en vías de desarrollo son los sociopolí-
ticos, los cuales están profundamente enraizados en la distribución
inequitativa del poder tanto entre las naciones como entre los indi-
viduos. En esto también juegan un papel importante los valores cul-
turales de cada país y de cada organización. Debe estimularse el
crecimiento y el desarrollo entendiendo por este último el mejora-
miento de las condiciones para el ser humano. Copiar los modelos
occidentales puede llevar a un mayor fracaso si no se toma en cuenta
que en los mismos países y organizaciones están los medios para lo-
grar desarrollo y para buscar el crecimiento. El presente ensayo pre-
tende analizar la situación actual de México y de sus organizaciones
a través de los valores culturales, específicamente los propuestos por
Hofstede en sus dimensiones.
Los resultados que se exponen indican que las dimensiones más
fuertes son la distancia del poder y la masculinidad, lo cual explica las
organizaciones tan grandes y la orientación hacia el control, en lugar
de la potenciación del personal. La visión tiende al corto plazo y aun-
que México es un país de tradiciones, no se está ayudando a los indi-
viduos a desarrollar sus potencialidades. Se está dando crecimiento
sin desarrollo, copiando el sistema de recompensas occidental, en
especial el de Estados Unidos.
Al final se presentan sugerencias para mejorar la competitividad
de las organizaciones mexicanas, tomando en cuenta la influencia de
la cultura.
Palabras clave: cultura, Hofstede, distancia del poder, valores, de-
sarrollo.
INTRODUCCIÓN
Mucho se ha hablado acerca de la diferencia entre el desarrollo de

México en comparación con el de otros países. Si se habla de nivel de
vida en términos del ingreso per cápita o por el producto interno bruto
por persona, se notan diferencias con los llamados principales países
capitalistas como los Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia y otros.
Meza (2004) señala que, aunque México ha comenzado una ba-
talla contra la pobreza, ésta no ha sido bien definida en términos de
creación de empleos o de mejoramiento de estándares de vida. Esto
no puede borrarse de la noche a la mañana, con resultados que tratan
de ocultar ineptitud y el desinterés por un desarrollo real por parte de
algunos responsables. Para la Fundación Bariloche, (Goulet, 1983),
los problemas más importantes que enfrenta la sociedad en los países
tercermundistas no son físicos sino sociopolíticos, y están basados en
la desigual distribución del poder. Esto da como consecuencia opre-
sión y alienación, las cuales están basadas en la explotación.
El 14 de julio de 2004, el programa de desarrollo de las Naciones
Unidas ubicó a México en el lugar 53 entre 177 naciones – dos po-
siciones arriba que en 2003-, pero el tercero peor entre las naciones
etiquetadas como de “alto desarrollo humano”. En dicho programa
se indicó que uno de los problemas primordiales es la desigualdad
económica creciente. En 1998, el 20% más pobre de la población
mexicana compartió el 3.4% del ingreso total y del consumo. En el
año 2000, este número se convirtió en 3.1%. Mientras tanto, el 20%
más rico tenía el 57.6% de la riqueza del país, y el 59.1% en 2000
(Meza, 2004).
APÉNDICES 151
La pobreza fue un asunto de importancia para el gobierno en 1960,

cuando México se unió a la Alianza para el Progreso promovida por
el presidente Kennedy. En esa época era pobre, como lo sigue siendo
hasta ahora. Sin embargo, los mexicanos no creen en el “cuerno de
la abundancia”, aunque son sólo sus gobernantes quienes piensan
que sí lo es. Debe evitarse la persistente confusión entre crecimiento
y desarrollo, ya que el objetivo más importante del desarrollo es con-
ducir a la autorrealización mediante el uso de las fuerzas productivas
de la nación y del potencial humano completo (Goulet, 1983). El cre-
cimiento sin desarrollo lleva a mayor concentración de riqueza entre
quienes más tienen, y más pobreza entre los que menos poseen.
¿Cómo puede explicarse el nivel de pobreza, que alcanzó 51.7%
de la población en 2002? Y es que este porcentaje habría sido mayor
a no ser por los $10,000 millones de dólares en remesas enviadas por
los compatriotas trabajando en los Estados Unidos.
¿Es posible explicar diferencias de desarrollo económico y social
en México, a partir de diferencias culturales? El objetivo de este tra-
bajo, el cual es un ensayo, es verificar la relación entre el aspecto
cultural de los mexicanos y la situación general del país, así como
discutir implicaciones en rubros estratégicos. Para su elaboración se
realizó una revisión de las fuentes citadas y el análisis de las mismas
para luego llegar a una discusión, conclusiones y sugerencias para la
acción. Dicho análisis se realizó desde las dimensiones de Hofstede,
las cuales se comentan a continuación.
Las dimensiones de Hofstede
Hofstede, citado por Swaidan y Hayes (2005), definió la cultura

como “la programación colectiva de la mente que distingue a los
miembros de un grupo o categoría de gente, de otra”. Aunque esto
no implica que los humanos estén programados de la misma manera
que lo están las computadoras, concluyó que el comportamiento de
los individuos está parcialmente predeterminado por su programación

mental. Los seres humanos tienen la habilidad para reaccionar en for-
mas que son diferentes según su cultura, y que su personalidad es un
conjunto único de programas mentales que no comparten con otros
seres humanos.
La cultura se reconoce como una de las variables que más influen-
cia tienen en la toma de decisiones éticas. Las diferencias en la ética
reflejan variación cultural, esto es, diferencias en la programación co-
lectiva de la mente que distingue a una cultura de otra.
Las culturas, como establece el citado autor, pueden ser contrasta-
das por cinco dimensiones:
a) Individualismo / colectivismo
b) Distancia del poder
c) Evasión de la incertidumbre
d) Masculinidad / feminidad
e) Dinamismo Confuciano.
Individualismo / colectivismo:
Representa la relación entre un individuo y su gente más próxima.
El individualismo supone una sociedad en la que los lazos entre sus
miembros son débiles. Cada quién cuida de sí mismo y de su familia
inmediata solamente. Los individualistas valoran la independencia per-
sonal y el placer individual, y tienen su expresión personal del tiempo.
Tienden a creer que los objetivos personales y los intereses son más
importantes que los intereses de grupo. Tienden a manifestar una alta
necesidad por el logro personal y valoran los derechos individuales.
El individualismo está presente en países:
a) con un PIB relativamente alto;
b) donde hay mayor respaldo a la ética protestante (Calvino, Max
Weber y otros);
c) donde la promoción se basa en méritos;
d) donde hay énfasis en la iniciativa individual.
APÉNDICES 153
El colectivismo, por su parte, se caracteriza por un fuerte marco so-

cial en el que la gente distingue entre quién pertenece al grupo y quién
no. Se basa en la creencia de que la gente, desde el nacimiento y a lo
largo de su vida, se integra a grupos fuertes y cohesivos. Dichos grupos
le proveen protección a cambio de una lealtad incuestionable.
Los colectivistas se caracterizan a sí mismos como miembros de
una familia extensiva, tribu, clan, nación o cultura. Valoran la reci-
procidad de favores, de un sentimiento de pertenencia y respeto a la
tradición. Los individuos con bajo puntaje en la dimensión “indi-
vidualismo” tienen una dependencia emocional hacia el grupo. La
identidad de los colectivistas está basada en el sistema social más que
en sí mismos. Aunque el grupo invade la vida privada de los indivi-
duos, éste provee protección, lealtad y seguridad para sus miembros.
Los países colectivistas se caracterizan por:
a) un PIB relativamente bajo;
b) menor respaldo a la ética protestante;
c) promociones basadas en el señorío (origen, jerarquías, etc.);
d) menor énfasis en la iniciativa individual;
Distancia del poder

Se refiere a cómo los individuos consideran el hecho de que existe
desigualdad entre los integrantes de su sociedad o comunidad. Es
hasta qué punto los miembros menos poderosos de las instituciones
y organizaciones dentro de un país esperan y aceptan que el poder
se distribuye inequitativamente. Las personas en sociedades con gran
distancia del poder aceptan la inequidad de la distribución del poder
en sus organizaciones (Swaidan y Hayes, 2005). Aquellas que presen-
tan menor distancia del poder tienen las siguientes características:
a) generalmente son más descentralizadas y tienen organizaciones
más planas;
b) requieren menos supervisores;
c) los niveles bajos de la estructura tienden a ser calificados
Las organizaciones con mayor distancia del poder tienden a ser

más jerárquicas, son más centralizadas, tienen estructuras muy gran-
des y verticales, se requieren más supervisores y los niveles bajos de
la estructura tienden a ser poco calificados. Además, existe poca pro-
babilidad de promoción.
Evasión de la incertidumbre
Se refiere a cómo una organización o sociedad maneja la incerti-
dumbre, debido a que el futuro es desconocido. Es hasta qué punto
los miembros de una cultura se sienten amenazados por factores in-
ciertos o por situaciones desconocidas o ambiguas, por lo que tratan
de evitarlas adoptando estrictos códigos de comportamiento. Se fo-
menta la creencia de verdades absolutas, el establecimiento de reglas
formales y no se toleran ideas que desvíen comportamientos.
En el cuadro siguiente puede observarse una clasificación de paí-
ses en el estudio de Hofstede, según la distancia del poder y la eva-
sión de la incertidumbre.
MERCADO DEL PUEBLO FAMILIA

(corta distancia del poder (alta distancia del poder y
y débil evasión de la débil evasión de la
incertidumbre) incertidumbre)
PAÍSES PAÍSES
Dinamarca, Suecia, Singapur, Malasia,
Irlanda, Estados Unidos, Filipinas, Indonesia,
Canadá, Noruega, Jamaica
Australia, Nueva Zelanda
MÁQUINA BIEN PIRÁMIDE DE GENTE

ENGRASADA (alta distancia del poder y
(corta distancia del poder fuerte evasión de la
y fuerte evasión de la incertidumbre)
incertidumbre) PAÍSES
PAÍSES Japón, Grecia, Turquía,
Alemania, Austria, Francia, Brasil, Argentina,
Finlandia, Australia, México, Guatemala, El
Suiza, Costa Rica Salvador, Pakistán,
Tailandia
Cuadro 1 (Hofstede, 1991).

APÉNDICES 155
Los individuos o sociedades con fuerte evasión a la incertidumbre

están más preocupados por la seguridad, sienten una mayor necesi-
dad para consenso y reglas escritas, y son intolerantes a las desviacio-
nes a las normas. Toman menos riesgos y pueden llegar a no asumir
la responsabilidad por los actos. La lealtad a la cultura es una virtud.
Quienes manifiestan débil evasión a la incertidumbre se preocu-
pan menos por la seguridad, son más arriesgados, toman más riesgos
y asumen responsabilidad por sus actos. Tienen menos reglas escritas,
son más tolerantes y, desde el punto de vista de la religión, por ejem-
plo, son más abiertos para aceptar diferentes creencias.
Masculinidad / feminidad
La masculinidad se basa en que los roles, según el género, son
claramente diferentes. Se supone que los hombres son más asertivos,
duros y enfocados al éxito material, mientras que las mujeres son más
modestas, amables y preocupadas por la calidad de vida. La mascu-
linidad se identifica con la asertividad, el comportamiento agresivo,
ambicioso y competitivo, orientado hacia el dinero y las recompensas
materiales. Hay alto conflicto industrial en organizaciones del tipo
masculino y hay menos oportunidades para mujeres (Swaidan y Ha-
yes, 2005).
La feminidad supone una sociedad en la que los géneros se trasla-
pan: tanto hombres como mujeres son modestos, amables y preocu-
pados por la calidad de vida. Los individuos se orientan a un menor
interés por el reconocimiento individual y determinan el logro en tér-
minos de relaciones humanas cercanas, así como de mejoramiento de
la calidad de vida.
Dinamismo Confuciano:
Hofstede y Bond, citados por Swaidan y Hayes (2005), identifi-
caron esta dimensión al efectuar una investigación con estudiantes
chinos. Mide hasta qué punto una cultura enfatiza los valores, los
cuales son orientados hacia el futuro o hacia el presente. La visión a

largo plazo (alto dinamismo Confuciano) se relaciona con recompen-
sas futuras basadas en la perseverancia. La visión a corto plazo (bajo
dinamismo Confuciano) enfatiza las virtudes y valores del pasado y
presente, en particular el respeto por la tradición. Estos valores moti-
van a mantenerse dentro de límites aceptados pero no son exclusivos
de culturas con una influencia confuciana histórica.
Uno de los países latinoamericanos con más alto puntaje en esta
dimensión es Brasil, mientras que algunos occidentales como Alema-
nia, Países Bajos y Suecia están en el rango medio. Hong Kong (perte-
neciente ahora a China), Taiwán (perteneciente ahora a China), Japón
y Corea del Sur califican con los más altos puntajes. Países con bajo
dinamismo Confuciano incluyen a los africanos occidentales, Canadá
y Pakistán.
Las dimensiones de Hofstede y la ética

En cuanto a la relación entre las dimensiones de Hofstede y la
ética se han probado las siguientes hipótesis:
1) Los individuos en organizaciones del tipo masculino tienden a
ser menos sensibles a problemas éticos que aquellos en las que
son del tipo femenino.
2) Los individuos en organizaciones con gran distancia del poder

serán menos sensibles a problemas éticos que aquellos en las
que tienen menor distancia del poder.
3) Los individuos en las organizaciones con fuerte evasión a la

incertidumbre serán más susceptibles a problemas éticos que
aquellos en las que tienen débil evasión a la incertidumbre.
4) Los individuos en organizaciones con alto dinamismo Confu-

ciano (orientación a largo plazo) serán más sensibles a proble-
mas éticos que aquellos en las de bajo dinamismo Confuciano
(orientación a corto plazo).
APÉNDICES 157
En el siguiente cuadro se presenta una clasificación de algunos

países según los estudios de Hofstede, en el que puede apreciarse el
rango en que cada uno fue ubicado.
País Distancia Individualismo Masculinidad Evasión de la

del poder incertidumbre
Estados Unid. 38 1 15 43
Japón 33 22 1 16
México 5 32 6 18
Alemania 42 15 9 29
Grecia 27 30 18 1
Malasia 1 36 25 46
Cuadro 2 (Hofstede, 1991).

Rangos según el estudio (1= el más alto / 53= el más bajo)
México en la clasificación de Hofstede

En los estudios de Hofstede, México ha calificado dentro de lo que
llama “pirámide de gente”, lo cual implica que en sus organizaciones
existe gran distancia del poder y alta evasión de la incertidumbre,
encontrándose gran centralización y apego a las normas y reglas es-
critas. Las organizaciones mexicanas conservan en sus cúpulas gran
poder, por lo que las órdenes son descendentes, se da más énfasis
al control y a la jerarquía. Existe gran número de supervisores y los
trabajadores en la parte inferior de las organizaciones generalmente
son no calificados y sólo cumplen con lo que se les indica. Cuando
se emite una orden ésta no es discutida ni cuestionada en los niveles
próximos. Hay poca flexibilidad ante los cambios y se favorece el
modelo burocrático.
En distancia del poder, México está en el sexto lugar (el uno es
Malasia), y en evasión de la incertidumbre califica en el 18° lugar
(el primero es Grecia), el cual indica tendencia a las reglas escritas
y burocratización. También califica alto en masculinidad, siendo el
sexto lugar en la clasificación (Japón es en número uno), lo que indica
que hay competencia entre organizaciones y miembros de la organi-

zación, búsqueda de recompensas materiales y menos oportunidades
para las mujeres que en otros países.
En esta clasificación México presenta cierta orientación al colec-
tivismo, lo que sugiere fuerte apego a la tradición, al sentimiento de
grupo y a la promoción basada en la lealtad más que en el mérito o
en los logros personales. Los valores religiosos denotan fuertes lazos
entre los miembros, los cuales van más hacia un hombre social que
hacia el individual. Hay poco respaldo hacia la ética calvinista que
promueve el sentido del trabajo como medio de salvación. La califica-
ción en cuanto a individualismo en el estudio de Hofstede (1991) ubi-
ca al país en el lugar número 32 (el número uno es Estados Unidos).
En cuanto a dinamismo Confuciano, México está ligeramente
orientado hacia el corto plazo, basándose en el pasado y presente y
en la importancia de la tradición.
Discusión
Los mexicanos, al ser más colectivistas, tienden a ser menos sen-

sibles a problemas éticos que los individualistas. Esto también coin-
cide con la afirmación de que los países masculinos (México lo es)
tienden a ser menos sensibles a problemas éticos. Como país con
organizaciones con gran distancia del poder y con bajo dinamismo
Confuciano, también es relacionado con menor sensibilidad a estos
problemas. Sin embargo, al calificar alto en evasión de la incertidum-
bre, esta dimensión sí sugiere sensibilidad a dichos problemas. De
manera general lo anterior indica que, según el puntaje que México
ha obtenido en la clasificación para las diferentes dimensiones, hay
tendencia en el país a una menor sensibilidad a problemas éticos.
Aunque los estudios son generales es posible verificar que las di-
mensiones de Hofstede han estado presentes en diferentes aspectos
de las actividades mexicanas. Se discutirán las implicaciones en cua-
APÉNDICES 159
tro rubros estratégicos de la economía y el desarrollo nacional: el

gobierno, la industria, la educación y el campo.
Gobierno
El poder político en México se ha concentrado en el presidente de
la República y en el partido en el poder. En los estados y municipios
la situación es similar. Las órdenes se cumplen, y hasta el período del
Lic. Carlos Salinas de Gortari (1988-1994), el presidente de México
era un “presidente imperial” (Krauze, 1998). Esto denota una gran
distancia del poder, con gran poder en los dirigentes y poco o nulo
poder en la base de la sociedad.
Las cuestiones éticas podrían haber pasado a segundo término
puesto que había que cumplir con lo que se ordenaba. Además, en
las instituciones gubernamentales predominaba y predomina el mo-
delo burocrático, el cual se basa en el apego a las reglas llegando a
gran formalización y centralización del poder.
Las decisiones se basaban en la lealtad al dirigente o al partido
y se respetó la tradición política. A los legisladores se les valoraba
más por su lealtad al grupo político o a los dirigentes que por su
eficiencia para legislar. Finalmente, el Presidente ordenaba y los le-
gisladores ratificaban lo dicho por el máximo jerarca. Actualmente,
aunque conserva poder legítimo, muchas decisiones se han turnado
a los legisladores. Puede decirse que el gobierno actual ha intentado
disminuir la distancia del poder, pero eso requiere que los demás es-
tratos, en este caso los legisladores, estén mejor preparados par tomar
decisiones y participar.
En las organizaciones, una disminución de la distancia del poder
con subordinados que estén acostumbrados a rígidas jerarquías puede
traer problemas al experimentar estos una libertad y una responsa-
bilidad que antes no tenían, por lo que se requiere un proceso de
preparación.
El buen gobierno debe desregular y mantener la estabilidad, así
como buscar que empresarios y sindicatos cooperen con él. Se re-
quieren legisladores, autoridades y gobiernos competentes que permi-

tan una mayor participación de todos (Abascal, 2005). Las decisiones
rígidas, basadas en el poder, pueden traer como consecuencia la falta
de sensibilización en cuestiones éticas. Por ejemplo, a mayor rigidez
gubernamental hacia las empresas, más puede aflorar el empleo in-
formal. En México el 40% de la PEA está en el comercio informal, lo
cual es 23% más que en países ricos (Galhardi, 2005).
Industria
En las industrias existe una gran distancia del poder. Los directivos
toman decisiones y éstas son transmitidas al resto de la organización.
Esto es más patente en las empresas de manufacturas, en especial en
las maquiladoras. Los operarios en general son poco calificados y la
capacitación es muy escasa, ya que en México se imparte a menos del
15% del total de los trabajadores mientras que en Estados Unidos se
capacita a más del 35%, por ejemplo (Galhardi, 2005).
En las maquiladoras, según Ludlow y Fernández (2005), los chinos
ganan ahora 2.5 veces más que hace 10 años pero producen 2.5 ve-
ces más que en ese entonces. En México se gana 1.5 veces más que
hace 10 años, pero se produce 1.2 veces más, lo cual indica que el
operario pide más pero no da más. Uno de los factores puede ser la
distancia del poder entre los empresarios y los operarios, ya que aque-
llos han acostumbrado a estos últimos a depender de los patrones en
lugar de desarrollar la iniciativa personal. Además, al ser colectivis-
tas, la costumbre ha sido depender y ellos siguen dicha tradición, lo
que impide la competitividad con otros países.
Para Newel (2005), la competitividad en las empresas es conse-
cuencia del sistema, ya que muchos de los problemas se deben a
dificultades de décadas pasadas, con sus respectivos rezagos. No es
posible tratar de adaptar de manera inmediata patrones de trabajo
de otros países del tipo individualista y con baja distancia del poder,
como los Estados Unidos, cuando la gente en México está acos-
tumbrada a la tradición y a las órdenes. El cambio es positivo pero
APÉNDICES 161
lleva su proceso de incorporación de la cultura o “socialización”

(Robbins, 2004).
Educación
En las instituciones educativas se presenta también gran distancia
del poder entre las autoridades, alumnos y los padres de familia. Se
toman decisiones que pueden no ser resultado de consensos y se llega
a pensar que se está bien, cuando es todo lo contrario. Los resultados
salen a la vista: el 10% de la PEA (población económicamente activa)
más pobre apenas llega a los 4 años de educación formal, mientras
que el 10% más rico tiene más de 13 años de educación formal (Gal-
hardi, 2005). Según Sánchez (2005), de 100 jóvenes mayores de 15
años que van a la escuela en países desarrollados, en México sólo lo
hacen 58.
La competitividad es la capacidad para competir en entornos más
exigentes, no tanto con mano de obra barata sino principalmente con
capacidad para transformar insumos. Debe ser motor de crecimiento
económico para aumentar las oportunidades de trabajo y debe apro-
vecharse la capacidad de individuos y grupos para crear o innovar.
La capacitación del personal y su participación en decisiones de la
empresa debe darse junto con una reducción de la distancia del poder
así como con una disminución de la aversión a la incertidumbre, per-
mitiendo a la gente tomar más riesgos estando capacitada para ello.
Si las industrias mexicanas persisten en el control, jerarquías y poca
flexibilidad, entonces otros países serán más competitivos y tendrán
mejores oportunidades en los mercados internacionales.
Lo anteriormente mencionado es en especial patente en empresas
familiares, en las cuales el problema no es que prevalezcan los lazos
sanguíneos sino que no distribuyan el poder, el cual queda en manos
de los dirigentes (usualmente de la familia o cercanos a ella). Otras
empresas más ágiles y mejor comunicadas pueden tener mejor des-
empeño organizacional ya que a mejor comunicación, menos proble-
mas internos y mejor desempeño organizacional (Barroso, 2005).
El campo
La problemática del campo en la actualidad consiste en que la
producción de los cultivos básicos no es rentable para los agriculto-
res. Los pequeños productores no sólo enfrentan pérdidas en el culti-
vo de los granos básicos como el maíz, arroz, frijol y trigo; los granos
forrajeros como el sorgo, las oleaginosas como la soya; los cultivos
tradicionales de exportación como el café, el algodón, la caña de
azúcar; los productos pecuarios como la carne, la leche, la avicultura,
la producción de huevo, etc,; sino también los medianos y grandes
empresarios ubicados en tierras de riego (Rubio, 2002).
México, como territorio, ofrece una agricultura diversa para el es-
tudio del desarrollo rural (Tello, 2002). Sin embargo, el campo impli-
ca tradiciones, cultura, relaciones sociales, intercambio económico y
decisiones políticas. Piedragil (2002) resume los problemas del cam-
po mexicano:
a) Un agudo minifundismo, un promedio menor a cinco hectáreas
por productor.
b) Más del 60% del territorio rural son tierras de labor temporal.
c) Uso de técnicas y tecnologías inadecuadas que provocan dete-
rioro en la unidad productiva.
d) Contrastante uso de insumos químicos, en algunas regiones y/o
cultivos un uso intensivo contra el uso insignificante en otras.
e) Baja productividad y altos costos por unidad cultivada y sin
inversión para mejorar su potencial.
f) Cultivos no adecuados a la calidad de la tierra y a las condicio-
nes climatológicas de las áreas sembradas.
g) Aumento del índice de tierras de cultivo ociosas.
h) Acelerado agotamiento del suelo en grandes extensiones agrí-
colas por la nula o inadecuada rotación de cultivos.
i) Erosión acelerada.
j) Desperdicio de hasta el 30% del agua de riego por mal uso.
k) Infraestructura hidroagrícola avejentada y en pleno deterioro.
APÉNDICES 163
l) Infraestructura mínima para comercializar.

m) En casi todos los cultivos el precio al productor es menor al
50% del precio al consumidor final.
n) Masiva emigración de jóvenes campesinos al extranjero y a las
zonas urbanas, con lo que sólo queda población de la tercera
edad, infantes y mujeres.
o) Deserción escolar.
p) Ingreso promedio anual per cápita menor a 3 salarios míni-
mos.
q) Los productores rurales son los menos organizados y capacita-
dos para enfrentar los retos de una economía de mercado.
r) Venta de parcelas.
El problema rural proviene o bien de la incapacidad de los propios
productores o bien de rezagos estructurales que les son inherentes ya
que no tienen visión empresarial, no agregan valor a su producto, tie-
nen visión organizativa más peticionaria que propositiva, son pobres,
no tienen competitividad con los países desarrollados por problemas
estructurales, no están debidamente articulados con las cadenas ali-
mentarias, etc., continúa Rubio (2002). Los recursos gubernamenta-
les han promovido la igualdad en el desarrollo pero han hecho de-
pendientes a los estados de la federación, lo cual no ha sido del todo
benéfico (Salazar, 2002).
En el campo mexicano se requiere de innovación tecnológica. Por
ejemplo, en México hay tres tractores por cada mil habitantes, cuando
que en otros países la cantidad es mayor (Ludlow y Fernández, 2005).
Éste es sólo uno de los múltiples indicadores que pueden denotar su
rezago, el cual puede ser explicado utilizando las dimensiones de Ho-
fstede ya que en asuntos relacionados con el campo ha habido gran
distancia del poder entre las autoridades y los productores, quienes se
han acostumbrado a depender de los programas gubernamentales en
lugar de proponer. Es un círculo vicioso en el cual hay dependencia
y reparto de apoyos, lo que crea más dependencia y falta de desarro-
llo de visión empresarial por parte de los campesinos. También hay

evasión a la incertidumbre, lo que se traduce en tendencia hacia el
control por parte de las autoridades, apego a reglas estrictas para ac-
ceder a apoyos y falta de fomento de la iniciativa si esta no se apega
a los programas de estímulos gubernamentales.
Al pertenecer a sociedades colectivistas los individuos del campo
están apegados a la tradición y esto afecta la competitividad, pues
no les permite tomar riesgos ni desarrollar iniciativa individual que
favorezca su adaptación ya que la agricultura moderna, a diferencia
de la tradicional, la cual era para supervivencia y adaptación, se está
convirtiendo en un instrumento de especulación financiera que fo-
menta el concepto de mínimo esfuerzo e inversión y máxima ganan-
cia (Tello, 2002).
En opinión de Goulet (1983), las metas del desarrollo genuino y
no sólo sus medios, no deben ser tomadas de países ya “desarrolla-
dos”. Los países deben buscar soluciones dentro del dinamismo la-
tente de su sistema de valores, sus creencias tradicionales, su sistema
de significado, sus instituciones locales y sus prácticas populares. Un
ejemplo ha sido Japón, asimilando la modernidad y la tecnología,
pero adaptándola a sus propósitos nacionales y culturales. México
necesita un “modelo plural” o una conjunción de modelos aplicados
de un modo en el que se promueva la descentralización y un sistema
de incentivos que armonice las diferentes exigencias que requiere el
cambio que demandan el país y sus organizaciones. Para ello, dicho
autor propone seis sugerencias metodológicas:
a) interdisciplinariedad genuina;
b) vincular la teoría con la experimentación social;
c) enseñanza basada en el triángulo: diagnóstico-política y valo-
res;
d) combatir el etnocentrismo que existe en los análisis;
e) evitar el mito del modelo occidental de “racionalidad” y aque-
llos modelos que la legitimen;
APÉNDICES 165
f) buscar nuevos modelos de investigación para conocer mejor el

significado de las organizaciones y que no se centren única-
mente en el conocimiento objetivo.
Estas seis sugerencias para lograr el cambio pueden ser aplicadas
no solamente a países sino también a organizaciones en general, las
cuales busquen esquemas de cambio que produzcan crecimiento y
desarrollo a la vez.
Conclusiones
Aunque tradicionalmente se ha dicho que el problema de México

es estructural y que faltan oportunidades, aún teniéndolas en este mo-
mento de todas maneras persisten los aspectos culturales. No es po-
sible percibir al hombre en aislado sino como parte de una red social,
lo cual implica que tiene tradiciones y un conjunto de valores com-
partidos, llamados cultura, que distinguen a unas personas de otras.
Sin caer en los estereotipos, los estudios de Hofstede reflejan a las
organizaciones del país de manera general y al analizar factores como
la política, la industria, la educación y el campo, se percibe que las di-
mensiones sí reflejan lo que hay. Las más marcadas son la distancia del
poder y la masculinidad, lo que explica las organizaciones tan grandes,
el sistema de jerarquías, el énfasis en bienes y recompensas materiales,
así como la competencia interna que hay en las empresas mexicanas.
Otros países como los Estados Unidos, Suecia, Australia, Gran
Bretaña, por ejemplo, muestran mayor flexibilidad y adaptación a
sus mercados porque tienen organizaciones más planas, la gente es
calificada en los puestos bajos y manejan adecuadamente el riesgo,
aunque al ser países individualistas y masculinos, van por estímulos
materiales pero fomentan la iniciativa individual.
En México, al estar en la “pirámide de gente” (Hofstede, 1991), se
da más énfasis al control y la gente está más acostumbrada a seguir
órdenes o a pedir apoyos sin dar a cambio. Esto ha sido aprovechado
por líderes de diversos tipos, aumentando la distancia del poder. Tam-

bién existe entre las organizaciones un predominio por la orientación
a corto plazo en lugar de ver a largo. Y la falta de apego a decisiones
éticas se ve reflejada en la distancia del poder, la masculinidad y el
colectivismo, pero no se ve reflejado en la aversión a la incertidum-
bre. Existe visión a corto plazo y aún no hay gran variedad de opor-
tunidades para las mujeres.
Puede concluirse que las dimensiones de Hofstede sí se relacionan
con los problemas de México actual, por lo que es posible el análisis
desde su óptica. Sin embargo esto no significa que todas las organi-
zaciones mexicanas sean de esta forma. Hay algunas que son feme-
ninas, esto es, se preocupan por las relaciones entre los miembros,
aunque estén operando en un país del tipo masculino.
Al problema cultural hay que añadir, ahora sí, el de los recursos.
Pero la existencia de recursos sin cambio cultural es ineficaz así como
el cambio cultural pero sin recursos quedaría corto.
Al implantar una forma de trabajo es necesario, como indica Ro-
bbins (2004), un proceso de socialización. No puede imponerse un
procedimiento o una nueva forma de operar sin tomar en cuenta que
a un mexicano probablemente le tomará más tiempo adaptarse que a
un estadounidense, y no es en virtud de la capacidad, sino por el efecto
de la cultura organizacional o tradicional. También esto puede variar
entre habitantes de una región u otra, y también varía según el puesto
y el giro. Sin embargo los estudios de Hofstede (1991) muestran un
panorama general, el cual puede variar de sector en sector, de país en
país y entre empresas y organizaciones según casos particulares.
Sugerencias
Ante lo expuesto y para mejorar la competitividad y el desempeño

económico de México, apoyándose en las dimensiones culturales, se
sugiere lo siguiente:
APÉNDICES 167
a) Disminuir la distancia del poder en todos los ámbitos. Para el

gobierno, llegar a consensos con los legisladores, con los em-
presarios y productores. Los empresarios deben permitir a los
trabajadores participar más en las decisiones de la empresa y ca-
pacitarlos. De esa manera serán más flexibles y se adaptarán
mejor a los cambios que requiere el mundo competitivo de hoy.
En cuanto a la educación, debe haber más vinculación entre las
autoridades escolares, los alumnos y los padres de familia. Di-
cha vinculación debe ser también hacia los sectores productivos
para que la educación realmente prepare a los educandos para el
mundo actual. Y en cuanto al campo, en lugar de importar mo-
delos e imponerlos, deben crearse alianzas con los campesinos y
productores que les permitan desarrollarse y comprometerse.
b) Debe disminuirse la evasión de la incertidumbre. Es necesario
preparar a la gente para tomar decisiones, al mismo tiempo que
se fomente una real simplificación administrativa y fiscal que
permita a las empresas, instituciones educativas y al campo,
desarrollarse y evitar que sigan proliferando las empresas in-
formales, lo cual desalienta la economía informal. Se requiere
potenciar al personal y permitirles tomar decisiones, así como
participar en las estrategias de las empresas.
c) Los mexicanos deben disminuir el carácter masculino de las em-
presas, aunque el modelo estadounidense lo promueva. Debe
mejorarse el nivel y la calidad de vida de los integrantes de las
organizaciones. Es deseable que las organizaciones mexicanas
se complementen en lugar de verse como competidoras entre
sí, sobre todo cuando su naturaleza es para trabajar en coordi-
nación. Las dependencias gubernamentales, más que competir
entre sí, deben preocuparse por un mejor servicio a los usuarios
y por un mejor ambiente de trabajo.
d) Aprovechar la tendencia colectivista de los mexicanos para
crear alianzas, y que la tradición no sea un obstáculo sino una
fortaleza. Que el trabajo sea dignificante y no una forma de

clasificación de estratos sociales.
e) Aunque es necesario ver por las metas a corto plazo, debe tra-
bajarse en una visión a largo plazo que garantice la continuidad
de los planes.
La situación de las organizaciones mexicanas no es la mejor, como
se ha visto a lo largo de este documento. Sin embargo, es momento
de ver hacia adelante con organizaciones flexibles y adaptables, sin
sustitución de lo que identifica al mexicano. No es necesario perder
la mexicanidad para ser competitivos y mejorar la situación económi-
ca. Sólo hay que identificar cuáles son los lastres y emprender la tarea
de eliminarlos, de sustituir viejos estándares ineficaces por nuevos
y que ayuden al país a adaptarse a su medio ambiente global. Para
Goulet (1983), es necesario lograr el cumplimiento de objetivos con
los valores tradicionales ya que el desarrollo es, por encima de todo,
una cuestión de valores.
Además del cambio cultural se espera que el gobierno administre
adecuadamente los recursos para que el país tenga oportunidades. Es
un llamado a los congresistas y gobernantes para trabajar en conjunto.
Con organizaciones más democráticas, con el poder distribuido
equitativamente, con la toma responsable de riesgos, con el carácter
colectivista y la orientación hacia el ser humano, es posible que pue-
da existir compromiso para obtener el país que todos los mexicanos
quieren.
APÉNDICES 169
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SE TERMINÓ DE IMPRIMIR ESTA OBRA
EL DÍA 08 DE ENERO DE 2008 EN MÉXICO, D.F.
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Negociación y administración intercultural

Book · December 2007

Francisco Gerardo Barroso-Tanoira

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Director General Académico

Director de Desarrollo Académico e Investigación

Coordinadora de Investigación y Publicaciones

Facultad de Economía y Negocios

MÉRIDA, YUCATÁN, 2007

Las características de esta edición son propiedad

Queda hecho el depósito que marca la ley

La Universidad Anáhuac México Sur,

Ante los cambios actuales y la velocidad como están sucediendo

Capítulo I: Generalidades sobre negociación .......................... 1

Capítulo II: Modelos de negociación....................................... 31

Capítulo III: Estrategias de Negociación ................................. 69

Capítulo IV: Gestión de la diversidad ...................................... 89

REFERENCIAS ............................................................................... 135

APÉNDICE 1: EXTRACTO DEL ARTÍCULO

APÉNDICE 2: PONENCIA PRESENTADA EN EL X CONGRESO ANUAL DE LA

Mérida Yucatán México, noviembre de 2007.

El mundo está cambiando con gran velocidad y para sobrevivir

En el desarrollo de este documento se presentan comentarios de

A todo esto, ¿qué es la negociación? Existen diferentes formas de

recurrirá probablemente a la fuerza o al poder, en el cual se actúa

Cualidades deseables en los negociadores

No hay negociador perfecto, pero tampoco existe alguien que para

Acciones defensivas del negociador

El negociador debe tener muy en claro cuáles son sus necesidades

ocasiones los negociadores pueden estar sujetos a inseguridad, pe-

Cuando era niño, ante un conﬂicto que le generaba mucha an-

busca un pretexto razonado para evitar aquello que le angustia

Componentes de una negociación

Los componentes son partes que integran toda negociación, y son

otros, se mueven dentro de límites y esperan que el poder se

Lo único que el ser humano no puede hacer es dejar de comuni-

La personalidad adecuada es importante en la negociación. El saber

de manera imperativa. Son demasiado preocupados y en ocasiones

el debate, pero perder la oportunidad de negocio. Tampoco hay que

El éxito de una negociación depende de encontrar alguna necesi-

En toda negociación, en cuanto al proceso en sí, hay que consi-

Negociaciones con terceras partes

En ocasiones, para facilitar el llegar a un acuerdo cuando la nego-

b) Juez: actúa como el mediador, pero sí tiene autoridad para

c) Conciliador: es un vínculo informal de comunicación entre el

d) El consultor como negociador: Debe ser hábil en la administra-

Tipos de negociación según la formalidad

Desde el punto de vista de la formalidad, las negociaciones pue-

d) Fecha de comienzo y conclusión

e) Quiénes intervienen directamente e indirectamente

f) Reglamentos, estatutos institucionales

g) Qué debe hacer cada quién

h) A quién someterse en caso de incumplimiento de alguna de las

Sin embargo, no existe un tipo de estructura unánime para toda

Tipos de negociación según los resultados

Según los resultados de la negociación, ésta puede ser de dos ti-

un proceso de negociación y hay un acuerdo libre, pero ambas partes

Opciones vs. Alternativas

En la negociación existe una diferencia entre las opciones y las

emprender sin el consentimiento de la otra. Por ejemplo, para un

Rango de una negociación

El rango de una negociación es el conjunto de acciones en que