ADMINISTRACION

LICEO DE COMPUTACION C.S.S.

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EDILMA GODINEZ

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6TO. ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Ana soto

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ANTECEDENTES:
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.

Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,

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desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.

Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.

PRECURSORES:
Frederick Winslow Taylor.
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el ao 1856 y muere en 1915. ingres a una compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depreciacin e los EE.UU, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que daban los obreros a las mquinas. El enfoque tpico de la escuela de administracin cientfica es el nfasis en las tareas. sta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia industrial. La Escuela de la Administracin Cientfica fue iniciada a comienzo de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se le considera fundador de lo moderna TGA.

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Taylor tubo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth, y otros), provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su poca. La preocupacin inicial de sta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la prdida sufrida por la empresa estadounidense, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial. El inters principal de Taylor era la de acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin de grupo, el logro de la produccin mxima y el desarrollo de los trabajadores. Se limito solo a la empresa industrial y a los talleres de produccin. La nica motivacin que aceptaba es el salario, excluyendo vocacin compaerismo, etc. Algunas de las tcnicas de que Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la prctica su filosofa y principios tenan ciertos aspectos mecanitas.

Henry Fayol.
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa. A diferencia de Taylor, los estudios de Fayol se referan a la administracin clsica, el foco era la empresa como un todo, no slo un segmento de ella. Consider que la administracin estaba compuesta de funciones y basa su teora en cuatro (4) principios bsicos:

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1. descomposicin de las actividades administrativas en cuatro elementos. 2. divisin de las actividades de la empresa. 3. considera esencial el desarrollo de actividades tcnicas del trabajador y que stas deberan desarrollarse por escala jerrquica. 4. la aparicin del pensamiento moderno. Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y General:

Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

1.

empleados estn los intereses de la empresa. 2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes de un superior. 3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta. 4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la jerarqua. 5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima autoridad. 6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

ADMINISTRACION 7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad

de dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades. 8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento. 9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para los empleados. 10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material como humano. 11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

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Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. 13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de
12.

visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito de este. 14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

George Elton Mayo

Nacido en Adelaida, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, muri en Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue enviado en sus estudios a Gran Bretaa, donde empez a escribir sobre la poltica australiana. Volvi ms tarde a Australia donde se hizo impopular por sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de Adelaida. Estudi el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se desarrollaba por los trabajadores

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que hacan girar los molinos de algodn y observ mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacan trabajar a sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una cada de la productividad hacindose patente la efectividad de las pausas o descansos introducidos por Mayo. Hasta la fecha los estudios se haban centrado en las relaciones mecnicas de la empresa y la vertiente sociolgica de la misma no haba sido prcticamente contemplada por los estudiosos de la administracin y direccin de empresas. Aport una poltica ms humanista que deba contemplar las motivaciones del trabajador as como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la introduccin del campo de la sociologa y la psicologa en las ciencias del comportamiento en el trabajo. El papel que Mayo tena en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de trabajo. Mayo encontr que los trabajadores actuaban segn sentimientos y la emociones. El crea que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran resolver sus necesidades, sera los efectos beneficiosos tanto para el trabajador como para la gerencia.

Max Weber
Max Weber fue un cientfico social nacido en Erfurt, Alemania, en 1864. Estudi Derecho en varias Universidades Alemanas, donde trabaj brevemente como asistente legal. Luego se especializa en Sociologa de las Religiones. Muere en Munich en 1920, dejando un legado conocimientos que consolidaron las bases para el desarrollo sistemas de estudio del objeto de la ciencia social. Lo ms importante del pensamiento de Weber, fue el anlisis los conceptos que generaron el Modelo Burocrtico y su Teora Dominacin Racional. Sostuvo adems, que la burocratizacin de de de de de

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los organismos polticos y econmicos de la sociedad moderna son el desarrollo ms importante en la civilizacin occidental. El modelo burocrtico de Max Weber, tiene su origen en el pensamiento econmico y sociolgico. Se desarrolla dentro de la administracin, aprovechando una serie de debilidades que posea la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones Pblicas. Se basa fundamentalmente en la consideracin de que los organismos pblicos deben funcionar como una mecanismo de relojera. Proponiendo que los entes pblicos, deberan tener funciones, normas y procedimientos establecidos y publicados. Dando as a sus integrantes, la oportunidad de especializarse en su trabajo, realizando su tarea cada vez mejor sin obstruir las funciones de los dems. Max Weber establece tres tipos de autoridad, ellas son la Autoridad Legal, la Autoridad Carismtica y la Autoridad Tradicional. La Autoridad Legal, es aquella que se obtiene segn el orden establecido, las organizaciones la definen y posee carcter formal. La Autoridad Carismtica, es aquella que posee cada individuo de forma natural, es como reflejo del liderazgo, los conocimientos y el talento natural de guiar a las personas. La Autoridad Tradicional, es aquella autoridad que procede de creencias del pasado, consiste normalmente en Estatus heredados, como ttulos de Reyes, Prncipes, etc. Esta autoridad se manifiesta como Institucional y no en la persona que ostenta el poder. El Modelo Burocrtico de Max Weber, trajo consigo la implementacin de ideas innovadoras que proporcionaron las bases de las organizaciones. Estas ideas, mejoraron los procesos en las mismas, ya que establecan una jerarquizacin. Hacan nfasis en la especializacin, la seguridad y la carrera del empleado. As mismo, las decisiones estaban establecidas por un sistema de reglas impersonales, que optimizaban el tiempo en la toma de decisiones y definan claramente a quien corresponda dicha tarea. Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este Modelo. Sin embargo, trajo algunas desventajas; La interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos, el exceso de formalismo y papeleo, la despersonalizacin de las relaciones laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores

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que han hecho que hoy al utilizar la palabra Burocracia, las personas piensen en un sistema que en vez de agilizar los procesos, los demore ms de lo normal. Estas razones, han desvirtuado el verdadero significado del Modelo Burocrtico como fue concebido por Max Weber. El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

DEFINICION:
La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social y tcnica encargada de

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la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin. Descomponiendo la definicin anterior se tiene:

Es el proceso que comienza con la visin del No 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 aos a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 aos y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. Aunque en la actualidad los tiempos se han vuelto relativos debido a los cambios tan rpidos generados por condicionantes sociales, polticas, climticas y econmicas.

Planificar:

Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

Organizar:

Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la

Dirigir:

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consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.

Controlar:

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto es aplicable a Empresas privadas y pblicas; Instituciones pblicas y organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales, nacionales; hospitales; fundaciones, etc.; y a todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Elementos

Ciencia

Tcnica

Arte

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Definicin

Conjunto de tcnicas y Conjunto de teoras, cuyo conocimientos objeto es Conjunto de ordenados y causar instrumentos, sistematizados un placer estt reglas, , de validez ico a travs de procedimientos universal, los sentidos. y conocimientos fundamentado Tambin cuyo objeto es s en una teora se dice de la la aplicacin referente a virtud, utilitaria. verdades habilidad o generales. disposicin para hacer bien una cosa. Conocimiento Aplicacin Belleza. del mundo: o utilidad prcti Habilidad. bsqueda de ca. Expresin. la verdad. Investigacin. Observacin. Experimentaci n. Encuestas. Instrumentos. Procedimientos. Conocimientos cientficos. Principios reglas aplicacin prctica. y de Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.

Objeto

Mtodo

Leyes Fundamento generales. Principios.

Reglas

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IMPORTANCIA:
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

Reyes Ponce nos enumera la importancia de la administracin como: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.

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En especial para los pases que estn desarrollndose; quiz uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente: La administracin se aplica a todo tipo de Empresa El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

CAMPO DE LA APLICACIN:
El administrador es un organizador de recursos materiales y humanos. Estudiando administracin las habilidades y conocimientos que desarrolles te permitirn detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Como administrador puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su trabajo. El campo de trabajo del administrador comprende todas las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor independiente.

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RELACION CON OTRAS CIENCIAS:

No debe confundirse a la administracin con otras disciplinas, sino que debemos saber cules son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administracin toma y utiliza teoras, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas.

relacionan entre si los individuos, ya sea por virtud en algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de trabajo.

Sociologa: El administrador deber conocer como

Ayuda a la administracin, proporcionndole el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana.

Psicologa:

Economa: Bsicamente la administracin se encarga

de, maximizar los resultados de una empresa, obtener mximo de resultados con el mnimo de los esfuerzos.

La legislacin ha influido en la administracin y como ciencia normativa, afecta la actuacin administrativa. deber someterse la actividad humana.

Derecho:

Moral: La moral dicta reglas supremas a las que

Antropologa: Proporciona conocimientos profundos

sobre los intereses de grupo, que influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo.

ADMINISTRACION Matemticas: Sus aportaciones ms importantes se

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encuentran en el rea de la matemticas aplicadas especficamente en: modelos probabilsticas, simulacin, estadstica, investigacin de operaciones.

Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de

decisiones y tcnica de control, que se utiliza para registrar y clasificar movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma.

PRINCIPIOS O CARACTERISTICAS:
1.

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde

quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en

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todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

2.

Especificidad. Aunque la administracin va siempre

acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas,

fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

4.

Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter

de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo

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5.

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Valor instrumental. La administracin es un

medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

6.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los

niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

7.

Interdisciplinariedad. La administracin hace

uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilida d, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.

Los principios administrativas se pueden adaptar a necesidades de la empresa o grupo social.

8.

Flexibilidad:

y las

tcnicas diferentes

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La empresa:
Antecedentes:
De acuerdos comerciales se basaba en satisfacer las necesidades de todas las personas, de modo que todos los individuos salan beneficiados de cada acuerdo. Nadie perda y todos ganaban. Con el paso del tiempo, cada individuo fue experimentndose y especializndose en tareas diferentes, llegando incluso a involucrar al resto de la familia, aparece por tanto la aparicin de la divisin del trabajo, crendose de este modo los distintos oficios y un perfeccionamiento de los materiales creados, ya fuesen herramientas de caza, o tejidos, o panes...etc. Con la aparicin de los comerciantes, cada familia especializada intercambiaba con otras familias sus productos, lo que forzosamente introdujo en el mundo lo que se fue a llamar la moneda, que agilizaba enormemente los clculos para realizar los trueques. Ya no haca falta saber cuntas gallinas equivalan a una vaca, ahora bastaba con saber cuntas monedas vala una vaca. Est claro que estas familias especializadas terminaron por ser el antecedente de la empresa. Poco despus se implantara el hecho de fichar nuevos trabajadores y ensearles el oficio. Como se puede ver, el origen de las empresas tiene un inicio muy natural.

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Distinta es la cosa cuando avanzamos en el tiempo y nos localizamos dentro del movimiento surgido en los siglos XVI y XVII, hablamos del capitalismo comercial, y del movimiento desarrollado tras el descubrimiento de Amrica, posiblemente el auge del mercado moderno, y la aparicin de multitud de mercados e industrias urbanas entorno a los puertos, donde se descargaban las valiosas mercancas de Amrica. El siglo XVII aparece por primera vez las primeras empresas en Estas la banca, concesin empresas de fueron prstamos pioneras o en primeras

especializadas crditos...etc.

participar de acciones pblicas, y se basaban directamente en el comercio martimo. nos estamos refiriendo a empresas ubicadas en Holanda, Inglaterra o Italia, cuyos mercados martimos movan casi todo el mercado mundial. All por el final del siglo XVIII, la proliferacin de pequeos talleres dio paso a las grandes empresas dedicadas al trabajo a gran escala, con el uso de maquinaria pesada movida por vapor y por mano de obra ilimitada. Comenzaba la poca industrial, y no tendra freno. La revolucin industrial trajo consigo el nuevo tipo de empresa capitalista que hoy en da conocemos tan bien.

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Definicin.
La empresa es la unidad econmica de produccin encargada de combinar los factores o recursos productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes y servicios que despus se venden en el mercado. La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una

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promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, est la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.

IMPORTANCIA:

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Incremento

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de los de factores

constante la productividad: organizacin eficiente productivos.

Proveer de bienes a la sociedad: incrementar la produccin

para satisfacer las necesidades de los demandantes.

Econmico: Aspecto
Unidad generadora de empleos Unidad generadora de ingresos o recursos financieros para un individuo, la empresa y para un pas. Unidad productiva y que desplaza bienes y/o servicios a un mercado. Unidad transformadora de productos y/o servicios nuevos Unidad de crecimiento empresarial Unidad de generacin y aplicacin tecnolgica Unidad distribuida de las riquezas

Aspecto Social:
Unidad generadora de Empleos Unidad satisfactoria de necesidades sociales. Unidad que permite alcanzar objetivos empresariales, grupales e individuales Unidad de agrupacin de rganos e individuos que permite darle fuerza en la toma de decisiones Unidad que genera status Unidad que genera estatus

ADMINISTRACION Aspecto Poltico:

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Unidad de progreso nacional al trabajar en forma conjunta o grupal, para aspirar entrar a un mercado competitivo Unidad generadora de divisas par aun pas Unidad generadora de estabilidad econmico de todo pas Unidad de intercambio comercial, al exportar e importar productos y/o servicios Unidad de intercambio monetario Unidad de intercambio de relaciones pblicas y diplomticas (relaciones internacionales) Unidad generadora de expansin empresarial

FINES:
Finalidades empresa: econmicas y sociales de la

De ah que la empresa es la institucin clave de manifestacin de la creatividad y libertad Esencialmente, es un grupo humano al que aportan capital, otros, trabajo y, otros ms, finalidades econmicas

la vida econmica, de las personas. unos hombres le direccin, con las consiguientes:

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Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad. Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes: Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos. La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable.

Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas

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estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la sociedad. En el Portal de RSC de Chile podemos encontrar una enumeracin de los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa: Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor; Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las comunidades a nivel regional y nacional; Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta con el apoyo social necesario. Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros. Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa. Rentabilidad de sus negocios o performance financiera: se refiere a la relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a sus cdigos de tica resultan de una performance de dos a tres veces superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas. Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como los es el reciclaje, que genera ingresos extras.

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CLASIFICACION DE EMPRESAS:
La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada
para la explotacin de una actividad econmica. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

Por sectores econmicos

su tamao el origen del capital la explotacin y conformacin de su capital el pago de impuestos el nmero de propietarios la funcin social

Por Por Por Por Por Por

POR SECTORES ECONOMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotacin del campo y Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia un producto terminado. Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda. sus recursos. prima en

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POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en. Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Ejemplo:

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Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.

POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.

Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.

POR EL PAGO DE IMPUESTOS

Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial. Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.

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Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas.

POR EL NMERO DE PROPIETARIOS

Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn.

POR LA FUNCIN SOCIAL

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Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.

FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA:

La empresa tiene funciones para poder funcionar, dentro de las cuales estn las reas siguientes:

OPERACIN (PRODUCCION
Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin del producto al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas.

FUNCIONES:
Ingeniera de producto Produccin) 2. Ingeniera de planta 3. Ingeniera industrial 4. Fabricacin (Manufactura)
1.

(cf. Ingeniera

de

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5. 6. 7. 8. 9.
10.

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11.
12.

Libro diario Ingreso de datos Consulta por pantalla Plan de cuenta Planeacin y control de la produccin Abastecimientos (Compras y Logstica Interna) Control de acceso Control de calidad

Mercadotecnia y ventas
Rene los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo de tal forma que est a su disposicin en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar preciso y al precio adecuado. Funciones: Gestin de la Mercadotecnia (campaas marketing; cf. Marketing) 2. Investigacin de mercados 3. Planeacin y desarrollo de producto 4. Diseo de la Plaza o punto de venta 5. Precio 6. Promocin de ventas
1.

de

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Distribucin (cf. Canal y Logstica (Logstica Externa) 8. Ventas 9. Comunicacin (Publicidad)
7.

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de distribucin)

Finanzas:
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas). Funciones:
1. 2.

3.
4.

5.
6.

7. 8.

Financiamiento Planificacin financiera (cf. Planeacin) Relaciones financieras Tesorera Obtencin de recursos Inversiones (cf. Inversin) Contralora Gestin de las relaciones con inversionistas

Contabilidad
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las estadsticas empresariales (cf. Contabilidad). Funciones:
1. 2.

3. 4.
5.

Inventarios (e.g. Valuacin de inventarios) Costos (cf. Coste y Contabilidad de costos) Registros Balances Elaboracin de los Estados financieros

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6.

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Estadsticas empresariales (cf. Estadstica)

Recursos Humanos
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa (cf. Recursos Humanos). Funciones: Contratacin y empleo (Reclutamiento y seleccin) 2. Capacitacin y desarrollo del personal 3. Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo) 4. Motivacin del personal 5. Relaciones laborales 6. Servicios y Prestaciones 7. Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de proteccin individual) 8. Planeacin de recursos humanos 9. Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa
1.

Legal (Jurdica)
Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a la empresa como entidad y a sus operaciones. Funciones: Producir la normatividad la empresa (cf. Norma jurdica)
1.

interna

de

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2.

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Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales 3. Controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa 4. Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la empresa (cf. Sancin administrativa) 5. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores, clientes y empleados (i.e. negociacin, elaboracin y revisin de contratos, y solucin de disputas) 6. Proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional (cf. Derecho aduanero).

Servicios Post-Venta
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a mantener y / o realzar el valor del producto o servicio. Funciones: 1. 2. Instalacin y Preparacin Garantas 3. Suministro de Refacciones (recambios o repuestos) 4. Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones) 5. Devoluciones 6. Atencin al cliente (resolucin de quejas, atencin a comentarios y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)

ADMINISTRACION Gestin Tecnolgica

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Son los procesos relacionados con la gestin de la tecnologa utilizada por la empresa (e.g. Tecnologas de la informacin y la comunicacin, Sistema informtico).

Investigacin y Desarrollo
Investigacin y desarrollo comprende los procesos de investigacin y desarrollo de:
1.

2.
3.

Tecnologa (e.g. obtencin y mejora de la tecnologa), Procesos (operaciones), y Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).

Infraestructura
Son los procesos relacionados con la gestin y desarrollo de la infraestructura de la empresa:
1. 2. 3.

4.

Transportacin, Bienes races, Plantas (cf. Fbrica), y Equipos.

Planeacin (Planificacin)
Son los procesos relacionados con la planeacin del negocio (e.g. planeacin estratgica).

ADMINISTRACION Seguridad

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Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la organizacin, y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es velar por el bienestar y / o integridad de las personas que laboran en la organizacin, el patrimonio (i.e. los muebles y enseres), y los negocios con que cuenta la misma (cf. Departamento de seguridad). La seguridad empresarial se puede lograr mediante: Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o ms guardias de seguridad 1 (i.e. guardaespaldas, escoltas y vigilantes; cf. Vigilante de seguridad).

Recursos Tecnolgicos: Alarmas, monitoreo por cmaras (e.g. circuito cerrado de televisin), detectores de metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas 1 (e.g. por software o en papel).

Nota: Este tipo de Seguridad no debe confundirse con la subfuncin de "Higiene y Seguridad", contenida dentro de la funcin bsica de Recursos Humanos. La primera tiene por objetivo evitar actos criminales o vandalismo, mientras que la segunda tiene por objetivo evitar accidentes laborales y enfermedades.

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PROCESO ADMINISTRATIVO:
DEFINICION:
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultneamente. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.

IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

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En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino.

El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin. 7.1.3 Beneficios: Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es fundamental porque: 1. Permite que la empresa este orientada al futuro. 2. Facilita la coordinacin de decisiones. 3. Resalta los objetivos organizacionales. 4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.

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5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo. 7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. 10. Propicia el desarrollo de la empresa. 11. Reduce al mximo los riesgos. 12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. 13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos efectivos. 14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo. 15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado. 16. Los gastos totales se reducen al mnimo. 17. Ayuda alternativos. a realizar futuras posibilidades entre cursos

18. Gua el pensamiento administrativo. 19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI.... 20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

Mecnica: Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo .

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Dinmica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad. El proceso administrativo es cclico

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:

LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
1.

PLANEACION.Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y cmo se har? Cules sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante Antes de iniciar una accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente.

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La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuacin depende en gran parte de una buena planeacin.

Concepto de Planeacin
Agustn Reyes Ponce La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Jos Antonio Fernndez Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.

Elementos:
Objetivo: Resultados deseados. Cursos alternos de accin: Diversos caminos, formas de accin o estrategias. Eleccin: Determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin ms adecuada.

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Futuro: Prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la Empresa.

Principios de la Planeacin
Factibilidad: Debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas,

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especulaciones o clculos arbitrarios (precisin) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir. Unidad: Todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propsitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo Completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.

Pasos de la Planeacin
1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con: El mercado La competencia Lo que desean los clientes Nuestras fuerzas Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas: Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideracin de las premisas de planeacin: En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes. 4. Identificacin alternativas: Cules son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.

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5. Comparacin de alternativas: Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo y las mayores utilidades. 6. Eleccin de una alternativa: Seleccin del curso de accin a seguir. 7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para: Comprar equipo Comprar materiales Contratar trabajadores Desarrollar un nuevo producto 8. Expresin numrica de los planes elaboracin de presupuestos tales como: Volumen y precio de ventas Gastos de operacin necesarios para los planes Gastos para equipos de capital. Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de otras similares. Cul es Nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa. Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser. Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Distinguir a una organizacin de todas las dems. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. mediante la

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TIPOS DE PLANEACION :
Planeacin Estratgica:
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. - Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. - Se maneja informacin fundamentalmente externa.

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- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. - Normalmente cubre amplios perodos. - No define lineamientos detallados. - Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica:
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

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- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. - Se maneja informacin externa e interna. - Est orientada hacia la coordinacin de recursos. - Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa:
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.

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- normalmente cubre perodos reducidos. - Su parmetro principal es la eficiencia.

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Misin:
La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.

Visin:
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad

Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo.

Polticas
Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de

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la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados

Reglas:
Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.

Estrategias
Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos.

Procedimientos
Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el

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pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin.

Presupuestos:
Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Programas:
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.

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ORGANIZACIN:
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

Importancia de la Organizacin
Es de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos productos). Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo de esfuerzos. Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

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Principios de la Organizacin:
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.

1. Del objetivo
Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especializacin
Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el

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nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.

5. Unidad de mando
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de mas de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. Difusin
Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control

Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados,

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con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

8. De la Coordinacin

Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El Administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

9. Continuidad
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control.

Elementos:
Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin.

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Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s, se conoce como: organizacin formal.

Organigramas:
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

ADMINISTRACION Verticales:

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Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales:

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Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

ADMINISTRACION Circulares:

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En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

ADMINISTRACION ORGANIGRAMA ESCALAR:

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Este organigrama escalar representa una de las modalidades menos complejas y, como su nombre lo indica, constituye una sucesin ordenada de los distintos segmentos de la organizacin a manera de peldao. Es poco usual en la Repblica Dominicana, a diferencia de los Estados Unidos. Su caracterstica principal descansa en que no utiliza los rectngulos o recuadros para identificar las distintas unidades, sino lneas continuas sobre las cuales es asentado el nombre de los principales departamentos de la empresa o institucin. En esta representacin las unidades de lneas y de asesoras no son diferenciadas; en esta forma de organizacin el nivel jerrquico es adquirido cuando se escala una unidad ubicada en un nivel superior.

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Departamentalizacin:

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Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: FUNCIONAL: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

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POR PRODUCTOS:

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Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de

productos relacionados entre s .

GEOGRAFICA O POR TERRITORIO: En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa

POR CLIENTES: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

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POR PROCESO O EQUIPO: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

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POR SECUENCIA: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Centralizacin y Descentralizacin:
Centralizacin: Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo del rgano situado en el ms alto grado de ese orden , los vaya ligando hasta el rgano de nfima categora, a

travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades.

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La relacin jurdica que liga a los diversos rganos colocados en la situacin que se acaba de describir, constituye lo que se denomina relacin de jerarqua. Mediante dicha relacin se explica cmo se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de la diversidad de los rganos que lo forman. La relacin de jerarqua consiste en una relacin de dependencia que implica ciertos poderes de los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la jerarqua, hasta el Presidente de la Repblica, que es el jefe jerrquico superior de la administracin pblica federal. En Mxico, el rgimen centralizado, constituye la forma principal de la organizacin administrativa. Su estudio viene a ser el de la organizacin del Poder Ejecutivo, en cuyas manos se concentra principalmente la mayor parte de la funcin administrativa. El Presidente tiene, segn la Constitucin, un doble carcter: de rgano poltico y de rgano administrativo. Su carcter de rgano poltico deriva de la relacin directa e inmediata que guarda con el Estado y con los otros rganos representativos del mismo Estado. Dentro de la esfera que le seala la ley, su voluntad constituye la voluntad del Estado. Como autoridad administrativa, el Presidente de la Repblica constituye el jefe de la administracin pblica federal. Ocupa el lugar ms alto de la jerarqua administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisin, de mando y jerrquico necesarios para mantener la unidad en la administracin.

Descentralizacin: Gabino Fraga define la descentralizacin en los trminos siguientes: "Al lado del rgimen de centralizacin existe otra forma

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de organizacin administrativa: la descentralizacin, la cual consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua" y concluye: "el nico carcter que se puede sealar como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos. As aparece, una diferencia fundamental entre la descentralizacin y la centralizacin administrativas, ya que en esta ltima todos los rganos que la integran estn ligados por la relacin jerrquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los rganos inferiores. La descentralizacin administrativa se distingue de la descentralizacin poltica que se opera en el rgimen federal, porque mientras que la primera se realiza exclusivamente en el mbito del Poder Ejecutivo, la segunda implica una independencia de los poderes estatales frente a los poderes federales. Adems, en tanto que la descentralizacin administrativa es creada por el poder central, en la descentralizacin federal los estados miembros son los que crean al Estado federal, participan en la formacin de la voluntad de ste y su competencia no es derivada, como es la de los rganos administrativos descentralizados, sino que, por el contrario es originaria en el sentido que las facultades son atribuidas expresamente al Estado federal se entienden reservadas a los Estados miembros. Para el diccionario de la Lengua Espaola, la palabra descentralizacin significa accin y efecto de descentralizar y esta ltima: "Transferir a diversas corporaciones u oficios parte de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado". Descentralizacin para el derecho administrativo es una forma jurdica en que se organiza la administracin pblica, mediante la creacin de entes pblicos por el legislador, dotados de personalidad jurdica y patrimonio propios, y responsables de una actividad especfica de inters pblico. A travs de esta forma de organizacin y accin administrativas, que es la descentralizacin

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administrativa, se atienden fundamentalmente servicios pblicos especficos.

Tabla de Distribucin de Trabajo:

1. Para qu sirve?
Esta herramienta se encuentra dirigida a la mejora de mtodos y procedimientos en los centros de trabajo. Su objetivo es mostrar el tiempo invertido en cada actividad o tarea desarrollada en un departamento dado, cada traslape en tareas asignadas, y la distribucin del trabajo entre el personal. Una tabla de distribucin de trabajo se enfoca en las tareas asignadas y el contenido del trabajo en una unidad dada o grupo /equipo de trabajo. A travs de ella se identificarn: El tiempo invertido en cada actividad. El grado de especializacin. Cualquier traslape en la distribucin del trabajo. Fragmentacin del trabajo. Inequidad en las cargas de trabajo.

2. Cmo se elabora?

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1. En una tabla se debern enlistar: Las tareas / actividades principales de la unidad de trabajo. El total de horas invertidas en cada actividad. El total de horas invertidas por cada empleado en cada tarea / actividad. La tabla* de distribucin de trabajo se llena por el supervisor** de la unidad de trabajo tomando en cuenta las tareas diarias. Para este efecto se pedir a los empleados que llenen una hoja de tareas diarias que incluya: El nombre del empleado. El puesto ocupado. La fecha. La descripcin de la tarea. El tiempo invertido en la tarea.

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Es importante que el supervisor deje muy claro que estas hojas sern utilizadas para el anlisis especfico de informacin que requiere esta herramienta, ya que puede prestarse a que se inquiete el personal pensando que es una evaluacin de su desempeo. Otra sugerencia es el mostrar un ejemplo de lo que se har con la informacin para que haya ms cooperacin. 2. El supervisor deber proporcionar a su equipo de trabajo una lista de definiciones de cada actividad para que el uso de terminologa sea consistente. 3. Se deber informar a los empleados que las actividades que se debern registrar deben cubrir al menos 15 min. Si la actividad es menor a ese lapso se deber registrar en Otros / Varios. 4. Al trmino de una semana de trabajo (o el tiempo que juzgue conveniente el supervisor las hojas cuenten con la informacin que requiere), el supervisor recoger las listas de tareas a cada uno de los empleados de la unidad o equipo de trabajo. 5. La informacin resultante de estas listas se transferir a la Tabla de distribucin de trabajo. Una vez que tenga la informacin estar en condiciones de llevar a cabo un anlisis crtico y decidir si se requiere hacer ajustes en los flujos de trabajo o bien en la estructura organizacional.

3. Formato:
Utilice el siguiente formato para vaciar la informacin: Formato tabla de distribucin de trabajo

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4. Ejemplo
Tabla de distribucin de trabajo

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DIRECCIN

Concepto: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas

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que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".

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IMPORTANCIA. La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. 1.5-. ELEMENTOS. El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

2.- TEORAS. Segn Douglas Magregor

Teora X Teora Y Teora Z

2.1-. Supuesto de la Teora X 1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

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Teora Y Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin. Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. 3.- La Comunicacin. Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

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La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

3.1-. Tipos de Comunicacin. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
a.

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
b.

Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir
c.

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dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin. 3.2-. Proceso de la Comunicacin Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin: Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de qu?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido. 4.- Liderazgo. Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. 4.1.-. Accin en el grupo. El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. 4.2-. Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:

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1. 2. 3. 4. 5. Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.

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Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. 4.3.- Estilo de Liderazgo. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin

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principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgoautocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder

CONTROL:
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un

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mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

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La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la

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actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

IMPORTANCIA DEL CONTROL:

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad

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por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

ELEMENTOS DEL CONTROL: El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. o Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.
o

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Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

TIPOS DE CONTROL: Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en

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marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. o Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
o

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.

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Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

GRAFICA DE GANTT: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son

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mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos,

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para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. Modelos Gerenciales del Siglo XXI Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinarn una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante, ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito. Administracin en una pgina: La comunicacin en una empresa es la base del funcionamiento de la misma. El estar en conocimiento de todos los movimientos as sean extraos para los dems en este caso los departamentos; tambin debe saber lo que pasa con los otros para tomar medidas acerca la produccin. Los cambios en las ventas de ciertos productos para as ver la rentabilidad de lo que se tiene para hacer los negocios. Otra base fundamental de la comunicacin en una empresa son las relaciones, que tambin deciden lo que es comunicado entre los compaeros de trabajo. La informacin es lo ms importante de cada rea, por que con esta es como se cuantifica y califica la calidad del departamento basados en los informes dados por cada trabajador encargado hecho gracias al anlisis en base de resultados en cada rea. La informacin tambin es la parte ms descriptiva de una empresa, con esta se puede observar la calidad de cada una de sus partes y crear as un concepto tal vez magnificado del desarrollo de esta, aunque la mayora de los casos estos conceptos pueden ser errneos ya que una parte no puede ser necesariamente la realidad empresarial; en la

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mayora de los casos no todos los departamentos son parejos, ni todos aportan un orden racional dentro de las labores de la empresa en si, es decir, que no todo departamento forma parte del desarrollo de produccin por ejemplo, pero este si toma como herramienta de desarrollo a otros sin que de pronto en un caso dado a falta de uno este decaiga, es por esto que el informe constante acera de los errores ms propensos es necesario para conocer de que falencias se debe encargar un cierto departamento.

Es por esta razn que en las empresas el exceso de informacin a parte de importante es bastante tedioso para cuando se requiera comprender o abrir un criterio acerca de un problema o requerimiento los cuales son bastante comunes para examinar los niveles de desarrollo y evaluar las metas a cumplir, para toda esta cantidad de asuntos se han tenido que crear viras formas de hacer lo ms fcil, todo esto se puede hacer a trabes de filtros de informacin que considere solo lo ms importante para la empresa, es decir informacin clave resumida en el caso del libro se hace en tres informes de una pgina, el desarrollo de esto sirve para que cada miembro de la organizacin desde los nieles ms altos a los niveles ms bajos se involucren en lograr el xito de la misma. El primer informe se conoce como informe de bloque en este se pueden identificar los factores de xito a trabes de cuatro pasos que no solo facilitan el xito del gerente sino tambin el de todo el grupo: El primer paso consiste en conocer las relaciones importantes, el segundo es hacer una definicin de las reas de xito desde diferente puntos de vista, el tercero es identificar los factores crticos de xito para cada rea de xito, el cuarto es determinar dnde encontrar el status de cada factor crtico de xito. Tambin es necesario que deban establecerse metas en este informe y estas metas a su vez deben estar clasificadas en niveles tales como: mnimo, satisfactorio y sobresaliente lo que permitir conocer las tendencias buenas o malas, todo esto est representado en un cuadro.

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Es importante resalta que cada Gerente define sus propias reas de xito desde su punto de vista, el de los usuarios, sus proveedores, sus empleados y jefes, en el libro uno de los gerentes no hizo esto y scott y el informan le advirtieron que deba elegir sus propias reas de xito. El segundo informe es denominado Informe de Realimentacin este informe ayuda al Gerente a vigilar su progreso en el camino al xito, es decir, examinar el Status de cada factor crtico de xito para ver si se ha alcanzado un nivel de metas satisfactorias, en caso contrario ajustar las estrategias y los planes para conservar el rumbo. Este se hace en base al informe de enfoque, en el informe de realimentacin se apuntan los resultados positivos siendo estos considerados como el logro de las metas, y los negativos que sera donde se implementaran los reajustes para lograr las metas que hasta los momentos no se han logrado alcanzar. Este informe permite medir la trayectoria del desempeo, considerando lo positivo como eficiencia total y lo negativo como la necesidad de verificar las estrategias implementadas y su creatividad, la tendencia en este informe se representa como buena para lo positivo y mala para lo negativo. El tercer informe es llamado Informe de Gerencia aqu se concatenan los informes de una pgina, es este ltimo informe el que le permite al gerente conocer que est sucediendo en los inferiores a l, el informe de enfoque y el de realimentacin le permite conocer sobre sus propios factores crticos de xito. Como cada miembro de la Organizacin est involucrado en el proceso, cuando el Gerente concatena los informes de realimentacin de las personas que le informan directamente observar todas las anotaciones positivas y la colocar en el lado derecho de su informe de gerencia y los negativos en la parte inferior de la hoja, las personas que se destaque se colocan al lado izquierdo. Esto le permite al gerente ser ms justo a la hora de entregar las recompensas ya que se dirige directamente al trabajador que ha realizado un excelente desempeo y no como usualmente ocurre que las gratificaciones las reciben los jefes. Es necesario para poner en prctica el informe de gerencia que las organizaciones que cuenten con sucursales en otros estados o pases posean un sistema de informacin basado en los computadores que les permita mantener la evaluacin de los informes de una pgina en cada

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una de ella, as el gerente conoce el desempeo de cada uno de sus integrantes en cualquier lugar donde se encuentren. En la Empresa utilizada como ejemplo en la lectura los problemas relacionados con la baja productividad, la disminucin de la rentabilidad, la cada en las ventas era producto de la no Planificacin y de la ausencia de Comunicacin, la Administracin en una pgina les permiti identificar los verdaderos problemas y solucionarlos para ello fue necesario la participacin de cada uno de los miembros de la Organizacin, todos recibieron instruccin sobre la Administracin en una pgina y todos la implementaron llegando a constituirse como una de las Organizaciones ms exitosa. Visin Estratgica: La visin estratgica desde la percepcin de las entrevistadas remite a la dinmica de la organizacin, como se articulan las diferentes reas hacia la bsqueda del objetivo organizacional, conlleva tambin al anlisis de la cambiante realidad en la que interviene la organizacin, como re direccionar las acciones y procesos estratgicos en relacin al contexto y en comunicacin con el receptor de los servicios que oferta la organizacin.

Capacidad de prospectiva: Tiene como finalidad el desarrollo

del conocimiento sobre el futuro, en primer lugar en cuanto opciones o alternativas influibles por decisiones actuales.

Capacidad concentradora: Se denomina capacidad al conjunto

de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempear una determinada tarea. En este sentido, esta nocin se vincula con la de educacin, siendo esta ltima un proceso de incorporacin de nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo, tambin puede hacer referencia a posibilidades positivas de cualquier elemento.
Capacidad de interaccin: La capacidad de interaccin puede

considerarse como un aspecto de la inteligencia enfocada a la motivacin y estmulo en la conduccin y comunicacin, es lo que se trata de desarrollar da con da, por el hecho de tratarse la

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aplicabilidad en actividades concretas y complejas como la instruccin y la enseanza.

Capacidad de innovacin: Es la creacin o modificacin de un

producto, y su introduccin en un mercado. Un aspecto esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No slo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
Capacidad de liderazgo: Es el conjunto de capacidades que una

persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Planeacin estratgica: La Planificacin Estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos y objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Propsitos y objetivos:

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Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Es mejor tener propsitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de consecucin. Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

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Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en el tiempo. Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Suficiente por s misma.

Proceso de planeacin estratgica del negocio: La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos bsicos. Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeacin, en cualquier nivel de la organizacin. Establecer una meta o conjunto de metas. - La planeacin comienza con las decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos con eficacia. Definir la situacin actual. - A qu distancia se halla de sus metas la organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo despus de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y entre sus unidades suministra la informacin que se necesita. Identificar las ayudas y barreras de las metas. - Qu factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas? Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro. Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas. - Esta ltima etapa en el proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para conseguir la meta o

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metas deseadas, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones. Reingeniera: Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos. Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa. Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos. Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

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La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del proceso. A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio. El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado. En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor. La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio la reingeniera esta condena al fracaso. Otra caracterstica de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems. Por qu hacer reingeniera?

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El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos. Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qu se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994) Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado. Consumidores: Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma. Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia. Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto ms esparcido y persistente; adems, el ritmo del cambio se ha acelerado.

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Benchmarking: El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Importancia: La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).ademas de ser una herramienta en la mejora de procesos. Objetivos: El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs del que: Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de xito de la empresa. Determinar cmo se consiguen esos resultados. Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y

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estrategias e implantarlos en la propia empresa.

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El proceso de benchmarking: Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta tcnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al da. En un primer paso ser necesario un anlisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del xito del programa entre los que destacamos: -Compromiso activo por parte de la Direccin. -Definicin clara de los objetivos que se persiguen. -Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado. -Esfuerzo continuo. Pasos para el proceso de Benchmarking:
Determinar a qu se le va a hacer benchmarking: La primera

etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin.
Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking

puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger,

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orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidades especficas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas claves del proyecto sean identificadas.
Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa

del proceso es identificar fuentes de informacin que se utilizarn para recopilar la informacin de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. Tambin se incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores prcticas industriales y organizacionales.
Recopilar

y analizar la informacin de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de recopilacin de informacin. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el anlisis. La informacin se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la accin.

Actuar:

Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin de benchmarking. La accin que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de benchmarking. Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuacin del proceso de benchmarking.

Tipos de benchmarking: Benchmarking interno:

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En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Benchmarking competitivo: Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

Benchmarking funcional: No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las

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prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria. Benchmarking genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

Empowerment: El empowerment, significa empoderamiento, facultad de dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso. En los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacntrico y autoritario que est orientado a dirigir y controlar a la gente. Es adems una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonoma los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. El empowerment se orienta a otorgar a los trabajadores un mayor poder para fortalecer las condiciones y acciones necesarias para que el desempeo laboral y actuacin personal de cada uno de los trabajadores y por ende de la empresa.

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Implica tambin una nueva filosofa de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organizacin ms plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, el empowerment no constituye una simple delegacin de tareas y responsabilidades, si no aprender a guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto. El Empowerment significa confianza, valoracin y respeto por la gente. La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organizacin de nuestro trabajo. Por esto es importante optimizar espacios en los que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonoma psicolgica para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entonces ser consecuentes en brindarles confianza, valoracin, respeto y aprender a "convivir" con ellos, creando un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes, ser comprensivos en atender sus expectativas y problemas. Entendiendo la filosofa del empowerment, el gerente comprender que la responsabilidad en el trabajo es de todos los integrantes de la organizacin, los sentimientos de la gente requieren especial atencin, el reconocimiento constituye una fuente vital. Descentralizar el poder y la autoridad es necesario, al igual que fomentar el compromiso, crear un clima de innovacin, libertad de ideas y emociones, desterrar el clima rgido perseguidor que en algunas ocasiones puede convertirse en una "cacera de brujas" injustificado fomentando el temor, razn por la que no es vlida la imposicin de ideas, es mejor destituir el poder por el logro de objetivos. Cuando el gerente aplica el empowerment puede disponer de mayor tiempo para otras tareas de direccin tales como evaluar y afinar misin de la empresa, la visin para el negocio, evaluar a la competencia (benchmarking), estar atento a los cambios del entorno para responder rpidamente a las nuevas necesidades y expectativas de clientes cada da ms exigentes y discriminadores; para poder sobrevivir y seguir en curso. Implantacin del empowerment: El primer paso, es la creacin de una cultura del empowerment al interior de la organizacin, en la que se definan claramente los nuevos valores que se van a adoptar en el trabajo tales como por ejemplo: El compromiso, la lealtad, la solidaridad, compaerismo, la calidad en el trabajo y la responsabilidad.

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El Segundo paso, es la capacitacin de los gerentes como coach, facilitadores y entrenadores, ensearle a nuestros colaboradores a que tengan confianza en s mismos, en su equipo y en los nuevos enfoques que va tener el trabajo a partir de hoy; lo que implicar asignar valores agregados al trabajo, en el cul puedan proponer mejoras significativas; estableciendo un sistema de sugerencias escritas (Kaizen) con las mejores ideas que deben presentar directamente a su jefe de inmediato que permita fortalecer los sistemas, procesos, mtodos de trabajo, en donde el personal sienta que participan y que su opinin es importante. El tercer paso, los gerentes ya involucrados en la filosofa, debern constituirse en verdaderos coach o facilitadores del cambio de los equipos de trabajo: para dirigir, guiar, apoyar y delegar la transformacin y metamorfosis de la organizacin, a travs de actitudes positivas que permitan: Motivar y entusiasmar a la gente, comunicar una visin clara del trabajo, articular una direccin precisa, fomentar la comunicacin, inspirar y animar los logros, dar y recibir feed back, inspirar respeto y credibilidad, agradecer el trabajo bien hecho, asegurar la unidad de los equipos, reconocer y premiar la eficacia, otorgar responsabilidades a la gente, entre otros aspectos. El cuarto paso, tener en cuenta que el empowerment, se basa en dos pilares fundamentales: La capacitacin y la confianza, evidentemente la confianza no puede ser obtenida de inmediato, no aparece por arte de magia, sino que debemos construirla, realizando en primer lugar reuniones peridicas con aquellos trabajadores que parecen ser ms flexibles y ms involucrados, a quienes debemos explicar la filosofa del empowerment y cul es la responsabilidad de unos y otros frente a la organizacin. Esto supone indudablemente un cambio significativo tanto en las actitudes de los gerentes y de la gente para comprender que somos un solo equipo; lo importante ser fidelizar a nuestros colaboradores igual como lo hacemos con nuestros clientes. El Quinto paso, es la formacin de equipos de alto rendimiento, quienes estarn a cargo de un coach que los gue "invisiblemente", pues ellos deben iniciar a generar el cambio radical, debern entonces monitorear a que la gente vaya poco a poco interiorizando nuevos valores, que se vean reflejados en sus relaciones interpersonales, con sus colegas, colaboradores y superiores. Tambin est el desarrollo de un trabajo sinrgico, habiendo desterrado ya las "islas", obteniendo mayor compromiso e identificacin con la organizacin, clientes y proveedores.

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Es indispensable establecer reuniones donde puedan hacer feed back de los resultados que se vayan obteniendo, reconociendo pblicamente a aquellos que logren mejor performance, apoyando y orientando a otros al logro de objetivos laborales y a su desarrollo personal. El resultado que se obtiene es que la organizacin, vaya obteniendo un clima de trabajo ms abierto, clido y humano, menos paternalista, permisible dentro de los linderos de los valores asumidos. En este proceso se requerir una evaluacin concurrente y posterior de los resultados. Tal vez en el camino al empowerment se encontrarn xitos tambin fracasos, de pronto la gente o los ejecutivos que hacen de coach, se desmotiven, caigan en la desesperanza, se conviertan en escpticos, de repente hasta nihilistas, porque lgicamente el ser humano es complejo y diferente unos de otros; frente a lo cual debemos mantenernos firmes y estoicos, si es que queremos tener realmente una organizacin para afrontar exitosamente los dems desafos del entorno cada vez cambiante y competitivo. "RENOVAR O MORIR".

Outsourcing: El outsourcing es la ltima tendencia del mundo de hoy del negocio, el exterior que iba su propia organizacin a obtenerse especializacin servicios de varias clases. Este proceso liga el crecimiento de negocios a una gama de servicios avanzados y recursos. Lo que significa que ahora usted puede contraer fuera de su negocio para los servicios que usted podra hacer menos con eficacia internamente. Los ejemplos son contabilidad, tecnologa de informacin, recursos humanos y Telemarketing. El outsourcing representa una nueva manera de competir que pueda dar a un negocio ventajas competitivas si se ve como estrategia de negocio legtima. El outsourcing es la transferencia o la delegacin a un abastecedor de servicio externo la operacin y la gerencia cotidiana de un negocio procesa. El cliente recibe un servicio que realice una funcin distinta del negocio que quepa en las operaciones de negocio totales del cliente. El outsourcing es un nuevo concepto de distribuir las labores de la empresa. Se trata de externalizar servicios o funciones que no corresponden a la esencia del negocio. Las razones para contratar un outsourcing varan segn el tipo de empresa, as como los tipos de outsourcing existentes.

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Ventajas del outsourcing:

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La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing: Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

Desventajas del outsourcing:

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Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin. Aplicacin: El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios. La tercerizacin implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos

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Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia. Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.

reas

de la empresa que pueden pasar a outsourcing:

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing Outsourcing de los sistemas financieros. de los sistemas contables. las actividades de Mercadotecnia. en el rea de Recursos Humanos. de los sistemas administrativos. de actividades secundarias.

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Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento. reas de la empresa que no deben pasar a outsourcing: Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas Globalizacin: La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales. Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI. Se caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una economa de mercado mundial donde los

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modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria (Nueva Economa) cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad de consumo. El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadana. En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global (aldea global), al respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un fenmeno de asimilacin occidental o de fusin multicultural. En lo tecnolgico la globalizacin depende de los avances en la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulacin de personas y la masificacin de las TICs y el Internet. En el plano ideolgico los credos y valores colectivistas y tradicionalistas causan desinters generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Mientras tanto en la poltica los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado sociedad red, el activismo cada vez ms gira en torno a las redes sociales, se ha extendido la transicin a la democracia contra los regmenes despticos, y en polticas pblicas destacan los esfuerzos para la transicin al capitalismo en algunas de las antiguas economas dirigidas y la transicin del feudalismo al capitalismo en economas subdesarrolladas de algunos pases aunque con distintos grados de xito. Geopolticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotencia estadounidense y el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales el multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos ms aceptados por la comunidad internacional. Ventajas y desventajas: Factores que benefician su desarrollo:
Apertura de mercados, como en la Unin Europea. Medios de comunicacin, especialmente Internet.

Crecimiento y fusiones entre empresas. Privatizacin de empresas pblicas. La desregularizacin financiera internacional. Beneficios potenciales de la globalizacin:

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Economa y mercado globales. Acceso universal a la cultura y la ciencia. Mayor desarrollo cientfico-tcnico. Riesgos de la globalizacin:
Aumento excesivo del Consumismo

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Posible desaparicin de la diversidad biolgica y cultural. Desaparicin del Estado de Bienestar. Se pone ms nfasis en la Economa financiera que a la Economa real. Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo. Pensamiento nico, que rechaza doctrinas sociales y polticas distintas de las "globalizadas". Mayores desequilibrios econmicos y concentracin de la riqueza: los ricos son cada vez ms ricos, los pobres son cada vez ms pobres. Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento de las condiciones de los trabajadores. Daos al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos dainos a otros pases, donde pueden no conocer realmente sus riesgos. Los beneficios de la globalizacin casi siempre superan a los perjuicios, pero hay perjuicios y para contrarrestarlos, se necesitan instituciones adecuadas. Cuando las empresas de capital extranjero causan contaminacin en los pases en desarrollo, la solucin no es impedir la inversin extranjera o cerrar esas empresas, sino disear soluciones puntuales y sobre todo organizar la sociedad, con ministerios, normas medioambientales y un aparato judicial eficaz que las imponga.

Globalizacin en Guatemala: El trmino globalizacin parece identificar una poca futura, pero desconocida, que produce miedo. Todos utilizan dicha palabra otorgndole un significado ambiguo, algo esotrico, que se aprovecha para criticar todo lo que suene a cambio, especialmente en el mbito econmico. En el caso de Guatemala, dentro del marco de sus

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profundas contradicciones, muchas de las reivindicaciones culturales de los pueblos indgenas parecen chocar de frente, como un ro que desemboca en el mar, contra la nueva realidad de un mundo ms interrelacionado. Hay una comprensible tensin entre el discurso poltico local que evoca el pasado (sobre todo el esencialismo maya) y las exigencias globales de nuevos arreglos polticos y econmicos que parecen conducir hacia un mestizaje cultural que tiene como condicin necesaria el respeto a la ciudadana multicultural. A continuacin se pretende ilustrar algunos puntos de encuentro entre la globalizacin y la cultura maya, a partir de una importante institucin econmica: el da de mercado (kaibal). El objetivo principal es desmitificar el trmino globalizacin y mostrar que no representa, necesariamente, una amenaza para las culturas autctonas. Por el contrario, las instituciones culturales locales pueden constituirse en un importante activo para el intercambio global que enriquece a todos. Las fuerzas revolucionarias de Guatemala que surgen en los sesentas nunca fueron suficientemente fuertes para enfrentar el poder del gobierno central. Eso si, provocaron una masiva represin. Una de las estrategias de represin de las fuerzas armadas fue el reclutamiento forzoso de cientos de miles de jvenes de aldeas Ladinas e indgenas. Este mecanismo de represin tambin garantizaba el empleo y alguna medida de seguridad. Irnicamente, con la firma de los Acuerdos de Paz, este insidioso sistema de seguridad se est erosionando. Esto en gran medida explica la ola de asaltos y secuestros que hoy azotan al pas. En comparacin a Mxico y los otros pases centroamericanos, la lite neo-liberal guatemalteca que ahora controla la presidencia carece de poder respecto al sector agro-exportador y el sector militar. Dado que el sector agro-exportador se niega a pagar impuestos y por medio de alianzas con otros sectores a logrado bloquear las reformas fiscales, el gobierno ha tenido que imponer impuestos de consumo que afectan principalmente al sector popular. Sin los recursos necesarios, ser casi imposible avanzar cualquier proyecto de desarrollo, an el proyecto neoliberal. La importancia de esta reforma fiscal tambin se refleja en las palabras del director del Fondo Monetario Internacional, Michael Camdesus quien en una visita a Guatemala dejo claro que el estado tiene que llevar a cabo una reforma fiscal para cementar sus bases presupuestarias. El Grupo Consultor (un sub-comit del Grupo de los Siete) tambin ha tratado de utilizar su influencia financiera (el grupo ha ofrecido prstamos y donaciones grandes para proyectos de desarrollo)

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para garantizar el cumplimiento de los Acuerdos de Paz (Ruthrauff 1998). Durante 36 aos Guatemala vivi un conflicto armado motivado, entre otras, por la mala distribucin de la tierra. La mayor parte de la poblacin indgena fue despojada de sus tierras de forma sistemtica, desde la Colonia hasta nuestros das. Se repartieron sus territorios entre los espaoles, primero, despus entre los criollos, luego entre los ladinos y alemanes y en los aos del conflicto entre los militares.

Siendo la parte medular que gener el conflicto armado, el tema agrario debi ser parte sustancial en el momento de llegar a un acuerdo sobre la paz. En diciembre de 1996 se firmaron los Acuerdos de Paz entre el gobierno guatemalteco y la URNG (Unidad Revolucionaria Nacional Guatemalteca), quedando en el Acuerdo sobre Aspectos socio econmico y Situacin Agraria el problema agrario. Estos acuerdos de paz se firman dentro de un marco internacional cuyo paradigma es la globalizacin, estos es: economa de mercado, avance de tecnologa, democracia poltica, respeto a los Derechos Humanos, proteccin al medio ambiente e integracin de la diversidad cultural. Cualquier esfuerzo se tiene que desenvolver dentro de este contexto, esto incluye la situacin agraria. Los Acuerdos de Paz no contienen la traza de una verdadera, eficiente, rpida y socialmente justa reforma agraria. La situacin agraria se plantea desde el paradigma de la globalizacin, contemplando la seguridad sobre la posesin y tenencia de la tierra, y el apoyo a pequeos y medianos empresarios. "...propiciar la creacin de todos los mecanismos posibles para desarrollar un mercado activo de tierras que permita la adquisicin de tierras a los campesinos que no la poseen o la poseen en cantidad insuficiente a travs de transacciones de largo plazo o tasas de inters comerciales o menores y con un mnimo o sin enganche. En particular, propiciar la emisin de valores hipotecario, con garanta del Estado, cuyo rendimiento sea atractivo para el mercado privado y particularmente para las instituciones financieras". A raz de la firma de los acuerdo de paz se crea un fondo de tierras, que satisfaga la demanda social, y se identifican 10 fuentes de tierra para conformar dicho fondo. Sin embargo, en el supuesto de que los Acuerdos de Paz se habrn de cumplir a cabalidad este fondo de tierras no alcanzar a suplir dicha demanda. Y por otro lado, la adquisicin de una crdito hipotecario por parte de un campesino indgena, que no cuenta

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con el capital ni la tecnologa para hacer rendir esa parte de tierra que alcance a "comprar", a la vuelta de unos cuantos aos se vuelve contra l mismo, que no podr amortizar su deuda y no tendr ms que vender su pedazo de tierra.. De esta manera, lejos de darse una reforma agraria, se crea un libre mercado de tierras, que no har ms que fomentar la existencia de grandes latifundios. Durante 36 aos Guatemala vivi un conflicto armado motivado, entre otras, por la mala distribucin de la tierra. La mayor parte de la poblacin indgena fue despojada de sus tierras de forma sistemtica, desde la Colonia hasta nuestros das. Se repartieron sus territorios entre los espaoles, primero, despus entre los criollos, luego entre los ladinos y alemanes y en los aos del conflicto entre los militares.

Estos acuerdos de paz se firman dentro de un marco internacional cuyo paradigma es la globalizacin, estos es: economa de mercado, avance de tecnologa, democracia poltica, respeto a los Derechos Humanos, proteccin al medio ambiente e integracin de la diversidad cultural. Cualquier esfuerzo se tiene que desenvolver dentro de este contexto, esto incluye la situacin agraria. Los Acuerdos de Paz no contienen la traza de una verdadera, eficiente, rpida y socialmente justa reforma agraria. La situacin agraria se plantea desde el paradigma de la globalizacin, contemplando la seguridad sobre la posesin y tenencia de la tierra, y el apoyo a pequeos y medianos empresarios. "...propiciar la creacin de todos los mecanismos posibles para desarrollar un mercado activo de tierras que permita la adquisicin de tierras a los campesinos que no la poseen o la poseen en cantidad insuficiente a travs de transacciones de largo plazo o tasas de inters comerciales o menores y con un mnimo o sin enganche. En particular, propiciar la emisin de valores hipotecario, con garanta del Estado, cuyo rendimiento sea atractivo para el mercado privado y particularmente para las instituciones financieras". A raz de la firma de los acuerdo de paz se crea un fondo de tierras, que satisfaga la demanda social, y se identifican 10 fuentes de tierra para conformar dicho fondo. Sin embargo, en el supuesto de que los Acuerdos de Paz se habrn de cumplir a cabalidad este fondo de tierras no alcanzar a suplir dicha demanda. Y por otro lado, la adquisicin de una crdito hipotecario por parte de un campesino indgena, que no cuenta con el capital ni la tecnologa para hacer rendir esa parte de tierra que alcance a "comprar", a la vuelta de unos cuantos aos se vuelve contra l mismo, que no podr amortizar su deuda y no tendr ms que vender

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su pedazo de tierra.. De esta manera, lejos de darse una reforma agraria, se crea un libre mercado de tierras, que no har ms que fomentar la existencia de grandes latifundios.

NORMAS INTERNACIONALES ISO La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) es una federacin de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarizacin nacionales de 130 pases, uno por cada pas. La ISO es una organizacin no gubernamental establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico. Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estndares

Internacionales.
GESTIN DE LA CALIDAD: Es el conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determinan la poltica de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del sistema de calidad

Sistema de gestin de la calidad 4.1 Requisitos generales La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organizacin debe a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin,

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b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos, c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces, d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos, Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros. CONTROL DE LA CALIDAD: Tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para cumplir los requisitos para la calidad El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas que realizamos para detectar la presencia de errores. La funcin del control de calidad existe primordialmente como una organizacin de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniera del producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricacin, para que la produccin alcance estas especificaciones. Como tal, la funcin consiste en la recoleccin y anlisis de grandes cantidades de datos que despus se presentan a diferentes departamentos para iniciar una accin correctiva adecuada. Todo producto que no cumpla las caractersticas mnimas para decir que es correcto, ser eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricacin que podran evitar esos costos aadidos y desperdicios de material. Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de muestreo para verificar que las caractersticas del mismo sean ptimas. El nico inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo

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ISO 9001: para empresas que deben asegurar la calidad en el diseo del producto, desarrollo, proceso de produccin, instalaciones y servicios post-venta. ISO 9002: para empresas que slo necesitan asegurar la calidad en la produccin, la instalacin y el servicio post-venta. ISO 9003: para asegurar la calidad en la inspeccin y en los ensayos finales.

Proceso de certificacin:
El proceso para certificarse es el siguiente: 1.- Presente una solicitud formal a la entidad de certificacin. 2.- sta le realiza una oferta - presupuesto. 3.- Aceptacin del presupuesto ofertado. 4.- Estudio por parte de la certificadora de la documentacin de su sistema de gestin de la calidad. 5.- Visita previa de auditora, para conocer la empresa y resolver dudas. 6.- Envo del plan de auditora a la organizacin, indicando fechas, equipo auditor y planning previsto. 7.- Aprobacin por parte de la organizacin del plan de auditora. 8.- Realizacin de la auditoria de certificacin. 9.- Redaccin del informe de auditora, donde se indican las desviaciones detectadas. 10.- La organizacin corrige las desviaciones detectadas y presenta la solucin de las mismas a la certificadora. 11.- Concesin del certificado por parte de la certificadora.

1. Ciclo de calidad para una empresa productora de bienes En el presente diagrama de flujo se presenta un ejemplo prctico para llevar a cabo el proceso de certificacin ISO 9000:2000.

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El diagrama demuestra el proceso de revisin interna antes de implantar algn sistema de Gestin de la calidad, en este caso es una empresa productora de bienes. Es por medio de este diagrama donde se encontraran e identificaran irregularidades que afecten al sistema de Gestin de la Calidad, se muestra en la figura el proceso paso a paso o departamento por departamento, tanto su funcin exterior como interior. Para ver los grficos de este trabajo seleccione la opcin ¨Bajar trabajo¨ del men superior 2. Ciclo de calidad para una empresa productora de servicios Al igual que el anterior diagrama, este muestra la planificacin de una forma revisora, en la cual se identifican las irregularidades internas y externas. Se puede considerar como ms sencillo el proceso de Gestin de la Calidad en una empresa de servicios ya que no existen calibraciones de materiales e instrumentos por ejemplo. Simplemente se basa en un desarrollo directamente con el usuario o consumidor del servicios que se otorga, las series ISO9000, establecen que existe ms flexibilidad en cuanto a su certificacin ya que no suele ser tan complejo su proceso productivo al igual que las comercializadoras. Tambin es importante mencionar que los principios de las normas ISO 9000:2000, pueden ser aplicadas de manera ms sencilla y con un enfoque de fcil compresin. Para ver los grficos de este trabajo seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

3. Pasos para integrar a los colaboradores del sistema de gestin de la calidad en la empresa. La necesidad de integrar un sistema de Gestin de la Calidad, surge apartir del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, para poder realizar el grupo de trabajo que se encargara de este nuevo proyecto por supuesto son varios aspecto los que identificaran a cada uno de los integrantes, pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el conocimiento necesario para cumplir con sus objetivos,

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se someter a una capacitacin de acuerdo a las funciones que se le encomienden. La formacin Tcnica y humana son la bse del buen principio de este proyecto el cual encierra comunicacin y responsabilidad, para poder tener la capacidad de tomar una decisin acertada en cualquier momento. En este diagrama se conforman los paso o requisitos para formar el grupo de trabajo que se encargara del buen funcionamiento del sistema de Gestin que se implante, por supuesto con el objetivo comun; LA CALIDAD. Para ver los grficos de este trabajo seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

4. Factores clave para llevar a cabo una buena gestin de la calidad. Dentro de la gestin de la Calidad en la empresa existen factores que comprenden la justificacin de un buen trabajo, el cual va a demostrar posteriormente a los auditores el mtodo de trabajo que se llevo a cabo, sus defectos y los logros obtenidos, en caso de que exista algn error, los auditores de la empresa certificadora, tienen la obligacin de hacer correcciones y dar una opinin ms clara. En este diagrama se consideran algunos de los factores ms importantes, los cuales proporcionan una divisin del rebajo que a su vez tiene que ser en equipo, definiendo el mtodo de trabajo evaluacin del mismo, revisin de los adelantos, involucrar al personal de la empresa y sus recursos. Para ver los grficos de este trabajo seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior

TRATADO DE LIBRE COMERCIO: Un tratado de libre comercio es un acuerdo entre dos o ms pases cuyo objetivo principal es establecer reglas comunes para normar la relacin comercial entre ellos. Un TLC busca crear una zona de libre comercio entre los pases que son parte del mismo. Los TLCs son instrumentos bilaterales o multilaterales de poltica exterior que los pases utilizan

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para consolidar y ampliar el acceso de sus productos y eliminar barreras arancelarias y no arancelarias, as como establecer mecanismos de cooperacin entre las partes contratantes. El objetivo principal de este tipo de acuerdos es liberalizar la totalidad de productos y servicios que se comercian entre las partes contratantes. A nivel de personas, un TRATADO se puede comparar con un contrato, acuerdo o trato, que se hace con respecto a un tema de inters comn. Un TRATADO es un acuerdo entre pases, que se lleva a cabo para beneficio de uno o ms pases, a travs del cual se obtienen derechos y obligaciones. Un TRATADO DE LIBRE COMERCIO es, entonces, un acuerdo por escrito entre pases, que busca facilitar el comercio a travs de una serie de normas mutuamente acordadas, claras y estables, que crean derechos y obligaciones de mutuo beneficio. Un TRATADO DE LIBRE COMERCIO o TLC como se le llama, se crea para que un producto o servicio pueda venderse fcilmente a otro pas o a otros pases. El TLC es un acuerdo que establecen los pases para eliminar los obstculos que dificultan el comercio. Los TRATADOS DE LIBRE COMERCIO representan una gran oportunidad para poder llevar a cabo las ventas de nuestros productos en otros pases en condiciones que nos benefician como guatemaltecos. Se entiende por libre comercio la eliminacin de barreras arancelarias y no arancelarias para facilitar el comercio entre pases. Las barreras arancelarias son los impuestos a la importacin y las barreras no arancelarias son dificultades u obstculos que pueden ser requerimientos tcnicos, de etiquetado, de empaque, por mencionar algunas.

VENTAJAS Y DESVANTAJAS DEL TRATADO DE LIBRE COMERCIO

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Ampliar las oportunidades de mercado a nuestros productos, garantizando las normas y requisitos a cumplir para entrar a determinado pas. Constituye un instrumento importante para la atraccin de inversin extranjera que genera empleo y ayuda en el desarrollo sostenible del pas. Proveer un mecanismo gil de solucin de controversias comerciales. Mejor acceso de los productos guatemaltecos en otro mercado. Transparencia en las normas que se apliquen a nuestros productos de exportacin, y a los servicios que podemos ofrecer.

Importancia

Un tratado de libre comercio es un contrato entre dos o ms pases, o entre un pas y un bloque de pases que es de carcter vinculante (es decir, de cumplimiento obligatorio) y cuyo objeto es eliminar obstculos al intercambio comercial, consolidar el acceso a bienes y servicios y favorecer la captacin de inversin privada. Con el fin de profundizar la integracin de las economas, el TLC incorpora, adems de temas comerciales, temas econmicos, institucionales, de propiedad intelectual, laborales y medio ambientales, entre otros. De otro lado, para resguardar a los sectores ms sensibles de la economa, el TLC apunta al fortalecimiento de las capacidades institucionales de los pases que lo negocian y establece foros y mecanismos para dirimir controversias comerciales.

Tratados de libre comercio ms importantes:

TLC Unin Europea MERCOSUR Tratado Asitico

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ALCA (Posteriormente)

Los objetivos principales de estos tratados de libre comercio son: Eliminar barreras que afecten o mermen el comercio. Promover las condiciones para una competencia justa. Incrementar las oportunidades de inversin. Proporcionar una proteccin adecuada a los derechos de propiedad intelectual. Establecer procesos efectivos para la estimulacin de la produccin nacional. Fomentar la cooperacin entre pases amigos. Ofrecer una solucin a controversias.

Convenio Es el resultado de una convencin, en forma de acto, acuerdo o documento. La palabra tiene el mismo carcter general que la de convencin. En el orden internacional equivale a tratado, aunque en realidad ste es una especie de convenio; en sentido estricto el nombre de convenio se aplica a los acuerdos que son el resultado de una Conferencia de un Congreso , no siendo tan solemne como el tratado ni produciendo una verdadera obligacin jurdica, sino ms bien moral, cuya infraccin dar lugar a reclamaciones o notas ms o menos enrgicas, pero nada ms. La forma de convenio se emplea principalmente para ponerse de acuerdo los Estados en la esfera de los intereses sociales. Es un pacto entre naciones, acordado en una conferencia o en un congreso, que carece generalmente de fuerza jurdica para compeler a los firmantes a cumplirlo.

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Convenio Comercial

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Es de caractersticas similares al tratado comercial, con la diferencia de que no tiene duracin definitiva y por ello puede ser denunciado en cualquier momento y cesar su validez en un plazo previsto a partir de esta denuncia. FUSION EMPRESARIAL

Frmula o procedimiento de la concentracin de empresas segn la cual dos o ms sociedades se disuelven para integrarse con sus patrimonios y socios en una nueva sociedad que se constituye a tal efecto. Existen dos modalidades de fusin. Fusin con creacin de una nueva sociedad o fusin propiamente dicha y fusin por absorcin cuando una de las sociedades preexistentes no se disuelve sino que continua con su personalidad jurdica y absorbe a las restantes empresas, una vez disueltas, para pasar a fundirse los patrimonios y socios de las sociedades intervinientes. La fusin entre entidades aseguradoras es un proceso de mxima actualidad El trmino es bastante claro y es usado tambin como fusin empresarial o simplemente como fusin cuando se est hablando en trminos econmicos o comerciales. Significa que una o ms empresas se unen para formar una sola. Dentro del mbito legal las leyes son muy estrictas pues pretenden impedir que una persona o empresa adquieran demasiado poder formando los conocidos monopolios. Para aclarar un poco un monopolio, este se da cuando una empresa tiene de manera exclusiva la produccin, distribucin y en general la comercializacin de un bien o servicio. Tambin hay que diferenciar entre fusin y adquisicin, en la primera los dueos de la ambas empresas conservan la propiedad de la empresa que surge al final, es decir quedan como co-dueos y en la segunda la los propietarios de la empresa adquirida ya no tienen tal propiedad, ahora son ex-dueos.

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Dependiendo de las legislaciones se puede hablar de una de dos tipos de fusiones: pura y por absorcin. En una fusin pura los activos y pasivos de ambas empresas se utilizan para formar la nueva empresa de la que son dueos los accionistas de ambas, generalmente de manera equitativa, es decir que mantienen una relacin de poder ms o menos de igual a igual. En la absorcin una empresa desaparece y la otra mantiene su identidad, generalmente los dueos de la empresa que desaparece no adquieren tanto poder como los de la otra y en general pierden el poder de decisin sobre el rumbo de la misma. En algunos casos la empresa absorbida es ms prestigiosa que la que absorbe y aunque no lo crean existe la modalidad de que conservar la identidad de la primera aunque el control sea de la segunda, entonces la fusin parece haber ocurrido al revs para aprovechar el prestigio de la primera empresa, por ello los acuerdos de fusin se manejan muy en secreto para evitar mala publicidad pues se podra interpretar que la empresa prestigiosa pasa por un mal momento (lo que no sera raro). Un tercer caso que es posible es el de la fusin compuesta, cuando varias empresas pasan unas por fusiones puras y otras absorciones. Este es muy caracterstico de los momentos de crisis. Toda fusin de empresas tiene como finalidad aprovechar las fortalezas de ambas empresas para solventar sus debilidades, prestigio y recursos son las bases de la mayora de las fusiones. Muchas veces se trata de que la empresa quiere expandir su mercado o diversificarse y lo hace por medio de absorciones, lo que evita el riesgo de competencia que bien podra daar a la empresa o su mercado. Un aspecto interesante de las fusiones son las que ocurren con los bancos y son un caso totalmente aparte en las legislaciones pues entra en juego bsicamente el dinero, un banco con demasiado dinero es un banco demasiado poderoso. No estoy seguro de esto, pero parece que en una especie de acuerdo en las diversas legislaciones, slo se pueden dar fusiones puras y tiene algo de lgica, pues con qu se puede pagar el dinero?

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Ventajas y Desventajas de la Fusin

Ventajas Disminucin considerable de los gastos de operacin y/o produccin, al reducirse el personal; Cesacin de la rivalidad y la competencia leal o desleal que les impide un mayor poder econmico y la realizacin de mayores beneficios; Mayor rentabilidad, porque los instrumentos de produccin son ms convenientemente utilizados cuando son manejados bajo una gestin nica o se encuentran concentrados en un mismo espacio, reducindose consecuentemente los costos; La compaa absorbente se convierte en una sociedad ms slida, con disfrute de mayor crdito comercial; Garantiza una administracin ms metdica y una fiscalizacin ms centralizada. Desventajas El Dr. Jos Luis Taveras considera que "Autores como Yves Guyon entienden que algunas Fusiones pueden suponer ciertos riesgos e inconvenientes, sobretodo cuando se fusionan empresas paralticas y empresas activas, ya que podran aumentar las dificultades o distorsiones anteriores en lugar de reducirse". Desde el punto de vista de las sociedades interesadas: Parlisis inherente al gigantismo; Una Fusin mal llevada, puede aumentar las dificultades. Desde el punto de vista de los trabajadores: Se reduce la empleomana. Desde el punto de vista del perjuicio de carcter general: La Fusin de hecho puede crear monopolios y oligopolios; La Fusin debe ser bien informada a los terceros para evitar pnicos o

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confusiones; Las Fusiones improvisadas, mal concebidas o ejecutadas, pueden favorecer el alza de los precios del producto y hasta la calidad de los bienes producidos. Papel de los Comisarios de Cuenta y de Aportes en la Fusin de Compaas Los Comisarios de Cuentas y de Aportes, tienen que dar su punto de vista crtico sobre la operacin de Fusin que va a realizarse.

Clasificacin de las Fusiones. De acuerdo con lo establecido en el artculo 371, literal 1 del Cdigo de Comercio francs, la Fusin puede ser de dos tipos:

Fusin Pura. Dos o ms compaas se unen para constituir una nueva. Estas se disuelven, pero no se liquidan. Fusin por Absorcin. Una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que tambin se disuelven pero no se liquidan.

Tellado hijo considera que la Fusin puede llevarse a cabo de dos maneras:

Fusin "Por Combinacin". Denominada tambin Fusin propiamente dicha, consiste en que dos o ms compaas se unen para constituir una nueva. Estas se disuelven simultneamente para constituir una compaa formada por los activos de las anteriores, mediante la atribucin de acciones de la compaa resultante a los accionistas de las disueltas. La disolucin de las compaas fusionadas, si es anterior a la formacin de la compaa nueva, se puede convenir bajo la condicin suspensiva de la Fusin. Fusin "Por Anexin". Una o varias compaas disueltas para ello, aportan su activo a otra ya constituida y con la cual forman un solo cuerpo. La compaa absorbente ha aumentado su capital mediante la creacin de acciones que atribuye a los accionistas de las compaas anexadas, en representacin de los aportes efectuados para laFusin.

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Las Fusiones pueden reunir sociedades de la misma forma o de formas diferentes. Pero una Fusin entre una sociedad y una asociacin no sera posible. El caso ms frecuente y ms perfecto es el de la Fusin de dos sociedades annimas o por acciones, en el caso de la Repblica Dominicana6. Segn la competencia de Fusiones:

inters

comercial,

existen

tres

tipos

Fusin Horizontal. Dos sociedades que compiten ambas en una misma rama del comercio; Fusin Vertical. Una de las compaas es cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora; Conglomerado. Estas compaas ni compiten, ni existe ninguna relacin de negocios entre las mismas.

ALIANZA ESTRATEGICA Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad. La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio. Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales.

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Qu es una alianza estratgica productiva? Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economas de escala. Sus premisas bsicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el xito. El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva consiste en comparar el todo resultante de la asociacin con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociacin que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que podra producir el individuo aislado. Qu tipos de alianzas estratgicas existen? El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el acertijo del ciego y el paraltico perdidos en el bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la locomocin y su unin hace la fuerza. Otra alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expres en una frase que dirigi a su pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos. Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot y los dems giran alrededor, etc. Cules son los beneficios que producen las alianzas estratgicas? Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de distribucin de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas. Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratgicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el

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sntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integracin a una cadena de valor. Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesibles y desarrollan sus ventajas competitivas. El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratgicas. Qu es una alianza estratgica mltiple? La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fbrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas estratgicas. As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuacin entre los recursos internos y externos. Qu tipo de inteligencia favorecen? Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atencin con la asignacin de importancia. Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociacin y si las leyes vigentes favorecen la cooperacin. Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atencin, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin en la cspide y el control y dotar de decisin al operario en la base mediante crculos de calidad y creatividad. El que est cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear. Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica?

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Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cul es la posicin de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad. Por qu fracasan las alianzas estratgicas? El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar. El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algn mercado y ser socias en otros. Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicacin estratgica, ni visiones compartidas. Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Poltica sin principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio. Podramos citar ejemplos de qu es una alianza estratgica? El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubri que un obrero trabando solo produca 1 alfiler por da, mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000. Agregando tecnologa hoy hacen 80.000. Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza , seguridad, seleccin y capacitacin de personal. Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases? Dime con quien andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del

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empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y cultural. Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin. Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad. La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a la participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica. Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto. Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero. Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin social. JOIN VENTURE: Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qu constituir una compaa o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, "aventura conjunta" o "aventura en conjunto". Sin embargo, en el mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, trminos como alianza estratgica y

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alianza comercial, o incluso el propio trmino en ingls. El joint venture tambin es conocido como "riesgo compartido" donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo. El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios econmicos para su desarrollo. Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La aportacin puede consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribucin, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how. Dicha alianza no implicar la prdida de la identidad e individualidad como persona jurdica. Caractersticas de la empresa conjunta No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un contrato de colaboracin, constituir una Unin Temporal de Empresas (UTE - reconocidas por el derecho Espaol) o incluso una sociedad participada por ambas. Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y tambin es caracterstica de la empresa conjunta el que las empresas sigan siendo independientes entre s (no existe ni fusin ni absorcin). En una empresa conjunta los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio ms, esta vez con un socio, cuyos beneficios o prdidas reportarn en la cuenta de resultados de cada uno en funcin de la forma jurdica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta. Sera bueno aclarar si el Joint Venture implica solamente la sociedad estratgica entre empresas de generacin privada o si el concepto es aplicable a empresas privadas en conjunto con organizaciones de la administracin pblica de orden nacional, provincial o municipal. Si esto es posible la integracin de capitales privados con inversin pblica acarreara beneficios de caractersticas imponderables para los Estados, especialmente cuando estas acciones conjuntas tengan lugar en el rea de las ciencia y la tecnologa. es compartir riesgos al ser aliados.

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Motivos para constituir una empresa conjunta

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Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compaas para realizar empresas conjuntas. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estaran ms all del alcance de una sola empresa. Son muy importantes las empresas conjuntas en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes inversiones iniciales para comenzar un proyecto que reportar beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolfero o algunas grandes obras). Para las firmas pequeas, medianas y grandes, la empresa conjunta ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir ms eficientemente en el actual. Es muy habitual, por tanto, encontrar la creacin de empresas conjuntas para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-how especfico del pas en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

ADMINISTRACION INTERNACIONAL: Administracin Internacional Objetivos

Saber qu productos se presentan a la internacionalizacin y cmo han de presentarse. Seleccionar mercados forneos y las modalidades adecuadas para penetrar en ellos. Disear sistemas de manufactura adecuados para un entorno global. Compenetrarse con un mundo multicultural y seleccionar los recursos humanos en funcin de las diferencias culturales entre pases. Disear estructuras organizacionales y/o de financiamiento para empresas transnacionales

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Definiciones

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Empresa Internacional. Toda empresa que comercializa una parte significativa de sus productos y/o servicios en pases fuera de su pas de origen. (Aeromxico) Empresa Multinacional. Toda empresa que opera en varios pases mediante implantaciones propias, ya sea puramente comerciales o tambin manufactureras, manejando a cada uno de esos pases organizacional mente como una entidad autnoma . (Bimbo) Empresa Transnacional. Toda empresa que opera como una multinacional, pero con estrategias diseadas por y para sus entidades en conjunto para optimizar el aprovechamiento, en todos los pases donde opera. (Coca Cola) Empresa Global. Toda empresa que opera como una transnacional, pero que ve toda la Tierra como mercado potencial y posible fuente de suministros, por lo que disea sus estrategias tomando en cuenta el mundo entero

Administracin en Japn Entre las caractersticas ms importantes de la prctica administrativa japonesa estn: El empleo de por vida de los empleados de planta el nfasis en la antigedad (ltimamente estas 2 polticas estn comenzando a ser cuestionadas)

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Toma de decisiones en Japn Tiene las siguientes caractersticas: Orientacin al largo plazo Toma colectiva de decisiones (ringi) con consenso

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Participacin de muchas personas en la preparacin y toma de una decisin. Flujo de decisiones cruciales de la cima a la base y nuevamente a la cima; flujo de decisiones no cruciales comnmente de la base a la cima (nfasis en el consenso en todos los casos) Lenta toma de decisiones, rpida instrumentacin de las decisiones.

Administracin Estadounidense Posee las siguientes caractersticas principales Orientacin fundamentalmente al corto plazo Toma individual de decisiones Participacin de pocas personas en la toma de decisin y posterior convencimiento de su conveniencia a personas con valores divergentes Las decisiones se inician en la cima y fluyen en sentido descendente

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Rpida toma de decisiones; lenta instrumentacin a causa de la necesidad de negociar, lo que suele resultar en decisiones menos que ptimas. La ventaja competitiva de las naciones de Porter Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, ha cuestionado la teora econmica de la ventaja comparativa y propuesto en cambio cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin. Condiciones Factoriales: Recursos de una nacin Costos laborales Habilidades y nivel educativo de su poblacin Condiciones de Demanda: Dimensiones del mercado Modo en que pueden publicitarse los productos Grado de sofisticacin de los consumidores Proveedores: Una compaa prospera cuando dispone en su misma rea de compaas de apoyo. Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre los competidores La combinacin de estos cuatro grupos de factores produce la ventaja competitiva. La administracin de la calidad La administracin de la calidad (tambin llamada administracin de la calidad total o TQM) se ha convertido en un elemento decisivo del competitivo mercado global. Deming y Juran fueron los precursores del movimiento de la administracin de la calidad. Otras importantes contribuciones a esta corriente fueron realizadas por Philip B. Crosby.

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Cada un de estos tres gurs de la calidad definen a sta en forma ligeramente distinta. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimiento de calidad de cada compaa. Para resolver el problema de la calidad, Deming querra que sociedad y compaas se comprometan con la calidad. En forma similar Juran alude a la importancia del sistema organizacional orientado al cliente y a la calidad. Crosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos. Algunos de los conceptos propuestos por stos y otros autores son la necesidad determinar el costo de la mala calidad. (costo de la no calidad) la mejora continua (Kaizen) la atencin al detalle (la calidad est en los pequeos detalles) el trabajo en equipo (crculos de calidad) la educacin en calidad. liderazgo en mejoras de calidad por todos los no administradores y administradores de todos los niveles de la organizacin, aunque especialmente por los de alto nivel. Las siete categoras de criterios para la obtencin del premio Baldrige son las siguientes: Liderazgo supone de parte de los altos ejecutivos la orientacin, fortalecimiento y mantenimiento del liderazgo necesario para un elevado desempeo. Este criterio tambin demanda liderazgo en la creacin de una organizacin y sistema administrativo eficaces, as como en la asuncin comprobada de responsabilidad pblica y ciudadana empresarial.

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Informacin y anlisis, se examinan la eficacia y uso por la compaa de informacin administrativa (financiera y no financiera). Esto implica no solo el anlisis de los datos de la compaa, sino tambin el anlisis de la competencia y el benchmarking, para comparar su desempeo con el de las mejores empresas. Planeacin estratgica: incluye tambin la planeacin empresarial con nfasis en la conversin de planes en requerimientos del cliente y operativos. Desarrollo y administracin de recursos humanos: incluye criterios sobre todos los aspectos esenciales de los recursos humanos. Administracin de procesos: se refiere a todos los ms importantes procesos de trabajo, como diseo, introduccin, produccin y entrega o prestacin de productos o servicios. Incluye as mismo criterios sobre servicios de apoyo y desempeo de los proveedores. Resultados: Esta categora trata de resultados: resultados de calidad en productos y servicios y resultados operativos financieros de la compaa. Incluye tambin resultados del desempeo de los recursos humanos y proveedores. Atencin y satisfaccin: del cliente. Especficamente, los criterios de esta categora exigen excelencia en el conocimiento de los clientes y el mercado, en las relaciones con los clientes y en la determinacin de los resultados de satisfaccin del cliente en comparacin con los competidores.

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LA ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES Administracin internacional en pases especficos Es interesante conocer las diferencias entre las practicas administrativas de pases especficos. Se vern algunos ejemplos:

Francia: le plan y los cadre En Francia, la planeacin gubernamental a escala nacional permite coordinar los planes de las distintas industrias y compaas. El propsito del gobierno es utilizar ms eficazmente los recursos del pas y evitar la expansin en reas no econmicas. Aunque la planeacin gubernamental es realizada por relativamente pocas, aunque competentes, personas, otros departamentos gubernamentales, as como organizaciones de empleadores, sindicatos y consumidores, cooperan en ella. El plan , el cual se revisa por lo general cada cinco aos, persigue la obtencin de crecimiento econmico, estabilidad de precios, el equilibrio de la balanza de pagos y una favorable situacin de empleos. As pues, adems de restringirlos, le plan tambin ayuda a los administradores, ya que les brinda gran cantidad de informacin de enorme utilidad para las empresas.

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Alemania: Autoridad y codeterminacin Antes, y en menor medida en la actualidad, las condiciones culturales alemanas favorecan la dependencia respecto de la autoridad en la direccin de la fuerza de trabajo, lo que, sin embargo, a menudo adopt la forma de autoritarismo benevolente(funcin administrativa de direccin). Incluso hoy da, y aunque en ocasiones los administradores dan muestras de interesarse en sus subordinados, tambin esperan obediencia. Es casi una paradoja, que por un lado, el estilo administrativo alemn se caracterice por el uso considerable de la autoridad mientras que, por el otro, la fuerza de trabajo est representada por ley y participe activamente en la administracin de grandes empresas. En 1951 se emiti una ley que impona la codeterminacin, la pertenencia de trabajadores al consejo de supervisin y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas. Adems, un director procedente de las filas de los trabajadores debe ser elegido miembro del comit ejecutivo. Este puesto es difcil. Se supone que estos directores deben representar los intereses de los trabajadores y, al mismo tiempo, tomar decisiones administrativas en beneficio de la empresa.

CIRCULOS DE CALIDAD: La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase

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que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes: Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). 2. Evolucin histrica del concepto de calidad A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir. Etapa Artesanal Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o Finalidad Satisfacer cliente. Satisfacer

al al

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esfuerzo necesario para ello.

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artesano, por trabajo bien hecho

el

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad).

Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del Garantizar la armamento sin importar el disponibilidad de un costo, con la mayor y ms armamento eficaz en la rpida produccin (Eficacia + cantidad y el momento Plazo = Calidad) preciso. Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente

Posguerra (Japn)

Hacer las primera

cosas

bien

la

Ser competitivo

Postguerra (Resto del Producir, cuanto ms mejor mundo) Control Calidad de

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en Satisfacer las Produccin para evitar la salida necesidades tcnicas del de bienes defectuosos. producto. Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes.

Sistemas y Procedimientos de la Aseguramient organizacin para evitar que se o de la Calidad produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

Teora de empresarial permanente expectativas

la administracin centrada en la satisfaccin de las del cliente.

Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo.

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Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

CIRCULOS DE CALIDAD: Se trata de una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados Crculos de Control de Calidad fueron introducidos en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participacin de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofa de trabajo, implantada en sus orgenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte ms occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta prctica puede ofrecer mucho valor a la gestin de la mejora de cualquier tipo de organizacin. La situacin ideal de esta buena prctica es la que permite su generacin de forma espontnea y por iniciativa de los propios

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componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situacin, la organizacin debe seguir una metodologa de implantacin que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestin especialmente enfocada al trabajo autnomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus reas de trabajo es muy alta. De esta manera, los crculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prcticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de direccin participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegacin total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en da se conoce como empowerment en el mbito empresarial). Por esta razn, se trata de una tcnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestin por Procesos, puesto que una de las caractersticas que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueos o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organizacin, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autnoma. Beneficios El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes. Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concientizacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos humanos de la empresa. Tambin fomentan la formacin continua a travs del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivacin extrnseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partcipe del proceso de gestin al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.

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Por esta razn es importante, sea cual sea el resultado de los crculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organizacin, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas pblicamente o incluso incentivadas de alguna manera. Los responsables, debern en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un esfuerzo por su implantacin. En caso de no ser as, debern justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo entiendan a la perfeccin. Se consigue as, distanciarse de las prcticas tayloristas del pasado, propiciando que todo el equipo humano de la organizacin pueda aportar sus ideas y experiencias en beneficio del objetivo comn. Fases para su implantacin Las fases para la implantacin de crculos de calidad pueden, al menos, cubrir las siguientes etapas: 1. Concienciacin y convencimiento de la direccin. La direccin debe conocer a la perfeccin sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su implantacin. Adems debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los crculos. Sin esta condicin, todos los esfuerzos sern intiles. 2. Diseo de una hoja de ruta para desarrollar el proceso de implantacin. Se debe elaborar un plan para la implementacin de esta tcnica que garantice su efectividad, teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontneamente y de manera autnoma. Esta hoja de ruta puede integrar las fases siguientes. 3. Formacin de la estructura organizativa de apoyo. Los crculos deben contar con una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organizacin, e inmersa en su rea o departamento de calidad, la cual presta asesora metodolgica, define los medios fsicos y humanos, planifica y ejecuta la formacin de los facilitadores y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantacin de las acciones, al menos en las primeras fases.

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4. Diseo de la metodologa a aplicar y los sistema de organizacin. Existen numerosos mtodos de funcionamiento de los crculos de calidad, lo que es evidente es que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y condiciones que sern trasmitidas a toda la organizacin. 5. Seleccin y formacin de facilitadores. Los facilitadores son personas con experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los crculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestin participativa sea la adecuada. Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a travs de reuniones. A medida que el enfoque de la gestin participativa mediante crculos de calidad se asienta en la organizacin, el papel del facilitador deja de ser imprescindible. 6. Declaracin institucional. Como ya se ha comentado, el compromiso de la direccin en la implantacin de los crculos de calidad, resulta imprescindible para el xito de los mismos. Este apoyo, adems, debe ser visible por toda la organizacin. En este sentido, es necesario realizar una declaracin institucional mediante los canales de comunicacin establecidos, para garantizar que la informacin es conocida por todos. 7. Seleccin de temas prioritarios. Uno de los errores comunes en la implantacin de un nuevo modelo de gestin es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto, en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeas reas de la compaa, en donde empezar a aplicar la metodologa. Estas reas deben ser elegidas atendiendo a criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de xito son ms evidentes. Los temas y reas ms complicados seran objeto de posteriores etapas, cuando la organizacin alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la seleccin de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras reas. 8. Lanzamiento de los primeros programas. Definida la metodologa que regir las reuniones, realizada la declaracin institucional, formados a

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los facilitadores que participarn en el proceso y seleccionadas las reas con las que se va a comenzar, se convocar a los primeros crculos, con carcter voluntario. Siempre se tendr en cuenta que lo importante en estas primeras experiencias es el obtener xitos, por lo que se comenzar con temas que puedan resultar atractivos y de inters para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento de los primeros programas y no se obtiene participacin, se dejar pasar algn tiempo y se repetir el lanzamiento modificando los temas propuestos. Funcionamiento de los crculos Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede variarse levemente en determinadas situaciones. En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participacin de sus integrantes. Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia. Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo. Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de

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calidad, y mediante la lnea principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin para la formacin de otros crculos de calidad. La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional, el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido. Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontanea, este hecho, deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar y facilitar el desarrollo de la experiencia. Temas a tratar en los crculos de calidad Para conseguir la mxima eficacia, deben centrarse de forma concreta en la razn de ser de su creacin: la propuesta constructiva de aspectos que estn dentro del mbito de trabajo de sus integrantes, evitando trabajar sobre temas que estn fuera de sus competencias o incluso de su rea funcional. Los temas a tratar deben ser conocidos y afectar a todos los participantes, de manera que las acciones resultantes puedan repercutir directa o indirectamente sobre ellos, producindose as, un aumento de la confianza del equipo, en contra de la frustracin que pueda producir la propuesta de acciones casi imposibles de implantar. Los posibles temas derivados de la formacin de estos grupos pueden ser diversos. Algunos ejemplos se describen a continuacin: - Aumentar la coordinacin y la comunicacin entre departamentos clientes/proveedores. - Mejorar la calidad del producto o del servicio ofrecido entendiendo por calidad la que satisface las necesidades y expectativas del cliente. - Buscar ahorros a travs de la reduccin de costes innecesarios. - Reducir la burocracia que no aade valor a los procesos.

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- Mejorar la atencin al cliente en procesos como el de comunicacin o atencin de quejas o sugerencias. - Reducir plazos (de entrega de las salidas de los procesos, de ejecucin de acciones o tareas, de espera del cliente, etc) simplificando los procesos o incluso proponiendo su modificacin. - Aumentar la comodidad, la higiene, la limpieza y la seguridad en el trabajo, mejorando as la calidad de vida del trabajador a travs del mbito laboral.

Temas que no deben tratarse en los crculos de calidad Los componentes de los crculos de calidad, deben ser generadores de soluciones de forma constructiva y nunca deben suponer un canal para expresar el malestar o descontento con ciertos asuntos. Su naturaleza es precisamente la contraria, mejorar la situacin en los puestos de trabajo. A modo de ejemplo, se citan algunos temas que no deben ser objeto de mejora ni solucin de problemas en los crculos de calidad, a pesar del atractivo que presentan en cualquier grupo de la organizacin: -Reivindicaciones y temas relacionados con las condiciones laborales. -Las quejas y crticas a los responsables o lderes de la organizacin. -Las estrategias y polticas generales de la organizacin. -Los nombramientos, ascensos, suspensiones o despidos. -La valoracin del desempeo de otros profesionales que pertenecen a distintas reas funcionales KAISEN Kaizen ( , "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios

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idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa.

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Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso . DEMING William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell Wyoming lo que oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Aunque generalmente nombrado por este apellido, "Edwards" era el apellido de su madre. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.

En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca Japn). Entre junio y

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agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error. La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Stewart", por ser este ltimo quien lo invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming, son los siguientes. Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la

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causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). 1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. 3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. 4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin). 7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. 10.Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. 11.Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

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12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. 13.Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia
1. Falta de constancia en los propsitos 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados 4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

"Una categora menor de obstculos" incluye: 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7. 8.

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase1 Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este

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