Tesis Amigo de Abril

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
PROYECTO DE CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS-
MENSION ECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS
DIAGNÓSTICO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA

CORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANA (CVG)
CIUDAD BOLIVAR - ESTADO BOLÍVAR
Autor:

DIAGNÓSTICO DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA

CORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANA (CVG) CIUDAD
BOLIVAR-ESTADO BOLÍVAR
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de

Licenciado en Administración de Empresas- Mansión Recursos Materiales y
Financieros
Autor:
C.I:
Tutor:
C.I.
COMITÉ DE TRABAJO DE GRADO
AVAL DEL TUTOR PARA

PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
Por medio de la presente hago costar que he leído el Trabajo de Grado de

Pregrado elaborado por la estudiante XXXXXX, titular de la Cédula de
Identidad N° V- XXXXXXX, para optar al título de Licenciado (a) en
Administración de Empresas Mansión Recursos Materiales y Financieros,
titulado Diagnóstico de la Rotación de Personal en la Corporación
Venezolana de Guayana (CVG) período XXX Ciudad Bolivar, estado
Bolívar, y considero que el mismo cumple con los requisitos exigidos para
ser sometido a evaluación y presentación oral ante el jurado respectivo que
sea nombrado por el Comité de Trabajo de Grado de la Coordinación del
Proyecto de Carrera de administración de Empresas.
En Ciudad Bolivar, a los XXX día del mes de XXXXX de 202
_
Tutor:
C.I: N° V-
DEDICATORIA
iii
AGRADECIMIENTOS
iv
ÍNDICE GENERAL
PP
Dedicatoria……………………………………………………………… iv
Agradecimiento………………………………………………………… v
Índice General…………………………………………………………… vi
Lista de Cuadros………………………………………………………. Xi
Resumen……………………………………………………………….. xiii
Introducción……………………………………………………………. 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del problema.…………………………….. 3
Objetivos de la investigación…..…………………………. 7
Objetivo General…………..………………………………. 7
Objetivos Específicos………………………………………. 7
Justificación…………….……………………………………. 8
Delimitación…………….……………………………………. 9
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……..…………………… 10
Bases Teóricas………………………………………………. 14
Rotación de personal….…………………………………… 14
Características de la rotación de personal………………. 16
Índice de rotación de personal…….………………..……… 17
Tipos de rotación de personal……………………………… 18
Causas de la rotación de personal…………….………… 19
Costos de la rotación de personal……………...………… 21
Ventajas de la rotación de personal……..…..……………. 23
Factores empresariales que generan rotación 24
voluntaria.
v
Estrategias para evitar la rotación de personal…………... 27
Análisis para determinar la satisfacción laboral..……….. 28
Motivación…………………………...……………………… 29
Reclutamiento y selección de personal………………… 34
Bases Legales……………………………………………… 34
III MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación……………………………………….. 37
Diseño de Investigación……………………………………. 38
Población y Muestra………………………………………… 39
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………. 39
Técnica de Análisis y Presentación de datos…………….. 42
Validez del Instrumento………………….……….…………. 42
Sistema de variables……………………..………………….. 43
Procedimientos de la Investigación.………………………… 44
Operacionalización de variables…..………………………. 45
IV RESULTADOS………...………………………………………… 46
Presentación y análisis de los Resultados……………………. 46
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………… 67
Conclusiones……………………………………………………………. 67
Recomendaciones……………………………………………………… 68
Referencias………………………………………………………………. 69
Anexos……………………………………………………………………. 71
Anexo A: Validación del instrumento……………………….. 72
Anexo: B: Cuestionario……………………………………….. 77
Anexo C: Índice de Rotación de Personal de CVG año 2021. 81
vi
LISTA DE CUADROS
Cuadro Pág.
1 Operacionalización de las variables..……………….…….…. 45

2 Funciones y responsabilidades del personal………………. 47
3 Ambiente laboral………………………………………..…........ 47
4 Sentido de pertenencia……………………………………….. 48
5 Condiciones laborales………………………………………… 49
6 Logro de objetivos……………………………………………… 49
7 Motivación al trabajo…. 50
…………………………………………
8 Ascenso del personal………………………………...………… 51
9 Satisfaccion en el 51
trabajo……………………….......................
10 Salario de trabajadores…………………………………….... 53
…
11 Satisfacción con beneficios sociales…………………............ 53
12 Supervisión de personal……………………….....…….……… 54
13 Políticas de 54
desarrollo………………………………….............
14 Satisfacción con clima organizacional………………….…… 55
15 Reclutamiento y selección de 55
personal……….......................
16 Evaluación de desempeño…………...……………….……. 56
….
17 Rotacion de personal.………………….………………………. 57
18 Situación país…………………………………………..…........ 57
19 Fenómeno hiperinflación….....................................………… 58
vii
20 Integración de personal.........………………………..……… 60
21 Flujo de comunicación….................……..………. 61
……………
22 Planes de carrera……….. 61
………………………………………
23 Política “Un trabajador para cada puesto”…………. 62
…………
24 Diseño de estrategias 62
gerenciales…………….......................
viii
Diagnóstico de la Rotación de Personal en la Corporación

Venezolana de Guayana (CVG) período 202XX
Ciudad Bolívar, estado Bolívar
Autor:
Tutor:
Ciudad Bolívar: XX 202X
RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo general diagnosticar la rotación de

personal en la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) para el periodo
202xx en Ciudad Bolivar, enfocando como objetivos específicos: Describir la
situación de la Rotación de Personal en la CVG, Determinar los factores que
inciden en la Rotación de Personal y Presentar estrategias gerenciales que
contribuyan a la disminución de la Rotación de Personal. Metodológicamente
el estudio se enmarcó en una investigación descriptiva, con diseño de
campo, se estudió una población de ocho (8) empleados de la Oficina
Corporativa de Recursos Humanos, no se requirió de criterios muéstrales por
lo pequeño de la población y se estudió en su totalidad. Para la recolección
de los datos, se aplicaron las técnicas de observación directa, encuesta y
revisión bibliográfica. Como instrumento, se aplicó un cuestionario de
veintitrés (23) ítems, con opciones de respuesta cerradas (dicotómicas y de
opción múltiple). Luego de analizar los resultados, la investigadora llegó a las
siguientes conclusiones: Existe alto índice de rotación de personal (30%)
para el año 202X, causado por factores internos y externos (situación país,
bloqueo económico, bajos salarios, sin evaluación de desempeño, clima
organizacional poco agradable, entre otras). Se carecen de estrategias
gerenciales que busquen minimizar los desajustes existentes evitando que la
fluctuación de personal se haga mayor. Las estrategias gerenciales que se
proponen aplicar para aminorar el índice de rotación de personal se enfocan
en: mejorar el proceso de reclutamiento y selección de personal, mejorar los
salarios, aplicar una supervisión efectiva en las distintas áreas de trabajo,
aplicar evaluaciones de desempeño y ofrecer oportunidades de desarrollo y
crecimiento a los trabajadores.
Descriptores: Índice de Rotación de Persona, Rotación de Personal,
Satisfacción Laboral.
ix
INTRODUCCIÓN
La importancia del talento humano, es un elemento fundamental en las

empresas, cuya estructura y funcionamiento están íntimamente ligados a la
organización generando aportes significativos. Es un conjunto vital para las
organizaciones y esto se debe a que es responsable de captar, desarrollar y
mantener ese factor humano, que hace posible vender y producir bienes y
servicios. Tiene una alta incidencia en la sociedad, ya que es capaz de
producir ingresos y generar utilidades. No va a existir empresas sin
empleados y viceversa, las estrategias deben estar dirigidas a mantener un
equilibrio que favorezca a ambas partes.
El talento humano constituye el recurso más valioso, por lo que hay
que saber potenciarlo al máximo. Las organizaciones tienen como meta
conocer cuan motivadas y satisfechas están las personas que las conforman;
lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo y el grado
de compromiso que tienen los trabajadores de la organización de la cual son
miembros. Así es necesario que las empresas diseñen estrategias
gerenciales en el área de gestión de personas que les permita el logro de sus
objetivos y metas planteadas, estas pueden ser a corto, mediano y largo
plazo.
La rotación de personal es un fenómeno que ocurre desde diferentes
perspectivas, siendo de forma negativa para la organización cuando uno o
más colaboradores son despedidos o en su defecto deciden retirarse de la
empresa, ya que conlleva realizar nuevas contrataciones y mantener una
plaza sin productividad mientras ocurre esto. En cambio, puede suceder que
un colaborador opte o sea nombrado hacia un puesto con más atribuciones y
mayor rango de responsabilidad.
Es por ello, que este trabajo de grado se basa en un diagnóstico de la
rotación personal en la Corporación Venezolana de Guayana (CVG) casa
matriz, para el año 2021, en Puerto Ordaz estado Bolívar. Donde se
1
presentan estrategias gerenciales para disminuir la rotación de personal.
Con estas se busca integrar y coordinar los recursos organizacionales, como
son las personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, entre otras para
alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficiente y eficaz posible.
El trabajo se estructuró en cuatro (4) capítulos, cuyo contenido se
describe a continuación.
Capítulo I. El Problema, el cual contiene el planteamiento del
problema, el objetivo general y los objetivos específicos, la justificación de la
investigación y la delimitación de la misma.
Capítulo II. Marco Teórico de la investigación, y en él se presentan los
antecedentes relacionados con el tema de estudio, las bases teóricas en las
que se fundamenta el ausentismo laboral y las bases legales relacionadas
con esta temática.
Capítulo III. Marco Metodológico, abarcando el tipo y diseño de
investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, validación del instrumento, Operacionalización de las
variables y el procedimiento seguido durante el desarrollo de la investigación.
Así mismo, se identifican las técnicas aplicadas para el análisis de los datos.
Capítulo IV. En este capítulo, se presentan los resultados obtenidos en
cada uno de los objetivos planteados en la misma.
Para finalizar, se presentan las conclusiones, recomendaciones, las
referencias consultadas, y los anexos correspondientes.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Hoy en día existen aspectos organizacionales en los cuales muchas

empresas deberían de enfocarse, de manera que el personal sea estable en
el tiempo y se identifique con la institución, con su misión y su visión, es
decir, que los individuos sientan derecho de pertinencia para convivir durante
largo tiempo, haciendo carrera dentro de la organización. Pero, se presentan
factores internos y externos que favorecen y desfavorecen la vida de los
negocios, en todos los aspectos, especialmente cuando se refiere al talento
humano. Por esta razón, es importante, contar con trabajadores destacados
en las distintas áreas de la empresa, el rol que ellos desempeñen, es el
beneficio para el logro de los objetivos, por eso, el gran significado del talento
humano dentro de una organización y su permanencia en la misma.
Desde este punto de vista, empresas de distintos tamaños no escapan
de la rotación de personal, es decir, la fluctuación de personas entre una
organización y su ambiente, esto sucede porque en muchos casos la relación
que tiene la empresa con el trabajador se ha extenuado, lo que en muchas
ocasiones ha generado un desequilibrio, bien por factores internos o
externos a la organización, aspectos que deben ser considerados desde el
mismo momento que se inicia el proceso de reclutamiento y selección de un
candidato para ocupar una vacante en cualquier área de la compañía. En
este orden de ideas, Chiavenato (2009) señala que: “La organización, como
un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos
3
que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados”
(p.154).
En este sentido, existe lo que se denomina rotación del personal, el
cual es una fluctuación o movilidad de trabajadores de un ente, en otras
palabras, es la incorporación o desincorporación de los empleados de la
empresa causada por cualquier motivo, ya sea propia de la compañía o
decisión del trabajador. Robbins (2009), expresa que: “La rotación de
personal es el retiro permanente de la organización, voluntario o involuntario”
(p.24). El autor indica, que si bien la rotación de personal, es un problema,
este a su vez forma parte de las empresas, debido a que nunca podrá
erradicarse del todo, considerando que una tasa elevada de rotación
aumenta los costos de reclutamiento, selección y capacitación de personal.
Desde esta óptica, las fluctuaciones de personal se originan por
aspectos que intervienen como: el desempeño, la relación laboral,
remuneración, capacitación y conducta del trabajador, entre otros,
generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación
porcentual, (índice) en el transcurso de cierto periodo de tiempo, este a su
vez retrasa la producción y mecanismo de trabajo, en las actividades que
realiza una empresa. Al respecto, Chiavenato (2009) señala:
El término de rotación de personal se utiliza para definir la

fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre
la organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que
salen de ella (p.188).
De acuerdo a lo expresado por el autor, es preciso destacar, que este

flujo de personal, no necesariamente es un efecto negativo, debido a que si
la rotación es muy baja produce el estancamiento o envejecimiento del
trabajador en la organización. Como también, la rotación de personal ayuda
a la empresa a adquirir nuevos recursos, siempre y cuando sean mayores las
4
entradas que las salidas, para impulsar las operaciones y aumentar los
resultados.
Dentro de esta perspectiva, el ingeniero Luis Luciani, presidente de
ASAP, empresa venezolana de Gestión Humana, en su blog y entrevista a la
Revista Dinero (octubre 2020), expresó que en Venezuela la fuga de talentos
crece a ritmo galopante, mientras que las empresas ven impotentes cómo
sus mejores profesionales y personal calificado prefieren probar suerte en
otros países, mantener personal calificado en las empresas locales se ha
convertido en una tarea cuesta arriba. La inflación o hiperinflación, que
empieza a ser controlada por el gobierno, unida a la falta de oportunidades,
son los principales factores que impulsan la fuga de talento de las empresas.
De acuerdo con las cifras que maneja ASAP, los índices de rotación de
personal están entre 25 y 45% anual, es decir, de cada 100 trabajadores, 45
renuncian a sus puestos de trabajo.
Por otro lado, Ospino (2019) en su TDG en la Universidad de
Magdalena Colombia, señaló que el entrenamiento incorrecto del empleado,
la poca remuneración salarial, las políticas de la organización que debilitan la
satisfacción por el trabajo (reconocimiento, evaluaciones de desempeño,
vacaciones, etc.), malas condiciones económicas y financieras de la
organización, entre otros. Sin embargo, es inevitable, también, cierta
cantidad de movilidad de personal sea por motivos de enfermedades,
accidentes, envejecimiento, muerte y otras razones personales que producen
la deserción de un puesto de trabajo. En tal sentido, muchas compañías se
han procurado un proceso de selección de personal adecuado, ya que el
mismo puede garantizarles a las organizaciones, un personal apto para el
logro de sus propósitos, en muchos casos proyectados en un período de
tiempo determinado.
En este contexto, la Corporación Venezolana de Guayana, casa
matriz, en lo sucesivo CVG, es la agencia de desarrollo regional cuya
responsabilidad se fundamenta en la promoción de inversiones, la
5
planificación concertada del desarrollo y la coordinación interinstitucional de
los agentes del territorio, a fin de facilitar los procesos para la realización de
proyectos y programas que dinamicen el desarrollo de la región en sus áreas
de influencia en el margen norte del río Orinoco, y al sur de los estados
Anzoátegui, y Monagas como agencia de desarrollo regional, centra sus
esfuerzos en la promoción de inversiones para la creación de condiciones
para el asentamiento humano que le permita tener un territorio competitivo, a
través del fortalecimiento del parque industrial existente, la atracción de
capitales nacionales y extranjeros para su canalización hacia actividades
económicas y el desarrollo.
La Corporación está integrada por más de 25 empresas que están bajo
su holding con más de 18.000 empleados, de los cuales la casa matriz
contaba con 4300 trabajadores en sus filas para el año 2021, en entrevista
realizada al Gerente de la Oficina Corporativa de Recursos Humanos, se
pudo conocer que para el año 2021, el índice de rotación de personal de
CVG casa matriz, fue del 30% (ver anexo – C), siendo la causa principal la
situación país que atraviesa Venezuela, que afecta todos los estratos de la
economía, donde se ha generado gigantescos niveles de hiperinflación
nunca visto en país alguno, sumado a la Pandemia Covid 19, que contrajo la
economía a nivel mundial.
De acuerdo con lo señalado por el entrevistado, las causas internas de
la rotación de personal en CVG casa matriz, se atribuyen a: bajos salarios, el
cual no alcanza para satisfacer las necesidades mínimas de subsistencia de
trabajador alguno, que contradice lo establecido en el artículo 98 de la Ley
Orgánica del Trabajo, de los Trabajadores y Trabajadoras (2012), que
establece: “Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario
suficiente que le permita vivir con dignidad…”. Otro aspecto es la pérdida de
la seguridad social, es decir, no funciona su HCM (Hospitalización, Cirugía y
Maternidad) lo que representa alto riesgo para la masa laboral, aunado a la
insatisfacción laboral donde las condiciones o medio ambiente del trabajo
6
son inadecuadas en muchas de sus áreas, y otro factor no menos importante
que desde hace varios años se dejó aplicar las evaluaciones de mérito a los
trabajadores.
Lo anterior, ha generado consecuencias como abandono de puesto de
trabajo sin renuncia, motivado a los bajos salarios y la pérdida del poder
adquisitivo de nuestra moneda, muchos trabajadores se retiran sin aviso
previo para buscar devengar algo de mayor beneficio monetario para poder
subsistir, otro porcentaje de los trabajadores asiste dos o tres veces por
semana a la empresa, por no funcionar el trasporte que los movilizaba como
lo establece la convención colectiva de trabajo, el clima organizacional es
tenso por todo lo arriba mencionado.
Dentro de esta perspectiva, la rotación de personal es un aspecto que
todo gerente debe considerar y estar atento en su empresa, debido a que es
un factor importante para una organización, de no prestarle la atención que
se merece puede ser la diferencia en lo que respecta al éxito o fracaso
organizacional. En este sentido, y en búsqueda de alternativas como vía de
solución al problema en estudio surge la iniciativa de realizar un Diagnóstico
de la Rotación de Personal en la Corporación Venezolana de Guayana
(CVG) periodo 2021 Puerto Ordaz estado Bolívar. En virtud de esta
circunstancia, se plantea la siguiente interrogante:
¿Cómo es la Rotación de Personal en la Corporación Venezolana de
Guayana (CVG) periodo 2021?
Para dar respuesta a la interrogante, se presentan las siguientes:
¿Cómo es la situación en CVG en cuanto a la Rotación de Personal?
¿Cuáles son los factores que inciden en la Rotación de Personal en la
Corporación Venezolana de Guayana (CVG)?
¿Cuáles estrategias gerenciales podrían contribuir a minimizar los
niveles de Rotación de Personal en CVG?
7
Objetivos de la Investigación
General
 Diagnosticar la Rotación de Personal en la Corporación Venezolana

de Guayana (CVG) periodo 2021 Puerto Ordaz estado Bolívar.
Específicos
 Describir la situación de la Rotación de Personal en la Corporación

Venezolana de Guayana (CVG), para el periodo 2021.
 Determinar los factores que inciden en la Rotación de Personal en la
Corporación Venezolana de Guayana (CVG).
 Presentar estrategias gerenciales que contribuyan a la disminución de
la Rotación de Personal en la Corporación Venezolana de Guayana
(CVG).
Justificación de la Investigación
El presente estudio de investigación se justifica, para la Corporación

Venezolana de Guayana (CVG), casa matriz, ya que permitió conocer las
causas de la Rotación de Personal, para implementar estrategias
gerenciales, que puedan disminuir el fenómeno en estudio. Tener el control
sobre la rotación del personal es primordial para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa. Así mismo, para poder tener dicho control es
indispensable vincular los intereses de los trabajadores con los objetivos de
la empresa para así producir beneficios mutuos que garanticen la
satisfacción del empleado y la empresa, sin subordinar unos de otros.
En este sentido, para toda empresa es de alto interés que su personal
mantenga una estabilidad dado que esto ayudará a garantizar su eficiencia,
es por ello que se señala que el fenómeno de rotación de personal no es una
8
causa sino un efecto de un conjunto de factores que se encuentran tanto
externa como internamente en la organización que está relacionado de
manera directa con el trabajador. Es bien conocido que, para las empresas
uno de sus principales inconvenientes es el de los costos que representa la
excesiva rotación de personal, ya sea por trámites de selección del
personal, capacitación y la poca eficiencia que resulta de su trabajo.
En el mismo orden de ideas, el presente estudio será una guía útil como
antecedente para futuras investigaciones de estudiantes que se inclinen por
este tema, o la misma línea de investigación, también se justifica para la
casa de estudio UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
(UNEG), ya que al culminar la investigación un ejemplar quedará en físico y
digital para ser consultado por interesados, y por último y no menos
importante se justifica para la investigadora, por poner de manifiesto los
conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera Administración de
Empresas.
Delimitación
El presente estudio se llevó a cabo en la Corporación Venezolana de

Guayana (CVG), casa matriz, específicamente en la Oficina Corporativa de
Recursos Humanos, para el periodo 2021, Puerto Ordaz estado Bolívar,
ubicada en la Calle Cuchivero, Edif. CVG, Piso S/N Of. CVG, Sector Alta
Vista Norte, con la finalidad de diagnosticar la Rotación de Personal, los
factores que inciden y cuáles serían las estrategias que podrían ser
implementadas para bajar el índice del fenómeno en estudio. El investigador
desarrolló el presente estudio en un lapso comprendido de marzo a mayo del
año 2022.
9
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de una investigación son las indagaciones previas

que sustenta el estudio, tratan sobre el mismo problema o se relacionan con
otros. Sirven de guía al investigador y le permite hacer comparaciones y
tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa oportunidad.
A continuación se mencionan investigaciones que se vinculan
directamente con el motivo de estudio:
Guevara y Guevara (2020), realizaron un Trabajo de Grado titulado:
Rotación de Personal y su relación con la satisfacción del cliente en
Financiera Crediscotia Jaén – 2019, para optar al grado de Licenciado en
Administración, en la Universidad Señor de Sipan Perú, llevando como
objetivo general: Determinar si existe relación entre la Rotación de Personal
y su relación con la satisfacción del cliente en Financiera Crediscotia Jaén –
2019. La investigación fue descriptiva, correlacional con diseño de campo, la
población estuvo conformada por 6012 sujetos, se aplicó un muestreo
aleatorio simple siendo el tamaño de la muestra 361 elementos.
Para recopilar los datos se utilizó como técnica la encuesta, la cual se
aplicó a través de un cuestionario, recogida y tabulada la información los
investigadores concluyeron que: La rotación de personal es alta, mayor al
promedio nacional, porque el tiempo que labora un empleado se debe al
contrato donde se estable cláusulas que si el empleado no cumple la meta
11
deberá ser separado de la organización para dar lugar a un nuevo empleado
que cumpla con el perfil, mientras la satisfacción del cliente es baja, debido a
que el personal que labora en la organización no recibe una inducción
adecuada, para poder brindar un servicio de calidad desde el inicio de sus
labores.
Existe estrecha relación de esta investigación con el presente estudio,
en lo atinente a desarrollar de manera eficaz y efectiva los procesos de
reclutamiento y selección de personal, además de colocar en los puestos de
trabajo los candidatos de acuerdo las características del mismo.
Domínguez y Pinto (2017), realizaron un Trabajo de Grado titulado:
Evaluación de la Rotación del Personal en la empresa Frigorífico Ordaz,
S.A., (Friosa), Puerto Ordaz, estado Bolívar, como requisito para optar al
título de licenciados en Administración de Empresas en la Universidad
Nacional Experimental de Guayana (UNEG), Bolívar - Venezuela, siendo su
objetivo general: Evaluar la Rotación del Personal en la empresa Frigorífico
Ordaz, S.A. (Friosa), para el año 2016.
Desde el punto de vista metodológico la investigación fue
descriptiva con diseño de campo en donde la información fue obtenida de
fuentes primaria, tomando como población los empleados del Departamento
de Recursos Humanos (8 personas) más cuatro supervisores de distintas
áreas para un total de 12 personas, se utilizó como técnica de recopilación
de los datos la observación directa, la entrevista no estructurada y la
encuesta siendo los instrumentos lista de cotejo y escala de estimación, la
libreta de notas y el cuestionario de preguntas cerradas el cual se le aplicó a
la población antes mencionada, tabulada la información se llegó a la
conclusión: Distintos factores externos e internos inciden en la alta movilidad
de personal de la empresa FRIOSA, generando malestar y un clima laboral
poco agradable para que los trabajadores ejecuten sus actividades diarias.
Esta investigación, se vinculará con la presente, por indagar las
causas que generan la alta Rotación de Personal en la empresa y cómo
12
afecta las operaciones del negocio, además de presentar vías de soluciones
a la problemática existente.
Chourio (2017), realizó un Trabajo de Grado titulado: Rotación de
Personal y su incidencia en los equipos de alto desempeño de la empresa
Cacao Aventurax, C.A., para optar al grado de Especialista en Gerencia de
Recursos Humanos, en la Universidad de Carabobo, siendo el objetivo
general: Analizar el proceso de rotación del personal que labora en el
Departamento de Administración y su incidencia en los equipos de alto
desempeño de la empresa Cacao Aventurax C.A., para el desarrollo de los
equipos de trabajo. Metodológicamente apoyada en una investigación con
un diseño no experimental, de tipo de campo y con un nivel descriptivo, la
población fue de doce (12) trabajadores de la empresa Cacao, considerando
como técnicas la encuesta y como instrumento de recolección de la
información un cuestionario.
Recogida y tabulada la información se llegó a la siguiente conclusión:
En algunos casos en fundamental la rotación del personal de los cargos, ya
que van adquiriendo habilidades y destrezas para desempeñarse en labores
administrativas diferentes, sin embargos, los cambios seguidos y bruscos sin
considerar las opiniones de los empleados es una de las razones que afecta
el buen desenvolvimiento de las labores dentro de la empresa.
La relación de esta investigación con la presente radica en determinar
las causas que generan la rotación de personal en la empresa y tomar las
acciones adecuadas para minimizar la misma, y que se reclute y seleccione
los candidatos idóneos para los cargos vacantes en el momento
determinado.
Andrade (2010), realizó un Trabajo de Grado titulado: Propuesta para
la optimización de la Rotación del Personal en la Pasamanería, S.A. de la
ciudad de Cuenca Ecuador año 2009, como requisito para optar al título de
licenciado en Psicología del Trabajo en la Universidad de Cuenca, Ecuador,
siendo su objetivo general: Elaborar una Propuesta para la optimización de la
13
Rotación del Personal en la Pasamanería, S.A. de la ciudad de Cuenca
Ecuador año 2009. Se aplicó una metodología de tipo descriptiva con diseño
de campo, bajo la modalidad de proyecto factible, donde se establecen
estrategias para minimizar la alta rotación de personal que vive la empresa.
A la población estudiada se le indago a través de una encuesta usando un
cuestionario de preguntas de opción múltiple, que fueron respondida por todo
el personal encuestado, tabulada la información se llegó a la conclusión: La
rotación de personal es un fenómeno producido tanto al interior como al
exterior de la organización y no como una causa, este fenómeno influye en el
comportamiento de las personas.
Esta investigación servirá de apoyo a la presente en lo pertinente a los
factores que generan la rotación de personal en las organizaciones, y que
medidas o estrategias se deben considerar para contrarrestar la misma.
Marcano (2010), presentó un trabajo de grado titulado: Estrategias
para minimizar la Rotación de Personal en la empresa Hierros San Félix,
C.A.; para el año 2009. Para optar al título de Licenciada en Administración
de Empresas, de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA). La
investigación se centró en un proyecto factible, bajo la modalidad de una
investigación descriptica apoyada en un diseño de campo, en donde se
utilizó como técnicas la encuesta, aplicando como instrumento el cuestionario
a la población objeto de estudio.
El investigador llegó a la conclusión de que se debe supervisar al
personal de la empresa, cumpliendo lo establecido en los manuales de
normas y procedimientos de la organización, para así evitar las
improvisaciones tanto en el personal como en la empresa y disminuir la
pérdida de tiempo.
La relación con la presente investigación radica en conocer las causas
o factores que inciden en la alta rotación de personal, así como también en
explorar y presentar las posibles estrategias de mejora, para disminuir una
rotación de personal elevada.
14
González (2006), realizó un Trabajo de Grado titulado: La Rotación de
Personal como un elemento laboral, para optar al grado de Maestría en
Psicología Laboral y Organizacional en la Universidad Autónoma de Nuevo
León México, siendo su objetivo general: Detectar las causas de Rotación de
Personal en la tienda de Autoservicio "Garza Morton" en el municipio de
Sabinas Hidalgo Nuevo León México. Metodológicamente la investigación
fue descriptiva y aplicada con diseño de campo, la población estudiada fue
de 38 sujetos, miembros de la empresa, se utilizó como técnica de
recopilación de los datos la encuesta aplicada a través de un cuestionario a
la población antes mencionada, tabulada la información el investigador llegó
a la conclusión: Los programas de reclutamiento y selección de personal
deben realizarse a mediano y largo plazos para lograr un adecuado período
de permanencia de los empleados; la salud de la organización empieza por
la puerta.
Existe estrecha relación de esta investigación con el presente estudio,
en lo atinente a desarrollar de manera eficaz y efectiva los procesos de
reclutamiento y selección de personal, además de colocar en los puestos de
trabajo los candidatos de acuerdo las características del mismo.
Bases Teóricas
Los fundamentos teóricos presentan las teorías filosóficas, educativas

o de cualquier otro tipo que por su significado o relación con el problema
planteado sirven como base para la investigación, y desarrollo del tema.
Rotación de Personal
La rotación de personal se expresa mediante una relación porcentual

entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de
trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. De acuerdo a
Chiavenato (2009), la señala como:
15
El término rotación de recursos se usa para definir la
fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas
entre la organización y el ambiente es definido por el
volumen de personas que ingresan y que salen de la
organización. Generalmente la rotación de personal se
expresa a través de una relación porcentual entre las
admisiones y las desvinculaciones con relación al número
medio de participantes de la organización, en el transcurso
de cierto período de tiempo. Casi siempre, la rotación se
expresa en índices mensuales o anuales para permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, para promover
acciones o, aun, para que tengan un carácter predictivo
(p.188).
De acuerdo con el autor, la rotación de personal es la proporción de

personas que salen de una organización, sin tomar en cuenta los que lo
realizan de una forma inevitable tales como jubilados y fallecidos, sobre el
total del número de personas promedio de una compañía en un determinado
período de tiempo. El resultado se debe comprender desde un punto de vista
porcentual y, puede aludir a despidos, renuncias y conflictos. La rotación de
persona es inevitable, el ambiente de toda empresa radica en el cambio
desde los procesos hasta los colaboradores, no se puede considerar sólo
como una desventaja ante las demás organizaciones, al contrario, puede ser
un indicador de rentabilidad, productividad, evolución y empoderamiento por
parte de los colaboradores.
En este mismo orden de ideas, la rotación de personal es la cantidad
de personas que salen de la empresa de forma voluntaria e involuntaria, por
causas externas o internas en un periodo de tiempo establecido el cual
puede ser calculado o determinado de forma científica y objetiva. Por tal
motivo se obtienen a partir de datos cuantitativos, los cuales están
determinados por el índice de rotación de personal. Se tiene que tomar en
cuenta que las personas que se retira por causas externas son debido a
mejores ofertas laborales o un crecimiento profesional. Las internas ocurren
por reestructuraciones en la empresa, discrepancias o por bajo rendimiento
16
de un colaborador. Hay que saber diferenciar la naturaleza u origen, para
contemplar una estrategia que
compense su manifestación.
Características de la Rotación de Personal
Uno de los problemas que frecuentemente se presenta en algunos

sectores de economía es la inestabilidad laboral aspecto que genera
consecuencias negativas para cualquier organización y que posteriormente
se
agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo
vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con baja
remuneración que pertenecen a empresas que proyectan mala imagen en el
entorno donde se desenvuelve su actividad, lo que provoca en muchos casos
se realice selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto,
pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo la persona
vuelva a fluctuar hacia otra organización.
Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la
organización es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona insatisfecha
constituye recurso humano altamente demandado, estableciéndose una
competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la
decisión final y donde la satisfacción juega importante papel en dicha
elección.
Desde esta óptica, Robbins (2009), señala que:
La satisfacción es la diferencia de la cantidad de

recompensas que reciben los trabajadores y la cantidad que
piensan debían recibir, es más una actitud que el
comportamiento. Entre los factores más importantes que
hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran;
trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas,
17
condiciones laborales adecuadas y buenos compañeros de
trabajo. Una de las formas más frecuentes de manifestarse la
insatisfacción consiste en el abandono de la organización
que se comienza con la búsqueda de otro empleo y que
culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador
está buscando (p.90).
Es por ello, que muy ligado a la satisfacción está la motivación pero

hay
que dejar claro que no son directamente proporcionales ambas variables. La
motivación se entiende como la voluntad por alcanzar las metas de la
organización condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer
alguna necesidad personal. Muy ligado a la motivación está la necesidad,
cuando la misma está insatisfecha se crea tensión en la persona que
generan
impulsos buscando metas que cuando se alcancen, la necesidad quedará
satisfecha.
Al respecto, existen teorías que se han encargado de indagar en el
campo de la motivación, algunas han sido corroboradas a través de
investigaciones y otras no han sido totalmente comprobadas, por lo que en
este terreno todavía queda mucho por decir, en investigaciones realizadas en
cuanto a la rotación o fluctuación laboral ha quedado demostrada la
influencia que tiene la satisfacción y la motivación laboral en la misma.
Índice de la rotación de personal
Chiavenato (2009), manifiesta que: “el cálculo del índice de rotación

de personal se basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y
salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto
periodo”. (p. 170).
El cálculo del índice de personal para efectos de la planeación de
recursos humanos, se realiza con la ecuación:
A+ D
18
_____ X 100
2
Índice de rotación de Personal = _______________
PE
Donde:
A= Admisión de Personal; D= Desvinculación de Personal.
PE= Promedio de empleados contratados.
El índice de rotación de persona expresa un valor porcentual de
empleados que circulan en la organización con relación al promedio de
empleados, entre más elevado sea el porcentaje, mayor será el número de
empleados que necesite contratar la empresa.
Como se señala, lo más importante en materia de rotación es llevar
índices para toda la empresa y por cada uno de sus sectores, categorías de
personal y quizás para cada uno de los puestos que tienen un número mayor
de empleados, a fin de conocer cuáles son las razones a las que obedece la
rotación, y fijar cual es la deseable en cada grupo o tipo de trabajo.
La rotación se produce en todas las organizaciones. La tasa de
rotación puede variar a lo largo del tiempo y entre empresas y sectores.
Antes de determinar si la tasa de rotación es elevada en comparación con
otros momentos del tiempo o con otra organización, asegúrese de que la
calcula con precisión.
La ruptura laboral tiene lugar cuando un empleado deja de ser
miembro de una organización. Las empresas bien gestionadas intentan
hacer un seguimiento de su tasa de rotación e identificar y gestionar sus
causas. El objetivo es minimizar la rotación y los costes que supone
reemplazar a los empleados. Los costes de sustitución, en particular para los
puestos muy cualificados, pueden ser sorprendentemente altos. Una tasa de
rotación excesiva en comparación con el estándar del sector suele ser un
síntoma de que existen problemas dentro de la organización.
19
Tipos de rotación de personal
Según Robbins (2009), “existen dos tipos de rotación de personal: La

Interna (se produce cuando un empleado es transferido a un nuevo puesto o
departamento de trabajo) y la rotación externa (consecuencia de ruptura
laboral con la organización)”. (p. 233).
Tomando en cuenta lo anteriormente planteado, la rotación de
personal interna se define como el número de trabajadores que cambian de
puesto, sin salir de la empresa, esta puede ser considerada de diferentes
maneras tales como transferencias, que consisten en el cambio estable a
otro puesto, no supone mayor jerarquía, ni mayor salario. Ascensos, puede
considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto de mayor
importancia y salario. Promociones, se definen como el cambio de categoría,
consecuentemente viene aunado con un incremento del salario del
trabajador, sin cambiar de puesto.
Mientras que la rotación de personal externa, Se refiere a la entrada y
salida de personal de la organización, ésta puede estar ocasionada por tales
casos como son: la muerte del trabajador, jubilación, incapacidad
permanente, renuncia del trabajador, despido, mala selección e inestabilidad
familiar; entre otras.
Causas de la rotación de personal
Según Reyes (2008), expresan que pueden ser divididas en causas de

rotación forzosa y causas de rotación voluntaria entre las primeras cabe
mencionar:
(a) Por muerte, es obvio que, al morir un trabajador,
normalmente hay que sustituirlo por otro.
(b) Por jubilación, las empresas frecuentemente tienen
ciertos planes que permiten o en ciertos casos que obligan a
los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha cumplido
cierto número de años de trabajo, ordinariamente
combinadas con cierta edad independientemente de que se
20
estudie este aspecto conviene recordar que el empleado,
cuando es jubilado forzosamente en cierta edad recibe un
golpe que lo lesiona psíquica y moralmente.
(c) Por incapacidad permanente, el trabajador que se
incapacite para poder trabajar debe de ser sustituido por otro.
(d) Por enfermedad, hay ocasiones que en las que no se
trate precisamente de la incapacidad, en términos de la ley
ciertas enfermedades crónicas obligan al trabajador a dejar
su puesto de trabajo (p.128).
Entre las causas de rotación que de algún modo dependen del

trabajador se pueden señalar:
- Por renuncia del trabajador, esta es quizás la causa que
mejor puede controlarse y por ellos deben investigarse las
verdaderas casusas de la renuncia.
- Por despido, cuando existe una razón que justifica la
recisión del contrato de un trabajador, o que la empresa
considere indispensable prescindir del, aunque tenga que
sustituirlo.
- Por mala selección y acomodación, cuando la selección
del personal se ha hecho inadecuadamente se presenta
en su trabajo razones de descontento tanto para él como
para la empresa que tiene la rotación.
- Razones familiares o personales, muchas veces no
puede señalarse una causa propiamente de descontento
del trabajador con su puesto sino, con su salida se debe a
problemas tales como, cambio de domicilio.
- Por inestabilidad natural, existen trabajadores, que, por
razones sociológicas, psicológicas o de educación en
muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una
empresa si no que constantemente están en busca de
cambiar de una a otra, esto debe de vigilarse en la
elección del personal por lo dicho anteriormente,
causaran gastos innecesarios a la empresa (p.129).
Chiavenato (2009), expone: “las distintas causas de la rotación de

personal, como ocurre con todos los sistemas, la organización tiene uno o
varios objetivos por alcanzar”. (p. 156). El sistema es eficaz en la medida en
que alcanza esos objetivos con un mínimo de recursos, esfuerzo y tiempo.
En la medida que los resultados de un sistema no sean satisfactorios,
que sus recursos no se utilicen de manera adecuada, deben tomarse
21
medidas orientadas a corregir los inconvenientes y ajustar su
funcionamiento. La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de
ciertos fenómenos producidos en el interior o exterior de la organización, que
condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una
variable dependiente de los fenómenos internos o externos de la
organización.
Es a través de la investigación de tales fenómenos y de la información
obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización
debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan las salidas de
personal. Cuando una organización desarrolla una política inadecuada de
recursos humanos, ésta provoca una mala actitud del personal que causa
que éste se retire de la empresa. Uno de los mejores índices de una buena
política de recursos humanos sea no solamente la permanencia en la
organización, sino también la participación efectiva del personal.
Costos de la rotación de personal
Chiavenato (2009), expresa que: “la rotación de personal involucra

una serie de costos primarios y secundarios” (p.165). Entre los costos
primarios se pueden mencionar los siguientes:
- Retiro de cada empleado y su sustitución. Estos incluyen.
- Reclutamiento y selección. Por procesar la solicitud de empleo.
- Mantener a la sección de reclutamiento y selección.
- Gastos por la publicación de anuncios de reclutamiento en prensa.
- En pruebas de selección y evaluaciones de los candidatos.
- Costo en registro y documentación del candidato.
- Ingreso del candidato.
- Costo de desvinculación del empleado.
En conclusión, los costos primarios constituyen la suma del costo de
admisión más el costo de desvinculación.
22
Por otro lado, entre los costos secundarios se pueden mencionar los
siguientes:
- Efectos sobre el empleado que tiene que hacer el trabajo del ex
empleado.
- Baja producción del nuevo empleado debido al periodo de
ambientación.
- Inseguridad de este y su interferencia en el trabajo de los
compañeros.
- Efectos en la actitud del personal.
- Costo extra laboral.
- Costo extra operacional.
Por último, los costos terciarios de la rotación se relacionan con los
efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y
largo plazo. En tanto los costos primarios son cuantificables y los costos
secundarios son cualitativos, los costos terciarios son solo estimables:
- Costo de inversión extra: Aumento proporcional en las tasas de
seguros, mantenimiento y reparación con respecto al volumen de la
producción (reducido ante las vacantes o a los recién ingresados);
aumento de salarios pagados a los nuevos empleados y ajustes al
resto.
- Pérdidas en los negocios. Se reflejan en la imagen y en los negocios
de la empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o
servicios prestados.
Por otro lado, Sherman (2008), señala que: “en lo que respecta a los
costos de la rotación de personal, la sustitución de un trabajador puede
consumir mucho tiempo y dinero” (p.234). Los costos pueden ser en tres
sentidos: los de separación para el empleado, de adquisición y de
entrenamiento para el nuevo colaborador.
En tal sentido, Chiavenato (2009), señala que: “entre más altos son los
costos de una tasa alta de rotación y que si se toma en cuenta que se afecta
23
el funcionamiento eficaz y eficiente de una organización” (p.89). Cada vez
que se retira un empleado que ya desarrolló conocimientos y experiencia en
el puesto, se debe invertir tiempo para encontrar su reemplazo y que éste se
prepare, es decir, ser entrenado para poder desempeñar responsablemente
su puesto. Un aspecto que es importante es que la rotación se genera en los
empleados que por cuyos resultados de rendimiento satisfactorio, no se
desearía perder. A continuación, se ilustra esquema de los costes en la
rotación de personal:
Fuente: Chiavenato (2009)
Ventajas de la rotación de personal
Reyes (2008) agrega a la rotación de personal lo siguiente, la rotación

tiene en cabio entre sus principales ventajas las siguientes:
- La empresa cuenta siempre con personal más joven lo cual, sobre
todo tratándose del que está en contacto con el público,
principalmente cuando se trata de personal femenino puede ser una
razón importante para aceptar una rotación mayor que la normal. El
personal nuevo devengara salarios menores que el personal que
tiene más antigüedad.
- Por otra parte se tiene personal cuyos derechos de antigüedad son
menores para los casos de retiro.
24
Debe considerarse que a pesar de estas ventajas las desventajas de
la falta de rotación suelen ser mayor, lo importante no es tener falta ni baja
de rotación, si no que esta no puede valorarse, mientras no se determine
cual debe de ser la rotación normal y conveniente. Esto no se hace de
ordinario, solo para el conjunto de la empresa, sino además para cualquier
nivel, sector, departamento o puesto, como se ha señalado en la definición.
Factores empresariales que generan rotación voluntaria
Cuando los individuos de una organización deciden ubicarse en otro

empleo, igual o diferente al que tengan en la organización, se retiran por
perseguir expectativas que satisfagan sus metas a corto o largo plazo. Estas
expectativas pueden ir desde una mejoría en el nivel económico, satisfacción
plena dentro de la organización, el desarrollo personal, tiempo para realizar
otras actividades, problemas familiares, compromisos de matrimonio,
alumbramiento, entre otros, por citar algunas o simplemente porque
reaccionan ante factores de la empresa que los impulsan a retirarse de ella.
Por su grado de importancia, se muestran a continuación varios de esos
factores:
Política salarial impuesta: es una de las políticas más complicada
que se aplican en una empresa, ya que tiene que ver directamente con la
satisfacción monetaria de los empleados. A pesar de su complejidad se
aplica de manera superficial y subjetiva en muchas empresas y no está de
acuerdo a sus resultados obtenidos por el desempeño de su actividad.
La empresa puede estar teniendo una buena productividad y
remunera a sus empleados con bajas retribuciones o remunerar tomando
como referencia los aumentos inflacionarios, lo que es inconveniente ya que
25
sería mejor una evaluación con referencia en el desempeño de la actividad
del empleado o aplicarse con base al promedio de salarios de la industria y
además utilizando un tabulador. En general, la decisión sobre los salarios
dependerá de la posición financiera de la empresa, de la situación del
mercado laboral, de la situación económica del país, de los sindicatos o
negociaciones laborales, de la legalización laboral, y por último de la
perspectiva aplicable en la política a los recursos humanos de la empresa
(Robbins, 2009).
Características incorrectas de la supervisión: algunas personas
toman ventaja de manera indebida de su posición de supervisores, crean
conflictos dentro de la organización e imponen condiciones particulares a los
trabajadores. Esta tarea debería ser equilibrada e institucional, con reglas por
todos conocidas y sin favoritismo que inclinen la balanza, con medición de
eficiencias que permitan alcanzar mejores niveles de productividad (lo que
debería mejorar las remuneraciones de los trabajadores), manteniendo la
disciplina, ahorrando desperdicios y en general llevando a la práctica los
planes de la administración. Todo ello sin perder la vista el lado humano que
permita que los trabajadores sean considerados como elementos
importantes en el proceso productivo y no sólo como un número más. (Keith
y Newstron, 2010).
Falta de oportunidad para desarrollar dentro de empresa: Muchas
empresas tienen una estructura organizacional casi plana, que no permite
que existan ascensos a puestos superiores de los empleados y trabajadores.
Otras definen una política para cubrir los puestos con personal exterior
porque el personal interno con que cuentan no tiene la preparación y perfil
deseado para cubrir la posición, en otras por el contrario se preocupa de
darle la oportunidad al personal interno y si nadie puede satisfacer los
requerimientos si se recurre al mercado laboral (Robbins, 2009; p. 645).
Condiciones físicas inadecuadas del lugar de trabajo: es muy
importante para los trabajadores y además para generar un buen desempeño
26
en sus actividades, que las condiciones físicas de los centros de trabajo sean
las adecuadas. En ellas se debe considerar: la salubridad, iluminación
espacios, elementos para prevenir riesgos y la facilidad de transporte para
llegar al lugar, entre otros. (Chiavenato, 2009).
Impacto negativo en la moral de los trabadores: Todas las
acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de decisiones
afectan de mayor a menor manera, de forma positiva o negativa a los
trabajadores y empleados. Estos efectos generan situaciones nocivas, se
creará un ambiente enrarecido que originará que los trabajadores y
empleados no estén contentos con la empresa, bajándoles la moral.
Una supervisión estrecha creará problemas, ya que los empleados
perciben que no se confía en ellos, que no son capaces de desarrollar su
trabajo si no se está encima de ellos. Sin embargo, cuando a los empleados
se les da la debida confianza de manera que desarrollen sus labores con una
supervisión responsable, se perciben como personas valiosas para la
empresa, lo que hará que se valoren más, consecuentemente elevándose su
moral (Robbins, 2009; p. 681)
Tipo de cultura: el conjunto de principios compartidos dentro de una
organización por todos sus miembros, la perspectiva particular de ver su
entorno mediante lo cual fijan su forma de actuar y pensar, o sea la forma de
comportarse de sus ejecutivos, de conducirse, las políticas impuestas para
realizar las actividades, para la conducción de todo su personal, en general
los atributos del medio de vida de la organización.
Es algo que la identifica de las demás organizaciones, en general es
un sistema de significados compartido entre sus miembros, por lo que en
ocasiones las percepciones de esta cultura por parte de los trabajadores y
principalmente por los empleados no operativos, es motivo de su salida de la
empresa porque no se logra compaginar con el mismo modo de pensar o
hacer negocios. (Stoner y Freeman, 2009; p. 242).
27
Falta de capacitación para el trabajo: el personal debe estar
capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las empresas
especializadas que trabajan con base en eficiencias de producción, se da un
entrenamiento dirigido para que alcancen dicha eficiencia.
En el caso del trabajo o empleos administrativos, esta capacidad ya
deberá de traerla el empleado de forma genérica cuando llegue a la
organización, pero como cada empresa tiene sus características particulares
de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de giro que desempeña,
la empresa deberá darle cursos que le permitan capacitarse en los
conocimientos particulares que en ella se manejen, además de lograr que
esté a la vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener
personal que desempeña bien sus actividades y por parte del trabajador este
se prepara obteniendo un mayor valor intrínseco. Cuando esto no sucede,
los empleados se retiran de la empresa ya que no se desempeñan como
debiera ser y obviamente tampoco se les remunera adecuadamente (Stoner
y Freeman, 2009; p. 243).
Estrategias para evitar la rotación de personal
La rotación de personal es un fenómeno común para toda

organización, por lo cual difícilmente se puede erradicar, incluso realizarlo no
proyecta buenos antecedes, ya que es sinónimo de acomodamiento. Sin
embargo, existen herramientas que podrán controlar el porcentaje para que
de esa manera se mantengan márgenes sanos.
Una amenaza latente de toda organización, es el mercado laboral, ya
que la oferta y demanda no puede ser controlada. Aponte (2006) explica, que
las empresas no pueden intervenir en causas externas que deriven en
mejoras salariales o desarrollo profesional. Sin embargo, se plantea que las
causas externas se pueden manejar a través de la propia investigación.
28
Si se realizan estudios de comportamiento, evaluaciones de
desempeño o diagnósticos se podrá comprender cuales son las deficiencias
a nivel global, departamental e individual.
Una estrategia específica no existe ya que radica en las necesidades de
cada empresa según el diagnóstico organizacional y sus resultados, lo que sí
es claro es que toda empresa necesita:
 Capacitación y desarrollo;
 Incentivos no económicos;
 Desarrollo profesional;
 Políticas salariales;
 Comunicación.
Desde este punto de vista toda organización tiene necesidades que
suplir para poder desarrollar un ambiente sano que reduzca la rotación de
personal.
Análisis para determinar la satisfacción laboral
Se debe fortalecer con acciones precisas de la organización dirigidas

a determinar qué tan satisfactorio es el trabajo para el personal, y esto se
puede determinar mediante la definición de la siguiente escala de factores
elaborada por Palma (2011):
Factor I: Condiciones Físicas y/o materiales: son los elementos
materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de
trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Factor II: Beneficios laborales y/o remunerativos: el grado de
complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional
como pago de la labor que se realiza.
Factor III: Políticas Administrativas: El grado de acuerdo frente a los
lineamientos o normas dirigidas a regular la relación laboral y asociada
directamente con el trabajador.
29
Factor IV: Relaciones Sociales: El grado de complacencia frente a la
interrelación con otros miembros de la organización con quien se comparte
las actividades laborales cotidianas.
Factor V: Desarrollo personal: Oportunidad que tiene el trabajador
para realizar actividades significativas a su autorrealización.
Factor VI: Desarrollo de tareas: la valoración con la que se asocia el
trabajador sus tareas cotidianas en la entidad que labora.
Factor VII: Relación con la autoridad: La apreciación valorativa que
realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus
actividades cotidianas. (Hernández, 2010).
Los factores deben de considerarse para conocer realmente como es su
actuar frente a los trabajadores, de esa manera tendrá un mayor control
sobre la rotación del personal.
Motivación
Tal como se ha mencionado, el salario no es el motivador principal

para los trabajadores, hoy en día, la motivación, es un factor que tiene una
participación fundamental en el desarrollo de las actividades y en el
crecimiento profesional de las personas. Antes de mostrar su importancia y
sus significados, es necesario hablar de las diferentes teorías
motivacionales, que brindan conceptos relevantes del tema, tales como la
propuesta por Frederick Herzberg y Maslow, entre otros. El primero habla de
la teoría de motivación y la de higiene, mientras que el segundo menciona la
jerarquía de necesidades básicas (Robbins & Judge 2013).
Teoría de motivación y de la higiene de Frederick Herzberg
Según, el psicólogo Frederick Herzberg (1966) propuso la teoría de la

motivación-higiene, considerando dos factores relevantes dentro de la
misma. En este sentido Robbins (2009) indica:
30
Herzberg hace ver que los factores que llevan a la
satisfacción en el puesto son separados y distintos de
aquellos que conducen a la insatisfacción en el puesto. Las
políticas y la administración de la empresa, la supervisión, las
relaciones interpersonales de trabajo y los sueldos pueden
conceptuarse como factores de higiene (p.217).
Los factores motivacionales están relacionados con los sentimientos

individuales, reconocimiento, necesidades de autorrealización, mientras que
los factores de higiene influyen al ambiente externo, tales como el salario,
condiciones físicas y de ambiente, entre otras, las cuales se pueden observar
en la figura 1.
Figura 1. Teoría de la Motivación y de la Higiene, Frederick Herzberg

Fuente: Robbins (2009)
Factores Higiénicos
31
Referidas a las condiciones que rodean al hombre en su entorno
laboral, comprende condiciones endógenas, pero que influyen directamente
en el individuo, como, por ejemplo; estructura física, salario, beneficios
sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de relaciones
entre dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades, entre
otros. Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores con
que las organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo, los
factores higiénicos, poseen una capacidad limitada para ejercer gran
influencia en la conducta de los empleados.
En función a lo señalado Chiavenato (2009) plantea que:
Los factores higiénicos se destinan a evitar insatisfacción en

el medio. Si estos factores son óptimos, únicamente evitan la
insatisfacción, pues su influencia en la conducta o eleva la
satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero de lo
contrario, si son precarios provocan insatisfacción, razón por
los que se les llama factores de insatisfacción, entre estos
tenemos:
 Condiciones de trabajo y bienestar.
 Políticas de la organización y administración.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del supervisor.
 Salario y remuneración.
 Seguridad en el puesto.
 Relaciones con los colegas (p.157).
Esta teoría también conocida como teoría de dos factores, donde se

encontraron dos (2) factores que intervienen en la satisfacción de los
empleados, la primera es la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la segunda es la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente, las cuales influyen directamente en la motivación de las
personas.
Factores Motivacionales
32
Robbins (2009), señala que los factores motivacionales “Se refiere al
contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones relacionadas con éste;
producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento en la
productividad muy superior a los niveles normales” (p.179).
El término motivación comprende sentimientos de realización,
crecimiento, y reconocimiento profesional, que se manifiesta en la ejecución
de tareas y actividades que representan desafíos y tienen significado en el
trabajo. Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si
son precarios, la reducen, por eso se les denomina factores de motivación.
Constituyen el contenido del puesto en sí y comprenden:
 Delegación de responsabilidad.
 Libertad para decidir cómo realizar una labor.
 Posibilidades de ascenso.
 Utilización plena de las habilidades personales.
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
 Simplificación del puesto. (Por quien lo desempeña).
 Ampliación o enriquecimiento del puesto.
En esencia, la teoría de los factores afirma que:
1. La insatisfacción en el puesto depende del contenido o de las

actividades desafiantes y estimulantes que implica; estos son los llamados
factores motivacionales.
2. La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la
supervisión de los colegas y del contexto general del puesto; son los
llamados factores higiénicos.
Herbert concluyó que los factores responsables de la satisfacción
profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de
la insatisfacción profesional. Lo opuesto a la satisfacción personal no es la
insatisfacción, sino carecer de satisfacción profesional; de la misma manera,
33
lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción, no la
satisfacción.
Teoría de la jerarquía de las necesidades
En este particular, teniendo en consideración los factores de tipo

motivacional sostiene Abrahán Maslow (1943), que: “El ser humano tiene una
serie de necesidades que debe satisfacer. Estas necesidades se disponen
de forma jerárquica, debiendo complacer primero las necesidades básicas
para poder ascender al siguiente nivel” (p.135). La jerarquía de las
necesidades está basada en dos tipos: las necesidades de carencia o déficit
y las necesidades de desarrollo o crecimiento. (Ver figura 2).
Figura 2. Pirámide de Maslow

Fuente: Maslow (1943)
34
Ahora bien el autor afirma que la conducta del ser humano depende
del grado de motivación que lo impulsa. En este sentido, ubica al ser humano
desde dos perspectivas, el individuo ante sus necesidades básicas
(Externas: Fisiológicas, Seguridad y Social), y el individuo ante sus
necesidades intrínsecas (Internas: Autoestima y Auto realización).
Son estas últimas las que afectan el comportamiento en una
organización, ya que un trabajador sin expectativas de crecimiento,
valoración y realización en una empresa, no es un trabajador productivo y
tampoco es garantía de permanencia dentro de la misma.
Reclutamiento y selección de personal
Reclutamiento
Chiavenato (2009), señala que: “el reclutamiento es un conjunto de

técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización” (p. 2). El
reclutamiento de personal, es el proceso por medio del cual se determina las
fuentes y medios para hacer que las personas lleguen a la empresa para
calificarles como empleados potenciales de la misma.
Al reclutar a las personas más aptas para ocupar la vacante requerida,
la organización será más eficiente y por lo tanto más competitiva. Creo que a
una organización la hacen las personas, por lo que si cuenta con las más
aptas, entonces será una organización de alta competitividad.
Selección
Dunnette (2010) plantea que:
35
La selección consiste en asegurar que la persona adecuada
está en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo
las circunstancias concretas, partiendo de la consideración
de que las decisiones acertadas acerca de las personas
requieren conocimientos de su individualidad además de
conocer cómo los talentos especiales de cada persona
pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en
forma más acertada (p.174).
La selección de personal es el medio a través por el cual se elige al

candidato que cumpla con la mayor parte o con todas las exigencias que el
puesto requiere.
Bases Legales
Las bases legales se refieren a las normas, leyes, reglamentes y otros

instrumentos jurídicos que le dan la legalidad necesaria a la investigación. En
tal sentido, el presente estudio se sustenta en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (CRBV) y la Ley Orgánica del Trabajo, el
Trabajador y la Trabajadora, ya que ambas establecen las normas y
fundamentos que rigen la materia laboral en el país.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Gaceta Oficial

Número 36.860 Diciembre 1999 establece en el artículo 87:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.

El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias
a los fines de que toda persona puede obtener ocupación
productiva, que le proporcione una existencia digna y
decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es
fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales
de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La
libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que
las que la ley.
Esto significa que toda persona tiene derecho a un trabajo digno que
garantice el ejercicio de los deberes laborales, entre ellos el fiel cumplimiento
de las responsabilidades que le den su contrato de trabajo mostrando así su
desempeño laboral.
36
Ley del Trabajo (Ley Orgánica del Trabajo, de los Trabajadores y las
Trabajadoras. Gaceta Oficial Ext. 6.076 mayo 2012.
En su artículo 79 establece que:
Serán causas justificadas de despido, los siguientes

hechos del trabajador o trabajadora:
a) Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo.
b) Vías de hecho, salvo en legítima defensa.
c) Injuria o falta grave al respeto y consideración
debidos al patrono o a la patrona, a sus representantes o a
los miembros de su familia que vivan con él o ella.
d) Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la
salud y la seguridad laboral.
e) Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a
la seguridad o higiene del trabajo.
f) Inasistencia injustificada al trabajo durante tres días
hábiles en el período de un mes, el cual se computará a
partir de la primera inasistencia. La enfermedad del
trabajador o trabajadora se considerará causa justificada de
inasistencia al trabajo. El trabajador o trabajadora deberá,
siempre que no existan circunstancias que lo impida, notificar
al patrono o a la patrona la causa que lo imposibilite para
asistir al trabajo.
g) Perjuicio material causado intencionalmente o con
negligencia grave en las máquinas, herramientas y útiles de
trabajo, mobiliario de la entidad de trabajo, materias primas o
productos elaborados o en elaboración, plantaciones y otras
pertenencias.
h) Revelación de secretos de manufactura, fabricación
o procedimiento.
i) Falta grave a las obligaciones que impone la relación
de trabajo.
j) Abandono del trabajo.
k) Acoso laboral o acoso sexual.
Se entiende por abandono del trabajo:
a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador o
trabajadora durante las horas laborales del sitio de trabajo,
sin permiso del patrono o de la patrona o de quien a éste
represente.
b) La negativa a trabajar en las tareas a que ha sido
destinado, siempre que ellas estén de acuerdo con el
respectivo contrato o con la Ley. No se considerará
abandono del trabajo, la negativa del trabajador o trabajadora
37
a realizar una labor que entrañe un peligro inminente y grave
para su vida o su salud.
c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte
del trabajador o trabajadora que tuviere a su cargo alguna
tarea o máquina, cuando esa falta signifique una
perturbación en la marcha del proceso productivo, la
prestación del servicio o la ejecución de la obra.
El artículo antes mencionado hace referencia a las causas que pueden

ocasionar el despido de un trabajador, entre las que destacan las faltas
injustificadas. En vista de que el tema principal de la presente investigación
es el ausentismo laboral, se seleccionó este artículo como parte de las bases
legales de la misma, ya que expresa las consecuencias que esta situación
puede traer a los trabajadores que no cumplen con su jornada laboral, tal
como se espera que lo haga.
38
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La metodología que se utiliza en cada trabajo de investigación es

importante para el desarrollo en la recopilación de la información en las
distintas fases que se ejecuten. Al respecto, las estrategias que se aplican
para la búsqueda y recopilación de la información son las que van a
proporcionar como resultado de los hechos percibidos en la realidad y a su
vez exponerlos tal cual se presentan. Por lo tanto, el fin esencial del contexto
metodológico, es situar los métodos e instrumentos que se emplearon en la
investigación planteada y todo lo concerniente al tipo de estudio, el diseño de
investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de información, la
población, su muestra y la presentación de los resultados obtenidos.
Tipo de Investigación
Descriptiva
Arias (2012), señala que la investigación Descriptiva: “Consiste en la

caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a profundidad de
conocimientos” (p.26). La investigación fue descriptiva, debido a que se
conocieron las causas y factores que generaron la Rotación de Personal en
la Corporación Venezolana de Guayana (CVG).
39
Diseño de la Investigación
De Campo
El tipo de investigación se apoyó en un diseño de campo, ya que es

aquel a través del cual se obtuvo información de manera directa de las
personas involucradas en la toma de decisiones y los procesos
administrativos y gerenciales que de alguna forma incidieron en la rotación
de personal de la empresa. En este sentido este diseño de investigación, su
objeto es proporcionar un modelo de verificación que permite contrastar
hechos con teorías y su forma es la de estrategia o plan general que
determina las operaciones necesarias para hacerlos. Al respecto Arias
(2012) señala que:
Es aquella que consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable
alguna, es decir, el investigador obtiene la información, pero
no altera las condiciones existentes (p. 31).
En este caso, la investigación se apoyó en un diseño de campo, ya

que los datos fueron recogidos desde el lugar de los hechos, porque se hizo
necesario aplicar la observación directa al problema en estudio, con la
finalidad de recolectar datos e información de interés relacionados con la
rotación de personal en la empresa.
Investigación Documental
Se trata como una investigación documental, ya que el investigador

revisó bibliografía referente a esta temática, donde indagó sobre el fenómeno
de Rotación de Personal, para obtener de esa manera los datos e
información de una forma más actualizada y poder llegar al final del estudio.
La Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2008) sostiene que:
Este tipo de investigación consiste en “el estudio de problema con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
40
apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados
por medios impresos, audiovisuales o electrónicos” (p.15).
En este sentido, se procedió a fuentes secundarias que soporten la
investigación, lo cual fue de vital importancia en el tema a investigar,
provenientes de documentos, tales como: textos, trabajos de grado,
direcciones electrónicas relacionadas al tema, entre otros.
Población y Muestra
Población
La población según Tamayo y Tamayo (2008), “es la totalidad del

fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen una
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p.92).
Para esta investigación la población estuvo conformada por una
población objeto y otro sujeto, es decir, se estudió el fenómeno de Rotación
de Personal como población objeto y ocho (8) personas de la Oficina
Corporativa de Recursos Humanos de la CVG como población sujeta.
Muestra
Sabino (2008), expresa que la muestra es: “Un conjunto de unidades,

una porción del total, que nos represente la conducta del universo en su
conjunto, no es más que eso una parte del universo y que sirve para
representarlo” (p 83).
Por tratarse de una población finita (menor a 50 elementos) no se
ameritó de técnicas estadísticas de procedimientos muéstrales, y se
aplicaron los instrumentos de recolección a los 8 sujetos integrantes de la
población, es decir se estudió la población un 100%.
Técnicas e Instrumentos de Recolección De Datos
41
Tamayo y Tamayo (2008), señala al respecto lo siguiente:
La técnica de recolección de datos es un principio o

cualquier recurso del que se vale el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer información. Una
adecuada construcción de los instrumento de recolección de
datos alcanza entonces la necesaria correspondencia en la
teoría y hechos (p.99).
Dicho de esta manera, las técnicas utilizadas fueron la observación

directa, la entrevista no estructurada y la encuesta. No se debe confundir
entre lo que es una técnica de recolección de datos con los instrumentos de
recolección de datos. A continuación, se presentan las técnicas con el
respectivo instrumento que se aplicaron:
Observación Directa
Constituye el uso sistematizo de los sentidos, en la búsqueda de los

datos que se requieren para resolver un problema de investigación. Según
Tamayo y Tamayo, (2008), con relación a la observación directa la expone
como: “la más común de las técnicas de investigación; la investigación
sugiere y motiva los problemas conduciéndola a la necesidad de la
sistematización de los datos…” (p.182).
La observación, es aquella en la cual el investigador puede visualizar y
recoger datos mediante su propia observación. En la presente investigación
se indagó el fenómeno de Rotación de Personal, así como las causas y
variables que alteran la evolución del trabajo, ya que esto permitió comprobar
las consecuencias de una alta rotación de personal en la CVG. Como
instrumento que acompañó a esta técnica se usó un block de notas donde se
plasmaron los aspectos observados en la Oficina Corporativa de Recursos
Humanos de la CVG.
La entrevista no Estructurada
En cuanto a la entrevista según Sabino (2008) señala:
42
Es una forma específica de interacción social que tiene por
objeto recolectar datos para una investigación, el
investigador formula preguntas a las personas capaces de
aportarle datos de interés, estableciendo un dialogo peculiar,
asimétrico, donde una de las partes busca recoger
informaciones y la otra es la fuente de las informaciones
(p.106).
El mismo autor señala que existen dos tipos de entrevistas:

estructurada y la no estructurada. En las estructuradas, las preguntas y las
respuestas alternativas que están permitidas a los sujetos se fijan de
antemano y se aplican con rigidez a todos ellos; la ventaja es que se trata de
un sistema normalizado, de modo que las respuestas puedan ser clasificadas
y actualizadas, fácilmente e inmediatamente, lo cual incrementa su
confiabilidad, su desventajas es la falta de flexibilidad y que dan la impresión
de demasiados formales. En la no estructurada se realizan sin prever las
preguntas, es decir, que ni las respuestas están predeterminadas
completamente.
La entrevista que se aplicó al personal involucrado en el estudio del
problema de la Rotación de Personal, fue la entrevista no estructurada donde
la información obtenida sirvió de referencia para conocer las causas que la
originan. Como instrumento de recolección de información se utilizó un block
de notas para los registros respectivos de lo señalado por los entrevistados.
Encuesta
Para Tamayo y Tamayo (2008) la encuesta se define como “un

instrumento que lee el respondedor, contiene una serie de ítems o preguntas
estructuradas y formularios llenados por un empadronador frente a quien
responde…” (p.181). En el caso particular del estudio se diseñó un
cuestionario de veintitrés (23) preguntas estructuradas, en once (11)
dicotómicas y doce (12) de opción múltiple que se aplicó a los empleados,
quienes aportaron la información necesaria para el logro de los objetivos
planteados.
43
Para esta técnica (encuesta) se aplicó como instrumento el
cuestionario, el cual constituye una herramienta vital para el logro del objetivo
de la investigación, se aplicó al personal que labora en la Oficina Corporativa
de Recursos Humanos de la CVG, para conocer las opiniones sobre el
fenómeno de rotación de personal.
Técnicas de Análisis de datos
La técnica que se utilizó en este proyecto para la realización del análisis

de la información empleada, es de índole cualitativo y cuantitativo. Mediante
este análisis se busca dar respuesta y posibles soluciones a los
inconvenientes que se presentan en relación a la Rotación de Personal en la
CVG. Al respecto Hernández (2010) señala análisis cualitativo aquel:
Donde se procede a efectuar con la información de tipo

verbal que, de un modo general aparece en fichas. Una vez
clasificadas estas, es preciso tomar cada uno de los grupos
formados para analizarlos, el análisis se efectúa cotejando
los datos que se refiere a un mismo aspecto y tratando de
evaluar la fiabilidad de cada información (p.53).
De lo expresado se indica que el análisis cualitativo es ejecutado a

través de la evaluación de los datos obtenidos, ya sea de las diferentes
preguntas, comparándolas al mismo tiempo con aspectos semejantes para
evaluar su confiabilidad.
Cuantitativo
Baptistas, (2010), Indica que: “El análisis cuantitativo es el que se
centra en la medición de variables en forma numérica. Los datos se
presentan en cuadros estadísticos, donde se podrá ver con facilidad las
frecuencias obtenidas en cada pregunta” (p.249). En la presente
investigación se tabularon los datos en cuadros estadísticos, luego de aplicar
el instrumento al personal involucrado en la problemática en estudio.
Validez del Instrumento
44
Para la validación del instrumento (Cuestionario), se sometió a la
consideración de juicio de un experto en el área de Talento Humano, quien
evaluó y aprobó la disposición de las preguntas y la adecuación interna,
respecto a los objetivos de la investigación y los ítems del cuestionario (ver
Anexo 1). Según Hernández, Fernández y Batista (2006): “la validez en
términos generales, se refiere al grado en el que un instrumento realmente
mide la variable que pretende medir” (p. 243).
Sistema de Variables
Las variables son cualquier característica o cualidad de la realidad que

es susceptible de asumir diferentes valores, es decir, que puede variar,
aunque para un objeto determinado que se considere pueda tener un valor
fijo. Al respecto, Arias (2012) señala que una variable es “una característica o
cualidad, magnitud o cantidad susceptible de sufrir cambios y es objeto de
análisis, medición, manipulación o control en una investigación” (p.57). En la
actual investigación, la variable en estudio es la Rotación de Personal en
CVG casa matriz para el año 2021.
En este contexto, la operacionalización de variables se refiere a la
descomposición de las variables, con la finalidad de convertirlas en partes
más específicas y facilitar su medición. Al respecto, Ferrer (2010), la define
como “un proceso metodológico que consiste en descomponer
deductivamente las variables que componen el problema de investigación,
partiendo desde lo más general a lo más específico” (p. 32). Se entiende de
esto que, el proceso requiere que, en primer lugar, se definan las variables
en función de factores estrictamente medibles a los que se les llama
indicadores.
Definición Conceptual de las variables

Rotación de Personal: La rotación de personal se refiere a las
admisiones y los retiros de trabajadores de la organización en un tiempo
dado.
45
Factores que inciden en la Rotación de Personal: Son los motivos
que originan la rotación de personal y es un efecto de las consecuencias
internas o externas a la organización que tienen repercusiones en el
comportamiento y actitudes de las personas (externas e internas).
Estrategias gerenciales para la disminución de la Rotación de
Personal: Son las acciones que se deben diseñar e implementar la CVG,
para minimizar la incidencia de la Rotación de Personal.
Procedimientos de Investigación
El proceso de investigación se rige en líneas generales por las

siguientes fases:
Fase I: En esta se identifica el problema, luego se describe la
situación según los síntomas, causas y consecuencias, lo que conduce a
caracterizar el objeto de investigación. Además se justifica la investigación,
se definen los objetivos y se señala la delimitación.
Fase II: Se presentan los aspectos conceptuales que dan fuerza al
tema investigado, apoyándose los fundamentos legales según el tema
investigado.
Fase III: Se señalan los aspectos metodológicos que serán
considerados por el investigador para alcanzar los resultados esperados que
satisfagan las expectativa del durante el desarrollo de la investigación.
Fase IV: Se presentará el análisis e interpretación de los objetivos
específicos, tabulando los datos en cuadros y/o gráficos estadísticos de
acuerdo a los datos obtenidos a través del uso del instrumento aplicar.
46
Cuadro 1. Operacionalización de variables
Objetivo General: Diagnosticar la Rotación de Personal en la Corporación Venezolana de Guayana (CVG),

periodo 2021 Puerto Ordaz, Estado Bolívar.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas e Instrumentos

Funciones y 1
Responsabilidades.
Describir la situación de
Ambiente laboral. 2 Observación directa/Block
la Rotación de Personal
Oficina Permanencia en el 3 de notas
en la Corporación
Rotación de Corporativa de trabajo 4 Entrevista no estructurada/
Venezolana de Guayana
Personal Recursos Condiciones laborales. 5 Block de notas
(CVG), para el periodo
Humanos Trabajo en equipo. 6 Encuesta/Cuestionario
2021.
Motivación. 7
Ascensos. 8
Satisfacción laboral.
Salarios. 9
Beneficios sociales. 10
Supervisión. 11
Oportunidad de desarrollo 12
Factores
Determinar los factores Clima organizacional. 13
internos
que inciden en la Factores que Reclutamiento y selección 14
Rotación de Personal en inciden en la Evaluación de 15
Encuesta/Cuestionario
la Corporación Rotación de desempeño
Venezolana de Guayana Personal
(CVG). Oferta y demanda de 16
empleo.
Factores
Situación económica. 17
externos
Hiperinflación. 18
Presentar estrategias Estrategias Corporación Integración de personal. 19 Encuesta/Cuestionario

gerenciales que gerenciales Venezolana de Comunicación efectiva. 20
contribuyan a la Guayana Planes de carrera. 21
disminución de la Un trabajador para cada 22
Rotación de Personal en puesto.
la Corporación Estrategias. 23
Venezolana de Guayana
47
(CVG).
48
CAPÍTULO IV
RESULTADOS
En este capítulo se exponen los resultados obtenidos en cada uno de

los objetivos planteados en la misma, a través del análisis y presentación de
los datos recolectados mediante los instrumentos aplicados a la muestra
seleccionada. Al respecto, Tamayo y Tamayo (2008), refieren que el análisis
de los resultados “es el proceso de convertir los fenómenos observados en
datos científicos, para que; a partir de ellos se puedan obtener conclusiones
válidas” (p.7). De lo anterior, se entiende que al análisis de los resultados
consiste en establecer la relación que existe entre los objetivos y las
variables identificadas durante el proceso investigativo, a través de la
aplicación del método científico.
Análisis y Presentación de los Resultados
Este apartado contiene los resultados alcanzados en cada uno de los

objetivos establecidos, para lo cual se presentan los datos de mayor
relevancia obtenidos a través de las diferentes técnicas de recolección de
datos. En tal sentido, los resultados obtenidos a través de la encuesta fueron
presentados en cuadros de distribución, los cuales contienen las opciones de
respuesta, la frecuencia absoluta de cada una de ellas, y el porcentaje que
representan, tomando como base el 100 por ciento de las respuestas
obtenidas por los encuestados. A continuación, se muestra la tabulación de
estos resultados, de acuerdo con los objetivos planteados.
49
Cuadro 2. Están establecidas las funciones y responsabilidades del
personal, lo que permite promover la eficacia de la organización.
Alternativa Frecuencia Porcentaje

Siempre 2 25%
Algunas veces 2 25%
Nunca 4 50%
Total 8 100%
Como lo refleja el cuadro 2, cuatro personas que representa 50% de

los encuestados fueron de la opinión que nunca se establecen las funciones
y responsabilidades del personal, por lo que el trabajador es poco o nada
eficaz en la organización, mientras un 25% señaló que solo algunas veces se
encuentran establecidas las funciones y responsabilidades para el logro de
los objetivos y el restante 25% expresó que la organización siempre las
establece, en este sentido se interpreta que por la variedad de opinión
existen factores (económicos, políticos, sociales, entre otros.) que afectan el
normal desarrollo de las actividades de los trabajadores de la corporación,
conociendo que las condiciones laborales al momento de realizar el estudio,
la situación país era bien critica, como se explicó en el capítulo uno de este
trabajo.
Cuadro 3. El ambiente laboral donde se desempeña influye en la

eficiencia de su trabajo.

Siempre 6 75,00%
Algunas veces 1 12,50%
Nunca 1 12,50%
Total 8 100%
De acuerdo a lo señalado por los encuestados, 75% fue de la opinión

que el ambiente laboral donde se desempeña influye en la eficiencia de su
trabajo, mientras 12,5% expresó que algunas veces y el restante 12,5%
50
precisó que nunca el ambiente laboral influye en la eficiencia del trabajo, por
lo señalado se puede inferir que es importante el ambiente laboral para
obtener los mejores resultados, al respecto Chiavenato (2009) señala que:
“El clima laboral, se compone de un gran número de factores, tanto físicos
como emocionales, que inciden en el comportamiento y desempeño de los
integrantes del equipo de trabajo” (p.189). Como lo dice el autor el clima
laboral incide directa o indirectamente en el desempeño del trabajador, es
decir, a mejor clima laboral, mayor eficiencia del trabajador y viceversa,
aunque no es regla.
Cuadro 4. La permanencia en el trabajo, es aspecto para tener sentido

de pertenencia con la organización.

Siempre 4 50,00%
Nunca 1 12,50%
Total 8 100%
Como lo refleja el cuadro 4, 50% de los encuestados opinaron que la

permanencia en el trabajo, es aspecto para tener sentido de pertenencia con
la organización, mientras un 37,5% señaló que solo algunas veces y el
restante 12,5% expresó que nunca la permanencia en el trabajo, es aspecto
para tener sentido de pertenencia, aunque para consolidar el sentido de
pertenencia en el trabajador la organización debe considerar muchos
factores que son parte de la vida del mismo, no solo es el incentivo
económico, existen otros incentivos que se deben considerar para mantener
motivado al personal, de allí parte la eficiencia y efectividad y el logro de los
objetivos organizacionales. En la corporación se han dejado de cumplir y
aplicar lo que se tiene establecido, lo que afecta al trabajador en todas sus
dimensiones, fundamentalmente lo remunerativo.
51
Cuadro 5. Me siento satisfecho con las condiciones laborales de la
empresa.

Siempre 0 0%
Algunas veces 2 25%
Nunca 6 75%
Total 8 100%
El 75% de los encuestados manifestaron no se sienten satisfecho con

las condiciones laborales de la empresa, mientras que el 25% afirmó que
algunas veces se siente satisfecho, por lo que se puede inferir que el clima
laboral no es el mejor, ya que un trabajador poco satisfecho, será poco
eficiente en el actuar de sus actividades, al respecto Chiavenato (2009)
señala la satisfacción laboral como “un estado emocional placentero o
positivo resultante de la experiencia misma del trabajo; dicho estado es
alcanzado satisfaciendo ciertos requerimientos individuales a través de su
trabajo” (p.191). Es evidente que las condiciones de trabajo deben ser las
mejores para que los trabajadores se sientan a gusta y puedan dar lo mejor
de sí, en función del cumplimiento de los objetivos establecidos.
Cuadro 6. El trabajo en equipo se desarrolla con eficiencia para el logro

de los objetivos organizacionales.

Siempre 4 50%
Algunas veces 2 25%
Nunca 2 25%
Total 8 100%
De acuerdo a lo manifestado por los encuestados el 50% manifestó

que siempre el en equipo se desarrolla con eficiencia para el logro de los
objetivos organizacionales, mientras que el 25% afirmó que algunas veces, y
el restante 25% señaló que nunca el trabajo en equipo se desarrolla con
52
eficiencia, por lo que se puede inferir que no siempre el trabajo en equipo da
los resultados en el tiempo estipulado, al respecto Robbins (2009) define al
trabajo en equipo como: “conjunto de personas que interactúan y son
interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares”
(p.208). El trabajo en equipo encierra cohesión, unión y la transformación de
una organización, es sinónimo de productividad, competitividad y logro de
objetivos, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento
continuo y cambios que se dan dentro de las estructuras organizacionales.
Cuadro 7. Se encuentra motivado para cumplir con su trabajo.

Siempre 1 12,50%
Nunca 6 75,00%
Total 8 100%
Como lo refleja el cuadro 7, 75% de los encuestados fueron de la

opinión que no se encuentran motivado para realizar su trabajo, mientras un
12,5% señaló que solo algunas veces están motivados, y el restante 12,50%
expresó que si se encentran motivado, se puede inferir que existe alto nivel
de desmotivación en la CVG casa matriz, en este sentido Chiavenato (2009)
explica que la motivación laboral, “es el deseo de dedicar altos niveles de
esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la
capacidad de satisfacer algunas necesidades individuales” (p.596). Las
condiciones presupuestarias financieras le impiden a CVG brindar a sus
trabajadores incentivos (económicos y no económicos), aunque se debe
buscar alternativas y brindar aquellos incentivos que se pueda.
Cuadro 8. Los ascensos se les dan a quienes los merecen.
53
Siempre 0 0%
Nunca 7 87,50%
Total 8 100%
Como se evidencia en el cuadro 8, el 87,50% de los encuestados

señalan que los ascensos de personal no se dan por méritos, mientras
12,50% es de la opinión que los ascensos si se dan a quienes les
corresponden en su debido momento, es evidente que se falla en el manejo
del talento humano de la corporación, al no considerar los méritos para
ascensos del personal, al respecto Rodríguez, (2007) aporta que “cuando se
habla de ascenso se alude al movimiento de un individuo de un cargo de
menor responsabilidad a uno de mayor y que se traduce en un aumento de
categoría” (p.397). El ascenso es la respuesta a la necesidad presentada por
la empresa de promover a alguien y para llevarlo a cabo tiene presentes
algunos factores como: el seguimiento al progreso del o los posibles
candidatos; la observación de cómo se ha llevado a cabo el plan de carrera
en ellos.
Cuadro 9. Los trabajadores sienten satisfacción laboral con las

presentes condiciones de trabajo.

Si 0 0%
No 8 100%
Total 8 100%
El 100% de los encuestados expresaron que no sienten satisfacción

laboral con las presentes condiciones de trabajo, al existir alta
desmotivación como se refleja en cuadro 9, se eleva la insatisfacción en el
trabajo, es importante que en toda empresa los trabajadores sientan
satisfacción con el trabajo que realizan, al respecto Andresen, Domsch y
54
Cascorbi (2007) definen la satisfacción laboral como “un estado emocional
placentero o positivo resultante de la experiencia misma del trabajo; dicho
estado es alcanzado satisfaciendo ciertos requerimientos individuales a
través de su trabajo” (p.719).
Situación de la Rotación de Personal en la Corporación Venezolana de

Guayana (CVG), para el periodo 2021.
Como se pudo conocer a través de entrevista al Gerente de la Oficina

Corporativa de Recursos Humanos de CVG, el índice de rotación de
personal para el año 2021 fue de 30% (ver anexo – C), es decir, de una
población de 4300 personas a inicio del año en referencia, fluctuaron de la
empresa (salida) 1290 trabajadores por distintos motivos, entre los que se
pueden destacar bajos salarios, casi imposible para subsistir
económicamente, insatisfacción laboral, lo que genera descontento, apatía
hacia el trabajo (ver cuadro 9), donde 100% de los encuestados señalan
insatisfacción por las condiciones de trabajo.
En ese mismo orden de ideas, el funcionario destaco que la situación
país donde los niveles de hiperinflación afectan la economía en todas sus
dimensiones, donde un gran número de empresas ha bajado sus niveles de
producción, mientras otras han dejado de funcionar, además de la pandemia
Covid 19, que dificultó aún más el panorama mundial en todos los
escenarios. Siendo la rotación de personal hasta de un 45% para el año
2020, como lo señala en analista investigador Luis Luciani, presidente de
ASAP, empresa venezolana de Gestión Humana, es decir, de 100
trabajadores cuarenta y cinco (45) abandonan sus puestos de trabajo para
buscar otras perspectivas que satisfaga sus necesidades principalmente en
lo económico.
En consecuencia, la situación económica, política, social y en todos
los aspectos del país es cada vez más preocupante, donde no solo la
Corporación Venezolana de Guayana, sino todo el conglomerado de
55
empresas ven como muchos de sus talentos en sus distintas áreas se van de
ella y gran parte de este talento humano emigra del país en busca de nuevos
horizontes, nueva calidad de vida para su familia, se ha marchado un sin
número de excelentes profesionales que ahora sus manos brindan servicios
a empresas de otros países, jóvenes que con tanta dedicación formaron
nuestras universidades públicas y privadas.
Factores que inciden en la Rotación de Personal
Cuadro 10. El salario que se percibe se corresponde con el trabajo que

se realiza.

Si 0 0%
No 8 100%
Total 8 100%
De acuerdo a lo reflejado en el cuadro 10, el 100% de los encuestados

expresaron que el salario que se percibe no se corresponde con el trabajo
que se realiza, por lo que se puede inferir que el salario percibido no se
ajusta para poder adquirir y cumplir con las necesidades básicas de
alimentación, vestido, educación, recreación entre otras, no se cumple con
lo establecido en la ley Orgánica del Trabajo “Igual trabajo igual salario”,
queda entendido la pérdida del poder adquisitivo del Bolívar, por la situación
económica que vive Venezuela en los últimos años, donde los niveles de
hiperinflación son súper elevado, algo no vivido en país alguno.
Cuadro 11. Los trabajadores se encuentran satisfechos con los

beneficios sociales que reciben.

Si 0 0%
No 8 100%
Total 8 100%
56
El 100% del personal encuestado fue de la opinión que los
trabajadores no se encuentran satisfechos con los beneficios sociales que
reciben, se infiere que el salario y demás beneficios sociales que perciben
los trabajadores no se ajustan para poder satisfacer sus necesidades como
era de costumbre con un poder adquisitivo aceptable con capacidad de
ahorro en su justo momento.
Cuadro 12. Se supervisa el rendimiento del personal en las distintas
áreas de trabajo.

Siempre 1 12,50%
Nunca 6 75,00%
Total 8 100%
Como se refleja en el cuadro 12, 75% de los encuestados señalaron

que no se supervisa el rendimiento del personal en las distintas áreas de
trabajo, se infiere que al no supervisar al personal los objetivos no se
lograran en el tiempo previsto, ya que dentro del rol del supervisor destaca
lo siguiente: el dar orientación y comprensión a los empleados, establecer la
cooperación entre empleados y dirección, evaluación del desempeño,
incentivos, acciones disciplinarias, planificación de carrera,
automejoramiento, adiestramiento solo por mencionar algunas;
entendiéndose con ello que el rol del supervisor es en realidad el estar
preparado para una diversidad de situaciones que se le presentarán.
Cuadro 13. Existen políticas en la empresa que brinden oportunidad de

desarrollo a los trabajadores.

Siempre 0 0%
Nunca 7 87,50%
Total 8 100%
57
El 87,5% de los encuestados manifestaron no existen políticas en la
empresa que brinden oportunidad de desarrollo a los trabajadores, mientras
un 12,5% señaló que algunas veces existen, por lo que se entiende que no
se están aplicando políticas para el desarrollo del personal, lo que incide que
muchos trabajadores se sientan desmotivados en algún momento. Por lo que
es importante revisar y aplicar mejoras al respecto.
Cuadro 14. Estoy satisfecho con el clima organizacional de la empresa

donde laboro.

Si 0 0%
No 8 100%
Total 8 100%
El 100% del personal encuestado señaló que no están satisfecho con

el clima organizacional de la empresa, al respecto Chiavenato (2009) señala
que: “el clima organizacional es el conjunto de cualidades, atributos o
propiedades, relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto, que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas
que componen la organización y que influyen sobre su conducta” (p.268)). Es
evidente que al momento de realizar el estudio en la CVG el clima
organizacional no era el mejor para con el trabajador en sus actividades
diarias. Por lo se deben revisar aspectos a mejorar por la Oficina Corporativa
de Recursos Humanos al respecto.
Cuadro 15. El proceso de reclutamiento y selección de personal, se

desarrolla de acuerdo a los manuales institucionales.

Si 4 50%
No 4 50%
Total 8 100%
58
De acuerdo reflejado en el cuadro 15, 50% de los encuestados
manifestaron que el proceso de reclutamiento y selección de personal, se
desarrolla de acuerdo a los manuales institucionales, mientras el restante
50% fue de la opinión que no se sigue el proceso de acuerdo a los manuales,
por lo que se entiende que no al no cumplir con lo establecido en los
manuales institucionales los objetivos no se logran como se establecen
inicialmente, los manuales son herramientas de vital importancia para todo
tipo de empresa pequeñas, medianas y grandes, y contribuyen al
cumplimiento de los objetivos como se han planificado previamente.
Cuadro 16 La evaluación de desempeño se lleva a cabo de manera

periódica en beneficio de los trabajadores.

Siempre 0 0%
Nunca 7 87,50%
Total 8 100%
Como se refleja en el cuadro 16, 87,5% de los encuestados

expresaron que la evaluación de desempeño del personal de CVG no se
aplica con regularidad, mientras el restante 12,5% señaló que algunas
veces la aplican. La evaluación del desempeño detecta la eficacia de los
trabajadores en sus actividades y ayuda a monitorear el grado de
cumplimiento de los objetivos de la organización; se aplican instrumentos
cualitativos o cuantitativos o una combinación de ambos, los puntos que se
tienen en cuenta en la evaluación de desempeño son: la conducta, solución
de conflictos, efectividad, objetivos, desarrollo personal, trabajo en equipo,
habilidades y tácticas, entre otros, además de considerar capacitación al
personal de acuerdo a las debilidades detectadas.
59
Cuadro 17. La rotación de personal es causada por la oferta y demanda
de empleos del mercado.

Si 0 0%
No 8 100%
Total 8 100%
El 100% del personal encuestado señaló que la rotación de personal

no es causada por la oferta y la demanda de empleo en el mercado, a raíz de
la situación país (política, económica, social…), con la pérdida del poder
adquisitivo, el fenómeno de la rotación de personal ha sido alarmante en un
gran número de empresas, tanto públicas como privadas y ha sido imposible
retener al trabajador indistintamente del cargo que ocupe por la alta
desmotivación, prefieren buscar otros horizontes en lo laboral.
Cuadro 18. La situación económica del país, incide en la rotación de

personal de la CVG.

Si 8 100%
No 0 0%
Total 8 100%
Como se presenta el cuadro 18, el 100% de los encuestados

señalaron que la situación económica del país, incide directamente en la
rotación de personal de la CVG, es importante destacar que este aspecto se
infiere en análisis del cuadro 17. Es inocultable la situación política,
económica, social que atraviesa Venezuela a raíz de las mal llamadas
sanciones económicas, que afectan a toda la población sin distingo de
estrato social. La CVG como ente público ha tenido que sortear o vivir esta
aguda situación que llevo altos niveles de rotación de personal.
60
Cuadro 19. Considera usted, que el fenómeno de la hiperinflación en
Venezuela afecta el flujo de personas en la empresa (entradas y
salidas).

Si 8 100%
No 0 0%
Total 8 100%
El 100% de los encuestados opinaron que la hiperinflación en

Venezuela afecta el flujo de personas en CVG casa matriz, como también a
sus empresas filiales, conociendo que es una inflación inducida y no es fácil
aplicar mecanismos macroeconómicos para el gobierno, la situación se ha
tornado complicada de resolver a muy corto plazo por la pérdida del poder
adquisitivo del trabajador y las mínimas exportaciones que realiza el país por
las sanciones impuestas, en ese mismo sentido los trabajadores se
encuentran poco motivados por el trabajo y muchos toman la decisión de
desvincularse de la empresa.
Factores que inciden en la Rotación de Personal en la Corporación

Venezolana de Guayana (CVG).
Uno de los factores más importantes para la retención de personal en

las compañías es ofrecer a los trabajadores remuneraciones competitivas y
acordes al mercado laboral, que satisfagan sus necesidades y expectativas.
Se entiende por salario según Chiavenato (2009) como “la remuneración
monetaria que recibe el empleado por el desempeño de sus funciones dentro
de la compañía” (p.197). Por su parte, considerando las opiniones los
entrevistados se puede afirmar que existe descontento en los trabajadores
por el salario que reciben (ver cuadro 10), donde 100% de los encuestados
expresaron que el salario que se percibe no se corresponde con el trabajo
que se realiza, por la pérdida de poder adquisitivo del cono monetario, entre
otros aspectos.
61
Otro factor a considerar es el clima organizacional (ver cuadro 14),
donde 100% de los encuestado señalaron que no están satisfecho con el
clima organizacional de la empresa. Es importante destacar que CVG como
ente público ha dejado de ofrecer y cumplir algunos beneficios laborales
contractuales para sus trabajadores, motivado a la situación económica,
política y social que atraviesa Venezuela antes explicada. Un agradable
clima laboral es sumamente importante para lograr la satisfacción de los
trabajadores y, por lo tanto, en su productividad. Tener un buen clima laboral
es la clave para que una empresa aumente su productividad y tenga
trabajadores eficientes, leales y felices.
En el mismo orden de ideas, si el proceso de reclutamiento y selección
de personal no se cumple como se tiene establecido en los manuales de la
empresa, el talento seleccionado en muchos casos no será el idóneo al
cargo a ocupar (ver cuadro 15). La opinión de los encuestados fue dividida
(50% y 50%) en cuanto al cumplimiento con el proceso de reclutamiento y
selección de personal, lo que pone de manifiesto el sesgo de captar
candidatos sin el perfil del cargo, lo que de una u otra forma es acelerante
para rotación de personal por en algunos casos no adaptarse al puesto ni a
la empresa.
La evaluación de desempeño es otro factor que incide en la rotación
de personal de CVG, como se presenta el cuadro 16, donde 87,5% de los
encuestados expresaron que no se aplica con regularidad. La evaluación del
desempeño es la revisión del trabajo que realiza la fuerza laboral de una
organización para conocer la calidad de estas actividades. Un supervisor
generalmente observa las habilidades y logros de un empleado durante un
período de tiempo específico y evalúa si ha cumplido con las expectativas,
las excedió o no logró los resultados deseados. La importancia de la
evaluación de desempeño laboral radica en que permite que el empleado y el
supervisor identifiquen y discutan las áreas en las que se puede mejorar el
62
desempeño. También puede ser una oportunidad importante para reforzar o
aclarar las expectativas.
La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene
como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible
la realización de los procesos de trabajo, entre otros elementos que en forma
directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y
productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede
contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente
requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo
necesario poseer características especiales individuales en la persona que
cumple esta misión. Lo expuesto con anterioridad no se cumple en CVG,
como se refleja en el cuadro 12, un 75% de los encuestados señalaron que
no hay supervisión en las distintas áreas de trabajo, factor nada motivador
que por el contrario se es menos eficiente y productivo para la empresa.
Estrategias Gerenciales
Cuadro 20. La integración del personal es satisfactoria para el logro de

los objetivos.

Si 6 75%
No 2 25%
Total 8 100%
Como se presenta en el cuadro 20, 75% de los encuestados

manifestaron que la integración del personal es satisfactoria para el logro de
los objetivos de la empresa, mientras el 25% restante señaló que no es
63
satisfactoria. Conociendo que la integración de personal se enfoca en
reclutar y seleccionar al personal competente para los puestos de la
organización; además de reunir los elementos materiales, económicos,
técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos. En este sentido
en la CVG casa matriz, el proceso de integración se debe revisar al no estar
logrando los objetivos de manera satisfactoria como se planean previamente.
Cuadro 21. El flujo de comunicación es eficiente en todas las

direcciones.
Siempre 4 50,00%
Nunca 3 37,50%
Total 8 100%
En función de lo presentando en el cuadro 21, el 50% de los

encuestados expresaron que el flujo de comunicación es eficiente en todas
las direcciones, mientras un 37,5% fue de la opinión que no es eficiente y el
restante 12,5% opinaron que solo algunas veces fluye la comunicación, por
la diversidad de criterios se infiere que existen debilidades en las vías de
comunicación en CVG casa matriz, por lo que se debe tomar en
consideración para aplicar los ajustes a que haya lugar.
Cuadro 22. Cuenta la empresa con planes de carrera para sus

trabajadores.

Si 0 0%
No 8 100%
Total 8 100%
El 100% de los encuestados señalaron que la empresa no cuenta con

planes de carrera para sus trabajadores, implementar un plan de carrera
para tu equipo de trabajo ayudará a obtener beneficios que permite reducir
costos por alta rotación, aumenta la productividad de los trabajadores al
64
contar con objetivos establecidos, contribuye a alcanzar las metas y sentirse
realizados, además brinda estabilidad porque proporciona oportunidades de
crecimiento, y evita que busquen oportunidades de empleo fuera de la
organización. La importancia de los planes de carrera es significativa para las
organizaciones, ya que proyecta a futuro la carrera de sus trabajadores, por
esta razón CVG debería tomar iniciativa por los planes de carrera para con
su talento humano.
Cuadro 23. Promueve la empresa la política “un trabajador para cada

puesto”.

Siempre 1 12,50%
Nunca 4 50,00%
Total 8 100%
Como se puede apreciar en el cuadro 23, un 50% de los encuestados

señalaron que la empresa no promueve la política “un trabajador para cada
puesto”, mientras 37,5% fue de la opinión que solo algunas veces
promueven esa política, y el restante 12,5% opinaron que la empresa si la
promueve, en función de la variedad de criterios se puede inferir que se falla
en el proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que cuando las
empresas lo tienen definido se contratan los candidatos que cumplan con el
perfil del cargo, y de esa manera el candidato se identifica con la descripción
del puesto. Esto da como resultado un proceso de reflexión que ayuda a
determinar lo importante que es el trabajo, cómo este trabajo en particular se
relaciona con los demás e identifica las características que necesita un
nuevo empleado para desempeñar el puesto.
Cuadro 24. Considera usted, que es necesario diseñar estrategias

gerenciales para minimizar la rotación de personal en la empresa.

Si 8 100%
65
No 0 0%
Total 8 100%
De acuerdo a lo expresado por los encuestados el 100% consideró

que es necesario y de vital importancia diseñar estrategias gerenciales que
minimicen la rotación de personal en CVG. En la actualidad las estrategias
gerenciales empresariales son fundamentales en cualquier organización, ya
sea para sus inicios, su subsistencia o futuro. Las estrategias gerenciales se
encuentran en la manera que tiene una empresa de organizar sus
actividades, determinar los objetivos a corto, mediano y largo plazo y las
medidas de acción para llegar a estas, siendo lo primordial saber establecer
las estrategias adecuadas para poder llevarlas a cabo y obtener resultados
positivos. Para CVG, es fundamental que se implementen estrategias
gerenciales en función de minimizar la alta rotación de personal que
presenta.
Estrategias gerenciales para la disminución de la Rotación de Personal.
Un índice de rotación personal alto afecta a las empresas

económicamente, pero también daña la imagen que proyecta al exterior.
Fomentar el crecimiento de los trabajadores y la conciliación familiar o
facilitar la integración son solo algunas de las maneras de acabar con la
rotación de personal. Para el caso de estudio la Corporación Venezolana de
Guayana (CVG) casa matriz; conocida y analizada los factores que inciden
en la alta rotación de personal (30%) (Ver anexo – C) para el año 2021, se
presentan las siguientes estrategias gerenciales para reducir los números de
ese indicador:
Reclutamiento y Selección de Personal: A través del proceso de
reclutamiento y selección se debe garantizar que la persona cuente con las
competencias necesarias para ocupar el cargo vacante y desempeñarse a
gusto con el trabajo que realiza. El problema, en este caso, es que el
proceso de selección no ha sido el adecuado y genera que el nuevo
66
empleado no logre adaptarse. Puede ser porque los criterios no fueran los
propicios para ese puesto o que el proceso haya sido demasiado largo e
ineficaz. CVG tiene establecido en sus manuales cada paso del proceso de
reclutamiento y selección de personal, no se está cumpliendo en todos los
casos por los responsables del área de Talento Humano, por lo que se exige
que cumpla con lo establecido en los manuales de la organización.
Mejor salario: Este aspecto no es nada sencillo en el contexto que
vive el país, conociendo que se trata de un ente público y los recursos
dependen del estado, aunque la CVG genera ingresos propios no es auto
sustentable para cubrir aumentos salariales. Los actuales sueldos y salarios
son ínfimos, no aptos para subsistir, por lo que se deben incrementar de
manera gradual de acuerdo a la recuperación del aumento de las
exportaciones (petróleo), ya que los ingresos del país van en crecimiento y
en consecuencia el de sus trabajadores debe ir en el mismo sentido.
Además, cumplir de manera irrestricta con todos los beneficios laborales
(económicos y no económicos) en especial con la bolsa de alimentos que se
asigna, que contenga todos los productos de la cesta básica sin condición.
Se sugiere revisión de los salarios semestralmente hasta alcanzar la
satisfacción económica salarial.
Supervisar efectivamente: es muy importante aprender cómo
supervisar al personal, pues cuando se ocupa ese puesto la tarea es vigilar
el comportamiento y las actividades ejecutadas por los empleados o
subordinados, se debe tomar en cuenta que la actitud hacia ellos y la forma
en la que desempeñamos nuestro rol supervisorio podría causar cierta
percepción negativa a los empleados, alterando su estado emocional o
influyendo incluso de manera laboral. Un buen supervisor no sólo debe estar
pendiente de que se cumplan las tareas que desempeña el empleado, sino
también debe cuidar aspectos como el tipo de liderazgo que aplica, es decir,
no caer en los extremos como totalmente autocrático o demasiado liberal
(dejar hacer – dejar pasar) por el contrario debe manejar un poco de todos
67
los estilos de liderazgo y aplicar en cada momento lo que amerite en función
del logro de los objetivos.
En lo que respecta a CVG casa matriz; en encuesta aplicada a los
empleados el 75% (ver cuadro 12) señalaron la supervisión es nula en las
distintas áreas de trabajo, es decir, no se cumple el rol supervisor, lo que en
muchos casos el personal de nuevo ingreso requiere de la figura supervisora
para guiar y orientar al trabajador. Por esta razón y en la búsqueda de
plantear vías de solución a las debilidades existentes para contar con una
supervisión efectiva se proponen los siguientes pasos:
1. Determinar con claridad la labor del supervisor: esto implica
comunicar a los subordinados la razón básica de supervisarlos.
2. Determinar los niveles de desempeño: los supervisores deben
establecer los niveles de trabajo que esperan de los trabajadores.
3. Establecer las formas o métodos de supervisión: el empleado debe
conocer desde el principio como medir su desempeño y que se espera de él.
4. Fijar los mecanismos de corrección: se debe diseñar que va a hacer
en caso de encontrarse diferencia entre lo que tenía que hacer y los que se
hizo (qué medidas tomar).
5. Interesarse por la auto supervisión: el supervisor debe confiar en
los empleados para que ellos corrijan los errores y cumplan sus objetivos,
caso contrario señalará los ajustes o tomará la decisión que considere
pertinente.
Realizar evaluaciones de desempeño: evaluar el desempeño de un
trabajador es un componente fundamental para las empresas, porque ayuda
a implementar estrategias y afinar la eficacia, este proceso abarca misión,
visión, cultura organizacional y las competencias laborales de los cargos. La
intención es mejorar el desarrollo integral de cada persona en su puesto de
trabajo por medio de planes de acción con el supervisor inmediato, con el fin
de mejorar su perfil y que cumpla su objetivo en la empresa. Algunos de los
aspectos que se consideran en la evaluación de desempeño son: conducta,
68
efectividad, cumplimiento de objetivos, desarrollo personal, trabajo en
equipo, solución de conflictos, habilidades y tácticas.
Cuando una empresa presenta alto índice de rotación de personal,
como es CVG caso de estudio, una de las mejores formas para descubrir las
razones es preguntárselo a los empleados. Cuando se aplican evaluaciones
con regularidad y que generalmente lo hace el supervisor inmediato ya que
conoce a sus empleados, es con la intencionalidad de detectar fortalezas y
debilidades de cada trabajador, luego de obtener los resultados se establece
reunión con cada uno explicando detalles y haciendo énfasis en los aspectos
que se deben reforzar (debilidades) y de qué manera mejorar en cada caso
en particular por ejemplo se programaran cursos, diplomados, talleres,
seminarios, charlas, entre otros, a aquellos que así lo requieran.
De acuerdo a lo expresado por el personal encuestado el 87,5% de
ellos (ver cuadro16) fueron de la opinión que en CVG no se aplican las
evaluaciones de desempeño periódicamente como era costumbre (hasta el
año 2017), por lo que se debe cumplir con lo que es norma dentro de la
institución y es beneficio para trabajador y empresa.
Ofrecer oportunidades de ascenso y crecimiento: a los empleados
les gusta sentir que su trabajo sea recompensado, como buen gerente se
debe tener presente que no solo son los incentivos monetarios para
mantener satisfecho a los trabajadores, es meritorio cuando se nombra a un
trabajador para ocupar un cargo vacante superior sin la necesidad de aplicar
reclutamiento externo o cuando el supervisor otorga una hora libre de
permiso para que el empleado asista a la universidad a culminar su carrera,
el empleado se siente que es recompensado adecuadamente por su trabajo.
En este sentido la CVG debe revisar, hasta donde otorga u ofrece
oportunidades desarrollo y crecimiento de su personal, ya que el 87,5% de
los empleados (ver cuadro13) señalaron que no tienen oportunidades de
desarrollo en la corporación. Es importante que la Oficina Corporativa de
Recursos Humanos de CVG considere los aspectos arriba señalados y
69
previo estudio implemente gradualmente oportunidades o beneficios que
contribuyen a elevar la motivación del trabajador para un desempeño
eficiente para disminuir gradualmente la rotación de personal.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Luego de efectuar el análisis e interpretación de los resultados

obtenidos, se presenta a continuación las conclusiones derivadas del
diagnóstico de la rotación de personal en la CVG para el periodo 2021.
En relación al primer objetivo específico, como lo es la situación de la
rotación de personal en la Corporación Venezolana de Guayana, para el año
2021 el índice de rotación de personal fue de 30%, muy elevado para
cualquier empresa en funcionamiento, siendo sus causales, la situación
económica que atraviesa el país donde se ha generado altos niveles de
hiperinflación aunado a la pandemia Covid 19, que contrajo la economía a
nivel mundial. Es importante destacar que existe una situación muy
complicada para el país no solo en cuanto a rotación de personal.
En cuanto a los factores que inciden en la rotación de personal en
CVG, los beneficios laborales (económicos y no económicos), no son
motivadores para permanecer en la empresa. Los salarios han llegados a
niveles muy bajo, es decir, un salario base no cubre la canasta alimentaria de
una familia por pequeña en integrantes que esta sea, igualmente el clima
organizacional es toxico o tenso en las jornadas de trabajo, no existe
incentivos motivacionales por parte del patrón u ente empresarial, en este
caso CVG, todo lo antes señalado se conjuga para que muchos trabajadores
se retiren de la empresa sin importar en tiempo laborado en ella.
70
La Corporación Venezolana de Guayana (CVG), es un holding
empresarial, que conforma más de 25 empresa de diversos sectores
(mineros, maderero, servicios, entre otros), y durante la alta fluctuación de
personal de sus empresas no se han implementado estrategias dirigidas a
controlar y mejorar los factores que causan la alta rotación de personal, tales
como: mejoras salariales, evaluaciones de desempeño, eficiente supervisión
de personal, clima organizacional, oportunidades de desarrollo de su
personal, entre otras.
RECOMENDACIONES
Efectuado el diagnóstico de la rotación de personal en la CVG para el

periodo 2021, su análisis e interpretación de los resultados obtenidos, a
continuación, se presenta las conclusiones:
En primer lugar, considerar que se cumpla con lo establecido en los
manuales de la corporación (de organización y normas y procedimientos), de
manera que se supervise al personal de manera efectiva y eficiente, se
reclute y seleccione acorde a la descripción de cargo, que se cumpla con la
evaluación de desempeño anualmente como se norma y se ofrezcan
oportunidades de desarrollo para elevar la motivación de los trabajadores,
mientras se busca incrementar los salarios que siempre es la parte más
neurálgica de cualquier organización, más en este caso que es un ente de la
administración pública.
Es pertinente para la corporación analizar los factores externos e
internos que inciden en el alza del índice de rotación de personal y tomar las
medidas que contribuyan a su baja tornando un clima organizacional
satisfactorio de manera que reine armonía paz laboral, eficiencia y alta
productividad con el logro de los objetivos. En ese mismo sentido, se sugiere
que el proceso de reclutamiento y selección de personal se lleve a cabo
como se establece en los manuales, con la finalidad de contratar los
71
candidatos más idóneos a ocupar los distintos cargos dentro de la empresa,
lo que repercutirá en eficiencia y productividad para la misma.
Considerar las estrategias gerenciales aquí presentadas para la
disminución del alto índice de rotación de personal de la CVG y que se
apliquen gradualmente de acuerdo a los criterios de la gerencia, para una
excelente administración del talento humano en la búsqueda de un clima
organizacional agradable y satisfactorio para todos.
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UPEL. (2008). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales. FEDUPEL. Caracas – Venezuela.
ANEXOS
74
ANEXO – A

PROYECTO DE CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Validación del Instrumento dirigido al Personal de la

Oficina Corporativa de Recursos Humanos de la
CVG Puerto Ordaz - Estado Bolívar
75
Puerto Ordaz, abril de 2022

Puerto Ordaz _ _/_ / _
Estimado Señor/a:
Reciba primeramente un cordial saludo, quien suscribe, estudiante de
Pregrado UNEG Sede Puerto Ordaz, cursante de la carrera Administración
de empresas, tiene el agrado de dirigirse a usted, en su condición de
experto/a, con el propósito de solicitar su colaboración para la validación del
instrumento que se adjunta a la presente. Este instrumento tiene como
finalidad recabar la información necesaria para la realización del trabajo de
grado titulado Diagnóstico de la Rotación de Personal en la Corporación
Venezolana de Guayana (CVG), periodo 2021 Puerto Ordaz, Estado
Bolívar. Se anexan los siguientes documentos:
(a) Planilla de identificación del experto.
(b) Planilla de evaluación del instrumento.
76
(c) Instrumento.
Así mismo agradezco sus observaciones y recomendaciones para enriquecer

y mejorar dicho instrumento. De antemano gracias por su colaboración, se
despide:
Atentamente:
__________________________
Ángela María Calzadilla Campero
C.I: 27.936.049
REPÚBLICA BLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMETAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADEMICO
Identificación del experto/a
Fecha: 20 /04/2022
Nombre y Apellido: María Huaman

Área de Conocimiento de experticia: Administración
Título de Pregrado: Lcda. en Administración de Empresas
Título de Especialización:
Título de Maestría: Magister en Gerencia
Título de Doctorado:
Nombre de algunas investigaciones realizadas (tesis, trabajo de grado,
trabajo de ascenso, artículos arbitrados, etc.):
77
Evaluación del instrumento (Encuesta)
Una vez leído y revisado el instrumento adjunto, a la luz de la

propuesta del Trabajo de Grado de su opinión evaluativa sobre dicho
instrumento en la siguiente tabla: Marque con una (x):
Claridad Congruencia Pertinencia Observaciones
Ítem
A B C D A B C D A B C D
1 X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X X X
6 X X X
7 X X X
8 X X X
9 X X X
10 X X X
11 X X X
12 X X X
78
13 X X X
14 X X X
15 X X X
16 X X X
17 X X X
18 X X X
19 X X X
20 X X X
21 X X X
22 X X X
23 X X X
Notas: *A: Excelente B*: Bueno C*: Regular *D: Deficiente
Observación: __________________________________________________
Firma:
Nombre y Apellido: María Huamán
C.I N°: 20.027.545
Fecha: 20/04//2022
79
Anexo - B
Encuesta para ser aplicada al personal de la Oficina Corporativa de

Recursos Humanos de la CVG Puerto Ordaz - Estado Bolívar.
Reciba un cordial saludo, mediante la presente nos dirigimos ante

ustedes con la finalidad de solicitar su colaboración para dar respuestas a las
siguientes preguntas que se presentaran a continuación, las cuales son de
absoluta confidencialidad y permitirá lograr los objetivos del trabajo de grado
titulado: Diagnóstico de la Rotación de Personal en la Corporación
Venezolana de Guayana (CVG), periodo 2021 Puerto Ordaz, Estado
Bolívar. Motivo por el cual le agradecemos responder con la mayor
sinceridad y objetividad.
INSTRUCCIONES:
- Lea cuidadosamente cada pregunta.
80
- Marque con una equis (X) la respuesta seleccionada.
- Sea objetivo al responder.
- No deje ninguna pregunta sin responder.
Gracias por su colaboración.
CUESTIONARIO
1. ¿Están establecidas las funciones y responsabilidades del

personal, lo que permite promover la eficacia de la organización?
Siempre ____ Algunas Veces ____ Nunca____
2. ¿El ambiente laboral donde se desempeña influye en la eficiencia de
su trabajo?
3. ¿La permanencia en el trabajo, es aspecto para tener sentido de
pertenencia con la organización?
4. ¿Me siento satisfecho con las condiciones laborales de la empresa?
5. ¿El trabajo en equipo se desarrolla con eficiencia para el logro de

los objetivos organizacionales?
Siempre ____ Algunas veces ____ Nunca____
81
6. ¿Se encuentra motivado para cumplir con su trabajo?
7. ¿Los ascensos se les dan a quienes los merecen?

8. ¿Los trabajadores sienten satisfacción laboral con las presentes

condiciones de trabajo?
Sí ____ No____
9. ¿El salario que se percibe se corresponde con el trabajo que se
realiza?
Sí ____ No____
10. ¿Los trabajadores se encuentran satisfechos con los beneficios
sociales que reciben?
Sí ____ No____
11. ¿Se supervisa el rendimiento del personal en las distintas áreas de
trabajo?
12. ¿Existen políticas en la empresa que brinden oportunidad de

desarrollo a los trabajadores?
13. ¿Estoy satisfecho con el clima organizacional de la empresa donde

laboro?
Sí ____ No____
14. ¿El proceso de reclutamiento y selección de personal, se desarrolla
de acuerdo a los manuales institucionales?
Sí ____ No____
15. ¿La evaluación de desempeño se lleva a cabo de manera periódica
en beneficio de los trabajadores?
82
16. ¿La rotación de personal es causada por la oferta y demanda de

empleos del mercado?
Sí ____ No____
17. ¿La situación económica del país, incide en la rotación de personal
de la CVG?
Sí ____ No____
18. ¿Considera usted, que el fenómeno de la hiperinflación en
Venezuela afecta el flujo de personas en la empresa (entradas y
salidas)?
Sí ____ No____
19. ¿La integración del personal es satisfactoria para el logro de los
objetivos?
Sí ____ No____
20. ¿El flujo de comunicación es eficiente en todas las direcciones?
21. ¿Cuenta la empresa con planes de carrera para sus trabajadores?

Sí ____ No____
22. ¿Promueve la empresa la política “un trabajador para cada puesto”?
23. ¿Considera usted, que es necesario diseñar estrategias gerenciales

para minimizar la rotación de personal en la empresa?
Sí ____ No____
83
Anexo - C
Índice de Rotación de Personal de CVG AÑO 2021
AÑO: 2021
DATOS:
Admisiones: 930
Desvinculaciones: 1.350
Promedio Efectivo: 3.800
IRP= Índice de Rotación de Personal
Formula: Índice de Rotación de Personal = (((A + D)/2) (100))/PE
IRP= (((930 + 1.350)/2) (100))/3.800
IRP= ((2.280)/2) (100))/1.900
IRP= ((1.140) (100)/1.900

84
IRP= 114.000/3.800
IRP= 30%
Elaborado por: La Autora (2022)
Fuente: Datos suministrados por la Oficina Corporativa de Recursos Humanos CVG (2021).
85

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