LA CERVECERA DE ROMÁN

Hay negocios y negocios.

Algunos tienen altas barreras de ingreso y fuertes inversiones de capital. En otros salir es un
problema.

No es lo mismo fabricar y vender fresadoras de columna móvil que herramientas eléctricas de

mano. Ni montar una academia de idiomas que aprender inglés online comprando los cursos
del British Council.

Menos aún reparar la torreta de mando de un submarino, o servirles el desayuno a 300

marineros en la cantina de la base.

No es lo mismo, a pesar de lo que digan los copywriter más inexpertos para ganarse un lugar
en el mercado.

Porque todo tiene su arte y, esto de la hostelería, tampoco es para cualquiera.

Obtener rentabilidad con un bar o un restaurante no es tan fácil como se ve desde afuera.

Y, además, estamos nosotros los clientes, que somos para darnos de comer aparte.

Organizar un negocio de restauración para producir a tope durante buena parte de la jornada,
requiere de personal experimentado y de ciertas técnicas que los ingenieros industriales
llaman Lean Manufacturing.

Se trata de mejorar el trabajo en equipo y diseñar procesos amables. El objetivo es reducir y

eliminar distancias, operaciones y otras tareas intermedias que no aportan nada a nadie.

Lean en inglés significa magro, frugal, sin grasa, delgado, flaco, ajustado.

A simple vista no lo parece, pero, igual que en un McDonalds, la cafetería de tu barrio utiliza
ciertas técnicas Lean para intentar ganar dinero.

Después viene la gestión y la administración.

En el entorno de las pymes, siempre me gustó decir que administrar es contar con un capital
que, como mínimo, tienes que saber sostener a través del tiempo.

Cobrar una factura de 40.000 euros y pagar al día siguiente a los proveedores, hasta dejar la
cuenta en cero, no es administrar.

Deber dinero no es delito, el delito es no pagar. Nunca.

La cervecera de Román tenía un serio problema de administración.

Los vascos le dan ese nombre al lugar donde van preferentemente los fines de semana a
comer pollo asado. Funcionan con un sistema de autoservicio y sus bonitas mesas de madera,
largas y continuas, se comparten entre todos.

Ambiente familiar, espacios al aire libre, juegos para los niños y parking para el coche.

Mucha gente, pero a Román no le cerraban los números.

La preparación del fin de semana arrancaba los jueves por la tarde. Comenzaban a llegar los
distintos proveedores y, curiosamente, todos cobraban en metálico y salían disparados a su
próximo destino.

- Román, ¿qué haces?

- Pagarles…
- ¿Eres el cajero automático del pueblo?
- Pues algo parecido…

Su cervecera era el proveedor de efectivo infalible para que los repartidores pudieran tirar
hasta el lunes. Después enviarían las facturas para contabilizar y se harían los reclamos en caso
de faltantes.

Pero una buena cantidad de facturas no llegaban…

El IVA soportado (compras) era menor y el Impuesto de Sociedades subía sin necesidad.

- Román, tenemos que hacer cambios.

- Te escucho, Néstor.
- A partir de ahora, los martes se ingresa toda la recaudación en el banco y los jueves de
cada semana, tú y yo haremos los pagos a proveedores.
- ¿Cómo?
- Por transferencia a su cuenta corriente.
- No les va a gustar, están acostumbrados a cobrar cuando entregan.
- Pues encontraremos a otros, que además nos darán un plazo mínimo de pago.
- Puf…
- Se terminó esto de no verificar precios y cantidades y pagar alegremente.
- Muchos son amigos, hace años que me venden.
- Con más razón.
- Puf… Se van a enfadar.
- También se acabaron los anticipos de nóminas en metálico.
- Me voy a quedar solo…
- Ya verás que no.
De los casi 20 proveedores habituales, 14 aceptaron entregar el pedido, enviar posteriormente
la factura por correo electrónico y cobrar por transferencia a los 30 días. Solo seis exigieron
domiciliar los pagos a 15 días; entre ellos, el de la cerveza.

Por supuesto, encontramos nuevos proveedores.

El cambio de sistema no fue tan sencillo y algún proveedor más terminó cayendo.

Nada de domiciliaciones, el dinero de la cervecera lo administra la cervecera y nadie más.

Si no hay factura recibida, no hay pago.

Se contabilizan solamente facturas bien hechas, legibles y con todos sus datos. Si llegan dos
días antes de su vencimiento, no hay pago en fecha. Si está emitida por Huevo Loco de Bizkaia
SL, la transferencia se hará exclusivamente a esa mercantil, no a cualquier otro titular.

Al principio teníamos una forma de procesamiento de papeles muy práctica, que consistía
básicamente en clasificar facturas utilizando tres carpetas plásticas de colores:

- LA VERDE para las facturas originales conformadas, que, mensualmente y sin demoras,
se entregaban a la asesoría para contabilizar.

- LA ROJA para las fotocopias en blanco y negro de aquellas facturas conformadas, pero
pendientes de pago. Tenían una inscripción grande en rojo con su fecha de
vencimiento y se ordenaban por la importancia del proveedor.

- LA BLANCA para las facturas originales que, por distintas razones, no se podían
conformar ni contabilizar, hasta aclarar algún asunto o volver a negociar.

Por la razón o la fuerza (como dice el escudo chileno), todos los jueves Román y yo nos
sentábamos a realizar los pagos a proveedores.

PERDÓN, ¿INTERRUMPO?

- Soy Román de Bizkaia.

- Hola, Román…estoy hablando de la cervecera, che.
- Pues te estás olvidando de decir algo muy importante.
- ¿Qué cosa?
- Como cambió la relación con el banco.
- ¡Tienes razón! Gracias por recordármelo.
- A ti por dejarme interrumpir.

La primera visita que hicimos para comunicar la implementación de un nuevo sistema fue al
único banco con el que trabajábamos desde hacía más de 10 años. El director de la oficina
pensaba que, debido al poco movimiento existente, la cervecera tenía un par de cuentas
corrientes en otras entidades.

Evidentemente no era cierto…

Pactamos concentrar todo el ingreso de dinero en su banco y realizar pagos solamente un
día a la semana.

Bajamos comisiones de las TPV (terminal de punto de venta), eliminamos gastos de

mantenimiento, comisiones por transferencia y domiciliaciones en general.

Además, abrimos una cuenta de crédito y comenzamos a negociar un renting tecnológico para
mejorar el equipamiento de la cocina, que es como la sala de máquinas de un submarino.

El banco ganó negocio y masa monetaria; la cervecera, organización, control y rentabilidad.

Román ya no se sentía un camarero jefe.

Poco a poco iba entendiendo que asar pollos era una parte de su trabajo, pero administrar
también.

Los jueves, carpeta roja en una mano y saldo en cuenta en la otra, decidíamos juntos cuánto y
a quién podíamos pagar. Aquellos que debían esperar a la semana siguiente, recibían una
llamada para avisarlos del retraso y dejarlos tranquilos.

No hay nada peor que no pagar y encima esconderse. Todos conocían a Román y eso ayudaba,
porque sabían que era un hombre de palabra.

Se compraba a mejor precio y se pagaba cada siete días, siempre por transferencia y desde la
misma cuenta corriente.

En solo tres meses el negocio evolucionó y comenzó a ser rentable.

El banco ya confiaba en la cervecera y estaba dispuesto a financiar obras de mejora.

Comenzamos con un renting tecnológico para renovar equipamiento y ganar productividad en
la cocina.

Nueve meses después comenzaron las obras, pero eso ya es otra historia.

¿Vas a poner en marcha una pyme?

Puedes hacer lo mismo que hicimos en la Cervecera.

El dinero de tu negocio lo administras tú.

Solo necesitas tres carpetas de colores para tener una sencilla organización.

Además, un banco con director a la vista y hacer los pagos cada siete días.

La rentabilidad no es casualidad…