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CASO:
BANCO DE LA COSTA (BANCOSTA)

"EL CLIENTE... ¿Siempre tiene la razón?"

El Banco de la Costa (BANCOSTA) es uno de los principales bancos regionales del país. En febrero
del año pasado, se instaló un nuevo sistema de computación, el cual comprende terminales
computarizadas para atender directamente a los Clientes en todas sus sucursales, y darles así un
servicio más eficiente a través de la operación interna del Banco. Todo esto forma parte de un
ambicioso programa de modernización, tendiente a elevar el nivel de competitividad de esta
organización.

Aunque se han observado importantes mejoras, ha habido también un número bastante


significativo de problemas provocados por el nuevo sistema y desde luego, por quienes lo operan.

El Lic. Mario Guardia, Director General de BANCOSTA, pensaba en esto mientras leía el
memorándum que acababa de recibir del Sr. Luis Manuel Salinas, Gerente Corporativo de Servicio a
Clientes, y en el que daba respuesta a la solicitud que le había hecho tres días antes en relación a la
airada carta que uno de sus Clientes le había dirigido personalmente al Lic. Guardia.

El Lic. Guardia tenía toda la intención de hacer algo respecto a la queja del Ing. Alfredo Montaner -
el enojado ¿Cliente? Cuya carta provocó esta cuestión- pero antes quiso conocer en detalle lo
concerniente a este caso.

Se adjuntan la carta del Ing. Montaner y el memo del Sr. Salinas.

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7 de noviembre de 2004

Lic. Mario Guardia,


Presidente Banco de la Costa
PRESENTE.-

Estimado Lic. Guardia:

Espero que la presente llegue a sus manos y, si es así, quiero decirle que mi esposa y yo hemos decidido
dejar de ser sus Clientes y estamos muy molestos y decepcionados con su Banco, tanto así que con la única
persona con la que estamos dispuestos a hablar en esa organización es con usted, personalmente.

Quizás le interese saber que hemos sido Clientes de BANCOSTA desde hace ocho años, primero con una
simple cuenta de cheques y más recientemente con otros tipos de instrumentos, como cuenta de inversiones,
tarjeta de crédito, préstamo hipotecario, etc.

Hasta hace algo más de un año, el servicio que recibíamos en la sucursal norte de su Banco nos parecía
satisfactorio. Hubo problemas, pero se resolvieron con relativa facilidad, gracias a la buena disposición del
Gerente que manejó esa sucursal hasta fines del año pasado, Sr. Abel del Valle. Estábamos tan satisfechos
que nunca aceptamos las invitaciones a pasar nuestras operaciones a la sucursal del principal Banco del país,
donde además de tener buenos amigos, nos prometían servicios y condiciones atractivas.

Lamentablemente, y coincidiendo con la salida del Sr. Del Valle, las cosas se han deteriorado en la sucursal
norte de BANCOSTA. Como muestra, hay que mencionar que de entonces a la fecha, hemos tratado con
cinco Gerentes y Subgerentes, cada uno más incompetente y desatento que el anterior.

Sin embargo, la gota que derramó el vaso, y que nos llevó a tomar la decisión de cancelar nuestra relación
con su Banco y escribirle la presente, se la describo a continuación:

1). Hace tres años, adquirimos la casa que habitamos, y obtuvimos un crédito hipotecario de BANCOSTA,
y un financiamiento directo de la inmobiliaria que vendió la casa. En aquel entonces, el Sr. Del Valle
nos ofreció que, mediante un cargo de servicio, el Banco cobraría la mensualidad de la hipoteca
mediante cargo directo a nuestra cuenta de cheques y haría el pago correspondiente a la inmobiliaria,
con cargo también a nuestra cuenta. Dado que los pagos debían realizarse el 28 de cada mes, el Sr.
Del Valle indicó que si le dábamos un margen de cuatro días, entre el 24 y 28, nos aseguraba que
nunca tendríamos retrasos con respecto a la fecha límite, evitándonos molestias y pagos de intereses
moratorios. Me pareció algo excesivo el cargo de servicio, pero acepté por la comodidad que
representaba.

2). Las cosas funcionaron bien hasta abril de este año, cuando, al revisar mi estado de cuenta, encontré
que los pagos al Banco y a la inmobiliaria, se habían hecho desde el día 22. Esto me preocupó, pues
normalmente descuento de mi saldo el monto de estos pagos el día 24, como acordamos con el Sr. Del
Valle, y, al anticipar el pago, podía ocurrir que girara cheques antes del 24 sin tener fondos suficientes.
Afortunadamente, en esa ocasión no sucedió esto, pero de cualquier forma hablé con el subgerente
que en aquella ocasión estaba en la sucursal, haciéndole ver el problema y le solicité que lo corrigiera.
Me aseguro que lo haría, y ofreció que no volvería a ocurrir.

3). En los meses siguientes, vi que a veces cumplían con lo acordado y otras adelantaban el pago, por lo
que volví a hablar con los diferentes Gerentes y Subgerentes que desde entonces han pasado por esa

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sucursal, y quienes siempre dijeron que corregirían la situación, y que "no me preocupara". Aún así, y
para mi tranquilidad, opté por descontar los pagos desde el día 20, creyendo que así tendría mayor
margen de seguridad.

4). Desgraciadamente, en agosto ocurrió lo que temía, ya que en ese mes anticiparon mi pago al día 17,
sin que yo lo descontara hasta el día 20 y eso provocó que girara varios cheques sin fondos, entre ellos
uno a la secretaría de hacienda, lo cual, como usted comprenderá, además de afectar mi prestigio
personal, implica un daño económico, por las penalizaciones e intereses moratorios correspondientes.

5). Sumamente molesto, fui a hablar con el Gerente de la sucursal y, después de varias reuniones y
pérdida de tiempo, lo más que logré fue que me proporcionara cartas explicando el problema a
hacienda y a las otras personas a las que giré sin fondos, y que restableciera mi cuenta de cheques,
cancelando los cargos que BANCOSTA me había hecho por esta situación.

6). Le manifesté mi desacuerdo, pues creo que lo justo es que me den una compensación más amplia,
incluyendo el reembolso de los intereses moratorios que he pagado. Me indicó que no estaba
autorizado para un arreglo de esa naturaleza, pero que podía hablar con el Dpto. Corporativo de
servicio a Clientes, dándome nombre y teléfono de la persona con la que me sugería hablar. Así lo
hice, después de varias vueltas, no conseguí mucho más de lo logrado con su Gerente de Sucursal.

7). Finalmente, hace tres semanas decidí hablar con el Director Distrital, y hasta la fecha no lo he logrado.

Como usted comprenderá, Lic. Guardia, estoy harto de su Banco, a pesar de ese maravilloso lema que
adoptaron al comenzar este año. "NUESTRA EXCELENCIA ES........SU TRANQUILIDAD".

Por eso me dirijo a usted para:

a) Exigir una compensación por todo lo que ha ocurrido, la cual dejo a su criterio, pero que, como mínimo,
debe de representar los intereses moratorios y gastos relacionados que he tenido que desembolsar como
consecuencia de esta situación.

b) Que se nos ofrezcan las disculpas que mi esposa y yo merecemos por lo ocurrido.

Sólo así y después de haber tenido una entrevista con usted, consideraría, aunque lo dudo, volver a ser su
Cliente.

Atentamente,

Firmado

Ing. Alfredo Montaner

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BANCOSTA ) "Nuestra EXCELENCIA......es su TRANQUILIDAD"

MEMORANDUM

18 de noviembre de 2004

PARA: Lic. Mario Guardia


DE: Luis Manuel Salinas
ASUNTO: Queja de Nuestro Cliente, Ing. Alfredo Montaner.

En respuesta a su solicitud de más información y antecedentes respecto a la carta dirigida a usted por el Ing.
Alfredo Montaner, le reporto que revisé con cuidado dicha carta y el expediente del Cliente. No hay duda de
que cometimos un error, pero hicimos todo lo posible por corregirlo, aún cuando el Ing. Montaner
posiblemente no quiera reconocerlo. Aún así, si usted quiere apaciguar al Cliente, no tengo inconveniente en
convertirme en "chivo expiatorio", si de algo sirve.

En cuanto a ofrecerle una compensación, más allá del reembolso de los gastos en los que él dice haber
incurrido por culpa nuestra (a lo que legalmente no estamos obligados), me parece una exigencia exagerada
del Ing. Montaner, ya que nosotros hemos cumplido corrigiendo el error, reconociéndolo ante quienes él giró
cheques y reembolsándole los cargos que le hicimos. Además, le aseguro que en todo momento nuestro
personal se comportó de manera adecuada y cortés ante el Cliente.

Aún así, estoy en la mejor disposición de ofrecerle disculpas personalmente, aunque, por el tono de su carta,
creo que sería más satisfactorio para él que usted lo hiciera, ofreciéndole alguna compensación simbólica.

Dicho lo anterior, hay circunstancias atenuantes que considero necesario que usted conozca. Desde luego
creo que éstas no deben llegar al Cliente, pero las pongo a su consideración para que entienda usted con
mayor precisión y amplitud lo que en realidad ha ocurrido y no solo lo que el Cliente dice que ha ocurrido.
Insisto en que esto de ninguna manera es para tapar el error que ciertamente cometimos y de que siempre
actuamos de acuerdo a las políticas y procedimientos del Banco.

A continuación les describo los hechos:

1. En efecto, el Cliente acordó hace tres años con el Gerente de la sucursal el servicio que causó el
problema, aunque no hay que olvidar que éste es un servicio que ofrecemos en forma muy esporádica y
a discreción de los gerentes de sucursal. El Gerente en cuestión era bastante magnánimo ofreciendo
este tipo de servicios especiales, provocando un buen número de problemas en esa sucursal, en especial
desde que se instaló el nuevo sistema computarizado.

2. Las dificultades del Ing. Montaner empezaron en abril pasado, precisamente unas semanas después de
que instalamos el nuevo sistema. Por fallas de programación, el sistema sólo podía aceptar que en
operaciones como ésta los movimientos se hicieran en la primera o en la segunda mitad del mes, sin
precisar una fecha. Como usted comprenderá, esto trajo como consecuencia un número importante de
problemas como el que plantea el Ing. Montaner, aunque afortunadamente ninguno alcanzó las
proporciones de éste.

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De cualquier forma, creo que todos estamos de acuerdo en que los beneficios del sistema han superado
con creces sus fallas y son un elemento clave que nos permitirá ser más competitivos, sobre todo ahora
que nuestro banco ha sido privatizado.

3. Todos sabemos que la reestructuración que tuvimos que realizar hace año y medio, cuyo elemento
fundamental es precisamente el nuevo sistema computarizado, ha provocado una excesiva rotación de
personal, con los consecuentes problemas que esto acarrea, pero le aseguro que hemos sido muy
cuidadosos de indoctrinar a todo el nuevo personal en la Filosofía de Servicio y Calidad Excelentes que
adoptamos.

4. Sin dejar de reconocer que "no hay Cliente pequeño" y que a todos debemos darles el mejor servicio
posible, vale la pena no perder de vista algunos datos respecto a este Cliente. El volumen de sus
operaciones lo ubica como Cliente de los considerados menores, aunque sus saldos promedios muestran
tendencia a crecer en los últimos años. Los funcionarios y empleados de nuestra sucursal lo consideran
una persona exigente y a veces prepotente. En varias ocasiones ha "perdido los estribos", aún con el
Gerente de la sucursal.

5. En el caso concreto que nos interesa, aunque reconocen el error atribuible en origen a la computadora,
consideran que el Ing. Montaner ha llevado las cosas a los extremos y está exagerando. En el peor de
los casos, el monto total que está en juego probablemente no rebasa los $450.00

Cuando mi Subgerente habló telefónicamente con el Ing. Montaner lo atendió con toda amabilidad y le
ofreció que haría lo que estuviera en sus manos para dejarlo satisfecho, pero le pidió cortésmente que
comprendiera la situación del Banco y lo difícil que es echar a andar un sistema computarizado como el que
ahora tenemos, el cual se instaló precisamente para evitar errores como éste y darle mejor servicio a
nuestros Clientes.

El Ing. Montaner no entendió razones y dijo que lo único que le interesaba era si el Banco iba a compensar
sus molestias. Mi colaborador no perdió la calma y le pidió que le hiciera llegar la documentación
correspondiente, ofreciéndole que él personalmente le revisaría y le daría una solución una semana después.
El Ing. Montaner le colgó el teléfono y no volvimos a saber de él hasta la carta que le envió a usted.

Le explico todo esto, ya que, lamentablemente, se ha visto involucrado usted en este penoso incidente. Sin
embargo, esto trae a colación algunas interrogantes que nos hemos venido haciendo en relación a nuestra
política de Servicios y Calidad Excelentes, de la cual, desde luego, estoy plenamente convencido:

* Realmente, ¿el cliente siempre tiene la razón?


* Aún teniéndola, ¿no hay clientes que sería mejor perderlos?
* ¿Dónde está el límite entre brindar un servicio excelente y arriesgar la estabilidad de nuestro Banco?
Desde luego, no creo que este incidente concreto ponga en riesgo nuestra estabilidad, pero me
preocupa que casos como éste se generalicen.

* ¿Cómo debemos manejar este tipo de situaciones? Creo que esto refuerza la necesidad de revisar con
mayor cuidado las políticas y procedimientos, para que el personal de sucursales, y en particular los
Gerentes, tengan lineamientos más precisos para manejar situaciones como la que nos preocupa ahora.

Atentamente,

Firmado

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CAPITULO I
EL MODELO DE GESTION DEL SERVICIO

"Primero, tener orden en las ideas. Cuida el orden y el orden te cuidará"

El modelo que planteamos para la gestión de esta nueva disciplina para la organización, lo hemos dividido en cuatro
fases. Se utilizan algunos conceptos y términos militares, pues estos nos ayudan a visualizar con facilidad las
decisiones que se deben tomar y las acciones que han ejecutarse. Para elaborar este modelo se han tomado algunos
criterios desarrollados por L. M. Huete (1998).

1. Las Fases del Modelo de Gestión

1.1 Primera fase: análisis del teatro de operaciones y selección del blanco objetivo:

El primer paso dentro del modelo es conocer con exactitud hacia dónde nos dirigimos, es decir, qué mercados
buscamos (quiénes son los clientes, dónde están, cómo se comportan). Pero también es prioritario saber en
que terreno se está jugando (magnitud, participantes amigos y no amigos, condiciones del terreno). Con ello
estaremos en capacidad de determinar una posición favorable de partida (posicionamiento), que luego ha de
seguir una trayectoria según la capacidad de maniobra que se tenga.

1.2 Segunda fase: diseño del plan de batalla

Implica la capacidad de establecer en concreto la intensidad de los esfuerzos que haremos en pro de alcanzar al
blanco objetivo. En esta fase es preciso determinar el servicio principal y las actividades complementarias y
suplementarias, los procesos y recursos necesarios, así como formular unos estándares de calidad del servicio
que han de cumplirse en la práctica con exactitud. Por otro lado, se requiere determinar el número y perfil de
personas, y los medios y modos para reclutarlas e incorporarlas. En servicios, el perfil estará sustentado en lo
que Daniel Goleman (1995) denomina inteligencia emocional, más que en el tradicional coeficiente intelectual,
pues éste último no necesariamente va de acuerdo con el comportamiento requerido de los empleados de una
empresa orientada hacia el servicio. Finalmente, habrá que pensar y gestionar los puntos de rendez-vous,
(donde se contactan a los clientes y se les acompaña a fin de alargar la relación) y buscar que en ellos se
cuente con la seguridad, comodidad y facilidad necesaria para la interacción entre participantes amigos
(clientes, proveedores, intermediarios, etc).

1.3 Tercera fase: detección, evaluación y monitoreo de los contactos

Lo primordial en esta etapa será tener la capacidad de identificar el contacto con el cliente antes de que este se
produzca tangiblemente. Ello significa contar con sensores muy sensibles, capaces de detectar una necesidad o
problema, incluso no manifiesto. Además de anticipar una necesidad, inquietud o queja; el objetivo
permanente e impostergable es identificar posibles deserciones. Al establecer contacto, será fundamental
efectuar el seguimiento y acompañamiento con el fin de observar la trayectoria que sigue el cliente e ir
disponiendo las acciones más convenientes para mantener dicho contacto. Esto implica forjar una relación con
el cliente y conservarla positivamente la mayor parte del tiempo posible. Se trata de identificar aquellos
clientes con quienes es posible mantener una relación positiva en el tiempo y gestionarla con un criterio de
beneficio mutuo. Evidentemente también se trata de identificar a aquellos con quienes es difícil o poco probable
mantener la relación y por tanto canalizar adecuadamente los esfuerzos y recursos.

Los sensores tienen su soporte en la tecnología de la información y en las habilidades y actitudes de los
empleados quienes deben contar con un adecuado entrenamiento y aprovechar al máximo las interacciones con
los clientes, durante la prestación del servicio. Los clientes, por su parte, experimentan unas determinadas
percepciones que van cambiando y que han de ser monitoreadas e interpretadas continuamente. Un ejemplo de
cómo aprovechar las interacciones con los clientes lo constituye la cadena de hoteles Ritz, que tiene a todos sus
empleados preparados y con una alta motivación para detectar e interpretar en todo momento las expectativas
y percepciones de los huéspedes.

1.4 Cuarta fase: fuerzas y alertas

Luego de la identificación y monitoreo de los contactos, que hoy en día se pueden dar de muchas formas (entre
las cuales se incrementa cada vez más el contacto virtual), será necesario conocer oportunamente el resultado
de los esfuerzos realizados. Si existen esfuerzos u omisiones que han derivado en problemas para el cliente se
activará la alerta roja que buscará solucionar con rapidez y eficacia las eventualidades. Si, por el contrario, se

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observan resultados de satisfacción similares a los existentes en el promedio del mercado, tendrá que activarse
la alerta amarilla, pues con esos resultados tal vez no se mantenga la posición competitiva trazada inicialmente.
Una satisfacción mediana entre los clientes no asegura el futuro de la relación. Sólo con resultados que
indiquen una mayor satisfacción entre los clientes y que permitan además generar una vinculación con ellos, la
alerta azul, estaremos en una posición ventajosa con una proyección de largo plazo.

Es muy importante que una empresa tenga conocimiento, en todo momento, acerca de los resultados de los
continuos esfuerzos para la satisfacer a sus clientes. Solo así, y a través de un buen sistema de alerta, podrá
disponer oportunamente las acciones más eficaces.

2. El modelo de gestión: Decisiones y acciones en servicios - DYAS.

A continuación presentamos el esquema del modelo integral de gestión: decisiones y acciones en servicios
(DYAS), el mismo que incluye cada una de las cuatro fases descritas antes.

En función de este modelo general, podemos concluir que hay un primer esfuerzo por realizar: entender el
entorno. Posteriormente será necesario elegir una dirección formulando una posición inicial determinada. Con
ello se ha de plantear el diseño de una oferta concreta, lo que implica implementación de procesos y la
integración de equipos de personas que lleven a la realidad la prestación del servicio. Es justamente en la
ejecución –la realidad del contacto con los clientes- donde se manifiesta el servicio en toda su magnitud,
derivando en resultados inferiores, promedio o superiores para la empresa, según las expectativas iniciales del
cliente y la confrontación con sus experiencias. Para lograrlo es imprescindible monitorear de modo continuo.

Debe quedar claro que en la gestión del servicio las labores directivas y operativas son interdependientes, y que
la primera no es superior a la segunda como habitualmente se cree. En este modelo, la labor operativa o de
entrega del servicio ocupa un rol gravitante y permanente, pues constituye la realidad del servicio que
experimentan los clientes, sin la cual el negocio no lograría una posición ventajosa en el tiempo. De ahí la
importancia de los empleados dedicados al contacto con los clientes en una empresa guiada por la disciplina del
servicio.

Por lo tanto, una de las principales preocupaciones de toda organización ha de ser la gestión de las personas,
evitando una relación simplemente contractual, y buscando una selección óptima, una formación y capacitación
constantes, así como la adecuada asignación del trabajo, una evaluación coherente, y un sistema de
recompensa y promoción justo y acertado. Evidentemente, en los procesos internos es una exigencia que el
resto de las personas que no están en contacto directo con el cliente, se encuentren igualmente orientados al
servicio, en este caso dirigido al cliente interno, y colaboren continuamente en la gestión diaria del negocio
evitando convertirse en frenos u obstáculos para la performance de quienes sí dan la cara a los clientes.

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Gráfico 1
MODELO DE GESTION: DECISIONES Y ACCIONES EN SERVICIOS (DYAS)

1era. FASE:
Análisis local y global B.O. = Selección del blanco objetivo

Evaluación del P.A. = Participante amigo


Teatro de Operaciones
P.N.A. = Participante no amigo

N = Negocio
N
P.A
B.O

2da. FASE:
Organización y
dotación
P.N.A.
Diseño
Plan de Batalla
(Procesos,tecnología
logística, estándares)
Reclutamiento
Perfil Personas:
Inteligencia emocional
Capacitación
Formación
Evaluación

Ptos. rendez vous


3ra. FASE: (lugar y momento de
Realidad del Servicio encuentro: físico,
electrónico, u otro)
Detección, evaluación y
monitoreo de contactos

Percepciones de clientes y del personal: EXPERIENCIAS

4ta. FASE: Efectos

Parte de fuerzas y
alertas (Resultados)

• Alerta roja : ¡Fallas! Recuperación de clientes ó deserción


• Alerta amarilla : ¡No convences! Mejora y diferenciación del servicio.
• Alerta Azul : Posición ventajosa. ¡Servicio Superior! Reforzamiento e innovación continua o degradación de valor.

Elaboración propia

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CAPITULO II
LA ORIENTACION HACIA EL SERVICIO

"La orientación hacia el servicio se hace fundamentalmente en las


personas, en esencia en sus actitudes".

En cualquier empresa la orientación hacia el servicio empieza con un claro entendimiento del mercado seleccionado y
del entorno por parte de quienes la dirigen. Además, hace falta que sepan con certeza lo que pueden ofrecer como
propuesta auténtica, para lo cual han de saber organizarse y funcionar como equipos de trabajo integrados. El
enfoque al servicio exige también una capacidad de compromiso y sacrificio de quienes dirigen, para orientar todo el
proceso del negocio de modo consistente hacia la satisfacción y vinculación de sus clientes internos y externos.

Al hablar de compromiso nos referimos a la capacidad de seguir fiel a un propósito a pesar de las circunstancias. El
sacrificio nos conduce a aportar, aún renunciando a estilos y preferencias personales, en aras de desarrollar equipos
orientados hacia el servicio con un aprendizaje permanente. El sacrificio de parte de quienes dirigen implica por ello
desprendimiento, entendido como la actitud de renuncia a los propios intereses, cuando se trata que la misión y los
principios de la institución prevalezca.

Por cierto, la gran labor directiva ha de ser el desarrollo de una inteligencia compartida. Este nuevo concepto, según
José A. Marina (2000), se refiere a la capacidad de mejorar o empeorar los resultados individuales. Para ello es vital
aprovechar y canalizar las capacidades de todos los niveles y personas de la organización. Es necesario generar toda
creatividad posible en función a esfuerzos compartidos. No se trata de contratar a uno o dos superdotados, sino de
lograr que toda la empresa, en conjunto, camine inteligentemente.

Los directivos han de saber coordinar los intereses dispersos de sus empleados dentro de un proyecto general. Y hay
proyectos que solo pueden emprenderse y conseguirse mancomunadamente, tal como ocurre con la estrategia de
servicio: un proyecto que solo se logra con la visión y ejecución de conjunto. La capacidad para integrar equipos será
imprescindible para crear valor para los empresarios, los clientes (internos y externos) y la sociedad.

Todavía son muy pocas las empresas en nuestro medio que están desarrollando una inteligencia compartida. No
buscan el aprendizaje, sino que son reactivas y aún defensivas. Por ello, se pueden apreciar pocas empresas
inteligentes y muchas empresas necias.

La nueva empresa orientada al servicio ha de desarrollar a través de su gente una nueva voluntad que no es una
facultad en sí, sino una motivación inteligente que permite el aprendizaje constante.

En el mundo económico tienen cada vez menos valor los tangibles, las materias primas; en cambio, adquieren
relevancia el conocimiento y la información. La capacidad de inventar nuevos proyectos y nuevas soluciones,
resolviendo los problemas con decisión. En este contexto no sirven los estilos y paradigmas orientados hacia mandar
y obedecer; es imprescindible mantener estilos que fomenten la comunicación y la cooperación. Es vital la
coordinación y la interdependencia. Saber, aprender y disfrutar aprendiendo en conjunto:

Este es el nuevo reto para los directivos de empresas que pretenden alcanzar la Clase Mundial.

El camino para una orientación de servicio no se da exclusivamente en el plano del mercado, estructural o
tecnológico, sino que ha de generarse, en esencia, desarrollando de una pasión cotidiana en los empleados por servir
cada vez mejor a sus clientes.

La clave del éxito en el servicio está en las pequeñas iniciativas diarias, en cada contacto, en cada interacción con los
clientes; en el cuidado de los detalles y no precisamente en los grandes esfuerzos. Por ello, el trabajo se convierte
en una pasión y la organización funciona ágil y sincronizadamente.

El enfoque de servicio está sustentado en las personas y no en otra cosa. Existe o no existe, y no puede brotar con
procedimientos o tecnología. El servicio a medias tintas se pierde en la mente de los clientes. No hay lugar para la
mediocridad en el contexto actual y en una organización orientada hacia el servicio. Se trata de una actitud, y ésta
se manifiesta concretamente en la iniciativa, la innovación, la generosidad, la alegría y, sobre todo, en el aprendizaje
permanente.

Hoy en día, todas las organizaciones han de orientarse hacia el servicio, aún aquellas del sector industrial o público.
En este último nos hemos acostumbrado, desde hace años, al maltrato del usuario, a la imposición y a la coacción,

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cuando el objetivo ha debido ser educar al cliente para servirle mejor, y en los casos justificados aplicar con pleno
conocimiento y justicia las penalidades según corresponda. No es posible gestionar el servicio con el refrán «piensa
mal y acertarás».

El enfoque de servicio exige que las organizaciones determinen con claridad quiénes y cómo son sus clientes y
establezcan los modos adecuados para servirles, incluso más allá de lo que ellos esperan.

Si analizamos a un país como una gran empresa, tendríamos que pensar que debe ser una empresa de servicio.
¿Cómo captar más turistas para el país? Habrá que pensar en varios factores. Es imprescindible tener una
infraestructura adecuada, facilidades diversas, muy buena difusión, ofertas atractivas de paquetes, etc. También es
necesario un país tranquilo, seguro y estable en los aspectos políticos y sociales. Pero fundamentalmente es
necesario generar experiencias agradables en todo los aspectos del servicio. Y esto se ve en las actitudes de las
personas y de las empresas (pequeñas, medianas y grandes) que interactúan con los turistas. Hay que enfatizar la
escasa educación en el trato al turista e incluir otros elementos como la higiene, el respeto y el orden, entre ellos.

Walt Disney Co. es una empresa modelo en servicio y educa muy bien a todos sus empleados: los llama anfitriones,
con el fin de que sean capaces de lograr una estadía inolvidable para sus clientes. La tasa de fidelización de esta
empresa es indudablemente alta, no sólo por repetición de la experiencia sino además por el poderoso word of
mouth que se genera a través de clientes sumamente satisfechos.

Singapur es un país orientado hacia el servicio, sencillamente porque ha sabido concentrarse en sus clientes y
ofrecerles lo que esperan y aún más. Ha desarrollado una infraestructura adecuada y servicios en aspectos claves:
puerto, aeropuerto, finanzas, seguridad. Y lo ha logrado a través de su mejor recurso: la gente. Para ello creó un
ministerio de recursos humanos, que busca desarrollar una fuerza de trabajo de clase mundial. Singapur, a pesar de
su tamaño y limitaciones, es un país altamente competitivo en la actualidad.

Para una empresa de servicio, lo mismo que para un país que quiere atraer más turistas, es de vital importancia
generar recomendaciones positivas, un aspecto que se debe trabajar mucho más. Estas recomendaciones no se
generan mediante la publicidad, sino a través de la realidad del servicio, y en ello las personas, la infraestructura y
todo lo que implica la experiencia son fundamentales.

1. Capacidades para la orientación al servicio

La orientación hacia el servicio se alcanza cuando en una empresa, organización o país se desarrollan las
siguientes capacidades:
• Dirección: Entendimiento del entorno; elección de propuesta auténtica; un consenso en el rumbo a seguir
en todos los niveles
• Directivos con capacidad de compromiso y sacrificio, de vital trascendencia para el ejemplo y de guía a los
demás.
• Inteligencia compartida: que permite contar con empleados conscientes, competentes y comprometidos, a
través de un aprendizaje continuo tanto individual como colectivo.

De este modo la empresa logra desarrollar una cultura de pasión por el servicio que se sustenta en 3 criterios
básicos: los principios, las relaciones y las adecuaciones

2. Criterios básicos para la cultura de servicio

Los criterios básicos para la cultura de servicio son:

• Principios que le dan una genuina personalidad a la organización y sentido a cada uno de sus integrantes.
• Relaciones que permiten la cercanía, el entendimiento y la vinculación con los clientes internos y externos.
• Adecuaciones que ayudan a que la organización sea capaz de ir adecuando sus comportamientos a los
cambios y situaciones del entorno externo e interno, y de este modo a que perdure.

El Servicio ya no es un asunto solo reservado a aquellas empresas propias del sector o a las que se encuentran
en mercados hipercompetitivos, sino un imperativo para toda organización que haya decidido forjar una imagen
verdadera de eficiencia y coherencia.

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Gráfico 2
EL SERVICIO: FORJADOR DE IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

• DIRECCION CLARA
• DIRECTIVOS COMPETENTES
• INTELIGENCIA COMPARTIDA

MODOS EFICIENTES Cultura ACTITUDES


DE OPERACIÓN de COHERENTES DE
Servicio ACTUACIÓN

Principios
IMAGEN INSTITUCIÓN
Relaciones
AUTENTICA
Adecuaciones

Elaboración propia

El Servicio se convierte así en la plataforma que impulsa la imagen institucional, pues la imagen no se construye
comunicando, sino en el día a día, en cada detalle cotidiano; es decir: sirviendo. Pocas organizaciones pueden
estar seguras de haber logrado una imagen sólida y transparente en sus clientes. Quizás muchas todavía
invierten bastante más en comunicar una imagen que en construirla. Para construir la imagen es preciso
orientar a toda la organización hacia la disciplina del servicio.

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CAPITULO XI
LA RECUPERACION DE LOS CLIENTES

"Grandes errores se convierten en grandes


oportunidades. Aprovéchalas"

En un entorno tan cambiante y exigente como el actual, es imperativo contar con un sistema que permita
enmendar a tiempo cualquier error que se cometa durante la relación con el cliente. La rapidez de reacción
es el asunto clave, y el objetivo es evitar que el cliente perciba una prestación del servicio por debajo de lo
esperado.

Es poco realista pensar que al tener un excelente diseño del servicio, con unos procesos bien definidos, unos
estándares competitivamente fijados, una muy buena infraestructura y soporte físico, e incluso contando con
un equipo de personas altamente calificadas, sea innecesario preocuparse de las fallas o errores que puedan
presentarse. Si bien contar con todos esos recursos dentro de un esquema muy bien organizado ayudará en
la aproximación al cero defectos en servicios, es imprescindible implementar un sistema de alarma temprana
y corrección inmediata que evite la deserción posterior de clientes. Es bueno apuntar al cero defectos, pero
también es preciso aceptar que nuestra realidad humana nos lleva, más o menos veces a cometer errores
que es mejor estudiar y solucionar, que pasarlos por alto.

Podemos estar frente a una empresa de vanguardia o líder en su sector, que a la vez es susceptible de
cometer equivocaciones, tal como sucede con las personas, por más conocimientos o experiencia que
tengan, están en la posibilidad de cometerlos. Es nuestra realidad humana. Por tanto, si aspira a convertirse
en empresa de servicio clase mundial, lo razonable e inmediato será tomar conciencia de que nos podemos
equivocar y de que el camino correcto es reconocerlo, anticiparse en lo posible y actuar de inmediato
buscando la mejor solución para el cliente y aprovechar la oportunidad para exceder las expectativas del
cliente: <<darle la vuelta a la tortilla>>; es decir, ahogar lo negativo con mucho positivo.

1. ¿Quién no comete errores?

Nadie puede jactarse de no cometer errores al momento de llevar a cabo acciones. Por ello, las empresas que
sobresalen en servicios en el mundo, están preparándose cada vez mejor en la reacción y el manejo
adecuado frente a las fallas que cometen en perjuicio de sus clientes.

Ninguna empresa debería dejar de lado aspectos como los que se indican a continuación, ignorarlos podría
significar considerarse perfecto y ello es una utopía en este mundo, que incluso puede llevar a una
percepción de empresa soberbia o arrogante.

2. Situaciones comunes que originan insatisfacción de clientes

Algunas situaciones que deben tomarse en cuenta siempre:

• Tiempo excesivo de espera del cliente, originado por imprevistos.


• Mala coordinación entre personas o áreas de la organización que ocasiona no atender adecuadamente lo
solicitado por el cliente.
• Actitud negativa del personal de primer contacto con el cliente, muchas veces poco preparado y motivado
en la orientación del servicio.
• Promesas u ofrecimientos que no se cumplen estrictamente o información importante que no se explica
con claridad y oportunamente.

3. Señales que perciben los clientes:

• Un ambiente silencioso puede ser una señal de peligro. A veces, los mares calmados traen luego una
tormenta que se pudo evitar a tiempo si se hubiera cambiado de rumbo. La inexistencia de quejas no
significa precisamente que todos los servicios están marchando bien. Es pertinente tener en cuenta que
no todos los clientes se quejan cuando deben hacerlo. Entre las señales más frecuentes que perciben los
clientes y por las cuales no presentan su queja pueden estan:

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• No se facilita un sistema facilitado a los clientes, lo cual ocasiona que no sepan a quién o dónde quejarse.
Señal de pérdida de tiempo.
• Clientes no perciben una organización que se preocupa por solucionar y restituir los servicios mal
prestados. Señal de empresa soberbia.
• Clientes prefieren evitar situaciones conflictivas o embarazosas, puesto que dudan de que les darán la
razón. Señal de falta de credibilidad.
• A los clientes les cuesta evaluar el servicio y presentar evidencias para sustentar su queja. Si no se les
ayuda puede significar una señal de poca importancia al cliente. Señal de indiferencia.
• Pocos clientes conocen con claridad sus derechos. La empresa debería conocerlos muy bien para
incorporarlos en el diseño y ejecución del servicio; para orientar a sus clientes y evitar una imagen de
abuso u oportunismo. Señal de abuso.

4. ¿Por qué evitar insatisfacciones y recuperar al cliente?

Toda empresa que considere tener una misión clara en el mercado en que se encuentra tendría que estar
atenta a cualquier elemento de insatisfacción de sus clientes. Si la empresa realmente se jacta de estar
orientada al cliente y su propósito es servirle, la organización entera, es decir todos sus componentes
deberían estar abocados a satisfacerle directa o indirectamente y a evitarle insatisfacciones.

En ese sentido, conviene revisar algunas situaciones que se presentan a menudo y que las empresas poco
hacen para manejarlas debidamente:

• Se suele pensar que las insatisfacciones generadas a los clientes no tienen costo para la empresa, quizás
otros ni siquiera consideran que puede tenerlo. En suma se tiende a ver una insatisfacción como la punta
de un iceberg. Algo bastante pequeño como para darle importancia. Sin embargo, no se observa la
inmensa masa de hielo que la soporta por debajo. Esta masa de hielo son los costos que originan las
insatisfacciones. Al fin y al cabo esos costos no están reflejados en estados financieros. ¡Cuidado! que
algo aparentemente pequeño puede traer cola, considerando que pequeñas insatisfacciones pueden ir
desmotivando a los clientes y hacer que terminen alejándose, e incluso alejando a sus allegados a través
de una referencia negativa. Una gota de agua que cae constantemente sobre una roca le va
produciendo una marca que puede convertirse en una grieta.
• Muchas veces, los gerentes o jefes no están enterados acerca de las quejas, según algunos estudios
menos del 5 % de quejas son canalizadas hacia los niveles directivos. Ello puede deberse a la carencia de
un sistema de recuperación adecuado o a la existencia de estilos y políticas de dirección que generan
inseguridad y temor para canalizar las quejas que deben ser de conocimiento de la dirección. El problema
se da cuando el cliente es atendido por el gerente y este se encuentra en una situación de ignorancia
total, por lo que no está preparado para manejar y solucionar el incidente.
• Toda organización tiene algún tipo de proveedor. En muchos casos los proveedores están en el lugar de
encuentro con los clientes o tienen alguna clase de contacto con estos. Se producen entonces quejas o
reclamos originados por acciones de estos proveedores. Si no están alineados con el concepto de
servicio y con la oferta que la empresa busca proporcionar a sus clientes, la ocurrencia de fallas y brechas
será continua y el problema será mayor si no están incorporados dentro del sistema de recuperación. En
ciertas ocasiones, escuchamos respuestas como: “no es culpa nuestra sino del proveedor”, “no podemos
hacer nada por la falla porque no es nuestra”; e incluso a veces se permite que el proveedor, a título
personal, trate de manejar el problema como mejor le parece, no contemplando el modo propio de la
empresa y la relación existente entre ésta y sus clientes.
• Los empleados de frente de línea ignoran cómo actuar en caso de fallas y quejas de clientes. No están en
la capacidad de recibir este tipo de manifestaciones de los clientes. Como principio general, cualquier
empleado tendría que estar familiarizado con esta clase de situaciones, y actuar a fin de encontrar el
cauce adecuado. La respuesta típica de los empleados es : “ tiene que hablar con el administrador “, o
“no es mi responsabilidad, "es política de la empresa”, "es una disposición". Son empleados que no
tienen autonomía para el servicio.
• Quizás algunas empresas adoptan acciones para la atención de quejas o reclamos, pero continúan con
sus paradigmas y enfoques tradicionales, orientados esencialmente con un tinte comercial egocentrista.
Luego, se aprecia que se aceptan las quejas, incluso se muestra interés por las mismas, a veces hasta se
promete solucionarlas pronto. Pasan los días y los clientes no reciben la información correspondiente,
mucho menos la solución o restitución por el perjuicio originado. Si el sistema de recuperación está
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enmarcado en conceptos de gestión caducos, no es posible que rindan sus frutos, es decir, que vinculen
a los clientes incrementando su satisfacción. Pregonar que se atienden las quejas o difundir un número
telefónico para resolverlas y luego no hacerlo en concreto y en forma rápida y efectiva, no tiene sentido,
genera desconfianza.
• El gran problema en recuperación de clientes es la falta de poder de decisión de los empleados. Pero el
otorgar ese poder no es cosa sencilla, de ahí que en muchos casos brille por su ausencia. Implica no sólo
seleccionar y preparar adecuadamente al personal. Requiere fundamentalmente una dosis importante de
confianza que, en bastantes casos, no es fácil encontrar. En pocas palabras, es necesario contar con
empleados satisfechos e identificados con la organización y sus propósitos; en suma, clientes internos
comprometidos, cuyas decisiones están siempre contemplando tanto los intereses del cliente como los de
la empresa con amplio criterio y sentido común. Otorgar poder implica proporcionar autonomía y sobre
este concepto tratamos en el capítulo once.

5. La Fuente de un sistema de recuperación: Los comentarios de clientes

Lo fundamental ha de estar en hacer bien las cosas desde el inicio, desde la subida del telón, pues en
servicios, estamos en escena y las fallas cuestan. Pero como estamos de acuerdo que podrán existir errores,
aún cuando trataremos de minimizarlos, será necesario una eficaz gestión de quejas que no busca otra cosa
que una segunda ocasión para lograr la satisfacción y con ello reiniciar un proceso de enlace.

Las quejas sobre nuestras propias fallas se convierten así en la gran oportunidad de superar expectativas y
generar un aprendizaje enriquecedor.

Es por eso que los comentarios de los clientes representan la fuente más rica para surtirse de información
real acerca de lo que está ocurriendo y del nivel de satisfacción que están obteniendo los clientes. Esta
valiosa información de clientes puede provenir de:

Cuadro 13

FUENTES DE INFORMACIÓN DE CLIENTES

- Encuestas continuas a usuarios (correo, teléfono, internet, etc.)


- Encuestas posteriores a una actividad (demostración, compra, etc)
- Información proveniente de personas de primer contacto con clientes
- Entrevistas a grupos de enfoque
- Verificaciones simuladas
- Observaciones ( durante la participación de clientes)
- Grabaciones de quejas de clientes

Lo importante será siempre realizar un análisis riguroso de las insatisfacciones, de lo contrario, no será
posible hablar de un aprendizaje. Ello indudablemente requiere de un equipo de personas multidisciplinario
debidamente organizado con las facultades asignadas. El otro gran beneficio de todo este esfuerzo será la
valoración que hacen los clientes cuando se toman en cuenta sus comentarios. Por ello, es imprescindible
facilitar y sacar provecho de cada punto de contacto.

6. La Fórmula de la recuperación

6.1 Primer paso: reacción inmediata

El primer ingrediente de la fórmula para recuperar clientes es la REACCION. La capacidad de reacción no es


fácil encontrarla en muchas empresas. Sencillamente, no han considerado la posibilidad de equivocarse o de
tener, en algún momento, situaciones complejas, fuera de lo normal. Resulta que en un mundo tan
cambiante como el actual lo normal es estar frente a este tipo de situaciones. Por ello, es que la
estandarización en servicios tiene un límite que se puede ir acortando cada vez más. Cada cliente presenta
una situación distinta. Las expectativas tan poco estables hacen que se produzcan, hoy en día, momentos de
incomodidad, incertidumbre, es decir, elementos que generen algún tipo de insatisfacción. Ninguna empresa
puede jactarse de estar libre de ello.
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La capacidad de reacción implica que toda la organización está lista no sólo para recibir alguna queja o
requerimiento de un cliente, sino incluso para detectar con rapidez ciertas situaciones que pueden estar
gestándose y derivar en insatisfacciones futuras para los clientes.

Tomando como ejemplo la preparación para la reacción de la organización militar, en la Armada, las unidades
navales mientras están en navegación, las dotaciones van entrenándose para mejorar su reacción ante
diversas situaciones que se pueden presentar. Además de cómo repeler un ataque aéreo o de superficie, la
gente es entrenada fundamentalmente en cómo reaccionar y controlar situaciones difíciles como las
inundaciones, incendios, evacuaciones, entre otros. De esta manera, se logra tener una tripulación cada vez
más rápida y diestra en su reacción ante las eventualidades. El objetivo es que no se hunda la nave y pueda
continuar hacia sus metas eficazmente. El factor tiempo de reacción es crítico, un segundo puede significar la
vida de mucha gente y el fracaso en el logro de unos objetivos. Toda la tripulación ha de estar organizada y
preparada para cumplir un rol en dichas situaciones como también dispuesta a apoyar en cualquier lugar que
haga falta. Esto último no tiene tanto que ver con la organización formal como con la cultura existente.

Si analizamos el caso del Titanic podríamos concluir que se hundió por diversas circunstancias que se
presentaron previas al viaje y durante el mismo. La reacción al momento de la apremiante situación fue,
como conocemos, trágica. Simplemente no se había previsto la posibilidad de hundirse o de tener que
evacuar la nave. Buena dosis de soberbia que les llevó a una falta de previsión en cuanto a número de
botes salvavidas y a estar entrenados y debidamente organizados para manejar convenientemente la
evacuación de los pasajeros. Actualmente muchas empresas por soberbia o ignorancia tampoco cuentan con
los botes salvavidas y las personas preparadas para afrontar las distintas situaciones que se pueden
presentar, asumen que no es posible que ello ocurra, como el Titanic, y si ocurre no se preocupan por
solucionar rápido y de la mejor manera el problema originado, simplemente no se dan cuenta de las
implicancias a largo plazo, como es la deserción de clientes. Viven concentrados sólo en el corto plazo y las
ventas de hoy. Incluso existen empresas que todavía se dan el lujo de imprimir una mayor velocidad durante
su navegación, como el Titanic, buscan ganar más atrayendo más clientes sin importarles estar debidamente
preparados para navegar a esa velocidad, en unos mares de mayor riesgo, y con la capacidad para afrontar
situaciones diversas.

La reacción exige un trabajo de equipo cohesionado y mucho entrenamiento, pero sobre todo una cultura
sólida que dé sentido y dirección a todos los esfuerzos. En las empresas que hemos evaluado apreciamos
estos componentes clave. Revisemos algunos casos.

6.1.1 Algunos ejemplos

a) Staples Inc. (USA)

Es una empresa que compite con Office Max y Office Depot y que, en los últimos años, ha logrado un
crecimiento y consolidación impresionantes. En cada tienda existe un espíritu emprendedor de pequeña
empresa. El administrador y los empleados se reúnen para trabajo en equipo dos veces al día, antes de abrir
la tienda y al término, para comentar y analizar las situaciones presentadas durante la jornada, cómo se
resolvieron, qué otras situaciones podrían derivar de lo acontecido, etc.

En 1,995 crearon The Care Program que busca entre otros objetivos, preparar a los empleados para
enfrentar las situaciones especiales que se pueden presentar con los clientes.

b) Singapur Airlines - SIA (Singapur)

Es una empresa del sector aerocomercial que internacionalmente se encuentra entre las más rentables y
eficientes en el servicio al cliente. Ante una queja o problema presentado abordo, la tripulación es retirada
para analizar lo ocurrido, plantear soluciones, sugerencias, y volver a entrenarse en algunos aspectos
necesarios. El objetivo es no perder la fortaleza que la Cía. tiene en el manejo del contacto con el cliente.

SIA cuenta además con un centro de entrenamiento propio donde todos los empleados son preparados
periódicamente en diversas tareas, entre ellas las quejas y situaciones problema tienen un especial
tratamiento. Incluyen la preparación de platillos distintos a los del menú que los clientes podrían requerir.

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Antes de cada vuelo, la tripulación se reúne para coordinar todos los detalles a tener en cuenta, como
servicios, promociones, entretenimientos, comidas, vídeos, etc. Y también situaciones probables que podrían
presentarse.

En el año 2000, SIA tuvo su primer accidente aéreo que originó la muerte de alrededor de 80 personas. La
primera reacción fue la del presidente de la compañía, quién salió en los medios de comunicación
personalmente a pedir disculpas y mostrar todo lo que se estaba realizando por los clientes. SIA otorgó
inmediato una suma de dinero (la mayor en la historia de los accidentes de aviación) a cada una de las
familias de los deudos. Una reacción impresionante que presenta con claridad la orientación hacia el servicio
y la coherencia de sus políticas.

c) Domino's Pizza (USA)

El 80% de pizzas se vende en el 20% del tiempo. En los momentos de baja demanda, los empleados de
Domino's Pizza se entrenan en diversos aspectos del servicio, aprovechando ese valioso tiempo. Un especial
esfuerzo se hace para ganar en rapidez, atender las sugerencias y requerimientos de los clientes, y mejorar
en la personalización de sus servicios, para lo cual explota una base de datos y a la habilidad que desarrollan
sus empleados. Cuentan también con el trabajo de clientes misteriosos, quienes someten a prueba a la
organización de modo constante y riguroso, lo que les permite medir y mejorar su capacidad de reacción.

d) Southwest Airlines (USA)

Southwest Airlines es una empresa estadounidense del sector aerocomercial que se encuentra en los
primeros lugares en satisfacción de pasajeros, según el reporte del Departamento de Transporte de los
Estados Unidos. Entre otros factores de éxito, se encuentra la práctica continua de trabajo en equipo y el
entrenamiento que dirigen los gerentes en las reuniones con los empleados. La preocupación gira en torno a
ser muy rápidos en sus procesos y en sus reacciones a solicitudes o problemas de sus clientes. Especial
atención le dan a las actitudes, pues no sólo se trata de ser veloz y solucionar las cosas sino esencialmente
de hacerlo con unos modos adecuados que forjen la confianza y la amistad.

Southwest tiene unos equipos de trabajo muy cohesionados que logran una alta productividad. Y a través de
un proceso de selección muy puntual logran contratar personas con un perfil que les permite generar unas
excelentes relaciones con los clientes, lo cual deriva en mayor satisfacción.

e) Nissan-Maquinarias (Perú)

En esta empresa, los equipos de ventas en las tiendas se reúnen todos los días para organizar la atención a
los clientes, evaluar posibles situaciones y capitalizar los errores o problemas acontecidos. Una preocupación
importante en estos equipos es mantener la continuidad con el cliente, que no se sienta solo o abandonado
en ningún momento, aunque no se encuentre el vendedor asignado. No es común en otros establecimientos
encontrar equipos que funcionen como una carrera de postas, donde hay que evitar descuidos o
distracciones en aras de mantener la comodidad y tranquilidad del cliente, a pesar de que no esté la persona
correspondiente.

f) Banco Wiese (Perú)

Con la creación del Departamento de Calidad del Servicio en 1997, se puso en funcionamiento un sistema de
atención de quejas y problemas de los clientes que facilite la reacción rápida y la mejor solución. Este sistema
empieza con la canalización de la queja, que cualquier empleado puede recibir por cualquier medio y que
luego ingresa al sistema para dirigirlo a un equipo de analistas encargados de la correspondiente evaluación,
coordinación y comunicación al cliente. Cuentan con unos estándares determinados que les orienta a priorizar
y realizar las tareas correspondientes en la solución de estos problemas. Este esfuerzo ha significado una
mejor reacción y manejo de las quejas, reduciéndolas progresivamente.
6.2 Segundo paso: respuesta correcta

La fórmula que se inicia con esa capacidad de reacción ha de incluir de inmediato una respuesta adecuada.
Esto es informar lo más pronto al cliente, ponerlo al tanto de las cosas, explicarle y darle la tranquilidad que

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el caso amerite. Como en South West Airlines, pensamos que para esto no basta estar organizados y
entrenados, hace falta tener las actitudes, los modos que suavicen las tensas e incómodas situaciones, y para
ello se requiere personas inteligentes con actitudes positivas, mucho temple y compromiso con la
organización y con su trabajo.

En cierta ocasión en el counter de una compañía aérea americana en el aeropuerto Jorge Chávez, (Lima -
Perú) mientras nos registrábamos, una señorita encargada nos indicó que no estábamos en la lista de
pasajeros. Acostumbrados a tomar precauciones, habíamos reconfirmado nuestro vuelo 48 horas antes, por
lo que nos parecía curioso no figuremos en la mencionada lista. Así se los hicimos saber a la señorita, por lo
cual ella siguió buscando a fin de encontrar el apellido correspondiente. Al no lograrlo reflejó un fastidio
personal y nos indicó que iba a revisar si había asientos vacíos. Al cabo de unos cinco minutos regresó y nos
dijo : “Tiene que agradecer que le he encontrado un lugar, pues el avión no está lleno. De lo contrario no
viajaría”

Cuando indagamos al regreso de nuestro viaje lo que había ocurrido, nos enteramos que al momento de
digitar nuestro apellido, este había sido escrito con una letra inicial diferente, por lo que al buscar en pantalla
no aparecía conforme a lo escrito en el boleto. Esta experiencia mal manejada, tuvo para nosotros tuvo el
siguiente aprendizaje: El error humana es inevitable. En este caso se falló al ingresar los datos a la
computadora. Pero debería existir otro punto en el proceso que sea capaz de enmendarlo adecuadamente.

La señorita en mención se dejó llevar por la molestia más que por una actitud adecuada para afrontar el
problema. En primer lugar, no se le ocurrió que el apellido pudiese estar mal escrito. En segundo lugar, al
encontrar un asiento vacío su respuesta debió ser: >>Disculpe el inconveniente, señor; si bien no encontré
su apellido, el problema está resuelto. La compañía tiene mucho gusto en tenerlo y en haber solucionado
pronto este problema. Es un asunto de actitud. Quizás exista un problema de selección en este caso, o
seguramente la preparación y el entrenamiento para situaciones especiales no ocupa un rol tan importante
en esa empresa. De hecho en el reporte de Departamento de Transporte de los Estados Unidos, esta
compañía ocupa un lugar bastante bajo en lo que respecta a la satisfacción del cliente. Para muestra un
botón.

6.2.1 ¿Cómo proceder ante los problemas?

He aquí algunas sugerencias importantes para afrontar convenientemente las situaciones no previstas con
clientes:

• Es fundamental actuar con rapidez. En ese sentido lo primero ha de ser dar las gracias al cliente
por comunicarnos y ponernos al tanto de un problema o situación específica.
• Aceptar la responsabilidad, considerando que una situación surgida no es el problema de un
empleado u otro sino de toda la organización. Cada empleado es un representante de la empresa, por
tanto, la reacción no debería estar en culpar a alguien o a algo, sino asumir el problema como propio,
procediendo luego a la investigación y acciones correspondientes. Es bueno recordar que la queja de un
cliente no es un asunto personal sino un asunto con la organización.
• Mostrar preocupación y un interés verdadero buscando comprender completamente el problema
del cliente. En este punto ayuda mucho tomar notas y apuntes pues ello impide olvidos y demuestra
preocupación. Es conveniente también mostrar la utilidad que la información recibida ha tenido o tendrá
para usted y la empresa.
• No discutir con los clientes. Es preciso mantener la calma y serenidad, pero actuando con rapidez y
criterio. Por ello, es necesario capacitar a empleados no sólo en técnicas sino actitudes que les permitan
afrontar estas situaciones. Es cierto también que existirán empleados poco idóneos para este tipo de
tareas y otros con mayor disposición. En todo caso una norma de siempre es tratar a la persona primero
y al problema después. Y buscar en todo momento ponerse en la situación del cliente perjudicado por
alguna falla nuestra.
• Ante la duda, el cliente tiene la razón. En cierta ocasión, un cliente dejó olvidada su tarjeta de cajero
en la máquina del cajero automático. Alguien que vino después, tomó la tarjeta y pudo empezar a hacer
retiros de esa cuenta. Al día siguiente el cliente se percató del olvido e informó al banco para que
anulase la tarjeta. Le dijeron que no se preocupara, que la anularían de inmediato y que regresara en
unos días por su nueva tarjeta. Regresó, recogió su nueva tarjeta y al querer retirar dinero, se dio con la
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sorpresa de que no había. Al informar del problema al banco, éste verificó que la tarjeta perdida nunca
había sido anulada. La reacción del banco fue dudar del cliente indicándole que quizás había dado a
alguien su tarjeta. Ni siquiera evaluó los antecedentes del cliente, que por cierto eran muy buenos. Le
dijeron que investigarían, para lo cual lo citaron en diversas ocasiones sin llegar a determinar lo sucedido.
No se le permitió usar el dinero que tenía en sus cuentas hasta antes del incidente. Al final, se le
reconoció tan sólo un porcentaje del su dinero a pesar que el banco era el responsable de no haber
cancelado la tarjeta extraviada. La duda recayó en todo momento en el cliente y el banco (a pesar del
error cometido) no tuvo una reacción rápida en beneficio del cliente, como hubiese correspondido. Ese
banco ya no existe en nuestro medio. De este ejemplo se desprende la necesidad de escuchar al cliente y
de saber plantear preguntas que no lo tilden de culpable. En muchos casos asumimos que el cliente es el
culpable, mientras no se demuestre lo contrario.
• Es necesario aclarar los pasos y acciones que se tomarán para solucionar el problema. El
cliente necesita saber qué se está haciendo o se va a hacer. Es preciso despejar su incertidumbre y eso
se logra explicando adecuadamente las acciones. Dejar al cliente sin información es invitarlo a la
especulación y al desconcierto. Tampoco se deben dar explicaciones que correspondan a asuntos
meramente internos y que en muchos casos, son complejos o poco relevantes para los clientes. En
bastantes ocasiones del pasado, hemos apreciado en el sector de aviación comercial postergaciones de
vuelos, pérdidas de equipajes, etc.. Ante estas situaciones, no se ofrecían al pasajero la información
suficiente como para que este pudiese tomar decisiones y manejar convenientemente su tiempo. Quizás
en algunos casos esto todavía sigue ocurriendo. El hecho es que una compañía que está luchando por
brindar un servicio de clase mundial a sus clientes, ha de manejar un flujo de información interno que le
permita informar al cliente oportunamente lo que ocurre y lo que se va hacer, así como los resultados.
• Todo lo que Usted haga mal, o deje de hacer, y genere insatisfacción, afecta a la imagen de
su organización. Por tanto, prepárese para anticipar los malos momentos, o reaccione rápido y de
acuerdo a cada situación. Para ello, la autonomía de empleados es imprescindible.

6.3 Tercer paso: recuperación inteligente

La recuperación es el tercer componente clave del sistema y consiste en recompensar al cliente por los daños
y perjuicios ocasionados. Busca además restablecer la confianza del cliente para con la organización, que se
vio empañada por una falla o error cometido en algún punto del servicio.

Aquí se deben contemplar las siguientes acciones:

• Los empleados han de contar con la preparación que le permita plantear alternativas de solución
inteligentes, lo cual muchas veces no tiene que ver con gastos sino con creatividad y actitudes positivas,
además de un adecuado conocimiento del cliente y su situación. Los empleados han de saber con
certeza en qué casos cambiar o romper una regla establecida por la organización. Quizás, no todos los
empleados puedan o deban estar en esa situación, aunque lo deseable sería que sí. Sin embargo, será
necesario que exista por lo menos una cantidad adecuada de empleados con la autonomía suficiente
como para disponer las acciones convenientes sin tener que llamar al Supervisor o a un ejecutivo
ausente.

• La organización debe determinar qué lineamientos van a guiar la recuperación, entre ellos disponer de
algunos recursos que puedan ser empleados en ella. Se debe tener siempre presente que a un cliente
que se le ha perjudicado se le tiene que compensar proporcionalmente al daño ocasionado. Las disculpas
y la cortesía no bastan. Tampoco se trata sólo de entregar una compensación, sino de hacerlo de un
modo que restaurare la confianza.
7. Barreras de la recuperación

Las organizaciones presentan una serie de barreras y obstáculos que inhiben la reacción, respuesta y
recuperación de los clientes. Entre ellas se pueden mencionar las siguientes:

• Poca claridad en el rumbo de parte de la dirección, que puede estar presente en diferentes niveles
y no sólo en los más altos. Normalmente, lo que baja desde arriba son las políticas que
fundamentalmente están pensadas desde el interés de la organización y de los que la dirigen. No
incorporan frecuentemente los intereses de los clientes, sean internos o externos. Es común encontrar
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empleados que no conocen la misión de su empresa o si la conocen no la han interiorizado. También se


observa poco entendimiento o motivación hacia los objetivos trazados. En suma, se cae básicamente en
una administración de actividades más que en un gobierno de personas que, con uso de su libertad,
deberían abrazar una misión y objetivos que les permitan obtener eficazmente los resultados que se
persiguen.
Cuando la gente no tiene el rumbo claro y no está convencida de ello, es difícil que se le pueda otorgar
una autonomía, que es la piedra angular para gestionar el servicio y recuperar clientes insatisfechos. El
rumbo ha de permitir la capacidad de compatibilizar las decisiones y acciones en servicios de acuerdo a la
misión y objetivos de la organización.

• Sistemas y procesos deficientemente diseñados. En muchos casos también se presenta la falta de


estándares de servicio que faciliten la labor de los empleados y de alguna manera garanticen la correcta
prestación. El problema suele estar en la poca participación de los empleados en los diseños y rediseños
del proceso. Y las consecuencias se traducen en lentitud y pobre motivación. Todo ello redunda
negativamente en la velocidad que necesita imprimir una organización de servicios de clase mundial.
Velocidad que facilita que la información fluya ágilmente y las acciones se tomen oportunamente.

• Carencia o deficiencia de un programa de capacitación y entrenamiento específico en manejo de quejas,


situaciones difíciles y recuperación del servicio. Las empresas que se empiezan a distinguir de sus
competidores han puesto desde un inicio mucha atención a todo aquello que vaya en contra de la
satisfacción de sus clientes. Por ello han focalizado esfuerzos en cómo solucionar esas fallas y problemas
que se presentan o pueden presentar en la interacción con los clientes. Han seleccionado y preparado a
sus empleados debidamente para que solucionen de manera efectiva, rápida y amable cualquier suceso
que vaya en contra de lo que los clientes esperan.

• Carencia o deficiencia en el sistema de reconocimiento y recompensa. En una empresa que busca


sobresalir por los servicios que brinda a sus clientes las tareas serán arduas para los empleados; sin
embargo, también serán muy gratificantes si se cuenta con un sistema de reconocimiento y recompensa
para quienes están poniendo todo de sí para agregar cada vez más valor por intangibles, buscando con
ello una mayor satisfacción de sus clientes.

• Un gran elemento motivador en servicios es el destacar el agradecimiento y reconocimiento de los


clientes para con los empleados de la empresa. Por otro lado, la propia empresa, en base a los resultados
que logra en productividad y satisfacción de sus clientes, para lo cual se requiere una medición continua,
deberá disponer las acciones correspondientes que reconozcan esa labor. Mención especial deberían
tener aquellos que solucionen problemas más complejos de los clientes y logren incrementar la lealtad de
los mismos. Son conocidos algunos casos que demuestran el interés y esfuerzo que ponen los
empleados para no defraudar a los clientes, e incluso a veces teniendo que realizar algún desembolso o
sacrificio personal en aras de la comodidad o seguridad de aquellos clientes. Por ejemplo, en Singapur
Airlines, ante un pasajero ejecutivo de negocios cuyo equipaje no llega a su destino, un empleado del
counter dispone la compra de un terno a fin de que dicho ejecutivo pueda asistir a su reunión de
negocios ese mismo día. O en una cadena de restaurantes americanos, un mozo decide no cobrar la
cuenta a un grupo de gerentes de una compañía por no poder ofrecerles la marca de vino que beben
cada semana que asisten al restaurant.

Empleados capacitados, con criterio y principios directrices muy claros para tomar decisiones a favor de
los clientes. Pero además empleados que son reconocidos por sus esfuerzos y, según el caso
recompensados por sus logros.

En muchas empresas existen buenos empleados con conciencia de orientación en la satisfacción del
cliente; sin embargo, al no recibir reconocimiento pierden aquella motivación y caen en la prestación de
un servicio mediocre. Los gerentes y supervisores no se dan cuenta de que en sus manos está el
alimentar constantemente esta importante motivación en los empleados de servicios. Sin embargo,
también es necesario que existan lineamientos claros desde arriba de la organización; de lo contrario, no
contribuirá en la consolidación de una cultura de servicio, que es en suma el motor que echa a andar y
orienta todos los esfuerzos.

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Junto con esta miopía acerca de la motivación por reconocimiento está el no otorgar autonomía a los
empleados. Omisión que incide igualmente en contra de esta motivación personal que esperan encontrar
los empleados en base a sus esfuerzos y experiencia. El autoritarismo, el paternalismo y la poca
credibilidad en los empleados hacen que los estilos de dirección no fomenten la entrega de poder de
decisión, y con ello generan un escaso compromiso y responsabilidad para con la misión y objetivos
trazados.

• Otros factores que influyen en la pobre reacción ante fallas o en los modos adecuados para responder y
para recuperar clientes, podemos encontrarlos en empleados con poca voluntad e idoneidad para
afrontar estas situaciones. Por ello es conveniente realizar una efectiva selección de las personas así
como proporcionarles un específico entrenamiento en el manejo de fallas, quejas y problemas. Los
procesos de selección en ese sentido han de incidir más en la determinación de perfiles en cuanto a
modos de ser que en los modos de hacer.
8. Organización de un sistema de recuperación

En ciertas organizaciones se creó hace algunos años un área o departamento de servicio al cliente, calidad
del servicio o similar. Así se empezó a canalizar el esfuerzo en mejorar la satisfacción y resolver los problemas
de insatisfacción de los clientes. Una de las funciones importantes de esta unidad se constituyó en la solución
de las quejas y disgustos de los clientes.
En muchos casos, la instalación de una central telefónica con un equipo de personas preparadas para
contestar y resolver solicitudes de información, quejas o sugerencias de clientes ha significado un gran
avance en la satisfacción de los clientes. Lo han hecho importantes empresas en el mundo y les ha
significado clientes más contentos y más ventas. En nuestro mercado, igualmente, compañías de seguros,
AFP e instituciones públicas entre otras, han optado por el acceso telefónico para la canalización de
problemas, quejas, etc.

Los modos de organización pueden ser diversos, según la situación sectorial y particular de cada empresa.
Sin embargo para optar por un sistema de este tipo es necesario tener algunos criterios muy claros:

a) Las organizaciones de clase mundial conciben las fallas y quejas como oportunidades, como retos que si
se aprovechan convenientemente derivan en dos beneficios concretos:

- Un importante aprendizaje para los integrantes de la organización y


- Exceder expectativas de sus clientes.

Muy frecuentemente en las organizaciones no se capitalizan las lecciones que dejan las fallas cometidas. Se
pierde así una brillante ocasión de ir avanzando en el manejo de los intangibles. La gestión del servicio es, en
suma, la gestión de los detalles y estos son en esencia intangibles, es decir, provienen de modos de pensar y
actuar. En tal sentido no reparar en las causas de nuestras fallas es no fomentar el aprendizaje que lleve al
crecimiento de las capacidades que lo distinguen de los demás. No debemos olvidar que la diferenciación en
el servicio que han logrado las empresas de clase mundial está sustentada en su gente y en lo que ésta es
capaz de hacer por su cliente y por su organización.

Asimismo, se habla mucho en la actualidad de que para competir y sobresalir es preciso superar las
expectativas de los clientes. Quizás pocos son los que encuentran en una falla o en una queja precisamente
la oportunidad de superar aquellas expectativas. Si las fallas no han sido concebidas como probables y por
tanto no se ha establecido una vía de acción para reaccionar, difícilmente se verán como la ocasión de
exceder las expectativas que traen los clientes.

b) Una práctica relevante se da en la conformación de equipos interdisciplinarios en la organización que


tengan las siguientes tareas:

- Análisis de los procesos correspondientes, involucrados por la queja, realizando las investigaciones
minuciosas para determinar las brechas y cómo cerrarlas; preparando oportunamente las respuestas
pertinentes y completas.

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- Determinar estándares para atención y solución de reclamos. Disponer el manejo estadístico que permita
atender convenientemente las quejas. Priorizar y conocer los avances y estado de los procesos y
procedimientos. Efectuar el seguimiento correspondiente y difundir la información relevante a las áreas y
personas.

c) Establecer un sistema de reconocimiento y recompensa para los empleados y equipos que presenten un
desempeño excepcional en el manejo y solución de fallas y problemas frente a clientes.

d) Establecer un sistema de reentrenamiento o reforzamiento, según el caso, para recordar y mantener los
principios y las competencias requeridas en la atención de situaciones difíciles y oportunidades.

e) Es frecuente el uso del teléfono como el medio primario para la recepción de quejas o reclamos. En otros
casos, las empresas entregan durante el contacto con el cliente algún documento que permita recoger
ciertas posibles insatisfacciones. En los últimos años, se aprecia el uso de encuestas breves en algún
punto de contacto para conocer con precisión las insatisfacciones de los clientes. También los presidentes
de ciertas organizaciones han empezado a enviar cartas en las que adjuntan un formato para que sea
llenado por el cliente describiendo alguna experiencia que estimen debe ser resuelta.
El criterio que consideramos debería regir a una organización de clase mundial sería aquél que fomente la
recepción de quejas, reclamos o sugerencias de clientes a través de cualquier empleado en cualquier
momento y por medio de cualquier vía de acceso que luego facilite la canalización hacia el equipo que
debe tomar las acciones del caso.

Desde luego, esto no es sencillo, implica no sólo unos lineamientos claros y el uso de una tecnología
adecuada sino la existencia de una cultura orientada al servicio en la institución. En British Airways, por
ejemplo, emplean unas casetas de grabación que facilita a los pasajeros; en ciertos aeropuertos,
manifestar sus quejas y sugerencias, no teniendo que escribirlas o buscar a una persona en especial para
decírselas. Pero fundamentalmente, British ha venido buscando en los últimos años la consolidación de
una cultura orientada al pasajero y sus necesidades; y no orientada a los aviones o tecnología como
antaño.

9. Criterios para establecer un sistema de recuperación

Recuperar el servicio quiere decir tomar las acciones que corresponden para reparar el perjuicio ocasionado a
los clientes y lo fundamental será restablecer la confianza de los clientes en nuestra empresa y en nosotros
mismos.

Por consiguiente, el propósito de un sistema de recuperación es otorgar a los empleados las facultades y
pautas suficientes para resolver los problemas de los clientes e incrementar el índice de vinculación de los
mismos.
Para lograr esto, sugerimos tomar en cuenta los siguientes criterios:

• Examinar con minuciosidad los errores frecuentes que se cometen estimando su costo. Ayudará mucho la
información proveniente de las quejas de clientes, de los problemas que se observan en distintos puntos
de contacto, de los procesos, entre otros.
• Habitualmente, se obtienen quejas de clientes que han percibido un mal servicio o comentarios y
felicitaciones de clientes que percibieron un servicio excepcional ; en buena cuenta, se obtienen
básicamente los extremos y no la información de los clientes que normalmente utilizan los servicios. Por
ello, es conveniente revisar los procedimientos actuales que se están empleando para recopilar los
problemas de los clientes. Qué facilidades tienen los clientes para presentar sus quejas y sugerencias,
qué esfuerzos tienen que realizar. Cómo se toman esos datos y cómo se canalizan.
• En función del punto anterior, se debería establecer un procedimiento que permita recoger de modo
sistemático y sencillo la información de todos nuestros pecados, no sólo los mortales1, como ocurre en
los sistemas tradicionales de buzones, sino incluso los veniales2 que nos ayudarán a mejorar
específicamente aquellos aspectos que muy a menudo se nos pasan por alto justamente por no tener los

1
Pecados Mortales: Fallas grandes o errores graves que se pueden cometer u ocasionar en la prestación de servicios a los clientes.
2
Pecados Veniales: Fallas leves o menores que sin embargo al ser continuas o repetitivas pueden ir deteriorando la relación con el cliente.
CAME
-11-

mecanismos capaces de identificarlos y canalizarlos. Muchos pecados veniales, aunque no sean graves,
conducen a la mediocridad cuando no se atacan a tiempo.

• Familiarizar a los empleados con todas las políticas y procedimientos, de modo que tengan claro lo que es
posible flexibilizar. Para exceder expectativas y poder compensar a un cliente, se necesita autonomía en
la gente y eso debe ser un trabajo que viene desde arriba de la organización y se logra por la dirección
que realizan los jefes y supervisores en cada punto de la organización. Es preciso en este aspecto,
seleccionar a los empleados con más y menos autonomía, retroalimentarlos permanentemente
verificando los esfuerzos y desempeño que tienen para dosificar los recursos a emplear y para reconocer
y compensar su trabajo, aspecto muy importante para la motivación en el campo de los servicios.
• Establecimiento de estándares para seguimiento y mejora del sistema de recuperación. Por ejemplo,
tiempo de respuesta a cierto tipo de quejas y problemas, modo concreto para abordar y solucionar cierto
de tipo de reclamos o situaciones más frecuentes, etc.

• Establecer referencias concretas para decidir acerca de las posibles restituciones a clientes. El criterio
ético aquí debe ser restituir en modo proporcional al daño ocasionado. Cuando se ha perjudicado
económicamente no bastan las disculpas orales o por escrito, es justo y necesario, restituirle al cliente.
Esto es algo que las empresas deben empezar a entender para ser coherentes con su misión e imagen.
No se trata precisamente de reembolsos de dinero en efectivo, aunque a veces puede ser. Se trata de
tener alternativas equivalentes de interés para el cliente. En un hotel por ejemplo, se pueden otorgar
opciones sobre estadías en determinados momentos del año, así se puede explotar mejor las
capacidades sin incurrir significativamente en gastos extras. En otras situaciones puede ser conveniente
plantearle al cliente opciones para que escoja, e incluso para que presente alguna sugerencia en
particular.

• Entrenar a los empleados de modo específico en la atención y manejo de situaciones especiales. Las
empresas que sobresalen en servicios actualmente observan un esfuerzo notorio en este sentido, incluso
algunas compañías tienen centros de entrenamiento donde se realizan ejercicios y simulaciones
constantes para entrenar a los empleados.

• Difundir en toda la empresa el sistema de recuperación y los casos que se han presentado y cómo se
resolvieron, etc. Esto se puede hacer a través de algún medio de comunicación existente y ayuda mucho
en la actividad constante de mejora y en el fomento de una cultura orientada al servicio.
• Difundir oportuna y adecuadamente acerca del sistema de quejas y recuperación a los clientes. Que lo
entiendan con facilidad, que no sea engorroso en su lenguaje o en su aplicación.

10. Consideraciones finales

Lo más peligroso en cuanto a la insatisfacción de clientes es la pérdida de la confianza y de imagen de éstos


para con la empresa. Es importante, por ello, establecer con precisión dónde está mayormente focalizada la
insatisfacción.

Las insatisfacciones o brechas se pueden presentar por diversas causas, pero todas ellas se pueden enmarcar
en los siguientes rubros principales:

• Causas originadas por deficiencias o errores en la parte operacional del servicio (procesos, estándares,
tecnología).
• Causas originadas por falta de dominio y expertise del personal que presta el servicio (selección,
capacitación, entrenamiento).
• Causas originadas por trato poco amigable y cordial del personal que presta el servicio (selección,
actitudes, modos de ser).
• Causas originadas por ausencia de principios éticos de parte del personal de la organización (valores,
cultura, filosofía, coherencia).
• Otras causas: Infraestructura, soporte físico, instalaciones, etc.

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