Materia: Planificación y Control de Gestión

Profesor: Lic. Eva Avellaneda

Clase: 9º
Unidad 4: Exploración de la oferta

Estrategia competitiva:

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La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir definir un conjunto distinto de
actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describen el
posicionamiento en términos de sus clientes; sin embargo, la esencia de la estrategia está en las
actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades
diferentes a la de los competidores.

¿Qué es la estrategia?
La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de
actividades. Pero hay que tener presente que si no hay opciones las empresas nunca tendrán una
verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo
lugar. Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, vemos que la elección entre opciones
agrega una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para
competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará.

El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo algunas, e integrarlas,
que exista un ajuste entre las actividades de una empresa. Si no hay ajuste entre actividades no
hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad, cayendo la administración en la simple tarea
de supervisar funciones independientes, y siendo la eficacia operativa la que determina el
desempeño relativo de la organización.

La estrategia competitiva

Lo importante de la formulación de una estrategia competitiva es poder relacionar a una empresa

con su medio ambiente. Es decir, poder ver a la empresa inserta en un contexto general, donde
interactúan una serie de variables referidas a:
- La competencia
- Los consumidores
- El contexto nacional
- El contexto mundial
Pero, ¿Quiénes son los competidores?

Michael Porter, autor que ya mencioné en clases anteriores, y sobre todo cuando vimos la cadena
de valor, amplió el concepto clásico de competencia, antiguamente reservado a la rivalidad de los
operadores que luchan en un mismo mercado.

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Porter lo amplia a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de proveedores que
quieren integrarse hacia delante y de clientes o compradores que evalúan las posibilidades de
integrarse hacia atrás.

La identificación de los competidores potenciales está referida a la búsqueda de competidores que

no pertenezcan pero que estén en condiciones de ingresar, con una estrategia similar a la ya
existente, al sector.
Y los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector,
dejando total o parcialmente obsoleto el anterior. Los sustitutos no se refieren solamente a
productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar de sustitución en el
caso, por ejemplo, de un mismo producto comercializado de manera diferente, ya sea a través de
canales diferentes de distribución, packaging no convencional, etc.

Veamos esto en el siguiente cuadro:

Cuadro: Modelo de Escructuración competitiva de Porter

Teniendo en cuenta estas cinco fuerzas se puede determinar cuanto de atractivo tiene un sector y
las oportunidades y amenazas provenientes de éste.
El análisis que recién se expuso debe ser dinámico, poder proyectarlo hacia el futuro. Se debe
poder analizar cada fuerza por separado y ver si impactan en forma positiva o negativa. Si las

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cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva, el sector industrial tendrá en general una
alta rentabilidad; en cambio si preponderan las negativas, la estructura determinará una
rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.

Las barreras de ingreso y egreso competitivo

Uno de los temas a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las ventajas
estratégicas derivadas de colocar barreras de ingreso al mercado. Las mismas tienen por finalidad
proteger el segmento.
Porter categorizo a las barreras de entrada y de salida, y en base a esto desarrollo una matriz de
dos por dos en la que se analizan, según el tipo de barreras, las características de las utilidades a
lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en mercado.

Las barreras de entradas: son La resistencia de la industria ante incursiones de nuevos

competidores. Elementos que la integran:

- Económicos de Escala

- Diferenciación de Productos

- Requerimiento de Capital

- Costos de Transformación

- Accesos o canales de distribución

- Políticas de Gobierno

- Grado de Integración vertical o valor agregado

- Precio deteriorado de entrada

Barreras de Salida: Son obstáculos que mantienen a las organizaciones en competencia aunque
prefieran abandonar la industria. Elementos que la componen:

- Activos Especializados

- Costos Fijos de entrada

- Barreras emocionales

- Restricciones sociopolíticas

- Interrelaciones estratégicas entre otros negocios y diferentes áreas.

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La siguiente matriz analiza las barreras de ingreso y de egreso de los negocios.

BARRERAS DE SALIDA

BARRERAS DE
ENTRADA

En el cuadro se puede ver:

1. Cuadrante inferior izquierdo: toda vea que se consigan producir altas barreras de ingreso
al segmento y se logra tener bajas barreras de salida, se consigue obtener una alta
rentabilidad con pocos riesgos, o sea que constituye la mejor de las alternativas
estratégicas.
2. Cuadrante superior derecho: es el caso opuesto al que se explico arriba. La rentabilidad
será baja y el riesgo alto cuando las barreras de entrada al mercado son bajas y las de
salida del negocio son altas.

Las barreras de entrada son elementos de protección para las empresas que pertenecen a un
sector industrial dado.
El concepto tradicional desarrollado por M. Porter, considera a las barreras de entrada
como elementos de tipo hard o asociados a “inversiones hard”, como serían las
economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etc.
El nuevo concepto de barreras de entrada es el asociado a las inversiones soft, entrenamiento de
recursos humanos, marketing, ventas, servicios al cliente y management en general.
Las barreras soft son de tipo dinámico, es decir que no pierden valor con el transcurso
del tiempo, sino todo lo contrario ya que a medida que se invierte más en soft, estas se
realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las barreras existentes. Un ejemplo
claro seria la inversión en entrenamiento de los recursos humanos, la inversión no se pierde sino

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que se acumula; en cambio si invertimos en una maquinaria, en cualquier momento queda
obsoleta y se pierde el efecto de barrera de entrada buscado al haber adquirido los equipos.
El enfoque actual busca maximizar las barreras de tipo soft y minimizar las hard. De esta manera
se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la empresa y se
reducen los riesgos de las altas inversiones en momentos de grandes turbulencias.

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor “desagrega” a la empresa en sus nueve actividades estratégicas más

relevantes. Una empresa es “más” que otra si tiene más ventajas competitivas. Estas ventajas
competitivas no pueden ser entendidas mirando a la organización en forma de bloque. Ellas
aparecen a partir de cada una de las actividades que una empresa desarrolla.

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema
competitivo de cualquier sector industrial. Cada una de las cinco actividades primarias es divisible
en un número “x” de actividades que dependerán del sector industrial o de la estrategia de la
empresa en particular.

1. Logística de entrada: son las actividades asociadas a la recepción; almacenamiento;

distribución de la materia prima al productor; control de inventarios; pago a proveedores;
etc.
2. Operaciones: son las actividades relacionadas con la transformación de la materia prima en
producto final.
3. Logística de salida: son las actividades relacionadas con las cobranzas; distribución física
del producto a los compradores; vehículos de entrega; etc.
4. Marketing y ventas: son las actividades vinculadas con la información que detalla cuales
son los compradores que podrían comprar el producto y cuales son los mecanismos para
inducirlos a la compra. Ejemplo: publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc.
5. Servicio: son actividades relacionadas con proveer servicios para mantener el valor del
producto luego que el comprador ya lo adquirió. Ejemplo: instalación, reparación, cambio
de accesorios, etc.

Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias se
realicen. Se dividen en cuatro categorías genéricas correspondientes a cualquier sector
industrial. Pero cada categoría puede dividirse en una serie de actividades que dependerá del
sector industrial o de la estrategia de la empresa.

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 1. Infraestructura: consiste en el conjunto de actividades relacionadas con el
planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las
finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, etc. Además de los elementos
mencionados, cuando nos referimos a infraestructura incluimos al lugar físico en donde
funciona la empresa. Edificios, plantas, oficinas, etc.
2. Manejo de recursos humanos: son las actividades que integran la contratación,
capacitación, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados
al manejo del personal de la empresa.
3. Tecnología: toda actividad que produzca valor, incluye una tecnología para ser
desarrollada. La tecnología se encuentra en todas las áreas. Por ejemplo se puede
apoyar actividades tales como la tecnología en telecomunicaciones para los sistemas de
información, la automatización de las oficinas de contaduría, etc.
4. Abastecimiento: está referida a la función de incorporar los inputs que se utilizan en la
cadena de valor. No solo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los
elementos que se “consumen” dentro de la empresa: maquinarias, edificios, equipos de
oficina, contratación de empresas de servicios, etc.

La cadena de valor puede ser vista como una “usina” generadora de ventajas competitivas. Cada
uno de los sectores de la cadena de valor es un “proveedor” potencial de ventajas competitivas.
El concepto de “margen” es una idea más cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la diferencia
entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las
actividades de la cadena de valor. La ecuación sería:

Margen= “Valor total generado” – “Costo en generar el valor total”

La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por conseguir “ventajas de

diferenciación” o “ventajas en costos”. Las ventajas de diferenciación se logran cuando la empresa
consigue desempeñarse en alguna actividad mejor que el o los competidores. Es el comprador el
que evaluará cuando esté mejor. Un competidor tendrá una ventaja de diferenciación sobre otro si
consigue por ejemplo, que los consumidores perciban a su servicio mejor que el de otras
empresas.
Las ventajas de costos se consiguen desarrollando alguna actividad a un costo más bajo que el
competidor. Por ejemplo, si una empresa consigue tecnología a más bajo costo que su competidor
tendrá una ventaja de costos.

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Calidad y eficiencia organizacional

Como ya explicamos en clases anteriores el concepto de calidad total nació en Japón. Poner la
calidad en el centro del trabajo va más allá de crear productos de calidad superior a la media y de
buen precio; se refiere a lograr productos y servicios cada vez mejores, a precios cada vez más
competitivos. Implica hacer las cosas bien desde la primera vez, en lugar de cometer errores y
después corregirlos.

Sashkin y kiser diseñaron la Administración de la Calidad total (ACT), que es el compromiso de la

cultura de la organización dirigido a satisfacer a los clientes mediante el uso de un sistema
integral de herramientas, técnicas y capacitación. Incluye la mejora continua de los procesos de la
organización, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad.

Ishikawa es conocido por haber contribuido al surgimiento de los círculos de calidad. Un círculo de
calidad es un grupo de trabajo que se reúne para discutir como mejorar la calidad y resolver
problemas de producción. Son grupos de trabajo que incluye empleados y supervisores que
comparten un área de responsabilidad. Se reúnen regularmente para discutir problemas de
calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar las acciones
correctivas.

Reingeniería

Una definición informal de reingeniería de negocios es “empezar de nuevo”. No se trata de

remendar ni de hacer cambios incrementales que dejen tal cual las estructuras básicas. Lo que si
significa es abandonar procedimientos establecidos desde hace mucho tiempo y examinar otra vez
el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de la empresa y de esta forma
entregarle algo de valor al cliente. Rediseñar significa dejar de lado los sistemas viejos y empezar
de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una mejor manera de hacer el trabajo.

Definición formal de reingeniería: “es la revisión fundamental y el

rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez”.

La definición que dimos tiene cuatro palabras claves:

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  Fundamental: al emprender la reingeniería del negocio el individuo debe hacerse las
siguientes preguntas: ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos
de esa forma? Estas preguntas obligan a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos
en que descansa el manejo de sus negocios. Así podremos descubrir que muchas reglas
resultan anticuadas, equivocadas o totalmente inapropiadas. La reingeniería empieza sin
ningún preconcepto, sin dar nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se
concentra en lo que debe ser. Por eso se debe determinar primero qué debe hacer una
empresa, luego el como debe hacerlo.

 Radical: hacer reingeniería de forma radical es llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo
por completo. Por lo tanto, es descartar todas las estructuras y los procedimientos
existentes y conseguir maneras innovadoras de realizar el trabajo.

 Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales

sino de dar un salto gigantesco en rendimiento.
Se pueden identificar tres clases de empresas que emprenden la reingeniería. Las primeras
son las que se encuentran en grandes dificultades. Por ejemplo si los costos están en un
orden superior a los de sus competidores, si su servicio a los clientes es malo y sus clientes
se quejan abiertamente, si el índice de fracasos con sus productos es dos, tres o cinco
veces mayor al de la competencia, si necesita mejoras enormes, esa empresa necesita
reingeniería.

En segundo lugar están las empresas que todavía no se encuentran en dificultades, pero la
administración está detectando que se acercan problemas. Este es el ejemplo de empresas
que si bien tienen buenos resultados financieros existen altas probabilidades de que
diferentes tipos de amenazas haga temblar el éxito de la empresa: nuevos competidores o
características cambiantes de los clientes, un cambio en el ambiente económico, etc. Estas
compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la incertidumbre.
El tercer tipo de empresa que emprende reingeniería la constituyen las que están en
óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su
administración tiene aspiraciones y energía de innovar y de creatividad. Estas empresas
ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.

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De esta manera buscan levantar más la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a los
demás. Pero rediseñar desde esta posición de fortaleza no es fácil. ¿Por qué volver a redactar las
reglas cuando uno ya está ganando el partido? Pero podemos decir que el sello de una empresa
exitosa es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.

 Procesos: esta palabra si bien es la más importante también es la que le da más trabajo a
los gerentes. Muchas personas de negocios no están “orientadas a los procesos”, están
enfocados en tareas, oficios, personas, estructuras, pero no en procesos. Se define el
proceso de un negocio como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Podemos sintetizar que la entrega de los bienes
en manos del cliente es el valor que el proceso crea.

La reingeniería, no es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad total. Pero los
problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocer la
importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y
trabajan de ahí hacia atrás. Sin embargo, los dos programas también tienen fuertes diferencias.
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de procesos existentes de una
compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman Kaizen, o
mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya se hacia, pero mejor. La
mejora de la calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La
reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos ya existentes sino
descartándolos por completo y cambiándolos por otros novedosos.

La reingeniería implica igualmente un enfoque de gestión del cambio diferente del que
necesitan los programas de calidad.

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Esta fue una introducción y síntesis al tema de la oferta. Igualmente nos queda por
delante dos clases en donde podré brindarles más información y material relativo a las
estrategias de negocios, las cuales son fundamentales para las organizaciones que
buscan ser competitivas en un ambiente tan dinámico y complejo como el de hoy en día.

Quedo a disposición de ustedes para responder a todas aquellas dudas que surjan de los
temas vistos hasta ahora.
Será hasta la próxima semana...

Eva Avellaneda

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