Thinkertoys

Cómo desarrollar la creatividad

en la empresa

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 Michael Michalko

Thinkertoys
Cómo desarrollar la creatividad
en la empresa

AGEsnon zooo
Quedan rigurosamente prohibiclas, sin laautorización escritade los titularesdel "Coplrighr", bajo las
sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio
o proceCimiento, cornprendidos Ia reprografia y el tratamiento informático, y la distribución de ejem-
plares de ella rnediante alquiler o préstamo públicos.

[:l]f¡*ild*d Anán¿
Sede L.ra.lo,

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Edición original en inglés:

TLIII\KERTOYS, a hand. book rf bu,sines:; creatfui.il for tl'oe: 9As
O Michael Michalko, 1991
Una publicación cle:
Ten Speed Press
Box 7123 - Berkelev C1^94707 - Est¿dos Unidos de América

@ para la edición española: Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona 2001

Diseño cubierta: Jordi Xicart
Traducción: Adelaida Santapau
Reüsión a cargo de: Flanc Ponti
ISBN: 848088-599-8
Dep. legal: 8-27215-2001
Fotocomposición: galna. s.l.
Impreso por Talleres Gráficos Vigor, S. A. - Sant Feliu de Llobregat (Barcelona)
Impreso en España - Printed in Spain
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{ DEDICATORIA
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Este libro y mi amor están dedicados a Anne, mi esposa y socia, que tiene gra-
tis el alquiler de mi corazón, para siempre.

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AGRADECIMIENTOS I

Escribir un libro de esta naturaleza es una actividad lenta y deliberada, Colrlr-'

hacer papel pintado para el salón de baile de la Casa Blanca, con flores a
v
mano.-Pira hacer bién el trabajo, he necesitado ayuda. Por ello, agradezcc*
sinceramente la ayrda y el apoyo que me han prestado Frances Michalko' Par
Lehmann, George y Maureen Michalko, Phil Pies, sam Pies, Eric Zeller, Darid
y Lynn Barclay, Gary Lehmann, Claude Blackcloud, Bill y Mary Stevensorr'
'Cfyá"
Kreckman, Susan Malone, Ed Homse¡ Fred Reagan, Alan Spiegel.
Ráger Heap, Gerry Gowing, Pete Adams, Richard Stratton, Paul Saeli, Sam
Dow Drukker, Art Sotak, Kyle \{'a11a-
{a-eb, Bob Thomas,Jim Nye, Ron Taylor,
cé, y mi fiel compañiro, BJ., quien sospecho que es probable que prefiriera
un hueso.
Debo un agradecimiento muy especial a Matthew McSain, artista; Mariah
Bear, editora; George Young, director editorial, ¡ R. Wayne Ole¡ un amigo
de
primera clase y una persona con ideas. su trabajo funciona como una com-
posición de Mozart, perfectamente separada a través de todas las líneas del
libro.
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I4 .4.
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4 áru&gilK
-
PRÓLOGO 11
-
- INTRODUCCION 13
-
- INICIACIÓI{ . . . r7
Capítulo lJno: El empuje inicial 19
- Capítulo Dos: Cómo exprimir el cerebro 27

{- Capítulo
Capítulo
Tres: Desafíos
Cuatro: Thinhertoys =Juegos para pensadores
39
CJ
{
-i
1.
4 PRIMERA PARTE: THINKERTOYS LINEALES 59

4 Grupo A 60
I Capítulo Cinco: Máscaras (inuersión)
Seis: Cortar y desmenuzar (listado de atributot . . .
6l
4, Capítulo
Capítulo Siete: La división de la cereza (fraccionan. . . . . . . . . :- .
68
76
f,, Ocho: Pensar en burbujas (mapa de Ia mente)
a Capítulo
Capítulo Nr¡eve: Scarnper (pregtr,ntes)
82
Bg

f,. Grupo B t29

Capítulo Diez: Forcejeo (análisis del campo de fuerza) 131
4
- Capítulo
Capitulo
Once: La Caja de las ldeas (análisis morfológico) . . . . . .
Doce: La Parrilla de las ldeas (parrillaFCB)
. 137
146
-fl Capítulo Trece: nl Ár¡ot del Dolor de Muelas (d,iagramas) 152

a Capítulo
Capítulo
Catorce: Fénix (preguntas)
Quince: La gran aerolínea transpacífica y la empresa
159

de puerlas contra tormentas (matriz) 167

- Capítulo Dieciséis: La fruta futura (escenarios futuros) 173
-
-
-
^d
re Grupo C 1;9
8 Capítulo Diecisiete: Provocaciones (simuktción al azar) l.c I
Capítulo Dieciocho: Galería de famosos (conexión forzada) 191
Capítulo Diecinueve: Círculo de Oportunidad (conexión forzada) . . 2rl+
Capítulo Veinte: Ideas animadas (patrón de lenguaje) ?ir-r
Capítulo Veintiuno: Clever Trevor (hctblar con un extraño) 21b

SEGUNDA PARTE: THINKERTOTS INTIIITMS 1f l-

.)
Capítulo Veintidós: Cómo relajarse (relaj ación) --).L.t

Capítulo Veintitrés: Rosas azules (intuición) 23;

Capítulo Veinticuatro: Las tres B (incubación) 2+5
Capítulo Veinticinco: Serpientes de cascabel y rosas (analogías) . . . 25{-t
Capítulo Veintiséis: La sopa de piedras (preguntas fantá'sticas) . . 26;
Capítulo Veintisiete: Baño de color (uisuakzación creatiua) 27;
Capítulo Veintiocho: Paisaje de sueños (sueños) 285
Capítulo Veintinueve: La técnica de Da Yinci (dibujar) . . 29ú
Capítulo Treinta: La técnica de Dalí (imágenes hipnogógr.cat . . . . 29;
Capítulo Treinta y uno: No es Kansas (imágenes) 302 l

Capítulo Treinta y dos: La sombra (psicosíntesis) 3lr-l I

l

Capítulo Treinta y tres: El libro de los muertos (jnoglíficos) 3r6

TERCERA PARTE: THINKERTOYS PARA GRUPOS 321

Capítulo Treinta y cuatro: Brainstorming . . 323

Capítulo Treinta y cinco: Tormenta de arroz (TKJ) 33ñ

CUARSA PAITTE: ¡ucÜnrns FTN.ALES 3+5

Capítulo Treinta y seis: La Guía de un Worrywillie para adjudicar

prioridades 3+;
Capítulo Treinta y siete: LaJunta de Asesinato . 351
Capítulo Treinta y ocho: La columna vertebral 361
 ffi
11

p$e.üL#&ffi

¿Para qué sirve la creatiüdad? Esta ingenua pregunta puede provocar todo
tipo de profundas reflexiones y generar, al mismo tiempo, una üva polémica
entre los defensores de su utilidad y los que no lo son.
En nuestra experiencia de formación en creatiüdad hemos podido dar-
nos cuenta de la curiosa actitud que muestran algunos/as ejecutivos/as, car-
gada de escepticismo, frente al pensamiento creativo:

- "Tbd,o esto está mu1 bien,

puro es de d,ifícil aplicación en el mundo de la em-
Presa"
- nLos empresarios y directiuos de este país no están dispuestos a participar en
según qué tipo de juegos creatiuos"
- "El problzrna es que los de arriba no fomentan para nada este tipo de actitudes
y metodologías d,e trabajo"

Mientras tanto, en alguna sala especialmente diseñada para la creatividad

de cualquier empresa norteamericana, ocho ejecutivos están pensando en
una nueva forma de cambiar los procesos de producción para conseguir
mayor rapidez con más calidad. A cinco mil kilómetros, un comité de direc-
.E ción se encuentra en pleno brainstorming para generar alternativas a su línea
) estratégica. En una cabaña de madera de las Montañas Rocosas, un equipo
de product managers intenta, a través de analogías y provocaciones, encon-
,$ trar productos nuevos de alto valor añadido.
tlt El brillante sociólogo francésJean Baudrillard afirmó, hace algunos años,
,v en su estupendo librito de viajes América: ,,Ios nmteamericanos son superficiaLes,
no tienen una cultura mil,enaria sofisticada que les proporcione un acerao cultural
t,l
rl paralelo al europeo, por ejenplo. Su mentalidad es más simple, más lineal, quizá en
algunos sentidos má,s ingenua. No dan tantas aueltas a las cosas y no parecen tener
rl miedo al ridículo. Precisamente todo eso l¿s permite ssr más eficaces: ante Ia duda,
.i acción. Ante la uergüenza, acción. Ante eI "qué dirán", acción. Ante la elucubración

)t intelectual, acción. Ante el pudor por el dinno, acción."

a:.
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a,
*tffiffi
Tom Peters lo ve claro en sus úrtimas reflexiones de
12 management: ...,
in'nouación o nada'. ¿eué empresa puede permitirse
lujo de no estar co\!
el
TANTEMENTE planteándose su razón d. ,". y ,.r, piir-r.ipios
más funda-
mentalesP:

- Desarrollando nuevos productos o servicios.

- Buscando formas más eficaces de trabajar, alcanzando
mayor eticiencia.
- Desobedeciendo normas y barreras burocráticas.
- Apostando por la -empresarización, total: tantas personas/tantas
e.-r-
presas dentro de la misma organización.
- Siendo constantemente críticá consigo misma.

Thinkertoys, de Michael Michalko, es una obra extraordinaria.

Eiogiacia
en los Estados unidos por medios de comunicación, empresarios
y ros más
prestigiosos centros de formación empresarial, es sin duda
uno de los libro.
sobre pensamiento creativo aplicado i Iu .-p..sa más
importantes del mo-
mento.
Thinkertoys nos permite ir más a[á en nuestros pranteamientos:

- Encontrando formas novedosas y atractivas de abordar los

probremas r
de generar soluciones. $

- Ayudándonos-a dar el paso qlre va desde la parálisis por

er miedo a 1a 4
acción derivada de la fe en eipoder de las capacidades
creativas de ras W
personas y de ios equipos. 1

- Permitiéndo'os percibir el trabajo como un juego y no como un

sacri-
i
ficio y una terrible responsabilidad. i
- Resolviendo nuestros propios bloqueos, fruto del incesante
stress físico W

e intelectual.
- Facilitándonos el autoconocimiento y el desarrollo de la intuición.

Thinkertqs es, sit-i duda. ttna eficaz guía de técnicas i:rea,tivas

planieacla:,.
con habilidad e intelige'cia, que debe permitir a empresarios/as,
ejec'ri-
vos/as, directivos/as v profesionales en definitiva u lunrarse,
sin repaios cle
ningún tipo, por uno de los caminos más excitantes que la era
der co¡roci-
miento está engendrando: la sabiduría cle la creatividaá.

Franc Ponti
Profesor de EAD-|
fioit
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4 13

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X}dKffiffiH}KJililg*N
rD
a ¿Puede usted identificar la figura
que aparece a continuación? Si ha visto
a
a
antes este rompecabezas l-Io debería tener ningún problema. Si es nuevo para
usted, intente descifrarlo antes de seguir leyendo'
ro
a
a
a nFr #ü ü
I
- Fíjese en la manera en que examina usted la figura buscando su significa-

a
4
do. Es probable que tenga usted tendencia a encontrar un significado a las
formas negras irregulares, lo que es inútil: no tienen ninguno. Sin embargo,
si se concentra en los espacios entre las formas, aparece la palabra <west>.
4 Coloque una regla sobre el borde de arriba o abajo de la figura para que la
palabra sea obvia. Una vez que la haya encontrado le parecerá tan obvia que
se preguntará por qué, al principio, no la veía usted.
-
N cambiar su perspectiva usted expande sus posibilidades hasta que
- observa algo que antes era incapaz de ver. Esto es lo que experimentar^ cuan-
- do utilice los th.inkertoli,s.'Se encontrará contemplando la misma información
- que tenía antes de una manera nueva y diferente. Esta "manera nueva y dife-
rente> le conducirá a ideas nuevas y revelaciones únicas.
- El negocio en el que se encuentra usted no tiene importancia; su futuro
- será conformado, iucluso determinado, por las innovaciones que se produ-
- cen en la actualidad. ¿De dónde han salido todos esos clubes o centros para
- ia práctica del deporte? ¿Y esos videoclubes? ¿Y quién se acuerda de cuando
1as únicas zapatillas deportivas que uno tenía era un par con la parte superior
- de lona de color blanco, y con la suela plana? Para el caso, ¿cuándo se dio
- usted cuenta de que había productos y coches japoneses por todas partes?
- ;Puede recordar el primer walkman que vio? ¿Quién pensó todas estas cosas?

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su futuro depende de las grandes ideas, y para tener continuamente grandes ffi
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ideas, no puede usted depender o confiar en el azar. #
ffi,
Thinkertoys le entrena a usted para tener ideas. se trata de *.t
unas técnicas
específicas y prácticas que le permitirán tener ideas grandes y {1,:
pequeñas; ideas l!É
que hacen ganar dinero, que solucionan probre*ur, qr. vence,. a Ia compe- it:
'ti¡

tencia, y que hacen progresar su carrera; ideas para ,-,.,auo, productos ,-,r"-
u f¡=
i3:
vas formas de hacer las cosas.
Las técnicas se seleccionaron por su utilidad práctica, y van desde lo
clá-
sico a lo más moderno. se dividen en técnicas rinear¿s. oue le permiten
mani-
pular la información de forma que genere nuevas ideas, y técnicas intuitiuas
que le enseñan la manera de encontrar ideas utilizando su intuición e imagi-
nación.
un problema infantil muy popular muestra a seis pescadores cuyos seda-
les están liados de tal forma que fbrman una especie dé laberinto.
uno de los
sedales ha pescado un pez; el problema es encontrar a qué pescador
corres-
ponde. Se supone que debe hacerse siguiendo cada sedal a rravés del labe-
rinto, lo que puede llevarle seis intentos, según su suerte. Es obvio que es más
fácil empezar en el otro extremo 1'seguir el sedal desde el pescado hasta lle_
gar al pescador, ya qrre así se tiene sólo un punto de partida posible y no seis.
Así es como he investigado y desarrollado los thinhertols. En lugar de
pre-
sentar un catálogo de todas las técnicas creativas .orlo.i.lu. y abá¡donarle
para que averigüe usted cuál es la que funciona realmente, empecé con 1as
ideas (el pescado) y trabajé hacia arrás hasta llegar a cada cr.adt. (el
pesca-
dor). Luego identifiqué la técnica que ruvo la idea.
Hay Iectores que pensarán que obtendrán más beneficios de las técnicas
Iineales y descartarán las intuitivas. Otros preferirán las intuitivas y descarta-
rán las lineales. Usted puede producir ideas utilizando ambas técnicas, la li-
neal y la intuitiva, y no debería limitarse a una u orra, ya que cuantas más ideas
genere, mejor.
Este libro cambiará la forma en que percibe usred su propia creatividad.
al tiempo <;ue la. despcjará de su niísrica. Verá, pued" q"L por primera_ \.,e2.
que ante usted se exrienden infinitas posibilidades. Aprenderála manera de:

o Cenerar ideas a voluntad.

o Encontrar nuevas formas de hacer dinero.
o Crear nuevas oportunidades de negocio.
r Manipular y modificar ideas hasta que encuentre las más innovaclora-s
y potentes posibles.
¡ Crear nuevos productos, servicios y procesos.
o Mejorar productos, servicios y procesos antiguos.
¡ Desarrollar soluciones para complejos problemas de negocio.
 ,,$1
R oo¿^
oto'
t Revitalizar mercados. @
1s z
lr Ver los problemas como oportunidades.
,l Volverse más productivo.
a Ser la <persona de las ideas" en su organización.

tn
a Saber dónde hay que buscar la "idea importante o romped,lra,.
a Convertirse en indispensable para su organización.

Los thinhntoys no entregan la experiencia creativa; la suginen Para ilus-

trarlo, imaginémonos que estoy dibujando un conejo en una pizarra. Usted
dice "Sí, es un conejo>, a pesar de que en realidad no hay nada erl lapizarra

a
€
i,üar q"" una simple línea de tiza. El conejo aparece porque usted ha acepta-
do mi opinión de que el espacio dentro de la línea sugiere un conejo. La línea
limita el contenido sugiriendo unaforma significatiaa.
a
a
Debo recalcar que no es suficiente leer el libro; para crear sus propias
ideas, tiene usted que utilizarlas técnicas. Intente explicar el placer ,1e esquiar
a un bosquimano que nunca ha salido del desierto. Puede ensefLarle unos
a esquís y una foto de una monraña nevada, y puede que consiga comunicar

a parte de la idea. Sin embargo, para darse cuenta completamente de: lo que es

tt el concepto de esquiar nuestro bosquiman o tendrá que ponerse lc,s esquís y

n
{
deslizarse por una montaña. Si usted se limita a leer estas técnicas, no obten-
drá más que una insinuación de la manera de tener ideas. Será usted como el
bosquimano que se encuentra en el desierto, mirando un par de esquís y una
foto del Matterhorn. con una pequeña noción de lo que puede ser esquiar.
4t Cada thinhntoy es una técnica específica para tener ideas que solucionen
I sus dudas. Cada capítulo contiene un programa detallado de acción que le
da instrucciones precisas para utilizar la técnica y una explicación del moti-
- vo de que funcione; también incluye anécdotas, historias y ejemplos de la
forma en que héroes reales utilizaron cada técnica para producir ideas y avan-
-
ces importantes. Les llamo .héroes" porque dejaron una marca tras de sí: una
- señal, una idea, una empresa, un producto o un servicio que nos re,:uerda su
- innovación.
- También utilizo ilustraciones, rompecabezas y gráficos o cuadros, así
como ejemplos hipotéticos para demostrar la manera en que funcionan diver-
- sas técnicas. Algunos de estos ejemplos hipotéticos presenran ideas utilizables
- para nuevos negocios, productos y servicios. Estas ideas son el oro que se
- encuentra bajo el río de palabras que pasa continuamente por delante de
- nosotros.
Cada capítulo empieza con una cita inspiradora de El arte de la gterra d,el
- maestro legendario Sun Tzu. Sun Tzu escribió este libro extraordinario en
- china hace más de 2.400 años, pero sus principios son aplicables tanto a la
- creatiüdad en los negocios como en la guerra. Durante mucho tiempo ha
-
-
-
rt
 oYs
o3.1
{.-
+
\ W sido un clásico para los ejecutivos japoneses y ahora es Llna lectura obligada
,-" 1o en muchas de las más importantes escuelas de negocios internacionales.
Desde Tokio a Wall Street, los líderes de negocios citan y aplican los princi-
pios de Sun Tzu.
Un amigo mío, Hank Zeller (un ejecutivo, empresario, invenLor y poeta),
describió una vez la creatividad de la forma siguiente: "Cuando te das cuenta
de que acabas de tener una idea que mejora todo lo que se ha hecho, bueno.
los pelos se te ponen de punta, y tienes una increíble sensación de temor reve-
rente; es casi como si Dios te hubiera susurrado algo al oído".
 KrugffiAfiKffiN

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r_-
W El primer capítulo de esta sección,
:f8 "El empuje original, le ayudará a superar
sus miedos, dudas e inseguridades respecto a la creatividad. El segundo,
"cómo exprimir el cerebro", proporciona ejercicios que le ayudarán aempe-
zar a aclirar cono una <persona de ideas". Para ser creativo, debe creer y
actuar como si fuera usted creativo.
Fijese en la ilustración que aparece más abajo. Parecen dos líneas rectas,
pero ustr:d puede crear una tercera línea. Para hacerlo, incline el libro, apar-
tándolo de usted, hasta que se encuentre perpendicular a sus ojos. póngalo
de tal forma que el punto de cruce esté frente a usted. Entrecruce .rx o_¡o.
ligeramente para que se concentren en el punto d.e cruce. ¿ve una t.r.á.u
línea? (Debería parecer una aguja corta que sobresale de ra página.)
si usted cree que es creativo y act:úa como si lo fuera, empezará a crear
ideas, colrlo la tercera línea, de la nada.
El valor de las ideas que cree dependerá en gran medida de la forma en
que defina usted sus problemas. El tercer capítulo, .Desafios', muestra la
manera de enunciar declaraciones de problemas para que la declaración final
dé la sensación de una pelota de golf a la que se ha golpeado bien.
 W
19
¿ d 1t t t\
f\\t'tLLr Ü^^
,\J F' "v{a

Kg. K&ffiqi$K gNgtg,tug"

<<Protegernos contro lo derroto es olgo que estó en

nuestros ProPios monos'))

SuN Tzu

son completamente diferen-

cr-rando está usted deprimido, sus pensamientos
se siente usted rico y con éxito, sus pen-
rcs de cuando se siente feliz. Cuando
son completamente diferentes de cuando se siente pobre
y sin
a
+
sami(intos
éxito,Deformasimilar,cuandosientequeesustedCreativo'susideasson
completamente diferentes de cuando siente que no
lo es'

a
4
i,os científicos han establecido que las respuestas fisiológicas
alterz;das de fbrma consciente. Puede usted condicionarse
patrón químico en particular en su cerebro que afectará
para
pueden ser
disparar
positivamente a
un
sus

a actitudes y a su pensamiento. Este capítulo

senciLlos que le al.udarán a superar sus miedos,
contiene algunos ejercicios muy
dudas e inseguridades, afir-
mar su prápio valor, y cultivar una actitud creativa'
- Nlo hay nada más dañino para una actitud creativa
positiva que los mie-
-á dos, iosegúridades y dudas (MIDS);y sin embargo'
la mayotía de la gente per-
mite que los MIDS controlen sus vidas'
á EsmuchomásproductivoaprenderacontrolarsusMIDS,paratransfor.
y positiva' Para
mar las actitudes ,r"gutiuu, destructivas en una realidad nueva
- negativos y luego concen-
hacerlo, sólo tiene {.r" ,"".orocer los sentimientos
- trar sus energías en aquello por lo que quiere suslituirlos' -
supongamos que está usted conduciendo y se enciende
el piloto de pre-
- excesivamente'
sión del aceite, avisándole de que su coche se está calentando
- Esunindicadornegativo.Sinembargo,ustednoloignora'nitampocose
- queda paralizado po". miedo. sencillamente, se detiene en una estación de
.l
- servició, hace que se lo arreglen y sigue conduciendo'
observa continua-
Después dé este inciden-te, cuando conduce' usted no
-
-á
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.10Ys
\'-
\
+
ffi
mente el piloto de la presión del aceite, dejando que monopolice sus pensa-
F20 mientos. Hacerlo significaría conducir de una manera errática y lenta, si es
que tiene el valor de seguir conduciendo. Lo mismo sucede con sus miedos r-
dudas. Debe reconocerlos, y luego reemplazarlos por pensamientos positir-os.
Prescott Lecky, un pionero de la psicología de la auto-imagen, desarrolió
un método que consistía en conseguir que un sujeto viera que algún concep
to negativo suyo era incoherente con alguna otra creencia firmemente arrai-
gada. Lecky creía que los seres humanos tienen una necésidad inherente de
conherencia. Si un pensamiento es incongruente con otras ideas y conceptos
más fuertes, la mente lo rechazará.
Lecky descubrió que había dos potentes palancas para cambiar las cre-
encias y superar los miedos; convicciones que casi todo el mundo siente de
una forma muy fuerte. Son:

1. La creencia de que uno es capaz de hacer la parte que le corresponde.

de sostener su extremo del tronco, ejerciendo una cierta cantidad de
independencia.
2. La creencia de que existe algo dentro de uno que lo hace iguar en
talento y capacidad al resto del mundo,y que uno no debería menos-
preciarse, o permitirse padecer indignidades.

Uno de sus pacientes era un vendedor que tenía miedo de üsitar a clien-
tes que eran altos directivos. Lecky le preguntó: .¿Se pondría usted a cuatro
patas y se arrastraría para entrar en la oficina, postrándose ante un persona-
I
je superior?". I
"¡Por supuesto que no!", respondió el vendedor. {
"Entonces, ¿por qué se arrastra y encoge mentalmente? ¿No ve que está I
usted haciendo, esencialmente, lo mismo cuando acude exageradamente pre-
ocupado por si le aprobará o no a usted? ¿No ve que está usted, literalmente, i
suplicando que le apruebe como persona?' I
Es importante recor-dar qlle ustec- no tiene pcr qué cambiar su persona-
lidad o su vida, o convertirse de algún modo en una persona nueva y mejor
I
para comprender y reemplazar sus pensamientos negativos.
I
IJna vez le preguntaron al general George Patton si alguna vez había teni- I
do miedo o se había sentido inseguro antes de la batalla. contestó que a I
menudo había experimentado miedo, antes, e incluso durante una batalla,
{
pero que lo importante era que <nunca hice caso a mis miedos,.
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ü
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 - \ EMPUJ'^\l
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I
TIC-TOC ffi
21
¡.$ic esun ejercicio muy poderoso basado en el trabajo de Leck¡ que esrá
:ñado para ayudarle a superar sus miedos, dudas e inseguridades. En el
?oc usted formula por escrito sus miedos, se enfrenta a ellos cara a cara,
los sustituye por factores positivos que le permitirán tener éxito.

i; , i,.-'; 'pSOGRAI\dd DETALLADO DE ACCIÓN ,' ,:

l. Concéntrese y anote aquellos pensamientos negatiuos que impiden que

su objetiuo se haga realidad. Escríbalos debajo de
"Tic'.
2. Siéntese tranquilamente y examine los pensamientos negat¿zos. Dése
cuenta de la forma en que está usted dando la vuelta a las cosas
de forma irracional y exagerándolas fuera de toda medida.
3. Susti,tuya cada pensamiento subjetiuo y negatiuo por uno positiuo y
objetzuo. Escríbalos debajo de
"Toc".

.p A continuación encontrará dos ejemplos de ejercicios de Tic-Toc con mues-

? .tras de pensamientos positivos y negativos. El primero trata el miedo a pre-
a
4
sentar una idea nueva a la dirección; el segundo el miedo a fabricar un nuevo
producto.

4 TIC-TOC N.S I
I
t TIC TOC
Presentar esta idea no tiene sen- Esto es pensar en todo o nada. La idea
a
- tido, La directiva tiene más expe-
riencia y habilidad que yo y pro-
no tiene por qué sér algo devastador e
impresionante, los grandes finales han
- bablemente ya ha pensado en tenido principios pequeños. Si cambia-
esto arrtes. ra los papeles, es deci¡ si yo fuera el
- propietario de la empresa, ¿no querría
- todas las ideas que pudiera obtener?
- Anotaré todos mis pensamientos que
expresan dudas sobre mí mismo y los
- refutaré.
-
-
-
-
-
-
a
-
 .1oYs
+'1.-
¡- ffi La idea es tan poco tradicional
F22
que seré el hazmerreír de todos
si la sugiero.
No he tenido una idea en toda
mi vida. Lo mejor que puedo
hacer es no correr riesgos.
Mi última idea fracasó misera-
blemente y la de Tom no. Tengo
miedo de arriesgarme de nuevo.
TIC-TOC N.S 2
TIC
No seré capaz de hacerlo nunca.
.t
t que tenga que hacerlo todo a toda
Probablemente lo estropearé y
entonces fracasaré miserable-
mente.
Incluso si rechazan la idea, la gente res-
peta y admira a los que son creativos en
su trabajo y que están intentando mejo-
rar constantemente la situación actual.
No se consigue nada sin sufrir. Cuanto
más arriesgada sea la idea, mayor es su
potencial de recompensas.
Asumo que mis sentimientos negativos
reflejan necesariamente el modo en
que son las cosas: lo siento así, por lo
tanto debe ser cierto. Mi verdadero pro-
blema es una falsa imagen de mí
mismo: ¿La empresa me hubiera con-
tratado si fueran tan negativos respecto
a mí como lo soy yo?
Exagero la importancia de las cosas (mi
fracaso, el éxito de Tom). Thomas Edi-
son dijo una vez que el único camino
hacia el éxito pasa por el fracaso. El
único crimen en la vida es no haberlo
intentado nunca. En lugar de intentar
no equivocarse, intente tener razon.
TOC a;
Sólo he de hacer un poco cada vez y t
:.'*.
t
empezar. No hay motivo alguno por el C
C
prisa.
C
No tiene por qué ser perfecto. Puedo
aprender algo e imaginarme cómo me
a
sentiré cuando por fin esté terminado. C
Tengo un buen historial de hacer las i
cosas bien. Si me concentro en el pro- a
yecto, mi actitud mejorará.
;
C
I
e
I
q

No puedo imPonerme una disci-
plina a rní mismo' No tengo
autocontr,tl. No seré caPaz de
gestionar mi tiemPo Por mí
mismo.
_ . t.li\ PU.rr
-/.
v9
ffi
Debo tener autocontrol Porque he 23
hecho bien otras cosas. Sólo tengo que
trabajar en ello lo mejor que Pueda
durante tanto tiemPo como Pueda'
Tengo tanto autocontrol como cual-
quiera. El proyecto es taI-I importante y
los beneficios tan tangibles que la ges-
tión del tiempo más que un Problema
será una diversión.

hacer todo No tengo forma de saberlo. Voy a pro-

¿Qué sent.ido tiene
ese trabajc? Nunca encontraré barlo. Puede que alguna empresa esté
|f!r una empresa qlre lo comercia- interesada. Además, incluso si lo recha-
ür
ilF
lice. zan puedo apreuder cosas' Cuando exis-
Le voluntad hay un camino. Si yo creo en
ello, otros también creerán. Es cuestión
fD de encontrar Ia emPresa adecuada.
lIPf
n
-
t il ñ+ttt,rt I $l
Al principio, las figuras anteriores parecerán extrañas y sin significado.
negras'
Como éstá usied menLalmente condicionado a mirar formas y figuras
F
-
ignora las lbrmas blancas entre las neglas. sin embargo, si se concentra en las
3 üur..u., pttede ver las palabras 'FLY'Y *\\rIN'' Las formas blancas se r'uelven

fr
fr
dominante s y las negras pierden importancia'
En Tic-Toc, ,.t, p"r.Itumientos negativos se alejarán como las formas
negras a meclida q.r. ,.r, pensamientos positivos se vuelvan dorninantes.
una
f, vez"que haya utilizado el iic Toc durante cierto tiempo, se encontrará
sustitu-
f, o"r.d'o mer,talmente sus pensamientos negativos por positivos
dudas o
<a una sola indi-
miedos. los utilizará
é cación', por así clecirlo. Cuando experimente
automáticamente como una señal para buscar los pensamientos "blancos"'
f,
fl
I cÓwto coNSEGUIR DAR EL EMPUJE INICIAL
f, Hace años, un grupo de científicos visitó a una tribu de Nueva Guinea
que
f, creía que s., m.indo termi'aba en Lrn río cercano. Después de varios meses,

i1 uno de los científicos tuYo qr-re marcharse, Io que implicaba crüzaÍ

con la
el río. Des-
mano. La
f, oués de haber cruzado el iío sa.o ,v salvo, se giró y saludó
gente de la tribu no le resporrclió porque, diieron, no le habían visto. sus cre-
|á
F
F..rt
 ogloYs
*.'
+
¡- mw# encias arraigadas sobre el mundo habían distorsionado su percepción
F24 de la
realidad.
Recientemente, el director general de una importante editorial estaba
preocupado por la falta de creatividad entre ,r, p..ror.ul editorial
y de mar_
keting. contrató a un grupo de caros psicórogos para descubrir qué
es Io que
diferenciaba a los empleados creativos de los demás.
Después de pasar un año estudiando al personal, Ios psicólogos
-brieron desc'-
que sólo existía una diferencia entre lts dos g.rpos la gente creati\-a
creía que eran creativos y los menos creativos creían qué no lo-eran.
Al igual
que los nativos de Nueva Guinea, aquellos qr. p.nruban que no
eran creari-
vos tenían una percepción distorsionada de la realidad. Estos empleados
habían perdido su empuje inicial.
Los psicólogos recomendaron la apricación de un sencilro programa
_
dos partes diseñado para cambiar los sistemas de creencias ae uq.,"ettos
en
que
pensaban que no eran creativos. El director general estuvo de acuerdo,
1: al
cabo de un año la gente no creativa era m,cho más creativa que
er grupo cre-
ativo inicial. una vez que sus actitudes cambiaron, empezaron a prestar
aten-
ción a pequeños y grandes retos y a flexionar sus músculos creativos de
forma
extraordinaria. Al año siguiente, este grupo generó muchos programas
inno-
vadores y libros impresionantes. Esta gente récobró su empuje inicial
y empe-
{
zó a transformarse a sí mismos y al mundo que los rodeuúa.
La primera parte de este programa, altamente eficaz, trata de Ia autoafir-
i
1
mación, y la segunda parte de la afirmación creativa.
I
{
AUTOAFIRMACIÓN
{
Para aumentar su autoañrmación, adopte la costum.bfe de recordar
tos, sus buenas cualidades y características, y olvidar sus fracasos.
sus éxi- i
No importa
cuántas veces haya fracasado usted en el pasado; lo que importa
es el intento
I
con éxito, que debe ser record.ado y reforzado. un vendeclor de éxito. oor I
ejemplo, debe estar dispuesto a fracasar m,irchas veces dn la consecuciOn
un pedido antes de tener éxito una vez.
¿e i
El éxito cría éxito. Los éxitos pequeños son escalones para llesar a éxitos I
mayores. El primer ejercicio es redactar y mantener una llsta de iutoafirma_ I
ción. I
Ponga en ella todas las cosas que le gustan de sí mismo, sus cualidades.
características y rasgos positivos. Incluya los éxitos que haya tenido
I
en todas
las áreas de su vida: el trabajo, el hoga¡ la escuela, ét.. siga añadiendo I
cosas
a esta lista a medida que vaya pensando en ellas y a medida que vaya consi- I
guiendo más cosas. su propio reconocimiento, .1. ..,, habiiidades y el de I
sus propias cualidades únicas le animará a ponerse "i en marcha.
I
I

:
ffi . EMPUr^
'tit
#
<cv 'C ,
'+.
c
# Si adopta la costumbre de recordar sus éxitos y buenas cualidades perso-
nales y prestar menos atención a sus fracasos, empezará a experimentar más
M
25
,re éxito del que hubiera creído posible. Imagínese a una persona que aprende
a golpear una pelota de béisbol. Al principio falla el golpe muchas
-á, u..",
ü'yÜ de las que acierta. Con práctica, sus fallos irán disminuyendo graclualmente y
los aciertos serán más frecuentes. Si la mera repetición fuera la clave para
ü mejorar la habilidad, su práctica le haría más experto en fallar q,,. .,-, á...-
€ tar. sin embargo, a pesar de que los fallos superan a los aciertos, cada vez gol-
4t peala pelota con más éxito porque su mente recuerda, refuerza y vive más los
a intentos con éxito que los fallos.

a
ID AFIRMACIÓN CNNATTVA
La segunda técnica utilizada por los psicólogos es una técnica engariosamen-
te sencilla, y sin embargo increíblemente porente, que utiliza lai afirmacio-
!t
-
a nes escritas para cultivar y reforzar la creencia de que uno es una persona
c reativa.

4 Los seres humanos actúan, sienten y se comportan de acuerdo con lo que

+ imaginan que es cierto respecto a ellos mismos y su entorno. De hecho, uq.,.-

llo que usted imagina que es cierto se convierte en cierto. Mantenga una ima-
4 gen dada de usted mismo en su mente durante el tiempo suflciente y con la
4 suficiente firmeza, y se convertirá usted en esa imagen. Represéntese vívida-
I mente a sí mismo derrotado, y eso solo hará que la victoria sea imposible.
Represéntese vívidamente como ganadgr y eso solo contribuirá elformemen-
4 te a su éxito.
Para visualizarse a sí mismo como creativo, afirme que cree usted. que eso
- es cierto. una afirmación es r-rna declaración positiva de que algo es así.
- Puede ser cualquier declaración positiva, general (*Soy creativo") o específi-
ca ("E5¡6y siempre en el lugar adecuado en el momento adecuado, reilizan-
- do la actividad adecuada a fin de tener ideas"). Tómese unos minutos y anote
- varia-s afirmaciones diferentes sobre su creativiri¿rd.
- Ahora, tome una de estas afirmaciones y escriba veinte variaciones de la
- misma, utilizando, la primera, segunda y tercera persona. por ejemplo, ,,yo,
Miguel, soy una persona creativa. Miguer es una persona creativa.iMiguel, eres
- una persona creativa>:
"Soy verdaderamente creativo. Miguel es la persona
- más creativa del grupo. Tú, Mieuel, tienes el clor-r cle l¿r creatividacl.., y irí r,-rce-
- sivamente.
Mientras escribe, tómese tiernpo y pondere, rearmente, cada palabra a
- medid,a que las escribe. Siga cambiando el redactado de las afirmaciones.
- siempre que tenga pensamientos negativos, escríbalos en el otro lad.o de
- la página, o en un pedazo de papel diferente. por ejemplo, puecle escribi¡
-
-
-
-
 ¿F
.10Ys
+-
+
¡- sMffi
F26 "Miguel no ha tenido una idea nueva en dos años. Hay orras personas que
piensan que Miguel .r. crearivo. Miguet es demasiaclá aburrido para pen-
sar una buena idea. :"soy demasiad.o viejo para ser creativo. Ivo tengo la sufi-
ciente educació' para tener buenas idlas,,. Luego, r,r-lerva
a escribir sus afir-
maciones positivas.
cuando haya terminado, observe las negativas. Estos son sus
obstácuros
para ser creativo. Anule lo negativo escribiendo afirmaciones
específicas acli-
cionales que sean de aplicación a ras neg;ativas. En el caso
anterior pued.e
escribir: "Miguel tiene ideas nuevas todos los días. Los demás
no conocen a
Miguel lo suficiente para emitir un juicio. Miguer es una
persona apasiona._
te, no aburrida. La mayoría de los inventores y gente
de giandes ideas no rie_
nen una gran educación formalo, y cosas por el estilo.
Escriba sus afirmaciones respe.,o u rL. creati'o cada
día durante cinco
días. Durante este período, es casi seguro clue las negativas ,;i

se detendrán; en {:
ese punto limítese a seguir escribiendo las afirmacio-"'es
positivas, hasta que 1
ya no sienta la necesidad de hacerlo. -{i

Lea las palabras siguientes:

1.

i[

TAE CAT '1,

t
cualquiera puede ver que estas letras dicen .THE cAT,,, :1
¿verdad? pero
mírelas más de cerca. si examina la .Ho la
s "A, verá que son idénticas. Su l
percepción de las palabras estaba influe$rciada por ,.r,
usted
esperaba ver ,,THE" y tro *TAE,,, "*p".rutivas.
y ,,o ,CHf],. Esta
I

I "CATI
tan fuerte que influyó en su cerebro para que üera lo
expectativa era
I
que usted esperaba.
De igual modo, cuando usted s{3r creativo influirá en su cerebro i
para que sea creativo. una vez que"rp...crea usted que es creativo, empezará a
I
creer en el valor de sus ideas, y tendrá la pe'rsistencia necesaria
para llevarlas
a la prácrica. I
.¡
I
RESUMEN I
cada uno de nosorros debe afirmar su propia creatividad individual. I
A pesar
de que muchas facetas de la creativid;d h.,*unu son similar"r, ,,,rr.á {
,o,-,
idénricas. Todos los pinos son muy parecidos, y sin embargo ninguno.r.*u._
tamente igual a otro. A causa de esta gama de similitud y áifereñcia,
es difícil
resumir las infinitas variaciones de la creatividad individual. Cada personu
tu
de hacer algo diferente. algo que es único. El artista. después ¿. ioao,
ná-",
una persona especial, todas y cada una de las personas son una clase
especial
de artista.
 #lftee{1-d¿é
A"'jl "'
-slt¿
t!-di'j' ffi
27
)7gzz
o\XSL# '-¡> *fl

Lh' #.r

CCPME* HKtrffig"* HL ilH,ffiKffiKffi

<Antiguomente los guerreros h¿b¡les lo primero que

hocíon ero hocerse invencibles y luego esperobon
el momento de vulnerobilidod del enemigo.>
SUN TZU
ru
T;
fr
t Los monjes tibetanos rezan haciendo girar unas ruedas en las que están ins-
! critas sus plegarias, con lo que las hacen girar hacia el espacio divino. A veces,
un monje hace girar alavez una docena, o más, de ruedas de plegarias' como
:I el malabarista que hace girar unos platos que mantiene en equilibrio al final
-) de unos largos y delgados Palos.
El monje puede estar Pensando en la cena, su futuro religioso' o cual-
n
- quier otra cosa mientras hace girar su rueda de oraciones. De forma similar,
Éay sacerdotes que celebran la misa sin sentir una conexión con la liturgia'
f, Cuando el monje y el sacerdote asumen el rol de "persona religiosa" y
hacen que eso sea obvio para ellos y para los demás, sus cerebros pronto les
t
- seguirán. No es suficiente que el monje o el sacerdote tengan la intención de
sei religiosos: el monje ciebe hacer gir:a-r la rue da y el sacerdote debe decir ia
f-
misa. Si uno se comporta como un monje, se convertirá en monje. Si uno
f- hace todos los movimientos de uu sacerdote, tarde o temprano se verá emo-
f- cionalmente involucrado en la religión.
t Si usted actíra como una persona de ideas, se convertirá en una de ellas.
Lo que cuenta es la intención y el mantener las apariencias de ser creativo.
)- bi quiere usted ser un artista, y se comporta aparentemente como si 1o
J fuera, it ¡inat se conantirá,, por lo menos, en Llll artisla adecuado. Puede que
no se convierta en un Van Gogh, pero será usted mucho más artista que al-
t
- guien que no haya tenido la intención ni haya hecho ver que 1o era. No hay
manera de saber hasta donde pueden llevarle las intenciones ni las acciones,
)-

-¿^^
 .10Ys
¿s
{--
+
\$ffi
F Este mundo no ofrece garantías, sólo oportunidades y vicisitudes. cuand.o
F2A usted intente alcanzar las estrellas puede que no consiga ninguna, pero tam-
poco obtendrá un puñado de barro.
Este capítulo contiene once ejercicios qne le animarán a comporrarse
como Lrna persona de ideas. É{
ll
LINA CUOTA DE TDEAS T{
Tiene que entrenar su mente cada día. Fíje- t{
se a sí mismo una cuota de ideas Dara un
Estoblezco uno cuoto
de ideos
il,1
problema en el que esré trabajanáo, algo Póngose o tono
como cinco ideas nuevas cada día, durante
Llna semana. Verá que las cinco primeras
No seo un esclqvo de
lo cosiumbre
I
son las más difíciles, pero estas dispararán Alimente su cobezo
{
rápidamente otras ideas. Cuantas más ideas Hogo un onólisis del I
tenga, más posibilidades rendrá de encon-
contenido
I
trar una buena.
Cree un bonco del
cerebro I
Tener una cuota le obligará a generar Seo un odicto o los
t
ideas,rr alternativas de forma activa en lugar
de esperar a que se le ocurran. Usted se
vioies
Copture sus penso- t
esforzará por cumplir la cuota incluso si las mientos
I
ideas que tiene le parecen ridículas o traídas Piense correciomente
Lleve un registro de I
por los pelos. Imponerse una cuota de ideas
no le impide generar más ideas que el míni-
ideos
I
mo fijado, sino que le asegura que generará I
el mlntmo. t
Thomas Edison poseía 1.093 patentes. Era un gran partidario de ejercitar
t
su mente y las mentes de sus trabajadores y pensaba que sin una cuota pro-
bablemente no hubiet'a conseguido tantas. Su cuota personal de inventos era I
de un invento menor cada diez días y un gran,.invento cada seis meses. para
Eclison, r-ri-ra cuota de ideas era la difererrcia bntre corner utr bistec o un platc
t
C
ileno de estof¿rdo Black Beauty.
ü
G
C
ü
C
ü
C
¡Créalo o no!
C
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 lXP Rl&lp ^
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.o$" 'a
#*€ ó
Lafig-Lrra.rni.:-,:- -:. -rt cierto modo. parecici,.::--::t-(nic . porqtLe cacla
29 o
vez que no lo mlr.'"- r-1, :llie!o. ;Cuál es toclo su a -,lr:clicio:
Lo más probabie cs ci-lc har.a encontrado usred eir ia ilgr-rra algunas letras
v números. Si ro le d¡era qlle stl cuota es encontrar rodas las letras del alfa-
b€ro y los números del [r al 9. 1o n-rás probable es que risted 1o investigara hasta
que los localizara todos. Ylos encontraría porque están ahí. De forma similar,
puede usted estirar sll mente para encontrar ideas a fin de cumplimentar las
cuotas que se marque.

PONERSE A TO]\O

# Los pilotos de combate dicen, *Estoy a tono' cuanclo su radar se fija en un

F objetivo. Ese es el punto en que el piloto y el avión están totalmente centra-
¡¡¡ dos sobre el objetivo. "Ponerse a [ono> en la vida diaria significa prestar aten-
*^:
ñ -'"'-:t
r-iórr a lo oue sucede a su alrededor.

.:Cuántas letras ghay en el párrafo siguiente?

f¡¡
La necesidad de eutrenar a peones de granjas de primera clase en
#I el manejo adecuado del ganado de la granja es lo más importan-
ñ - re en la mente de los propietarios de las granjas. Como sea que
-,
F los antepasad.os de tos propletarios de las granjas entre'aron a los
peones cle granjas de primera clase en el manejo adecuado del
#t ganado de Ia granja, los propietarios de las granjas piensan que
ñ
ü dehe¡i¿¡
';-"- seguir con la tradición familiar de entrenar a los peones
de granjas de primera clase en el manejo adecuado del qanado de
-¡
-t la grarrja pulque crren que es la base de la buena gestión iunda-
F
mental de la granja.
áá
fá Número total de letras g
án Si está usted a tono, habrá encontrado catorce letras g. Si ha encontrado
menos,-es probable que haya. ignorado la gde la palabra gestión. Fn este r:aso
d- probablemente está usted pensando "Por supllesto, estaba justo delante de
á
rf, tttis ojos todo el tiempo".
^
F de ordinario, no utilizamos al completo nuestra capacidad d.e ver. Pasa-
*l mos por la vida mirando Lrna cantidad tremenda de inlbrmación, objetos y

*t
pt
escenas, y sin embargo miramos pero tto uemos.
Prestar atención al mundo que tiene a su alrededor le a1'udará a desa-
rrollar una extraordinaria capacidad de mirar las cosas mundanas y ver lo
pt milagroso. Prestar una verdadera atención a lo que ve 1e permitirá desarrollar
F. una clase de visión binaria, con la que usted percibe lo que otros ven, pero

F
ra"
además se da cuenta de algo inesperado.

7
fufirt,,"' ---F--*-*ffi rtür=-- tr rt¡' ,ffiF ff
 o Ys
ogl
+-
\
+
W&ffi
¿Veusted algo inesperado en la ilustración siguiente? Si no es así, mírel¡
*t 30 de nuevo.

Una idea puede encontrarse en cualquier parte. Puede que esté en ..

cima de la colina, bajo las hojas, o escondida en una zanjaen alguna parte .

Puede que nunca la encuentre. Pero 1o que usted encuentre al prestar aten-
ción, sea lo que sea, siempre le llevará a algo.

VERDADES DIMIN{-ITAS

Este ejercicio ha sido diseñado para ay'udarle a prestar toda su atención al

mundo que le rodea. Fue desarrollado por Minor White, que enseñó foto-
grafr,a en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts).
Seleccione una fotografia o una pintura que le proporcione placer, cuan-
to más detallada mejor. Póngase cómodo y relájese. Ponga un despertador
que le avise cuando hayan transcurrido diez minutos. Mire la fotografia o el
cuadro hasta que suene el despertador, sin mover un solo músculo. Perma-
\ezcaconcentrado en la imagen. No permita que su mente haga asociacione s
libres. Preste atención sólo a la imagen que tiene frente a sí. Después de que
suene el despertador, apártese de la imagen y recuerde su experiencia. Repa-
se la experiencia üsualmente en lugar de con palabras. Acepte la experiencia
por lo que es. Después de que su repaso y su experiencia se conüertan en Lllla
especie de sabor, siga con su trabajo cotidiano, intentando recordar la erpe-
riáncia siempre que pueda. Empezará a experimentar verdades diminutas
que sólo puede encontrar prestándoles toda su atención. Recuerde la expe-
riencia con frecuencia y recuérdela üsualmente. Hay gente que piensa qLrc
estas verdades diminutas son experiencias místicas.

ESCI-AVOS DE I.A COSTUMBRE

Los esclavos de la costumbre han de hacer siempre la cosas cle la misma malle-
ra. deben tener cada cosa en su lugar, y se ven perdidos si alguien viola su ruti-
na. Como sea que todas las cosas de su vida están exactamente dobladas. eri-
quetadas y colocadas en pequeños y exactos compartimientos, los esclavos de
w ' €(r^
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7+
l¡ ':,:'s¡lmbre
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0

n
4
P:'rgrame deliberadamenre cambios en sli r-ia j-¿na. Haga una lista de
--¡,.,-s¿-< qrLe hace por cosrllnlbre. La mar.oría de eiias es probable que sean
.',¿-. :equeñas cosas qr-re hacen la rjda confortable. pero qr-re también hacen
:-."1¡ --sied iro necesite pensar. Luego, tome las costurnbres relacionadas, una
r -: '.lra. e inrente conscientemente cambiarlas durante un día, una semana.
t* ;:l :res. o el dempo que desee.
flt . Tome un camino diferente para ir al trabajo.
{ . Car-l-rbie la hora de acostarse.
ü . Cambie su horario de trabajo.
{| r Escuche una emisora de radio diferente cada día.
¡ Le a r,rn periódico diferente.
{ . Haga nuevos amigos.
{ . Prnebe a cocinar recetas diferentes.
{ r Si normalmente se toma las vacaciones en verano, hágalo en invierno.
q o c.arnbie sus hábitos de lectura. si normalmente no lee ficción,
lea fic-
a ción.
r cambie sus costumbres durante los descansos, si acostumbra a tomar
ü café, beba zunros.
ü . Cambie el tipo de restaurantes a los que va.
h
ja
' cambie sus distracciones. pruebe la navegación en lugar del golf, etc,
r Tome un baño en vez de ducharse.
¡ \'ea las noticias de televisión de un canal diferente .
+Q
ü I.A MANERA DE ALIMENTAR SU CABEZA
#.
p Los pensadores creativos leen para alimentar sus mentes con nuevas infor-
maciones e ideas. como dijo Gore vidal, .El cerebro no se alimenta a sí

Ft mismo, se alimenta de sí mismo,.

He aquí algunas ideas para bombear su mente cuand.o rea:
#t
rt seleccione cuidadosamente. Antes de leer un libro pregúntese: *¿Me
propor-
cionará un buen ejercicio para mi menre creativa y en qué graclo?, ipÁu"-
F che al máximo su tiempo de lectura haciendo un amplio muestreo y levendo
F
p.
selectivamente.

Tome notas. En la biografia de Mark rwain escrita por Albert paine,

F esre
autor escribió: "A su lado sobre ia mesa, y en la cama, y en las estanterías de

F. ia sala de billar, guardaba los libros que más leía. Todos, o casi todos, tenían

F anotaciones, notas al margen espontáneas, introducciones a los títulos. o

f)
t
t¡lIl il¡-'

-{-r
 -*1 oYs
+Y

¡
s ,*t
F32 comentarios. Eran los libros que leía ulla y otrayez, y era raro que no tuviera
nada que decir a cada nueva lectura'.
EsL'oce. Haga un esbozo o reseña de un libro antes de leerlo, o lea la pri-
mera mitad, deténgase y redacte un esbozo de la segunda mitad. Imagínese
lo que ,encontrará antes de leer el índice o el libro. Este era el ejercicio favo-
rito de George Bernard Shaw. Le proporcionará un buen y vigoroso ejercicio
para su imaginación.
Lea' biogafias. Las biografías son minas de ideas.

Lea libros del tipo ucómo..." sobre temas uariados. Ejercite su mente manipu-
lando lzrs ideas de otros para convertirlas en ideas nuevas. Lea libros sobre tra-
bajos manuales, automóviles, carpintería, jardinería, etc. Estos libros le pro-
porcionarán herramientas con las que podrá usted crear ideas y productos
únicos.
Lea reui.sta.s sol¡re temas uariados. Walt Disney confiaba en el Reader's Digest
para muchas de sus ideas. se cuenta que dijo: "su imaginación puede ser
decrépit.a, o tímida, o enana, o estar congelada en ciertos momentos. El Digest
puede hacer de gimnasio para entrenarla,.
Lea lil¡ros que no sean de ficción. Cuando lea libros que no sean de ficción,
haga práLcticas pensando soluciones para cualquier problema que aparezca en
el libro antes de que se haya solucionado el problema. Este era uno de los
ejercicios favoritos deJohn F. Kennedy.
Piense. Piense mientras lee. Busque soluciones nuevas para problemas üe-
jos, cambios en los negocios, tendencias en países extraderos, avances tec-
nológicc,s, conexiones y paralelismos entre 1o que lee y sus problemas.
Johrr Naisbitt, autor de Megatrends y presidente del grupo Naisbitt con
base en'Washington, ha tenido mucho éxito al emplear un método de reco-
nocimiento de tenclencias llamado "análisis del contenido". Adoptó esta idea
de los miétodos utilizaclos en un Jibro que había leído sobre la guerra civil
estadourtidellse. E.l historiador qrre escribió el lil^,ro. a sl.r vez. adapró el aná-
lisis de contenido de un artículo que había leído sobre los métodos de re-
cogida de información secreta de la CIA. La CIA había urilizado como ejern-
plo los métodos utilizados por los aliados en la Segunda Guerra Mundial. Las
fuerzas aliadas descubrieron el valor estratégico de la lectura de periódicos
sacados clansestinamente de pequeñas ciudades alemanas. A veces estos pe-
riódicos llevaban historias írtiles sobre combustible, alimentos y otras cosas.
De forma similar, un pequeño grupo de oficiales de la inteligencia suiza fue-
ron capaces de detectar los moümientos de las tropas alemanas leyendo las
páginas de socieclad para ver clónde se mencionaba a oficiales alemanes fa-
mosos.
 *otXPRl'lrlnU
¿o q
'flr

ry
@
axÁrrsrs DEL coNTENrDo F
o
He aquí la forma de realizar su propio análisis del contenido:
r Examine superficialmente su correo basura antes de deshacerse de é1.
¿Qué tendencias en publicidad, marketing, nLtevos productos y
valores
nuevos, puede discernir usted?
. Deje que slr correo basura se apile durante un mes o dos antes de exa-
minarlo. Los patrones y tendencias son entonces más aparentes, por-
que puede ver la naturaleza repetitiva de las tendencias emergentes.
f, . Cuando se encuentre de viaje, lea los periódicos locales y la propa-
n ganda que distribuven los establecimientos. ¿Qué inferencias puede
!; hacer sobre la economía local? ;Está creciendo o declinando? ¿Qué
!! nuevas oportunidades de negocios ve? Qué oportunidades son transfe-
ribles a su localidad? ¿Cuáles son los talores, actitudes y estilos de vida
!; del área?
!; r Observe de forma activa la cultura popular. Mire las cadenas de televi-
!; sión y la televisión por cable, alquile r'ídeos, lea revistas y libros popu-
;l lares, vaya al cine, V escuche canciones populares. ¿En qué está intere-
sada la gente? ¿Qué valores y estilos de vida se retratan? ¿Quiénes son
!; los héroes populares? ¿Por qué son héroes?
!Ü o Piense en la forma en que ha cambiado su trabajo' ¿Qué es lo que tiene
!a et] su mesa comparándolo con su contenido en esta misma época el
?r
a
año pasado? ¿Ha cambiado el énfasis de la empresa? ¿Tiene más pape-
leo o menos? ¿Más reuniones o menos? ¿Adónde se dirige la empresa?
t Hable con Ia gente con la que trabaja para encontrar pistas respecto a
f, la manera en que están cambiando las actitudes, valores y compromi-
n
t
I
sos en el trabajo.

t ¡ Asista a tantas conferencias, seminarios y charlas como le sea posible.

r Escuche una emisora de radio diferente cada semana para tener toda
F
I
una variedad de perspectivas. ¿Cuál es el mercado de la emisora? ¿A
F
F
quién se ciirige? ¿Quién ies escucha? ¿Quién se anuncia? ;Por qué?
¡ Adopte la costumbre de examinar la programación de televisión de la
F
F
senana, y luego grabe los programas que le interesen. Cuando esté de
humor para ver televisión, vea los programas grabados en lugar de lo
que estén dando en ese momento.
F
F Su propio análisis de contenido será infinitamente más valioso para usted
que cualquiera de los servicios disponibles, algunos de los cuales cobran a
F ios clientes 25.000 dólares al año para proporcionarles esta clase de informa-
F ción. Cuando perciba usted [er-rdencias y paLrones de interés, empiece a ex-

F primir su mente en busca c1e ideas, oportunidades y posibilidades de negocio.

lt
--
l^{
 o10Ys
¿s
'lF-
t
¡
-t
Fs4 @ Busque conexiones y relaciones entre su
análisis de contenido y sus asuntos w
de negocios.
ff
"ff
BANCOS DEL CEREBRO
Recoja y almace'e ideas como una urraca.
Dedique un recipiente (un bote W
de café' una caja d¡ un cajón de su escriürio o un archivador)
guardar ideas e inicioslapa-tos, para
de ideas. Empiece a recoger urrrrr.io, interesantes,
w
citas' diseños, ideas, preguntas, cómiis, fotos, w
den disparar ideas por asociación. *u.in.,o. , palabras que pue- w
cuando esté buscando ideas nllevas, agite el
más cosas al azar para ver.si, de algún
contenedor y saque dos o w
-Jdo,
rniento que pueda conducir a una-idea nueva.'si
p".;;;-p.ovocar un pensa- w
nuevo y al final tendrá arguna combinació'
no, ,L"tuu a hacerlo de g
intrigante áe ideas útiles.
El otro día agité mi Banco der cerebro y sáq.re w
.
sobre un hombre que había inventado un
dos recorres: uno era
dero que los demás del mercado. Er otro era
nuevo ataúd más barato y más dura_ f,
sobre un hombre que había ini_
ciado un servicio de alquiler de cámaras grabadoras fl
libre de muerte, funerales, r,íd.eos, alquilér; etc.
de vídeo. una asociación
fl=-
Di con lo que podría ser una
empresa viable: tributos en vídeo a Ls difuntos. producir
escenas de la vida der fallecido que podrían
vídeos cortos de
I
grafias a paisajes plácidos.
hacerse ,áú."r-poniendo foro_
f,
il
uN ADICTO A LOS W,{IES f,
sea un adicto a los viajes. ;,r
flemgre que se sienta anticuado y aburrido, vaya a
una tienda, feria, exhibición,
-t
*-
bibliáteca, museo, mercadillo, exposición
artesanía, asilo de ancianos, juguetería o de |
instituto. Ellia algo ar azar y cree
conexiones y relaciones en su mente entre
el objeto y su'problema. Vague por 5
ahí con una mentalidad abierta.y espere a que átgo i. ilame la,atención.Apu_
recerá' Su mente es como ra vegbtáiión. Flbrece".r, '.'rr. T
guidece en otro.
,"¡rrrro o clima y lan_ J
George Smith puso caramero en un palito
a principios de 1900. La com-
I
petencia era feroz. Intentarle encontrar un
renciara su caramelo con palo de los demás.
nuevo giro áe marketing que dife_ I
canso y se fue a las carreras. uno de los
Un día, decidió tomarse un des_ :
mejores cabalros d.e carreras iba a
correr y apostó una cantidad sustancial de dinero ;
por ér. El caballo ganó. Ll
nombre del cabalio era Lolly pop. Smith llamó
. r, .u.u-"lo con palo "lsiii- i
pops" e hizo historia. i
i
t
t
i
3
 *oÉxPRfiÍlaU
uo'
É
I-A MANERA DE CAPTURAR LAS IDEAS-PA:IARO
ry 6
Ralph \A¡aldo Emerson escribió una vez: "Atienda muy cuidadosamente a sus
pensamientos. Llegan sin que se los espere, como un nuevo pájaro llega a sus
árboles, y si usted wrelve a su tarea habitual, desaparecen".
Debe usted registrar sus propias ideas, Porque por lo que yo sé, aún no
hay tienda algr-rna que venda notas sobre sus pensamientos pasados. Si pien-
sa en algo, escríbalo. En la figura de la izquierda, la forma nobjetivo" es la fi-

F
=F
rt
gura negra que está en lo alto del dibujo. Encuentre la forma objetivo en el
dibujo y contémplela durante Lrltos segundos. Cuando la contemple en el di-
bujo, la forma objetivo centelleará saliendo de su percepción consciente.
!- Al igual que Ia forma objetivo desaparece de pronto frente a sus ojos, sus
l|r pensamientos desaparecerán a menos que los anote.

ttt Los psicólogos han demostrado que sólo somos capaces de guardar de
cinco a nueve retazos de información en nuestra mente al mismo tiempo.
Todos hemos pasado por la experiencia de mirar un número de teléfono,
t luego nos han distraído antes de marcarlo, y ya hemos olvidaclo el número en

F' cuestión de segundos. Lo que está sucediendo es que la nueva información

está echando a empujones a la información más antigua antes de que su
It mente pueda preparar la información más antigua para que sea almacenada
It
T
durante mucho tiempo en stt memoria.
En general, la memoria a corto plazo puede guardar las cosas bastante
t
F bien durante los primeros segundos. Sin embargo, después de doce segundos
el recuerdo es malo, y después de r¡einte segundos la información desaparece
F completamente, a menos que siga usted repitiéndosela o la anote. Escribir le
? indica a su cerebro que este retazo de información es más crucial que otros

F y debería ser almacenado en su memoria a largo plazo.

John Patterson, presidente del National Cash Register, era un admirador
F de Napoleón. Patterson cabalgaba cada día, a las cinco de la mañana, con sus
t ejecutivos. Exigía que llevaran un <pequeño libro rojo" para registrar las acti-

F vidacles diarias, pensamientos, ideas v demás. Despidió sin compasión a más

de un empleaclo que no había conseguido llevar un libro de notas. Falleció
F en medio de sus viajes de negocios mientras garabateaba en su librito.
F Es interesante saber que etttre 1910 y 1930, una sexta parte de las gran-

F des empresas estaclounidenses estaban encabezadas por ex-empleados de

NCR. Entre los desencantados antiguos empleados de NCR estaba Tom Wat-
t son. fundador de IBM.
?.
F
F.
F
F
f)
.f,
 ogloYs
+-
-t
¡ @
F86 PIENSE CORRECTAMENTE
Trabaje de forma cons.ciente para
hacer que su pensamiento sea
más flexible (fluidez significa más fluido y
er número de ideas, flexi¡rtiaaa
creatividad). Hacer ristas es una se refiere a ra
manera muy potente de incrementar
dez de su pensamiento, ya que le la flui-
obriga a concentrar su erergía
muy productiva. para ilustrár esto, d.e una forma
deáiq'e unos minutos a pensar en posibles
usos del lubricante \{,D_40. probable
i deas, p e ro . ;;;rr. ruvo us re d ri:TX, H::*:. :tffi
. ";i _
"" ff.:"'"'"o yJ:sóto
algunos pensamienros, ::
ffi:*j:Tffte.censuró se le han ocurrido los
Hacer una uerd,ad,era ristade los
usos posibles der \tD-40 Ie ayrrdará
más concentrado e interesado, a esrar
y a tener un mayor número de
cede un límite de tiempo aún será ideas. si se con_
usted más p.oductiuo. pero la fluidez
es suficiente; también debe no
ser usted. flexible.
si su lisra incruía usos como ..lubrificaciórr
rápida, afloja cosas m.hosas,
lubrica cadenas de bicicleta,,, erc.,
,.,"á hu a"*oJr.uáti.iio"r, pero sóro ha
relacionado los usos ordinarios.rp".udt,
del producto. usted es flexible si su
lista contiene unas entradas tan
poco habituales como:
o Desencallar eliminadores
de basuras bloqueados.
. Esparcirlo en postes de casas para
pájaros a fin de mantener a los ani_
males alejados del nido.
o Cebo para ratoneras.
. Impide el deterioro de las cuerdas
o Cebo para la pesca. de instrumentos musicales.
o Resrauración de cln1as de
máquina de escribir para que escriban
un color negro más fuerte. con
' LIn producto para la seguridad en el automóv'. Guárdelo en su guan_
tera para conseguir abrir las puertas
del coche en caso de accidentes
graves.
{
Flexibilidad de iJ_
funcioneso,ai.,u.iu,py"."ffi ::,':Jif,:li:;":Hirlx..3il:;;*i_i*,::: ,t
dor e intuitivo, que puede jugar con
el contexto y la perspectiva, y concen- !t
trarse en los procesos en lugar á.
los resultados.
.J
El psicólogo I P Guiiford, un "r. pionero
en el estudio de la creativiclacl,
creía que el siguiente- ejercicio u1.rdu C
a ejercitar la fluiclez y la flexibilidad,
aumenra la capacidad de organi.a. r.
C
u,-roi p.oy".,o. üi'.o-pr";os como
framas para novelas, teorías científicas,
piurr", pu.u ,r,r.uus organizaciones
o Ia consrrucción de un sistema lnterreracionado
ras
J
;I?;:rt"les e inrerco_ C
C
t
;
t
 yext*'e'ne,
juego con amigos. Vea quién puede conseguir mayor can- WB
Juegue a este 970
tidad de frases en cinco minutos'
Escriba frases de cuatro palabras que empiecen con las cuatro letras de
rna palabra dada, en este caso "idea":

Ir delante era antlguo

Influyó demasiado en ampliarlo

REGISTRO DE IDEAS

El registro o libro de ideas es una de las técnicas favoritas de la CIA para regis-
¡rar información. Hay un registro escrito para cada problema, que se utiliza
oara registrar ideas, hechos, pensamientos, preguntas, etc. Esto permite al
¿Eenre Concentrarse instantáneamente en todas las ideas, comparaciones,
nierreiaciones y datos relacionados con un problema dado.
Lleve un registro de ideas. Cada sección puede estar dedicada a aspectos
dferentes de su vida profesional y personal. Las secciones podrían incluir:
rr.arketing, producto, ventas, empresa, personal, servicios, Proyectos especia-
les v nuevas posibilidades de negocio. Hoy en día existen muchos organiza-
dores v planificadores personales en el mercado, pero es mucho más diverti-
do. creativo y útil diseñar el suyo. Experimente con diferentes métodos de
captación de ideas antes de decidir cuál es el mejor para usted.
Revisar periódicamente las ideas que tiene anotadas es una buena forma
de aguijonear su imaginación. Cada vez que las repase, errpezará a buscar
conexiones entre una idea que tiene anotada y su situación o experiencia pre-
sen[e.
Supongamos que está usted masticando chicle para aliviar el estrés y se le
ocurre una idea: ¿por qué no crear un chicle que mida el estrés? Lo registra en
su registro de ideas y lo revisa de vez en cuando. Unos meses más tarde lee
en una revista que el pH corporal puede indicar el estado de salud. Mientras
repasa su registro de ideas, aparece una: desarrollar un chicle que utilice el
factor de pH corporal para medir salud. El usuario masticaría durante tres
minutos. Si se vuelve rosa oscuro, está sano. Si se l'r-relve verde, debería irse a
casa y meterse en la cama.

rt
at
a,
)
t
a
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 os'loYs
+-
¡-+ w
F38 RESUMEN
LJnas formas eficaces de exprimir su mente para que teng'ideas son:

l. Establecer una cuota de ideas 6. Cree un banr:o del cerebro

2. Ponerse a tono 7. Sea un adicto a los viajes
3. No sea un esclavo de la costumbre B. Capture sus l)ensamientos
4. Alimente su cabeza 9. Piense correctamente
5. Analice el contenido 10. Lleve un registro de ideas

Exprimir su mente es como hacer un camino a través de un campo de

hierba alta. originalmente no hay camino, y sin embargo, cuanclo ." puü.,rru
y otra vez, el camino aparece. Del mismo modo, puede que al prircipio no
tenga ideas, pero cuando uno ejercita su nlente utilizandó esta,s técnicas. las
ideas aparecen.

¡
 ffi
39
L o Tft^
fu'*t\1il 'uf

ffiHSAF'g{}S

<<Aquelque sobe cuóndo puede peleor y cuóndo no

puede, seró el que obtengo lo victorio.>
SUN TZU

IT Irnagínese a cinco brillantes empresarios que se han sentado para pensar nue-
I;l ym ideas- No pueden empezar hasta que alguien proponga algo. Pero ¿de

It
p
dón& procede la propuesta? ¿Cómo deciden qué problema han de solucio-
nar? ¿Quién decide el enfoque? ¿Cómo determinan sus objetivos?
Si intentan tener nuevas ideas sin un objetivo específico, podrían consu-
! mir una cantidad infinita de tiempo sin propósito alguno. Sería como inten-
r!) tar subir por estas escaleras; subir arribay arrlba para siempre, sin propósito

rf alguno.

t-
a
a
a
á
a
á
á
a Antes de que empiece usted a buscar ideas, debe saber cuál es su objeti-
vo. Este capítulo le ayudará a identificar problemas de negocios que valgan la
pena y a convertirlos en desafios específicos que se solucionarán utilizando
- los thinkertoys.
- Un problema no es otra cosa que una oportunidad en ropa de trabajo.
- Un ejecutivo de éxito presta atención a los problemas, convirtiéndolos en
-
-
a
-
 -
+
+"*'
¡- r-: oporrunidades y decidiendo qué oporrunidades
F40 vale la pena perseguir. Estas
oporfunidades se convierten en desafios
productivos.
Todo el mundo puede aprender a
prestar atención. como ejercicio de
enfoque, seleccione un coroiar azar
v pase todo un día buscando cosas
sean de ese color o gri.lo tengan. pár que
ejempro, si elige usred el rojo descu_
brirá un número incieíble d. Jb¡.to,
rojos: .áches, libios, .opa, casas, coches
de bomberos' chimeneas, zapator,
,o*b.".o., .,ruároq .i.. ro, objetos fami-
liares volverán a ser nuevos, los rojos
se vorverán más ric's, y se encontrará
usted con que su perspectiva hacia"el .rojoo
ha cambiado de forma especta_
cular' Al sintonizar el y dejar
"¡ojo,, de sintonizar otros corores, se ha permi_
tido a sí mismo .o-pr..,á.,
-ar"p.of..ndamente el color rojo.
Piense en la il rstración q,r. .á encuentra
al margen.
Esta figura fue dibujadu.n tgoo
porJosephJurooi, .,r, psicólogo. Dibujó
$
lS".u.a1forma q.," p.,"du u"rr" .on igual valiclez como
un
ra
r
Cuand.o la caramira ha.ia la derecha
es un pato. se tiene tendencia
mal que se seleccione para concentrarse.
"',
,r, .orr";o; cuando #:";"TrTr::ü
a ver todo_er conejo o todo el
pato según el ani_
til
Es dificii concentrarse y ver
a los d.os al
mismo tiempo, en lugar de ir cambiando
A menos que establezca sus problemas de
constantemente de imágenes. fl
ción está cambiand
negocio, fo. su aten- f,
"r..ito, il
:.q:"!.arso,d::Til:""TJ":$ffiHff.',::?1ffi l".::Xfi
de decidir cuáles valé ra pena solucionar. H,"-: il
ción en un conjunto de componentes
Transforma un cuerpo de informa_
que puede ser reestructurado, com- I
probado e investigado.
un diario de problemas que usred encuenrra
!I
perso_
"',*Tlj[:.t#lf"ar
pueden ayudarre jTJg:,valdría
la pena resolvér. Las siguienres pregunras
I
"
. ¿Qué desearía tener o
I
. iEn qué idea Ie gustaríalograr? I
irabaiarp
. iQué desearía que sucedieru ér, ,, trabajol
I
. ¿Qué rer,ación. comerciai desearía
. ¿Qué le gustaría hacer meior? me3orar?
I
. tQue es lo que desearía te-ner más tiempo I
. ¿9": más le gusraría obrener de su para hacer? I
o ¿Cuáles son sus objetivos trabajoi
I
. ¿9"é es lo que le apasionanodeconseguidosl I
. ¿Qué le enoja de su trabaiop su trabajo?
. ¿Qué malentendidos riene en el trabajo? I
. ¿De qué se ha quejado usted? I
. ¿Qué cambios para peor ve en las actitudes
de los demás?
t
I
I
t
t
ru D^
{) 74
ü . le gustaría que hicieran los demás? o
¿Qué 41 ul
ñ o cambios le gustaría introducir?
¿Qué
É . ocupa demasiado tiempo?
¿Qué
o se desperdicia?
¿Qué
ü o es demasiado complicado?
f,t ¿Qué
o ¿Dónde se encuentran los atascos?
ü o ¿De qué forma es usted ineficiente?
;t . ¿Qué le agota?
o ¿Qué le desalienta en su trabajo?
2t o ¿Qué le gustaría organizar mejor?
a o ¿De qué manera podría ganar más dinero en el trabajo?
a
! A continuación encontrará un listado de retos profesionales típicos:

a o
a r
¿Qué sugerencias creativas puedo hacer respecto a nuevos productos?
¿Cómo puedo reducir los costes e incrementar Ia producción?
! o
.
¿Cómo puedo diferenciar mejor nuestro producto de todos los demás?
¿Qué producto nuevo se uecesita? ¿Qué ampliación del mercado de un
1 producto actual?
! r ¿Cómo pr.redo vender el 20 por cieuto más de lo que vendo en la actua-
4 lidad?
r ¿Qué nuevas técnicas de venta puedo crear? ¿Puedo reducir el coste de
I nuestras técnicas de venta actuales?
- o ¿Cómo puedo volverme indispensable para mi empresa?
o ¿Cómo puedo atender mejor las quejas de los clientes?
-
at o ¿Cómo puedo mejorar el papel que el ser','icio juega en la venta de
nuestros productos?
- e ¿Cómo puede lluestra publicidad comunicar mejor nuestros bienes y
servicios?
- r ¿Es posible animar a todos los miembros de nuestra or¡;anización para
- que busquen activamente, nuevas formas de diferenciar meior nues-
- tros productos?
- . ¿Qué procedimientos podríamos instituir que redujeran el papeleo
innecesario?
- o ¿Qué premios tendrían más significado para los empleados?
- o ¿Cómo podemos estar más enfocados hacia los clientes?
- o ¿Es posible cambiar nuestra imagen empresarial?
o ¿De qué manera podemos comportarnos mejor que la competencia?
- . ¿Cuáles de nuestros prodttctos podemos convertir en "balas de plata"?
- (Una bala de plata es el producto o servicio líder en LIll sector con-
- creto.)
-
-
-
-
 ¿s.10Ys
$-
"t
'M
¡-
F42 En 1a ilustración siguiente. hav dos cor-rjrrnros cle líneas paralelas. Las
líne-
:.1
- ir-É
as parecen formar una frontera definida e nrre ellas. Cada ionjunto de líneas
puede parecer como si cubriera al otro. Sin embargo, en ráalidad no
=:l
hay t--:|l
frontera entre los dos conjuntos. No hai'nada allí. Está ilusiórr se crea
porque ,.?
nlrestras mentes intentan convertir los vacíos entre las líneas
en algo i"" .ig_
nificado. I
t
I
.
t
J
I
1l
De la misma forma, el mero acto de escribir un reto puede provocar ü
que su mente cree algo con significado para llenar los vacíos y soiucionar_
los. un detective retirado de ra policía que estaba buscand.o hacer
t
hizo una lista de problemas relacionados con el trabajo policíaco. uiro
negocios
de
J
los problemas que incluyó en la lista era la dificultacl d"e p.obar la
identidad J
de un bebé robado o raprado. Er solo hecho de escribir il problema
le hizo J
pensar en una idea para una nueva aventura comercial: un banco
de ADN. 'iI
Tiene planeado almacenar muestras de ADN para ros paclres que se
pan por la identificación de sus niños
preocu-
.uro de un iapto o de un cambio t
de bebés. cosrará unas 30.000 peseras ".rpor recogida mái dieciocho años de ;
almacenaje.
J
J
MOLESTIAS
J
A veces las ideas surgen a causa de la irritación, como las perlas que crecen
cuando uria ostra es irritada por granos cle arena dentro á" .., cáncha.
f
alma creativa se sentía molesta por su incapacidad para recordar fechas
un f
lmportantes como aniversarios, cumpleaños, etc. siempre llegaba un día J
tarde con los regalos. convirtió esta molestia en un desafio y lreó un
pro_ l
ducto lruevo y original: rosas envasadas al vacío para ser almacenadas y utili-
zadas elt emergencias.
f
Después de que haga usted su lista de *r¡61¿5¡iaso, seleccione los temas J
que encuentre más interesantes. Recuerde que un problema que valga la ;
pena para una persona puede muy bien ser aburrido para otra. un coniable ;
y un vendedor no es probable que se sientan estimulad.os por
el mismo pro_ :
blema; de hecho, dos personas de la misma disciplina pueden ,ro ,.r-,ri.r.
:
I
T
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 M
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jrc '","a
ryT ffiW
J2' ()

z3 43 <^

>+
r?
p
fr' interesadas por el mismo problema. Solamente usted puede identificar la
F clase de desafíos que le estimularán e impulsarán.
veamos el reto del pan cortaclo en rebanadas. A poca gente a principios
del siglo xx le molestaba tener que cortar el pan, pero uno de ellos era Otto
- Frederick Rohweclcler. Invirtió dieciséis años de su vicla y todo su clinero en
:I
- inventar un rebanador de pan automático, a pesar de la mala salud, falta de
entusiasmo de la industria, y la ruina financiera. En 1930, Continental adop-
- tó su rebanador para el Wonder Bread, y en 1933 alrededor del B0 por cien-
to del pall que se vendía en Estados Unidos estaba ya cortacio en rebanaclas.
- Rohwedder dijo que no le había impulsado el dinero (nunca se hizo rico)
- sino el desafío de crear un rebanador de pan que funcionara y una aversión
- a cortar el pan.
-
r-
- BENEFICIOS
<<Desgrociodo es el destino de oquel que iniento gonqr sus
botollos y iener éxito en sus otoques sin cultivor
-I J
espíritu
de empreso, porque el resultodo es uno pérdido de tiempo
y un estonccmiento generol.>
-é SUN TZU

n Es importante darse a sí mismo una razón personal y apremiante para dar con
. nuevas ideas para solucionar los problemas. Sopese cada uno de ellos en
cuanto a beneficios personales antes de comprometerse. Las me-jores ideas
-) provieuen de los que están hambrientos de éxito y de los que cultivan el espí-
ritu de empresa.
Thomas Edison aprendió la importancia de obtener pronto un beneficio
- personal de su trabajo. Su primer inr¡ento fue un registro automático de votos
-I para el Congreso. Cuando presentó su invento a ull congresista, Ie dijero¡ que
la eficiencia en Ia legislación era lo írltimo en la ager-rcla clel Congreso. A partir
j de entonces, Edison manifestaba con frecuencia que el único motivo por el
a que inventaba era para hacer nucho dinero. No tenía tiempo, energía o inte-
a rés para modificar el mundo a fi' de que encajara con sus inventos.

a Antes de que decida qué problema quiere solucionar, hasa una lista de

-
a
-
 ¿F
-10Ys
.lF'
+
t- los beneficios que puede obtener si tiene éxito en desarrollar una soluciór'r
F44
creativa. ¿Cuáles son los beneficios directos (dinero, place¡ reconocimiento.
propiedad y demás) ? ¿Cuáles son los beneficios indirectos (nuevas habilida-
des, conocimientos, actitudes, etc.)? ¿Los beneficios superan a los costes en
términos de tiempo y energía? ¿Cuáles son los aslrntos cuya solución le
recompense más? ¿De qué problemas o situaciones quiere aceptar la respor-r-
sabilidad personal de su solución?
Si cree que no es necesario conseguir ningún beneficio personal antes de
dedicarse a solucionar un asunto... sólo tiene que inclinar su cabeza hacia nn
Iado y ver como el serrín sale de su oído.
Después de que haya decidido qué puntos son los más interesantes v es
más probable que produzcan unos beneficios sólidos, es importante que acep-
/¿ el desafío. Aceptar un desafío significa aceptar la responsabilidad de gene-
rar ideas como soluciones posibles para el problema. Cuanta más responsa-
bilidad acepte y cuanto más se dedique a generar ideas, mayor será su
probabilidad de alcanzar una solución innovadora.
Existen diferentes niveles de compromiso y dedicación para diferentes
problemas. Algunos necesitan una dedicación total, otros puede que necesi-
ten poco esfuerzo. Siempre que pienso en la dedicación total, me acuerdo de
una historia que oí una vez sobre un samurai que tenía el deber de vengar el
asesinato de su señor. Cuando había acorralado al asesino y estaba a punto cle
despacharlo con su espada, el hombre escupió en Ia cara del guerrero. Este
envainó su espada y se marchó.
¿Por qué? Porque el escupitajo le había enfurecido, y si hubiera matado
a ese hombre estando enojado se hubiera tratado de un acto personal. Había
aceptaclo ia responsabilidad de realizar otra clase de acto, un acto impersonal
de venganza.
Después de decidir qué desafios son interesantes y le producirán unos
beneficios sólidos, es Ia hora de manifestar esos desaffos de la manera más írtil
posible. Esto le permitirá utilizar los thinkertoys de la forma más eficaz para
generar soluciones creativas.

SU DECI-ARACIÓN DE DESAFÍO
<<Un eiército victorioso gono sus victorios ontes
de buscor lo botollo.>
SUN TZU

Cuanto más tiempo dedique a perfeccionar el redactado de su desafío, más

cerca estará usted de la solución. Por el contrario, cuanto menos tiempo
m
pü
o{.
tr
a
[' sfw*t{ o
tt
tt
dedique a definir y centrar el asunto, mayores serán las posibiliclades
una idea que no sea muy buena. Puede acabar con una idea
como un libro sobre la forma de criar ganado escrito por una vaca.
de tener
tan práctica
45 UI

pt Sólo hay que examinar los registros de la Oficina de Patentes para encon-
rar ejemplos-graciosos de ideas generadas por problemas que no estaban
+t
re .o*pi"turrrente centrados. Por ejemplo: una pelota de golf que envía señales
un
de humo cuando aterriza para aludar a qlle su propietario la encuentre'
F pañal para periquitos, un despertador que arroja chorros de agua ala cara

!t i.t qrr. duérme, un sedal para sacar solitarias del estómago y una máquina
que imprime holuelos en la cara.
; Dé forma y centre su problema. Siempre que centro un problema' pien-
! so en los luchadores de sumo, esos inmensos luchadores japoneses. Durante
! 1a mayor parte de la lucha, los dos contrincantes se mantienen en cuclillas,
midiéndose el uno al otro. Asumen una pose, la mantienen un rato, luego la
! ceshacen, andan y yuelven a asumir sus posiciones. Lo repiten varias veces y
! l-.reso. ;bangl Se agarran el uno al otro, uno de los dos cae al suelo y el asalto
! ra terminado.
! Durante todas esas rondas de ponerse en cuclillas y hacer pos[uras se
csLán micliendo el uno al otro y buscando ese centro en sí mismos de donde
FT ,ilige [ocla la acción. La única protección para un luchador cle sumo es estar
F
;tt
.rr.,,. estado perpetuo de centralización, siempre listo para el ataque repen-
rino v la respuesta inmediata.
t De forma similar, cuando tenga usted un problema puede escribir una

n
E
cleclaración de desafio, estudiarla un poco, Iuego abandonarla, cambiarla,
esrirarla y exprimirla, y volver a manifestarla hasta que usted sienta que el
desafío está centrado. Entonces, como el luchador de sumo, ya está usted a
á pLurto.
cenLre su problema con preguntas. Las preguntas le a¡rdarán a mirar los
á
n problemas desde persPectivas diferentes. A veces una perspectiva diferente le
Lará abrir los ojos como platos. ¿Cuántos cubos puede contar usted en la figu-
7q i-a clel margen?

n Es posible contar seis o siete cubos apilaclos, dependiendo de que los dia-
Irraltres negros se consideren como el fondo o la parte alta de los cubos' Lo
á que cambiá no es la imagen que está usted mirando sino su percepción de la
n misma. Las preguntas pueden ayudarle a cambiar su percepción.

-ñ PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN

a Para centrar un desafio:
por "¿De qué
ú l. R-edácteto cono una firegunta deJinida, empezando
manerl o manPros Ptterlo'..?
-
)
)
-*"
-
¿F
.10Ys
$-
+
¡- wa 2' varíe er redactad,o ael desafio sustztuyentro parabras craue por
F46 sin6
nlmos.
3. Estire el des.afto^para aer una perspectiaa
más amplia.
1. Estruje el desaJto para uer ta, perspectiuc¿
más estrecha.
(a) Divídalo en snbproblemas.
(b) Solucione los sLibproblemas.
(c) Siga preguntands,
"¿de qué otra forma?, y "¿por qué de
otra forma?"

{
Para empezar, sirve cle ayuda acuñar los {
problemas de u'a manera particurar.
Escriba el problema que quiere soluciorar
como una pregunta definida. uti_ I
lice la frase
"¿De qué forma pueclo...?o, para empezar una d.eclaración de pro_ I
blema' Esto es argo que se conoce como er
mtlo de inuitación y re ayud,a a no
quedarse en una declaración de problema
que pueda reflejar sóro una per- I
cepción del problema. I
Redacte varias declaraciones diferentes del
de inútació¡ qué forma
problema utirizando el tallo I
puedo...?,. Cada dlclaración diferente le alen_
"¿De
rará a mirar el problerni g::d: una perspecriva
nueva, y dirigirá su pensa_
I
miento hacia nuevas posibiliclades. I
Imagínese que usted es la persona de la ilustración
atar entre sí los ext¡emos de las dos cuerdas
siguiente. Su reto es i
das están situadas de forma que no puede
suspendidas d-el techo. Las cuer_
,rt".r ul.u'zar una de ellas esti-
I
rando la mano mientras sigue sosteniendo la
seguncra. La habitación está
I
vacía y us6ed-solo tiene las.J.u. q.," ileva
hoy en er bolsillo. ¿cómo soruciona I
el probleüra?
I
I
I
I
I
I
I
Inicialmen,., py"-d. manifestar el problema como:
I
a la segunda cuerd¡?'. Sin er'ba.go, "¿cómo puedo llegar-
despeidiciaría su erergía
I
_entonces
intentando llegar a ra segundn ..,..áo, Io cual rlo es posibre. si, e,. ca'rbio, I
manifiesta el problema de forma cliferente:
"¿De qué forma podríamos jun_
tarnos la cuerda r yo?" probablemente encontrará
I
(como una llave, anillo, reloj o cint,ró')
la sorución: atar un objeto I
al extremo de una cuercla y poner_
I
I
:
 D^
'.f
a<t
la en movimiento como un péndulo, luego asirla mientras sigue mantenien-
w o
47 '^
do la segunda cuerda en su mano.

E VANÍN I-AS PAIABRAS

Una técnica sencilla que le ayudará u .onr.g.rir diferentes declaraciones de

F problema es utilizar sinónimos o suslitutos para palabras clave en la declara-
.iót-r ¿. desafío. El primer paso es examinar una declaración concreta de

F
F
desafío e identificar las palabras clave que hay en ella.
El director de producto de OV'ACTION de Lievin (Francia), se enfrentó
al desafío siguiente: "¿De qué forma puedo desarrollar un producto alimen-
FI ticio único?".
Cambió .único, por <sorprendente" Y "desarrollar" por 'transformar" Y
FI volvió a manifestar el desafio como: "¿De qué forma puedo transformar un
ts producto en un alimento sorprendente?".
TI Pensó en cosas que podían sorprenderle, y luego en la manera en que los
tr productos alimenticios podían sorprender de forma similar a los consumido-

F res. Por ejemplo, una cosa que le sorprendería a él sería ver un objeto familiar
Con una forma rara, Como un aeroplano con forma de vaca. De forma simi-
lar, le sorprendería ver un producto alimenticio familiar en una forma extra-
F
lD
ña y diferente, como un plátano con forma de barra de pan, tomates con for-
ma de pirámide, o patatas cuadradas. Eslos pensamientos le condujeron a su

F idea: un huevo cuadrado.

Desarrolló un cubo de huevo pre-cocinado coll una yema en el centro
lE que tiene una üda en la estantería de veintiún días y que puede ser recalen-
? tado en horno microondas (a diferencia de los huevos convencionales, que
explotan). Ni que decir tiene que OV'ACTION confia en que todos los nor-
F teamericanos se apresurarán a comprar su sorprelldente y nuevo producto
7 alimenticio.
7
7
Hacer unos sencillos cambios de palabras puede proporcionar el estímu-
lo necesario pz.tv fener nller,'as idea-s. Es como st se invectaran unas cuantas

7
7
pasas en la sosa masa de un problema.

cÓvlo ESTIRAR EL DESAFIO

7
7 G[>FSAf@
7
7 El guerrero samurai estaba entrenado para mantener slts sentidos abiertos a
? todas las posibilidades. Con su atención concentrada lo más ampliamente
posible, era más probable que el samurai detectara ull ataque sorpresa o un
7
7
?
r*
 F
¿F "loYS
+-
+
t- w movimiento repentino, que cuando su atención esaba
F4g enfocada analítica_
mente en un solo objeto o camino.
Para mantener nuestra mente abierta
a todas las posibilidades, estire su
desafío preguntando <<¿por qué?,. Esto
le aytdará a identificar su objetivo
general y le permitirá desafiai sus asuncio'"r.
Erto, a su vez, le permite volver
a definir y dar forma de nuevo a
sus problemas.
suponeamos que su desafío .iD. qué forma puedo rrender más orde_
nadores IBM?". "r,
Paso uno: ¿Por qué quiero vender más ordenadores IBM?
tras ventas generales de ordenadores
son bajas.,
"porque nues_
Pc¿so dos: ¿Por qué quiero vender
más ordenadores? *A fin de mejorar
nuestro volumen general de ventas.,
Paso tres: ¿Por qué
quiero incrementar nuestro vorumen de
de mejorar nuestro rregocio.,. ventasr .A fin

Paso cuatro: ¿Por qué quiero mejorar nuestro negocio? uparaincrementar

.
mi riqueza personal.,
Paso cinco: ¿Por qué quiero incrementar
.buena vida.,
mi riqueza? npara llevar una

Ahora el desafio puede vorver a ser conformado

en toda una variedad. de
maneras incluyendo:

"¿De qué manera puedo vender más ordenadoresp,

"¿De qué manera puedo incrementar mi volumen generar
de ventas?,
"¿De qué manera puedo mejorar mi negocio?,
"¿De qué manera puedo inciementar mi riqueza?,
"¿De qué manera puedo llevar una r,.ida mejor?"
La idea es buscar er nivel apropiado de
abstracción, er mejor punto de
vista desde donde reunir icieas. ürru
fru." corno .increrrrentar mi rique za,, Ie
permite a slr pensamiento abarcar muchas
opo.trrriJua", que ovender
más ordenadores'' podría negociar usted -á,
unas .o-iriorr", más artas, pasar a
otra carrera, obtener un trabajo a tiempo
parcial, hacer algunas inversiones,
vender otros productos, etcétera.
Al acuñar su asunto de una forma tan ampria
como es posible, se coloca
en lo alto de una monraña desde la que
pr"a" *. ,"Jo, i;s posibles acerca_
mientos a la cima- Si observa ,oio, ros acercamientos posibles,
excluirse a sí mismo de'o
la visión del mejor camino hasta la cumbre.
puede
La industria naviera proporciona un ejemplo
útir de las corsecuencias de
no contemplar todos los enfoques a la
solución de un problema.

,l$
iffi '¡)
&
d- o^-,t
tt a4
#t
Y) En los años 50, Ios expertos creían que el carguero oceánico estaba
muriendo. Los costes subían, y cada vez se tardaba más en entregar la mer-
ffi
49
o
ct,

n cancía. Esto incrementaba el pillaje en los muelles cuando las mercancías se

Y
Y
apilaban esperando ser cargadas.
La industria naviera formuió su desafio como: "¿De qué manera pode-
mos hacer que los barcos sean más económicos en el mar y mientras están en
b tránsito de un puerto a otro?".
b Construyeron buques que eran más rápidos y requerían menos combus-
b tible, y redujeron el tamaño de la tripulación. Los costes seguían subiendo,

i-
ftt
pero la industria siguió concentrando sus esfuerzos en reducir los costes con-
cretos relacionados con los barcos mientras estaban en el mar y faenando.
Estaban haciendo las cosas correctamente, pero no estaban hacienclo lo
correcto. Eran casi tan eficaces como un vendedor experto que invierte toda su
ft energía, tiempo y talento intenhndo vender carne de ternera Puerta a puerta.
rn Un barco es un bien de equipo y el mayor coste de los bienes de equipo
rn es el coste de no trabclar, porque hay que pagar interés sin que se generen

t-
r-
ingresos para pagarlo. Por último, un asesor estiró el desafío de la industria
¿' .¿De qué manera puede reducir costes la industria naviera?".
Esto les permitió tener en cuenta todos los asPectos de los embarques,
7 ir-rcluyendo la carga y la estiba. La innovación que salvó el secLor fue separar
1a carga de la estiba, haciendo la carga en tierra, antes de que el barco esté en

- el puerto. Es mucho más rápido cargar y descargar un cargamento precarga-

do. Decidieron concentrarse en los costes de no trabajar en lugar de en los de
- trabajar,y reducir Ia cantidad de tiempo en que un carguero no trabaja' La res-
- puesta fue el buque en que se carga y se descarga la mercancía ya estibada y

u
-) el buque de contenedores.
Esta sencilla solución fue el resultado directo de volr,er a formular el desa-
fio. Los resultados han sido sorprendentes. El tráfico de cargueros se ha incre-
, mentado cinco veces en los últimos treinta años, y los costes han bajado un
) 60 por ciento. El tiempo que se pasa en puerto se ha reducido tres cuartas
partes y con é1, la conqestión y los robos.
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I

7-
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que se trata dél oesre del
será más fácil de Viejo Montreal,
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usred fija sus propios rímites
ij:;* denro ¿" i".^.""les debe buscai
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Para esfujar t
,,-, *, p,".s"i;: il, ff : li"l i J#:::|Hü'#.;H d ebi,i dade s
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. puién le al,Lrda a identificar a los

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o.",i'.'."ii.;"l'1;'i"" ;:iT:: tTffi i:i
Qué a'.".da a idendficar todas las cosas,
objetos y artículos i'volucrados
li"'ü],1hf'ffiT'r,';,1'*"i'#""."' ;Jó;:ll en
v u.,,,n;us y des-
riene en cuenra los lugares,
Ia rocarización, y punros
,r"r?.!.".t fbcales del pro-

los programas, horarios,

o" ,f "!r?XÍ!r¿::.*. fechas y oporrunidacl
temporat
Por qué le
aluda a lregar a un entendimiento
de su objetivo básico.
Cómo le a¡uda a reconocer
la manr I
ción, las acciá,r.s que se ha desarrollado la situa_
",,;_;;;;^,-,i.:,iirr".1en
intentado o que están sucediencro I
"n".., irJ,;;';;rffi:5ffi*:::rse I
una empresa de diseño expre_só
mos diseñar
r" como; (
un contenedor ¿É uurrrru 1::T" "¿-De qr_;é manera poile_
único y ad..,.aio?,. para
problema hicieron las siguienr."fr"g;,"os exprimir el I
I
"¿Quién puede ay.r-rdarnos a diseñar el contenedorp,
"¿Qué material debería utilizar>_ a
.,¿Dónde podemos
obtener otros materiales?, I
"¿Cuándo cleberíamos hacerlo?,,
..¿Cómo podríamos I
hacerlo más adecuado?,
es una a
"¿Qué forma única?,
"¿Por qué será un nuevo contenedor superior a
a los ya existentes?,
a
a
a
-.-*ú
h o^
",ta
2
h Los subproblemas fueron:

*¿De qué manera pueden otros ay-rdarnos a diseñar lrn contenedor

f¡Wffi
51
O
'^

F mejor?"
"¿De qué manera
podemos fabricar contenedores con otros materiales?"
"¿De qué manera
podemos obtener otros materiales?"
podemos hacer la programación del proyecto?"
E
L
lg
"¿De qué manera
"jn.q.,e manera podemos hacer que los conteuedores sean más ade-
cuados?"
h "¿De qué manera
podemos diseñar un contelledor úrnico?"
podemos hacer que nuestros conlenedores sean supe-
"¿De qué manera
riores?"
FI
tr
ir
Estos subproblemas inspiraron a la empresa a crear r-rn producto iutlova-
dor: el cubo de basura convertible. Este cubo convertible está hecho de plás-
tico reciclable y se almacena plano. Unos gráficos con instrucciones, unas len-
FI güetas de cierre y un sistema de liberación rápida permiten al usuario
convertir unas láminas planas en contenedores cilíndricos en ctlestión de
FE
F
tr
segundos. El conteneclor tiene mucho mejor aspecto que otros contel-Iedores
y devora menos cantidad de recursos de la Tierra'

tr
ttr
La manera de estrujar aún más eI desafío
Ljna vez que haya hecho estas preguntas, vaya ul-I paso más lejos' Pregunte
t!
tt "¿de qué ttra
problema.
formu?, y ¿qué más?'. Casi siempre se puede exprimir más el

o. M. Scott & co., un líder en productos de cuidados para el céspecl,

tf,
F vende semillas, fertilizante, pesticidas y demás. En otro tiempo era tln pequeño
detallista de semillas que competía con gigantes corporativcls como Sears, Roe-
F buck and Co. y Dow Chemical. Sus productos eran buenos, pero llo mejores
F- que los Cc la ccrnPetcncia.
El desafío general de Scott s¡¿; .¿De qué manera podemos mejorar uues-
r-
F tra cuota de mercadof,. Lo reclujeron hasta llegar a varias cuestiones especí-
ficas y luego se fijaron en una: "¿De qué manera podemos diferenciar nues-
F tros productos de los demás?".

F
F
'iodos los proáuctos cle cuidaclo del céspecl eran básicamente similares.
Todos decían ser "científicos,, )' clescribían con Lln detalle meticuloso la can-
tidad que debía aplicarse, en ullas concliciones cle la tierra y temperatura
F dadas, Todo ello hacía perlsar al cliente que hacer crecer el césped es un pro-

F ceso científico preciso v controlado. Los clientes no parecíall prestar mucha

atención a los nombres de las urarcas'

E
 ,$1 0Ys
'lrv
+
\W¡w Los vendedores de Scott preguntaron a sus clientes de qué forma podía
:s2 separarse la empresa de la manada. Los clientes hablaron de su frustración al
intentar plantar su césped de una manera precisa y controlada. Scott se con-
centró en esta frustración y pensó muchísimo en maneras de solucionarla. La
cuestión se había convertido ahora s¡; "¿De qué manera podemos aliviar las
frustraciones que siente el cliente al plantar?".
Preguntands "¿de qué otra forma?" y "¿qué más?", llegaron a ideas que
iban desde unas instrucciones más amigables a clases de jardinería para clien-
tes. Luego dieron con la idea que hizo millones: un sencillo artilugio mecá-
nico llamado el Scott Spreader (diseminador). Esta pequeña y ligera carreti-
lla tiene unos agujeros que pueden regularse para permitir las cantidades
adecuadas de los productos de Scott el paso de en un flujo regular' Antes del
Scott Spreader, ningún proveedor había dado a los clientes una herramienta
para controlar el proceso. Scott diseñó su línea de productos en torno al Spre-
ader y, de la noche a la mañana, el pequeño detallista de semillas se convirtió
en el líder del mercado del cuidado del césped.
He aquí un desafio que parece no tener solución, por lo menos que sea
obvia. En la ilustración que encontrará a continuación, quite tres fósforos
para dejar cuatro.

ff

l\/l
c-t

¿Cómo puede seis menos tres, ser igual a cuatro? Sólo porque la respues-
ta no sea obvia no quiere decir que no esté ahí. Si pregunta: "¿De qué otra
forma puedo hacer un cuatro?o,y "¿QuÉ máS equn cuatro?" Plede solucionar
el problema. Quite los fósforos de la'parte superior, inferior y derecha y aho';z
la respuesta es obvia.

,
 - 53
,.1uLo c¿t,1/.
Q\'
Y.?
u'CI ffi

TE{lÍ{ KERT#YS' = 3KJmGffi $ PAKA

FHI{SAffi#KK$

Para poder tener ideas originales, necesita usted ser capaz de examinar la
misma información que todos los demás, y organizarla en un patrón nuevo y
diferente. Esto es el pensamiento actiao.
He aquí una ecuación de números romanos, realizada con diez fósforos.
Es incorrecta. ¿Puede corregir la ecuación sin tocar las cerillas, añadir nuevas
ceriilas o eliminar cualquier cerilla?

XI+|:X
Para resolver este problema, ha de apartarse usted de la manera obvia de
mirar las cosas. Si mira una situación sólo desde una perspectiva, es como si
dibujara un límite alrededor de la forma en que piensa y trabajata sólo den-
tro de ese límite. Usted puede solucionar este problema mirándolo de una
manera nueva. Para hacer que la ecuación sea correcta, Ponga el libro cabe- lllllllllt
za abajo. aaaaatalal
rllrtlllll
¿Cómo describiría usted la figura del margen? arfaoaaaaa
La mayoría de la gente la describe como un cuadrado de cuadrados más rtl¡l¡lll¡
ereeaeeSei
pequeños y de círculos, o como filas alternas de cuadraclos y círculos. Poca ¡larar¡:ll
gente la verá espontáneamente como columnas de cuadrados y círculos alter-
aaaaataaal
lll:lllll:
nados. Esto es porque tenemos tendencia a organizar juntos, pasivamente,
artículos similares en nuestras mentes. lJnavez que se ha indicado que puede
también verse como columnas de cuadrados y círculos alternos, nosotros, por
supuesto, lo vemos así.
Para lraspasar los límites de su mente, debe usted convertirse en un pen-
sador activo, para organ\zar \a información en patrones nllevos. Es la forma-
ción y el uso de nuevos patrones de información lo que da origen a ideas
nuevas.
 E
+-"q.10Ys C
\
+
wwffi Tomemos dos consumados f-abricantes de barquillos, cuyos barquillos son
t ,4

*¡ s4 iguales en calidad y precio. Uno es un pensador pasivo, y el otro activo. Por a

alguna razórt, la gente deja de comprar barquillos. El pensador pasivo no a
hace nada y deja el negocio; el pensador activo da forma de cono al barqui- {
11o y crea un producto completamente nuevo: el cucurucho de helado. Un
pensador pasivo es incapaz de pasar más allá de Ia información dada y llegar
I
a ideas nuevas, mientras que un pensador activo está organizando constante- a
mente la información en nuevas ideas. t
en
Thinhertoys proporcionan técnicas concretas para ayrrdarle a convertirse
pensador activo. Los thinherlo1s reflejan el pensamiento lineal y el intui-
I
Lrn
tivo, ya que ambos son necesarios para una creatividad óptima. La diferencia
I
básica entre los dos es que los thinhertoys lineales estructuran la información I
existente, mientras que los juegos intuitivos generan nueva información utili- I
zando la perspicacia o clarividencia, la imaginación y Ia intuición.
Tenernos dos ojos, dos orejas, dos manos y dos mentes. Nuestro cerebro
I
izquierdo piensa en términos de palabras y símbolos mientras que nuestro I
cerebro derecho piensa en términos de imágenes. Los thinkertoy lineales son I
para el cerebro izquierdo, los intuitivos para el cerebro derecho.
La tabla siguiente resume algunas de las grandes diferencias entre las fun-
I
ciones del cerebro izquierclo y el derecho:
I
I
CERE,BRO IZQUIERDO CEREBRO DERECHO I
manejar una cosa cadavez integrar muchos inputs alavez I
procesar inforrnación de una percepción o pensamiento I
forma lineal holístico
I
operar de fbrma secuencial sede de los sueños
I
escribir conciencia sin definición
I
analízar ver las soluciones completas de una |ez I
conexión de las ideas ver similitudes :
I
abstracción intuición I
clasificar por categorías perspicacia I
lógica sentimientos viscerales
I
razonamiento síntesis
I
enjuiciamiento visualización
I
matemáticas memoria visual I
memoria verbal reconocimiento de patrones
I
utilización de sírnbolos relacionar cosas con el presente I
t
I
_.!
 1HI N4 A
El lado izq'lierdi,, e5 el lado más utilizado por los escritores,
maremáticos w o
v científicos: el iado derecho por los arlistas, ar[esanos r músicos. 55 vr
Recordar el
nombre de una persona es Llna función de la memoria del cerebro izquierdo,
mientras que recordar su rostro es una función del cerebro derecho.
Leer
libros sobre cómo jugar ai golf es un trabajo del cerebro izquierdo,
mientras
que tener un -instinto risceral" sobre la forma de dar .rr-, golp"
de golf es un
trabajo para el cerebro derecho.
Imasínese un largo. tren d.e pasajeros que circula por la vía.
una persona
está mirando frente a sí cuando el tren le pasa por delante.
Ve esa pi.r" a"1
tren que pasa frente a ella, de vagón a vagón. primero, la locomotoia,
ruego
el primer vagón, el segundo , f así sucesivamente. Si tiene una buena
visión
periférica, puede vislumbrar partes de aquellos vagones que
ya han pasado
fiente a é1, y partes de los vagones que aún han de-pasar. ^
otra persona contempla el mismo tren desde un avión que pasa por enci-
ma del mismo. ve todo el rren de una sola vez. desde el priniipió
al final. Esta
es la diferencia entre los dos lados de nuestro cerebro.
El ceiebro izquierdo
procesa retazos de información de forma secuencial, uno a
uno, poco a poco.
El cerebro derecho procesa la información cle una vez, holísticamerrr.,
d.
forma intuitiva.

DIRECTRICES
No recomiendo que se trabaje este libro del principio ar final, reyendo
un
thinhertol cada vez, como si se tratara de un litro de texto.
Lo apiovechará
mejor jugando con estos juegos, con su propio y único estilo,
para estimular
las,ideas de su imaginación. Invenre su propio y singular
métádo para utili-
zarlos' Puede que se sienta tentado a utilizai sólo uná o dos
de los'thinkertoys
q-ue le gusten más, pero será más productivo jugar con
toda una variedad de
ellos.
si sólo elige uno, puede que eiija una técrrica perf-ectarriente
adecuada
para obtener ideas, pero eso no significa que no p.,"áu haber
un modo mejor.
En la escuela, cuando se suma una columnu á" números, se obtiene
una
suma. Si tiene usted la respuesta correcta, pasa ar probrema
siguiente.
Mucha gente lleva ese estilo al pensamie'to creativo. Tan pronto
como
tienen una respuesta dejar-r de pensar. Están satisfechos con Ia'primera
res_
puesta que les llega. La realidad, sin embargo, es diferente de
lá aritmética.
Algunas respuestas son mejores que otras: cuestan menos, permiten
mejor
po¡ición, están mejor hechas. son más fáciles cle utilizar, son más estéticas,
Jon
más fáciles de instalar, o lo qr,re sea. No hay motivo para
suponer que la pri_
mera respuesta es la mejor.
 I
:rt

0 Ys {
o$1
+
+- I
\

,-¡
ffi
56
Un día me dirigí a mi restaurante favorito. Algunos amigos también salie- t
ron del mismo lugar al mismo tiempo, y llegaron allí mucho antes de que yo
lo hiciera. Les pregunté qué camino habían tomado. Me explicaron que ha-
¡
bían tomado la ruta obvia: habían girado por una callejuela que les condujo i
directamente al restaurarlte. I
Mi propia ruta me había parecido siempre el mejor camino para ir, y por
lo tanto nunca había buscado otra. Ni siquiera estaba enterado de la posibili-
I
dad de que existiera una ruta mejor. Había pasado frente a esa callejuela
I
varias veces pero nunca la había explorado. Después de todo, yo sabía el t
me.jor camino para ir. Como nllnca había explorado la callejuela, nunca I
había descubierto lo útil que era. En la entrada de un enfoque poco proba-
ble, habitualmente no hay nada que indique que vale la pena explorarlo, y sin
t
embargo puede conducir a algo útil. Lo mismo sucede con las técnicas crea- t
tivas. A menos que las investigue, nunca descubrirá su utilidad. t
El segundo motivo para utilizar una variedad de técnicas diferentes es c
cultivar una actitud creativa. Un buen actor representa muchos papeles dife-
C
rentes, y los interpreta todos a fondo, dependiendo de la máscara que lleve.
Un buen actor estará orgulloso de ser versátil, de ser capvz de representar t
muchos tipos diferentes, en comedias y en tragedias. Cuantos más papeles c
intrpreta, se convierte en un actor más consumado. Las experiencias variadas
dan profundidad a la actuación del actor.
t
De la misma forma, usted debe estar orgulloso de su habilidad como pen- t
sador creativo. La capacidad de utilizar todas las técnicas y de completar el C
pensamiento que ias acompana dará profundidad a su creatividad. Una vez t
que haya experimentado con todos los thinhertols, puede utilizar cualquiera
de ellos para que le a1n-rde en un problema particular. Ngunos de estos jue-
t
gos son como la marcha atrás de un coche. Está ahí, pero se utiliza muy pocas C
veces; son muy pocas las ocasiones en que se ve a gente conduciendo sus t
coches marcha atrás por la carretera. No obstante, es necesario tenerla y
saber cómo utilizarla a fin de, tener maniobrabilidad siempre que uno se
t
G
queda atascado y no puede moverse iracia tleianre.
La clave es utiüzarlos thinkertoys. Limitarse a leerlos y no utilizarlos es C
como dejar caer un pétalo de rosa en el Gran Cañón y esperar oír el eco. C
A continuación encontrará algunas maneras de utilizar los thinhertoys:
C
Trabaje con un thinkertoy Utilícelo una y otra vez hasta
en concreto cada aez.
que esté completamente familiar\zado con la técnica. Invierta en ello varias
t
C
horas o incluso varios días.
Seleccione thinkertoy lineal y uno intuitiuo para ctprouechar ambos lados de
¿¿?z
t
C
su csrebro. El lado izquierdo maneja Ia lógica y el lenguaje mientras que el
derecho es excelente en las tareas no verbales. La investigación de los proce- t
t
t
t
ta tHlN(^-,?
ryt )
ta ffi
o
tE sos pensantes de gente muy creativa revela que
cerebros'
utilizan ambos lados de sus
57 .^

#a Seleccione un thinl,.er toy al azar Escriba los títulos de los thinhntoys en

ryÉ
h
tE
pedazos c1e papel y póngalos dentro de un contenedor. Cuanclo
necesite ideas
sacuda la cajzy recupere a\ azar el nombre del juego que va a utilizar.

I Los thinkerfo)s producen una cantidad enorme de ideas, y la cantidad es

irt una de las claves para la creatividad. Alex Osborn, un pionero de la investi-
gación cle la creatividad, decía: "¡Cantidacll ¡Cantidadl y ¡más cantidad! es lo
;f
tt
p
[ue huy en el orden dr:l clía,. Yañadía:
.Cuantas más veces apunte, más pro-
Éable es que dé en la cliana". El escritor Stendahl decía, "Necesito tres o cua-
tro pies.úbi.o, de ideils al día, al igual que un barco de vapor necesita el car-
p bón".
p Los thinherlols gen,eran tantas buenas ideas que se sentirá como si estu-
p viera en una tienda de caramelos y quisiera comérselos todos. Por supuesto,
si lo intentara, le sentar'ían mal. Tampoco puede usted probar todas sus
ideas,
ta
p por Io que necesita un:1s directrices que le aluden a escogerlas y juzgarlas.

p 1. Haga un inuentatio d,e todas las ideas en la secuencia en que se le ocurrinon.

2. Cuñosee por la lista. Cuando lo haga, se encontrará con que está usted
F otorganáo prioridades a las ideas de forma inconsciente' Si tiene difi-
t; cultades para pr:iorizarlas, pruebe la técnica descrita en La guía de
tt
p
Worrywillie p ara otorgar prioridades'
3. Desarrolle criterios pctra juzgar lasDeberían ser criterios ideales, sin
irl,ea,s.

tener en cuenta para nada 1o imposible que pueda parecer cumplirlos'

Estos criterios, por suplresto, dependen del problema específico y
F
- variarán de acuerdo con sus objetivos. Los criterios para juzgar una
nueva pronroción de ventas cliferirán de los utilizados para juzgar el
l- diseñodeunZvplv¡E¡.unprogralnadebonificacionestroseevaluaráde
ln la misma mallera que un programa de negociaciones, etcétera'
l- Algunas preguntas clave que hay que hacer a la hora de desarrollar crite-
t- rios son:
f-
tt o ¿Qué estándares pueden aplicarse a estas
. jCO*"
ideas?
podemos dererminar las potencialidades y debilidades cle las
*¿
F .
loeasl
¿Qué criterios sou esenciales? ;Deseables? ¿Opcionales?
f- . ¿D; qué forma podemos comparar o antalizar
mejor las ideas?
F . ¿quacriterios nos ar,.,.,darán mejor a refinar y desarrollar ideas?

t-
l-
u b
 ¿F
.10Ys
{.-
¡-+ W
Fsg 4' utilice el iuicio-y la intuición pnra etegir
las id,eas mejores. utilizando sus cri-
terios, debería ser usted capaz de concentruríu"rro.-.
ideas en unas pocas escogidis. No cantidad de
se permita ser totalmente analítico.
su intuición puede decirre cuándo una
idea q.," ,ro cumple sus crite_
rios es, sin embargo, tan potente
que es ta que hay que adoptar.

utilice un sencilro esquema de crasificación

para etiquetar ras ideas:

excelente
probable - necesita ser refinada
posibilidad - necesira meiora
50/50 - podría salir bien o mal
apuesta arriesgada _ r-emota

Puede que usted nunca decida respardar

una apuesta arriesgada o una
idea50/50; sin embargo, si las incluye
en ra lista y ras crasifi.a riene la posibi_
lidad de elegir recha_zairas o me;o.arras.
si no ras reracionu, no ti.ne ninguna
posibilidad de elección en el teina.

5 ?*: sus mejores y consigafeedback. utilice las récnicas descriras en

l

ldeas
LaJunta de Ascsinato I

t
¡
{
¡
{
{
!
{
{
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g"gruKAK,KS
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Grupo A
60
Este grupo organiza información conocida de formas diferentes relacionán-
dola, dividiéndola, combinándola o manipulándola para proporcionarle a
usted nuevos puntos de entrada para la resolución de los problemas. A partir
de estos puntos de entrada, puede usted saltar de una idea a otra hasta que
encuentra la que necesita. Igual como utilizamos una pasadera de piedras
para cruzar un río, podemos utilizar las ideas para atravesar un problema.

uÁscanns
Técnica: Inversión.
PerfiI: La manera de encontrar ideas invirtiendo asunciones convencionales.

CORTAR Y DESMENUZAR
Técnica: Listar los atributos.
Perfil: La manera de conseguir ideas nuevas a partir de los atributos de un pro-
blema.

LA DIVISION DE I-A CEREZA

Técnica: Fraccionamiento.
Perfil: La manera de conseguir ideas dividiendo un problema en dos o más
componentes y luego volverlos a unir de maneras nuevas y diferentes.

PENSAR EN BURBUJAS
Té cni ca : Cartografi a mental.
Perfil: La manera de hacer un mapa de sus pensamientos para que resalten la-s
ideas nuevas.

SCAMPER
Técnica: Preguntas.
Perfil: La manera de manipular lo que ya existe para convertirlo en aleo dife-
rente.
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<<Todos los guerros estón bosodos
en el engoño>.

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SUN TZU

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-qiJué iínea es más larga, AB o CD?

FI /\
"-/ \D

ta -/
;a Si asumió usted que AB es más larga, se equivocó. I-as líneas son iguales
TA en longitud, pero no es probable que lo descubra sin cuestionar lo que usted
Fs re v medir Ias líneas.
F Supongamos que ha construido usted una casa utilizando un <metro> que-

Fr fuera, en realidad, un centímetro más corto. Si hubiera usted asumido que era

rt Lln metro completo y lo hubiera utilizado para medir tc,do lo que construía,
todo hubiera estado mal, y sus techos, pueruas y venr¿rnas serían demasia-
F do bajos. si hubiera ernpezado por cuestionar el rnetro con el que med_ía, no
fr hubiera habido problema alguno. sucede lo mismo con todos los proble-

F mas: si empieza con asunciones incorrectas, sus soluciones estarán mal cons-
truidas.
á A veces las asunciones parecen tan básicas, tan fundamentales, que no
F pensamos nunca en cuestionarlas. observe la ilustración de la página si-
guiente. Asumimos que la figura lejana que parece tan grande como la que
á está más cerca debe, de hecho, ser mayor, porque las cosas sc supone que se
á van viendo más pequeñas a medida que se alejan de nosotros. Sin embargo,
I esta asunción no se mantiene. \.{ida las figuras con una regla y verá que tie-
I lren todas el mismo tamaño.

2
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\+ * *?
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Las asutrciones se mantienen gracias al abrazo de la historia. Sin embar-

e
go, la historia no garantiza su validez, ni tampoco la determina siempre. En e
ocasiones, una asunción nos presenta una máscara que tomamos errónea- C
mente por algo inmutable, una verdad que no puede ser cuestionada.
C
Intente conectar los nueve puntos que se ven a continuación por medio
de no más de tres líneas rectas que atraviesen los nueve puntos, sin levantar C
el lápiz del papel. C
t
;

C
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7
C
C
e
C
C
C
un número sorprendente de personas hará dos asunciones: (l) no debe C
usted extenderse más allá de los puntos exteriores, y (Z) las líneas han de
pasar por el centro de cada punto. Nir-rguna de estas reglas se mencionó C
antes, y una vez que cuestione usted esas asunciones, el problema se solucio- C
na fácilmente (vea la página 46). C
Siempre que Thomas Edison tenía que contratar a Lln nuevo empleado,
lo invitaba a tomar un tazón de sopa. Si la persona ponía sal a la sopa anres C
de probarla, Edison no le ofrecía el trabajo. No contrataba a personas que c
tuvieran demasiadas asunciones implantadas en su vida coticliana. Edison
quería gente que las desafiara continuamente.
t
c
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Los problemas están, con frecuencia, salpicados de asunciones que moles-
tan la creatividad. supongamos que le dice usted a un arquitecto que quie-
re una cierta clase rle pomo en la puerta qlre va del comedor a la cocina para
ffi
63
2
(a

#
F
I
que pueda abrirse y cerrars,3 fácilmente. Esto ilustra la asunción de que la res-
puesta al tráfico entre las dos habitaciones ¿s una puerta, en lugar de una nue-
va definición del espacio, c, clel diseño, o de la manera en quc preparamos y
# tomamos la comida. La asunción de que un pomo es la solución imposibilita
la aparición de otras muchas posibilidades.
-t He puesto tanto énfasis, en el cuestionamiento de las asunciones para de-
mostrar que cualquier asurLción puede ser cuestionada. Es obvio que muchas
- cosas deben darse por seguras y nadie tiene el tiempo o la necesiclad de cues-
:a
- tionar todas las asunciones. Sin embargo es importante darse cuenta de que
ra nada es sacrosanto. Una vez que se dé usted cuenta de ello de verclad, estará

ta abierto a toda clase de descubrimientos maravillosos. Imagínese zambullén-

dose en un lago que todo e I mundo asume que está helado y descubrir un
ta agua caliente y balsámica. Flasta que salte usted dentro, nunca lo sabrá con
r- seeuridad.

;!
r! PROGRANilA DETALI-ADO DE ACCIÓN

fa 1. Manifiesfe su clesafío.
2. Haga una lista de su,s asunciones.
3. Desnfíe sus asunciones fundamentales.
- 4. Inaiertct cada asunci¿in. Anote lo opuesto a cada una.
- 5. Registre puntos de uista discrepantes que pueden resultarle útiles.
2
- 6. Pregtintese Iaforma de conseguir cad,a inaersión. Haga una lista de

+. tantos puntos de vista e ideas útiles como pueda.

t
F Durante años, los banqueros asumieron que sus clientes preferían cajeros
F humanos. A principios de los años 80, citibank lleeó a- Ia conclusión de que
la instalación de cajeros automáticos le a1.r,rdaría a reducir costes. Sin embar-
F go, los ejecutivos del Citibank no se imaginaban que los clientes preferirían
F tratar con máquinas, por lo que reservaron cajeros humanos para la gente
u que tuviera más de 5.000 dólares en sll cuenta, y relegaron a los depositantes
modestos a las máquinas. Las máquinas se hicieron impopulares y el Citibank
dejó de utilizarlas en 1983. Los ejecutivos bancarios lo romaron como prueba
- de su asunción respecto a Ia gente y a las máquinas.
- Meses más tarde, otro banquero cuestionó esta asunción y examinó la
- situación desde la perspectir.'a del cliente. Descubrió que los pequerios depo-
- sitarios se negaban a utilizar las máquinas porque estaban resentidos de que

-
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-
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 .1oYs
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+
¡- se iestralara como clientes de segunda clase. Volvió a instituir los cajeros atr
F64
máticos sin "distintivos de clase, y fueron un éxito instantáneo. Hoy en d
incluso citibank informa de que el 70 por ciento de sus transacciones s
manejadas por máquinas.
El banquero cuestionó la asunción dominante contemplándola desde
perspectiva del cliente. Una buena manera de cuestion ar cualquierasunció¡
examinarla desde la perspectiva de otra persona. pruebe a escribir un párrz
sobre su problema tal como usted lo ve. Luego, cambie su perspectiva. Si
usted un hombre, escríbalo desde el punto de vista de una mujer; si es un r.r
dedor, escríbalo desde la perspectiva de un cliente; si es usted un subordinac
redáctelo descle el punto de vista de un superio¡ y así sucesivamente.

II\I\IIERTA LAS ASUI{CIONES

La inversión de srrs asunciones amplía su pensamiento. con frecuencia pl
de encontrarse mirando la misma cosa como todos los demás. v sin embarr
viendo algo diferente. Muchos pensadores creativos tienen sus ideas más o
ginales cuando cuestionan e invierten lo obüo.
Piense en He'ry Ford. En lugar de responder a la pregunta habitl
.¿cómo podemos hacer que los trabajadores lleguen hasta al material?,, Fo
preguntó, "¿cómo podemos hacer que el trabajo llegue a la gente?,. con er
inversión de una asunción básica, nació la línea de montaje.
Alfred sloan se hizo cargo de General Motors cuando estaba al borde ,

la bancarrota y le dio la r'uelta. Su genialidad consistió en tomar una asunci<

e invertirla convirtiéndola en una
"idea rompedora,.
por ejemplo, siempre
había asumido que uno tenía que adquirir un coche antes de conducirl
sloan Ie dio la r,''elta, es deci¡ lo invirtió, de modo que podía comprar
coche mientras 1o conducía, con lo que fue pionero del concepto de la cor
pra a plazos para los concesionarios de automóüles.
También cambió la e s f.ructura empresarial n crteamericana, c'r-res¿ion an t
Ias asunciones convencionales respecto a la forma en que se llevaban las org
nizaciones. Se dio cuenta rápidamente de que el crecimiento al azar de c
estaba ahogando su potencial. Así que invirtió la asunción básica de que I
grandes empresas son dirigidas por un individuo todopoderoso, creando ur
nueva teoría que permitía la toma de decisiones empresariales, mientras
mantenía el control final. Con Sloan, GM creció hasta convertirse en una <

las mayores empresas del mundo, y su inversión se conürtió en el patrón

modelo de la empresa norteamericana moderna.
Invierta algunas de sus asunciones básicas en cuanto a los negocios. p,
ejemplo, puede empezar con la idea de que .un vendedor organiza el ter.
I

dá ^4, o
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h torio de ventas>: déle la r'rrelta y diga "El territorio de ventas organiza (con-
trola) al vendedor".
65 u,

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F
Esta inversión le llevaría a considerar la demanda de nuevos vendedores
a medida que los territorios se r,'uelven más complejos. Un vencleclor con un
gran territorio puede estar demasiado bier-r "controlado> por éste para reac-
*e cionar a cuentas nuevas y posibilidades de ventas.
;fá
p
Otra inversión puede ser: "IJn vendedor desorganiza el territorio de ven-
tas>. Esto le llevaría a considerar la manera de lograr que los vendedores sean

:t más eficientes. Podría añadir personal de apoyo de telemarketing, sistemas de

n
ta
seguimiento en la oficina y demás, para organizar los territorios para los ven-
dedores.
Harry Seifert, director general de Winter Gardens Salads, utilizó la inver-
ta sión para preparar una receta para mejorar la productividad. En lugar de dar
a los empleados una prima después de las épocas punta del año, les da sus pri-
r- mas antes del momento de más trabajo del año.
p Justo antes del Memorial Day, cuando tienen la mayor clemanda de ensa-
t lada de col y patata, Siefert reparte 50 dólares a cada uno de sus 140 emplea-
r- dos para animar su entusiasmo en la cumplimentación de los pedidos de la
festividad tan eficientemente como sea posible. "Como los empleados están
rE intentando conseguir un objetivo,, dice, <no se sienteu como si se estuvieran
rlt aprovechando de ellos durante los períodos intensos". La producción ha
t subido un 50 por ciento durante el período de la prima.

t
p ¿DE QUÉ MANERA?

n
F
Después de invertir sus asunciones respecto a un desafío, pregúntese a sí
mismo, de qué manera puede conseguir las inversiones. Usted no está bus-
cando, necesariamente, una respuesta acertada, Sino una forma diferente de
F ver la información existente.
F Piense en el desafío de motivar a los habitantes de la ciudad para que reci-
clen el papel (periódicos, revistas y cartones). La asunción básica es que la
2a
fr gente entrega los productos de papel a una persona que los recoge para reci-
clarlos.
f, Inviértalo dando los productos de papel a la ¡¡ente. ¿De qué manera
F podría esto promocionar el reciclado?

|a La idea: El personal de recogida entrega un cierto número de rollos de

papel higiénico o cajas de pariuelos de papel, según el peso del material que
f, recoge. Al dar al tiempo que reciben, usted motiva a la gente a reciclar sus
r1 productos de papel usados.
Cuando una mujer da a 1uz, pierde la forma de su barriga embarazada.
r- Un empresario de Califorr"iia se preguntó la forma de invertir este hecho.
f,
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F66 ¿Qué pasaría si una mujer mantuaiera la forma de su barriga de embarazada?
I
Pensó en ello y dio con una idea nueva. {
La idea: Vende kits para mujeres que quieren conservar un molde de yeso F
de su barriga de embarazada. El kit, que cuesta unas 3.000 pesetas, contiene
I
alambre, gasa, yeso, cintas azules y rosas e instrucciones.
LJna vez que se ha invertido una asunción y se ha conseguido una idea II
rompedora, puede sorprenderse por lo obvia que parece la idea. La inversión
no tiene por qué ser un giro de 180 grados; puede tratarse solo de un enfoque I
diferente de un problema. Hace años, los tenderos asumían que tenían que ser- i
vir a los clientes. Alguien lo cambió para que los compradores se sirvieran a sí
mismos y nació el supermercado.
i
Supongamos que mi problem¿ ss; "¿De qué manera puedo crear un I
nuevo negocio para aeropuertos y estaciones de ferrocarril?". I
Mis asunciones básicas son:
I
o Los aeropuertos y las estaciones de ferrocarril son para gente que viaja I
de un punto a otro. I
o
.
Los aviones y los trenes llegan y salen constantemente. I
La gente se marcha rápidamente.
I
Yo inúerto estas asunciones a: {
{
o Los aeropuertos
viajando.
y estaciones de ferrocarril son para gente que no está i
¡ Los aviones y los trenes no llegan y se marchan. I
I
q

o La gente no se marcha rápidamente. .$

i
Ahora tengo una nueva perspectiva del asunto. Quizás p.,{au crear un
negocio para servir a la gente que se ve atrapada por el mal tiempo o las huel-
I
gas, que ha perdido el tren o el avión, o aquellos que tienen largos retrasos o I
escalas v quieren descansar; gente que, por algú-n mofivo, no pr-lede vi.ajzr. i
Necesitarían alojamiento, pero no querrían o podrían abandonar la terminal. t
La idea: Un hotel muy condensado (como una cápsula) que proporcio-
naría comodidades básicas en compartimientos dormitorio estllo pullmctn, {
modulares y prefabricados, que podrían ser apilados unos encima de otros I
hasta dos o tres pisos de altura. Cada cápsula tendría un aparato de teleüsión, I
radio, despertador y luz de lectura. Una ducha comunitaria eshría a disposi-
I
ción de todos los huéspedes. La recepción estaría atendida las veinticuatro
horas del día y dispondría de maquinillas de afeitaq jabón, dentífrico, cepi- I
llos de dientes y demás. El precio para una estancia de veinticuatro horas sería I
el 50 por ciento más barato que el de los hoteles del aeropuerto y también I
I
I
I
F
.2
n
Z ' tendría unas tarifas por horas, más bajas, puede que unas 3.000 pesetas la
"nt
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67
o
7
F
hora. Esta clase de hoteles ya se utiliza enJapón, y son muy populares. v,
- Las cápsulas serían fáciles de limpiar y mantener. Como son mod.ulares,
?
f, podrían ser trasladadas de lugar muy fácilmente. También podrían ser alqui-
ladas a ciudades como aloiamiento temporal para los sin hogar o para casos
-, de incendios e inundaciorres.

-4 '
La tigura que verá más abajo se conoce como una escalera de Schroeder.
Incluso cuandó se la pone cabétaabajo parece que está bien situada.
4 Las asunciones tambié:n pueden parecer correctas cuando se ponen ca-
beza abajo, y esto puede lle'var a una idea nueva. Piense en la asunción de que
los bancos Drestan dinero a la gente que compra tierras. Inviértalo a que la
- gente presta dinero a los bancos. ¿Cómo podría funcionar? ¿En qué ideas
-t
-r puede pensar usted?
- Una idea: La gente que tiene tierras que no utiliza podría llegar a un
acuerdo mediante el que presta la tierra al banco para que construya en ella.
- ' -l-l banco se cuidaría de las finanzas, contrataría al constructor y alquilaríay
-4 gestionaría la propiedad; el propietario obtendría del banco un clividendo
4 bianual por la utilización de la propiedad. Al dar la r,'uelta a una asunción
básica, podría obtener un beneficio mutuo con ull banco por <prestarle, su
-
u-
üerra.

- RESUMEN
-- r La rnversión de asunciones le permite:
-
- un desafío a la manera tradicional.
1. Escapar de la observ:rción de
- 2. Liberar información para que puedajuntarse de forma nue\¡a.
5. Pensar provocativam,ente. Puede adoptar una posición nueva y luego
- elaborai sus implicaciones.
- 4. Brtscar una idea rompedora.
-
La inversión de asunciones alarda a que su imaginación se escape de las
-3 circunstancias cotidianas, al igual que una rama que se ha estado mantenien-
do doblada de repente se endereza sola.
-
-
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C ffi ffiK'AK V g}ffi SE,gKfqK-TK"Effi

<<Cuondo esté unido, divídelo.>>

SUN TZU

Imagínese que estamos renovando una casa con muchas habitaciones. Cada
una de las habitaciones forma parte de la función de una casa, y tenemos ten-
dencia a pensar en una <<casa>) en lugar de en un edificio compuesto por
muchas habitaciones diferentes.
Sin embargo, cada habitación está separada de las demás, y podemos pen-
sar en ellas como en entidades separadas: dormitorios, baños, garaje, sala de
estar, cuarto de trabajo, cocina, etcétera. Considerados de esta forma, son
atributos separados que, juntos, constituyen una casa.
Para cambiar la naturaleza de la casa, uno no la destruye y empieza a
construir una nueva y diferente. Es mucho más productivo cambiar su enfo-
que de la .casao a las muchas "habitaciones" separadas y mejorar o cambiar
una habitación cada vez. Al cambiar unas cuantas habitaciones, puede con-
vertir una casa grande, compuesta de muchas habitaciones, en una mansión.
Cada problema es una casa con muchas habitaciones. Para estimular las
ideas nuevas, identifique y haga una lista de los diversos atributos de un pro-
blema y !-rabaje en un atributo cadavez.
Imagínese que el recuadro del margen representa su problema, y que
cada cuadrado representa un atributo. Observe el recuadro y busque en é1
tantos cuadrados como pueda. ¿Cuál es su total final?
Hay personas que verán dieciséis, o puede que diecisiete (si han contado
el cuadrado que contiene a los más pequeños); otras verán más, y unos cuall-
tos verán los treinta totales, Cuanto más corte y desmenuce su problema, más
atributos será capaz de mejorar o cambiar. Intente ser tan amplio como le sea
posible. Si omite algo, no serácapaz de recuperarlo más tarde. En este punto
la cantidad es más importante que la calidad'
La gente define los atributos de diferente forma. A la hora de hacer una
F r ¿f"
¡F coRrA¡{
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iF lisU de ios au^-¡-ii,.S,jr ;:. pr,rblema. piense sencilia::'ente en elios
componenres. t hú<r ¡¡,¿ 1i>ia general sirl preocr'rparse de io correcta
como sus
que Sea'
6eE
-aa
h Si confía en sí nlisrn,i i-laú qrr-é ,,-,t soluciones sean íinicas.
r.puede producir

b una idea que le sactlda de ai forma que ie haga ponerse de rodillas'

Ngunas formz,r' ¡ormales de describir los arributos son descriptivas, de
F
p proceso, función, social. precio 1- ecológicos'
Los atributos desctiptiuosnormales son: sustancia, estructura, colo¡
forma,
"p textura, sonido, sabor, oior, espacio y densidad'
,+
:t
Los atributos d,e proceso normales son: marketing, fabricación, venta,
ción y tiempo.
fun-

Los atributos sociales normales son: responsabilidades, política y tabúes'

:t Los atributos de precio normales son: el coste para el fabricante' el mayo-
rista, el detallista v el consumidor.
sobre
-t Los atribut os ecológicosnormales son: el impacto positivo o negativo
el medioambiente.
-t
ü, Los atributos de un lápiz que pueden incluirse en una lista sou:
se utiliza
afilado, hexagonal, tiene
fl para escribi¡ es amarillo, tiene mina y borrador, está
cosas impresas sobre el mismo, y es cilíndrico'
tt Los itributos de una situación de pago de una adquisición de la
empresa
t pueden ser: la cantidad que hay que pagar' el momento en que hay que P-agar'

F "t
tipo de pago, seguridad, la fuente de financiación, responsabilidades direc-
relaciones con la prensa, el tiempo para cerrar el
5 tivas, políti.i
"-p...urial,
trato y las relaciones con los empleados'
t
+-
5
ATRIBUTOS DE UN DESTORNILLADOR
Piense en los atributos de un destornillador normal'
5
t 1. Redondo.

t 2. Astil de acero.
3. Mango de madera'
t 4. Punra en lorma cie cuña'
t 5. Funciona manualmente' La potencia la proporciona un movimiento
5 de giro.
6. Se utiliza para aPretar y aflojar tornillos'
t Para inventar un destornillador mejo¡ concéntrese en cada atributo
t específico e intente mejorarlo. Fíjese en cada atributo o componente
y pre-
t g.,rrr" "¿De qué ot.u fo"rrTlu ptlede conseguirse esto?' s "¿Por qué
ha de ser
t de esta forma?".
t AB Bacho Tbols cle Suecia estudió el mango clel destornillador'
brieron que la mayoría de artesanos utilizan ambas lnanos para hacer
Descu-
girar un
t
rt
,t
1 ln|fl ,fill' Jlm [m' ,mr ril¡tf' ,dflIlln
 ¿s.10Ys
I
t

+- t
t
\+ w
destornillador a pesar de que el mango no está diseñado para ello. Así que
I
ts70 desarrollaron un mando de destornillador con espacio para ambas manos, ¡
llamado "destornillador Bacho Ergo,, y lo que ellos llaman el concepto t
<ergo>> pronto se extendió a toda su línea de herramientas. Desde entonces,
las herramientas Ergo han estaclo ganando premios de diseño e incluso han
t
sido exhibidas en museos. Bacho insiste en que volver a diseñar el humilde f
mallgo del destornillador les permitió mantener una posición fuerte en el i
mercado de las herramientas. I
Acostumbramos a clescribir un objeto haciendo una lista de sus funciones.
La forma en que utilizamos algo no es inherente al propio objeto; es un resul-
t
tado de la experiencia y de Ia observación. La función primaria de un destor- i
nillador es apretar o aflojar tornillos. Para descubrir nuevas aplicaciones e I
ideas, necesita usted flexibilidad de pensamiento.
En la ilustración de la izquierda, el punto solitario atrae su atención por-
I
qlle parece diferente eu cierta forma. Tenemos tendencia a asumir oue las 3
cosas que están juntas tienen más en común que aquellas que se t
distantes. Al separar el atributo ".r..,.nt.urt
"astil de acero> de los demás atributos del des- t
i{i:.
tornillado¡ puede usted. ponerse a cierta distancia de los demás atributos y
concentrarse en él sin verse influido por ellos. Cuanto más capaz sea de con-
I
¡lrl
aat
tlro a centrarse en un atributo específico, más probable es que piense usted de I
manera flexible y descubra ideas alternativas. I
Al examinar "astil de acero, como un atributo separado, podemos apar-
tarnos de nuestra etiqr-reta estereotipada de un destornillador y encontrar
I
i{:;g¡*u nuevas aplicaciones. Los otros usos posibles podrían incluir: arma, sonda,
I
prrntero, obturador, Iimpiador de cazoletas de pipa, rascador para la cabezay t
Ia espalda, calzador, abridor de latas de pintura, herramienta para medir, t
herramienta para eliminar atascos de papel de fotocopiadoras, raspador,
palanca, herramienta para marcar números de teléfono, herramienta para
t
dar golpes ligeros, mini-taco, etc. ¿Puede pensar en más usos? ¿De qué mane- C
ra podrían af'ectar a los usos posibles las consideraciones económicas? ¡yqué t
ha1, respecto a las consideraciones estéticas? t
t
PROGRAMA DETALI.ADO DE ACCIÓN I
1. Manifeste su desafío. t
2. Analicelo y lutga una lista
3.
de tantos atributos como pueda.
'I'onte cnda attihu.lo e itúente pensar en
t
formas de cambiarlo
rarlo. Pregunte "¿De qué otra forma puede consegui.rse s5¡s!, 1
o mejo-
I
qué tiene que ser así?,.
"¿por
I
4. Luche pa,ra hacer que su pensamiento sea a La uez flttido y fuxible. t
I
I
I
{
 fo"o
"oRTAR
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la ffi ?
bicicletas mejoraron el diseño de 71
Hace muchos años unos fabricantes de 3
bicicleta examinando los atributos siguientes:

1. Marco
2. Manillar
3. Pedales
4. Frenos
5. Neumáticos
6. Cadena
7. Cambio de marchas

los siguientes:
Mejoraron cada atributo de la bicicleta' incluyendo

1. Marcos ligeros hechos de nuevos materiales'

a los tradicionales'
2. Manillares de carreras que reemplazan
3. Pedales con trabillas y asideros'
de eje'
4. Frenos de mano que sustituyen a los frenos
sustituyen a los hinchables'
5. Neumáticos ligerás y sólidos que
quehacen que cambiarlas sea más fácil'
6. Cadenas ,oníb'utíd'eras
7. Cajas de cambio con diez marchas'

Sihubieraustedintentadomejorarlabicicletapensandoenellacomo
olvidado algo' ¿Qué hubiera pasa-
una entidad completa, puede que ñubiera
neumáticos? Por supuesto' los fabri-
do si lo hubiera me¡oraáo todo^menos los
la mayoría de estas cosas, así
cantes de bicicletas de montaña han mejorado
marcos reforzados y cadenas
como algunas nuevas como veintiséis márchas,
ovales en lugar de circulares' ¿Qué es
lo que ellnshan olvidado?
Lea lo siguiente:

EN PRIMAVERA
 t
¿F
.10 Y
L
*' L
+ É

¡-
F72
ffi Como sea que las palabras "A mí me encanta París en primaverao son mlry I
familiares para la mayoría de la gente, no se dan cuenta de que la palabra "en"
aparece dos veces. Sin embargo, si se concentra usted en leer palabra por pala-
l
I
T

bra, automáticamente verá el segundo <en>. De la misma forma, el sistema de

cortar y desmenuzar le obliga a usted a dirigir metódicamente su ateución a t
cada atributo, uno por uno. I:
Incluso los atributos triviales a veces proporcionan la pista para una solu-
ción. Todo tiene un significado, no importa lo pequeño o aparentemente !
insignificante que sea. Incluso las pequeñas agujas de los pinos tienen un olor !
fresco y limpio. Las diminutas mejoras en un millar de lugares pueden con- !
ducir a una innovación en casi cualquier producto o servicio. Cuando uno
presta atención a los atributos y los mejora uno por uno, construye una ola
!
de ideas, gota a gota. !
US Precision Lens Co. desarrolló una sofisticada y nueva lente plástica !
para la proyección de televisión. Contentos con las ventas del artículo pasa- !
ron a otras cosas. Prisioneros de su idea original para las lentes, vaciaron el
capital de la idea al no intentar refinarla o mejorarla.
t
EnJapón, Matsushita Electric <cortó y desmenuT$" la lente en sus diver- !
sos atributos. Descubrieron que el plástico original no era acertado para los e
productos basados en el láser como los vídeodiscos y el CD-ROM, y se con-
centraron en mejorar ese sencillo atributo.
!
Las lentes en general, eran el atasco er-l coste y comportamiento para
J
muchos productos basados en el láser, así que Matsushita trabajó callada y I
metódicamente para realizar una pequeña mejora en la lente de US Preci- C
sion. En 1986 lo descubrieron: una lente esférica hecha de vidrio. Más peque- a
ña y precisa que la lente original, recortó los costes de fabricación en un 90
por ciento. Otro triunfo clásico resultante de mejorar un componente de un I
producto que ya tenía éxito. También es otro caso de una empresa nortea- a
mericana que descuidaba su propio capital creativo. a
Cuando le invitan a un banquete, usted toma lo que le ponen delante. Si
exigiera que su anfitrión le sirvie;:a un pescaclo especial c un cierr..J tipo Ce
a
pan, se le consideraría mal educado y absurdo. Tome su problema tal colno a
se lo sirven, y córtelo y desmenúcelo en piezas o atributos separados cou el a
afilado cuchillo de su mente. a
The Boatmen's National Bank de St. Louis estaba buscando mejores for-
mas de anunciar sus servicios de gestión económica. Dividieron strs servicios
a
en atributos y descubrieron que uno de esos atributos -su pronta informaciór-r a
de que los cheques se abonaban en la cuenta de una empresa- era único. -\sí a
que convirtieron esto en el centro de una gran campaña de publicidad.
a
En lugar de enviar otro folleto. enviaron por correo unas caias que colt-
tenían bollos ingleses, botes de gelatina, un cuchillo y Lrna servilleta a 1.401) a
a
a
I
e
i,
ri
coRTAR
roa"
"%
# clientes potenciales. El mensaje que lo acompañaba decía: "Mientras está
WÉ
'7-

4a usted deiayunando, Boatmen ya tiene a su disposición la información que

73*
ü necesita usted respecto a sus cheques al inicio de la jornada laboral"' Esta
t campaña innovadora produjo unos inicios de negocio que estaban tan calien-
tes como una tostada.
f,
-ü
üD
ü
A
TffiMffi
¿Qué figura, entre las anteriores, es la
más ancha?
ü Son delmismo tamaño. Sin embargo, a medida que aumenta el nrimero
subdivisiones, los cuadraclos parecen hacerse progresivamente más
'^ de fue demostrado Por
anchos. (Esto se conoce como la "ilusión Opel-Kundt" y
- vez primera en lB95).
--I be igual forma, cuando usted subdivide un problema en muchas partes
separadai, su naluraleza no cambia. Sin embargo' su percepción del mismo sí
Io hace. Se trata de la expansión de la conciencia que conduce a ideas nuevas'
- Un procesador de pescado congelado estaba preocupado porque su Pro-
:
- ducto tenía un sabor insípido. Lo lntentó todo para hacer que el pescado
-4 tuviera sabor a fresco, incluyendo guardarlo en tanques de pescado hasta el
á momenro de procesarlo. Nada funcionó: el pescaclo seguía indiferente. Para
encontrar uni solución hizo una lista de los atributos de un pescado, que
incluían:

- Vive bajo el agua.

Tiene agallas Y aletas
- Se mueve constantemente para escapar de los depredaclores
- Es de sangre fría
- Cambia de color fr-iera del agua
-fl
Observó cacla atributo por separado, intentando encontral ideas para
solucionar su problema. Finalmente, dio cotl la soluciótl: puso un pequeño
- tiburón en el tanque junto con el pescado. El pescado empezó a moverse sir-t
- parar para no ser comido y retuyo su vitalidad, y con ella su sabor a fresco'
La situación no cambió, pero al subdividirla en atributos expandió su con-
- ciencia para incluir a los deprecladores, lo que resultó ser la clave de su so-
- lución.
- A veces hacer una iista r' |-tegci lrucer un racimo de los atributos relaciona-
- dos inspirará una iclea. El propietario de una franquicia de comida rápida
-
-
2
-
7
+-"q-loYs
+
a- Y
F tenía problemas con la rotación de empleaclos. La mayoría de sus empleados
74 eran estud.iantes adolescentes.
Cortó y desmenuzó los atributos de los estudiantes en:

Van a la escuela Son jóvenes

Les gusta el premio instantáneo
Se sienten orgullosos por las notas
Son competitivos
Desarrollan una ética del trabajo
Están preocupados por el futuro
Buscan reconocimiento
Tienen la supervisión cle los padres
Les gusta el dinero
Buscan la aprobación de los padres
Buscan la aprobación de los maestros
Piensan en la universidad
Trabajan para comprar cosas

Concentró su atención en el grupo siguienre:

Sienten orgullo por las notas Son competitivos

Etica del trabajo Reconocimiento
Dinero Aprobación de los padres
Aprobación de los maestros Universidad

La idea le estaba gritando desde detrás del grupo de atributos, haciendo

tanto ruido como un saxofón para llamar su atención.
La irlea: un plan de bonificaciones basados en una media de las notas.
A cualquier estudiante que trabaja durante todo un semestre y saca entre un
2,5 y un 3 o un premio por sus estudios se le concede una bonificación del quin-
ce por ciento por hora para todas las horas trabajadas ese semestre. El pago
se subiría a 25 centavos por hora para los estudiantes que sacaran más de 3.0.
El coste es marginal, probablemente menos clel 5 por ciento de los costes
de su nómina para ese período de tiempo. Las ventajas son muchas:

¡ Los estudiantes se sienten animados a trabdar durante. todo el semes-

tre.
. La prima atrae a estudiantes mejores, que tienen tendencia a ser mejo-
res trabajadores.
o Los consejeros y maestros se encargan de reclutarlos para é1, reco-
mendando su restaurante a estudiantes que buscan trabajo.
o Los padres animan a sus hijos a traba.jar en su establecimiento.
r Son unas estupendas relaciones públicas para el restaurante. Consigue
cobertura gratuita en los periódicos y en la televisión.
 coBw l¿A.
-Qn

r7a
RESUMEN 75f
y empal-
li'b*."r las ideas son sólo nueva información injertada en un atributo
a ot.:o pensamiento. Dos psicoterapeutas de Manhattan
contemplaron
^
nos de los atributos comunes de sus pacientes
(tímido, ocupado, hogare-
dieron paso a una idea nueva,
li, .,.é,.ra). Estos atributos de los pacientes para
üi-u..roru*iento por correo. Lanzaron una nueva emPresa diseñada
terapia Por correo para la gente tímida, ocupada u hogareña'
f,ropor.ionar
una persona con ideas de primera clase puede cortar y desmenuzar los
en estruc-
problemas s¡ ¿tributos sencillos y separados y luego combinarlos
estrellas'
turas nuevas y mas complejas, como hacen las

7
J
2

{:
 !
Il"
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76 L
I

*q\1uLc.s/ó"
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H"*E ffig.%rySKffiFü $}H g"A ilKffiHffiA i
ri
a
It
<¿Quién puede determinor dónde termino uno '!
y empiezo el otro?>>
t
SUN TZU
i
A veces la solución a un problema resid.e en el mismo problema. La división
!
de la cereza le permite desmontar un clesafio y luego utlu". a unir
!
en nuevas ideas. Se titula división de la cereza> por el primer
las partes
!
"La
su uso representado en este capítulo.
e¡emplo de
t
Dar a un niño un modelo completo de un fuerte es darle un lugar
sus ideas van a morir; tiene poca posibilidad de elección que
donde !
no sea utiliza el
juego tal como está. Sin embargo, si re da un conjunto i" bloq.,es
de cons-
!
trucción, el niño puede crear gran cantidad de estructuras nuevas y únicas. !
La división de la cereza divide un desafío en bloques separudos que !
puede usted volver a unir de formas diferentes pu.u .r.ui una variedad
nita de ideas alternativas.
infi- !
¿Ve usted un cuadrado en la ilustración siquiente?
!
a

(D
En realidad no existe un cuadraclo impreso. sin embargo, al diviclir ,n
!
!
!
J
a
objetivo en mitades, podemos percibir un cuadrad. donde no hay ninguno
C
(las secciones curvas termina' abruptamente en lo que
nosotros percibimos
C
como los lados de un cuadrado). De la misma forma, al dividir los atributos, f
podemos dar forma una y otravez a ros componentes de un problema
virtiéndolos en ideas donde alttes no había ninguna.
con- J
C
f
I
I
fr
a
o\{\slorv
..F-
o^
-
(a

n
E " ".,,:r,,, ipRocnaua nn d.UnAC$6¡*1': ' ' ' ,': :: .: ri'
6sw
77i
*
A

t I. Manif'este Ia esencia d'e su problema en dos

si su problema es "¿De qué manera puedo
palabras' Por ejemplo'
mejorar mis ventas
Y d. foto.opiadoras Canon?' la frase de dos palabras que captu- En
ra la esencia de su problema es: nVender fotocopiads¡¿3"'
*¿De qué manera puede
- el ejemplo siguiente, el problem¿ ¿5
t
- -.prui el sistema de reiolección de cerezas?'; la frase
palabras es "Recoger cerezas>'
de dos

JI z. b¡u¡¿a la frase n'i d'0, unid'ades separadas' Fíjese en

cómo se
manejan en el diagrama <cerezas> y <recoger>'
- 3. Diuid'á cad'a atributá en d'os atributos más' Por ejemplo' '1:tt:'ut"
<recoger> se ctrvlde en
se divide en tdelicadas> y <separar') Y
- *sacar' y ..transportar".
- No se preocupe por la corrección de la división; no
hay dos
r
- p..*rl'u, que'dividan los atributos
persona mlrara una calle y verá una belleza
de la misma forma'
indescriptible
Una
en
T ia, sombras, la luz, las paredes de ladrillo' los porches
oscuros
persona sólo verá escom-
y los grises montones áe nitve' Otra
tomando
-J- bros. Debe usted definir los atributos por sí mismo'
sus PisLas donde las encuentre'
a Siga d'iuid,iencl'o los atnbutos hasta que sienta que tlene los-.suf'cientes
- pia trabajar En el ejemplo de li cereza' yo he dividido "cleli-
- cada, en .dañada" y *mincillada',
<<seParar> en 'seleccionar>'

y .cercanía entre sío, <sacar> en <tocar y sostener) y <<recoger>'

-
- y "transportar> en <terreno> y ci{as>'
de este
5. Examine cad,tt atributo en busca de ideas' La maravilla el atri-
- método es que las grandes ideas pueden encontrarse
en
todo un océa-

>
de
buto más insignifiJante al igual que el sabor
- no está contenido en una sola gota'
nuevas
6. Intente aolaer ct' unir los atrilrutos' Unas combinaciones
t pueclen inclucir nuevas perspectivas y nuevas
icleas' Dividir un
un panel divi-
problema en varios atributos es como eliminar
muy caliente y muy frío: las nuevas
sorio entre cámaras de aire
ideas'
-,- füerzas corren a reunirse, creando nuevas

>
-

-/

-J

-f,
 O YS I
+-"9'1 I
+
Wffi
¡-
F7A
EL PROBLEMA DE LA RECOLECCIÓN
DE CEREZAS
I
Problema: {
"¿De qué manera podemos mejomr el sistema de recolección de
cerezas?, I
I
DELrC{DAS -- :T,:,: {
/----
CEREZAS <-
- MANCILI'ADAS I
\ SELECCIONAR I
\ srpenan ---- I
CERCANÍA ENTRE SÍ {
TOCAR YSOSTIINER
I
'ACAR
I
RECOGER {
REC.GER <t {
\TRANS PORTAR
<
---- TERRENO
t
--'-
OIJAS t
Como muestra la ilustración, dividimos I
tos siguientes:
nuestro problema en los atribu-
t
delicadas a
seleccionar
separar cercanía entre sí C
SACAT
tocar y sostener I
transportar
dañadas
recoger
terreno
I
mancilladas ;
cajas
t
Podría usted concentrarse en un único
decidir crear un nuevo tipo de cereza con
atributo, como .delicadaso, y I
una pier más fuerte, para que C
soportara mejor el manejo humano.
Podría volver a unir átributos, como <<sacar>>, .seleccion C
entonces buscar una nueva manera de
rograr estos rres ;
podría ser la de sacudir los árboles a mano,I "ri"1il"l"rlTl*.",?;]
qy. el fruto cayeraen unas gran_ C
des redes para reducir al mínimo las
magulladuras.
o podría-iuntar (tocar y sostener>, Áeleccion¿¡>>, <<r€coger) C
y <transpor-
tar al terreno'. La asociación libre de es,u
combinación de atributos podría I
dar por resultado la idea de un elevador hidráulico
dores de cerezas a la artura de las cerezas.
que el,evara a los recoge_
Eso reduciría al mínimo las veces
t
que se toca la fruta, con lo que se reduciría
el daño q.r" ,. ie produce.
¿
C
t!
|!
I
F-
F ,orlrslórvor
*
rs Los atributos separados alientan ulla llue\a ordenación de la informa-
ción, lo que le inciti a usted a buscar nuevas flrmas de hacer las cosas' No
ffi
79 S
A

importa la cantidad de atriburos que utilice, o la manera en que los una cuan-
-t
=
+. do usled genera ideas. Es solo una manera de añadir algunos impulsos a su

p imaginación.

t EL PROBLEMA DEL SERVICIO AL CLIENTE

F Imagínese una empresa que tiene un problema con el servicio al cliente'
F
p Podémos separar lós atribirtos del servicio al cliente de la siguiente forma:
---- PRE,STEZA
SATISFECH O...
-f! -- coRtnslq
CLIENTE \
\ MAJACALIDAD
- \ txs,tttsFEcHo <---
-\-
- exrn¡,cAs TARDÍAS
-
DATos DEL PR'DUCT.
r!
- INF.RMAcTó*{/-
--'
It PoR TELÉFoNo
SERVICIO-\
-ID \ EN PERSoNA
\ ,,,,. "
ATNNCIÓN DE
LAS QUEJAS
- RE,COMENDACIONES
p
- Podr-ía usted concentrarse enun atributo, "tlortesía", y pensar en tormas
F
p
de incorporar más cortesía a su programa de rservicio al cliente' Una
podría r", qr. todo el mundo en la empresa realizara un acto de cinco
idea
minu-
tos de cortesía excepcional al día.
F
p Podría usted conectar *información', opor teléfono" y "clientes insatisfe-
insatis-
chos, y sugerir que el servicio al cliente reciba llamadas de clientes
F fechos, reioja información sobre su insatisf'acción, escriba un informe
contiene srrjerencius detalladas para la mejora y lo distribuya ala gente
que
invo-
F lucrada en el problema.
F o puede conectar *clienLes insatisfechos>, <entregas tardías", "informa-
F 6ie¡" y "por teléfono,, y sugerir que el servicio al cliente llame para informar
una actualiza-
F a los clientes sobre potit t"t entregas tardías y proporcionarles
ción diaria. La idea sería alertar a los clientes de los problemas antes
de que
F
u
t
se den cuenta de ellos.

lt
f, tt-
 ¿F
.10Ys a
+- I
\
+
¡
FaO
effi
La división de la cereza re permite sustiruir ra unidad
inhibitoria de un I
problema fijo por la situación más creativa de trabajar
varias maneras' generando tantas combinacior..,
con varios atributos de t
társelas de encima.
{.r" tendrá usted que qui- t
Probemos otro ejemplo. El probrema de un eclitor de
,na revista deporti- I
va era
"¿De qué manera puedo ampliar el mercado de mi revista deportiva?". a
Tomó el problema y lo dividió como una cereza:
!
ATLETASJóV E:r;nS
I
fJINos a
DEPORTES
a/ ESCUETA a
< a
\^,r"- os <=- _--.-.
N4,ASCULINOS
a
FEMENINOS t
C
INDIWDUAL
SUSCRIPCION a
<'---
--"- C
CRUpO
RE\TSTA <\ J
\ auurrcrDAD f
\ urRcAoos ESpECL{LES
e
e
Al juntar "deportes,, .revista,, .niños,,
.le ocurrió .escuela, I .atletas jóveneso, se
la idea de modificar su revista deportiva puru ud,-rlro,
e
páru que arra- a
.iera a los niños. Planea añaclir unas cuantas características especiales a la revis-
ta básica' como un p_erfil mensual de jóvenes atretas
sobresarientes. La empre- a
sa tiene la intención de vender suscripciones a través de
proporcionar suscripciones gratuitas a niños necesitados como
las escuelas v t
srar'a de Alfabetización Infantil, que distribuye revistas u
purt. a"t ero_ a
y propor_
"..,-r.lu,
ciona direcirices de enseñan za. Laversión pu.á lo, niños atraeráuna !
siempre crecie'te de lectores que es probabte que se suscriban
adulta al cabo de unos pocos años.
cosecha
a la'ersión t
C
a
C
EJERCICIO DE GRUPO
C
Para utilizar la divisió' de la cereza como ejercicio de grupo,
cues-tión a un grupo y pídales que lo dividan en tantos
presente una C
atributos como sea
posible. Haga una lista de los atributos a medida que se los sugieran, C
y siga
C
s
I
¡
F o\l{\5lotv ¿a
Is
¡
- haciéndolo mientras alguien tenga ideas para seguir dividiendo. No importa
W F
ñ
lE
-r si algunas de las sugerencias se solapan, pero pídale a cualquiera que ofrezca
81
N

Lr
t'
un atributo que sea similar en apariencia que le explique en qué es diferen-
re. Si creen que ofrece algo nuevo, siga adelante e inclúyalo en la lista.
Jf,
lr Pídale a cada miembro del grupo que combine los atributos de forma
que constituyan una nueva forma de ver el problema. Empiece con la idea de
It
t
una persona, y pídale al resto del grupo que construya sobre ella hasta que
haya agotado todas las posibilidades. Luego, siga con la persona siguiente y
JD
I repita el proceso unay otÍ^vez, hasta que considere que ha obtenido tantas
F
F
ideas creativas como era posible.
Hace unos años, una empresa cervecera estaba buscando nuevos pro-

F ductos para vender. En un ejercicio de grupo, dividieron el problema en raci-

F mos de atributos. He aquí uno de ellos:

F red de distribución con sabor

F rural en paquetes de seis

agua de manantial
t! líquido

F Este grupo en particular llevó a una idea para un nuevo producto: una
F Iínea de agua embotellada. En la actualidad, el agua embotellada es distri-
buida a áreas urbanas en toda la nación, pero está menos disponible en comu-
|E
J' nidades rurales. La empresa cervecera, con su red de distribución ya estable-
cida, descubrió que podía penetrar en el mercado rural'
s
I
I
EI agua procede de los mismos manantiales de la montaña que el agua uti-
lizada para su ceryeza. Tienen la intención de vender el agua sola y con sabo-
tr
- res de cerezay de lima-limón y la embalarán en paquetes de seis botellas.
Lo obvio de que esta empresa cervecera en particular vendiera agua
embotellada se hizo aparente sólo cuando los ejecutivos estudiaron el asunto
=
, y lo fraccionaron en 1os atributos particulares de vender cerveza.

,
RESUMEN
La división de la cereza Ie permite descomponer un problema en piezas
,_ separadas. Al hacerlo, se empieza a ver material nuevo que una vez había for-
,_ mado parte de otra cosa. Cuando intente por primera vez volver a encajar las
piezas, será usted como un niño intentando montar su primer modelo de
s,
I

fuerte, torpe y lento, pero cuando una pieza encaja en el lugar adecuado, las
7r, ideas empi ezar^ a saltar y a tomar forma como bandadas de pájaros en el aire'
I

-
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¡
<<El orden o el desorden dependen de lo !
orgonizoción.))
!
SUN TZU
!
!
I
Cuando usted mira al techo de un auditorio, Puede decir que las luces están t
encendidas, o puede decir que la luz está encendida. En el primer caso' está
poniendo énfasis en Ias bombillas individuales, y en el segundo está usted enfa- t
tizando su producción. Lo importante no es el énfasis sino el proceso,lalwz. !
Cuando usted hace un mapa de un problema, puede enfatizar los pensa- t
mientos indiüduales o el problema en codunto. Al hacer un mapa mental, el
énfasis no es importante, 1o es el proceso. Proporciona una forma de comuni-
t
carse con su mente. !
Pensar en burbujas es una técnica gráfica para organizar sus pensamien- (
tos. Crea una imagen real, fisica, de la forma en que su mente realiza un pro- (
grama detallado de acción Para un problema. Pensar en burbujas le permite
(
registrar, almacenar y manipular información sobre un problema de formas
va;iadas, y le permite ver las relaciones entre las diferentes partes del proble-
(
ma. I
¿Cómo describiría la figura siguiente? I
aaaa aaaa aaaa
I
Hay doce puntos separados y no relacionados. Sin embargo' a causa de la I
forma en que están organizados los percibimos como tres grupos separados de I
puntos. De hecho, es casi imposible verlos de cualquier otra manera. Al orga-
{
nizar los puntos en grupos, podemos darles una nueva identidad.
Esto es lo que sucede cuando toma usted sus pensamientos separados y I
los organiza sobre el papel haciendo un mapa; a los pensamientos se les da I
inmediatamente una nueva identidad. Esta nueva identidad puede ser eva- I
I
(

I
F - .¡SAR F¿
¡\0' ' e.
It
- luada, desarrollada y solucionada si la solución se demuestra posible; altera- W?
ae
;¿
i-
F
da o descartada si no lo es. una vez que usted proyecta sus borrosas imágenes
mentales sobre el papel, el proceso de evolución de la idea puede empeár de
verdad.
a3 v,

?
F
como el mapa ha sido diseñado paia a1'Lrdarle a comunicarse consigo
mismo, está bien que las relaciones entre las cosas sean confusas para todoll
mundo menos para usted. De forma similar, su mapa puede ser tan enred.a-
F do como usted quiera, siempre que usted pueda leerlo. Algunos mapas pare-
ce como si hubieran sido estampados en el papel por la irritable .olu d. ,,-,
F animal de corral. con práctica, usted dará forma y refinará un método para
F' hacer un mapa de su mente que sea únicamente slryo. Lo que importa es que
7p tenga sentido para usted, el creador.
7'
PROGBAMA DET{I.IADO DE ACCIÓN
-D El proceso de cartografía acostumbra a ser así: cuando esté usted
- atrapado con un problema que desafia la solución, elabore un
-, mapa de sus impresiones y pensamientos sobre é1. Estudie el
-, mapa. Si después de un estudio prolongado no aparecen ideas, es
-, probable que se sienta usted incómodo. E,n ese caso, guarde el
mapa durante unos cuantos días. cuando r,uelva a tomarlo,
- encontrará que su mente está más centrada en el problema y
-
2 habitualmente experimentará un momento cle perspicacia. Esto
debería ir seguido de un período de pensamiento concentrado,
durante el cual la perspicacia se despliega en una idea completa.
-2 A pesar de que los mapas pueden y deberían ser altamente indi-
a vidualizaclos, todos los mapas mentales comparten cinco caracte-

a rísticas básicas.

nl I. organización. La cartografía presenta información organizad.a

en la manera en que usted la piensa. presenta la forma en que
-J'D funciona su mente, completa con patrones e interrelaciones, y
tiene una sorprendente capacidad para transmitir información
precisa, no importa lo crudamente trazada que esté.
- Puecle usted hacer que su mapa de burbujas de pensamiento
'D
t sea tan sencillo o tan completo como quiera. puede utilizar un
papel grande, una pizarra o cualquier cosa que le guste. puede
,, agrupar ideas relacionadas de igual importancia horizontal*
a mente y utilizar flechas de conexión para indicar relaciones
especiales, o codificar cor colores diferentes tipos de relacio-
J'
nes. La naturaleza risual r flexible de la cartografía la hace
'D
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 o$1
0 YS (
rl
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!ffiww
t
¡-
F84
extremadamente útil como un instrumento para
ayudarnos a
I
ver, expresar y pensar en problemas complejos. r|
Más tarde puede añadir cosas fácilmente
aj mapa, y debería
estar preparado para hacerlo, ya que su prirner
I
raro que produzca ulla idea que satisfaga toclos
;op" es muy I
,2' Palabras sus criterior.
claae. rgnore todas lis palabras y frases
irrelevanres y t
concénrrese sólo en expresar lo esenciat. y qtré
excifan estas ..esencias* en su mente.
asociaciones t
3' Asociación. Establezca conexiones, vínculos y relaciones t
piezas de información que en apariencia
entre
estén aisradas y desco-
t
nectadas' Estas conexiones abren la puerta a C
más posibiiidades.
siéntase en libertad de hacer cuarquier asociacián
sin preocuparse de si los demás le comprenderán
que desee, t
Un empresario que buscaba nuevos productos elaboró un
o no. !
mapa de varias ideas. El mapa le recoráaba el
análisis, lo que ||
le recordó la psicoterapia, 1o que le hizo acordarse rt
de Sig_
mund Freud. Escribió
"Sigmuná Freucl, y ciibujó una burbuja
a su alrededor. T,a burbuja le recordó .rr_ru
ul_án ad.a, y la aso_
t
ciación le inspiró su idea. It
La idea:Está fabricando u'a almohada con la
imagen cre Freud Ill
sobre ella, y comercializandora como .,r-ra h.rram-ienta
autoanálisis.
para er !
4. Arracimar La organ ización del mapa se parece It
a la forma en
gu_e su mente agrupa conceptos, haciendo que Ia información !
del mapa sea más accesible al cerebro. IJ'a vez !
que sus ideas
estén arracimadas, intente adoptar el punto
de vista de un crí-
tico que ve las ideas por primera u.r. brto le permite
t!
poner a Ill
prueba sus asociaciones, detectar la información
que falta y
destacar las áreas en que necesita usted más
y _ejá.es ideas. í
Un mapa mental es un generador de icleas. ,V, p'roporcic¡na It
materia prirna, así clue su mapa puecle moslrar
necesite usted recoger más información.
ár.o,
"r,
ql,. t!
5' Inuolucración con.sciente. Hacer el mapa exige que ustecr se
con-
f
centre en su problema, lo que ay.Lrda a consegr_rir
que la infor_ !
mación respecto al mismo sea transferida Je Ia ^memoria
corto plazo a la memoria a largo plazo. Además, una
a tl
involucración consciente le p..-it" agrupar y reagrupar
continua
con_
I
ceptos, alentando las comparaciones. Uou". po.
ahi Éurbujas I
de pensamientos pasando a nuevas
cuente que provoque ideas nuevas.
¡rxtaposiciones es fre_ I
I
I
I
I
¡
 Ea¡
¡ssrn a@
w
Supongamos que mi desafio ss; "¿De qué manera puedo hacer mejor el mar-
85
keting de mis servicios de asesoría?". aa

Escribo la esencia del reto, "marketing de los servicios de asesoría>, en el

centro de la página y dibujo una burbuja a su alrededor. Luego hago una aso-
ciación libre con otro pensamienLo respecto al problema. Lo escribo. Dibujo
una burbuja alrededor y dibujo una línea que lo conecta con la original. Sigo
escribiendo cualquier cosa que acuda a mi mente, dibujando burbujas y co-
nectando ias burbujas de pensamiento con líneas. El mapa resultante aparece
en las páginas siguientes.
El racimo de burbujas estimula las siguientes ideas para a1'Lrdarme a rea-
lizar el marketing cle mis servicios de asesoría:

1. Marheting lsor medio de recomendaciones de antiguos clientes ) no cüentes,

como banqueros y ejecutivos de asociaciones comerciales.
2. Marheting personal. Ventas personales a puerta fría, escribir cartas per-
sonales y asociarse a organizaciones profesionales.
3. Marketing no personal. correo directo, relaciones públicas, edición y
publicidad.
4. Objetiuos de influencia. Esto incluiría a otros profesionales que sirven a
los mismos clientes, gente que toma decisiones en organizaciones
clientes, gerentes y directores de asociaciones profesionales y comer-
ciales, y líderes del sector.
5. Objetiuos de oportunicLad.Esto incluye antiguos clientes con nuevas nece-
sidades, nuevos clientes potenciales, y nichos objetivados de mercado.

El plan de marketing que obtuve del mapa es que debo hacer el marke-
ting c1e mis serücios a través de recomendaciones y marketing personal y no
personal. Además, el mapa me indica dónde se necesita más y mejor infor-
mación, específicamente sobre objetivos de oportunidad.
El vicepresidente de una empresa de bombillas quería aumentar las ven-
tas. Escribió "bombillas,> en el centro
de una página y lo conectó con un pro'
ceso,.iluminacióno, y con uri sistem{i,.4.000 distribuidores,'. Ailoió io que ie
r,ino a la mente, clibujó burbujas e hizo conexiones.
Su mapa inicial aparece en la páeina 69.
Los conceptos clave que aparecían en su mapa inicial eran:

l.Atributos de las bombillas: I'ida irtil, iluminación, colores y decora-

ción.
2. Mercados: industrial, institlrcional y detalle.
3. 4.000 distribuidores para legar a slrs mercados actuales.
4. Gestión de la energía para nlalltener costes.
5. "Gestión de l¿r decoración,, para resaltar la calidad de la iluminación.
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complejo a medida que trabajaba

El mapa se fue haciendo cadavezmás
enél,ylehizop.n*'ensunegociode'liversasmanerasnuevas'Laburbuja
de la energía"'
que produjo la idea final fue la que contenía "gestión a
de la énergía, que pasaba-por.alto
La id,ea:creó una división de gestión per-
1o, mercados industrial e institucional,
los distribuidores y se centrabu ",'
mitiendoalosclientesrecortarloscoster;deenergía*:ol'".'enciadeello
de este modo:
i;^;-p';';."""s*o pedidos debomJrill::i::"-1tio
T'.'iY qr-re nos motivó a actuar y crear
toda
oEl ma-pa condujo .,riu cascacla cle ideas
una diüsión nueva)>'

RESUMEN
una idea proporciona una cierta chispa
Hacer el mapa de un problema o de
mental: se inflama en la mente, es
conducidi u lu ,rrutto, fluye al papel, y
explotaenunfüegodiminutoque,cuandoseve'cierraelcírculoüajandode
o"rltru al ojo y más lejos en el subconsciente'
f,l]Égos diminutos se conüerten
en las ideas que necesrta
A veces
"rro,

-----
-*._.-,.
 ogloYs {
*.-
t i
a- W usted para solucionar su problema; a veces tienen I
F88 que ser atendidas y ali_
mentadas con más información antes de que
ideas. Y' a veces, estos diminutos fuegos arden
furguren convirtiéndose en I
nas o meses antes de que aparezca la llama.
en reslordo durante días, sema_ I
cuando la chispa llamea en su mente, esa chispa
Sin embargo, si no actú.a usted
," .oñr.r*., se enfría y se t
olvida. I
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- <<Aquel que puede modificor sus tócticos en reloción con su

-f, o'iitl?;á,|i: *'

" :#:1 :":;f : :.' :ffi :,:Y"""T
SUN TZU
-
-
La manipulación es la hermlrna de la creatividacl. Cuando su imaginación
está
- y mani-
tan en blanco como la mirada cle un camarero' tome algo existente
- púlelo convirtiéndolo en una idea nueva. Recuerde que todo io nuevo
es sen-

- .illu*"nt. una adición o una modifrcación de algo que ya existía'

-
- O)
-
'-
-
--
'-
#É
- que cual-
se dará usred cuenta cle que SCAMPER es mucho más largo
t
- quier otro capítulo en este libró. nl motivo es que se trata en
realidad de una
servicio o pro-
colección de nueve técnicas para Lransformar cualquier objeto,
dedicada a ejemplos
- ceso en algo nuevo. Gran pa.te .le este thinhertoy está
concretos, que pueder, ,", superficialmente o pasados por alto.'
+.
- "*u-inados
Sin embargt, dlb"ríu prestar Lrna estrecha ateución a las n'eve
mismo de
técnicas' A
qué forma
medida q.L t.u sobre ellas, intente preguntarse a sí
hamburquesa, la
- puede mejorarse un aparato de teler-isión, una maleta, una
ideas aparecerán
- iripoteca J. ,.r-ru .uru, á cualqttier otro objeto o proceso. Las
casi involuntariamente.
-
-
-

*,".Tei**'
F
oF -10Ys
+-
\
+ fM
.'Puede usted transformar el conejo de la página siguiente en un pato?
ts90 Si tiene problemas para hacerlo, manipule la página dándole un cuarto
de giro hacia la izquierda; de repente, el pato roma forma. También puecle
manipular ideas y productos existentes convirtiéndolos en cosas nuevas.
La cosa nlleva puede luego ser cambiada en otra cosa nueva. Limitarse a
su primera idea es un desastre para su imaginación. La mejor manera de
tener una buena idea es tener tantas ideas como pueda. cualquier forma par-
ticular de mirar las cosas es sólo una de las muchas otras formas posibles.
Si tuviera usted una bolsa llena de miles de canicas blancas yiOt" una cle
color rubí, las posibilidades de que alguien sacara esa canica rubí serían muy
bajas. Si fuera usted añadiendo canicas de color rubí, las posibilidades de
escoger una irían aumentando. Generar ideas alternativas es un procedi-
miento tan sólido y positivo como poner más canicas de color rubí en la bolsa.
Puede que siga sin obtener una canica mbí, pero aumentar sus posibilidades
no hace nunca claño. Cuaudo usted genera alternativas no tiene nada q¡e
perder y lo pr.rede ganar todo.
cuando se busca' ideas alternativas suceclen varias cosas:
,.f r
1. una de las ideas alternativas puede solucionar su problema.
.--*- )'. t... .\
2. Una idea alternativa puecle ay'Lrdarle a resituar los componentes de su
.1 .

I problema, y solucionarlo de forma indirecta.

3. La alternativa puede resultar ser un punto de partida mejor.
4. IJna altemativa puede ser una idea rompedora que no tiene nada que ver
''.,. r''.1'l
con el problema inmediato. cuando eso sucede, cuand.o consigue esta
clase de idea rompedora, se le eriza a uno el cabello, la boca se seca,y da¡r
ganas de ponerse de pie y gritar. Alexander Graham Bell enco¡tró sz idea
rompedora cuando estaba intentando inventar un audífono; en luear de
ello inventó el teléfono. Ray Kroc estaba intentando desarrollar.rr-r Á"..u-
do para sus Multimixers cuando descubrió la.comida rápida,, u¡ con-
cepto que cambiaría los hábitos alimenticios de Estados unidos.
5. Pued,e usted generar ttn nútnero de alternativas y lueeo v.:lver a su idea
origirral. Reutlir ntlmerosas ideas alternativas no le irnpide en absolrrro
la utilización del enfoque más obvio, pero hace que la decisión de uti-
lizarla sea mucho más significativa. En lugar de elegirla porque parece
ser l¿r úrnica opción, la elige cuando se hace aparente que se trata cle la
melor.

¡Cuántas respLlestas diferentes puede usted pensar para la pregunta

"¿Cuál es la mitacl de trece?'. Por supuesto, la respuesta obvia es seis y -"aio.
Sin embargo, vea cuántas más respuestas posibles puede usted imagiirar antes
de seguir leyer-rdo.
iD 5¡
+4
I Hayseisalternativas:pardrelnúnte¡.'ol-ileci¡1"'11:li'Partirlapala-
4W
91
ff,
v
a bra,,ttece,,le da a usted dás letras \. meclia a llúme-
en cada iado. c.on'erdr 13
rt rosromanosydividirlouna\-ezledaaustedllrl\lIIl'silodividede
J' forma diferente da B ()G+{) '
Lasalternativassonpro\,ocat'ivas;obligar'iaStlperarlosclichésdesus
at patrones de pensami"r.to. Después de leer éste
usted
capítt lo. se encolrtfará
t, andando por los caminos -ttt'probables' porqlre
sabe que a menudo con-

,t ducenaulfasideasyperspicaciassorprenclentes.Ideastansorprendentes
de la matlatla'
como encontrar.tr-tuit.t.ná nadando en su cereal
a
a PROGRAMA DETALI-ADO DE ACCIÓN
at que esti-
SCAMPERes una lista de comprobación de preguntas
t mulan ideas. Algunas de las preguntas fi'reron sugeridas
por vez
at primera por Alex Osborn, un profesor piouero de
la creatividad'
rt iula, tut¿" fueron dispuestas por Bob Eberle en este rlllemo-

J' técnico.

- S = ¿Sustituir?
at C = ¿Combinar?
.t ,{ = ¿Adaptar?
Pt = ¿Modificar? ¿Magnihcar?
at p = ¿Utilizatlo (put) para otros usos?
at f = ¿Eliminar o reducir al mínimo?
B = ¿Reordenar? = ¿Invertir?
-
a Para utilizar SCAMPER:
at
pensar
1. Aíste el problema o temtt' en e'l que quiere
- paso del problerna o
2. FormuLe preguntas SCAMPER respecto ct' cada
- tema \; uea qué"nu^'n' id'eas ernergen' ]Ha'c..-r
las preguntas es ccmo il-
para ver dónde
- dando golpecitos en el clesafio coll un martillo
a están los Puntos huecos'
-
)
Considerelapregunta;'¿Deqttémanerapuedomejorarmistécnic¿rsdeven-
proceso de venta (por ejemplo'
- |as?'. Primero, identifiqtt" toáo' las fases iel
prospección, presentatió'-t, las objeciones' cierre' seguirniento' pape-
- "tpttar
) leo,gestióndeltiempo,etcétera).Lr.regofbrmulepresttntasSCAMPERpara
reformular y mani-
generar una amplia variedad de icleas s'obr. lu manel a de
) pular cada fase del proceso de veuta'
-
)
J
- n
 oYs {
o$1
+- I
+
a- @ Por ejemplo, c{igamos que ha clecidido usted
aislar .prospección,. ' /Ahora
I
F92 aplique SCAIVpER a ese paso. pregúntese: urvl'
I
. ¿Con qué procedimiento puedo sustituirel actual?
|
' ¿cómo puedo combinarra prospección con argírn otro
procedimiento? |
o ¿cómo puedo adaptaro copiarlos métodos
de"p.ospe.ción de otra
." -- * per_
r-' |
sona? I
o ¿cómo puedo modificrtro alterar.ra forma
o ¿cómo puedo magnifcaro añadir argo en que hago la prospecció'-: I
a la for'ma en que
r hago
pección? - ---D" la r''u
^* pros_
I
. ¿Cómo puedo utilizar mi prospec ción para otros usos? (
. ¿Qué puedo eliminarde la forma .r, q.," hago la prospección?
o ¿Cuál es el reuerso de hacer la prospección?
|
' ¿Qué reordenaciónde los p.o."di-i"ntos de prospección sería |
mejor?
Aguijonee su imaginación con preguntas scAMpER,y
I
ruego siga pregun I
tando "¿Cómo puedo^...?,, qrÉ oira forma...?,,
"¿De "¿eué más...?". Si hace
usred esro para cada fase del proieso de venra,
g""é.uii;r máximo raur'Lr"número I
de ideas para mejorar sus técnicas cle venta.
I
supongamos que un fabricante de clips para er
producto. Empezará a buscar ideas preguntando:
papel quiere mejorar
-1--^.-^t- rrrLJvr su
qr ou I
t
.¿qué puede sustituirse en el clip?
o ¿con qué puedo combinarer clip para hacerlo |
algo diferente? r
. ¿Qué puedo ada/ttaral clip?
o ¿Cómo puedo modifcarel clip? |
. ¿Qué puedo magnifi.caro q.,é puedo añadirle |
al clip?
. ¿Qué otros usos puedo encontrar para el clip?
. ¿Qué puede eliminarse del clip? |
. ¿Qué es eI reuersocle coger algo con un clip? |
. ¿Qué ,reordenación del clip sería mejor? e
un fabricante sustituyó el metal por prástico ctña,diócolor,
t
de plástico e' varios corores puru qú" los papeles
, y proclujo clips I
prendidos con clips pudie_
ran ser codificados por colores, y por lo tanto creé t
otro uso pafaros ciips.
I
t
SCAMPER CON I{AMBURGUESAS t
Ray Kroc era un hombre de clase media que
había colgado la secunclaria;
pués-fue pianisra, y más tarde vendedor de bienes des_ t
iaíc.s. ve'dió vasos de I
papel durante diecisiete años. cuanclo tenía cincuenta
años, Ray Kroc aban_
t
t
¡
_;
#, S¡'4
F t
#t
J4 donó el negocio de los vasos de papel y se puso a hacer de viajante vendien- ffil?
93F

?
,t
do Multimixers, una pequeria máquina que podía hacer seis batidos alavez.
Un día, en 1954, un pequeño puesto de hamburguesas le pasó un pedi-
do de ocho Multimixers. Curioso, Kroc salió en su polvoriento y pequeño

#, coche para investigar. Quedó atónito por el volumen de negocio que Dick y
Maurice McDonald estaban realizando. Habían dado sin querer con el con-
*s cepto de la comida rápida, cosas homogeneizadas y predecibles que son rápi-
das y fáciles de preparar. Los McDonald habían simplificado, economizado y

n
-)
,-
minimizado el puesto de hamburguesas.
Kroc y los McDonald formaron una sociedad que permitió a Kroc encon-
trar nuevos locales, abrirlos y dirigirlos. Lo que siguió no fue el éxito instan-
,- táneo, sino obstáculos y retos. Ray Kroc se convirtió en billonario porque
identificó los problemas adecuados y manipuló la información existente con-
virtiéndola en ideas nuevas para solucionarlos.
- A continuación encontrará algunos de los problemas a los que se enfren-
- tó, y cómo los principios de SCAMPER dieron forma a sus ideas:
-
- $ = ¿SUSTITUIR?
- Problema: Los McDonald demostraron ser Llnos socios de r-regocios letárgicos.
- A Kroc le preocupaba que pudieran vender el negocio a alguien que no le
- quisiera a él por allí.
Sohrción SCAMPER: Sustituir a un socio diferente. Kroc tenía poco dine-
-
ro, pero estaba decidido a comprar el negocio a los McDonald. Kroc sacó los
- 2,7 millones de dólares que pedían deJohn Bristol, un capitalista que inver-
- tía en operaciones arriesgadas y cuyos clientes (forrdos de dotación para la
- universidad) consiguieron un rendimiento de 14 millones de dólares por su
inversión. La siguiente sustitución fue ofrecer acciones al público, cosa que
-f,
a hizo en 1963, convirtiendo en ricos a muchos inversores.

C = ¿COMBINAR?
-
El primer puesto de hamburguesas de Ray Kroc estaba planeado
Probl.em,a:
t
- para Des Plaines (Illinois), pero no podía permitirse financiar la construc-
ción.
- Solución SCAMPER: Combinar los propósitos con alguien más. Vendió a
la empresa de construcción ia mttad de la propiedad a cambio de que le cons-
-J
truvera su nrimer edificio.

-
-
-
t
-
t
 0 YS I
o$1
s.' I
\+ s*i**s{zás€ (
F94
A - ¿ADAPTAR?
(
Problema: Ray Kroc estaba interesado en desarrollar un nuevo giro al negocio
de la alimentación pero le faltaban ideas. I
solución SCAMPER:Adaptar Ia idea de otra persona. Kroc
esraba asombra_ I
do del volumen de negocio que los McDonard estaban haciendo (
vendiend.o
una hamburguesa en-unaborsa de paper aquí, o una ración de
patatas fritas I
allí' La gran idea de Kroc fue adaptar ios sencillos métoclos de los
McDonald (
para crear un concepto completamente nuevo, la comida rápida.
I
M = ¿MODIFICAR?
(
Problema: Las patatas fritas que se preparaban en el I
primer puesto cle Kroc en
Illinois no sabían igual que las origináles; eran insípidas y bia¡das. probó (
una
y otra vezla receta de los McDonald, sin resultado. Finalmente
un amigo solu_ (
cionó el misterio. Kroc almacenaba sus patatas en er sótano, mientras
McDonald las tenían e' el exterior en unos recipientes de tela
que ros I
expuestas a los vientos del desierto que curaban las patatas.
metálica, I
Sohtción SCAMPER: Modificar el área de almaclnamiento.
Kroc curaba I
las patatas instalando unos grandes ventiladores eléctricos
en el sótano. I
I
M = ¿MAGNIFICAR? I
Problema: un cierto nirmero de propietarios de fra'quicias querían ampliar el I
menú básico.
soluciór¿ SCAMPER: Exagerar la hamburguesa y
I
añadir cosas nuevas en el
menú, creó la popular "Big Mac, por medio de un concurso cre I
l0 millones
de dólares que tenía por lema *construya una Big Maco. Más
adelante se aña_
I
dió el Egg McMuffin, Filet-o-Fish y Chicken McN"uggets. I
I
P = ¿DEDIüA*EU,G {FUTs A OTROS USOS? I
Problema: Kroc necesitaba desarrollar otras fuentes de insresos. I
Solución ScANIPER: Hacer enrrar a McDo'ald.'s en e1 ,-regocio
de bienes I
raíces. la compañía de Kroc alquilaría y desarrollaría u' loca1,
luego lo rear_
quilaría en franquicia: el inquilino rendría que pagar alquiler así como
I
houorarios de la franquicia. Hoy en clía, el 10 poiciér-rto ¿. los insresos
los
de la
I
empresa proceclen de los alquileres. En los años sesenta, Kroc
co,ipró tantos I
locales originales como pudo. Aunque esta política acumuló
enormes deudas, le dio a McDonald's Ia voz cantante frente a los
inicialmente I
res, qlre se enfrentan periódicamente a subidas masivas de
competido- I
alouiler.
I
I
I
_ -'_-.-,1
 5¡'4
,4
E = ¿ELTMINAR o REDUCIR AL MÍNIMO? w.ü,iffi rrr

95F
Problema: Los distribuidores de hamburguesas las embalaban de una forma
que era eficiente para ellos, pero significaba que los empleados de McDo-
nald's tenían que volver a apilarlas para impedir que las hamburguesas de
abajo quedaran aplastadas.
solución SCAMPER: Eliminar el problema. Kroc rehusó hacer negocios
con los envasadores a menos qtre pusieran menos hamburguesas en cada pila.
Los empleados ya no tenían que volver a apilarlas, y McDonald's ahorra tiem-
po y dinero. Tarnbién elirninó al intermecliario comprando cosechas enteras
de patatas de Idaho Russet Burbank.

R = ¿IN\{ERTIR?
Problema: Kroc quería diferenciar sus establecimientos de los de la compe-
lencia.
Solución SCAMPER: Reordenar la arquitecrura. Kroc fue cambiando la
estructura original roja y blanca y con forma de caja, añadiendo asientos en
los años sesenta y servicio para automovilistas en los años setenta.
Incluso el perrito caliente, tal como lo conocemos, es el resultado de ha-
cer la pregunta SCAMPER adecuada en el momento adecuado. En 1g04, An-
toine Feutchwanger vendía salchichas en la Exposición de Louisiana. Prime-
ro probó a ofrecerlas en platos individuales pero esto resultó ser demasiado
caro. Luego ofreció a sus clientes guantes blancos de algodón para impedir ¡

que las salchichas de frankfurt les quemaran los dedos. Los guantes tam-
I

bién eran caros, y los clientes tenían tendencia a marcharse con ellos. Antoi-
ne y su cuñado, un panadero, se sentaron a pensar en qué artículo barato
podría añadirse (¿magnificar?) a la salchicha para que la gente no se quema-
ra los dedos. Su cuñado dijo algo como "¡Qué pasaría si yo hiciera un bo-
llo largo y lo partiera a lo largo para aguantar la salchicha? Túr puedes ven-
der las salchichas y yo puedo venderte los bollos. Quién sabe, puede que fun-
cione".

rl-rt-t-l--J
n--r1-.-r-lJ
Cuando las líneas cle la izquierda se combinan para formar la fieura de la
derecha, ya no podemos percibir los dos patrones originales sin un gran
esfuerzo. En cambio, vemos una línea ondulada continua que pasa a través de
una serie de barras.
 oYt;
"g1
t\ +-ffi
Al manipular las líneas hemos creado algo nuevo partiendo de unas cosas
,-' go
ya existentes. Con SCAMPER, usted también toma algo que ya existe y hace
algo con ello. Luego le hace algo más. Sigue usted haciéndole algo hasta que
inventa una idea original que puede existir por sí misma. En sesiones de solu-
ción de problemas en grupo, las preguntas SCAMPER pueden conseguir que
fluyan las ideas y dirigir la imaginación del grupo.
A continuación ofrecemos más de cien preguntas SCAMPER y toda una
colección de ejemplos de muestran como SCAMPER ha promovido la inno-
vación. Los ejemplos van desde lo antiguo a 1o moderno, de individuos a
empresas, y de ideas novedosas para atraer la atención a ideas rompedoras.
Las preguntas centellean de forma intermitente como luciérnagas a lo largo
de la historia de la innovación, desde la creación de bocadillos de perritos
voladores a la reestructuración del mundo empresarial de Estados Unidos
con los bonos basura.

¿SUSTITUIR?
Usted puede sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas, e incluso
emociones, La sustitución es un método de prueba a base de la eliminación
de errores, en el que se sustituye una cosa por otra hasta que se encuentra la
idea adecuada. El científico Paul Ehrlich probó más de quinientos colores
antes de encontrar el adecuado para teñir las venas de los ratones de labora-
torio, lo que posibilitó muchos nuevos experimentos.

Para encontrar ideas utilizando la sustitución, pregunte:

. ¿Qué puede sustituirse? ¿Quién más? ¿Qué más?
o ¿Pueden cambiarse las reglas?
o ¿Otro ingrediente? ¿Otro material?
o ¿Otro proceso o procedimiento?
o ¿Otra fuerza?
. ¿Otro lugar?
e ¿Otro enfoque?
. ¿Qué más en lugar de eso? ¿Qué orra parte además de ésta?
-t S¡
-, +4
-D
.A ¿QUE PUEDE SUSTITUIRSEi üW
97
tfr
F
Una sustitución que cambió la historia del marketing es el carrito de la com-
-, pra. En 1937, sylvan Goldman, un propietario de supermercado,
se pregun-
ió' '¿cor-, qué puedo susriruir los cestos de compra que ileva ra genre, para
que yo p.rédu vender más mercancía?,. Después de un cierto número de
=
-l
A experimentos de eliminación de errores, diseñó el sencillo carrito de la com-
pra' Mientras otros supermercados se estaban concentranclo en proporcionar
¿ calas y bolsas más grandes, Goldman atendió al verdadero d.esafío:-.¿De
qué
t-";"era puedo aumentar el número de cosas que la gente compra en mi tien-
- da?". F{6y en día, en Estados unidos hay más iarritos de la compra que auro-
- móviles'
Un propietario de unos grandes almacenes de Batavia (Nueva york), dio
- a cada uno de sus empleados una jarrita termo, con lo que redujo
el desper-
--fl ¿i.io de los vasos desechables en un 85 por ciento. Esta simple sustitución
generó una cantidad increíble de publicidad gratuita.
-á
¿QUrÉN MAs?
-I Una compañíajaponesa encontró un servicio único preguntand.o o¿A quién
I más podría utilizarse para satisfacer esta necesidad?". Úni recepción jupárr.ru
de boda se considera un fracaso si no asisten ejecutivos y burócütar. Áriq.r"
,.
creo una empresa para proPorcionar unos sttstitutos plarrsibles. Por ejemplo.
Il- ' en una boda, un actor hizo de un ejecutivo de la empresa de la novia; dio un
-
a discurso de cinco minutos, lleno de alabanzas..rpÉ.,o al excelente trabajo
que ella estaba haciendo en la oficina. El novio sabía que era mentira, pero ni
-S sus padres ni sus nuevos suegros se dieroh cuenta de ello. En otra btda,
la

-I
¿QIIE orRo PROCEDIMTENTO PODRÍA FUNcIoNAR MEJoR?
- Las empresas de información como TRW y l{night-Ridder esrán ofreciendo
At con exlto ser\.lclos nuevos que permiten a los clientes que poseen ordenado-
A res personales conectarse d.irectamente a la base de datos de la empresa para
extraer cierta información. Estos procedimientos de autoservicio elimi¡ap el
- tiempo y los gastos de embalaje cle los datos; sin embargo, los ahorros ¡o
- pasan al cliente (de hecho, Ias empresas están pensando en cobrar más por
-- la cornodidad). El beneficio para el cliente es velocidad, eficiencia, y no te¡er
A que tratar con un ser humano. Los ordenadores personales están permitien-
a do a las empresas de información creativas sustituir un proceclimiento por
otro, ahorrarse trabajo y obtener lLn beneficio mayor.
-
)
-
-
r oYs
|
+-"$1
+
a- W A un abosado de Rochester ro demandaron.
F9a como carecía del di'ero para
defenderse, ideó un nuevo procedimiento
para financiar un contrapleito. va a
vender acciones a cinco dólares la acción.
Si consigue ,rr-u.r"gto, los inversores
recuperarán su inversión y un porcentaje
de los báeficios resranres.

¿OTROS INGREDIENTES?
La sustitución de un ingrediente por otro creó
una delicia norteamericana.
El agua carbónica con herado fue inventada
en 1874 por Robert Green, un
fabricante de sifones de Filadelfia. Los clérigos
uitrrp"rutu', el acto de .5s¡fs¡
soda" los domingos, y muchas comunidades
aprobaron ieyes contra sorber
soda en domingo. Green escapó a la prohibición
sirviendo helado los domin-
gos con los-iarabes durces pero sin ugru
bicarbonatad.a,y de ahí er suruJae
(helado de crema con frutis, almíbar "i y nueces).
;

(
¿OTRO MATERIAL?
(
Los diseñadores neoyorquinos constantin
Boym y Laurene Leon sustituyeron
la madera y el grafito por biscote y una (
_.sustancia
parecida a la arcilla, para
crear lápices comestibles. Ga'aron el primer I
p.emit en un concurso de dise_
ño de un instrumento de escritura.
(
I
¿OTRO COLOR? I
¿Qué sucedería si cambiara usred el color? cuando el vodka I
llegó a Estados
unidos en los años treinta, los norteamericanos
claro no era popular. El emigrante ruso que
ro ignoraron. El alcohor
intentó u.id", el vodka y fraca_
I
só, finalmente se rindió y u.nara los derechos
por 14.000 dólares a Heubrein I
en 1939. John Martin, er presicrenre de Heubrei'
puso inmediatamente a trabajar buscando
que adluirió la marca, se I
otro, ir-rg..ai"r-r't.. para dar color
a la bebida y populariz a'ra; ie ahí el Nloscow
I
ody Mary' Las venras de vodka subieron de
N{ure, el screwdriver .,, el Blo_
6.000 cajas al ;;; r; -ii;;;;
I
en i9BB. I
I
¿oTRo ENFOQUE? t
si la música puede calmar a las bestias salvajes,
puecle encantar a un
t
pistolero escondido? Er equipo de negociación ¿también t
de .ehenes del departamento
de policía de Houston cuenta con la música
mantes tonadas del gospet hasta los incitadores -c,arquier cosa desde las cal_ t
<armas secretas>.
ai.es murciales entre sus t
t
!
r
**---
 J-
|,
-D ?4
\o hace nt-l::- ,-li..n:..- qlia li-atar Con un chicrr cic iieciocho arlos qlre
," á* rf
- acabó utla parrenc¡ 'j. :-:úi 'jLrrante toda la nocl-re amenazando con suici- 99 F
t,
- darse. Tenía a -srr madl'e . -,nri, rchén r disparaba al azar a la policía. El equipo
t-
- esperó duratrte seis horas. Luego se imaginafon que el ci'rico r-ro sólo estaba
cansado sino qne probablentente también paclecía Llna tremenda resaca.
-rD Tenían razón. Cttando pr-rsieron en slrs altar,oces, a un nivel ensordecedor,
e
t- "Estrellas y Barras para sietnpre ". e 1 adolescente se rindió rápidamente, clesar-
mado y sobresaltado.
-
- ¿CAMBIAR DE FORMATO?
- La Primera Gnerra Mundial creó en Estados Unidos una demanda de
- noticias nacionales e internacionales que el I,,ueu Yot*Tirnesy otros periódicos
- y revistas intentaron satisfacer sin éxito. Henry Luce preeu¡¡fl: "¿Qué otro
formato tendría éxito?", e identificó los puntos clave que había que cambiar:
- la revista tenía que ser nacional, o no habría suflcientes lectores o anuncian-
- tes; no podía ser un diario, ya que no había suficientes noticias para llenar
- uno, y el formato tenía que ser único. Cuando su revista 'fime apareció, fue la
-t primera revista semanal de noticias del mundo, y uno de los mayores éxitos
en la historia editorial.
-
-
- ¿COMBINAR?
- Gran parte del pensamiento creativo implica la síntesis, el proceso cle combi-
- nar ideas, bienes o servicios que previamente no estabart relacionados, para
- crear algo nuevo. La imprenta fue creada cuando Gutenberg combinó el pun-
- zón de monedas con la prensa de r,ino. Gregor Mendel combinó las matemá-
ticas y la biología para crear la nueva ciencia de la genética.
- Mire la ilustración que hay a continuación. Mantenga el libro horizontal
- y ponga rrn lápiz a med.io catnino entre ustecl v ia fis'Llra, v coltcéritrese en la
-t punta del lápiz. Sus ojos se irán cruzandc¡ sradlralmente, y las dos figuras al
- final se combinarán para formar trna pirámide triclimensional. También
puede \¡er este ef'ecto cuando se collcerltra ell un punto entre las dos figuras
- y va llevando leutamente el libro hacia la punta de su nariz.
-
-t,

-,
-
-
-
-

T
 I

0Y5
.$1
+-
+ individuales se
\ #sffi La pirámide tridimensional apareció cuando dos objetos
*' 1oo fusionaron. De la misma forma, una idea puede convertirse
en otra cosa ane-
xionando a su vecina.

Para combinar, Pregunte:

o ¿Qué ideas pueden combinarse?
o ¿Podemos combinar ProPósitos?
. ¿Y qué hay de un surtido?
. iV qtre tal una mezcla, una aleación, un conjunto?
. ¿Combinar unidades?
. ¿Q"¿ otros artículos podrían fusionarse con éste?
. in1 qué forma podríamos acordar una combinación?
. jq.ré p.,ede combinarse para multiplicar los usos posibles?
. ¿Qué maleriales podríamos combinar?
. ¿Combinar atractivos?

COMBINAR?
¿q,UÉ MATERIALES PUEDO
y otras sus-
un barbero en St. Louis combina los recortes de cabello con turba
mnciasparaformarunsueloparaplant?'..'tiestosextraordinariamente
la tierra
azotada
rico, que los expertos creen qrr" p.réa" al.Lrdar a restauraf
ideas que un día
por la sequía en Asia y "n Átiitu' Ottu :'.-.*bt:"tió"" 9-"
por el químico
p,,"d. beneficiar u ,''u.io,,., subdesarrolledas fue inventada
muchascombinaciones' creó un combusti-
John Albert. Después de intentar elefante y harina com-
ble económico para calefacción hecho delestiércol de
pleta de trigo'

COMBINARSE?
¿QUÉ UNIDADES PUEDEN
LosclientesdeARCodisfrutandeunmenúcompletodeunidadescombi.
rradasporquealguienhizoes|apregunta.Despuésdehaberllenadosudepó-
artículos de consumo
sito de gasolina,-puede ir andando hasta la tienda de
usted mismo una ham-
adyacente, que está abierta a todas horas' y serürse
burguesalistaparaComer'antesderecogeruncartónclel-echeparallevársela
a casa. Sólo entonces paga por todo lo que
ha comprado' Ha puesto gasolina'
algún brillante
ce'ado y hecho tu .o*irá en cuesrió; de minutos, porque
innovador combinó unidades'
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f, S¡

Y +4
¿QL,E IDEAS PUEDEN COMBINARSE?
ffi fr
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¡
Muchos indir.iduos creati\¡os han hecho sus fortunas combinando las ideas de
otros. En 1909, Henr v Ford decía esto respecto al modelo T:
F "No inventé nada
nuevo. Simplemente combiné los inventos de otros en un coche. Si hubiera
F
?
trabajado quince o diez o incluso cinco años antes, hubiera fracasado'.
Examine cualquier idea que tenga para ver si podría combinarse con
otras ideas para crear unas ideas aún mejores. A mediados de 1880, la nueva

-t tecnología permitió a George Eastman desarrollar una película de celulosa

que casi no pesaba nada y que era impenetrable a un manejo rudo, lo que
-, amenazaba a las pesadas placas fotográficas de cristal. Esta idea por sí sola era
-) ya grande... y entonces Eastman diseñó una cámara ligera de peso para utili-
-) zar corr la nueva película. Esta combinación convirtió a Eastman Kodak en el
líder mundial de la fotografía en un plazo de diez años.
-
-
- ¿COMBINAR PROPOSITOS?
- Supongamos que combina usted un lavabo doméstico con unos artilugios que
- midan la tensión arterial, el pulso, la orina, la temperatura y el peso corporal.
Una empresajaponesa acaba de hacer precisamente esto. Se liama el
- "lavabo
inteligente" y puede presentar los resultados del usuario en un monitor que
- lleva incorporado.
- ¿Qué sucedería si combinara usted el poder de la persuasión con la comi-
- da o la música? Un estudio de marketing mostró que los sujetos a los que se
dio un tentempié de cacahuetes y Pepsi-Cola era más probable que fueran
- persuadidos por un mensaje escrito, que los sujetos a los que no se les dio el
-t tentempié. En otro estudio, los mensajes que iban acompañados de música
- folk influyeron más en los sujetos que los que no la llevaban. No es un acci-
dente que la gente que se cuida de "vender" candidatos a la presidencia ten-
-
gan tendencia a incluir música de fondo en todos los anuncios de televisión.
- Un fabricante de sake en Fukushina (japón), ha combinado la r¡rúsica
- clásica con la f'ermentación de su producto. Insiste en que el sabor del sake
- ha mejorado desde que empezó a poner música y ahora está vendiendo el
Sake Mozart.
-
-
- ¿COMBINAR TALENTOS?
- Samuel Goldwyn era algo parecido a un chiste de la industria a principios de
- los años veinte; un tipo luchador e ignorante que había tenido algo de suer-
- te que nadie había esperado qlre rr-niera o no creían que durara. Goldwyn se
-ú
t
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 -E

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.lr9$1 I
->
W dio cuenta de la increíble importancia de la imagen en la industria del cine,
I
F 102 y se dedicó con asiduidad a crearse una nueva. En un movimiento brillante, I
contrató a James Roosevelt como su vicepresidente, combinando el sentido ¡
de la calle de Goldwyn con el estilo y las conexiones con la elite Roosevelt. Al I
cabo de un año, Goldwyn era considerado un artista serio y el decano de los
productores norteamericanos. (Goldwyn se deshizo de Roosevelt una vez que I
hubo servido a su propósito.) |
I
¿euÉ orRo ¡nrÍcuro poDRÍA FUSToNARsE coN ESTE? t
Uua empresajaponesa de fabricación de medias está incrustando millones de t
microcápsulas de vitamina C y cle extracto de algas rico en minerales en cada C
par de rnedias. Las cápsulas se supone que explotan cuando se llevan las C
medias y los nutrientes son absorbidos por la piel de quien las lleva.
G
C
¿Y QUÉ TAL UN SURTTDOT
G
Hasta Millet Lite, la actitud del cervecero medio en Estados Unidos era que si
Dios hubiera querido que fabricáramos otra cerveza diferente, se lo hubiera
C
dicho al abuelo. Desde que Miller Lite sacudió el mercado, todos los grandes t
cerveceros han sacaclo d.iversos surtidos de cerveza. Hay cerve za seca, cerve- f
za de barril, cerveza ligera, cerveza roja, cerveza de temporada, supercerveza t
y cerveza de super primera calidad. Parece que será sólo cuestión de tiem-
c
- a bar-
Po que aparezcaen las estanterías una cerveza ligera, seca y/ con sabor
bacoa. C
C
C
¿ADAPTARSE? .
Una de las paradojas de la creatividad es que a fin de pensar de forma origi- C
nal, uito debe prinrero estar familializado cor] las ideas cle los demás. Un caso C
clásico es el desarrollo de la máquina de vapor. La leyenda popular dice que
G
James Watt tuvo la idea de la máquina de vapor cuando contemplaba cómo
surgía el vapor del pico cle una tetera, pero li verdad es que su máquina era C
una adaptación de las máquinas de vapor Newcomen que ya estaban funcio- C
nanclo en Inglaterra. Thomas Newcomen no es tampoco el inventor de la ;
máquina de vapor. siguió el trabajo que anres de él había realizado un cien-
tífico francés, benis Papin, que había desarrollado un aparato de pistón y C
cilindro que funcionaba a vapor. Papin, a su vez, probablemente hab?a adap- ;
tado la idea de alguien anterior a é1. Todas las ideas o inventos nuevos son, C
hasta cierto plrnto, prestados.
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,-.¡
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F S¡-4
+4
H
b Thomas Edison lo dijo de la forma siguiente: "Adopte ia costumbre de ffi
103
rifl
F

b estar al tanto de las ideas nuevas e interesantes que otros hayan utilizado con
éxito. Su idea necesita ser sólo original en su adaptación al problema en que
b
b
esté usted trabajando'.

b
?- Para convertirse en un experto en la adaptación, pregunte:
o ¿Qué otra cosa es como esto?
r ¿Qué otra idea sugiere?
- . ¿Hay algún proceso paralelo en el pasado?
- . ¿Qué podría copiar?
- . ¿A quién podría emular?
-t o ¿Qué idea podría incorporar?
Fr . ¿Qué otro proceso podría ser adaptado?
l- o
o
¿En qué contextos diferentes puedo colocar mi concepto? ffi=.
\ Jí-J
¿Qué ideas de fuera de mi campo puedo incorporar? .ta:
F
-

- ¿QUE IDEA PUEDO INCORPORAR?

- William Durant, el fundador de General Motors, tenía grandes ideas y sueños
- pero no era capaz de hacer funcionar la empresa de forma rentable. Final-
mente, fue sustituido como director general por Alfred Sloan, que fue caPaz
-
de tomar muchas de las ideas de Durant y convertirlas en una realidad disci-
a,
- plinada. Durant le dijo amargamente a un amigo: "Si un hombre listo puede
idear la manera de aguantar a una vaca por las orejas, incluso un imbécil
-t
a, puede ordeñarla".
Piense en todos los clubes .del mes" que han sido generados por el Club
a del Libro del Mes. LIno de los más nuevos es el Club del Panty del Mes, que
I entrega panties de seda de diseñador, una :tez al mes. en\ueltos como regalo y

a perfumados.

a
a ¿QUÉ OTROS PROCESOS PUEDEN ADAPTARSE?
Los cereales para el desal.r-rno entraron en el mercado como resultado de una
serie de adaptaciones realizadas por diferentes personas. En 1893, un hom-
a
-
bre de Denver cuyo nombre hace mucho que ha sido olvidado desarrolló un
a proceso para comprimir fibras de trigo seco en bizcochos. John y Will Kellogg
de Battle Creek (Michigan).lo adaptaron para producir un cereal llamado
- Granose oue fue un éxito ittstatttátteo.
,

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Además del cereal, los Kelloggs dirigían el sanatorio de Battle Creek, don-
-E 1o4 de gente con una variedad de achaques podía encontr:ar el confort fisico y es-
piritual. Entre los pacientes se encontraba Charles W. Post, que emuló el pro-
ceso de los Kelloggs de fabricar cereal e inventó Postum y Grape Nuts, el
último denominado el "Maná de Elías" hasta que problemas de marketing
provocaron un cambio de nombre. Al final del siglo rnás de cuarenta emPre-
sas habían copiado y adaptado el proceso de Kellogg y vendían los favoritos
del desay'uno como la "Comida del Edén", Tryabita y Cero-Fruito.

¿A QUIÉN PODRÍA EMUI-AR?

Frank Winfield Woolworth era un dependiente luchador de veintiún años de
edad de Watertown (Nueva York). Un día su jefe decidió deshacerse de exis-
tencias que no deseaba, exponiéndolas en un <mostra,Cor de cinco centavos".
A Woolworth le gustó tanto la idea que pensó que podía dedicarle una tien-
da propia. Así que tomó la idea y se marchó.
Abrió el "Great Five-Cent Store" en Utica y fracas,ó. Su segunda tienda la
abrió en Lancaster (Pennsylvania) el 21 de junio de 1879, para que coinci-
diera con la llegada del circo a la ciudad. Las muchedumbres que llegaron
para ver el circo compraron un tercio de sus existencias y con e$o empezó a
funcionar.
Woolworth estaba siempre vigilando para encontrar ideas que pudiera
adaptar y utilizar. Le gustaron tanto los escaparates frontales de color rojo bri-
llante de la cadena de alimentación A & P que estaba creciendo, que los adop-
tó como su marca de fábrica.

¿EN QUÉ DTFERENTES CONTD(TOS PUEDO COLOCAR

EL CONCEPTO? T

En la figura siguiente, los círculos del interior son clel mismoiamaño. Sin
embargo, el de la izquierda parece rnavor: a causa del contexto en qlle aparece,
que influye en lo que usted ve. Cuando coloca usted cualquier sujeto en un
contexto diferent.e, su imaginación puede estimular ideas nuevas'

.|l. It It
lrltl
ll
t .S¡
) +4
, En 1956, un par de hermanos de apellidoJacuzzi, que vendían bombas ff
F
, de agua para las granjas, diseñaron una piscina especial de hidromasaje, 105
t como tratamiento para la artritis de su primo. Hicieron poco con este nuevo
producto hasta 1968, cuando RoyJacuzzi colocó el concepto en un contexto
,
diferente -el mercado del baño de lujo- y los cuartos de baño ya no volüeron
) a ser los mismos. ElJacuzzi se vendió como Lrna locura por todo el país, desde
) California a la Casa Blanca.
)
) ¿QUÉ PUEDO COPIAR?
) El sistema de transporte de eje y radio que hace que funcione Federal Express
) fue una característica de por 1o menos tres servicios de carga aérea, ya en los
años treinta. Lo que había de nuevo en el elegante y exitoso concepto de Fred
) Smith era su enorme escala.
)
t ¿QUE IDEAS DE FUERA DE MI CAMPO PUEDO ADAPTAR?
t Clarence Birdseye se ganaba penosamente la vida como comerciante en pie-
, les en Labrador en los años anteriores a la Primera Guerra Mundial. Se fgó
) en que los esquimales conservaban el pescado congelándolo rápidamente, y
que el pescado, cuando se descongelaba, estaba tierno, hojaldrado y húme-
) do. Lo mismo sucedía con el caribú, gansos y coles congelados que almace-
) naba fuera de su cabaña durante el largo invierno canadiense. Birdseye
) emuló lo que los esquimales estaban haciendo e hizo llegar los alimentos rápi-
damente congelados al público general. El proceso de congelado rápido sus-
)
tituyó rápidamente al viejo congelado lento, que dejaba los alimentos secos e
)
insípidos. Esta adaptación de un proceso procedente cle otra cultura llevó a
) la creación de General Foods.
t En 1930, Charles Merrill abandonó Wall Street para crear la cadena de
tiendas de alimentación Safeway. Volvió a Wall Street en i940 y promocionó un
I
nuevo enfoque a la compra de acciones y bonos que era una adaptación de las
I
técnicas de venta al detall cie ios supernrercados. Su einpresa corte.jaba al
pequeño inverso¡ se anunciaba ampliamente, ofrecía servicios gratuitos, daba
un sueldo a los vendedores en lugar de comisión, alentaba al público a entrar
en la oficina para observar el receptor telegráfico, v hacía que los socios de la
empresa revelaran públicamente el conteniclo de sus propias carteras.

¿euÉ uÁs punnE ADAPTARSE?

En Nuevo México se está llevando a cabo un proyecto para adaptar el estra-
monio, que es venenoso para los seres humanos, para que alude a limpiar la
fuerte polución de metal en el ¡ledio ambiente.
 o Ys
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+-
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+
W
*¡ 106 ¿MAGNIFICAR?
Los norteamericanos tienen tendencia a creer que lo más grande es mejor. La
gente percibe, a menudo, los objetos gue valora mucho como mayores que
los objetos que valora menos. Bruner y Goldman , en 1947 , realizaron un estu-
dio que demostró que los niños pobres percibían las monedas como mucho
mayores de lo que las percibían los niños ricos.

¿Qué árbol atrae su atención?

Fíjese en Ia manera en que su atención es automáticamente atraída por
el árbol grande. Este es el motivo de gue se utilice con tanta frecuencia la
magnificación en la publicidad y el diseño de máquinas.
Busque maneras de magnificar, añadir, o multiplicar su idea, producto, o
Y?l"lT servicio.
711j j

a
¿Qué puede ser magnificado, ampliado o hacerse más grande?
a
¿Qué puede ser exagerado? ¿Demasiado enfatizado?
a
¿Qué puede añadirse? ¿Más tiempo? ¿Más fuerte? ¿Más alto?
¿Más duradero?
a
¿Y qué hay de una frecuencia mayor? ¿Características extras?
a
¿'Qué es Io que puede añadir un valor extra?
a
¿Qué puede ser duplicado?
a
¿Qué se podría llevar hasta un extremo dramático?

¿euÉ PUEDE TTACERSE nrÁs cnaNrnr

los años veinte, George Cullen era un director de sucursal de Kroger Gro-
Er-r
cery & Baking Co. Un día se preguntaba qué sucedería si ampliara la tienda
hasta unas proporciones heroicas. Preparó una propuesta que era como un
cornpleto programa detallado de acción para el futuro, incluyendo autoser-
 S¡
+4
vicio, una línea con-rpleta de alimentos y productos, y Llnas tiendas mucho rf
F
más grandes. Kroger pensó que la idea era una locura, así que Cullen se des- 107
pidió y abrió su propia tienda. En 1930 abrió el primer supermercado norte-
americano enJamaica (Queens), llamado King Kullen.
De esa sencilla tienda procede toda la industria norteamericana del super-
mercado, que en 19BB vendió alimentos por valor de 240.400 millones de dóla-
res a través de 30.400 establecimientos, de acuerdo con ei Progre.ssiae Grocer,y
puede que éso sea sólo el principio. Las grandes cadenas de alimentación están
observando el desarrollo del "hipermercado", basado en una idea que se origi-
nó en Francia. Los hipermercados miden por lo menos 150.000 pies cuadrados,
y el25 por ciento de su espacio está dedicado a la alimentación.

¿QUÉ PUEDE SER EXAGERADO?

Will Kellogg, director general de Kellogg's, era un mago del marketing que
entendía la manera en que había que utilizar la exageración en todos sus
aspectos. Durante la gran depresión, la mayoría de empresas de cereales
redujeron su publicidad v costes. La respuesta de Kellogg's fue duplicar su
presupuesto de publicidad, aumentar el tamaño del paquete del cereal y eri-
gir la mayor valla anunciadora del mundo en Times Square. No sólo sobrevi-
vió a la depresión sino que floreció.

¿QUE PASARIA SI LO HICIERA USTED ENORME?

Para promocionar Ia ir-rdustria del queso, el estado de Wisconsin creó el queso
más grande del mundo, un qlreso cheddar de 40.060 libras de peso que fue-
ron rodando cle ciudad en ciudad para exhibirlo.

¿QUE PUEDE ANADIRSE?

Vic Mills, de Proctor 8¡ Gamble, iirventó el jabón Ivorv cuanclo hizo pasar
jabón por urla rnáquina de helado para añadir aire. Esto aumentó su capaci-
dad espumosav permitió que la pastilla dejabón flotara en el agua.
Los pequeños juguetes qlle se añaclieron a los CrackerJacks elevaron un
alimento tenternpié a una tradición norteamericana. Los Cracker Jacks han
existido descle 1870 pero las ventas se dispararon hasta llegar a Llnos fenome-
nales 240.000.000 er-r 1948 porqlle el inr,entor Frederick Rueckheim hizo la
pregunta: "¿Qué puede añadirse a los CrackerJacks que los convierta en ur]
producto írnico?".
Un japonés añadió un microchip a la base del preservativo y creó el pre-
servativo <cantante>. Toca I-oi'e )[¿ I)o cle Los Beatles.

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¿QUÉ PUEDE AMPLIARSE?
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*¡ 1og t
Una de las razones del éxito de la compañía Heinz a principios de 1900 fue
la insistencia de Henry Heinz en ampliar su línea de productos alimenticios;
I
de ahí, el famoso eslógan "Las 57 buenas cosas de Heinz para la mesa". Al ¡
final, Heinz tení^ mucho más de mil productos de alimentación diferentes I
para el mercado. I
a
¿DE MAYOR DURACIÓN? I
El ingeniero japonés Yuma Shiraishi desarrolló un concepto de entreteni- t
miento completamente nuevo -el VCR doméstico- al sugerir que las cintas de t
vídeo tenían que ser lo suficientemente largas para poder abarcar una pelí-
cula de cine. Esta sencilla idea aludó a realizar la revolución del VCR.
t
C

¿MAS AXTO?
t
t
Random House tenía problemas para hacer resaltar sus libros para niños
hasta que intentaron la magnificación. Publicaron un libro de Richard Scar¡
t
titulado El mayor libro de palabras, que tiene más de medio metro de altura, casi t
más alto que la mayoría de los usuarios para los que está pensado (de tres a t
cinco años de edad). El tamaño del libro 1o separa de toda la compelencia y
justifica un precio más alto.
I
I
I
¿EXCESIVAMENTE EXAGERAD O?
e
Carter-Wallace está vendiendo preservativos que son el 20 por ciento mayores
que el estándar de "talla única". El musculoso Magnum Condom puede ser
I
el mejor truco de marketing de la historia. Después de todo, ¿qué hombre en t
su sano juicio pediría una de las marcas más pequeñas? I
I
¿
CARACTEnÍSUCaS EXTRA¡ c
Los expertos decían que ningún niño compraría una muñeca que necesitara I
un guardarropa. Luego, en 1959, una rubia platino muy acicalada de un t
palmo de altura llegó acompañada de toda una línea de moda. El año pasa- c
do, Barbie y sus compañeros produjeron más de 450 millones de dólares para
Mattel, de California. En treinta años, los niños han comprado y vestido más t
de 500 millones de ellas. t
Barbie fue creada por Ruth Handler y le puso el nomLrre de su hija mayor. t
También creó a Ken, el amigo de Barbie, al que puso el nombre de su hijo;
t
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 S¡'4
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toda una galena de . ,:-¡ar-reros v mascotas, y coches (el último, un Ferrari). @ ffr
a
Entre los guardarri:rp¿s a\ira para Barbie están: el de bailarina, enfermera, 109
azafata de n-relo. a-ilronauta. r'endedora de caramelos, cronista de noticiarios
v estrella de rock.

¿y QUÉ PASARÍA Sr FUERA nrAS TRECUENTE?

.Qué fue lo que Tom Monaghan añadió al negocio de pizzas Domino's que
arrasó a sus competidores? La entrega a domicilio con Lrn tiempo de entrega
garantizado de treinta minutos o menos.

¿euÉ puEDE,lña¡rn vALoR ExrRA?

Lucy's canvas, una empresa de Boston, tomó el humilde cordón de los zapa-
tos y le añadió valor extra estampándole arcoiris, estrellas, corazones, y otros
dibujos. La empresa ha vendido más de siete millones de pares a un precio
entre 250 y 300 pesetas cada uno. Al añadir algo de valor al cordón de los
zapatos, Lucy's Canvas inventó un nuevo accesorio.

¿MODIFICAR?
En un momento dado, la Ford Motor company controlaba el 60 por ciento del
mercado del automóvil. Luego General Motors hizo algunas preguntas respec-
to a la modificación y encontró una filosofía que decía: *{Jn coche con todas las
formas y colores para todos los bolsillos y propósitos'. Henry Ford respondió
con "Cualquier cliente puede tener un coche pintado de cualquier color siem-
pre que sea negro>. Las ventas de Ford se desplomaron y en los años cuarente
sólo tenían el 20 por ciento del mercado de coches nuevos. GM, al modificar
sus productos de acuerdo con el mercado, había tomado la dirección.
;Qué pt-rede mod-ificarse? Casi cualquier aspecto de cualquier cosa. Inclu-
so un cuadrado perfecto puede ser modificado por un entorno circular para
que parezca combado cuando no lo está.

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Para modificar sus ideas, pregunte: (
. ¿Cómo puede alterarse esto para que sea mejor? I
. ¿Qué puede modificarse?
. ¿Hay un nuevo giro? {
o ¿Cambiar el significado, el color, el movimiento, el sonido, el {
olor, la forma, el tamaño? (
. ¿Cambiar el nombre?
o I
¿Otros cambios?
. ¿Qué cambios pueden hacerse en los planes? ¿En el proceso?
I
¿En el marketing? I
. ¿qué otra forma podría adoptar? ¿Qué otros embalajes? {
o ¿El embalaje puede combinarse con la forma?
a

{
¿QUE OTRA FORMA?
I
El cucurucho normal de helado es el resultado de la modificación. Ernest
{
Hamwi estaba intentando vender barquillos persas delgados como el papel en
la Exposición Internacional de 1905. Durante días había contemplado cómo Ia I
gente pasaba de largo por su pequeño puesto vendo a un puesto de helados I
que estaba al lado. cuando el puesto de helados se quedó sin platos, Hamlvi I
les llevó algunos barquillos calientes. Les dio la forma de cucuruchos, los dejó
I
enfriar, y sirvió el helado puesto encima de ellos. Al modificar los barquillos
de acuerdo con el helado inventó un nuevo Droducto alimenticio. I

¿COMO PUEDE AXTERARSE PARA QUE SEA MEJOR? I

El negocio de las franquicias se ha vuelto tan competitivo que muchas empre- I

sas tienen problemas Dara encontrar a franquiciados d-e calidad. Heavenl;,' I

Hot Does ha modificado el diseño de sus puestos de perritos calientes a fin I
de que puedan ser atendidos por franquiciados en sillas de ruedas. l,a empre-
I
sa también está diseñanclo unidades móviles que puedan ser conducidas y
atendidas por personas disminuiclas. La respuesta fue abrumadora, y el direc- I

tor general espera que las personas disminuidas representarán el 50 por cien- I

to de los franquiciados totales de la empresa. Además, la empresa descubrió I

que puede obtener una deducción tributaria de 35.000 dólares del coste de
I
60.000 dólares de las adaptaciones para las personas disminuidas. Los empre-
sarios disminuidos tienen derecho a préstamos de bajo interés y a lugares I

prioritarios en instalaciones militares y edificios gubernamentales. I

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 S-
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4
ffirc f3
¿CAMBIAR EL SIGNIFICADO? 111
F

La Copeland Corporation pregun¡f; "¿De qué manera podemos cambiar la

naturaleza del negocio de comestibles?". Yentonces modificaron el negocio
de los comestibles convirtiéndolo en un negocio de "cosas necesarias, con las
tiendas 7-Eleven, que tenían toda una nueva clase de existencias, estrategia de
marketing y márgenes de beneficio.

¿coN guÉ orna. FORMA?

Quaker Oats está comercializando golosinas para perros con la forma de Fris-
bees en dos sabores, beicon y buey. Los perros lo atrapan y se lo comen.

¿UN NUEVO GIRO?

En los años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, Philip Morris no era
uno de los principalesjugadores en el sector de los cigarrillos. Introdujeron
un nuevo cigarrillo con filtro, Marlboro, con el objetivo de llegar al mercado
.femenino, pero las ventas iban lentas. Desesperados, el presidente y el vice-
presidente de marketing de Philip Morris le pidieron ayrda a Leo Burnett, el
fundador de la agencia de publicidad que lleva su nombre. Después de algu-
nas deliberaciones, regresó a verles. "He aquí su anuncio", dijo, lanzándolo
sobre la mesa. "Lo dice todo ahí mismo. Nuevo de Philip Morris' El vaquero
es un símbolo de virilidad. Filtro. Sabor. Caja dura." Philip Morris puso en
anuncio con el nuevo giro en diversos periódicos y treinta días más tarde
Marlboro era el cigarrillo más vendido en Estados Unidos.

¿QUÉ CAMBIOS PUEDEN HACERSE EN LOS PI-ANES?

Famous Supply, un distribuidor de productos parala construcción de Akron
(Ohio), cambió el plan de beneficios estándar cuando crearon los "dividen-
dos por estar bien'. Incrementaron lo deducible de 100 a 150 dólares y exi-
gieron que los trabajadores pagaran una prima mensual por la cobertura
Cada año, a los
-édi.u' 25 dólut.. los individuales y 50 dólares por familia. les der''uelve dos
trabajadores que no han presentado ninguna reclamación se
tercios de sus primas. El sistema ha hecho que los empleados sean más cons-
cientes respecto a sus facturas médicas y a su salud. Eso, a su vez' ha permiti-
do,a Famous Supply a mantener sus costes de atención sanitaria por debajo
de la media nacional.

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F 112 ¿MoDIFICAR I,A ACTITUD?
¿Puede usted persuadira ra gente
para que pruebe cosas
su enfoque? IJn grupo nuevas cambiand<.r
de mikeriü
or. buscaba ...u, ,r.ru demanda de sal_
fnT:#ffi '; ?'li
i:,:X:f:)ri atizó
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los saltamontes.
#
¿MODIFICAR EL MARKETING?
Los famosos tacos post_it
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marketing."n"iia¡ro,u.,-,;,JJ,l,r:":TFt:lil*:":::?.":,';fl.":,;*:
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ducto, lo que no generaba

mucho í,'r".é.. rr"go .iJi*.a.
tas,Joe Ramey,." generar de ven-
ll"cuenra n.0""'3 g:lr. q,r-: empezaba ajuguetear
con
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producros campeones qá i".;,1"- ;"j,il: :"T:.ffi
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de toda Afrirrárr" de 3M. :m: *:
¿DESTTNARLO A oTRos
USOS?
Estas preguntasle ayudarána encontra.
'1n"gi"u.i,¿ oru".o.as o cosa poa.iul;:::1,'J.nt.¿:: '..:1:i". v ruego
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En la ilustraciór
.ig>,,siur".",i"á;:T:ff j";W::"_f
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da a derecha. cada sujeto
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se ut'iza.

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 S¡-4
+4
E La gente creati\,a puede tomar casi cualquier cosa y sacar algo útil de ello.
En 1957,Joseph Cavettv tomó papel normal no blanqueado de cáñamo de
W
113
ff
v

F manila e hizo que marcaran su nombre al agua en cada hoja. Lo comerciali-

zó como "Papel Meclicinal de Gayetty; un artículo perfectamente puro para
el servicio y parala prevención de las hemonoides". En este nuevo contexto, el

F papel de cáñamo de manila se conürtió en el primer papel higiénico.

La historia esrá llena de inventos, innovaciones y productos que se han
desarrollado partiendo de otra cosa. Los tacos de Post-it, Silly Putry y la goma

F
F
r.ulcanizada fueron todos desarrollados por gente que intentaba fabricar algu-
na otra cosa. Los empresarios brillantes estarían dispuestos a permanecer en
las esquinas de las calles, sombrero en mano, mendigando a los peatones para

F
F
que dejaran caer allí sus ideas no utilizadas,

F
F Para encontrar otros usos, preglrnte:
F
F
o ¿Para qué otra cosa podría utilizarse?
o ¿Existen nuevas formas de utilizarlo tal como
.
es?

F
F
.
o
¿Podría utilizarse para otras cosas si se modificara?
¿Qué otra cosas podría hacerse con esto?
¿Otras extensiones? ¿Otros mercados?
F
F
Ft ¿QUÉ MAs?
¡t A principios del siglo xx, el ingeniero de Westinghouse Frank Conrad cons-
¡t truyó un receptor de radio para captar las señales horarias del Observatorio
-t Naval de Ale.jandría (Virginia), a fin de poder comprobar la exactitud de str
T
¡'.
reloj de 2.000 pesetas. Luego construyó un [ransrnisor y empezó a los resul-
tados del béisbol y de poner discos para lcs carnaradas radioaficionados. Un
amigo suyo, que era propietario de Llna tienda de discos, le preuuntó: "¿Para
ft
a qué más se podría utilizar la radio de aficionados?", y le dio discos gratis a
cambio de publicidad gratuita. El director de unos grandes almacenes locales
a oyó los anuncios y publicó un anuncio en el periódico diciendo que tenían
a receptores de radio en ofertzr. Un vicepresidente de Westinghouse, H. P.
Davis, leyó el anuncio de los grandes almacenes y vio un vasto mercado nuevo.
- El 2 de noviembre de 1920, la ernisora KDKA cle Westir-rghouse salió al aire
) con la licencia federal nírmero I v un¿r ernisión maratoniana sobre la elección
) de Warren Harding.
r En 1920, en Estados Uiridos tenían 5.000 receptores de radio; en 1924

)
)
p_
 0 YS
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\+
¡ts W114 había dos millones y medio, en 1934 sobrepasaban el número de teléfonos.
En 1989, los fabricantes expedían B0 millones de radios. H. p. Davis pasó a
couvertirse en presidente de la NBC. Este hito en los negocios norteamerica-
nos se produjo porque un emprendedor propietario de una tienda de discos
se preguntó:
"¿Qué más?".

¿euÉ uÁs punnE rracERsE coN EL DESPERDTCIO?

La pregunta anterior ha llevado a varias soluciones imaginativas. Piense en lo
siguiente: las gomas elásticas están hechas de tubos quirúrgicos; la basura se
comprime en bloques para la construcción o se procesa convirtiéndolo en
ácido poliáctico para hacer bolsas de basura; el serrín se vende como troncos
comprimidos para el fuego; la escoria se utiliza como acondicionador de la
tierra; el desperdicio petroquímico se vende como Silly Putry y los subpro-
ductos de los hornos de coque proporcionan cientos de productos en los
campos químico y farmacéutico.
La Goodyear Tire Company tiene una planta calorífica libre de polución
enJackson (Michigan), que uriliza neumáricos desechados cono su único com-
bustible. De forma similar, Firestone ha demostrado que una tonelada de neu-
máticos puede producir 150 galones de perróleo y 1.500 pies cúbicos de gas
caiorífico. Este proceso podría eliminar la pesadilla de los ecologistas de miles
de millones de neumáticos ensuciando el panorama. (Sólo el 9 por ciento cle
los neumáticos se reciclan en la actualidad.) E,s ilegal quemar neumáticos,
y los vertederos de basuras se están haciendo más escasos cada día.

¿OTROS USOS TAL COMO ESTA?

un fabricante de papel higiénica descubrió una carga de papel que era dema-
siado grueso y pesado para convertirlo en papel higiénico. No podía devol-
verlo, así que se preguntó; "¿Qué más podría hacer con este papel?", y nacie-
ron las tcalias de papel.
Sea lo que sea lo que piense usted de Michael Milken, piense en lo que
hizo al descubrir otro uso para los bonos basura. Nadie clesde J. P. Morgan
había tenido tanta influencia en los negocios norteamericanos. No había
inventado los bonos basura, pero descubrió un nuevo uso para ellos. Milken
convirtió los bonos basura en una potente fuerza para miles de empresas que,
a causa de sus débiles balances o mal historial eran incapaces de obtener
dinero por los métodos tradicionales.
En los años ochenta, empezó a utilizar los bonos para financiar adquisi-
ciones hostiles que ayttdaron a reconstruir grandes sectores empresariales del
país, incluyendo Gulf oii, crown Zellerbach y Beatrice. Muchas empresas
 S¡-4
+4
gigantescas se fusionaron y dejaron de exisrir o pasaron a ser privadas por W ñ
8
medio de tratos basados en las ideas de Milken sobre la financiación. 115
Al final, se convirtió en el objetivo de la mayor investigación de valores de
toda la historia.

E ¿SE PODRÍA UTILIZAR DE OTRA FORMA SI SE MODIFICARA?

El desperdicio médico se ha convertido en un gran problema para Estaclos
É unidos. En la actualidad, en los 6.800 hospitales del país se generan, cada d.ía,

F 13.000 toneladas de desechos médicos. La mayoría son incineraclos, un pro-

ceso que implica altos costes de manipulación y eleva el riesgo de polución

tr del aire. El alto coste de transportar y deshacerse de los desechos médicos ha

hecho que algunos hospitales lo realicen de forma ilegal. Parre de ello ha apa-
recido en las playas.
Combustion Engineering de Stamford (Connecticut), ha clesarrollado
una manera de desinfectar los desechos médicos utilizando microondas
E
F
modificados que pueden ser trasladados de instalación a instalación. El clese-
cho desinfectado puede entonces ser comprimido y depositado con seguri-

F
F
dad en vertederos o quemado sin peligro de polución atmosférica. El proce-
so tarda sólo reinte minuros.

F
F
¿OTRAS EXTENSIONES?
Clarence Birdseye extendió slr proceso cle alimentos congelados rápidamen-
F
F.
te al sector de los cítricos v creó un producto completamente nuevo: el zumo
de naranja congelado.

l't ¿OTROS MERCADOS?

-t
tt También han hecho verdaderas fortunas personas que han llevado productos
3
I
existentes a nuevos mercados. 3M empezó como un nroveedor cle abrasivos y
adhesivos para la irtdustria; nunca habían pensado en el mercado del co¡su-

a lniclor. Cttando niugútn usuario industrial parecía querer una de sus nuevas
cintas, el producto fue abandonado. Un ingeniero que había trabajado en el

?
?
proyecto se llevó a casa unas cllantas muestl'as desechadas f , para su sorpresa,
sus hijas adolescentes descttbrieron que las muestras eran perfectas para arre-
glarse el pelo durante la noche. 3\'f había tropezado con Lln mercado cle con-
2 sumidores para el producto que al final se conoció colno Scotch rape.
a otro producto de mucho éxito de 3M, el taco post-it, se hizo posible era-
a cias a un pegamento que al principro se desarrolló para ser utilizado en super-

a ficies fijas, como los tableros de anrincios. Arthur Fr},, un qnímico cle 3M,

a
7
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 ¿F
.10Ys
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¡ts 116
seglría preguntándose respecto a otros usos para el adhesivo. Un día, en 1974,
mientras estaba cantando en el coro de la North Persbiterian Church en St.
Paul, tuvo una idea creativa: el adhesivo sería perfecto para mantener una
señai de libro en su lugar. se dio cuenta de que el mercado primario era el
del papel con papel, nopapel con tableros de anuncios.

¿OTROS CAMPOS?
Un grupo de expertos conservacionista tomó el concepto de propiedad pri-
vada y lo aplicó a un grave problema medioambiental. su idea: aumentar la
propiedad privada de los elefantes para a¡rdar a mantel-rer alejados a los caza-
dores furtivos.

¿ELTMINAR O REDUCTR AL UÍNrUO¡

El donut original norteamericano no tenía agujero. SegÍrn una leyenda, un
niño que estaba mirando cómo su madre cocinaba donuts se dio cuenta de
que los centros no estaban bien cocidos. Tomó un tenedor y agujereó los cen-
tros, creando el agujero del donut y el donut tal como lo conocemos.
Las ideas, a veces, proceden de reducir un sujeto al mínimo. Gracias al
recorte repetido de ideas, objetos y procesos, puede usted estrechar gradual-
mente su problema hasta esa parte o función que es realmente necesaria; o
puede que sea apropiada para otro uso. Por ejemplo, si omite las funciones
guerreras de un tanque y deja sóio ei peso y las orugas, crea usted un tractor.

A B c D E

F G H J

K M N o P

q R s Tt U

v w x Y z
 S¡-4
t4
¿Puede decir qué saludo de Navidad de una sola palabra rransmire el ffim fr
dibujo anterior? F
117
El mensaje de Navidad es <Noel" (no L).

Encuentre cosas que se puedan reducir, eliminar, hacer aerodi_

námicas, omitir, miniaturizar al hacer las preguntas siguientes:
. ¿qué pasaría si esto fuera más pequeño?
. ¿Qué es lo que debería omitir?
o ¿Debería dividirlo? ¿Partirlo? ¿Separarlo en parres diferen-
tes?
. ¿Quitar importancia?
o ¿Hacerlo más aerodinámico? ¿Hacer en miniatural ¿conden-
sar? ¿Compactar?
o ¿Restar? ¿Borrar?
e ¿Pueden eliminarse las reglas?
. ¿Qué no es necesario?

¿QUE PUEDE HACERSE AERODINÁMICO?

¿Quién hizo aerodinámica a la patata? un día, en l8b3, George crum, coci-
nero jefe de un elegante lugar de temporada en saratoga Spiings, preparó
patatas fritas como parte del menú de la noche. un cliente remilgaaó lua
devolviendo sus patatas a la cocina, quejándose de que eran clemasiáo grue-
sas. Finalmente, un rabioso Crum tomó su cuchillo más afilado, .o.tó .r,
rodajas finas como el papel unas cuantas patatas, y las frió a fondo en grasa
hirviendo. En lugar de enfadarse, al cliente problemático le encantaron.
Pront-o otros clientes quería-n pedir la osaratoga chip,. El resto es la historia
de la patata rhip.
La industria japonesa del automóvil aprendió sobre lo aerodinámico a
través de una fuente inesperada. Kiichiro Toyoda, el fundador de Toyota, esta-
ba intrigado por los supermercados norteamericanos. se dio .r.rliu de que
exigen grandes cantidades de alimentos -muchos perecederos- que no pue-
den almacenarse en un solo lugar, porque pueden echarse a perder y po. .orr-
sideraciones de espacio. Cuando los suministros dismin.ry"tr, el personal aler-
ta al proveedor apropiado v ios artículos llegan
"justo a tiempo,. Toyota
adaptó este conceptoy aerodinanti:ósus operaciones, eliminando el aespérai
cio y los almacenes, y reduciendo espectacularmente los costes. El coniepto
 0 YS
,g-1
\
+
@
¡- de "justo a dempo- de Toroa crio a ra empresa'na
F 118 significari\.a'enaja com-
petiti'a sobre todos ros demás fabrica.res cre automór.ires
der mundo.

¿ QI-IE PLIEDE OMITIRSE?

Para reducir al mínimo no piense sóro e'
ro que puede erimina¡ sino en 1o
que puede evitar completamente. Samuel Gold'wyn
trabajó u'a vez como
dedor para Elite Fitweil Gloves. El eslógan y la 'e.-
filosofíu- ¿" tu empresa era'
"Hacemos lrlenos, mejor, Goldwyn transfirió esta filosofia al sector clel cino-
mató_grafo, y trabajó sólo co' los mejores tarentos,
haciendo sóio pelícr:- _.
que_él pudiera supervisar pe.so'alme'te. Esta
filosofía ay.urdó a qlle SLr t,,,r--_
pañía se convirtiera er Llno cle los gigantes del
espectácuio.

¿FTACERLO UÁS rnqueñol

william Shockle¡ walter Bittain y
Joh' Barcleen no son ,ombres domésri_
cos. Pero el diminuto artirugio que inventaron
en rg4|, er transistor. ha
hecho que productos desde radios de bolsillo
a orclenadores personales sear.l
prácticos y a un precio asequibre. Miles de productos
nuevos han surgiclo cle
esta idea revoluciort aria, y miles más se han
beneficiaclo cle la mi'iaturiza-
ción.
un ranchero en México está criancro vacas que pesan el
25 por cierto
menos que la media, y sin ernbargo producen
lu ,,,l'''á cantidad de reche qLre
una vaca normal.
Los tomates con raíces truncadas puecren ser
cultivados en macetas de me-
nos de ocho centímetros, produciendo el triple
de frutos por volumen de tierra
que las plantas con raíces normales.

¿PODRÍ.AMOS DI1TDIRLO ? ¿PARTIRLO ?

La mayt¡viv de novias quiere' u' jrrego d.e porcera,na
juego completo es demasiado caio piu.u .rr-,u
china. si' embargo. ,-rn
sola persona, y los invitados es
raro_que sepan lo que la novia ya tiene o qué
dibujo quiere.
Lenox,china pregu'ró: *¿cómo podeÁo, dividir,,ir¡.,"go
de forma que 1a
gente pueda comprar sólo unas cuantas piezas?,.
eaupa-.or-, una antigua idea.
la lista de bodas, de forma que la novi'sólo escoge
po.c.lana china Leros.
La no'ia elige un comercianre al que ir-rdica,,
dit.r3i J" por..runa Leror. r
envía allí a los invitados a la boda. Esta sencilla
idea arvisi¿r, a. .-u .o-
pra urande- ha convertido a Lenox en el fabricante -ra
favorito de .buena porce_
lana,, y u'a de las empresas fabrica'tes norteamericanas
de tamaño medio'
de más rápido crecirniento.
I

(
 S¡'4
+4
¿QUE NO ES NECESARIO?
M rrr
119 v
EI servicio postal tal como Io conocemos fue inventado en 1836 por un inglés
llamado Rowland Hill. No contribuyó con nada absolutamente nuevo; sencilla-
mente preguntó: "¿Qué no es necesario?". Antes de Hill, el correo siempre
había sido pagado por el destinatario, con la tasa calculada de acuerdo con la
distancia y el peso. Esto hacía la correspondencia caray lenta, ya que todas las
cartas tenían que llevarse a la oficina postal y ser pesadas. Por ejemplo, a un
comerciante le llevaría tres horas conseguir que una factura fuera aceptada
por el cartero, y luego el destinatario tendría, a veces, que pagar más para reci-
bir la carta de lo que subía Ia propia factura.
Hill propuso que el franqueo fuera uniforme sin tener en clrenta la dis-
tancia, y que la tasa fuera pagada por anticipado comprando y pegando un
sello. De la noche a la mañana el correo se convirtió en fácil, conveniente y
absurdamente barato. Al eliminar lo que no era necesario creó una explosión
en el correo; las tiendas podían ahora enviar facturas, y Ia gente podía ahora
comunicarse a gran distancia. El volumen se duplicó en los primeros cuatro
años y se volvió a cuadruplicar en los diez años siguientes.

¿MINIMIZAR?
En la ilustración siguiente, los cuadrados interiores son del mismo tamaño.
Sin embargo, el de la derecha parece más grande. Éste es el resultado de
minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha.

Al minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha, el cua-

drado interior parece mayor que el de la izquierda.
Piense en un producto como en un objeto rodeado por un racimo de
publicidad, marketing y programas -v prolnociones de verltas, corno los cua-
drados que rodean las figuras de Ia ilustración. A veces, cuando estas promo-
ciones y programas se minimizan, la calidad del producto (el cuadrado inle-
rior) al que rodean se percibe como mayor de lo que es en realidad.
Por ejemplo, compare las pronociones minimizadas de Rolls Ro1,gs ..t
 ¿s
.10Ys
+-
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W
¡
ts 12O
las promociones exageradas de los coches de General Motors. En realidaii, el
valor real de un Rolls ni siquiera está cerca de lo que la persona media pe rci-
be. El moderno Rolls medio durará casi tanto cono el coche medio General
Motors (185.000 kilómetros) y rendrá igual cantidad de problemas de man-
tenimiento. Pero los anuncios funcionan.

¿REORDENAR?
Piense en eI alfabeto: ABCDEFGHIJKLMNÑOPQRSTTA'\AXYZ. Estas 27
letras han sido reordenadas de forma que pueden hacerle reíq llorar, pr,:o-
cuparse, preguntarse, admirarse, amar, odiar y ponderar. Han sido ordena-
das para formar Hamlet, Tom sawyer,la Bibka, y la Teoría General de la Relati-
vidad.
La creatividad, podría decirse, consiste en su mayor parte en volver a
ordenar lo que sabemos a fin de descubrir lo que no sabemos. La nueva or-
denación acostumbra a ofrecer alternativas sin fin a ideas, bienes y servicios.
IJn entrenador de béisbol, por ejemplo, puede ir cambiando su alineación
362.880 veces.
Este rompecabezas, que es probable que tuviera su origen en
Japón,
puede solucionarse rápidamente si hace usted la reordenación correcla.
ordene ocho palillos, tal como se indica a continuación, de forma que par€rz-
can un pez nadando hacia la izquierda. Añada una moneda pequeña para
representar el ojo del pez.

El desafío: ¿puede usted mover sólo tres palillos y la moneda, para hacer
que el pez nade en dirección opuesta? (La solución se encuentra al final de
esta sección.)
Al igual que podemos mover el pez en direcciones diferentes reordenan-
do los palillos, podemos crear nuevas ideas reordenando la información exis-
tente.
 t""
+4
;." r1,..: 1.r i.;;1,1 mtr
'l$li=?)]Vr#ii**".:., ;. Éft

121 v
Pregunta:
. iQué otro arreglo u ordenación podría ser mejor?
o ¿Intercambiar los componentes?
r ¿Orro dibujo? ¿Otra disposición?
o ¿Otra secuencia? ¿Cambiar el orden?
o ¿Invertir causa y efecto?
o ¿Cambiar el ritmo?
r ¿Cambiar la programaciónl

¿QUÉ OTRA ORDENACTÓN NITPNNSARIAL PODRÍA SER MEJOR?

En los años setenta y a principio de los ochenta, Exxon se diversificó
en
muchas áreas diferentes-incluyendo equipamientos de oficina
y motores de
automóvil. A mediados de los ochenta, el nuevo presidente Lee
Ra¡anond se
dio cuenta de que la directiva de Exxon sabía poco de fabricación
o marke_
ting, y aún menos respecto a la fliación de precios. Er primer
desafio que les
lanzó fue:
"¿Qué nueva ordenación de los recursos empresariales sería'mejor
que nuestra situación actual?". Actuando de acuerdo .ón ..t.
desafío la direc-
ción decidió vender los numerosos negocios externos y volver a organizar
a
Exxon en tres negocios separados: proá,r.to. básicos, polímeros
y productos
químicos especializados. Al reordenar sus recursos, Exxon se
ha convertido
en un caso de libro de texto de una actuación empresarial excelente
en un
entorno duro. Actualmente, un colapso de precios ,mu de las tres áreas de
Exxon hace despega¡ casi automátiiamente, un boom "r-,
en otra.

¿QUE OTRO praN DE PAGOS PODRÍA SER MEJOR?

La clave del éxito de Xerox fue uq mejor arreglo de fijación de
precios. La
primera fotocopiadora se vendió
f". obo.oo0 fesetas. Éo.u, empresas paga-
rían esta suma por una máquina fotocopiadora cuando el papei
carbón áo
costaba prácticamente nada; pocos directores estaban dispuestos
a presentar
una solicitud de adquisiciones de esta clase, ya que signifiia tener
que acudir
a laJunta Directiva y mostrar el rendimiento sotre lJinversión
por este arti-
lugio.
Xerox lo entendió. Decidió no vend.er ra máquina. sino lo que producía:
las fotocopias. A cinco o diez pesetas la fotocopia, los
directivos y las sec.et.-
rias podían pagarlas de los gastos generales siniener que acudir
á la¡unta. La
 <^
- YS
$-"s\
+
Mreffi
¡-
F 122 rue realme,rte la de una
mejor ordenación de la
ilil,,lt:: S:.:?r:t"opias

¿oTRo parRóNl
¿Qué sucedería si cambiara usted er
patró' de comunicación en,.e una
o" camiones-? sony y c"o*f
;,Til'j::ll?"#::l::": r,un desarronacro un
.,, ; ;Ji:ff
m ática
"
po' ra que
o 1,,',
los co'ductores ya no tienen
información cle su situacióí. pronto
fi ff : :T, Llffi
;,,'"T i tr:T.: : i: f
que hacer paradas frecuentes
;:
para
kk :.
este sistema permitirá a la
con los conductores a través base habiar
del tablero de insrumentos,
v la capacidad operadva del 1, vigilar la actuación
camión.

¿CAMBIAR EL RITMO?
;Q,é sucede c'ando los vendedores
cambian el ritmo de su presentación?
A veces' a los vencledores
que hublur á.prisa se l"r;;;;;"
realidad hablar rápidament. sospecha, pero e'
pr-,"A. i,
|'ro rm a' M' er i,.,, . o,,' pañ e ro s .
l
;Tff ::TJilTffi :i:,1i,:Til:"J;
Los Angeles en parq'es "
v garerías comerciares
un pequeño discurso grabado y res pidieron que escucharan
en cintz
ía se r c o n sid e
'
ra Ja. u n a cl r o ga
mo mensaje, pero la mitadlo 0.,' *. "o
;: !:ff."il; ilffi
,on n ii ff
oy"io'a un ritmo leJto de r0z r,:fi :
palabras por
-

de i gb p'r"b';;;;r minu,o r
Hx'##: :ii:,il.;:
ie'
:,':m:i::* os ove'-
m v e ra m ás t bj e tivo, r";
ro s
del sujeto' Dentro ¿. unos
v i"# ;;; ;ffi
limir.r, ."r"a más rápido habre,
i:ilx?
,T3.',:,1,::: fff
que la gente asuma que usteci más probable es
sabe de lo que está hablando.

¿IF{TER CAMBIAR
Ctvfpü NEI{TES t C

"¿Podemos i'tercambi¿rr los componentes de u'

producto para sorucionar
Esta p..gun,u uryd:. u ,,.,
il.5J::fL,i,T'J," japonés a ¡o* "¡"..,,iuo
*i:;":'#Hk[Hi?ffi
po'iíu" r'idar
i::.iiilüii:l';:il*'ti?:';'#,:;
u's'.u,, velociclacr
r,r" ,,".á'i':T,T:.: [rTJ."J,Tr"1'.*:nn::
el siglo ¿¿'i-". n."n escasamenre
{

Itr#rTlj:tJ:'# ro basranre anchas para (

m e rro s h abí a .,.,..,' : ;'i o',?;? :: : ffiffi1X] ::.,::t ::..T ::: :li {
" "" I
(
I
I
 .t¡'4
zándose e' todos ros ángulos concebibles. +4
I ritmo alarmanre,
",r:^..]ir:.nre
gobierno hiciera algo,
por iu ,ro.t
Los accidentes aumen.uban
a un
fu p..'rru .famaba para que el
@
123
tñ
F
".
pero pavimentar los caminos
*conduz'u llevarí
;XT:?frie 'o" "g.'.ianl" no había tenido;J?,ffi:::JHl
Entonces Tam,on Iwasa se
fijó en el reflector tradicio
simptemen te reordenó rur
p.q.,liui^.r"', o" cre cristal r".":i*r"
) de modo que pudieran aiustarse
parareflejar los faros p.ocedent
TJ:T:il
)
quier direc ción a cualquiJr ¿ir"..i?n.*El es ,,e cual_
reflectores Iwasa y la tasa ¿. goÉierno i,,ráí.¡.,rros de
u..iJ.rri., ."yU en picado. miles de
)

¿oTRA DrSpOsrCróN?
Joh' Hartford, presidenre de A & p, fue
el primer detallista de arimentación
que reconoció el valor de ra
disposición o razado de la
uniformidad; rodas sus riendas tienda. Insistía en Ia
de la misma forma' Hartford
á"i"" l" misma disposición y esraban surrid.as
".;;;;;l."ba a fanfar.orl"u., .puedo enrrar
:::#:,JilHnXT::,:Htr"i: mis tienda, tp;;;; mis manos justo

I-A SOLUCTÓN AL PROBLEMA

DEL PEZ
del pez: Mueva ra moneday
.tJ,:11.j""".:t"1:fr:T:::,^ tres paliuos tal como

¿fI\TVERTIR?
La i'versión de su perspectiva en
cuarto a s's ideas, bienes
Mire a ro opuesto'r.erá cosas o servicios abre
:::"JTfi:,1;,]r".. de las que normarmenre

-
7

o91
oYs I
+
+-- I
w Esta figura' dibujada en rgrb por Edgar Rubin, y puede I
=-
F 124 verse como una
copa o jarrón, o dos caras enfrentadas. En el métodá de la inversión, I
toma las cosas como son y las invierte para tener más ideas.
uno
El Dr. Nbert Rothenberg, un conocido investigador der-proceso
I
creativo, r
ha identificado un proceso al qr-re llama .pensamiento janusiano>,
por el dios
romanoJano, que tenía dos caras que miraban en direiciones opuestas.
En el
I
pensamiento janusiano se conciben simultáneamente dos o mái
cosas opues- I
tas o contrapuestas, como que existen lado a lado, o igualmente
op".utiuur, r
válidas o ciertas. El Dr. Rothenberg ha identificado re'stos del
pensamiento r
janusiano en las obras de Einstein, Mozarf, picasso y
conrad. La manera de
utilizar el pensamiento janusiano es preguntar
"¿eué es lo opuesto a esto?, y
I
luego intentar imaginarse las dos cosas opuestas existienclo al
mismo tiempo. t
t
Las pregunras que hay que hacer cuando se utiliza el principio
inversión son:
cle t
. ¡Puedo transponer lo positivo y lo r-regativo? t
. ¿Cuáles son los opuestos? t
r ¿Cuáles son los nesativos? t
. ¿Debería darle la r,uelta? ¡Arriba en lugar de abajo? I
¿Abajo en
lugar de arriba?
o ¿Tendría que pensar en ello al contrario? I
o ¿Invertir los papeles? I
o ¿Hacer lo inesperado? t
I
!
!
¿CUALES SON LOS NEGATMS?
FIenrv Kravis co'r'¡irtió la- deud-a ce la empresa, Lln negativo,
!
en Llna de 1as
herramientas más controverticlas en los negocios modérnos: la adquisiciór.l T
apalancada. La adquisición apalancada transformó la filosofía emprÉsarial
al
!
utilizar la deuda para adquirir el control de los accionistas. !
La mayor victoria de Kravis hasta la fecha ha sido el traro de
nes de dólares de Nabisco. Sea cual sea el juicio cle la historia,
25.000 millo- !
los tratos qLre
ha hecho capitalizando sobre lo negativo han cambia d,o la faz
de los ,,r.no.lo_.
f
en Estados Unidos. !
r
J
I
;
I
_----4
I
 -J
¡r S¡'4
F +4
rr I/. VUELTA? B@ rr
rr
¡?
¿DARLE
Después de vender su empresa por varios millones de dólares, Clarence Bird-
125 -

n seye examinó el proceso de congelado rápido que le había hecho rico, y se

imaginó la forma de invertirlo. Trabajando en su cocina con un ventilado¡
I' el calor de una cafetera eléctrica y un montón de dados de pan, desarrolló el
t primer proceso para deshidratar los alimentos.
f,
E ¿PENSARLO AL REVES?
E George Foerstner, de Amana, sabía la manera de utilizar la inversión en las

¡r ventas. Fue pionero del mercado de los congeladores domésticos, llegando a

eliminar el sector de los armarios de almacenaje en frío. No lo hizo vendien-
¡! do congeladores -qlre eran grandes, feos y caros- sino vendiendo alimentos
F al por mayor de puerta en puerta. Una vez que la gente había comprado
F
p
enormes cantidades de comida barata, necesitaban algo para almacenarla.
Yahí estaba George, con una sonrisa y un bloc de pedidos.

F
I'F
¿ABAJO EN LUGAR DE ARRTBA?
Los expertos en marketing Al Ries yJack Trout tomaron el concepto de "mar-
E keting de arriba abajo", donde la estrategia dicta las tácticas, y le dieron la
r,uelta para crear un nuevo y sensacional concepto de marketing de abajo arri-
! ba en el que las tácticas de marketing dictan Ia estrategia de marketing.
f" La teoría tradicional dice que la alta dirección debería empezar por esta-
tt blecer la estrategia de una campaña de marketing. Luego la estrategia debe
7
I
pasarse a los mandos intermedios, que seleccionan las tácticas que hay que
utilizar para ejecutar la estrategia. El concepto de Ries y Trout dice exacta-
h, mente lo opuesto.
E
?
2
¿HACER LO OFUESTC-I?

Durante años los ingenieros han sustituido los puentes de madera por puen-
tes de acero. Ahora el Departamento de Transportes de Pennsylvania está
n
-
haciendo justo lo contrario, siguiendo la teoría de que como no se oxida, la
a madera puede ser más eficaz en cuanto al coste que el acero.

)
a ¿IN\TERTIR LOS PAPELES?

9 Tires Nationwide ha inverticlo los papeles con sus clieutes. En lugar de que

Y los clientes acudan a ellos en bttsca de neumáticos, ellos var] a donde se

t
 I

"s.IoYs
I
t s-w
I ¡- encuentran los clientes, con un camión lleno
de neumáticos y máquinas de
F 126
cambio y equilibrado. Ur;ted paga por los
i neumáticos de -u..u p"r.o ,-ro po.
la entrega.

(
¿DARLB I.A VTIELTA?
La siguiente historia es u.n ejemplo de un-tendero I
emprendedor que le dio la (
r'r-relta a un eslógan. Había dos tiendas
de muebl.. ér, la caile principal de
Elmira, (Nueva York). urL día una de ras tiendas (
puso un carter diciendo
muebles más baratos de esta calle,. El otro respondió "Los
bafatOS de eSta CiUd.ado.
I ----- con *Los r¡ruLurLo más {
muebles ru4¡
|
"... de este condadoo
"... de este estado,
"... de Estados l]nido¡;o
"... del Mundo Libre"
"... del Mundo"
"... del {.Jniversoo
Después de una pausa de unos cuantos días,
tienda volvió a poner, calladamente, su cartel
er propietario de laprimera (
originát: *Los muebles más (
baratos de esta cate,. se había dado cuenta
de qJe todo lo que tenía que
hacer era insistir en que e'a más barato que
su competidor de esa cate. I
I
¿HACER LO INESPERADO? (
u'idos gastó miles de milones en inre_ |
EI sector de la inteligencia de Estados
alos informadores humanos. (
ligencia electrónica (ELINT) para reemplazar
cuando ELINT estuvo^instalado, el presidenteJimmy
curt.. hizo volver a los a
agentes humanos de oriente Mediá. Desde
.r.tor-,.", Estados unidos no ha (
detenido a un solo gran r-errorista porque ros
terroristas han invertid.o su
método de ccmunicaciones y vuelto L téinicas
antiguas, utilizanclo correos ,, I
mensajeros humanos. Ya no se comunican por
teléfono o po'uaio, Lv¡a.o'iorv {
que han anulado la eficacia del sistema ELIñT.
Invierta su. perspectiva. Mire la ilustración sig,iente. I
hacia usted o se aleja de usted?
vvrarrv r.a
o- ------' ¿El aeroplano \4 I
]

I
a
a
a
a
a
I
a
 5¡
'4
?4
Vuelva a estudiario; ¿puede hacerlo cambiar de dirección? Si no puede ffi fñ
a
ver el avión yendo hacia usted, imagine que 1o está mirando desde arriba. Si 127
no puede ver cómo se aleja, imagine que usted está debajo de él mientras el
avión se aleja hacia su izquierda. Lo más probable es que cuando lo vio usted
por primeravez, lo viera moviéndose únicamente en una clirección. Le ller,ó
unos momentos, pero después de concentrarse un poco, experimentó usted
una nueva percepción, una nlreva manera de ver el avión. Sucede lo mismo
con las ideas. Si les dedica unos momentos y se concentra, puede experi-
mentar una Percepción nrreva.

RESUMEN
El walkman evolucionó pasando de ser un fracaso al artilugio electrónico más
vendido hoy en día, porque una cierta cantidad de directivos, ingenieros, y co-
merciales formularon las preguntas SCAMPERadecuadas en el momento ade-
cuado, v crearon un producto milagro.
En 1978, los ingenieros de Sony intentaron diseñar un grabador de cinta
pequeño, portátil y estéreo. Fracasaron. Acabaron con un pequeño repro-
ductor de casete estéreo que no podía grabar. Se rindieron, y utilizaron la
máquina inútil para escuchar múrsica mientras trabajaban en otros proyectos.
Un día, Masaru Ibuka, presidente honorario de Sonl', entró en el taller y
se dio cuenta de que los ingenieros escuchaban esta
"máquina fracasada,.
También recordaba un proyecto que no tenía absolutamente nada que ver,
que estaba en marcha en alguna parte del edifircio, en el que un ingeniero
estaba trabajando para desarrollar unos auriculares portátiles ligeros.
"¿Qué
pasaría si los combináramos?", preguntó (cornbinor).
"¡Poclrían ustedes dejar
de lado la grabación y diseñar un producto de éxito que sólo toque música?"
(reducir al mínimo).
Ibuka estaba mezclando funciones. La iclea de que los reproductores de
ca-sete también grabaran e-qtaba ta.n bien establecida, que na-die había pellsa-
do en invertirla (inuertir). Incluso después de que Ibuka realizara su asocia-
ción creativa, nadie quería oír hablar de ella. No podían imaginarse que
nadie quisiera una máquina que sólo sonara, sin llevar ni micrófono ni gra-
badora. Ibuka no se desanimó. "El mercado son losjóvenes que quieren escu-
char sonido estéreo mientras.juegan al tenis o al golf y en la playa sin moles-
tar a los demás", dijo. "No pienser-r en ello como en una erabadora, sino
como un nuevo concepto de e ntretenimiento" (dedicarlo a ot'ros r.rsos). La idezt
de Ibtrka sisnificaba qrie los adole,sce ntes podían llevar la mírsica a todas par-
tes, incluso a la biblioteca o a 1a rgle sia.
"Añádar-rle auriculares',. ciijo.
.r rnagnificarán espectacularrnente la cali-
 ....-

.10Ys I
¿F
\.' I
\
t W dad de la rnúsica que suena), (magnificar). Sony finalmente estuvo ,1" I
ts 128 u..,..do
hor_ t
en proclucir una cantidad limitada, con el acuerdo de que si la primera
nada moría en el mercado no se fabricarían más. t
El 13rupo de marketing recibió sóro 100.000 dólares para pubricidad, y
nada para la promoci ón. La mayor parte cle su presupllesto eran
¡
m.,.rt.u. d.i
walkman. Decidieron arriesgarse a srrstituir lo que podía esperarse por
una
i
¡"tiuu.on el I
introdu,cción en el mercado nada convencional (iustituir). ot
mercado cle la juventud; sus muestras gratuitas fueron a celebridades
del I
negocio de la música y del espectáculo. El anuncio a la prensa del walkman
se hizo en casete en lugar de sobre papel. y el día del lánzamiento ¡
del pro-
ducto Siony llevó a la prensa en autobúrs (cada uno de los asistent., .or .,r-, I
walkman recién estrenado) al yoyogi park cle Tokio, clonde un tropel cle
ado_ !
lescentt:s, todos escuchando sus rvalkman gratuitos y bamboleárldor"
ritmo, patinaban en círculos alrededor de los periodistas. La prensa estlrvo !
con el
encanta.da y concedió al walkman una cobertura extraordinaria ut
rE
Aiu sisuien-
te y' durante los sigrrientes meses. " t
¿Adivina qué pasó? El mercado de los aclolescenres no respondió al walk- !
man' priro las ventas explosionaron de todos moclos, porque los yupieslos¿
compraron. Este activo y opulento grupo convirtió la músici grabaáa.r.¡ .,r-ruL
influenr:ia penetrante en sus vidas. ya poseían casetes pregrab"ados y disfruta- E
ban siendo consumidores conspicuos, y ahora podríin ánducia hu...
I
Íoo-lE
ting, ju!;ar al golf y viajar de casa al trabajo mientras escuchaban .,., ,o,-,"ido g
perfectrl. Sony reconoció este mercado y modificó rápidamente sus precios,
I

publici<lad y campañas de marke ting (mortifcar)

g
.
L

Al fbrmular pregunras scAMpi& Ibuka había tomado la rara noció'de!

un reproductor de casete con auriculares pero sin grabadora y había ideado
ur,, !
produci:o que introdujo al mundo entero a la cle los auriculares,.
"cultura !
{¡
!
Esta es nna danza libre en que ios
bailarines improvisan a cadá momento
;
afin de expresar el tema general. !
Luego está el ballet Formal err el que
cada paso viene determinado
!
precisamente por la coreografía. !
Estas técnicas Iineales Í
coreografían,
a
precisamente, la informa-
ción de una manera tal que usted se
mueve e}l tle¡.-
a
é
' -:
hQ
*t .n*ac\a
L.' a
Q ¿t
a
a
vdu e
¿".,''ir-r"dot ¡
e i de
a

a
J
:
r
Grtlto B @
129

FORCEJEO
Técnicct: Análisis de los campos de fuerza.
Perfil: La manera de hacer un gráfico de las fuerzas positivas y negativas de un
asllnto y iuego incrr:mentar al máximo Ias positivas y reducir al mínimo las
negativas.

I-A CAJA DE I-AS IDEAS

T cnic a : Análisis mor fológico.
é

Pelil: La manera de identificar y encuadrar los parámetros cre un asunto para

producir rápidamente miles de ideas nuevas.

I-A PARRILI-A DE I-AS IDEAS

Técnica: La parrilla FrCB.
Perfil: La manera de encontrar nuevas ideas y estrategias creativas utilizando
una parrilla para organizar masas complejas de información.

EI, ÁRBOL DEL DOLOR DE MUEIAS

Técnica: Diagramas.
Perfil: La manera de <liagramar obstáculos y luego utilizarlos para alcanzar su
objetivo.

FEND(
Técnica: Preguntas.
Pe$il: I-a mairera de utiiizar una lista de comprobación de pregunras para
solucionar problemas -creado por la clA-, para guiar su pensamiento.

I,A GRAN AEROLÍNEA TRANSPACÍFICA Y I-A EMPRESA DE PTIERTAS

CONTRA TORMENTAS
Técnica: Matriz.
Perfil: La manera de crear un índice de palabras ciave y mezclar y aparejar las
palabras clave en una matriz par-a producir ideas nuevas.
W LA FRUTA FUTURA
130
Té cnica : Escenarios futuros.
Perfit: La manera de proyectar un escenario futuro a fin de aprovechar las
oportunidades inesperadas.
 W
131

.**t'*un #¡
"l:'.

Fr#KilKlF:#r{e

Uno se defiende cuondo su fuerzo es inodecuodo,

y otoco cuondo es obundonte>>.
SUN TZU

Un buen entrenador de fútbol americallo no dice .Hay una forrna en oue

todos los grandes equipos de fútbol ganan los partidos, y áebemos hacerlo
iel
mismo modo". En lugar de ello, iutenta cleteiminar qué puestos so¡ fnertes
en su equipo y cuáles son débiles haciendo pruebas y ábr..r,undo a
cadajuga-
dor individualmente. Luego, sustituye a los jugadores clébiles, o les o
superar o a disfrazar sns debilidades. por ejemplo, si un defensa es un"r1r.nI
pasador
ineficaz, el entrenador puede enseñarre formas de engañar al bloq'eador.
só_
lo de esta forma puede el entrenador poner en juegá los talentos írnicos cle
su equipo.
un equipo de fírtbol tiene un objetivo: ganar. para sanar, el entrenador
desarrollará una estrategia para incrementar al máxirno las potencias del
equipo y reducir al mínimo sus debiliclacles. por ejemplo, si un equipo riene
una defensa débil, su estrategia puede ser controlir la pelota y manrener
a su
defensa fuera del campo; si la ofensir,a es clébil, puede enseñar a su
equipo a
mani'erter al otro equipo mu1'adenLro cie su propici territorio. Al estar
al ta¡to
de los aspectos positivos y negativos ciel equipo, el entrenaclor utiliza
cle la
forma rnás eficienre su conocimierto crel fútbol para ganar los particlos.
Sucede lo mismo con los desafíos. Debe estar ustécl al tanto cle las fuerzas
positivas y negativas que funcionan er-] un reto antes cle desarrollar
Llna estra-
tegia para solucionarlo. Su estrategia clebería permitirle aprovech¿rr
los facto-
res positivos al tiempo que e1i'ir¿r o disminuye los negatños.
 I
ogloYs
+
*'- I
¡- re E-'re ¡i¡¡r¡&¿rlor sigue e1 modelc, icr :,,r:i¡s¿s rrer campo defunza,
una técnica
t
r- 132 que desarrollo por primera'ez el psic,ri,-rgo social Kuit Lelun. I
Le permite ver
la manera en qlie las fuerzas posiur-a_. r ..gatir.as empujan y, tiran
hacia el mejor o peor escenario o argumento.
d" ,.rtJ I
Las fuerzas positivas y .egatiias .o se quedarán quietas
esperando que les
t
hagan un retrato. Están constantemenre rlibrando, .mprr¡anáo a
y tirando. El
forcejeo es un marco en el que puede ustecl atar estas fuerzas a
y estudiarlas.
Puede ayudarle a:
I
l. Definir mejor su reto. 4
2. Identificar las pore'ciaridades que puede usted incremenrar al
máxi_ 1
mo.
3. Identificar las debilidades que puede reducir al mínimo. 1
¿
PROGRAMA DETALI¿DO DE ACCIÓN I
l. Escriba eI reto que está intentando solucionar. ¿.
2. Describa eI escenario o argumento d,er mejor y er peor caso;ro
mejor y c
lo peor que puede suceder. é
3. Haga una lista de las condiciones d,e la situación Las condiciones
son todo lo que modifica o restringe la naturaleza o existencia
¿
de su sujeto' son cualquier exigencia que usted perciba como ¿
esencial para solucionar un problema concreto. ¿
4. l{ote el ,'forcejeo'. A meclida qr. uuyu relacionando las cond.icio-
nes' erlcontrará usted las fuerzas que le empujan al mejor
caso
Iq
y las que tiran de usted hacia la catástrofe. uunu un careo de
cada condición con su opuesta en el contin.rol .rp..ificando C
su poder cle empujar y tirar. d ':j

: e
E'el ejemplo siguiente,-la situación que se analiza es la garantía de
trabajo a
{es deci¡ la probabilidad de co}rservar el empleo) de ,, Indiüduo. Las
con_ t 1

diciones que se han- identificado para ra garantía del trabajo son:

relaciones con los clientes, cómo trabaja ior-r ,r., colegas, nivel
historial,
de en.rgía,
t
creatividad, capacidad de liderazgo y declicación al traÉajo. Al
lado de cada !
condición está lo rnejor y lo peor que puede sucecl.er.
E' la siguiente ilustración, consiclere que el centro representa la situa_
!(t
ción actual, mientras que lo mejor y lo peor que puede suceder están
jeando con las condiciones de seguridad der p.r"rto de trabajo.
force_
Lo mejor es
.I
el ascenso; lo peor es que le despidan. La mayoría de las condiciones
tienden a
hacia lo mejor. Sin embargo, existen dos condiciones
te y creatividad- que tienden hacia lo peor.
-relaciones con el clien- I
(:
í
 t O?
c<o
@ rr
Hay tres formas de mover una condición hacia el escenario del meior o
133
caso:

FORCEJEO

nEaAtrrn.
uLJr\l )arat\L trq
lv. owv/ L¿ Ill A\ qEGt
vLvul\lvl lPtnAn
\v ntr
vL tYtt fPARA
ñ/l I l\/ \// \Jvln /A,aT|4,1
\v lul \LY2

E9CENAKIO + E9CENARIO DEL

'EL
MEJOK CA1O 7E0R CA30
(A3CENe0) (DE57tDO)

'íxrog <- Hl9fORtAL FKACA903

RELACIONES CON
GUETA
LO9 CLIENÍES
)- NO GUOTA

LT RESTETAN ÍRAFAJO CON

*éus corEGAg NO GUSIA

INfEN9O SAJO

ALfO CKEATIVIDAD

CARI9MA <-CATACIOAD DE 9IN CAKI9MA

LIDERAZGO
/
ALIO DEDICACION
<_ RUTINA
COMTROMI90 AL ÍRAÉAJO

Aumentar al máximo sus potencialidades.

1.
2. Reducir al mínimo sus debilidades.
3. Añadir más fuerzas positivas.

Puede usted elegir reforzar las fuerzas positivas: historial, trabajo con sus
colegas, nivel de energía, capacidad de liderazgo y dedicación al trabajo.
Para reducir las debilidades ai mínimo, r.uelva a enmarcarlas como pro-
blemas:
"¿De qué manera puedo mejorar mis relaciones con los clientes?"
"¿De qué manera puede mejorat mi creatividad?"
Finalmente, podría crear nrLevas fuerzas positivas para qLle sobrepasaran
aún más a las negativas; por ejernplo. podría trabajar en una,nueva condición
oositiva de redacción de inforl'r'res r aliadir esa fuerza a su análisis.
 .$-1oYs
t-
\+ W
La clave está en trabajar sobre las condiciones. Una vasija de arcilla pues-
*' 1g4 ta al sol siempre seguirá siendo una vasija de arcilla. Ha de pasar por el calor
blanco de un horno para convertirse en porcelana. Esta técnica puede pro-
porcionarle una visión penetrante en la "arcilla" de su desafio. Sin embargo,
debe hacer algo para lograr que suceda lo "mejor".

FORCEJEO

DTEAF1O: ?RO1A1IIIDAD DE CON9EGUIR UNA VENTA MUY IMTORIANTE

EgCENARIO DEL + ESCENARIO DEL

MEJOR CA)O TEAR CA90
CERKAK LA VENÍA) (TERDEK LA VENTA)
SUTERIOR I- TKODUCTO INFERIOK

NINGUNO COMTEÍENCIA

LA MAg ÚAJA + LA NECE9IDAD

. TRECIO LA MAg ALIA
DEL CLIENTE

REAL
, CONOCIMIENIO TOCO O NINGUNO
- DEL CLIENTE

ALfA . 7RE9U7DE)TO
DEL CLIENIE
MALO

CATAZDE INCATAZDE
COMTRAR COMTRAR
TRE9ENfACION
EXCELENfE
VEN[49
'E
LE) jU?ERO
, RE3TONDER A INCATAZ DE
LAE OBJECIONE9 SUTERAR

AL CLIENiE caiú7t'lt7tLtDAD AL CLIENTE NO

LE GUsfA CON EL CLIENÍ'

\
PasemosJahora a considerar la probabilidad de que cierta empresa consi-
ga una vent+ muy importante. El escenario del mejor caso sería cerrar la
venta, el defpeor sería perder completamente la venta.
Nuestfs fuerzas negativas son:
,/
 ,On
'c
w
i rñ
135 0
Los producLos cle nlrestros competidores son percibidos como supe-
riores.
a Nuestro precio es mayor que el de los productos alternativos.
a Hicimos una mala presentación.
a Nuestra relación con el cliente podría ser mejor.

Nuestras fuerzas positivas son:

. Nuestro producto es mejor que los demás productos comparables.

. El cliente tiene una necesidad real del producto.
o Nuestro cliente es capaz y está dispuesto a comprar.
r Respondimos v superamos todas las objeciones presentadas.
Nuestras opciones son:

1. Podemos reforzar más nuestras fuerzas positivas.

2. Podemos volver a enmarcar las fuerzas negativas como problemas a
solucionar. Por ejemplo:
"¿De qué manera podríamos hacer que nuestro producto fuera perci-
bido como superior?"
"¿De qué manera podríamos añadir más valor al producto para justifi-
car más su precio?"
"¿De qué manera podemos mejorar nuestra relación con el cliente?"
3. Añadir más fuerzas positivas, como el servicio al cliente, paquete de
financiación, traer personal de apoyo para que ay"Lrde a obtener la
venta y demás.

En el forcejeo, incrementar al máximo las potencialidades es el golpe, el

puñetazo; reducir al mínimo las debilidades es el.juego de pies inteligente.
Piense en la manera en qu-e Steven jotrs y Stephen lVozniak crearon Apple
Computers. En 1976, su principal potencial era un diseño único para un
ordenador personal; su principal debilidad era una completa y absoluta falta
de capital. Entre los dos tenían rinas 200.000 pesetas.

Jobs incrementó al máximo slr potencial principal r,endiendo cincuen-

ta ordenadores aún sin construir a algunas tiendas de juegos para orcle-
nadores, basándose en sti diseño ítnico.
Redujo al mínimo su debrlidad consiguiendo crédito para conrprar pie-
zas, basándose en las ver-itas de los ordenadores aún no construidos.
Añadió una fi-rerza positila utilizando los beneficios obtenidos de la
 .$1 oYs
te
+
\ffiffi
¡
ts 136
venta de los primeros seiscientos ordenadores para empezar a trabajar
en el Apple II, de enorme éxito.

Apple pasó a cotizar en bolsa a finales de 1980 y, después de tres semanas,

sus acciones tenían más valor que las de la Ford Motor Company.

RESUMEN
Había una vez un hombre que murió y se encontró en el infierno, y con el
camino al cielo bloqueado por una enorme montaña. A pesar de que estaba
indignado por estar en el infierno, el hombre asumió que no podía hacer
nada para cambiar su situación y se conformó con una eternidad de sufri-
miento. Nunca descubrió que la montaña tenía ruedas. Para llegar al cielo lo
único que hubiera tenido que hacer era empujar a un lado la montaña.
Unavez que identifique usted las fuerzas que operan en su desafío, se
convierten en tan negociables como una montaña sobre ruedas. O bien
puede aprender a vivir con las negativas limitando sus opciones y comprome-
tiendo sus objetivos, o puede cambiar su posición y neutralizar su impacto.
 W
137
11*E,# n.
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t_,q {}s"j h ffiw x_".hs KffiHÁs

<<En lo botollo sólo existen los fuerzos normoles

y los extroordinorios, pero sus combinociones
no iienen límiies; ninguno puede oborcorlos
todos. >

SUN TZU

En el póquer, la mano más alta posible es una escalera de color: cinco cartas
en secuencia y del mismo palo.
Si le permitieran quedarse con las cartas que quisiera, deshacerse de
otras y seguir pidienclo cartas tanto tiempo como quisiera, al final obtendría
una escalera de color. Dentro de un número fijo de cartas existe un vasto
número de combinaciones, algunas buenas, otras inútiles. Cuantas más com-
binaciones cree usted, mayor será la probabilidad de obtener una mano gana-
dora. Este es, en esencia, el principio que representa la Caja de las Ideas.
La Caja de las ideas está diseñada según el modelo de la caja morfoló$ca,
que se atribuye al Dr. Fritz Zwicky Se trata de una forma de combinar auto-
máticamente los parámetros de un problema en ideas nuevas (parámetro aquí
significa característica, factor, variable o aspecto). Llsted elige el número y
naturaleza de los parámetros para el problema; lo importante es generar
parámetros y luego hacer una lista de las variaciones para cada parámetro.
Considere los parámetros como 1os palos de las cartas (corazones, picas,
tréboles y diamantes), ,v las variaciones como en las diferentes cartas de cada
palo. Al hacer diferentes combinaciones de las variaciones de los parámetros,
usted crea ideas nuevas.
 $-"q.1oYs
\+ , :: :
*'
ws
138 ' ,,"Fitoe -tls Oil)a*ddréN:'r '::

1. Especif,que su problema.
2. Seleccione los parámetros de su problema.Para determinar si un
parámetro es lo suficientemente importante para añadirlo,
pregúntese a sí mismo, "¿Seguiría existiendo el problema sin
el parámetro que estoy pensando añadir a la caja?".
3. Haga una l;ista de las uariaciones. Debajo de cada parámetro, re-
lacione tantas variaciones como desee para ese parámetro. El
número de parámetros y variaciones determinaría la compleji-
dad de la caja. Generalmente, es más fácil encontrar ideas nue-
vas dentro de un marco sencillo que dentro de uno complejo.
Por ejemplo, una caja con diez parámetros, cada uno de los
cuales tiene diez variaciones, produce 10.000 millones de com-
binaciones potenciales.
4. Probar combinaciones diferentes Cuando la caja esté terminada,
haga recorridos al azar a través de los parámetros y variaciones,
seleccionando uno o más de cada columna y luego combinán-
dolos de formas completamente nuevas. Puede usted examinar
todas las combinaciones de la caja para ver la manera en que
afectan a su problema. Si está usted trabajando con una caja
que contiene diez o más parámetros, puede que encuentre útil
examinar toda la caja al azar, y luego ir restringiéndose gra-
dualmente a porciones que parezcan especialmente fructífe-
ras Es corno pescar estrellas en una caja

Veumos un ejemplo.

NUEVO CESTO PARA IA. ROPA SUCIA

Situación: Soy el director de marketing de una empresa que produce cestos
para la ropa sucia. El mercado ha madurado, y la empresa necesita un nuevo
diseño para captar la imaginación del cliente. Mi reto s5; "¿De qué manera
puedo mejorar el diseño de los cestos parala ropa sucia?"
Descripción: Analizo los cestos de esta clase y hago una lista de sus pará-
metros básicos. Decido trabajar con cuatro parámetros (material, forma, aca-
bado y posición) y utilizar cinco variaciones para cada uno.
Caja de las Ideas: Constrwo mi caja con los parámetros en lo alto, dejan-
do cinco recuadros debajo de cada parámetro para las variaciones. Para gene-
rar las variaciones, me pregunto a mí mismo:
 lA Cfu4
^
"8t
Yo
M1
MEJORAR EL DI9ENO DEL CESTO TARA LA RATA )UCIA 13e e
MAfERIAL FORMA ACA9ADO r09rcr0N

1 MIMDRE CUADRADA NATURAL 9E TONE EN

EL SUELO

o
L ?LA1TICO EN EL TICI'O

3 7A7EL KECTANGULAR CLARO \ EN LA TARE'

EN EL CONDUCIO
4 METAL HEXAGONAL LUt/tN090 QUE VA AL
\ eórnNo

5 CUÓICA NróN

¿Qué materiales podrían utilizarse para hacer los cestos?

¿Qtté forma.r podrían tener los cestos?
¿Qué acabados podrían utilizarse en los cestos?
¿Cuáles son las posiciones para los cestos?
Debajo de cada encabezado relaciono cinco alternalivas.
Búsqueda de kts ideas: El siguiente paso es elegir al azar una o más variacio-
nes y conectarlas entre sí para crear nuevas posibilidades. Estas combinaciones
al azar pueden hacer saltar nuevas ideas o soluciones potenciales.
Después de hacer pasadas a\ azar por la caja, una- combinación de varia-
ciones de los parámetros provocó una idea para un nuevo diseño.
La idea: Utilizando la combinación al azar de malla, cilíndrico, pintado y
colocado sobre la puerta, acabé teniendo un cesto para la ropa sucia que se
parecía a una red del tipo de las utilizadas en baloncesto, de aproximada-
mente un metro de largo, unida a un aro cilír-rdrico y colgada de un tablero
que se fija en la puerta. Esto permite que los niños jueguen al baloncesto con
la ropa sucia cuando llenan ei cesto. Cttando está lleno, un tirón a una cuer-
da que cierra el cesto deja salir 1a ropa.
Cinco alternativas para cada parámetro generan 3.125 posibles combina-
ciones diferentes. Só1o con que el 10 por ciento resultara ser irtil, eso signifi-
F I
0 Ys {
s-"$1 {
\+ I
*¡ 14a NUEVA AMTLIACION OEL NEGOO O TAKA LAVADO DE COCIE)
I
uÉtooo 7R0)UClO5 EQUIPAMIENfC) TRODUCTO9 I
LAVADOs VENDI'09
I
,-f6puudO--.- I
COMTLETO COCHE) i
{ElAC9NAryz
i
c ( AUÍO ) CAMIONE9 f c'Ntn
rRfleroRTADOr<A
NOVEDADE9
I
I
LtoR)9 {
v A MAN cA9A9 CA)ETA9
KE1AJAO03

+
,\
N/OVIL \
KOTA
z l_:
Ri",T2
BIENES
c0MEeftólE1

5 COMFINACIÓN CIGARRILLOg

caría 312 ideas nuevas. En teoría, una Caja de Ideas perfectamente construi-
da contiene todas las soluciones posibles para un problema determinado. En
la práctica la caja puede estar incompleta, porque puede que no se haya
incluido un parámetro o variación crítico. Cuando pietrse que este puede ser
el caso, debería volver a considerarlo y ajustar los parántetros o variaciones de
la forma adecuada.
Las nuevas ideas e inventos son sencillamente combinaciones nuevas de
retazos y trocitos ya existentes. La Caja de las Ideas junta la información exis-
tente en nuevos y provocativos patrones, y las ideas aparecen, casi por acci-
dente, saliendo de la nada. Cuando las ideas aparezcarr, sonreirá usted tonta-
mente como un chiquillo que ha pescado su primer pez.

NUEVA EXTENSIÓN DE NEGOCIO PARA I-AVADO DE COCHES

Un propietario de un túnel de lavado de coches estaba pasando una tempo-
rada muy mala. Para sobrevivir necesitaba encontrar un nuevo mercado, una
nueva extensión de mercado o una idea nueva. Analizó "lavar" y decidió tra-
bajar con cuatro parámetros: métodos de lavado, productos lavados, máqui-
nas o equipamiento utilizado y otros productos vendidos.
 ¡A CA.l4
^
"8,
Yo
ffiw 'A
Construyó una caja colt los cuatro parámefos en 1o alto; bajo cada pará-
metro relacionó cinco variaciones. Luego eligió al azar uno o más artículos de
141 e
cada parámetro y los conectó para formar un nuevo negocio.
La combinación al azar de auto, perros, puestos, spravs, secadoras y pro-
ductos relacionados hizo surgir la idea de uu autosern'icio para el lavado de
perros. Este lavado de perros tenía rampas que llevaban a unas cubas que lle-
gaban a la altura de la cintura donde los propietarios rociaban a sus perros,
los frotaban con cepillos (que se proporcionaban gratis), les ponían champú
y los secaban con aire. Además, vende su propia línea de productos para
perros, como champús y acondicionadores. Los propielarios de las mascotas
lavan a sus perros mientras su coche pasa por el lavado de coches de servicio
completo.
En la figura siguiente, vemos el punto al que señala la flecha como palte
de la línea diagonal, a pesar de que en realidad está más cerca de la línea ver-
tical. Tendemos a ignorar la relación con la línea vertical y ver el punto sólo
como continuación de la diagonal. Esto ilustra el principio de destino coruún:
acontecimientos que parecen ser continuos es probable que se vean como una
sola entidad en lugar de como acontecimientos separados e inconexos. Esto
explica porqué tenemos tendencia a percibir los elementos de un problema
como un continuo completo en lugar de como cosas separadas.

De forma muy parecida, tenemos tendencia a ver los elementos de un

problema como un conpleto conr-inlto, ignorando incluso relaciones obvias
entre sus elementos. l,a forma en que percibimos las cosas hace casi invisibles
a estas relaciones, y sin ernbargo a melludo nos dirigen a ideas nuevas. La
Caja de las Ideas nos permite \cr estas relaciones separando Lln todo en par-
tes y revolviendo las partes.

NUEVOS PRODUCTOS PARA LIN EDITOR

Lín editor que está buscanclo nLrevos procl-rctos decide trabajar con cuatro
parámetros: clases de libros. propiedades de los libros, procesos de edición, v
formas de información.
 0 YS
o$1
t-
\
+
ffi
¡
F 142 CAJA )E IOEAS TARA EDITOKIAL

CLA5E3 TROTIEDADES 7KOCE705 FORMA9

1
trraarnñt 90NtDO ADQUIsICIÓN LIFRO€ TARA
(AUDr0 Lr9RO3) DE ORIGINALES REGALO DE
GRAN FORMAÍO
2 NO FICCION COLOR TKODUCCIóN FOLETIN

3 cLAgtcog TEXTURA MARKETING ANIOLOGIA9

+ L|9RO) (<COMO...> RE9TON9AFI- DISÍRIDUCION 90FTWARE
(cocrNA, LIDADES IRADICIONAL O
CDIDAOO DEL 50ctALE1 NO fKADICIONAL
HOGAR, EIC.)

5 NEOOCtOS ILUSTRACIONES 9OFÍWAKE ENCUADERNADO

DE ESCRIÍURA
6 LI7KO) DE ESENCIA: TA?EL SALDO KU9fICA
IEXfO o DtSco
FLEXISLE

7 INFANfILE9 OLOR TUSLICIDAD rKEN/IO

R KELIGIóN EJEKCICIOS, TIEMTO OEEDE KEYISTA
JUEGOS O EL MANUgCKITO
ROM?ECADEZAS AL TKODUCTA
ACASADO

I Mt9fERrO 3A30R CONOCIMIENfO O LOJAS SUELíA)

ENTREfENIMIENIO
'
10 DETOKTES FOKMA, DI9EÑO Y EMTAQUETADO
GRANDE, FORMATO cON ofRog
rEQUEÑA O TKODICí49
ESTRUCTURA
RARA

Bajo cada parámetro relaciona diez variaciones, lo que permite l0 X 10

X 10 X 10, o sea, 10.000 combinaciones posibles. Asumiendo una producción
del l0 por ciento de ideas verdaderamente útiles, esto le da 1.000 posibles
buenas ideas que saltan por encima de él y a su alrededor como pulgas.
Al conectar un libro de cocina, olor, publicidad y premio nuestro editor
creó un libro de cocina de "rascar y oler" para que una gran empresa de ali-
 * ao.r,l
ofz
Yr¡

con pro- ffiÉ -g

mentación lo utilizara como premio. Todas las recetas se preparaban 143 ¿
ductos de la empresa, y cada una iba acompañada de nlla ilttstración
para que
plato sino también cómo
el lector pudiera saber no sólo cómo quedaría e1
olería.
Luego el eclitor conectó la no-ficción, las responsabilidades sociales, la
publicidád, la adquisición de originales, la distribución no tradicional y
ia enc..adernación de tapa dura para crear un nllevo concePto editorial.
Tiene la intención de pagar a los autores de renombre 60.000 dólares para
que escriban libros de cien páginas sobre temas de responsabilidad social
q.r" ," encuadernarán con tapa dura. Venderá espacio publicitario dentro de
los libros para financiar la edición e impresión, y los distribuirá gratuitamen-
te a 1b0.O00 personas prominentes. El editor al final venderá el libro origi-
nal en tiendas y también venderá derechos de reimpresión a editores de libros
en rústica, y venderá los derechos de algunos de los libros a editores extran-
jeros.

EL MARKE'TING DE UN LIBRO

El mismo editor tenía un libro sobre discursos estándar, de varios años de

antigüeclad, con una cifra de ventas miserable. Decidió ellcontrar una forma
inno-vadora de vender ese libro. Después de analizar la forma en que se hacía
el marketing de los libros, seleccionó cuatro parámelros: embalaje, distribu-
ción, promoción v venta'
Bajo cada parámetro relacionó diez variaciones alternativas y jugó al azar
con las diferentes combinaciones hasta que tuvo una idea nueva.
Combinó el embalaje como una función, distribución a través de otros
puntos de venta al detall, proporcionar artículos gratuitos a periódicos y ven-
der utilizanclo su propia fuerza directa de ventas, y obtuvo la idea de embalar
los discursos del libro como rollos de pergamino en un envase de cartón en
forma de lata, V llamarlos Discursos en conserua. Este nuevo producto se vendía
en tienrla--s de artículos d,e oficina así como en Puntos estánd-ar de venta al
detall. Luego ei editor escribió 1'envió artículos sobre este lluevo embalaje a
los periódi;o, de gran distribución, por Io que consiguió uua buena cantidad
cle iublicidad. Una colección mecliocre de discursos estándar se convirtió
en
un exito aplastante de ventas.
En los ejemplos de eciicrón podíamos generar unas 1.000 posibles com-
binaciones. Cuanta más in-raginaciótr r-rtiiice al pensar los parámetros v varia-
ciones, más combinaciotres plre cie crear. Por ejemplo, supongamos que elige
usted cinco parámetros con \.eillte atributos alternativos. Esto le daría 20 X
20 X 20 X 20 X 20 o 320.0r,rl) ct'rnrbinaciones posibles, y toclo ello sin cansar
su cerebro.
 ogloYs I
+
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144
I
-- CAJADE IDEAC TARA EL MARKEI¡NG DE
UN LIDKO I
I'.UBALAJE? DISfRIgUCIóN TROMOCIóN YENIA9
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I cunrrnrn,
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DIjTKIDUIDOKES
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DE LIDKO) DIRECTO
3 CON OIKO9 EN FERIAS Y TROGKAMA DE VENTA9
/\RTÍCULoS CONVENCIONES ENTREYISfAg trq?trrt
LVI LV¡l
at\LLJ.trc,.
rKEñ1t03
E INCENÍIYOS
4 9E:. ADATTA A IIENDAg DE CUTONEg, TELEMAKKETING
Lh ESÍACION INFORMÁIICA DONOS
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I DETALL
n 9OLO O EN CADENAS DE RELACIONADO RETKESENTANIEg
3EKIE9 EjTA7LECI- CON CARIDAD INDETENDIENIEg
MIENfog
7 coN 707U5 0 DIRECTO AL ARTICULOg YENDEK A
DIE CUTS CON9UMIDOR GKATUITOS ESCUELASY
A ?EKtÓOtCOe ótSLtoTECAS
R CON ALGO COMO A ÍRAVE9 DE 9EMINARIO9 Y DEKIT? DE
UN TUNfO DE FADRICANfEg fALLEREg YENfA9
L.I?RO DE DE TKODUCTOS
I<EGALO KELACiONADOg
I CREAK UN 7RO?tA DE9CUENTOs CONEXIONEg
EMFALAJE QUE
A TLAZO DEL AUTOR
,IRYA FARA ALGO,
COMO AGUANIAR
LA TUERÍA

10 EL ENYOLÍOKIO REUNIONEg CONCURgO YENDEK LO3

gIRYE DE DoMi.sTtcAj PERECHOS EN
VEHíCILO
EL EXÍRANJERO
TtSLtCtTAK\O
 * aor4
orz
Ytrr
A veces las mejores ideas son el resultaclo de un¿r fluctr-ración fbrtuita. Es @A
fi'ecuente que se piocluzca' ideas grandes y pequeñas como resultado de una 145 #
combinación aforrunada. un vendedor de automóriles diseñó una caia de
Ideas y jugaba cou ella todos los días. Un día conecró aI azar, fragancial aire
acondicionado, controiado por operador y olor a coche nllevo.
Esta combinación al azar condujo a la idea de un sistema de control
de
fragancia para coches. Sólo tocando un botón los conclnctores pueclen elegir
entre jazmín, menta, olor a cuero nllevo, o diferentes perfumes, y toclos elios
llegan a través del sistema de aire acondicionado. ios aromas suaves, de
acuerdo con el'endedor, mejorarán la comodidad de la conducción. Tiene
la intención de vender su patente a un fabricante cle automóviles.

RESUMEN
cuando u'o escribe un poema, descubre que la misma necesidad de encaiar
su significado dentro de una forma específica le exige buscar nuevos sign"in_
cados en su imaginación. Rechaza ciertas formas áe escribir y selecc"iona
otras, siempre intentando ordenar las palabras de una forma nLleva e imagi_
nativa. La forma es una ayuda para encontrar un significado nuevo, .,r.
mulo para descubrir la esencia que se desea .*p."rá.. piense en cuánto "rti más
significado pudo poner shakespeare en sus obras porq,e fueron escritas en
verso libre en lugar de en prosa, o er sus sonetos porque estaban limitados
a
catorce líneas.
Encajar su problema en una caja cle Ideas lo simplifica v condensa de una
forma similar. Le oblisa a usLed a ellcontrar nuevas.on.*ion"s y nuevos sig-
nificados; su imaginación debe saltar para lrenar los vacíos y hacer que el coi-
junto tenga sentido. Imagírrese u' mimo que represe'la a un hombre que
pasea a su perro. El mimo lleva el brazo estirado conto si estuviera sostenien-
do la correa del perro. A medida q*e él rnueve s, brazo cle aquí para allá
r-t."'ted,e al perro tirandc de la ccrre" oara oler eso,v aquello.
El perrc,v la
correa se convierten en la parte lnás real de la escena, incluso a pesar de
que
no hay ni perro ni correa. con la caja cre las Ideas, puede usted ver Lrna cone-
xión (el mimo y su brazo) q,e le proporcionará el estímulo para qlre su ima-
ginación llene los vacíos (el perro la cor.rea) y cree una iclea nueva.
'
W
146

s\tuL* ve\
qr'h"' -d,

K-Ék PÁffiKHtufu& WW" Xffi HWW"ffi

<<Por lo tonto el comondonte hóbil odopto uno posición

en lo que no puede ser derrotodo y no pierde oportunidod
olguno de dominor o su enemigo.>>
SUN TZU

Hay un vasto orden en el universo. Cada vez que lanzo una moneda al aire,
\,uelve y da en el suelo. Porque hayw vasto orden, las cosas pueden ser sepa-
radas y comprendidas. Cuando la NASA envía al aire cuatro cohetes con sólo
medio segundo de diferencia, sus imágenes consecutivas son aproximada-
mente simultáneas. Podemos decir que vemos cuatro cohetes "al mismo tiem-
po>. Esto es la ilusión de simultaneidad. Para ver orden, intentamos com-
prender espontáneamente cosas que no son espontáneas.
En la figura siguiente, las dos líneas horizontales tienen la misma longi-
lud, y sin embargo la de arriba parece más larga.

A
/-\
Esto se conoce como la ilusión de Ponzo y se explica por el hecho de que
intentamos comprender la imagen en su conjunto y nos dejamos llevar por
nuestras experiencias para ver las líneas verticales como si fueran rieles de
ferrocarril que se van alejando en la distancia. La única forma de entender lo
que realmente hay es examinar cada línea de forma individual, como un
"acontecimiento" aislado.
 ,¡tARR|¿¿4 an
Y,¡
El universo cle los negocios también está compllesto por acontecimientos p.&ffiffi A
aislados, y sin embargo decimos cosas como <ese es Lln bllen negocio. o *eSe 147 E
mercado es sólido,, como si todos los acontecimientos fueran apareciendo
como una entidad singular al mismo tieurpo. Para encontrar oportuniclacles,
debe usted observar los acontecimientos aislados que componen el universo
de los negocios y entender sus relaciones. La Parrilla de Ideas está diseñacla
para permitirle hacer precisamerrte eso.

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN

La parrilla básica es Ia Parrilla FCB, una herramie'ta poderosa
que permite comprimir grandes cantidades cie informaiió,-r ..,--
pleja. FLre desarroliada por vez primera en lgTB por Richard
vaughn, un clirector de investigación de Foote, cone & Belclins,
una empresa publicitaria de aicance rnundial.
{Jna inuolz¿crrtr:ión alta representa percepciones de procluctos caros
como coches v barcos.
LIna inut¡lucraci.ón baja representa productos menos caros como
productos clomésticos normales.
Pensorrepresenta productos r,erbales, numéricos, analíticos y cog-
nitivos para los que el cliente desea información y datos. por
ejemplo, automóviles, barcos, orclenad.ores. cámaras. v demás.
sentir representa productos que atraen las necesiclades y deseos
emocionales del consumidor, como r.iajes, belleza, cosméticos,
etcétera.
Llsted coloca su producto sobre la parrilla investigando tanto el
producto collo su mercado potencial. por ejemplo, Ios seglrros
de vida entrarían en el cuadrante izquierclo superior, los insecti-
cidas en el izquierdo if'erioq r' la bisutería en el cuaclrante clere_
cho inferior.
una r,ez rllle se ha- :;itr,lado e,1 picciricto, tiene usiecr ruia base pc.,cle-
rosa para generar ideas. Puede leer \,' compreucler inmediat¿r_
mente la parrilla porqlre el lenguaje visual utilizado en la coloca-
ción se comprende de fol"rna irt.iti'a. Es corno ver er océa'o por
prlmera vez: aprende ustecl tanto sobre Ia inmensidad del océano
a primera vista como 1o har-ía er) urt mes de estudio.
La parrilla FCB le pelnrire:

o Identificar vacír¡s e n r-1 nter.caclo.

¡ Predecir la demanclrL cir rcle ¿rs de productos nlle\ros.
¡ Formular una e str¡trc¡..-- :t'.Lblicitaria.
 .1oYs
¿F
$-
\+
¡F w144 PARRILLA FCB

ALTA
INVOLUCRACION

BAJA
INVOLUCRACIÓN

o Volver a posicionar su negocio o producto:

Posicionándolo de tal forma que esté a la distancia mínima de
la competencia a la que quiere usted dominar.
Posicionándolo de forma que esté a la distancia máxima de la
competencia para que se diferencie al máximo.
Dejando la posición sin cambiar e intentando cambiar las per-
cepciones de los clienles.

Cuando utilice parrillas, procure que su análisis siga siendo sen-

cillo, claro y que pueda expresarse en sólo unas pocas líneas. Si su
parrilla es elaborada y necesita mucho tiempo para comunicarse.
perderá su significado. Piense en la parrilla como en un trozo de
cuerda que tiene significado sólo en conexión con las cosas que
manliene unidas.

IA FORMA DE UTILIZAR IA. PARRILTA PARA TENER IDEAS

La gente piensa en un globo como en una piel continuamente sólida qu

contiene aire. Pero si mira la piel del globo con un microscopio verá QLre rlr
es continua en absoluto; está llena de agujeros. El globo es una clase de pie
en la que los agujeros son tan pequeños que las moléculas de aire no pttedel
salir. De hecho, no existe una piel continuamente sólida, o nada "sólido'' ,

..conlinuo.' ell el universo.

Así que con toda seguridad no puede existir algo como una empres
"sólida", o un mercado sin agujeros, o nada "sólido" en los negocios. Lr-t
forma de tener ideas nuevas es localizar los agujeros en un mercado, ut-I se(
tor o un negocio. La Parrilla de 1as Ideas lo hace fácil.

t
t
 -gARllll¿4' ^
1F' <)é.¿

YÚ
IJn editor imporrante se vio enfrentado al siguiente desafío: "¿De qué ffiw '?
"149
manera puedo editar un libro único sobre jardinería para niños de edades e
comprendidas entre los cuatro y los doce años?".
Primero investigó seis importantes empresas editoriales de la manera
habitual -encuestas, cuestionarios, historial de venta, etcétera- y descubrió
que los principales libros sobre jardinería para niños eran, básicamente,
libros instructivos bien ilustrados, directos y de un precio razonable. Dibujó
una parrilla y colocó a las seis en diversos niveles en el cuadrante inferior
izquierdo como libros de poca involucración y de pensar.
Estudió la parrilla y decidió que sus elecciones básicas eran:

ALTA
INVOLUCRACIÓN

l. Cuadrctnte inferior izquierdo: Podía posicionar su libro frente a

los libros existentes como un libro de pensar con poca involu-
cración.
2. Cuadrante supenor izquierdo: Podía crear un libro de pensar de
alta invoiucración. como una enciclopedia u otro libro de refe-
rencia.
- Cuadran,te suprnor derecho: Podía crear un libro de sentimientos
de alta involucración. Los ejemplos podían ser libros de arte y
los libros que van acompañados de objetos bastante caros.
+. Cuadrante inferior derecho: Podía crear un libro de sentimientos
de baja involucración, como un libro para colorear o un libro
acompaniado de obijeros menos caros.

El editor examinó todas las opciones y decidió concentrarse en el cua-

drante inferior derecho.
Utilizando la parrilla pare br-rscar agujeros en el mercado, encontró la
idea que estaba buscando. r qlre flotaba como una flor en un bol.
 oYs
+
{'"*1
t- tW
La idec L n libro para colorear titulado
F 15O cómo criar ra sorta d.e uerd,uras.
libro describe una deliciosa sopa de El
u..¿,r.u, y luego conduce ar lector
vés del rerdadero trabajo: ptanta. a tra_
ras semiilas, regar, quitar
ras malas hierbas
r.erduras, y por último hacer
ra ,opi y .;;;;". Er libro
H:X-:ljas fue un

ALTA
Itrtvot_ucRRC¡óru

BAJA
rvvot_ucRRctótrl

COMO UTILIZAR I.{

PARRTLIA PARA APLICAR
LAS IDEAS
Una idea llueva habitualmente exige
imaginación y esfuerzo para obtener
resultados. por ejemplo, la esencia"de
la competencia es la diierenciación;
crear algo nrejor y diferente de lo -
de la competencia. sin embargo,
rncluso una diferencia funcional u u..",
obvia no vende. a menos que
una aplicación imaginativa. buique usted
Mire Apple compurers. Su increíbre
éxiro no fue debido al pequeño
tamaño o bajo precio del producto.
alguien comprar una pieza stfisdcada .D¡spué.
a. toáá, ¿por qué desearía
de hárd¡var;
te infa'til de arguna empresa desconocida? d" ; iu...iu a u' jugue_
Irro rru'üiá f;i-" de que Appre
pudiera decir que era superior a IBM,
Digitar Equipment, Data General
Prime, y más teniencro en cuenta
lo, ..,.r.to, de miedo que se explicabano
sobre el mercado de los ordenadores
en,esa época. En lugar de ello,
prop_orcionó una aplicación imaginatir,a Apple
de su idea.
un gráfico del entorno de los orclenadores
,...n;r;e;?,claboraron que apa_
La genialidad de Apple consistió
en evitar posicionarse con el racimo
ñado de competidores gigantes der api_
cuadrante superior izquierdo.
esos giganres en su propio cuadranre Desafiar a
hubiera,id; .;;;;;safiar a un banco
de pirañas a un partido de rvaterpolo.
 .,¡tARR|¿¿4 oa
Yo
Evitaron esa posición al no denominarse lli un miniorclelrador ni un ffi -g

microminiordenador. Hicieron algo diferente: se posicionaron en el cua-

151 f
dlante inferior derecho, lo más lejos posible de los gigantes, y desarrollaron
üna estrategia de marketing y de publicidad que enfatizaba:

o Un ordenador nuevo y completamente diferente previsto para la per-

sona media en lugar de para los expertos en ordenadores.
. El término .ordenador personal', en oposición al miniordenador.
r Formar parte de toda una nueva generación de ordenadores.
r Ser amistosos con los usuarios.

Apple fue en busca del cuadrante inferior derecho, lo que era un riesgo
enorme en esa época. ¿Había realmente un mercado para un ordenador per-
sonal para la persona media parecido a un juguete? Lo había. A1 utilizar la
imaginación a la hora de posicionar su idea, los fundadores ganaron miles de
millones cuando capturaron el mercado que vieron en la parrilla.

RESUMEN
La parrilla le ay"rda a navegar por los traicioneros mares del mercado. Las
aguas no son ni aburridas ni hermosas, sino un código que necesita ser inter-
pretado. La parrilla le dice a usted todo o nada, dependiendo de la forma en
que la lea. Haga los sondeos adecuados y los patrones emergerán como un
puerto seguro que emerge de entre la niebla.
 ¡@
152

q\tLlLO lp^
("¡"
-b" '4\
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W

ffiL,&ffiffi#g, ffiKA" K}ffiL#M ffiw wwwT*e%

<Lo dificil de los moniobros

es hocer que lo
ruio fortuoso se convierto en lo mós directo
v
convertir lo molo fortuno en ventoio.>

SUN TZU

En esta ilustración, los segmentos diagonares interrumpidos

rectangulares
por Ias formas
parecen ser tres líneas diferentes.
En realidad, hay sóro una línea. (Si coloca una
regla sobre la línea con_
firmará que son segmentos de una línea recta.)
Podría clecir que los rectángulos re impiden
ver la línea recta. Sin embar_
go, también podría decir que los rectánguros
esbozan el camino para ver la
línea recta' ya que usted sabe que hay dos-obstáculos
que distorsionan su per_
cepción, y usted sabe que han de ser eliminado,
pu.u q.re pueda ver ra línea.
De la misma forma, los obstáculos esbozan el
caÁino para'lu consecución de
su objetivo. cuando.tenga usted un problema,
identidque los obstácuros que
aparecen en su camino y elimínelos de uno en
uno.
El fallecido charles Kertering, jefe de investigación
de General Morors,
casi se rompió un brazo ,rnu *áñuna que
intenlaba poner en marcha su
coche con la manivela. unos días más arcre,
,n u-igo'r.,yo *.,rio mientras
intentaba arrancar el coche con la manivela. Triste
y""'rfuá.ao, Kettering se
sentó y elaboró una lista de los diez obstáculos
principales que tendrían que
ser superados para r9r coches pudieran u.iurr.ui automáticamente.
1y-"
ordenó del más sencillo Los
al más comprejo y empezó a sorucionarlos
medida que se presentaban- de ,..ro -y otros a
Er resultado fue su primer inven_
to: el autoarranque Delco. gr Árbol"r-r",rrro.
del Dolor cle Muelas puede ayrdarre a
superar obstáculos de una forma similar.

fr
&
I
II

r
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I

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 Do¿of¿.
*.o*tt
'v4
PRoGnen{A,nnre o DE ACCIóN ., ,.* w c^
1s3 E
' 1. Manifieste su reto.
,, 2. Identffique y elabore una lista tle ros obstáculos lnincipales qtte hay q,,:re
superar
3 P_o?g? en orden sus obstáculos d,e acuerd,o a su grado de complejida,c.
4. Dibuje una línea uertical que representa el tronco de un árbol. Escri_
ba el problema en este (tronco>.
5. Dibuje líneas horizontales
que representen las ramas. Escriba sus obs_
táculos sobre las ramas, con los más sencillos abajo de todo y los
más dificiles en lo alto.

El árbol puede ser sencillo o elaborado. De lo que se trata es de

expresar sus obstáculos de forma tangible, haciendo que sea más
fácll tratar con ellos que con pensamientos o nociones abstractas,.
cada obstáculo se convierte en una rama concreta del árbol que
debe ser eliminada para alcanzar la victoria.

un editor de libros de texto decidió que su problema principal era incre_

mentar las ventas de_libros de texto para la universidad .r, .,r, zo po. ciento
(el incremento anual habitual había sido del 4al6 por ciento). para conse_
guir este incremento, sus directores hicieron una lista de tantos obstáculos
para las ventas de libros de texto como pudieron conjurar. El grupo le s
otor_
gó prioridades y luego decidió dedicar sus energías a superar los diez obs-
táculos más apremiantes.
cuando los obstáculos fueron definidos y aceptados por el grupo, se
pusieron de acuerdo en concentrarse en eliminar tantos obstáculos como
les
fuera posible. comprometidos con un objetivo positivo, con los obstáculos
destacados, no tenían otra elección que cargar contra los obstáculos
y alcan_
zar el objetivo: eso o avergonzarse pírblicamente.
El editor ilustró el problema con el Árbol del Dolor de Muelas que apa-
rece en la página siguiente, dando a los directores un incentivo adicional
para
atacar los obstáculos que ahora estaban representados visualmente,
un 1^á.o._
datorio diario de sus desafíos.
Empeza'do con las ramas más bajas, los directores trabajaron con cada
utro de los obstáculos consecutir.amenre clurante toda la temporada
de ven_
tas. En cada reunión semanal de el grupo comentaba rr. p.og.aror, y
a medida que se iba superando cacla 'e'tas,
obstáculo, el editor hacía una celebra-
ción para conmemorar la eliminación cle la rama.
En la celebración, el editor proporcionabala información de fondo res-

::)
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F 154

{
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ft S'¿A
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"*
'*
*
J
pecto a la rama del árbol (obstáculo) que había
sido eliminada del árbol del
3
dolor de muelas, y presentaba a ra pár.or-ru o personas ;
<gran idea" que había superad.o el ^E,rtorr..sresponsables de la
obstáculo.
borraban la rama. Habraban cle lo qu-e habían hecho y
esos responsables ;
a;
d,e rarnanera en que
lo habían hecho, y el editor hablaba con detalle de lo
q.,e signifrcaba parara
empresa en términos de rentabilidad. Estas historias
cárrían por la .-pr"ru ;
porque eran historias reales sobre personas reales ;
que habían hecho cosas
memorables.
Las ventas en esa división aumentaron en Lln z2
I
trarse en un obstáculo cadavez, ros directores fueron
por ciento. Al concen_
..pu.., de dirigir toda
J
su energía hacia formas concretas cle superar
obstáculos toncretos. A medida
que se iba eliminanclo cada obstáculo, se iban acercando
J
más a su objetivo ü
general. Al final, solucionaron nue'e de los diez
y sobrepasaron su objetivo.
problemas más apremiantes J
J
J
J
I&{

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 Jo"t'*"t*
155 E

(\.

<R
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-wo
'Ul
C'A
LU-
'Nñ
l
L.

Cuando hubieron caído las nueve ramas del árbol, el editor diio:

Fue como si hubiéramos regresado a un sentido más sencillo de

las cosas. Fue como si hubiéramos llegado al principio de nuestra
imaginación. Es dificil elegir el adjetivo para esta sensación, esta
sensación de consecución. Eramos como bebés gorilas que no
conociéramos nuestra propia fuerza.

Los obstáculos tambiér'r pueden inspirar ideas para nuevos productos y

servicios. Cuando uno se concentra en obstáculos específicos, está obligado a
buscar soluciones.
supongamos que su objetivo principal es ahorrar el l5 por ciento del
agua que ahora utiliza la población en general. Algunos de los obstáculos
principales para el ahorro de agua son:

o El agua de los retretes r Ei lavado de coches

o Baños y duchas r Piscinas
o El lavado de ropa . Jardinería
 .$1 oYs
+-
+
¡-
F 156
ordénelos en un Áruot del Doror
de \fueras. Luego enmarque cada
- ráculo como un desafío específico. obs_
La primera."''u."p.ásenta ra
canridad de agua que consume
te' un sran obstaculo para el ahorro cad.a retre_
de agua. conviérialo en un clesafio:
qué manera puedo uho..u, ra canddad.de .¿De
agua que consume un retrete?o.
concenrrándose en esra rama
der árbolldi.ü; r;;"ergías a
ma solucionabre específico. su un proble_
sorución.será el pa'so h;;; ,"
objetivo de redu_
del agua en un tb por cienro. úr,u
;;"j,.."":::,:o poriJre solución es redise_
La idea: una combinación de re,.ere-lavabo
de agua. El retrete tendría una para eliminar er desperdicio
manecilla que.,rurr¿o r" girara
quierda crearía una descarga completa haciaraiz-
del tanqu. y.ru,rao se girara a la
recha una descargu d: de_
-4o .r'q,,". En rugar;" ;"i"; a llenarse automáti_
camente, er tanque volvería a
lenárse .o., sobrante de un pequeño
situado encima crel retrete, con "i lavabo
lo que se reciclaría el agua que de otro modo
se hubiera perdido cuando
,. lauu.a'usted las manos. Es?a clase de retrete
bién ahorraría espacio y simplifica.íu ,um_
tu forrtunería.
La siguiente rama del áibol es
el problema de ahorrar agua en
duchas' conviértaro en el desafio' baños y
"¿ó. qué manera podría ahorrar en la
tidad de agua que consumen los can_
baños y las duchas?o.
. Los obstáculos para el ahorro del
Á'not der Doror Je Mueras ros
idea para solucionar un obstáculo
hace;tü::]iJ;::¿i;"il:ffi1-TT:::J
puede también a;.r-rdar a solucionar
La idea: Inventa.r un depósito de otros.
prástico ligerá1"*p.ro para recoger
conservar el asua utilizada lu, duchas
y
"n una y baños para volver a ser utirizada en
jardinería o para lava.r coches.
pequeña bomba eléctrica reciclaría
llevándola al dépósito de almacenamiento el
ff"; *.lrXo""Ji1o" hasta que

,*-'.ffi:#ilt;i#1hffi ["':lf i::'i::'.T;'ff ':¡;,3::ffi :Hi

Al concentrarse en una rama c.acra vezv convirtiendo
desafio, usted se anima a buscar el ot¡stáculo en un
ia"u, putu conservar el agua. Ar
centrarse en los obstáculos, crea fi'al, al con_
ustecl de
individual .o.,d.,."'r a ra consecución forma cotecri'a o
;::T;üllt":""
de granito que es un obsrácuro
én el camino de los débiles se
^^-.3lit::ue
convlerte en un escalón en el camino
de los fuertes.
Siempre que Mort, un diabéüco,
hacía su presentación sobre servicios
financieros a ejecutivos de gran
poala temblaba rigeramente. Entonces
imaginaba que los ejecutivos p"r.ruri"n se
que eshba demasiado nervioso,
era demasiado joven, o que no que
confiaba lo suficiente en sí rr .
ducto, y entonces se quedaba literalmente
congelad" , *t#;;;::1#:;
 Doto,
^roEL 'oó
-
. 9t
.Yq ,7
toda la presentación. Un compañero de trabajo le puso el apodo
r de- Frigor,.,*
--D-- w of.

üJ,ti,. irigo. Mortis estaba a punto de ser despedido. 157 5

El gran obstáculo que tenía que superar era el temblor fisico que exhibía.
Aunque parezca increíble utilizó este obstáculo como un escalón para llegar
al éxito.
Desarrolló una presentación que empezaba así: "Tengo lo que educada-
mente se denomina un problema de salud. Lo tengo desde que era niño. Em-
pecé perdiendo peso. En una semana perdí ocho kilos. A la semana siguien-
te perdí cuatro. El médico me dijo que nunca recuperaría ese peso. El médico
me dio una de éstas".
Entonces metía la mano debajo del podio y sacaba una jeringa hipodér-
mica. Con manos temblorosas, clavaba la aguja en la parte superior de una
ampolla azuly tiraba hacia arriba del émbolo. Manteniendo en alto la jerin-
ga llena para que todos la vieran, decía: "El motivo de que esté temblando
tanto, es que hoy no me he puesto aún mi inyección de insulina. Voy retrasa-
do. Pero quería que vieran exactamente lo que tengo que hacero.
Subiéndose la manga, colocaba la aguja en la parte superior de su brazo
y luego la clavaba al tiempo que empujaba el émbolo hacia abajo. Los ejecu-
tivos estaban electrificados.
Luego seguía hablando de la manera en que la diabetes había cambiado
su vida, "Probablemente veo la vida un poco diferente de como la ven uste-
d6s", decía. "Veo cada día como un regalo, un premio, y esta aguja y mis tem-
blores son mis amigos".
En una voz tranquila e intensa seguía diciendo: "Si ustedes tuvieran dia-
betes, o alguna vez se hubieran hecho preguntas al respecto, me gustaría
hablar de ello con ustedes, contarles lo que ha hecho por mí después de mi
presentación. Todo en mi vida es importante, incluyendo mi empresa y sus
servicios financieros. Sólo trabajo por las cosas en las que creo, y ahora me
gustaría contarles el motivo de que yo crea en nuestros servicios".
El público se quedaba sentado, atónito y en silencio. Se habían converti-
do en un pr--rblico diferente, habían compartido una experiencia casi tera-
péutica, y cuando presentaba su programa había murmullos de acuerdo y de
comprensión. Siempre que hacía esta presentación conseguía una credibili-
dad instantánea.
Frigor Mortis se convirtió err Lula superestrella de su empresa, al trans-
formar un gran obstáculo para sll carrera en una espectacular herramienta
de presentación.
 og.loYs
s-
+
ffite
_-
F 158 RESTIMEN
Identifique la cantidad y calidad de los obstáculos
principales que necesita
superar para alcanzar su objetivo. ordénelos según
to, g.uio, de complejidad
sobre un Á¡bol del Doror de Muelas. conviértalos
en Jesafíos y supérelos de
uno en uno.
Hay un antiguo mito griego, el de Teseo y Ariadna.
Teseo le dice a Ariad-
na: "Te amaré eternamente si puedes enseñarme el
camino para salir de este
laberinto"' Ella le da un ovillo de corder, que él va deshaciendo
a medida que
entra en el laberinto y luego lo rehace para encontrar
la sarida.
A veces buscamos un gran poder que nos guíe para
salir del laberinto de
nuestro problema, cuando todo lo que necesiiu-o.
es un pedazo de cordel.
El cordel nos indica el camino de silida. De la misma
fo.ma, ros obstáculos
nos muestran el camino hacia las soluciones.

-.'----
 W
'r 59

,,{\}tü ü4I*'*d,*
L,' 'd''

T
F'Kf%llí)il

<<El generol que gono uno botollo hoce muchos

cólculos en su templo ontes de que lo botollo se

oroduzco).
SUN TZU

¿Cuál de las figuras es un cuadrado perfecto?

Si elige usted A, como hace la mayoría de la gente, está equivocado. El
cuadrado perfecto es B. La gente tiene tendencia a sobreestimar la longitud
de las líneas verticales en comparación con las horizontales. En consecuencia,
ven las líneas verticales de A como si tuvieran la misma longitud de sus líneas
horizontales.
Si se hubiera hecho las preguntas siguientes, hubiera seleccionado el cua-
drado correcto:

. ¿qué un cuadrado perfecto?

es
. ¿Cómo puedo determinar qué figura es un cuadrado perfecto?
. ¿Puedo determinar visualmente cuál es el cuadrado perfecto?
o ¿Debería utilizar ult illstrltmento de medición?

Las preguntas le arttdatr a estimar sus problemas; proporcionan una

dirección consciente a su pelrsamiento. Cuando se haga una pregunta a sí
 ogl o Ys
s-
+
¡-ffi
F 160
il',lT?;}i}ff:f::".,:11
usted razon¿ral misrto tlempo
,."",do sev rr@ó4
haga r'la pregunta adecuada,
debe
que pensarenalgo.
l-nl^_l_^
Colombo, el .
^, famoso
¿.i".tiu. ,:i.ürJ;,
i gaba r ; .
n ve s ri ;;;;;r*;il .Jl: l::.,: :::f ilh,".
;ffi:H;,ff :iT :i".
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"
T, ",- 9;,. "" r " : ilffi
i,,:; T :f il i: ;:, ::;:'::: i, :,"-1 1":
habra'yu.*pii."u.l;-il#;,'";'*'i:::."."ff
":
mtento alguno j::::1:'."
H,li,:T,-",T,:':': excepto el de
ilJ;jti::::il,':';J^:,irii:".u";;.bJ;.#';::i:J"JT::H:i;
illlil;i'"::ll'li:;:=':*::::4';:+;:ü:il"ffid;:;fi J""1:":l
i""j*T.i;::H""1".idoaun".od;T""?.;,;J*;;i:;H:;:::.t;il::;
fesión de culpabilidad.
colombo no solucionaba sus crímenes
haciendo una Iarga serie de con una o dos preguntas, sino
ellas. Ha<
esperaru.o-p..iderrarueda";";;"T;:J"':*.Tli:ii::3".'*....#;
muchos radios, así como un
cubo y una llanta o aro, para
mada rueda, y necesitamos ver tener una cosa lla_
,"au in ,
pu.u'.o*p*r,¿". ,r., prour._iT:JJffi"jffi"J.rerla. De la misma
forma,
solo una o dos. p"á n-".i1
ut'ice una o" #iJiJt".1:fl';
i-*H: risra

Hil':::';:1T::i'i1i*::"qunta¡ le upguLeaa asesurarse de que no

llff :X;":";:':."::i:l_1T.dffi
dígitos u r.ru rasa de ,-#::i1;il.,-ü?:::".:,ffi
Pruurema' Ia siguiente ristra ::
de
intente recordar los"p;;i-;5;;;#r
e irrt"rrta por segundo, luego aparte la vista
" .lí_it^" an o.¿.rl
dígitos ^_r
"r,
79140
Ahora haga lo mismo con esta
ristra de dígitos:

265 893 r47 0539

Lo más probable.es-que haya recordado_completamente
pero sóro haya recordado pa'te ra primera ristra
cle la segunda, puede
siete dígitos. Esro es porque que at.ededor de u'os
Ia envergad-u* d.;;;;;u'l"-o.,u
a es.ur limitada a alrededor acosr.mbra
de siete 3orur, dos más o .rr"rror.
cle que puede que ustecr Incruso a pesar
piense qr. ,un. todas ras pregunias
a cualquier siruación no puecle que debería
;::;::r'"cro p.oarÉirtu-. cuando dene que
A menos que su problema sea
extremadamente fácil de sorucionar,
ustedsaber qué es lo que ha debe
de p."gr;rrrur.
Fénix es una risra cle ."-p.ou?.iár,
Agencia cenrrar de Interigenciá ¿. desarro,ada por ra
^iCrei-puru
-pregunras
¿e r.i"¿", uirra3.
agentes a examinar un asunto ur_,i*ar a los
desde muchos ángulos dif-erentes.
utilizar
 F
€

Fénix es como tener su problema en la mano. Puede usted darle la vuelta, W

161
rnirarlo por debajo, verlo desde un lado, ponerlo en otra posición, imaginar
soluciones, y controlarlo de verdad.
Utilice la lista de comprobación Fénix como una base sobre la que cons-
truir su propia lista personal de comprobación de preguntas. Anote las bue-
nas preguntas cuando oiga que otros las hacen, y siga añadiéndolas a su pro-
pia lista. Con las preguntas correctas, puede usted solucionar un problema de
tra manera en que Colombo solucionaría un crimen; por ejemplo, formule un
cierto número de preguntas y luego, de repente, haga la pregunta que le da
la vuelta a todo. Cuando eso suceda, usted puede decir que usted "Ha utili-
zado a Colombo en el problema>.

PROGRAMA DETAILADO DB ACCIÓN

I. Escriba su problema. Aísle el problema en el que quiere pensar y
comproméase a ter.er una respuesta, aunque no sea la res-
puesta, en una cierta fecha.
Haga preguntas. Utilice la lista de comprobación Fénix para
diseccionar el problema de tantas maneras diferentes como
pueda.
+. Regzstre sus respuestas, solicitudes de información, soluciones e
ideas para evaluarlas y analizarlas.

LA LISTA DE COMPROBACIÓN TNNUT

EL PROBLEMA

¿Por qué es necesario solucionar el problema?

¿Qué beneficios recibirá usted solucionando el problema?
¿Qué es lo desconocido?
¿Qué es lo que usted todavía no comprende?
¿Cuál es la información que tiene?
¿Qué no es el problema?
¿Es suficiente la información? ¿O es insuficiente? ¿O redundante? ¿O con-
tradictoria?
a
¿Debería usted dibujar un diagrama del problema? ¿Una figura?
a
¿Dónde se encuentran los límites del problema?
¿Puede usted separar las diversas partes clel problema? ¿Pude anotarlas?
a

¿Cuáles son las relaciones de las partes del problema?

_,-t
 -\
ogloYs
{--
+
¡- W son las consranres (cosas que no pueden
F 162 cambiarse) del pro_
;fffi";
a ;Ha r.isto usted antes este protllema?
a
¿Ha r"isto este problema de una forma ligeramente diferentep
a
¿Conoce un problema relacionaclo?
a
¿Intenta pensar en un problerna familiar que tenga la
misma incógni-
ta o una similar?
suponga que encuentra Lrn problema
relacionada con el suyo que ya
ha sido resuelro ¿puede uriliiarlo?
¿puede utilizar su mérodo?
¿Puede volver a formular su probrema?
¿De cuántas maneras diferen-
tes puede volver a formurarroi
¡De manera más generar?¿pueden cam-
biarse las reglasT
¿Cuál es la situaciór r meJor, peor y más probable que
puede usted ima_
einar?

EL PI-AN
a
¿Puede usted solucionar todo er problema?
o ¿parte del mismo?
¿Cuál le gusraría que fuera la solució'?
a ¿puede describirlap
¿Qué.cantidad o parte de la inc<ignita puede ustecr derermrnar?
a
¿Puede-sacar aigo úril de la inforáación que tiene?
¿Ha utilizado toda la información?
a

a
en consideración rodas las nociones esenciales
iill,""r-"ao en el pro_
¿Puede separar los pasos der proceso de sorución der
problema?
¿Puede determinar lo correcto en cada pasol
¿Qué técnicas de pensamiento creativo puede udlizar usted
rar ideas? ¿Cuántas técnicas diferentes? para gere-

' ver el resurrado? ¿cuá'tas clases criferentes

de resurtados p'ede
;:;"0"
 F.
é
+
w 'x
a
¿De cuántas formas dif-erentes ha intentado solucionar el problema?
t ¿Qué han hecho los demás? 163
a
¿Puede intuir la solución? ¿Puede comprobar el resultado?
a
¿Qué debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?
a
¿Dónde debería hacerse?
a
¿Cuándo debería hacerse?
a
¿Quién debería hacerlo?
a
¿Qué necesita usted hacer en este momento?
a
¿Quién será responsable de qué?
a
¿Puede utilizar este problema para solucionar algún otro problerna?
a
¿Cuál es el conjunto único de cualidades que hace que este problema
sea lo que es y no otro?
a
¿Qué hitos marcarían mejor su progresoi
a
¿Cómo sabrá usted que ha tenido éxito?

Intente utilizar la lista de comprobación de preguntas para solucionar

este difícil problema, conocido como la Cruz Griega. Coloque sobre una
mesa diez monedas de la forma que indica la ilustración siguiente. Mueva úni-
camente dos monedas a otra posición para formar dos filas que conterlgan srrs
monedas cada una cuando se suman horizontal o verticalmente.

o
o
ooooo
o
o
o
La solución puede verse en el resumen de este capítulo.
Supongamos que define usted ttna <rosa> como una flor roja, rosa o blan-
ca que uno da a Lrna mujer hermosa, una azafáta agradable o a un amigo falle-
cido. Etiquetar una flor compleja con una sola etiqueta (rosa) )¡ una descrip-
ción no inspiraría su curiosidad. Sin embargo, si hiciera usted una serie de
preguntas sobre las rosas, poclría clescribir mejor la flor, cómo ha sido culti-
vada, sus espinas, sus capullos. su fragancia, la rlanera en qlre otros la han uti-
lizado, y la mejor manera de enr.olverla y utilizarla.
Etiqlretar cualquier sujeto con Lura única etiqueta y clescripción embota
la curiosidad y limita la irnaginación. Piense en la industria del acero. Los eje-
cutivos etiquetaron un proceso conpiejo con una única etiqr.reta (gran acero)
 -1Ur5
* tF I
+
.
l Lllta descnpción iel proceso ir::e.:.j '. :-1\terolt durante
I O¿+
poco iucrairr-o. Finalmente. ull qr atios Lrr-r sector
--:, j. lr,lmbres jór-enes hizo una serie cle
pregrinras que cambiaron el secror.
Lr proceso integrado der acero había
sido poco lucratir..o descle que fue
in'entado en 1870;.imprica empezar con
temperaturas muv altas cuatro
rninerar de hlerro, generar unas il
sólo para enfriarlas, y rransportar masas il
de me,ul a grandes distancias. La'eces
en época de guerra; era un grumo
ú'ica vez que a la industria le fue bien fue
en la salsa de Estados unidos.
IE
L-n grupo de nuevos y jóvenes directores
fo.-rlu, t
agresivas soúre cada pu.o aáti.o..ro
de fabricación det f
que el proceso integrado contradice las
leyes básicas
Lo que descubriergn fue que desde principios de la economÍa.
"."J#;:rffi?H:1i I
demanda de acero había ido sutiendo. á. ro. alios setenta, ra
sin embargo, para que ras funciones
I
integradas satisfacieran ra demanda
tenían qr" uiuai, nuevas u'idades, fl
I
;=
que requería una inversión sustanciar. lo
como la demanda sube poco a poco,
Ia expansió' no sería rentable hasta
cidad de la fundición. Si una fundicün
que ra demanda arcanzarala nueva
decidía ."p""oirse,
capa_ t
clientes. En el negocio der acero, si ". perdería sus
no puedes entregar los pedidos puntual_ *
mente, los clientes no esperan. Ar enfrentarse
*
expandían' En consecuencia, sóro eran
demanda alcanzaba.la nueva capacidad.
a esta erección las empresas se
rentables durante er tiempo en que
cuando lu J.-urr¿a excecría esa
la t
capacidad, las fundiciones integiadas T
nuevo. Este descubrimiento llevó a la
se veían obligadas a expanclirse de
solución.
I
idea: Los jóvenes que hacían las
preguntas propusieron un cambio de
't
la olanta gigantesca,
"iniegrada> v en perperua expansión a la
ción". Los usos finales ror-r lo, mismos "minifundi_
I
)¿:
qrr. lo, cle laiundición i'tegrada
que los costes son sustancialmente más sólo ,
truirse por una décima parte del corre
bajos. una mini_furrai.i¿r-, puede cons_
dá .rnu pturriu r","gr"a., utiliza er ca_
j.t
lor sólo una vez y no lo Lnfrían; empieza
con minerar, y termina con .,r, proá.,.to
con chatar.a cr. acero en lugar de t
)l
etc') ' La minifundició' ofrece tetnorogía
final 1po.
"¡.-plo, vigas, varillas, il
t.{
mercados objetivos.
mocrerna, buio, árt.s de personal 1, J
.',:

LI'eiecutivo diio que si estos hombres jór,enes ;

las preeuntas adecuadas, todavía estaríamos
no hubieran hecho
fabricando acero cle la manera ü
antigua.
una lista de comprobación de preguntas
tambié' le a1,'da
I
sus capacidades de observación v a incrementar
J
aiociaclón.
u'a alarma de automór'il no impidió a los laclrones
del Porsche de un romper la ventana i
probacióno"o,"*.iill,l':?::.i';:::'."\:i*"J#'::T*:ll':lr*,::* J
radio' no encontraf un sistema cle alarma
a prueba de todo. La pregunta:
J
?
t
?
 F.-
€
+
ffi¡
-
<(Supongamos que encr.rentra usted un problema relacionado con el suyo y x
165
que ha sido solucionado antes, ¿Puede usted utilizar sus métodos?", le llevó a
o"r1rur en las cosas que ei camuflaje militar quiere disfrazar y ocular. Esta aso-
ciación insPiró su idea.
La i.de.a: Un frente falso que muestra alambres arrancados y un marco acu-
chillado. Colocado con Velcro sobre la radio verdadera, crea la ilusión de que
la radio ya ha sido robada.

RESUMEN
La solución de la cruz griega:

o
o
oo oo (/1
o
o
Este problema sólo puede solucionarse pasando una moneda del brazo
derecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posición enci-
ma de la moneda del centro.
La mayoría de los problemas como éste se solucionan deslizando las
monedas de aquí para allá, pero para solucionar éste ha tenido usted que tra-
bajar en tres dimensiones.
Las preguntas de la lista de comprobación que podían haber aludado
eran:

. ¿Cuáles son los límites del problema? (Nada le impide a usted trabajar
en tres dimensiones.)
. ¿Conoce un problema relacionado? (El problema de los puntos en
"Máscaras", en la página 44.)
¿Puede intuir el resultacioi (Después de deslizar lag monedas por ahí,
puede que note que r-lo pr-rede solucionarse en do/dimensiones, 1o que
puede llevarle a pensar e rt la tercera.) /
¿Cuál es el conjurrto irnico de cualidades que hace a este problema lo
que es y no otro? ( Está tisrcd trabajando con monedas que pueden api-
Iarse. así como n-loverse.
 s'1
o I's
G

+
+'
¡- a solucionar un desafio es como
r- 166 andar por Ia cuerda floja. si Ia
demasiado floja, se caerá usted; cuerda está
si está demasiado ,"r,*
también se caerá' La cuerda debe elasticidad y
",1',i.ne
ser ajustada .""rirr"u-ente
su punro más débir- De la y apoyada en
misma forma", hacer p.d;;;;;;jusrará
consranre_
de especulación a mediáa
,T:lTJ,Jill'.T,"'::T q"r. uuu,r,u usred de punti_

)
 W
167
*{¡/¡!d*
*qr3t3o*
q.'F" '".iu'.

.,*
á"*q # á't,,rx}i4,4"hF¿# á-'É*:4 WA T"FAAJE,ü;'W /3r"üÉWHü&
K g*e* K:f-€trKRlS,;\'" HIH .ry'LItrR gieáru {:ileF,l'g'WÁ
TÉ;{r}F,L},,,€"ffi iq? /qí$

<Si el ejérciio estó confundido y receloso, los

gobernonfes vecinos cousorón problemos. Esio
es lo que significo el dicho: "Un ejército
confundido conduce o otro o lo victorio".>>

SUN TZU

No vemos cómo se mueverl las estrellas, a pesar cle que se mueven a velocida-
des de más de un millón de kilómetros al día. No vemos crecer los árboles, o
cómo envejecemos cada día. Ni siquiera vernos cómo se mueven las manecillas
de un reloj. Ter-remos tendencia a pensar estadísticamente y nos sorprénden, a
menttdo de forma incómocla v a veces fatal, los cambios constantes en nuestro
mundo. Esto también se aplica al mundo de los negocios: es difícil hacer tem-
blar nuestras nociones estáticas de los negocios y los mercados. Este es el moti-
vo de que tantos negocios parezcan pertenecer a un ayer obsoleto.
Las empresas estáticas se vuelven frustradas y confundidas respecto a la
naturaleza de sus negocios; a mentrdo intentan convertirse en toclo para todo
el munclo. Pocas cosas son menos eficaces que esas empresas, conro la su-
puesta Gran Aerolínea Transpacífica )¡ empresa de puertas contra tormentas.
para tener ideas nuevas \.eficaces para su negocio clebe usted saber
cuál
es slr negocio 1 qué es lo que debería ser. Sólo sabiendo estas cosas puede
usted comprender el cambiarite ntundo de los negocios.

¿euÉ o cuÁL ES su NEGocr,o?

A primera vista, nada puede parecer más sencillo o más obvio que saber cuál
es el negocio de tura ernpresir.. L-n ferrocarril hace firncionár..trenes, u¡ edi-
 ¿F
.10 Ys il
ffi
\

F
rF
+
\,:,:jé'ffiir#

168
tor produce libros, una empresa de autornóviles fabrica coches, etc. Sin
embargo, ";cuál es nuestro negocio?, es casi siernpre ura pregunta
-r
difícil, y
til
la respuesta correcta es a menudo cualquier cosa menos lo obvio. piense
en la ro
Bell Teiephor-re. ¿Qué podía haber siclo más obvio que el nesocio telefónico
ffi
a finales del sigio xrx?
Theodore vail fue despediclo por Belr relepho're en 1890 cuando se arre- #
vió a preguntar a la alta clirección
";Cuál ., ,-r,-r"rt.o negocio?,. Lo volvieron
W
a llamar una década más tarde, cuairclo las consecu"rl.iu, de la carencia
de ,tb
una respuesta se había' hecho evidentes; o sea, cuando el Bell System,
fun- ',fu
cionando sin una definición clara, había siclo arrastraclo a Lrna grave crisis
estaba amenazado por Lilta absorción gubernamental.
v "t
vY.

x
,{
La respttesta de Theodore Vail fue: .Nuestro negocio es el servicio,
¡o los "'{,,/i
teléfbnos". Esa respuesta trajo unas innovaciones radicales en la política
comercial de Bell Telephone. Significó un entlerlamienro de los e,npi.udos
y tr
una ptlblicidad que recalcaba el servicio. Significó ur-Ia nueva pglítica finan-
ciera que asurnía q'e Ia empresa te'ía que prestar servicici siempre
que se le
'tztt
t:

pidiera, y que era trabajo cle la dirección encontrar el capital necesario y con- ry
seguir que prodr{era un rendimiento. '/:1
,1:

::1Y
Esperar a que usted o su industria tengan problemas es c'mo jugar a la
ruleta rusa. Mire Ia televisión. Por clecirlo .r po.u, palabras, Tecl Turner d.e- {
mostró a las cadetlas que stts días cte oligopolio se i-rabían acabaclo. Dura¡-
',J
1:
te bastaute tiempo, Ios ejecutivos de las cadenas se queclaron se¡tados co- :,U
mo vacas sagradas pagadas de sí mismas; se alimertaban los unos a los otros
'{
con un constante parloteo, rnientras qne Turner, que había abanclonado la
Brorvn uni'ersity, ap.staba su herencia en la t
"rlrpi.ro
televisión por cable, rnhs influ_vente y cle más éxiio.
de programación de
T
Entre sus introYaciones: la primera super-ernisora nacional cle teleyisión
!
por cable; cNN, una de laq cade'as de televisión de más éxito, y la Turner
Nerwork Televisiou, utta emisora cle espectáculos con la mayor canticlad ini- ?
cial de televidentes que ltltnca ha teniclo la televisión po. .ubl". Las gra¡cles í
cade'as se r,¡l'idaron de precrintar qlré es lo qur: ellos hace'. qué ei lc que
deberí¿rn hacer. Tttrner no. Si no sabe cuál es iu negocio pr-recle terminar
?
en
-
el lado equivocado de la cade'a de alime.tación cle ios ,resocios.
+
I
.J
¿cóvro DEBERIA DEF,INIRSE A sÍ MISMO uN NEGocro?
;se trata de una empresa q*e paga los g;rstos méclicos en el .egocio de !
segllros o el negocio de la atencirin s¿ruitaria? ;Las sasolir,leras v las tie ndas
alimentacióIl son una cotnbinación enélnegocio de comestibLes o el ¡egocicr
los
de J
"\:i ;
de cosas necesarias?
J
J
J
;
:;E
 LA GR4&

Los negocios pueden autodefinirse de acuerdo co' los productos w2

'z
o ser_
vicios, los mercados, las funciones o las tecnolos.ías. 16e g
Hace mucho que IBM se definió como u'regocio de procesado
de da-
tos. Cuando llegó e1 orclenador, y con él .,nu r-r,_r"uJtec¡olosía de la
que IBM
no sabía nada, la alta clirección se clio cuenta de que el procesado de clatos
tendría que querer decir ahora ordenador"r, y p..g.rntó *¿cuál debería
ser
nuestro negocio?". volvieron a definirlo pururráo Jel procesacro cle
datos a
las nuevas tecnologías de ra ciencia informática y se af'erraron
a los ordena_
dores y al software como las arrugas a un traje barato.
Por otro lado, las compañías de seguros cre'icra ha' perdido
un terreno
considerable en favor cle las y de los fonclos d.e pensio'es. En
'rutualidades
otro tiempo, teníatl acceso a las rnavores existencias de clientes financieros de
Fstados u'idos v prácticamente un monopolio de
su dinero. cuando ia infla_
ción cambió Ia actittrd de la gente hacia lás seguros de vicla y los ahorros,
ras
empresas cle seguros tenían los recursos, el marketing y la expenencia
fiinan_
ciera para rerener a los clienres. Lo q'e res faltaba capicidad paraver
los cambios en el rnercado. "á'tu
Mire la ilustració' der margen. parece un clibujo estático. Sin
embareo,
si mueve usted el libro e' círcuros, aparecerán unos radios
y girarán dentro
del dibujo. Si hace usred una copia del clibujo y la mueve e'
círculos cerca de
Ia il'stración del círculo, aparecerá' radios-en ambos
y tambié' girará'.
Lina vez que sabe usted la manera d.e buscar el mávimiento,
_ Io suce-
de lo mismo cor los y los mercaclos. pueden parecer estáticos,'e.
'egocios pero
es inevitable que se produzcan cambios. una vez qr. ,áb" usted la manera cre
buscar los cambios, los ve.

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN

1. Pregtnte "¿Cuát e.s n,uestro negocio?, y
"¿eué clebería ser nuestro
negocio?". Estas preauntas concentran slr atención en el
lug;ar
en que debe buscar las nuevas icleas.
2' Defna y organice su neg'cio de ctr:uettro ce¡nros productos' ser-
vicios, mercados, f'unciones v tecnologías. Éor ejemplo, las
descripcio.es cla'e para L' editor de libros .r" i"eu.i,,,
se-
rtan:
P¡-oriuctos o se¡vicios; Libr.os.
Mercctdos: Libros par-a el pr-ofesional de los negocios.
Fun,cion,e': Libr.s qre prop()l-cio'en infbrmación cre negocios.
Tbcnologícts: Libros b.rs¿crrs e' ras últimas tecnologías de ia
impresión.

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 oYs
o91
+- -
!:. +
a- @
r
t'
3' Debajo de cada uariable haga una rista d,e ras parabras
craae para er
f- 17O
negocio. Las palabras crave describen ros productos
o selvicios,
mercados, funciones y tecnologías de su sector.

un índice de palabras clave para el editor de libros de negocios

sería:

PRODUCTOS FUNCIONES MERCADOS

libros de tapa dura información bibliotecas
libros de tapa blanda entretenimiento librerías
discos floppy educación universidades
CASCTCS formación industria
redes electrónicas recurso ejército
TECNOLOGÍA SER\TCIOS
impresión descuentos a profesionales
electrónica clubes de libros
audio boletines
a base de módulos seminarios
vídeo servicios de información

4. Mezcl¿ y haga parejas co?? sus productos, mercad.os,

fünciones,
servicios y tecnologías de diversas maneras para exprorar
nue-
vas ideas.

un editor de libros de negocios puede conectar las palabras clave siguientes

para crear una nueva idea: casetes, formación, industria,
audio y señna.ior,
La id,ea: Producir casetes de audio sobre formación
de ventas. Las casetes
estarían basadas en el fondo de Iibros sobre ventas del
editor y se venderían
directamente a empresas. Er edit.r, como parte del paquefe,
proporcior:aría
seminarios de formación sobre ventas realizados poi to,
aurores.
o bien conectar redes electrónicas, információn, recurso, impresión y
servicios de información para producir otra idea.
La idea: un banco electrónico de datos qlle contenga toda
la información
de los libros de negocios del fondo del editor. La infármación
se venclería
como un recurso de negocios por medio de una red de
i'formación informa_
tizada para negocios. También podrían aclquirirse informes
impresos.

,tl

I
I
I
I
I

-
I.
-
-''
I;d.
-i v
-r

--i!
 Cierre su ojo derecho, mire fijamente la X y muer-a el libro hacia atrás y
hacia delante a unos 25 centímetros de su ojo hasta que encuentre el punto
llliün q". el vacío en la línea desaparece mágicamente.
Está usted experimentando la manera en que su cerebro llena Ia infor-
mación que falta, intentando que lo que ve tenga algún sentido. De manera
sirnilar, cuando ustecl mezcla y empareja las palabras clave para su rregocio. su
cerebro llenará la información que falta 1, creará nuevas ideas.
Piense en 1o que sucedió con la Prudential Home Company. Una de las
muchas cosas que enterraron a las sociedades de préstamos inmobiliarios fue-
ron las hipotecas. Hace diez años, las hipotecas eslaban controladas por la
sociedad local de préstamo inmobioliario (un edificio pardusco de ladrillo en
Main Street donde los solicitantes podían rellenar impresos desde las 9 de la
mañana a las tres de la tarde). En 1982, la Prudential Home Company hizo
la pregunta obvia: "¿cuál debería ser nlrestro negocio?", y encontró estas pala-
bras clave.

Indice de balabras claae

PRODUCTOS FUNCIONES MERCADOS
hipotecas asumibles intermediario de
hipotecas
apreciación compartida empresas
tipo renegociado agentes de bienes raíces
cíclico otras tercefas partes
permutas

TECNOLOGIAS SER\ICIOS
teléfono 24 horas
fax velocidad
ordenadores rentabilidad por fijación de precios
correo electr ónico control
bancaelectrónica procesado

Mezclaron y emparejaron las palabras clave y llenaron los vacíos para lle-
gar a la respuesta: el nesocio de las hipotecas debería estar vendiendo como-
didad, velocidad y atención personal, v proteser la rentabiliclacl por medio de
la fijación de precios.
Crearon un servicio que hace negocios sólo por medio de líneas telefó-
nicas gratuitas, máquinas de far r rnoclems. Se han hecho famosos por una
entrega rápicla, un servicio cortés v controles rigurosos. Tratanclo exclusiva-
mente a través de terceros -errpresas. agentes hipotecarios y aÉlentes cle bie-
 {
o$'1oYs
.!.- I
+
nes raÍces- han creado una compañía hipotecaria sin oficinas
I
a-
F 172
de entrega es legendaria.
y cuyarapidez I
En 1986, el negocio de los servicios procedía casi completamente d.e em- {
presas que af udaban a los empleados a conseguir hipotecas. A finales de
más de la mirad de su negocio procedía de agenies hipotecarios que
l9gB, I
parejaban compradores de casas con prestamistas de hipotecas. cuando el
em- {
negocio hipotecario tienda a hacerse horizontal, la Prudential tiene planeado {
alquilar todo su servicio de procesado -desde recibir llamadas telefónicas a {
cerrar los préstamos- a otros prestadores.
{
Mientras otras empresas quedaron devastadas por los rápidos cambios de
los tipos de interés, la Prudential floreció y se há convertido en el agente I
hipotecario de más rápido crecimiento en Estados unidos. observan ior-r._ {
tantemente las palabras clave en su negocio: mercados, productos, f¡nciones, a
tecnologías y servicios.
Como un testimonio de su éxito, veamos la siguiente historia del director
I
general, Marvin Moskowitz: a
"una de mis respuestas favoritas entre las que
dan los clientes procede de un hombre de negocios norteamericano que re- f
gresaba a chicago desdeJapón. Dijo cosas muy halagadoras respecro ulu
nera en que nuestro cortés servicio y rápida aprobación habían hecho que-u-
I
cierre de la compra de su casa hubiera sido el más suave en toda su .*p.-
el I
riencia. Lo que realmente le había impresionado fue el hecho de que lo halía a
hecho absolutamente todo, desde la solicitud a la firma, por teléfono descle I
Tokio".
t
I
RESUMEN
a
Un paso esencial a la hora de decidir la naturaleza de su nesocio es un análisis
I
sistemático y la combinación de las palabras cla'e que áescriben procluc- I
tos, servicios, mercados, funciones, marketing y tecnologías existentes.
¿si-
I
guen siendo a-ún viables? ¿seguirán siencro viables?
¿e"é puede conectaise I
para producir una nueva idea?
C
Piense en su negocio como en una olla con dos asas. un asa representa
la naturaleza de su negocio el día de ho¡ la otra representa lo que ,r_, rr.go- t
cio será en el futuro. Para sostener la olla de manera firme, tiene usted q--ue t
coger ambas asas preguntando:
"¿cuál es la naturaleza cle mi negocio?, y ü
"¿Qué debería ser mi nesocio?,.
t
I
I
ü
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5

¡"
 W
173
,,{i}i.# *fS¡*,
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{-; "r.¡"

g*& WffiLl'gle trUTilffiA

<En lo poz prepóroie poro lo guerrq, en lo guerro

prepórote poro lo poz.>
SUN TZU

ljna cosa es cierta: estamos todos viajando hacia el futuro a sesenta minutos
por hora, no importa quiénes seamos o lo que hagamos, y vamos todos a lle-
gar allí pase lo que pase. El primer araiazo en un coche nuevo es un peque-
ño y punzante recordatorio de Ia inevitabilidad de un fururo próximo. ¿cuál
es el futuro de su negocio? ¿Cómo puede uno prepararse para él?
Toda la experiencia humana es expansiva y omnidireccional, incluyendo
el futuro. Como el futuro no es lineal, uno no puede prepararse para él con
un solo plan. Para recoger beneficios en el futuro, debería tener usted varios
planes alternativos basados en acontecimiento futuros improbables tanto
como en los probables. Piense en los beneficios futnros como en una fruta
futura. Tener un solo escenario es como plantar una fresa en lugar de todo
un campo de posibles fresas. Los escenarios, como las fresas, pueden echarse
a perder. Si sólo tiene usted un solo escenario y se echa a perde¡ tiene usted
un problerna.
En 1973, el mundo fue uolpeado por la escasez de petróleo y una repen-
tina alza de precios. Las compañías petroleras fueron pilladas con los panta-
lones bajados, excepto The Roval Durch shell. se habían dado cuenta de que
los acontecimientos improbables pueden tener lugar sin aviso, y que esta clase
de acontecimientos exigen r-rr-ia rápida v segura gestión, ideas, y decisiones.
Habían preparado r.'arios escenarios futuros diferentes, desde el *explosionar
o quebrar" al "6¡s6i1¡iento restringiclo', para atender a cualquier eventuali-
dad económica.
LIn período de crecimienro rrsrringido siguió, de hecho, a la escasez de
petróleo y su escenario de cle ciniento restringido" posicionó a la ernpresa
 T

0 Ys
o$1
{.-
\
+
ffi The Royal Dutch Shell para explc-itar la escasez. Esta empresa pasó de ser la
ts 174 número ocho a la número dos durante los años seteltta aprovechándose rápi-
damente de las oportunidades inesperadas' T
Exxorr, por contra, parecía como un caballo sobre el hielo después del
vertido de petróleo en Naska. Exxott, el estado de Alaska y la Guardia Coste-
ra de Estados Unidos habían previsto sólo uu escenario para un posible ver-
tido de petróleo, y era totalmente inadecuado. Cuando el Exxc¡n Valdez em-
!d
barrancó en el Canal del Príncipe Guillermo en marzo de 1989, ocasionó el ql
mayor vertido de petróleo de la historia del país. Exxott, el estado, y el gobier-
{
no federal quedaron paralizados durante dos días, mientras el petróleo se ver-
tía en el canal a través del casco destrozado. Su plan no había tenido en cuen-
d
ta un vertido de esta maguitud, la utilización de personal para manejar esta J
clase de vertido, una interrupción de las comunicaciones entre el Estado y el ü
gobierno federal, o la posibilidad de qlre no se les permitiera utilizar ciertos J
procluctos químicos para dispersar el petróleo'
A1 final, el Exxon Valdez se convirtió en un trágico símbolo de las conse-
c
cueltcias que se sufren cuando las empresas y los gobiernos apuest.an por un d
escenario futuro y tienen únicamente un plan. La fresa de Exxon se echó a J
oerder.
d!
q
q
d
d
a
a
-
Uno de los hechos extraños de la experiencia es que cuando intentamos d
pensar en el futuro, nL!estros pensarnientos tambián saltarl ha.cia atrás. Nues- J
tra menre parece compoftarse como los diamantes blancos de la figttra ar-rte-
rior. Los diamantes blancos saltan alternativamente dentro y ftrera de forma
d
que tanto la parte alta derecha como la inferic¡r izqr-rierda puedetr verse como
J
más cercanas a usted. f
Puede muy bien que ia naturaleza tenga alguna ley fundamental por la I
que al abrir el futuro abra también el pasado en igual grado. Cuando usted J
piensa en su muerle. por ejemplo, automáticamente piensa en la tnanera erl
que ha vivido su vida. t
Cuando usted piensa ell el fu turo, su peusamie n to-q!!q nli ra haci4- delan- a
te y el que mira hacia atrás se combinau como dos cuerdas, y se entrecrlrzall J
a,
J
 uA FRü"
'4
o
de forma inextricable. Por lo tanto, cuando usted prensa en el futuro de su W C
negocio, también se fuerza a pensar en lo que está srLccdielrdo en su neg<.rcio 175 F

ahora y Io que ha sucedido en el pasado.

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN

Los procedimientos para prepararse pafa el futuro son:

1. Id,entifique un problema par.ticular en su nesocio.

2. Man,ifieste una decisión pctrticulctr qutt lta ,le tomrtrse.
3. Identifique las fuerza.s (econó'micas, tecnorógicas, ríneas cre ltroducto,
competencia, etcétera,) que tienen atgún irnpacto sobre ra decisión.
4. construya nrcúro o t:inco escenarios
futuros basáncrose en ras fuerzcts
Utilice toda la informaciór-r clisponible y clesarrolle
principales-
escerarios que ie proporcior-ren tantas posibilidades diferentes
y plausibles como un billar rorlano.
5. Desarrolle los escenarios conairtiéndolos en h,istotias o rLurr(rcrones
variando las fuerzas que hacen impacto en la decisión. cambie
las fuerzas (los tipos de i.terés suben, un actor cla'e aba'do-
na, la necesidad de su producto o servicio clesaparece, etc.) y
combí'elas en diferentes patrones para describir las posibles
consecuencias de s'decisión a lo largo de los cinco arios pró-
ximos.
6- Busque oportunitlades de n,egocio dentro de cada escenario. Luego
explore los vínculos entre las oportluridades en toda lu euñu
de sus escenarios, y busque nllevas ideas de forma acti'a.

bupollgamos que está usted preocupaclo por las futuras tendencias

competi_
tivas en su negocio.

1' El problema es
"¿Qué tencletrcias competitivas se están clesarrollandcr
en términos de competidores, tecnología y fijación de precios?
2. u.a decisión en particular que hav que tomar es la fijaiión del
precio.
3. I.as fuerzas que tienen r-rn inpacto sobre la fijación áe precios
ior"r los
beneficitls, el renclimieuto de las inversiones, la liquidez, la estlrctura
cle capitalización, la hjaciór de precios de la competencia, etcétera.
4' Ahora puede cotlstrttir cLratro o cir-rco escenarios diferentes y plausibles
en torno a las fuerzas qlre ha icler-rtificado.
Escen,ario 1. Nad¿r car-ltbia. Tr.,clo sigue ieual que está ho1,.

Ii,
 -1oYs
I
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+
I
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Escenario 2. Su principal competidor reduce los precios en un ZS por!
F 176 ciento. 'l
Escenario J. Un importantísimo y espectacular avance tecnológico haceC
que su línea de productos más importanre sea invendible.
a
Escenario 4. EI país padece una profunda recesión y los clientes pospo-l
nen las compras indefiniclamente.
Escenario 5. La economía se calienta y la inflación hace subir los tiposl
de interés en un 15 por ciento. a
Cada uno de estos escenarios apunta a diferentes acc s que puedea
usted realiza¡ y diferentes oportunidades de negocio '
¿Qué escenarios fttturos podría desarrollar el propietario de una gasoli-Ü
nera? Uno podría ser: un espectacular avance tecnológico hace que la gasoli-!
na quede obsoleta.
Dos posibilidades muy reales son el metanol y el gas natural. El
-etanol!
está recibiendo buena prensa como un combustible limpio, pero .orroriuof
y sus cualidades tóxicas exigen un manejo especial. ¿Qué pasaría ",si el proble-(t
ma del manejo se solucionara y el metanol sustituyera a la gasolina? O piense¿
en el gas natural, que es limpio, abundante y políticamente popular y se está;
utilizando en Holanda. Hasta ahora, Ia compresión del gas natural .* ,-,,r p.o--
ceso engorroso, pero ¿qué pasaría si alguien solucionara este problema? |
¿De qué forma puede usted posicionarse ahora para aprovechar las nue-f
vas oPortunidades que los combustibles alternativos traerán? Una cosa
.que a
podría hacer hoy es instalar Lrnas cuantas bombas de metanol para motoristas ]
que están dispuestos a manejarlo y a hacer llenados más frecuentes. t
Probablemente el metanol exije mayores tanques de combustible en losl
automóúles. Otra probable oportunidad futura será la del diseño de los nue-!
vos tanques. Piense en involucrarse en el diseño y fabricación de tanques dea
gasolina de metanol para automóviles.
Podrían predecirse otros escenarios para una estación cle servicio sobre(t
Llna nueva. tecnología que hace que la gasolina queme más limpiamente y seaf
más barata.
Los problemas de una gasolina barata que qlleme limpiamenr. ,or'r .t !
precio, la competencia y el servicio. Para posicionarse ahoia pu.u !
""plotu.
oportunidades futuras en este escenario podría usted: C
o Recalcar el servicio. Instale un túnel de lavado de coches y propo..io-!
ne lavados gratis con los llenados. una vez que están construidos los -
túneles de lavacio clrestan a los operadores á1#áéaoruie====-%T=ésetas por!
coche. Los expertos dicen que los lavados pueden hacer sr.rbir las ven-!
tas ull 25 por-cierrto.
ü
t
ü
:
 ¡A FR¿"
'4
o
o Proporcione un serücio nada habitual, como cortes de cabello. WW C
F
o Convierta sus estaciones en "paradas de servicio,. Esto atraería a los 177
que se trasladan al trabajo con sus automóviles y que siempre tienen
prisa. usted atiende el coche y les lleva su café, zumo, cigarrillos y dia-
rio de la mañana mientas esperan. También podría tener rrna ventani-
lla por donde pasar con el automór'il para la gente que no necesita ga-
solina pero que pueden desear café, un periódico o cualquier otra
COSA.

La creación de escenarios futuros le empuja a pensar en futuros posibles

que, a su vez, le empujan a generar ideas que funcionarán ahora y le propor-
cionarán ventaja sobre su competencia. Usted está pensando en disponer de
combustibles alternativos, o en el negocio del diseño de automóviles, en aña-
dir un túnel de lavado de coches, barberías y paradas de servicio mientras que
su competidor aún está pensando en si va a utilizar secadores de aire o toallas
de papel en su lavabo.
Observe sus reacciones cuando mire la figura del margen. SS
Lo más probable es que haya reconocido inmediatamente la letra global SS
(H), y dudado una fracción de segundo antes de identificar la lerra local (S) SS
que forma la H. Esto es porque el procesado de la letra global interfirió con SSSS
el procesado de la local. Esta es la manera en que pensamos normalmente. SS
Pasamos de lo global a lo local, y cuando estamos aunque sea sólo ligera- SS
mente sorprendidos, dudamos. SS
sucede lo mismo con el futuro. Puede que tenga alguna noción global de
lo que el futuro puede depararle, pero si está usted sorprendido lo que suce-
de a nivel local puede quedar paralizado e inactivo mientras intenta procesar
las posibilidades. Necesita usted escenarios concretos que le permitan tratar
inmediatamente las posibilidades locales. Ese es el motivo de que tanta gente,
cuando la despiden o se queda sin trabajo es incapaz de funcionar durante
unos meses. Estaban enterados de las posibilidades globales de perder el tra-
bujo, y sin embarso no hicieron planes locales respecto a la manera de sobre-
vivir.
Henry Ford previó la noción global de una Norteamérica sobre ruedas.
sin embargo, la Ford corporation fracasó en la preparación de escenarios
para las consecuencias futuras, r' las amenazas y oportunidades de este esce-
nario. En consecuencia, la Ford Company quedó paralizada durante un cier-
to número de años a medida qlre inrentaba procesar lo que Ie había sucedi-
do a su mercado. ¿Qué hubiera sucedido si Ford hubiera diseñado autos
eficientes en cuanto al combustible o se hubiera concentrado en la mejora de
la calidad antes que los japoneses v alemanes?
En tiempo de buenos negocios. los escenarios le permiten prepararse
 0 Y5 a

+
\F
o$1
I
¡- w para ios malos; y cuando los negocios sol-r escasos, ayudan a prepararse C
F 178 para
los buenos. {
Piense en el caso de los productos y cabinas de bronceado. La publicidad t
respecto a los efectos negativos del bronceado se está hacienclo cada vez más
estridente. Es posible qlre en algún momento un agresivo cirujano general
I
pueda declarar fuera de la ley a las cabinas de bronceado y la gér-rr. q-ue vive e
de este negocio necesitará argo que sustituya a sus productos actuales. {
Un fabricante de cabinas de bronceaclo, trabijando con este esce¡ario
puso todo su dinero para inversiones en el clesarroúo de productos alternati-
I
vos de bronceado. su investigación produjo nuevos productos que
pronto lle_
I
garán al mercado. La idea,: una píldora sesllra que puede bronceaia la ge¡te {
de la noche a la mañana. La gente estará bronceaáa y parecerá sana sin nin- d
gún efecto perjudicial. A1 prepararse para Io peor, ha inventado ¿n proclucto
C
que puede ser un avance espectacular para un bronceacl0 seguro.
cuantos más frturos posibles prevea, más opcio'., p.r"J. crear; y cuan-
q
tas más opciotres tenga, mayores serán sus posibiliclad.r.l.
la opor-
C
tunidad inesperada. "rl.ontrar q l

q
q
RESUMEN
En 1BBB, Henry Heinz apostó todo Io que tenía a un único escenario futuro
d
{
y compró toda la cosecha de pepinos de una granja de 600 acres. un año más
tarde había quebrado.
q
"La bancarrota cambia la forma en que un hombre q
contempla el futuro', d¡o. Al cabo de unos pocos arios, estaba de nuevo en
los negocios. Esta vez Heinz era un futurista completo con *57 variedades,, q
varios escenarios diferentes, y estrategias para sus productos tanto en tiempos
buenos como malos.
d
Heinz acloptó sus "conjuntos de oportuniclacles, de sus escenarios de fu- d
turo y se convirtió en uno cle los primeros en aprobar la ley fecleral de comi_ d
das y Medicamentos Puros, una postura nada pápular en el sector alimentario
c
erl esa época. También desarrolló una fábrica modelo en una época en la que
las fábricas en las que se explotaba a los obreros eran la norma. S¡s trabaiaáo-
t
res disfrutan de arrnarios personales, ura biblioteca, rnúsica de piano, ,.i
pro-
t
pia piscina, atención médica gratuita y manicuras gratis cliariamente. Directi-. d
vos de todo el mundo estttdiaron su fábrica, incluyendo una deleeació¡
procedente de.fapór"r que firmó e'el libro cle irvitaclos en lg01
d
Si no hace usted pla'es para el futuro, puecle acabar como el granjero ú
que sobreexplotó de tal modo su tierra que llegó a un punto en ei qu. ni t
siquiera podía hacer crecer sll voz en ella. d
|É
t
i

':)
 W
179

Grupo C
'Estas
técnicas reorganizanlainformación de maneras que Ie ay-rdan a Lrsted a
apartarse de las perspectivas más obvias y razonables. Con frecue¡cia una
reordenación obvia de la información estará delnasiado relacionada con pa-
trones antiguos y familiares para provocar una gran idea. cuanto más .rpl.-
tacular sea su cambio de perspectiva, mayores serán sus posibilidades de téner
una idea original o .o-pldoiu.
Piense en cómo se extrae agua de un cubo por medio de un sifón. Empie-
za usted por hacer lo antinatttral e inesperado: chupar el agua hacia airiba
mediante un tubo. Sin embargo, una vez que el aguailega a cierto punto del
tubo, el efecto de sifón empieza a funciona, y .l ug.rula saliendo natural-
mente del cubo. De la misma forma, una utilización en apariencia antinatu-
ral de la información puede producir una idea perfectamente natural.

PROVOCACIONES
Técnica: Estimulación al azar.
PerfiI: Fuerza una conexión entre dos conceptos desiguales y distintos para
crear una nueva idea.

GALERÍA DE FAMOS OS (HALL OF FAME)

(N' del T.: edificio y galería en la cir-rdacl de Nueva York clonde se exhiben bus- -__,_,_--/
tos de norteamericanos ilLlstres. )
Técnica: Conexión forzada.
Perfl: Produce ideas y clarir-idencias creanclo una relación entre sr.r cuestión v
las palabras y pensamientos de los srandes pensaclores muncliales.
 rcE
CIRCL-I,O DE OPORTL\IDAD
l
I
180
Conexión forzada.
T écni ca.
q
PeTl: Genera ideas forzando un ríncuio conecti\:o entre los atributos comu- q
nes v su desafío.
ü
IDEAS ANIMADAS c
(Dibujos = tiras cómicas de las ideas) q
Técnica: Patrón de lenguaje. C
Perfl: Una manera de obtener ideas utilizando símbolos abstractos en lugar
de palabras.
d
d
CLEVER TREVOR
d
ci
T'écnica: Hablar con un extraño.
Prrfl: La manera de obtener ideas aumentando el número y La clase de gente d
con la que usted habla sobre sus problemas. C
CI
ü
q
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q
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d
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181
,..c,SL0 Df$g-¿^

fu' -*

trKqSV&TAÜKffiiqKS

<<Prever t¡no victorio que el hombre corriente

puede pre,ver no es el colmo de lo hobilidqd.)

SUN TZU

El dibujo o patrón que encontrará a continuación parece una parrilla, pero

no lo es. Ninguna de las líneas se tocan entre sí, y sin embargo vemos los espa-
cios vacíos como círculos o cuadrados que ocultan las intersecciones de la
parrilla. Conectamos las figttras ilusorias para crear un efecto parecido a una
calle con los espacios vacíos.

¡i+l+i+,'l
f-+-+T+=-.1
¡i*Il-a+-l
Para tener ideas originales, necesitará siempre Llna manera de crear nue-
vos conjuntos de patrones en su mente. Una manera de hacerlo es obligarse _,
a ver relaciones entre cosas diferentes. Cuando pueda hacer esto, verá idea¡'
donde antes no existía ninguna. /
Todos vemos relaciones entre esos objetos que se nos ha enseña{dque
están relacionados, como una silla v una mesa, jamón y huevos, pan/trrurrt -
quilla, hermano y hermana, maesrr-o r estudiante, trabajo y dineio, ), así suce-
sivamente. En el pensamiento rradicional, juntamos las cosas porque existe
una razón para juntarlas.
 0 Ys
.$1
t
\+ wí{a Sin embargo, en el rnundo del arte es habitualjuntar cosas que no tienen
F 182 conexiones obvias; la 1'uxtaposición al azar de objetos no relacionados pro-
voca nuevas ideas. Por ejemplo, una pintura moderna puede representar un
camión de la basura con una puesta de sol pintada en é1. De la prxtaposición
salen ideas de función, durabilidad, y de lo mundano contrastando con la
belleza y la naturaleza. Un observador puede sentir la necesidad de volver a
examinar objetos rutinarios en su vida en busca de la belleza. tnientras que
otro puede buscar más funcionalidad en la naturaleza. No es extraño que un
artista se presente con un patrón único que los científicos, más tarde, encuen-
tran en la naturaleza.
Las provocaciones le permiten aprender de relaciones que pueden no
producirse cle forma espontánea emparejando dos cosas que no tienen nada
en común y viendo 1o que surge. Intentar definir el proceso es un poco difi-
cil, algo parecido a intentar morder sus propios dientes. ¿Qué sucedería, por
ejemplo, si emparejara baldosas rectangulares blancas y negras coll líneas
paralelas?

ffittfittt
La combinación de estos dos elementos crea la famosa ilusión ds l¿ "pared
de cafeteríao. Las baldosas parecen tener forma de cuña, pero de hecho las
Iíneas son paralelas, y las baldosas son perfectamente rectangulares.
Una idea rompedora a Ia que se llegó por este método es el vidrio libre
de distorsión.
Alastair Pilkington, director de producción de la empresa de fabricación
de vidrio Pilkington Brothers, había estado trabajando durante años para
desarrollar una manera de librar al vidrio de la distorsión. En esa época, la
rnejor técnica era pasar vidrio derretido por unos cilindros y luego pulir las
imperfecciones, 1o que era caro y no mlry eficaz. Los expertos eu vidrio pen-
saban que la solución estaba en desarrollar unos molinos y urlos pulidores de
superior calidad.
Una brumosa tarde de octubre, Pilkington gúaf.a-lavando los platos en su
casa en el noroeste cle Inglaterra. Su mentelzftaba clara y libre, y soñaba con
Ios ojos abiertos mientras contemplaba unlpastilla de jabón Ivory que flota-
ba en el agua grasienta. \'isualizó el vidtrio flotando como una pastilla de
jabón y de repente concibió una idea que revolucionó la industria del vidrio,
de cinco mil años cle edad.

\-

#
 o$ovoc,
' 'o/
o
,, Hizo una conexión entre dos conceptos desiguales -eljabón flotante y las M#Z
distorsiones en el vidrio- e inventó el vidrio flotante. En este proceso el vidrio
1a3 ü
se fabrica en un horno que flota en una cuba de estaño derretido. El vidrio se
enfría y endurece antes que el estaño; luego pasa a través de rodillos a una
cámara especial de templado sin ningún perjuicio para su acabado. No se ne-
cesita ningún esmerilado ni pulido. Ahora el vidrio libre de distorsión se fa-
brica de forma barata y eficiente, porque un individuo que lavaba platos vio
una conexión entre una pastilla de jabón y toda una industria.
Forzar las conexiones abre su mente tanto como lo está 1a Biblia de un
cura de pueblo. A medida que desarrolle esta herramienta para pensar verá
usted que se ruelve más abierto a las inflttencias externas. De hecho, usted
buscará esta clase de influencias.
Un taller tenía el objetivo de reducir la tasa, muy alta, de rotación de los
operadores de teléfono de una línea de llamada gratuita. Seleccionaron una
palabra al azar *"cárcel"- y buscaron similitudes, conexiones y asociaciones
entre <cárceles" I "rotación de operadores de teléfono". Después de generar
muchas ideas nuevas, la que adoptaron y pusieron en práctica fue contratar a
presos para atender sus llamadas gratuitas.
La idea: Ponen a prueba a presos de seguridad mínima y a los que gozan
de tercer grado, y ofrecen un curso de formación de dos días a los más cuali-
ficados. Los que pasan el curso pueden atender respuestas de TV, radio, catá-
logos v suscripciones de revistas por una línea gratuita. Ahora el treinta por
ciento de sus operadores son presos, y los resultados han sido espectaculares.
Los presos pueden llesar a ganar más de 900 pesetas a la hora, bastante
más que la paga de la cárcel. Se les permite guardar Lrna parte de sus ganan-
cias para su uso personal; otra parte va a un programa de indemnización a víc-
timas, y el resto se pone en un fondo hasta que son liberados. Además, se les
tiene en consideración para empleo a tiempo completo después de salir de la
cárcel.
El portavoz de una compañía dice que nllnca hubieran encontrado esta
idea sirr las nrovocaciones.

EL MOTWO DE QUE FUNCIONEN

I-AS PROVOCACIGNES
../.-
En juego de pelota con traílla. la pelota está atada a una c¡erda delgada sus-
el
pendida de lo alto de un másti1. l-c.,s jnsadores golpean la¡íelota alrededor clel
mástil, intentando enrollar ia cr-ie rda en el mástil por''encima de un cierto
punto. Obviamente, una pelota at.rda con un cordel largo es capaz de moverse

lÍt
 I
0 Ys
o$1
+-
+
tw er muchas direcciones diferentes, pero no puede escaparse del mástil. Si la
¡-
F 184
golpeas el tiempo suficiente, al final terminaiás po. la cuerda alrede-
"r..állur
dor del mástii. se trata de un sistema cerrado. De igual mod.o, el pensamiento
humano tiene tendencia a comportarse como un sistema cerrado.
EI cerebro humano no puede concentrarse deriberadamente
en dos obje-
tos o ideas separadas sin, al final, formar una conexión entre
ellas. No hay d"os
inputs que puedan permanecer separados en su mente por muy
remotos que
sean entre sí. Al final, igual que la pelota con traílla, ,rt"d
uno alre-
dedor del otro. El truco es mantenerlos a ambos en su atenc "rr.oilará
ión y buscar rela-
ciones y conexiones entre los dos. su atención es la restricción
que ayuda a
hacer de esto un sistema cerrado. una vez que es usted consciente
verá, de
forma rutinaria, conexiones entre cosas desiguales y diferentes.
Muchas de estas conexiones serán menos que compretas. Las figuras
que
verá a continuación se perciben fácilmente como un triángulo,
.rr-ruluru y ...,
círculo, a pesar de que ninguna de las figuras está completa. El cerebro
tiene
tendencia a llenar los vacíos a fin de percibir formas ctmpletas, y
a llenar la
información que falta para hacer que una reración sea compl.ta.'

,t
/a^
/\
/\Y-/ fL", I

La conexión le proporcionará nueva información respecto a su proble-

ma: una perspectiva diferente del problema o puede que una unalogíu
que
tiene su propia línea de desarrollo.
suponga que su problema es: o¿De qué manera puedo mejorar mi rera-
ción con el director?". usted. selecciona Á utur la palatra puecle pen_
"lápiz-,.
sar que las relaciones y conexiones entre su asunto y un lápiz son:

1' La goma de borrar Seguimos recordand.o fracasos anteriores.

Necesita-
mos borrarlos.
2. Palo.Me da demasiado que atender. Me siento apaleado por culpa del ü-
trabajo de oficina. Necesito ayuda. rt
3. Amarillo. No tengo el valor de enfrentarme a él y tener una
conversa-
iil
ción de coraz.ón a corazón respecto a mi carrera. A lo mejor podría
hacerlo de manera informal después del trabajo.
::J
4. Mina (plomo). Eliminar la mina (el plomo). b, upoyo
y seguimiento
f'f
.r
siempre llegan tarde y esro me p9{udica financieramente.
seguir apoyo de otras áreas?_ --"
¿puedo con-
5. círculo dorado. El pien.sa"que yo no persigo las cuentas lucrativas.
T
¿Cómo puedo demostár mi compromiso?
{
{
I
?

r"
 t$ovoc¿'4.
6. Barato. Nuestro plan de comisiones no es igual que otros del o
sector. @M{ Z
¿Debería proponer un plan nuevo? 1a5 g
7. Las seis caras de un rápiz. Las seis cosas más importantes
en las que hay
que trabajar son: mejorar la comunicación, t.rr.. una conversación
franca respecto a mi carrera, proponer un nuevo pran de comisiones,
dar prioridad a las cuentas, mejorar ra gestión del iiempo y
crear nue-
vas formas de hacer el seguimiento de las cuentas.

Ahora puede usted identificar muchos problemas y muchas formas

de
responder al desafio.de intentar mejorar su relación. De la palabra
al azar
surge una cadena de ideas surge para vincularse con el problema.
Algunos de
los vínculos pueden aFrdarle, otros no. Er propósito de utilizar
una palabra al
azar es generar una gran cantidad de ideas diferentes en un
corto período de
tiempo.
La palabra al azar
"lápiz" se utiliza para poner las cosas en marcha, para
hacer que sus jugos creativos empiecen a fluir. La clave es hacer
atgo. Hasta
que usted empieza a pensar no sucede nada. usted conoce esa
sensación de
vacío que es el resultado de establecer una pregunta y no
ser capaz de pro-
ducir ni una sola iclea. se siente uno como un ateo muerto engalanad.o
con
su mejor traje y sin ningún lugar al que ir.

.PROGRAMA
DTTALIADO DE ACCIÓN
1. cuando esté usted, rruscand, un enfoque nu'uo para un probrema
haga aparecer una patabra aI azar. ia palabra que hafa
usted
aparecer debe ser verdaderamente ai azar, y no seleclionada
por cualquier rele'ancia para el problema manifestaclo. Las
palabras al azar harán saltar una asociación nueva de ideas
en
su mente. Al igual que los guijarros lanzados a un esranque,
I
estimularán otras asociaciones, algunas de las cuales pr"á"r,
I ay'udarle a tener una idea r:ompedora.
Las palabras al azar procedentes cle contextos no relacionados
son una rica fuente de material para establecer conexiones.
Existen varias formas de seleccionar una palabra ar azar: Entre
ellas están;
o
Jabón, sopa ) arena. A] final de este capítulo hay una lista de
palabras al azar. cierre ros ojos y seña1e una dé elras con un
lápiz. |,tr0lea la lista r seleccione la palabra más adecuada
para sus propósiros.
o saque una parabra ar azar de un diccionario abriéndolo,
ar
azar, por cualqtr.ier páqina. Tenga por norma utilizar única-

T7
 o Y5
o$1
$-
+
¡- W
F 146 menre una palabra por problema
y día. El solo hecho de
saber que va a utilizai otra
parabra puede destruir Ia eficacia
de este thinkertoy.
o Utilice una mbía de
número s al azar para seleccionar
página en el diccionario, y puede una
q.l. iu palabra de la pági_
na también. También puede sacar
l,os núme.os d" lu pagi.u
y de la palabra de su cabeza.
o Puede udlizar cualquier
otro método siempre y cuando no
seleccione cleliberaáamente
una palabra.
Las mejores palabras son sencillas
y familiares, palabras que
usted conoce lo suficientemente
bien para que sea fácil visua-
lizar los objetos.que representan
1 arena esuna co_
. Jabón, sopa
lección excelente, porque las palabras
son:
Sencillas: Uste{ ha utilizado'
repetidamenre esras palabras
durante la mayor parte de su
vida.
Visuales: Evocan imágenes
con facilidad.
Ricas en conexion.es: Cada palab.u
hu." acudir otras palabras e
imáqenes. por ejemplo,."jabón,
puede hacerle pensar en ba_
ños, duchas, fregadeios, báños
p.ifti.or, burbujas, grasa y oros
ingredientes que forman ju¡'¿r.r,
.opa sucia, los anuncios de
"l
.jabón, resbalar co.n-una pastilla cle jabón, otros productos
los fabricantes cle jabón que
p.od.r."rr,i así sucesivamente.
2' Piense en tod'a una uariedáct
de cosas'qLe ntan asociacras a su ltararra
tr:g!: Supongamos que usred selecciona
al azar "botella,.
¿Cuáles son las características de una botellap
hace una botella? Contiene. ¿eué es lo que
¿eué fuede usted hacer con una
botella? Taparra' Llenarla. v-i"rrJ.
Las bore,as tevarretique-
tas' Las botellas son rransparentes.
Están hechas ae viJ.io y a"
plástico' Las botelras se dei,uerve'y
botelras son funcio'ales y a veces
* .lun crinero a cambio. Las
también estéticas. Las botelras
de cer.¿eza van en paquetes de
seis. Uno puede comprar
solas, paqueres de totellas, bote_
.3' Fuerce
1". ., .f u, a" botellas.
las conexio,'e's' Haga ,.,-ru .or'rÉ"ión
forzada entre su para-
bra al azar y el asunto en el que
está usted trabajando. Supon_
gamos que el tema es:
"¡De qué manera puecro incrementar mis l'entas este
mes?,

i iF "botella,
en_tre fi ,:::"r'v :;?:::' :m:ru;*:*: :*,¿ ,:3Jf":T
"aurnentar las ventas>.
o Las botellas pued;y llenarse.
escuchando a los clientes? ¿Hortu qué punto esramos
¡Deberíamos idear un programa

In
 ¡fi

eCOVO94oz
o programas que permitieran qlle los cliertes nos lle'aran o
w@¡ Z
con sus verdaderas necesidades y deseos., 187 ü
r En paquetes de seis. ¿Podemos cambiar el embalaje de
nuestros bienes y servicios de una manera difernte y nove-
dosa para diferenciarnos de todos los demás?
¿podemos
hacer que el embalaje forme parte de la forma del pro_
ducto?
o Lugar de compra. Las bebidas pueden comprarse de una en
una, en paqrretes o en cajas. ¡Deberíamos ofrecer unos
embalajes diferentes para las diferentes necesidades de los
clientes?
o Algunas botellas se retornan a cambio de clinero.
¿Debe_
ríamos desarrollar .n programa creativo de financiació'
que proporcione descuentos por compras repetidas?
¿Debe_
ríamos conceder descuentos cuando reemplazamos mer_
cancías o servicios por unos nuevos?
o Las botellas hacen ruido. ;erié cantidacl de mi rra_
bajo es útil y'acías
orientado hacia el beneficio? ¿puedo desarro-
llar un índice para tasar mis acti'iclades en térmi'os de
beneficio y potencial y luego dejar cle hacer las actividades
vacías?
o Las botellas tienen etiquetas.
¿Debería buscar fbrmas cle eti-
quetar nuestras mercancías de forma que se diferencien
fácilmente de las de los competidores? Las etiquetas llevan
u*a lista de los ingredientes y cle la fecha de caduciclacl.
¿Deberíamos poner precio a bienes y'servicios den-
'uestros
tro de un cierto marco temporal parzr animar a las compras
tempranas?
o A veces las botellas vacías se utilizan para poner flores,
o
como elementos decorativos. ¿Podemos clesarrollar otros
usos para nuestro ernbalaje qr:e añad-alt r,'alor a nuestr.as
mercancías? ¿Puede hacerse q'e el paquete sea funcional?
¡Podemos encontrar otr-os .sos v mercad's para nuestras
melcancías v serricio. rrsadosi
¡ Las botellas tienen diferentes formas y tamaños. ¡Debería_
mos desarr.llar rrra c.lección mayor cle opcio'es?
¿Diferen-
tes precios para e rnbalaje-s diferer-rtes basados en las .ecesida-
des de los clie.tesi :De qué maneras distiutas podemos
I'olver a dar fornt¡t ii nuestras mercancías v servicios?
o Las botellas son irli¡rle: c'ando están vacías. Los vencledo-
res siguen trab¿ ¡rici,,. i.cluso c'ando han agotado las téc_
 0 YS
o$1
+-
+
@
¡- nicas, energía e ideas. puede que alguna
F 188 clase de jurado de
sus propios colegas debería examinir a los vended.ores una
vez al mes para mantenerlos motivados
y frescos.
¡ Las botellas se rompen. cuando -
una botella resbala de su
mano y cae al suelo se rompe.
¿Cómo podemos impedir que
la fábrica sufra resbalones-con los pedidos
y cause pérdida
de ventas?
4' Haga una rista de sus id,eas. De ro contrario no ras
recordará. No
registrar sus ideas es como estar sentado
en medio de una llu-
üa de oro sin otra cosa que una horquilla.

Dedique cinco minuros a esre ejercicio; debería

ser tiempo más que sufi_
ciente. verá que mucho después de esos
cinco minutos las conexiones y las
ide-as siguen produciéndose. una
buena forma de practicar esta técnica es
utilizar una palabra ar azar sobre algún problema, 'cada
día, durante cinco
minutos.
. Imagínese que er director general de una empresa es reacio a tomar deci-
siones. A menudo otras personas no pueden
u.i,ru. hasta que él tome una
clecisión, y sin embargo el lo retrasa y
parlotea sin decir nada durante días
incluso sobre temas d.e imporiancia. El desafío es: .¿I)e qué manera
-menor
podemos hacer que el director general tome decisiones?,
Yo selecciono al azar la palatra .asador
giratorio,. Dibujo el asador gira_
torio y pienso en vínculos, relaciones y asociaciones
entre *asacloreso y un
"director general indeciso,.
Los atributos de un asador giratorio pueden
ser:

l. Una manera activa d.e cocinar.

2. Se autoengrasa.
3. Aito coste en electricidad.
4. Cocina todo el tiernpo mientras gira
constantemente.
5' Hay que poner las cosas en un cierto
orden y sacarras en un cierto
orden.
6. Cocina objetos diferenres.
7' Lafuente de calo¡ el temporizador y
el control están todos en la misma
unloacl.
B' Los objetos que se coci.an aparecen
y desaparecen de la vista.

¿Qué conexiones puede hacer usted. entre el probrema y los

relacionados más arriba? atributos
.eué sorución propondría usted ar probrema del
director general reacio?

q)
 o$ovoc,
- .?,
o
La solución que vo propongo incorporaría ideas generadas por los atri- w Z
butos 1, 4,5,6 y B. Propuesta: Piense e:n formar dos o tres equipos que rePre-
1ae ü
betrt.n áreas diferentes como fabricac:ión, marketing y contabilidad (cocina
objetos diferentes). Los equipos estarí¿rn formados por gente a la que el direc-
,tor general resPeta'
El director general teme una decisión inicial rápida y la pasa al equipo
apropiado para su revisión. El equipo da su opinión y la der.'uelve al clirector
general, que la ratifica o la cambia (fitrma activa de cocinar; cocina todo el
dempo girando constantemente; cocirLa objetos diferentes; las cosas se ponen
en un cierto orden y se sacan en un cierto orden; los objetos que se cocinan
aparecen y desaparecen de la vista).
Eso facilita la toma de decisiones iniciales rápidas porque la revisión del
equipo reduce al mínimo el riesgo del. director general; fomenta un análisis
rápido porque la gente del equipo necesita una decisión para poder actuar, y
engendra rápidas decisiones finales porque el equipo comparte el riesgo.
Al final, la idea de tener diferentes equipos que a1'r-rden al director gene-
ral se parece mucho a poner la decisión en un asador giratorio:

1. Manera activa de tomar decisiones.

2. Las decisiones se toman siempre cambiando constantemente de temas.
3. Las decisiones se ponen en un cierto orden y se saca en un cierto
orden.
4. Se toman decisiones sobre temari diferentes.
5. Los temas sobre los que se decide aparecen y luego desaparecen de la
vista.

Finalmente, no utilizará usted la mayoría de las conexiones que encuen-

tre pero no puede prejuzgar qué líneas de pensamiento serán fructíferas; y ya
no digamos qué líneas de pensamiento conducirán a una gran idea, como la
figurita escondida en el postre de Reyr:s, qlre espere a que alguien se coma
ese pedazo...
Hace poco, compré una barrita de chocolate caducada de una máquina
expendedora. Es obvio que la gente no utilizaba la máquina. Seleccioné como
problema: "¿De qué manera podría mejorar el negocio de las máquinas
expendedoras?,.
Seleccioné al azar la palabra "casino". Entre las cosas en Ias que la pala-
bra me hizo pensar estaban e1 juego v las ruletas. Estos dos pensamientos se
fusionaron con mi problenra para crear una nueva idea para máquinas expen-
dedoras.
La idea: Una máquina erpe ndedora que tentara a los que pasan por su
lado con un juego del estilo de la rr-rleta. Inserta usted una moneda, hace su se-
 r
{.-"9'1oYs
+
a- M lección v una ruleta empieza a girar. Si se detiene en el número
afortunado
F 19O
usted obtiene gratis lo seleccionado.
A veces buscar ideas es como ser un mosquito en una colonia
nudista.
uno sabe lo que quiere hacer pero no sabe por dónde empez ar. Forzar
cone_
xiones entre palabr.as-al azar le proporciorri.rr-r punto de
partida, pero exis-
ten otras maneras útiles de estimular la yuxtaposición al azar
d.e las ideas.

VERBOS Y NOMBRES
Juegue con las relaciones d.e nombres y verbos para pensar ideas, mercancías
y-servicios nuevos y útiles. por ejemplo, tomemos el problema
de ventas para
el que elegimos al azar la palabra piense en las palabras botella v
"botella".
ventas como nombres y como verbos:
"embotellar ventas> y "vender botellas,'.
Embotellar ventas sugiere buscar formas de cerrar u.rrior;
vender botellas
sugiere fijarse en la forma en que se vende y distribuyen
ras bebidas o re-
frescos.

UNA RATA COLECCIONISTA

coleccione las ideas recogiclas como una rata de las que recogen
cosas y las
guardan. Tenga un contenedor (bote de café, caja de zapatos,
un cajón de su
mesa, archivador o algo parecido) y ponga en ér todas
ias ideas y rás princi-
pios de ideas. coleccione anuncios interesantes, citas, d.iseños,
ideas, p."g,r.r-
tas, dibujos, fotos, garabatos, palabras, y otras cosas intrigantes
que puedan
hacer aparecer ideas por asociación.
cuando esté buscando una idea nueva, sacuda el contenedor y tome
una
cosa al azar. Luego vea qué intrigantes conexiones puede
descubrir entre
la cosa y su problema. Puede encontrarse con un diamante
que brilra entre la
basura.
t
RETTTS'FAS a
u'a revista al azar y lea un artícul', por remoto q'e sea su tema de su
Elija ü
prábl.*u. Luego contemple las conexiones entre el artículo y su problema;
intente generar algunas ideas uuevas. Cualquier ejercicio de esta :
clise es muy A
valioso a la hora de ayudarle a establecer y cultivir hábitos que
fomenten los a
<eltcuentros fortuitos'
J
a
J
J
J
-
L

l\)
 o$ovoc,
- 'o.
o
FORMAS {@ Z
1s1 ü
Seleccione una forma, por ejemplo un círculo, y concéntrese en esa forma
durante un día. Cuando entre en una habitación, preste atención irnicamen-
te a los objetos circulares, e intente establecer conexiones entre esos objetos
y su problema.
He aquí otra forma en que puede funcionar: Asumamos que quiero abrir
un restaurante nada habitual. Selecciono el círculo como mi forma y decido
concentrarme en tres cosas circulares: ostras, la forma que adopta su boca
'
cuando usted dice .Ouuu,, y los círculos del Infierno d" barlte.
La iclect: Un restaurante llamado *La Parrilla Cruelo. El restaurante po-
dría presentar Lrlla parrilla donde los clientes podrían ver como se prepara la
comida. El menú tendría cosas como ostras, que podríall ponerse en una pa-
rrilla cuando aún están vivas. A medida que se asan, sus conchas se abrirían y
cerÍarían, haciendo ruidos. Gambas, langosta, y otros mariscos y crustáceos
podríarr ser asados viros. Podría arlrrnciarlo cor¡ro el restarrlante que sirve
la cocina del Infierno. Esta clase de restallrantes son ya muv populares en
Japón.

RESUMEN
Buscar ideas utilizando las provocaciones es como dormir debajo de una
manta demasiado corta. Tira de ella hacia arriba y los dedos de sus pies se
rebelan, la empuja hacia abaio y sus hombros tir"itan; pero la gente alegre
siempre se las arregla para empujar y tirar hasta que consiguen que todo esté
bien y duermen confortablemente. Sz confort es el resultado de tirar y empu-
jar de objetos desiguales ,v diferentes hasta que consigue ideas nuevas.

JABON, SOPA Y ARENA

Las palabras que siguen son sencillas, visuales y ricas en conexiones. Están
diseñadas para ser utilizadas con este thinltertoy para solucionar d.esafios.

banco sobre escoba radio casero cajero tostada sopa jabón cerveza
zapato huevo carne taza sr¡rnblill¿r e¿rncho puerta ventana tejado lago
violín caramelo cloaca ol-clerl¿tdor pintura hombre pegamellto agua
botella neón luz tírnel prisión bolsa cadena torpedo cucharón insecto
rosa mosca fósil rnanteqLritrla nr-iez pájaro espadir motor monstruo perro
campo arma ácido se1lo,c:c.irribajo sol verano hielo polvo Biblia

!
 F
ogloYs
.l.--
+
ww** tambor niebla fútbol puente cuerda porea dedo der pie mujer
¡- '192 arado
f- colchón puesra de sol puerta reroj erupción coche camirro zoológico
museo cuadro arena menú índice libro cenicero encendedor
cadera
ratón cartel leche caballo marea nudo semilla mala hierba moretón
-
lavabo armario camisa bolsilro pipa goma cancer avión píldora
billete
herramienta martillo círculo aguja trapo humo árbitro .i.r"
pimienta válr.'Lrla triángulo rermostato tubo pulpo anzuelo imán
".¿u""--.-
espagueti disco chincheta corbata fregadero biiocales televisión
WJ
gelatina ffirl
:l:"Tffi3i"-lffi :'"rJf.";,T:::':,"i,i,":t;?*i.'1,:.i**i:f tffi¿i
volcán malera pescado^ ráirpara biblioteca universidad p'nto
de apoyo ffiq"
barbacoa cajita chimenea asador giratorio desechos tóxicos
marmota costillas aparcamiento pulmones habla maremáticas
café ceniza, ffi., J
tentempié buque de vela espejos rapa fango papelera reloj
guerra ffi I
casco ojo cactus vaquero taberna mariposi ..,bt .uyo. X
bandera ffiZ
dinero ffi"=
revistas destornillador vídeo estéreo tinta fosos ,ruuá¡u
té cuentagotas &,J
actor vagabundo reina artista tormenta indio se.piáte zorro rangosta
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satán globo salsa acné crisrar gamba ejército .e-ála.ha ladrillo - '.K
prostituta salsa de tomate explosivos diamante camello hoja tren 7
comida carne licor piloto lápiz de rabios caviar perfume goma
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de ,4, J
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mascar queso llama fruta jamón autopista lencería burbuJa
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pene mascora rinre para el cabello goma de borrar bikini .i¡ó,, .uitu,
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botón disturbio chaqueta película sendero flamenco policía casa Blanc ffi -
lava selva húmeda irü u*un..er plástico hindú arcilL gourmet
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fractura sandía Navidad político codorniz balón marro AK_47 donut I=.j:,2 J
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loco cacahuete baile canción congreso flecha miel baño iglú bañer lÉ
regla nómada metro masa eslabón perdido vena camión morye cena " 't= 3
etiqueta laborarorio papel de lija peso reloj de sol arclilla
bigore órgano
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molar sueto fantasma atleta hato flauta constitución pañuelo llave ?
trofeo zodíaco pavo surf refrigerador dragón tortuga alga estofado - J
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barro avestruz enredadera gusano planeta ópera cJm.leán verruga J
aceituna mapa cupón espuma seta gasolina música descanso
lluvia . ;
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hockey anguila cohete balsa basura pirámide cúpula capilra ,t ;
trueno
orugas jaguar luciérnaga avispa luna musgo punáu estómago .. J
glándula intestino exhibición holocausto hacha cordero timbre
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meta bomba tibrrrón cebqlra garaje ron ático hogar mochira
mármol ;
circo
hormiga graPa esguince sofnáre"estrella corona curva huella dactilar
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guerrilla yodo mermelada plata microscopio clal,o pistón cura médico
sal boca horizonte vela banjo rienda de campaña funeral marcha
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alfombra champán salfnón ropa i'terior pañal micrófono taja t
rifle clip
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ilbmbrero chorro soda semáforo conf'esión ruleta na\,e espacial .juez 1s3 I
i¡plorar dado enchufe eléctrico nariz sumidero señal de libro linterna
iumba lata oro lanza judías bujía murciélago podadora de césped
bache mosca gemelos cinturón balrlosa piano nieve biología vaca
üaqr.ro venda calendario calculadora pastel valla cepillo de dientes
árco iris apartamento vagón lupa alambre dique roca arriba cursos
neumático cajón calcetín taxi cebra ascensor escaleras rama escalón
,áutobús juguete pelo goma elástica libra sueño lápiz bistec plantilla
compás tatr.raje aislamiento trigo piernas pan papel sifón seguro
pendón ajedrez caldo camarero ganso bocadillo zapatillas deportivas
silla canalón cremallera chaleco cangrejo lotería soldado disco collar
monumento presa maestro banco China abanico volante seda
terremoto supermercado traílla bolsita de té teatro mástil cabina hueso
búrfalo cometa aro arquero cazador ballet rifle tierra crema piel
cuchara columpio vacío tribunal patatas fritas venda de los ojos dientes
flores ballena chocolate manto cojinetes cerradura terrorista lavaplatos
lavandería caja de herramientas albornoz conciencia tiza mesa de billar
jarrón brazalete satélite bota helicóptero caña de pescar arroz charco
viento cómico Volkswagen safari rayo escultura pizarraviaje niño
águila disfraz cielo cerebro sociedad examen Génesis pecado sombra
células feto mano sexo fuego poema santo castillo psicología Grial
símbolo globo cruz interse.ii¿o padre plano selva iceberg caracol
jungla jarabe paracaídas perejil mono acera vodka suicidio camarera
peine jeep Rolex buzón champú colgante riel megáfono rascacielos
horizonte tapacubos caja azúcar cerilla cerrojo vapor salsera control
remoto guante de boxeo nudo corredizo pantalones vaqueros aéreo
lápices de colores limpiador de pipa cinta afilador de lápices batería
rueda batuta orquesta tirantes sostén de señora tractor palmatoria
periódico secretaria vendedor papel pintado torre cocina lente de
aumento iardín general ceja capítr-r1o catálogo bonete ca-rnicero cama
armarito profesor cereal algodón folleto mimo codo medalla fuente
uña barba estudiante pulgar cesta boiso arco capa jazz bloque
pantalla vaso sótano loeotipo torso variante palomo látigo pelusa
albóndiga cinta ataúd prado ciclón sandía rodilla pantano horno
bingo malas hierbas papel estuclio pedazo blanquear cuerda alicates
mago grifo albañil joyas falcla suéter banda congelado faja estufa
hotel pezón telescopio relo¡ de pie escenario binoculares pírblico piel
zumo esposo bacteria espíritr-i \¿r.r-rlia llonopoly molde adolescente
esposas thinkertoys ajedrez peiihr-rio at¡il inundación cucaracha sartén
infierno milagro palmera c,rr,, srlchichá.qivial corteza oasis arrovo
 l-
0 YS E
o9-1
{.-
+ Á
Wft6e rehén caspa costilla panecillos droga rana piloto batido carretilla nivel
¡-
F 194 E
tía grano pizzería palco comunisra filo enciclopedia taller pastel de
;
qlieso estante celebridad intestino recto cuero copo d.e nieve ensalada
senador bomba aeropuerto harina de maíz *uro..u estiércol perro
cruzado trompeta cono temperatura sallna comerciante caja mimbre
tÁ
palo cantina calabaza poliéster minuto IRA oficina qráfico
amplificador línea buey suelo establo delfín submari'ro arrecif'e casino
revolución lazo hueso de la rodilla sopa de verduras chubasqnero
e
amanecer motor de vapor costura tumor zona oficina psicol0gía pascua
cicatriz bailarín héroe miedo hamburguesa bienestar vaselina medios
risa director guión contrato previsión parrilla arenque suerrero oculto a
arbusto remolcador bonos guantera peluca desoclorante noticias vitrina
interés leopardo equipo audífono a'tovía brisa postal remolacha
fotografia cllero cabelludo cremación red escrituia ancla coliflor culto &
robótica ingeniero asfalto clase papa estadista bombero libro de texto a
frontera aluminio contraventana imperdible carga limón liga semilla de
mostaza símbolo logotipo Naciones unidas gramática fertilizante fiesta
e
;,
cigarro ornamento enfermedad semilra cre girasol rába'o grupo tira
espinaca dividendo hospital tanque sonar sardina encuadernación
costra detective Inglaterra pasta de sopa ciruela atizador poesía
tü
desnudo juicio viajero fracción chorizo cazad.or de cabezas grasa co'ejo ü
pato palabras cartucho enano estera transbordador DC-10 boletín
melocotón cheque damas campanillas ü'ilo frenos cavidad pornografía e
salario vacación cL{ mosquito cereza serpiente de cascabel saxofón É
auditorio temporizador corcho conclón microondas rinoceronte a
espantapájaros judía escalopa calabaza fontanero lasarto oficial cáscara g
de huevo cuerpo de Paz fugitivo Hawaii sulftrro .o-d.ilo cobra
iirafa e
rancho vampiro esmeralda co'federación cuna alfabeto lechuga reno
pincel dinamita sonrisa superpetrolero pantera
Juegos olímpicos rrucha
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tijeras duna frente Jerusalén amortiguador hígado escudo combustible t
Japón periquito excremento cepo i
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{eÉ^efl,x- #F pawffi}

<<Y por lo tonto sólo el soberono iluminodo y

el
generol ilustre que seon copoces de utilizor o lá gente
mós inteligente como sus ogentes pueden esto-r
seguros de conseguir grondes cosos..

SUN TZU

fmagínese a un hombre saltando de una barca a otra. Al principio las barcas

bstán más o menos paralelas entre sí. Cuando el hombre ialta áesde la popa
de una barca, ésta gira y da r,ueltas violentas en reacción a su movimiento.
Cuando aterriza en la popa de la otra barca, ésta gira hacia la primera barca.
En lugar de ir en direcciónes opuestas, las barcas chocan entre sí.

MWdJs
Esta es la forma en que funciona su mente; para cada acción existe una
reacción. cuando esté buscando ideas, imagínesá saltando de su problema a
una cita o pensamiento célebre. La cita, como la barca, girará y chocará con
su problema, dando vida a una nneva idea.
Hall of Famele ayuda a conseguil' una clarividencia nueva respecto a slrs
problemas escuchando a las grandes rnqntes de la historia, tanto reales como
de ficción. Las citas contiener-i semillas v p{rcipios de icleas que pueden apli-
carse a toda una variedad de asuntos. v cuando-ellcuentre la semilla de una
idea podrá usted enconrrar mrrchas idéas.
 ¿F
.1oYs
+'
\
+
ffi
¡ RECURSOS
r- 196
Para utilizar este thinhtrtoy, necesitará citas. Algunas sugerencias:

o Dos de los mejores libros de referencias son Familiar Quotations de Bar-

tlett y Dictionary of Thoughts de Edward, pero hay innumerables libros
de referencias que contienen citas y pensamientos de los más grandes
pensadores mundiales.
o Coleccione sus propias citas y pensamientos de libros, biografías, la
Bibka, el Talmud, periódicos, revistas, tiras cómicas, películas y televi-
sión. Anote y coleccione cualquier cita que le atraiga. Puede clasificar-
las según el tema, o bien al azar Algunas de mis favoritas proceden del
Talmud:
"El que camina con mantequilla sobre su cabeza no debería caminar
por el sol."
"No enganches un caballo y un buey a la misma carreta.>
"Una botella dentro de una moneda hace ruido: la misma botella llena
de monedas no hace ningún ruido."
"Desdichado el que fabrica una puerta antes de tener una casa o que
construye un portalón antes de tener un cercado o un patio."
"Si dos troncos están secos y uno está mojado, cuando se enciendan los
secos también se encenderá el mojado."
"Igual que no hay trigo sin paja, no hay sueño que no contenga algu-
na tontería."
o Algunas de mis otras citas favoritas son:
"Dirigir un gran país es como cocinar pescado pequeño." Lao Tsu
"Donde termina el telescopio empieza el microscopio. ¿Cuál de los dos
tiene la vista más impresionante?" Victor Hugo
"Hay dos maneras de difundir laluz, ser la vela o el espejo que la refle-
ja." Edith \Arharton
"Dios es un geómetra.> Platón
"Maneje sus herramienlas sin mitones; recuerde que gato con guantes
no caza ratones.> Benjamin Franklin
"La perfección del arte es ocultar el arte." Quintiliano
"No golpee sólo mientras que el hierro está caliente, sino caliéntelo
golpeándolo." Oliver Cromwell
"Y para encontrar expresión debo encontrar cada forma cambiante."
T. S. Eliot i

"Cuando haya eliminado Io imposible, lo que quede, sea lo que sea v

por improbable.que sea. debe de ser la verdad." Arthur Conan Doyle.
"La forma siempré''sigue a la función." Louis Henri Sullivan
 oa
o.,,t*i'l 'a,
o(¡
ffi11'¡l'llfi'1ri1r', a:g.nob Dr *ccrÓN , r11";" r :".:''
197 o
at,

1. Cree su galería de famosos personal. Seleccione aquellas personas,

vivas o muertas, reales o de ficción, que le atraigan por un
motivo u otro. A continuación hay algunos de los miembros de
mi Hall of Fame personal:

Benjamin Franklin Sherlock Holmes Julio César

Bill Moyers Diógenes Platón
Mark Twain Ralph Waldo William Shakespeare
Clarence Darrow Emerson AndrewJackson
Rupert Murdock Sigmund Freud Aristóte1es
George Patton Pedro el Grande Robert Frost
John F. Kennedy Leonardo da Vinci Eugene O'Neill
Dorothy Parker Pearl S. Buck Aldous Huxley
W Somerset Adlai Stevenson Sun Tzu
Maugham Albert Schweitzer ThomasJefferson
Winston Churchill Jesucristo

2. Cuando tenga un problema, consulte sz Hall of Fame. Seleccione

un consejero y elija una de sus citas favoritas.
3. Pondere la cita. Anote sus pensamientos, referentes a lo apro-
piada que es para el problema. Si lo piensa, escríbalo, e inten-
te utilizar estos pensamientos para generar más pensamientos
relevantes. Las reglas básicas son:
Luche por tener cantidad.
Posponga su enjuiciamiento.
Funcione a piñón libre.
Busque la forma de combinar y mejorar sus pensamientos.
1. Elija el pensamiento o comhinación de pensamientos que parezca más
prometedora. Luego vuelva a exponerlo.
5. Tómese entre cinco y diez minutos para tener iderts nueaas. Si no pro-
duce nada significativo, seleccione otra cita o acuda a otro con-
sejero. Siga consultando su Hall of Farnehasta que una cita o un
pasaje provoque un tren de ideas utilizables.

Supongamos que mi problema es' "¿De qué manera puedo incrementar

la repetición de mis ventas: .

He recorrido mi Hall oj Fanr" personal y he seleccionado a Robert Frost

para que haga de asesor comereial; err cuaqto al problema. Busco a Robert
 o9'1
oYs
+-
+
¡-
F 19a
Frost en Familiar quotations uL
-vvq..v.N de D4r
Bartlen
ucrr 1. repaso varios pasajes, y al
- crono: final selec_

"Los bosques son adorables, oscuros y profundos.

promesas que cumplir, y millas
que recorrer
5:n[:* anres de

todo Io de Frost luego seleccionar

v
*t. *:'ÍiJ:::i;o^"r un pasaje, o ele-
es te p asaj e :f
)i -, 0." ;", f T:
Anoto los pensamientos y iüffiH".:;::,.j,H:: :: X m$. *
r.r ia.u.-que ra cita me inspira, sin
;"
censurarlos.
equivocaáas. Escribó cuatquier
il:*f":il:".ru. .oru qr. se me ocurre, y

. ¿Qué es lo que el L¡rLrrLs

cliente Lurrsl.,era
conside lmportante?
gárselo? ¿Cómo puedo entre-
. ¿Puedo hacer
;;JH*:í"J":T:ffi ,'.::::::"i"*:i':ül:TT'ffi
Í;TJ.'f :
o Los bosques están lrenos
de árbores. Los árboles son los
¿cómo se cuidan.los-árboles? clientes.
chan? ¿eué similitudes huy
¿cómo se los.r;;;i¿cómo se cose_
.rr'tr. Ios árboles f t^o.".ri.rrtes?
*nutriro a los clientes diariamente? - ¿puedo
. ¿Semarr¿_Jrri"i
los profundos y oscuros deseos
::;Íi:::on de los.li"r,t.r? ¿puedo des_
r ¿Debería trabajar más? ¿Durante más dempo?
. ¿Debería p"".:,1:_. escriro las promesas
. ¿Deberíamos volver a redactar ,rrr"rrru,
de la empresa?
garantías?
' hacer para que el clienre me
perciba como honesro y rra-
;fi;JJedo
La madera sale de los árboles.
' con la madera se construye.
manera puedo construir unas relaciones ¿De qué
mejores con los crientes?
¿Más servicio? ¿Solución de problemas? ¿Más
ff::,,:$t ¿proporcionar infor_
o Robert Frost hacía apariciones
personales. ¿Deberíamos hacer
ejecutivos hicieran ui.itu, personalesp que los
¿Seminariosp
' Los árboles se podan. ¿Terrgo demaslados clientes?
cuenras no rentables p.?fa poder ¿DeberÍa podar las
dedicar
-ar ,i"-plrlas rentables?
El pensamiento
es la clarividencia
" ;;;'"1T i::::". Í;; n
de que deb ;;
ff : :.,:: ffi:i,:l
Lo r.r-relvo a expo-
 oa
o.vtniA
E"
¡W og|r
de otra forma: "¿Cómo puedo construir relaciones rentables con los o
tes? " .
199
Las ideas resultantes son:

Analizar los problemas de los clientes y proporcionarles información

del producto, mejor y más actual, para ayudarles a atender sus proble-
mas.
Dedidcar más tiempo a los clientes con la idea de descubrir lo que es
o no importante para ellos.
a Pedir a clientes clave que trabajen para mí como asesores.
a A¡-rdar al cliente a hacer más negocios apoyando más sus esfuerzos.
Sugerir e iniciar prosramas de marketing para clientes clave.
Informarles de lo que está haciendo su competencia. Convertirse en
un centro distribuidor de informaciór-r sobre la competencia de los
clientes.
Asegurarse de que los vendedores son compatibles con sus cuentas; si
no, cambiar las cuentas para asegurarse de la compatibilidad entre ven-
dedores y clientes.
Dar a los clientes leales un tratamiento preferencial. Mayores descuen-
tos, una línea especial de servicio, tiempo de respuesta garantizado,
meiores términos de crédito, etcétera.

Las ideas que proceden de las palabras y los pensamientos de otros es fre-
cuente que lleguen a través de una nueva ruta de la imaginación y por medio
de un nuevo tren expreso de asociaciones.
Durante años me preocuparon los feos altavoces que tenía mi estéreo.
Finalmente, decidí hacer algo al respecto. Formulé una pregun¡¿; "¿De qué
manera puedo mejorar la apariencia de los altavoces?".
Seleccioné a Henry David Thoreau como asesor, busqué a Thoreau en el
Bartlett y seleccioné a\ azar:

"Soy un montón de vanas porfias agrupadas por una banda de

oportunidady azar."

Me dediqué a hacer asociaciones libres partiendo de este pensamiento,

anotando todo lo que me venía a }a mente. Dos de las ideas eran significati-
VAS:

"Agrupadas por ulta bartc1a.. combinar los altavoces con alguna otra
COSA O COSAS.
uVanas porfias", convertir los alta'oces en algo .rJiico.

l
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!r .,,
 oYs
og.1
s.-
+ w
¡- w Reib¡mé la pregunta: *¿De qué manera ff
F 2OO con Lrn objeto estético?".
puedo combinar los altavoces
%
conraté a una diseñadora para disfrazar ros altavoces
como jarrones de
cerámica. Estaba tan intrigadu .on mi idea
que puso ,r-r-.r.,"uo negocio que
disfraza los altavoces como toda una variedad
de obietos estéticos.
f,
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I nn ffi

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r Dtr
Las citas le proporcio.nalán una perspectiva
p
w

nueva de su problema. como

demostración gráfica de la difere.r.iu q,r" qf,
puede representar la perspecriva,
cubra los cuadrados blancos que hay r.rá.
ur.ibu y .or.eri.ese, durante trein_
ta segundos, en la X que está al lado der
recánjulo ru
Luego, mire ra X
que está en medio de los cuadrados blancos. "d;;.vertical
Laáistarrcá entre er par
de cuadrados de Ia izquierda parecerá ahora
par de la derecha. -uyo, qr. iu qr. hay entre el a
Al concentrarse en el negro, usted cambió su perspectiva
y creó er movi-
miento del par de cuadrad.or d. lu izquierda. E
una cita, su perspectiva del problema cambiará,
cuando Lste¿ se concentra en
lo que llevará a su imagina_
g
ción a pensar en cosas nuevas.
5
un inventor leyó sob-re una mujer mayor que estaba
tomar su medicina.p3rala artritis que, incapai
tan desesperad.a por g
d. .u.u, el tapón resisrente a
los niños' mordió el fondo del frasá de
plástico hasta atravesarlo. El inventor e,,É
se hizo la sisuiente pr-egunta:
"¿De qué manera podría hacer que Ios tapones |;
lrrj:.r
frascos de medica-".rro, fuera,, más aciesibles
a las personas mayo- e
Buscó en su caja de citas para obtener
argo que agitara su imaginación y ?
sacó lo siguiente:
?
ü
"Siempre es bue'o que un hombre tenga dos hierros en el
fuego". Francis Beaumont. t
;
{
Su pensamiento significativo se centraba ü
en odos hierros,. Un frasco de
medicamentos tiene dos tapas, la de seguridad
y la normal. El número .dos,
;
también le hizo buscar soluciones qrr.-rro formaran
co + una herramienta = una solución.
parte del frasco. El fras_
I
¡
I
J
i-=
 or
oF\t'tio r"
La idea: Desarrolló una herramienta parecida a unos alicates que puede reno g
cofiar a través del mecanismo del tapón de seguridad o tirar de él hástasacar- 2o1 3
ió, dejando sólo el tapón normal que está debajo.
carbó' apagado puede ser encendido de nuevo cuand.o se pone a su
. un
":: iado un carbón encendido. cuando su fuego creativo se haya apagado, colo-
I que una cita o un gran pensamiento en su mente para reavivarlo. por cues-
de variedad, ouede que desee probar otros asesores: cree su propia junta
ll"
; directiva p"ttortui e imaginaria.

LAJUNTA DIRECTTVA
LaJunta Directiva es una junta fantástica de personas de mucha energía que
.son líderes de.neg_ocios e innovadores que le a1.r_rdarán a superar ..r, probl._
mas de negocios. Imagínese que tiene a su disposición la experiencia, sab!
duría y conocimientos de Thomas Edison, Douglas MacArthur, Alfred Sloan
J,n, Lee Iacocca, Thomas watson,John D. Rockefelle¡ Bernard Baruch, sam
walton, Andrew.carnegie, J. P. Morgan, Henry Ford, Donald rrump, Ted
,,Turner, o cualquiera al que usted admire, vivo o muerto.

'I¡'l',,,,,',, ' ' fnOCn*MAnn O bn,*g W.,,,i.it,rro,,,.' .

l. seLeccione los tres, cuatro o cinco promotores y agttadores d,e negocios,
aiuos o mltertos, a los que usted ad"mire más.
2. consiga fotografías d) su Junta (puede
fotocopiarlas de reuistas o
libros) y colóquelas en la pared en un lugar prominente. Estas
fotografías le recordarán constantemente el talento que tiene
a su disposición.
3. Haga una inuestigación sohre sus héroes. yaya a la biblioteca, lea
sus biografías y autobiografias, lea lo que sus críticos dicen de
ellos; en pocas palabras, lea todo aouello que puecla- pillar
sobre sus héroes.
4. Tbme notas de sus pasajes faaoritos, quizá sobre los obstáculos y
la manera en que los superaron, o cualquier cosa que le pa_
rezca relevante e interesante. preste una atención especial a
las técnicas creativas que utilizaron para solucionar proble-
mas, sus secretos, lo que les hizo destacar, lo que les hizo extra-
ordinarios, atecétera. Lle'e un archivo separado de cada per-
sona.
5 ' cuando tenga un problenta. co,st-¿lte a ros miembros d,e su iunta e ima,
la manera ct¿ qut rll,,¡ ls solucionanari. ¿Cómo solucionaría
g?'nes?

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 ¿F
.10Ys
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+
ffi
un problema laboral Henry Ford? ¿Puede pensar en las mane-
t
F 2O2 ras que Thomas Edison sugeriría para buscar nuevos produc- W
tos o servicios? ¿Cómo podría usted utilizar las técnicas de ven-
tas de Thomas Watson?

W
W
I-A MANERA DE CONSLLTAR A I-AJLINTA
El director de ventas cle una empresa de neumáticos estaba preocupado por
ffi
las pocas ventas. Su problema era: "¿De qué manera puedo mejorar las ven- wn
tas de neumáticos?". Consultó su archivo sobre el supervendedor Thomas W
Watson. La historia de Watson le inspiró a pensar en ideas para motivar mejor
ffi
a vender a todos los empleados, no solo a los vendedores. La pregunta de Wat-
son se conúrtió en la suya: "¿Cómo puedo conseguir que la gente ponga todo
W
su corazón en el negocio y el negocio en su corazón?". Pasando a su siguien- w
te consejero, David Packard, se fijó en Ia cita "teniendo objetivos generales W
que estén claramente expuestos y con los que se esté de acuerdo". También que-
dó impresionado por la atmósfera empresarial que Packard creó en Hewlett- W
Packard. Ahora, además de la motivación, pensaba en el espíritu empresarial W
y en los objetivos acordados. W
Su pregunta se convirtió en: "¡De qué manera podemos exponer clara-
mente objetivos con los que todo el mundo esté de acuerdo; objetivos que
Y
promuevan una actitud empresarial y motiven a todos los empleados a parti- W
cipar en la venta de neumáticos?". Y
La, idea: El objetivo en el que todo el mundo estu\¡o de acuerdo fue que
todos los empleados participaran en la venta de neumáticos. Nuestro director
T
,,,

de ventas le pidió a cada empleado qr-re contribuyera con un dólar por sema- "',;".

na para financiar la promoción de los neumáticos con escaparates en galerías

comerciales y tarjetas que se dejaban en los parabrisas. Esta pequeña contri- ,#
bución daba a ios emplearfcs una sensación cle orc'pietario (actitud empre- ''il,

sarial). Para que los empleados estuvieran entusiasmados y tuvieralt una ltue- :!3
va sensación de propósito (motivación) les exhortó con charlas, canciones y
consignas (como "Si los hacemos, podemos venderlos"). Pidió a todos los em-
:J
pleados que patrocinaran v participaran en una campaña de venta de neumá- ,'a
ticos. {r
rl
J
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t¡?
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RESUMEN
2os g
"Según su manera de pensa¡
así será su manera de pensar; encontrará
Lo que desea."
i Robert Browning

Haga que sostenga un periódico lo suficientemente lejos para

-alguren
no pueda leer usted el titular. Pídale a la persona que le diga to
fiue [rr" ai."
el titular. Tan pronto como lo haga, podrá usted leerlo de verdad. Esto se
donoce como la ilusión del titular de periódico, y está basado en la expectati-
üa. lJsted lee el titular porque piensa que puede leerlo porque usteá espera
leerlo.
si usted espera encontrar ideas en los pensamientos y palabras de otros,
creerá que puede hacerlo, y lo hará.

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204
. -\\LO DJFf¡¡.
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4*- <'L
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CXKCqJX"ffi ffiK ffiPffiK?KJ}ügMAffi

<<Los sobores son sólo cinco.en número pero

sus mezclos son tqn voriodos que uno no
puede proborlos todos.>>
1,,
SUN TZU
I

Hacer aterrizar un avión es una operación delicada y peligrosa que requiere

exactitud temporal, así que los controladores de tráfico aéreo sólo hacen ate-
rrizar uno o dos aüones a la vez. Si hay mucho tráfico, los l.r¡elos de entrada
"se apilan" por encima del aeropuerto, esperando la autorización. Tener
ideas también puede ser delicado. El Círculo de Oportunidad aísla al azar
uno o dos atributos de su problema para su consideración completa. Todos
los demás atributos permanecen
"apilados', lo que le permite a usted com-
prender o ,ratertizar> una idea nueva.
si se concentra el tiempo suficiente en la figura, los círculos empezarán
a parecer hexágonos. Si la mira durante un tiempo prolongado emerge-
rán también agrupaciones triangulares, hexagonales y romboidales de los cír-
culos.
Al utilizar la concentración selectiva, usted permite que su cerebro pro-
cese los círculos en toda una variedad de formas nuevas y diferentes, asig-
nándoles nuevos significados.
El estudio concentrado de uno o dos atributos seleccionados al azar per-
mitirá que su cerebro procese la información existente en nuevas relaciones
y significados, lo que conduce a ideas originales y a la clarividencia.

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ü :+:

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¿.ú*o
i *" PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN i', i , :ri ege
,:

2o5 3
Parajugar al Círculo de la Oportunidad, necesita usted un par de
dados.

1. Exponga el desafo que quiere solucionar

2. Dihuje un círculo y numfuelo como un reloj I
at 12).
(ctet
3. seleccione d,oce atrihutos comunes cualesquiera, o
elija d.oce atribu_
tos específicos de su problema. (piense en ros atributos como
en lqs dirersos as\ectas {. ur su\ets \ \sq-r\\¡.\ss a\ir\r¡.\ss a\
* \a\s \r.\ssñrsrerss \e\ irrtrr\s.
Los a\r\brrtos Lorr*''es o \-\orma\es \nc\uyen \a sustancia,
estructura, color, forma, textura, sonido, sabor, olo¡ espacio y
densidad; marketing, venta, fabricación, función y tiempo; res-
ponsabilidades, política y tabúes.
4. Lance un dad,o para eregir et primer atributo en que aa a concen-
trarse.
5. Lance ambos dados para etegir et segundo atnbuto.
6. considere los atributos por separado y combinados. Haga asociacio-
nes libres respecto a los atributos individuales y la combina-
ción.
La asociación libre es una buena forma de liberar energía cre-
ativa. Empiece con su primera idea respecto al atributo y siga
haciendo conexiones hasta que aparezca una idea o er inicio
de una línea de especulación. La asociación libre debería ser
como conducir un automóvil por una curva larea y suave hasta
que llega usted a algo que vale la pena. En la figura que verá a
continuación, el atributo *amarillo, se extiend.e a un cierto
número de asociaciones.
La propagación de las asociaciones se parece a ro que sucede
cuando usted deja cae!: una piedra en !_ln e_stanque rie agua
tranquila. La magnitud dei disturbio depende dei tamaño de
la piedra que ha enrrado en er agua. La piopagación de las aso-
ciaciones depende de ra fuerza der atributo inlcial, y de ra can-
tidad de tiempo pasado desde que hizo usted ei ejercicio.
cuando los vínculos so. filertes, las asociaciones se exltienden
lejos y cleprisa; cuando los r'íncuros son débiles, ra propagación
será lenta y restringida,
Anote las asociaciones a medida que se le vayan ocurriendo.
7. Busque un aínculo ,/ti/. ttt\ qsociaciones y su problema. pregúntese
a sí mismo:

r
 'E
o\
¿.**o
,A
W:|illiilt:.|,rt" P.nocnen¡¿ DETALTADé nn eccróN ,i,, ,, ,.,,,,i,:, üHEe
li
2o5 B
Parajugar al círculo de la oportunidad, necesira usted un par de
dados.

1. Exponga el desafío que quiere solucionar

2. Dibuje un círc.ulo y numérelo como ltn retoj (del 1 at 12).
3. seleccione doce atributos comunes cualesquina, o elija doce atribu_
tos específicos de su problema. (piense en los atributos como
en los di'ersos aspectos de un sujeto.) Escriba los atributos al
lado de los números del círculo.
Los atributos comunes o normales incluyen la sustancia,
estructura, color, forma, textura, sonido, sabo¡ olo¡ espacio y
densidad; marketing, venta, fabricación, función y tie-io; .es_
ponsabilidades, política y tabúes.
4. Lance un dad,o para eregir et primer atributo en gue aa (r, concen-
trarse.
5. Lance ambos d,ados para elegir et segund,o atributo.
6. considere los atributos por separad,o y combinados. Haga asociacio-
nes libres respecto a los atributos individuales yla combina-
ción.
La asociación libre es una buena forma de liberar energía cre-
ativa. Empiece con su primera idea respecto al atributJ y siga
haciendo conexiones hasta que aparezca una idea o er inicio
de una línea de especulación. La asociación ribre debería ser
como conducir un automóvil por una curva larga y suave hasta
que llega usted a algo que vale la pena. En la figura que verá a
continuación, el atributo *amarillo, se extiend.e a un cierto
número de asociaciones.
La propagación de las asociaciones se parece a ro que sucede
cuando usted deja caer: una piedra en r_ln estanque cle agua
tranquila. La magnitud del disturbio depende dei ramaño de
la piedra que ha enrrado en el agua. La propagación de las aso_
ciaciones depende de la fuerza del atributo inlcial, y de la can-
tidad de tiempo pasado desde que hizo usted ei ejercicio.
cuando los vínculos so' fi-rertes, ras asociaciones se exltienden
lejos y cleprisa; cuando los r,ínculos son débiles, la propagación
será lenta y restringida,
Anote las asociacior-]es a n-redida que se le vayan ocurriendo.
7. Busque un uí¡tculo tttIt: \,.t\ ,.lslciaciones su prObl¿ma. pregúntese
)
a sí mismo:
 E-

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oQ-l
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F 206 __--_----tutiolr
n arc tso lor
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--t.-ro"u,z
I
I

\\ // \ veroe rojo

I
\-f7p'átano
melocotón
nal anja

maestro

a
¿Qué asociaciones puedo hacer?
a
¿Qué me recuerdan las asociaciones?
a
¿Qué analogías puedo hacer partiendo de las asociaciones?
a
¿Cuáles son las relaciones entre las asociaciones y el proble-
ma?
¿Alguna percepción nueva?

una agencia de nublicidad quería crear una campaña promocional novedo-

sa para una línea aérea. Dibujaron el siguiente Círculo de Oportunidad:
La directora creativa lanzó el dado y sac6 4 (verde) para el primer atri-
buto y 9 (móvil) para el segundo.
Fue haciendo asociaciones libres de los siguientes pensamientos: prados
verdes, ojos verdes, esmeraldas verdes, viaje, turistas, en tránsito, un .flash,
verde al atardecer en los Cayos de Florida, Euisante, islas verdes al sol, dine-
ro, martzaÍtas verdes, y otros varios.

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2o7 3

ARRREGLADO

DURADERO

Combinó ojos verdes, viaje y turista para producir la idea para la cam-
paña.
La idea,: La gente con ojos verdes tendría un descuento del 50 por ciento
de su tarifa en r,uelos de vacaciones al Caribe. La aerolínea, confiando en que
no hay tantas personas con los ojos verdes, planea ofrecer la promoción
durante un año.
Cuando uno encuentra una idea utilizando el círculo es como si encon-
trara uno de esos diminutos y exclusivos restaurantes que no tienen rótulo en
la puerta. Lo encuentra casi por instinto.
Un detallista que buscaba nllevas maneras de ganar dinero en su tienda
de regalos del aeropuerto probó el círculo y sacó .redondo" I "elástico".
Hizo asociaciones libres y encontró una rlueva manera de ganar dinero. Desa-
rrolló un juego de golf simulado en el que losjugadores golpean pelotas de
gclf a lina recl elástica, corno dircr'sióri para los viajeros que tienen retrasos o
que se han quedado bloqueados.
Construyamos otro círculo de oportunidad con un conjunto diferente de
atributos ordinarios. Supongamos que estamos intentando encontrar un
nuevo diseño de embalaje para un producto. En lugar de seleccionar atribu-
tos al azar, estv vez utilizaremos atribLrtos que corresponden al embalaje:
barato, chillón, rectángulo. ligero. qtte t'ende, exótico, azul, resistente, frío,
poroso, agudo y conservador. \ltestro círculo sería algo así:

ñ)
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1
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¿.S*o "\
RESUMEN ffi
2oe '-oB
Uii.ir.rrfo conduce a explorar asociaciones y vínculos que de ordinario no
iéndrían nada que ver con su problema. Incrementa las probabilidades de
ibir el problema de una manera nueva. Al igual que los mangles, esos
les que crean su propio terreno, usted saca nuevas ideas de un círculo
tr iriado de atributos comunes.
 ffitffiF

210

s'*q.!i-*
v-"
VÉo^
'ry"
L"' ?
W^

KffiK.4S ,q*dgle,gée,4s

<<Por lo tonto, cuondo he conseguido uno

viciorio no repifo mis tócticos siño que los
vuetvo o ordenor según circunstoncios en uno
voriedod infinito oe moneros.))
SUN TZU

A pesar de que el lenguaje escrito evolucionó de las imágenes

y símbolos, no
está necesariamente más avanzado; después
de todo, el"último avance en la
tecnología informática es- el símbolo gráfico. Muchas
profesiones dependen
de_los lenguajes gráficos: los fisicos dibujan diagramas,
los ejecutivos utilizan
gráficos, los entrenadores de fútbol dibujan x y o,
y las empresas son cono_
cidas por sus logotipos.
El pensamiento visual y er verbal se comprementan
el uno al otro. cuan_
l
do usted se concentre en la figura que encon trará a
continuación, se dará
cuenta de que las líneas A y B intercambian su lugar. primero,
A parecerá
estar delante, y luego B. Luego A estará de nrevó
delante, y asÍ sucesiva-
mente.

Así CS cormo Il
ASl func lolt an el pe
nc1( pens :rsam lent(to, vis ual ye.
el verbal. Lo qlue'ncosottros
'
llan ramos pernsamnien
rmam tor
ent( )ve¡erba es tá en ele
ral .está (ter ior. Pe
CX{terlo 'elro el pentsanmrien
ntor vissual
tá sie
está siem¡rpr're ahí,,eoneelilinnteririor, ualndo
>r, Yy cua o\vol,
volve rolpernsa-
/em(OS del revés lluu(eStfr
mie nto, aaeeso) tamnbié
iento ,ién lel: llarr
.mam os pr tmnient<
pe:NSAI rier rto.
PiensrSC'enfullI r gu¿
uan te(desgom a ou( rojo)porrfuera y ve rde porrdlenttro.
ueI Sea roir 1

\
 \DEAS 4+/+

l,fiuando el lado rojo está fuera, le va bien a su mano izquierda. Sáqueselo, w"g
le la r,'uelta y entonces encaja en su mano derecha. Primero era visible el 21 1 .A

¡g" y el verde era invisible, v hrego al rer'és.

,. N] hay una fbrma correcta o t.ncorrecta de llevar este guante; tanto el
lr-,ojo como el verde son igualmente funcior-rales. De la misma forma, el pen-
,samiento verbal y el üsual coexisten en nlrestra mente. No hay motivo para
:creer que uno es mejor que el otro, pero tenemos tendencia a depender
,demasiado del verbal. Los Ideatoons le enseñarán la forma de liberalizar su
'pensamiento poniéndolo del revés.
El pensamiento r.isual aludó al físico Niels Boh¡ que enconrró que el len-
guaje era inadecuado para describir lo que pasa dentro del átomo. Bohr
explicó que orieinalmente desarrolli sus complejos rlodelos atómicos no por
medio de la anotación clásica mecárrica sino con imágenes. Más tarde, trildu-
jo lo visual a lo verbal.
El lenguaje de modelos es una tecnica de pensamiento visu¿rl. Fue inven-
tada originalmente por los arquitectos Alexander, Ishikalva y Silversteir-r para
que les aludara a crear nuevos diseños de edificios. La naturaleza visual y fle-
xible del lenguaje de modelos 1o convierte en un dispositivo o artificio crea-
tivo útil para ver relaciones ltuevas y diferentes entre atributos.

rkNt
DISTRIBUCIÓN VENTAS

ll^e I t @., ---l[r, .!#B*.-

Lq_l _\GD ll -.fl3--
FABRICACION
l-'Y-'

CONTABILIDAD CORPORACIÓN

--tl- I
l

El lenguaje cotrsiste elt Lrn nírnrero de símbolos visuales abstractos, que

usted crea para sustituir palabras. \o se entretenga dibujanclo símbolos sofis-
ticados; sus habilidades como clibtrjante no tienen importancia. Recuercle
que una brizna cle hierba que har ¿r clrltivado ustecl mismo r,ale mhs que tocla
una carretilla de rosas del -jarclín cle su vecino. Lo único que clebe tener ell
cuenta es lo que las represenr.rci(,nci gráficas significan para ustecl.
AJgunos símbolos de neqocios que he utilizado aparecen en la ilustración
anterior.
 oYs
+-"g1
+
ffiffi
F
"- 212 PROG unr¿LI¿¡¡oDEiC_qIóN, W
L Diuid,a su tlesafzo en atributos ffi
' "^:;r|yi:i:,?y q;x !:y#':::,1,#,?J:
ry::;::Tilt":; ffi
una ficha separada. Dibuje lo que le parezca bien
que la imager"r del atributo emerja a su manera;
a ustec
que .lpl.t:: ffi
lo que quiere decir. En er reverst de la ficha, .r..ibu
bur-o. "i.;;i W
Usted puede hacer que el lenguaje de modelos
sea tan ^^- ^: ,W
llo o ran complejo .o-o deseel U-na técnica posible
un color diferente para cada parámetro del probremu",
,fi;:i W
de los símbolos- gráficos que describen a l,os atribut";. p;;
ud"-á, W
ejemplo, al diseñar el marketing de un producto ffi
puede que ,W8
tenga usted cuatro parámetros: embala¡e, distribución, pro_
moción y venra' puede dibujar los símbJlos apropiado,
W
fichas rojas para el embalaje, amar'las para la
,Jn.. \W
¿itr.i¡Já", 'ffi
azules para marketing y blancas para las uirrtu..
3 P_onga todas las fichas en una *rri ,o, los símbolos gráficos , ffi
W,
ilos hacia arribi. Agrupe y reagrupe los
símbolo s al azar:ff, W
versas relaciones. Pruebe a dejar que ras fichas
se ordenen ellas ffiJ
mismas sin una dirección consciente, como si le
fueran di.i;;_
do dónde quieren estar.' Mezcle
rY¡L¿lru y empareje los símbolos -ffi?,
/ LrtlPdr.Jc slmDolos para
Provocar ideas. W
4' Busque ideas ¡ pensamienros quc pueda usrcd, ainrurar con su
ma. rntente forzar relaciones. Intente establecer rtrobte- 6P
asociaciones .cKtC
libres. Anore los arreglos que provoquen más ideas.
5' cutnrlo esté estan,cado pueie qit qulria añad,ir otros kleatoons o
:Y.,
:l.E
inclrrso empezar- rrn conjunro compretamenre
nuevo. t,n ¡inl ti c
quero de New Hampshire que quería solucionar el

lJ^_---
Ideatoons para buscar una solución. Finaimente, proplo
el
ilTc
problem
"
acÁ
,e

de utilizar imágenes le hizo pensar en la r.espuesta. %

,,+:. *
t:^,!:: sisre.ma que permite que tos bancos impri_ iC
)::"nró,un ----- ^-'^r^^
man imágenes de sus clientes en sus cheques.
=9rA

Acrualmenre mucha genre inrenta ahorrar dinero

vendie'do su casa. Algunos ,É:=Z
de sus problemas son:
o No estar en casa para erseñársela a nn
,.j,e
¡
cliente
o La idenrificación de los compradores serios.potencial serio. ,Á, ¿
_á ¡

éC
&,;
W
 \DEA' 4r,,
= ' Qu€ la información clave sobre la casa llegue a los clientes potenciales r@ "g
::::, SeflOS. 213 .rl

Trabajemos en el asunto:
. "¿De qué manera pueclo proporcionar un pro-
duclg o ser\,'rclo para ay-rdar
iL .
a los propietarios de casas u hu.., llegar lrrfo._
mación clave a los compradores serios?,.
el conjunto, .el
T-" cada atributo con proceso
,,,,,,,describo de r,ender casas>, Io divido en atributos, y
un símbolo.
Agrupando, barajando y volviendo a agrupar las fichas, vincuro buzón (el
. q"", hly frente. a Ia casa), datos de la casa (impuesto, precio de venta,
puntos,
etc.),la comisión (lo que me recordó las monedas que utilizo en las'máqui_
It
nuevo conjtrnto de imágenes -un buzón, cosas que se expenclen, datos de la
casa yrollos de papel- inspira una idea.
La idea: La "caja de datos de la casa,. una caja con forma de buzó'que
,
podría colocarse delante de Ia casa que se vende. En la caja habría .rr, .ollo
varios impuestos, durante cuánto tiempo se ha poseído, caracterísiicas
., y^prr_
esgeliales. etc. El cliente potencial llegaría .r ,., automóvil, cortaria
,tos. una
ho¡a de tntormación y se marcharía; los clientes serios llamarían para
fijar
una cita..Esto reduciría considerablemente el número de clientes
.. que se pierden y haría que los propietarios no perdieran tiempo
pot.rr.iu"l.,
diciendo la
mrsma t:.tu y otra vez. La caja de datos de la casa podría fabricarse y ven-
"lu
derse o bien alquilarse a los propierarios.

CASA
ffit
CoMISIÓN DAToS DE

CONTRATO CLIENTES NO HAY NADIE

POTENCIALES EN CASA
*F -ÍlT
,, rL
,, '

rr -lF
LOCALIZACIONES GENTE QUE CLIENTES
CONTEMPLA POTENCIALES
DIVERSAS SERIOS
ALfEFNATIVAS
F
¿F
.10Y5
s-
\
+ 'ffiffi
La reordenación física de sus fichas inventará nuevas relaciones y provo-
F 214 cará ideas nuevas. Pruebe a poner sus símbolos cabeza abajo y cle lado para
generar nuevos modelos y patrones. Haga malabarismos con los símbolos y
ponga a prueba los límites de su imaginación.
un ejecutivo de publicidad que estaba especializado en pequeños anun-
cios de tipo valla anunciadora sobre autobuses enmarcó el la pregunta: .¿De
qué manera puedo crear anuncios que una vez que se hayan visto no se olü-
den nunca?".
separó el problema en varios atributos. Entre ellos había: vallas, mucho
tráfico, autobuses, único, medios y memoria. utilizando el lenguaje de mode-
los dibujó los símbolos de Ia página siguiente.
Su símbolo abstracto de un autobús le recordó a una vaca. Barajando las
fichas una y otravez, se le presentó la idea de poner carteles anunciadores en
vacas. Localizí granjas cercanas a áreas de mucho tráfico, como aeropuertos,
y convenció a los granjeros para que le alquilaran espacio sobre slrs vacas para
poner pedazos de hule de dos por rres pies que llevaban mensajes publicita-
rios. Por unos honorarios extra también puede usted alquilar un cencerro
para atraer la atención. Además, si la vaca tiene un ternero mientras lleva su
anuncio, le ponen un cartel gratuito al ternero. Vallas publicitarias que tie-
nen bebés. ¡Qué fuerte! Los anuncios son normales, pero la gente que ve un
cartel sobre una vaca lo recordará durante el resto de su vida.

VALLA MUCHO
PUBLICITARIA TRAFICO

V l-#+ O
MEDIOS MEMORIA AUTOBUS

Ideatoons es rrn artilugio que le permite expresar, ver y pensar en sus pro-
blemas de negocios de una rnanera única y diferente al sazonar el problema
con la salsa de las imágenes.
un agente de viajes que buscaba formas de incrementar los negocios
dibujó Ideatoons para represenrar todo aquello en lo que pudo pensar que
t
*
fuera un componerlte del viaje. Dibujó símbolos representando aviones,
e
agencias de viajes, Iibros de viajes, globos terráqueos, barcos, vídeos de viajes,
casetes de rriajes, mesas, silias. salas de aeropuerto, etcétera. Agrupó y reagru-
pó sus fichas. Finalmente. la idea saltó y le impactó.
r3
La idea: creó rrn nuevo concepto de diseño para las agencias de viajes: un
 roEAs 4¿
'a,
7
centro de viaje con salas para visionar r'ídeos de viajes, suites prívadas para Msü o
discusiones y una tiencla que vende libros, casetes y' globos terráqueos. Srr 21 5vl
concePto ganó un premio de diseño.

RESUMEN
la gente de negocios creativa ha empezado a utilizar el lenuuaje de modelos
para incrementar su capaciclad de dividir el conjunto pu.t.r, reagmpar las
"r-,
partes en toda una variedad de nuevos patrones o modelos. Los símbolá, turn-
bién le ayudan a desarrollar una percepción más profuncla de cualquier situa-
ción. una gran agencia publicitaria de Nueva york comprueba la capacidad
para el lenguaje de modelos de los solicitantes de puesros de trabaiá con el
ejercicio siguiente:

Una delegación de marcianos acaba de aterrizar

en Central Park. No comprenden ninguno de los
idiomas de Ia Tierra, sólo los símbolos gráficos.
Prepare un discurso corto compuesto por símbolos
gráficos para darles la bienvenida y explicarles qué
es Central Park.

A veces, cuando su imaginación se ha calentado por

técnicas verbales -muchas, demasiadas veces- o.ibu
como el café que se ha pasado demasiado por el micro-
ondas. Necesita usted cambiar sus técnicas y alterar Ia
forma en que las utiliza para que su imasinación esté
recién exprimida. Las imágenes le permiten contemplar
los problemas con ojos nuevos. Con ojos nuevos, ustecl
puede ver la idea saltando por encima de su mesa como
si se tratara de u,n pollo que intenta evitar convert.lrse en
la comida del domirrgo.

#t
@
216

,."{úL0 VF/fu¡,
s\" 'rf¡-+#
.

tuY. @

TK"KVKR T-RKVffiK

<Aquel que no ejerce lo premeditoción sino

que tomo o lo ligero o sus oponentes,
es seguro que seró copturodo por ellos.n

SUN TZU

Mi amigo Clever Trevor dijo una vez: oCuand.o un experto distinguido

-------^ó"^- y de
éxito dice que algo es posible, casi seguro que tiene razón.
cuando dirce que
algo es imposible, es muy probable qrr" equivocado,.
"rte
Algunos famosos expertos y sus opiniones:
charles Duell, director de la oficina de patentes de Estados
Unidos, en
1899: "Todo lo que puede inventarse ya ha sido inventadoo.
Grover Cleveland en lgOb: *Las mujeres sensatas y responsables
no quie_
ren votar>.
Robert Millikan, ganador del premio Nobel de fisica en 1923: .No
exisre
ninguna probabilidad de que el hombre pueda nunca aprovechar
el poder
del átomo".
- Lord Kelvin, presidente de la Royar society, en 1Bg5: .Las máquinas vola_
doras más pesadas que el aire son imposibles,.
El rey de Prusia que prediio el fraiaso de los ferrocarr'es
porque: *Nadie
pagará un buen dinero para ir de Berlín a potsdam
en una hora cuando
puede ir gratis montado en su caballo en un día,.
veces parece que la prueba de una idea verdaderamente
brillante es si
los "exps¡¡oso la desestiman o no. A menudo estas son
las ideas que más tarde
parecen obvias; incluso para los expertos.
corren muchas historias sobre experros que no consiguen entender
las
ideas nuevas; tantas como ras teclas de un piano. En
1g6-1, philip Reis, un
inventor alemán, construyó un instrumento que podía transmitii
música y
estaba muy cerca de transmitir el habla. Lor.*p".ás
le diieron que no había
necesidad de esta crase de instrumento, porque
"el telé".qrafb ya es lo sufi_
 CLI V6o
'¡o
't
n-rás tarde que Ale-
*Ko F
trabajo, y nofue hasta quince años 217
.iente bueno.. Dejó su
teléfono'
;;;;t Graham Bell patentó-el
sociales creen que cuando más
erperto se rueive uno
i, ' Algunos.r"'-ttt"to'
tt tt::]::ear ideas innovacloras: incluso las más
su campo' -"' Jñ;i
en un exPerto slsnirill¡ue uno tiende
len a
lo.bvias. Esro es porque convertirse un diente'
nrp"cializarse es como cepillarse
i,sspecializa, ," p"JJLtá",".
,¡|¿gaLrnoaconoceresedienteextremadamentebien,perosepierdeelresto
dientes en el Proceso'
'de l-os pensamiento' colocan fronteras en
,, Cuando lo, t*p'tttos especializan su
,
torno a los temas y buscan
ld.u, sólo dentro de las fronteras de su pencla'
grises' El cua-
itt"t'uaJp"' fu tig"i"nte figura,O:
Esto queda 1::^:*:ld"t
parece más brillante que el de
drado de la derecha de la frontera somür.ada
la izquierda'

un
Sin embargo, si cubre usted la
frontera entre los dos ctradrados con
lápizdescubriráquenoexistediferencia;lailusióndebrillantez|acrezlapro-
pia frontera' r -r^ r^^ expertos Colocan fronteras
^.'ñérr^c niensan.
piensan' C
Esto es lo que sucede cuando los
créan{1l"]l:ttó" de clasifica-
alrededor de los suJetos y los acontttt*'""to'' En conse-
ciones correctas y ..;;;ri.ttdonde' de hecho' no existe ninguna'
cuencia,limitandramáticamentesusposibilidadesalnoconseguirinvestigar
el todo'
la suficiente pericia Para trazar fron-
Los que no son exPertos no tlenen el motir¡o
las ideas en toclas partes. Este es
teras. De resultas ar-"iio, buscan los no expertos'
de que las ideas rompedora-* las
encuentren' habitualmente'
Univac ver enorme
el
Ese es pri,ltifio qut itopiaió a los <expertos> de
"f
mercadodenegociosParalosordenado,",.Elordenador,diieron,estabadi- en 1905'
1oi-negocios' EI mismo pensamiento'
señado para la ciencia, no Para campaña
novocaítra a librar una furiosa
condujo al fabricante aleáár-r de la
nacionalparaimpedirqrreiosderrtistaslaut,ilizaranporquelos*expert65"de no para
e1 tnedicamento para los médicos y
su empresa habían desárroliaclo
losdentistas.Ylasmismasfl.orrterasexplicanelmotivo.dequeprácticamen-
it't'tlttyendo al servic.io postal de
Estados
te, todos los *expertos en erltreeo'"'
unidos, declararan urári'rem",-r," q.,"
.í.o',..p,o cle Frecl Smith de Fede-

l
 o Ys
t-"$1
+
--
F 218
rirm';i:.i.% il:ffit'jr ru ou. ra genre no pagaría un precio ,,',f
Muy enterado la cre manera en que piensan los expertos,
sir clive ,rrr.,-,- #
;i#:il:T,iilff;."".Í:.1i".:TlT:*:s:,x$fl;1.'.TTJ;n
para rener una base. sóro ro sufi to suuctente
j:"?ll::'i:ff
cualquier cos.a más empezarí"
:i',:,:':':
el idioma' del campo. ffi
v fftt[x.
a::.".::-
La historia favorita de clever Trevor sobre ff
ros exnerr.,e cc raaña^ , .,.'@
Xerox. chester carlson invenró la xerografi"
ió;üT:::'fir.;ff:::,: ff
incriryendo""a IBM y Kodak, mostra
grandes empresas norteamericanas,
una <entusiasta falta de interés, en
su sisrema, como carlsor-r decía.
gran empresa o experto en suministros *r"*ill ',''
de oficina vio un mercado
xerosrafía' Después de todo,
compraría
;;?ffi ,:,1

¿quié' una roYl'rr¿ Lrc

do el papel carbón era tan nuiáto y abunclante?máquina de copiai;;:
coprar cu t l
Para tener ideas, hable con gente (no
experta) de firera de su campo {
{
pRocRAMa DETALT-AJ,'
DE ¿ccróN .f,
I ' Habte con arguien d,e
furra d,e su campo y con unos antecedentes
compre- fl
,amente d'irfientes. ciu.rro más lejána sea la
relació', rnás proba- I
ble es que le proporcione una perspectiva
única. si está buscan- t
do formas de aumentar ras ventas,
pídare ideas a un sacerdote,
maestro, médico, camarer i
A Frank perdue (ei h"m;:;:i.,,:T:ffi,f#;T_bre
para hacer un polro tierno,) los expertos duro I
que un.pollo es un pollo y es Lrn po'o;
en pollo le dijeror-r {
ros consumicrores ro I
compraban por el precio y sólo por
el precio. perdue fue a rra_
bajar como dependienre en un supermercado
y hablaba con f,
las amas d: .u:1sobre el pollo. l

Descubrió lo que los experro,

y s' investis'ación de mertado no habían t
color de un pollo y las plumas qrre quedan
descubierro: que er (
importantes que el pa"iio.
1 ' sin vuLqr má.s
eran ,rrd-:
sacar \-rar'
{
Recientemente, un ginecóroeo desarrolló ü
un nllevo dispositi-
vo de control de natariclad. perfeccionó
una discusión casual antes'cle Lrn examen
el ,r.r.uo diseño en {
dental. El clentista {
encont'ró la rueva forma casi inmecriatamente
clespués cle q.e
el ginecólogo le describiera su problema. ¡
2. B'usque gente or-ientcttra hacict ras
ü
rada de las ideas v ias utilicr
ideas. Rodéese cle gerte enano-
su'^"-;;,i::é.,ir::.HTJ,"ff::lJiÍlll,fril:
rán
de la página sisuienre.- i
ü
ü
ü

lf,
 Yfp
CLE
'4'2
Rodéese de gente: w o
219 F

Que esté alerta creativamente. Gente que esté siempre ofre-

ciendo alternativas, ideas y sugerencias respecto a todo, abso-
lutamente todo.
Que tenga un agudo interés por la vida y esté encantado de
estar vivo.
Sea ingenua respecto a su negocio, pero no estúpida ni igno-
rante.
a
Que tenga mucho ingenio y vea lo absurdo de las cosas.
a
Que tenga sistemas de valores diferentes a los suyos.
a
Que viaje y preste atención a Io qr"re observa.
a
Que sean lectores voraces.

Haga una lista de amigos, vecinos y familiares que estimulen su

creatividad y arregle las cosas para pasar más tiempo con ellos.
Discuta sus desafios y pídales ideas.
A un ejecutivo de una empresa del acero le resultaba cada vez
más difícil encontrar gente para trabajar en su fábrica. Discu-
tió el asunto con el ministro de su iglesia, quien le sugirió que
la buscara en las iglesias locales. Formaron una red de tres igle-
sias locales para buscar feligreses cualifrcados, y el ejecutivo ha
contratado a todos los candidatos que los ministros le han en-
viado. Está encantado con los resultados. "Los ministros selec-
cionan a los mejores candidat65", observa. "No envían haraga-
nes ni personas sin ocupación fija, sino ciudadanos sólidos con
familias estables y una ética de trabajo".
? Extraiga la creatiuidad de los extraños con que se encuentre por casuct-
lidad. -fodo el mundo tiene por lo menos una idea que podría
serle útil a usted. H. J. Lawson sacó su idea revolucionaria de
utilizar una cadena f'ara dar pot-encia a la bicicleta de un cama-
rero de su restaurante favorito.
Un ejecutivo de una gran cadena de moteles estaba conver-
sando, causalmente. con él basurero respecto al negocio de los
moteles cuando el basurero dijo: "Si vo fuera usted, vendería
pizzz en los moteles. \o puede ni creerse el núrmero de cajas
de pizza que recogelnos en la basura de los moteles y hote-
les". El e.iecutir,o instaló hornos parapizza en su cadena con
grandes resultados. Una vez que el basurero dijo "pizza,,, el eje-
cutivo se dio cuenta cle que se estaba perdiendo un gran mer-
cado.
 oYs
o91
+-
+ o*
a- 4. Escuche. Joseph Kennedy retiró su dinero
F 22O del mercado de
acciones antes del cracde 1929 después de haber
escuchado en
la calle como numerosos desconoiidos (incluyendo
su limpia-
botas) advertían de la especulación en las acciones.
Al mismo
liempo, los expertos, incluido el gran economista d.e yale,
Irving Fisher, estaban diciendo qr" lu, acciones habían
llega_
do a una nplataforma permanentemente altao.
Frieda Caplan escucha. Es la presidenta y fundadora
de Frie_
da's Finest, una floreciente y ielebrada á*p."ru
productora.
En un campo dominado por los productos genériios
y vacíao_
de ideas nuevas, creó una identidad de mica y
períuadió a
millones de norte
d,ras de ros o"""Tj;:T1j#fi';:: Tilil..:¿#:T
chando. Su regla cardinal: *Ten siempre una puerta
lfi-
abierta;
escucha siempre lo que todos pueden ofrecerte,.
un día un desconocido le prÁguntó si había oído hablar de
una fruta que se llamaba grosella silvestre china.
Ella no había
visto nunca ninguna, pero prometió mirarlo. Seis
meses más
tarde, por pura coincidencia, un agente pasó por
allí y ofrecié--_
una carga de grosellas silvestres chinas. ias gioselru.
,ilu"rr..,
eran peludas y verdes, o sea una pequeña frula
absolutamente
nada atractiva.
Lo que la fruta necesitaba eran unas buenas relaciones
públi-
cas. Dio a la fruta un nombre nuevo, que
le había sido sugeri
do por orro desconocido: hiwi, derivido del pájaro t<iwi
ae
Nueva Zelanda. Convenció a los restaurantes locales
para que
sirvieran kiwi como postre y diseñó carteles qr"
a
"r.pii.uban
los compradores lo que era un kiwi y cómo páaiu,riilirur...
Al escuchar a un desconocido, Frieáa cambió la cocina
norte_
americana.

ESCUCHE BIBN
He aquí dos simples pruebas que le permiten calificarse
a usted mismo como
oyente. No hay respuestas correctas o incorrechs.

1. Rodee con un círculo lo que mejor le describa como oyenre.

Superior Excelente por Lncima de la media
Medio
Por debajo de la media Malo Espantoso
 V6,
C LE
'4,2
En una escala de 0-100 (100=lo más alto),,rcómo se calificaría a usted ffi o
221 F
mismo como oyente?
2. En una escala de 0-100, ¿cómo cree que las personas siguientes le cali-
ficarían como ovente?
Su mejor amigo
Su jefe
Un colega de negocros
Un subordinado
Su esposo/a

El ochenta y cinco por ciento de la gente se califica de medio o menos.

Menos del cinco por ciento se califican de superior o excelente. En la escala
del 0-100 la calificación media es de 55.
Al comparar las auto-calificaciones como oyente y las proyectadas de los
demás, larutayoría de los que respondieron creen que su mejor amigo les cali-
ftcaría como el mejor de los oyentes, y que su calificación sería mayor de la
que ellos mismos se otorgan.
La gente acostumbra a pensar que sus jefes también les calificarían mejor
de lo que ellos mismos 1o han hecho. Tenemos tendencia a escuchar mejor a
nuestros jefes... ya sea por respeto o por miedo, eso no importa.
Las notas de los colegas o subordinados son casi las mismas que la que los
oyentes se otorgan a sí mismos... alrededor de 55. Pero cuando se llega a la
"esposa,/o", sucede algo realmente dramático. La puntuación aquí es signifi-
cativamente más baja que la de la media de 55. Ylo que es interesante es que
la cifra va bajando gradualmente. Los recién casados tienen tendencia a cali-
ftcar a su esposa en el mismo alto nivel que a su mejor amigo. A medida que
el matrimonio va avanzando, las calificaciones descienden. Así que en un
hogar en qlre la pareja lleva cincuenta años casada, puede que se hable
¡Ü mucho. Pero también puede que nadie escuche.
¡+ A continuación encontrará diez claves para escuchar mejor que son el
¡t corazón del desarrollo de un mejor hábito de escucha-r y que pueden durar
toda una vida.
I}
+
ü DIEZ CIAVES
fi l. Encuentre árens de interás. Pregr-rnte "¿qué saco yo con eso?'.
2.Juzgue el contenido no lrL,fr.trnn de expresarse. Pase por alto los errores de
-
* un orador.
3. ¡Quieto!No juzgue hasta que lo haya oído todo.
- 4. Escuche buscando ¿¿1¿'r¿r. Inte nte discernir los temas centrales.
É
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l.:t
 .10
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+
W, 5. seaflexibl¿. utilice cuatro o cinco sistemas diferentes para que le ayu-
F 222 den a recordar el contenido.
6. Trabaje para escuchar Trabaj,= mucho y mantenga su cuerpo alerta.
7. Resístase a las distracciones. l-uche contra las distracciones o evítelas;
tolere los malos hábitos y s€pa cómo concentrarse.
B. Ejercitesu mente. Utilice un material de exposición difícil para hacer
que su cerebro siga traba-jando.
9. Mantenga abierta su me'nte. Interprete las palabras que sirven para dar
color; no se quede enganchado a ellas.
10. Saque prouecho del hecho de que eI ltensamiento es más rapido que el habla.
Desafie, anticípese, resuma mentalmente, sopese la evidencia y escu-
che através del tono de voz [o que hay entre líneas.

La mayoría de la gente son o)/entes nada eficientes. Las pruebas han

demostrado que inmediatamente después de escuchar una presentación oral
de diez minutos, el oyente medio ha oído, comprendido, evaluado adecuada-
mente y retenido aproximadament€: la mitad de lo que se ha dicho. Al cabo
de cuarenta y ocho horas, eso desciende otro 50 por ciento hasta llegar a un,
nivel de efecrividacl del 25 por cient.o. En otras palabras, a menos que usted
trabaje duro al escucha¡ es probable que sólo retenga una cuar{a parte de lo
que ha oído.

RESIUMEN
Multiplique sus ideas multiplicando el número y la clase de gente con la que
hable de su problema.
¿Cómo describiría la figura siguiente?

':iF
Hay tantas cosas en nuestro munclo que damos por hechas, que solo nos '{
damos cuenta cuando alguien nos llama la atención sobre ellas. ¿Por qué, por
il
ejemplo, vemos únicamente la figura como tres grupos de dos líneas cada
uno, en lugar de seis líneas solasi Es porque nos hemos convertido en exper- ,:
tos en percibir los elementos cercanos colrro un grupo en lugar de como una |J
hilera. Solo nos damos clrenta de esto cuand.o se nos indica que las líneas tam- J
bién pueden ser percibidas cono seis líneas solas en fila.
I
xI
ü

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 CLE YEp
'4,'
De una forma muv parecida, damos por hechas tantas cosas en nuestra ffiMO
223 F
especialidad que sóio podemos darnos cuenta de este estado de cosas cuan-
do alguien de fuera de nuestro campo nos liama la ater-rción sobre ello.
un vendedor de Panasonic dio una fiesta de cumpleaños para su hijo en
la que todos los niños jugaron con cámaras de vídeo. El vendeclor hablaba cle
los méritos de las cámaras con algunos de los amigos de su htjo ,u les pidió
sugerencias sobre la fbrma en que podían mejorarse. Uno cle los amigos de
su hijo dijo: "Las cámaras son estupendas, pero ¿dónde puedo encontrar Lrna
para zurdos?". Una pregunta obvia, pero en apariencia nadie había comercia-
lizado una cámara de vídeo que pudiera adaptarse tanto a gente zurda como
a diestros. Panasonic ahora lo hace. Sacó inmediatamente una vídeo-cámara
que se llama "The Switch-hitter".
Al hablar con desconocidos de fuera de su campo, obtendrá Ia clase de
fibra creativa que no puede obtener con su cereal de desaluno.

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 ew44 Los lliíni;''t ¡¡'r ttttl-Litivos le permiten conectar con su inconsciente
226 1,e¡corltrar
las ideas qrLe lrste d \a tie ne.
Inclire el libro ligeramente, y exami'e la fig'ra de la pági'a a'terior
bajo una inz nroderada. \,fucha gente es capaz cle ver impresiones cle tonali_
dades ligeras de colores pastel, organizaclas en pequeñas células hexagonales
ffi
en ánguios rectos de las 1íneas diagonales. Se llama Ia figura de Luckiesh-Moss
y fue utilizada por primera vez en 1g33. Lrstecl ve los.ál.rr.r. ysin embargo,
por mucho que los estudie, sencillamente no puede explicar cómo funciona.
Nadie ha sido capaz de explicar el motivo cle que ios colores aparezcan en
esta figrrra. W
De la tlisma fbrma que los colores misteriosos están contenidos clentro
de las líneas ltegras, Ias respuestas a todos nllestros problernas se encuentran W
clentro de nuestro inconsciente. Solo necesitamos saber la manera cle rrerlos.
una persona está sentada por ahí ate.dierdo a sus cosas y cle repente,
¡flashl entiende algo que anres'o entendía. como Einstein cliio:
W
W
La tarea suprerna (...) es llegar a aq.ellas le1,es uriversales ele-
mentales a partir de las cuales puede const^rirse el cosmos por
pura deducción. No hav un camino lógico que conclurca a estas W
leyes; sólo Ia intuició' que descarsa en una comprensiá\be'é- Wi
vola.
WJ
Para solucionar Llr-lproblema, ha de creer qlre ya tiene Ia respuesta en su
inconsciente. Es como si hubiera extraviaclo su reloj en alguna pr.i.
wi
wa
su casa;
si si{¿tte usted buscando, terminará por encontrarlo. Es una perspectiva",, ffi:t
rente de "¿Hayun reloj en algunaparte de estacasa?,. El conocimiento d.e
que el relcrj está ahí le conducirá en su búsqueda para encontrarlo. La teoría
dife-
W' I
de las técnicas intuitivas es que en algún nivel r.rsted ya sabe la respuesta a su W.J
problema. Una vez que uno hace esta asunción, sólo necesita saber cómo bus- ffir
carla y dónde. Es una perspectiva diferente ¡ls,
"¿Ha| una solución?,.
Cada vez n-iás, las ernpresas y las universiclacles están buscando nlaneras
#r
$r
de cultir,¿rr las habilidades intuitivas. En nuestra era cle rápido cambio, las
habilidirdes iutuitivas son más importantes que nunca. El International Insti- $!
tute for vlanagement de Lausana, en suiza, ha estudiaclo recie¡temente a
altos clirectivos de Estados unidos, Europa,
tt;
Japón y Brasil. Segíin sus descu- :l
brimientos, los directivos de éxito dicen que utilizan la intuición en ia mayo-
r'ía de las grandes decisiones cle uegocios. Describen la int¡ici,i¡ como t,n
j!
flash briilante que procede de una fuente clescor.locida. :!
Esta sección cotrtiene técrticas intuitivas que rnuestran la manera cle apro- ;;
vechar la capaciclad de l¿r parte derecha clel cerebro para percibir intuicisnes #^J
y soluciones .completas>. I-cpentitras. que parten cle su inconsciente. L)ebería
lrl
"¿ 1l
e,,tÍ
-u

.,.?
 '"i
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xrsted llegar a aprender a utilizar todas las técnicas intuitivas qlre se describen É@
227
é¡ esta sección. Favorecer sólo una o dos técnicas es como intentar aprender
iás reglas del ajedrez observando movimientos que se realizan en un peque-
ñlir rincón del tablero.

Ferf'les

'Técnica: Relajación
'Puf.I: Técnicas de relajación diseñadas para aclarar su mente.

ROSAS AZULES

Técnica: Intuición
'Perf.l:
Formas de utilizar la intuición, y la manera de desarrollarla.

LAS TRES B
,Técnica: Incubar e
Perf,l: Describe lo que es incubar y demues[ra la manera de utilizarlo\
\
SERPIENTES DE CASCABEL Y ROSAS \
\
Técnica: Analogías
Pnfil: La manera de utilizar analogías personales, directas, simbólicas y de
fantasía para originar ideas.

I-4. SOPA DE PIEDRAS

:Té cni ca: Pregun tas fan tásticas
'Ferfil: Le enseña a dirigir su imaginación con preguntas fantásticas la rnane-
y
ra de utilizar las fantasías para generar ideas.

. BANO DE COLOR
Técn i ra : Visual ización cl'eaiiva
Ferfil:La manera de utilizar colores, dinero y otros objetos para invocar cua-
lidad y energías deseadas.

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PAISA:JE DE SUEÑOS
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Técnica: Sueños
PnfiI: La manera de capturar las ideas en sus sueños.

LA TÉCNICA DE DA VINCI
Técnica: Dibujar
Perfil: La manera de utilizar garabatos de todas clases y dibujos hechos
a pulso
para inspirar ideas.

LA TÉCNICA DE DALÍ
Técnica: Imágenes hipnogógicas
Perfl: La forma de originar imágenes surrealistas, y cómo encontrar el víncu-
lo asociativo entre las imágenes y su problema.

NO ES KANSAS
Técnica: Imágenes
Perfil: La manera de dirigir su imaginación con escenarios de imágenes
guia_
das para encontrar ideas en lugares improbables.

I-A. SOMBRA

Técnica : Psicosíntesis
Pafil: La forma de crear su propio asesor espiritual para que le a¡rde a solu_
cionar sus problemas.
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Técnica: Jerogiíficos
EL LIBRO DE LOS MUERTOS
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Perfll: La forma de encontrar ideas en los jeroglíficos d.el Lihro de las muntos
egipcio.
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tffiMffi ffiHX-A$AKSK

<Aquel que es prudente y se quedc esperondo

o un enemigo que no estó quedoró
victorioso.>r

SUN TZU

estrellas no pueden verse durante el día porque sus débiles puntos de luz
superados por el sol. De forma similar, algunas ideas no pueden descu-
liirre, porque sus débiles puntos de luz son superados por las activas ondas
Seta de su cerebro, que son tan ruidosas como un ganso comiendo fichas de
dorninó.
En la ilustración del margen el problema es conseguir colocar el escara-
á'6ujo dentro de la caja. La solución parece imposible. Sin embargo, si se rela-
I ja, aclara su mente y se queda mirando pasivamente la caja durante uno o dos
minutos, strcederá algo extraño: El problema se solucionará por sí solo. Es
Í1i como si se volviera del revés, y usted verá el escarabajo sobre el suelo cuadri-
i,r culado de la caja. Se convierte usted en el medio por el que el problema se
. soluciona por sí solo.
Usted puede convertirse en el medio gracias al cual se solucion a cualquier
-'.,' l problema utilizando la relajación y la meditación. Estas técnicas producen
'í,. ondas cerebrales alfa que son más lentas y más profundas que las ondas beta.
ft*, Las ondas alfa tranquilizan su mente, por lo que puede usted ver las solucio-
{ rnes que ya están ahí.
l' Un defensor de las ondas alfa es el financiero Wayne Silb¡ fundador del
Carvert Group, que hoy en día gestiona miles de millones de dólares en acti-
.' vos. Silb¡ cuyas tarjetas profesionales dicen "Soñador en jefe", se retira en
ocasiones para tener inspiración a Lrn tanque de deprivación sensorial donde
, se queda flotando en agua ¡ibia, absolutamente alejado de la luz y del sonido.
nMe recluí en un tanque durante una época en que el gobierno estaba cam-
biando las regulaciones de los clepósitos en el mercado del dinero, y necesi-
 ¿F
.10Y
+-
+
6:¿/w¿iil;
taba petlsar'en la manera de competir con los bancos. Flotando en el tanque,
F 230 tuve la idea de unirme a ellos. Terminamos creando un programa cle 800
millones de dólares. Es frecuente que )'a tengamos las respuestas a nuestros
problemas, pero llo ltos tfanquilizamos lo suficiente para ver como las solu-
ciones burbujean justo por debajci de la superficie,.

PROGRAMA DETALIADO DE ACCIÓN

Las ondas alfa son promovidas por cuatro cosas sencillas:

1. LIn atnbi,erLte silencioso y tranquilo. Ur-ra habitación silenciosa y

tranquila o un asradable y silencioso lugar en el exterior.
LIna técnict' m,ental específica. Si ya tiene u.sted una técnica favo-
rita para relajarse profundamente o entrar en un estado de
meditación, practíqlrela y utilícela frecuentemente. De lo con-
trario, utilice una de ias técnicas que se describen en este capí-
tulo.
Ltna actitud pasiua. Vacíe su mente. No se recree en los pensa-
mientos a medida que pasan por su mente cor-lsciente.
4. Lrna posición confortable. Seleccione una posición que le perrni-
ta permanecer quieto durante por lo menos quince mintrtos
sin dormirse.

TECNICAS DE REI IACIÓN

VTAJE Ar PASADO ',T
c
Recuerde el rnomento en que estll\¡o usted más relajaclo y en paz consigo
T"P
mismo v el mtrndo, con tanto detalle como sea posible. por ejemplo, pueáe
%a
tratafse de ttuas vacaciones pasadas de las que fecllerde como se relajaba bajo
el sol. Sienta el sol y la arena. Experinlente las cáliclas brisas. Las gaviotas. Las W
4:.
barcas. Cuantos más cletalles rectrerde, mayor ser.á su relajación. La expe-
riencia puede ser una escena tranquila en las montañas, una tarde soñolien- ,4
"%
ta frente a la chirnene¿r, un fiío atardecer de otoño o una puesta cle sol en ':C
Cayo Wes¡. Cuando más practiqtre el conjurar slr experiencia pasacla más pla-
centera, más refolzará el r'ír-rculo entre Ia imagen y, la relajación total. ..á-
,*
Afirme el agrado qlre siente cada vez que conjura sus irnágenes. Disa, !
",
"Esto, o algo mejor, se manifiesta ahora para mí de una forma totalmente ,I
satisfactori¿r v armoniosa p¿lra rni bien y el bien de todos los involucrados,. {F -
;;I
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'n!
t!t,í -

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 co M o {..,
¿
7
1¡iaje al pa-saci,-, :'-,- - ]l-ie lltt-¿rs lo disfrr-rLe. Pile dc:r :f I :t'cs Il111111[Os O treinta. wffi 1,
ñ
Repítalo cacla día. f i.itt a rnettltdo corno puecl.r. Cr,¡:t:,,, ::tás viaje. utás impri- 231
mirá la agradable erperiencta relajante en slr menre : clianro nrás fuerte ,"á lu
impresión, más reiajaute se hace el ri;aje. Con prácrica. esra récnica le a1,.uda-
rá a estar tan frío conlo el otro laclo de la alntohada.

EL SINDROME ]DE {,A GEIATINA

Esta es una técnica de relajación profunda de los mírsculos.
Póngase cómodo. La técnica básica es relajar su cuerpo relajanclo cada
músculo por turno, desde los dedos dr: los pies hasta el cuero cabelludo. Ima-
gínese que a medida que cada músculo se relaja Ia tensión fluye fuera de su
cuerpo. Intetrte relajar cada grupo muscular en secuencia sin ejercer clema-
siado esftterzo consciente. Déjese ir un poco cacla vez, deje cle fruncir el ceño,
deje ir sus brazos, manos, hombros y rnanclíbula. A1 relajar sistemáticamente
sus grtlpos musculares puede usted alcanzar Lln estado de relajación profun-
da en el que la mente consciente está dominad,ay tranquila, y .ru ,.,ur," y
pequeña voz procedente del inconsciernte puede llegar a nsted.
Si tiene problemas para relajar sus músculos en secuencia, imagínese que
su cuerpo es una serie de globos de qorna inflados. Dos válrulas abiertas e¡
sus pies, y sus piernas empiezan a colapsarse hasta que son dos clesinflados
neumáticos de goma que están planori. A continuación se abre la válrula fle
su pecho, el ¿rire se escapa y todo su tr()nco se pliega. Siga con sus brazos, cue-
llo y cabeza.
cuando su cuerpo esté completzrmente lacio, respire profunda 1, le'-
tamente desde su estómago. Llene sus pulmones de aire. Inspire, susurre
<<re-e-e-e> (haga una pausa) , y luego exhale susurrando .l¿-¿-¿-¿-¿¡,,. Hágalo
hasta que se sienta completamente libre y relajado.
Una forma ligeramente diferer-rte de conseguir el Síndrome de la Gelati-
na también empieza con usted y:rcieni:o tan cómodamente como sea posible.
Luego, tense sistemáticamente cada e;rupo de mirsculos. (Los grupós están
relacion¿rdos eu el ejercicio siguiente). Concéntrese en Ia tensión enel gnrpo
de músculo, y ltl.g,, relajese. concéntrese en la experie¡cia cle
sentir como la"rp..ífi.o,
tensión abanclona cacla grupct de mírsculos.
Grabe en una cinta cle ar,idio el quión siguiente para que pueda escu-
charlo cuando realice el e-jercicio, Dése sran cantidad c1e reccirclatorios para
concelltrarse etl las seusaciones de tensión v de ab¿rndono. Recrrerde, tisred
se tensa, hace ulta palrsa. r se cie
la ir-.

cierre los ojos. Pierse c. r-elajar prof.ndamente todos sus mírs-

culos... ahora apriete ]os purios... relá¡elos... flexione las mauos
 - ¡'1
- rJ
\ "R\
+
@
¡- nacia ios hombros"' rera-;elas... coloque
l- 232 sus manos sobre los hom-
bros ' flerione los bíceps... ahora reiaj"
1", b;;;;rf,oniéncrolos a
ros rados " mLle\¡a los htmbros...
frunza el ceño... ..tu¡" ra cara...
c ierre 1os oj os apretándolos...
relájelor... upri"t.' iu^irrg.ru con rra
ei paladar"' relájela... apriete ros labios...'rela¡.tás...
cabeza hacia atrás... hacia delante... empuje su
relaje er iuello... arquee ra
espalda"' relajela". apriete el estómago
hacia dentro tensa'.o los
músculos"' rerajese... tense las nalfas...
relájelas... frexione los
pies... relájelos... reruerza los dedos
áe lo, pi",....ü"J.r"r.
Ahora repita el ejercicio, dejanclo
ir aún más tensión en cada grupo de
músculos. Recuercle: la clave der"síndrome
de la Gelatina es concentrarse en
cre múscuro. y tr.go experimen,ur
li-T::l:l
clona 1r'grupo
sll cuerpo. cómo ra tensión aban-
cuando sus múscuros estén profundamente
relajados, respire desde su
centro' Respire a favés de su nariz,
y sea consciente dL su respiración.
do inspire, susurre la sílaba cuan-
"..,. Uugu una pausa. Expire, susurrando
ba "lax"' Deje que er aire fl,rya lenta'y la síla-
naturalmente: r-e-e-e (pausa) I_a_a_a-x.
Continúe haciéndolo de diei a veinre'minutos.
cuando esté usted totalmente rerajado,
notará cómo se va deslizando más
profundamente en oro ni'el de
paz y'amptitua. No se preocupe
éxito en conseguir un niver profúndá por si tiene
de relajación. sea pasivo y deje que
relajación se produzca a su propio ra
ritmo. pronto estará usted tendido
una preocupación en el mundo, ahí sin
como un trémulo flan de gelatina.

I-A TRINCHERA DE TRUMAN

El presidente Truman soportó el estrés
y la tensión de ser un presidente
época de suerra mejor qúe cualquiera en
de los anterior.r. A p"ru. de toda
m,ltitud de problemas, el e¡erci.lo de la
con su vitalidad. cuando un periodirtu
una
presidencia no le enve.¡eció ni acabó ,:l
jrll
para ello, la respuesta de Truman
i. p..guntó cómo se las componía
fue: .l."rrgo",_,ru t.irr.h.ru en mi mente>. T
Explicó que, al iguar que un soldado'ti"r-,.
una rrinchera individual para su
a su propia trinchera menral, donde '!
fil'll'iil; iiffi[:ba no permitía
I
usted p'ede crear su propio santuario
forma que quiera.
interior, y puede hacerlo de la t
los ojos y rerájese tan profundamenre f
ell un
como
-,^*tl"rr" entorno idear. cr-ralquier lugar que le atraiga,pueda.
mrsmo
como
véase a sí
un bosque,
f
la orilla del mar, Lrna mo'taria. u.
praclo, una gruta, u.a trirchera,
un clesier_ f
I
;
I
é
 cbMo to
-¿
v
to o cualquier otro lugar. Cree una vívida imagen mental de su santuario. wt,
Puede tener una casa con un fuego de hoga¡ una cabaña cle paja al lado del 233 m

océano, una nave espacial que está en órbita alrededor de Ia Tierra, o senci-
llamente un lugar lleno de paz rodeado de una luz suave.
Este es ahora su lugar especial, a donde puede usted acudir sólo con
cerrar los ojos y desear encontrarse allí. Retírese a su propio santuario inte-
rior siempre que desee tener paz y tranquilidad.
Denise Parker, que tiene dieciséis años de edad es una de las mejores
arqueras del mundo. Ella crea lo que llama su "habitación de la felicidad", un
lugar al que se retira para visualizar una comperición próxima. Lo describió
de esta forma en un artículo del l/¿zu York Times:

Hay unas escaleras que llevan ahí v unas grandes puertas por las
que hay que pasar. Tiene una moqueta marrón de pared a pared,
una cama de agua inmensa, un equipo estéreo, una gran pantalla
de teleúsión y vídeo, carteles de Tom Cruise y Kirk Cameron en
la pared, y una chimenea que siempre está encendida. Ahí es a
donde voy cuando tengo una competición cerca. Acudo allí en r-rn
Porsche, entro, me tiendo en la cama de agua y miro una cinta de
vídeo de mí misma lanzando unos tiros perfectos. Más tarde,
cuando llego a la competición todo me parece familiar. Incluso
estaba en calma cuando empecé a tirar en losJuegos Olímpicos.

EL GLOBO AEROSTÁTTCO
cierre los ojos,v respire profundamente y despacio a medida que va contan-
do hacia atrás de 10 a 1. Permítase, gradualmente, sentirse profundamente
relajado.
Imagínese un gigantesco globo aerostático de colc¡r azul que está ancla-
do en medio de un hermoso prado. Imagíneselo tan víviclamente como le sea
posible. Ahora, véase a usted. inisnrc coiocanCo todas sris preocupacicnes elr
el cesto. Cuando el compartimiento esté completamente lleno, imagínese
que el globo se suelta del anclaje v se aleja flotando de usted. No ha de hacer
usted nada más mientras el globo se lieva su carga mental a lo lejos.

SOLTAR
Se puede atrapar un mono ente rrando un fiasco de nueces, cle boca estrecha,
en el suelo. Llega un mono. pone sll pata en el frasco y toma un puñado de
nueces. Pero la boca del fl'asco es de ntasiado estrecha para permitirle retirar
 YS
\,aR\o
+
¡- w el p.lno rnienrras. ro
I^ . ^
tenga cerrado. Er.mono no quiere
f- 234 lo .u'ro q,eda atrapado. usted también soltarlas nuecesypor
puede quedar atrapado
'---r**" q¡ no rurrdr
ar ¡rv soltaf
sus cree'cras. opitiones, preocupaciones
y ansieáades.
Si está usted e-rperimentandt un
bloqueo mentar de alguna clase, prue_
be este ejercicio. Imagínese que su
bloqueo menar física_
mente por algo que lre'a usted encima, "rü..p..rertado
como u' anillo. _Entonces sáquese el
anillo y se sentirá usted femendamente
aliviado y relaiado.

PIEDRAS CÁrrOAS
El entrenamiento autogénico re enseria
a pasar por una serie cre estados
porales que corresponclen a cambios cor_
cre estados'd" .orr.i"r-rcia. por
hay mucha gente a la que Ie resulta ejemplo,
difícir pensar.,-, ,ro.ior-,.s abstractas
la relajación; les es rnás fácil pensar e' como
argo cálido y pesado. pensar en
hacer que sus manos estén calientes
^'
puede usted
incrucir un estado-dg auto-hipnorr,
q.,J,'""iJ;*i:il::::o''
Imasínese rendido .t-r ,r .u-u. véasá
yaciendo ;iii .." unos brazos y
piernas pesados como piedras. vea
cómo el corchón ,. h.,'rd. bajo su
un peso inerte, y,la presión que está ejercienclo peso,
usted en é1. El colchó' se
hunde hasta casi lregar al su.io por
er peso. cierre los ojos, respire profun-
damente y relájese durante .,no, ,rir'r.,tos,
Iuego repita calladame'te: *Mis
manos esrán calienres, mis pie.ras y
rnis brazo;.
dras"' sienta como_er caroilrega a'rr, J;;;, com si fueran pie_
-ur-,or. sienia como sus brazos y sus
piernas se hacen más pesados. imá,
pesados. ymás pesados.

AOM
El cerebro, por su naturaleza, está
parloteanclo constantemente. cuando
usted lucha'do para relajarse p.oh,rclumente está
'fl
pr_recren ,...gi. pe'samientos
perclidos que le distraigan. Para acallar
el parloteo continuo de la conscien-
cia, alaunos místicos orientales se concentral-r
?
tt.

en un m(tntraespecífico, un
sonido especial o palabra que se repite
una y otra vez para rimpiar la mente. T
"AOM" es ult r
raenergía¿"r.,,,iullLt'll:::'ffiT;]::.,X"1,;X.T:::::tXn::'*:; i:
en la parre posterior de su boca <<aaaa>>I
r:,.s: <oo> que i"l.rro ra boca, y ter- tl
Ti:u. coll <mm> que cierra la boca. Todos
los ,iG
i'cluidos en la pronu'ciación. Las corsonantes so,idos cle las vocales están
del so'ido'ocal esencial. Toclas las
es u' soniclo simbólico q-e le po,rá
se consideran interrupciones
palabras son fiasmertos de .AoM,.
Aox4
ir
:tí;J
.' contacto con el ,'iverso; el AoM cre
estar en el mundo. se llama la síraba
clrarra sílaba es er sile'cio clel q.e s'rge
de ros cuatro elementos. A_o_M_ la iTt
iiljr
el AoM. sóI" h;y;re oír er ca'ro cre
tii.l
'liiJ
iF;

.-2
 có Mo ¿t
,¿
.wwffi 7Z,
los monjes tibetanos cantando AOM para apreciar el significado de esta pa-
labra. 235 ñ
Un estudio de Harvard descubrió que los maltrras solt lnuy útiles para
reducir la hipertensión en los pacientes. (Utilizaron paiabras de una sílaba
como <<.yo>>, .sí", *ver" I "oh' para er,itar las conn<ttaciones religiosas de un
mantra tradicional).
Un monje católico anónimo escribió en el siglo catorce:

Elija una palabra de una sílaba como "Dios" o .Sol,: elija la que
usted prefiera, o si quiere, elija otra que vaya mejor a sus gustos,
siempre que sea de una sola síiaba. Y apriete esta palabra fuerte-
mente en su corazón para que nunca lo abandone, no importa lo
que pueda suceder. Esta palabra será su escudo y su lanza tanto si
cabalga en paz como en guerra. Con esta palabra golpeará las
nubes y Ia oscuridad que están sobre usted. Con esta palabra
derribará toda clase de pensamientos 1' los empujará bajo la nube
del olvido.

PRESTIDIGITACIÓN
Describa la figura del margen.
Si ve usted a una mujer anciana de perfil mirando hacia abajo, un ligero
cambio de enfoque le permitirá r,er a una mujer joven que tiene la cabeza
r'rrelta a un lado. (Puede usted ver la punta de la nariz de la anciana como la
barbilla de lajoven.) Si vio primero a lajoven, con un lisero cambio de enfo-
que puede ver a Ia anciana.
Con un ligero cambio de enfoque, usted limpia su cabeza de sus inferen-
cias iniciales respecto a la figura 1' ha cambiado la naturaleza de la ilustración.
De la misma forma, puede ustecl limpiar su cabeza de deducciones respectc)
a un asunto cambiando slr centro de atención. Cuando ustecl limpia su cabe-
za de inferencias, se permite pensar de una manera más libre 1' relajada. Lo
realiza haciendo \¡er que se aleja del problema.
Las grandes ideas a \¡eces llegan clrando uno hace \¡er que se aleja de su
problema. Esta técnica se llama ,.juego cle cabeza", y es Lrna de las favoritas de
los asesores creativos cuandri qr,rieren colrsegtLir-que un gnlpo vacíe sus men-
tes. Mientras trabajan en Lur probler-r-ra corlcreto, ei asesor les pedirá a los
clientes que hagan ver que estiln rrabajanclo en otra cosa.
Un asesor llevíl a sus clientcs cle rrna enpresa de zapatería en rrna <excur-
sión" fi¡glda, o sea a un :rle.¡anricnto consciente del problema. Un directivo
se imaginó que estaba en Lln¿ rsia tr-opical caminando por la arena con los
 cg1
oYs
$-
+
ffi
¡- pies derarzos' una de las personas
F 236
grupo se concenrró en qué es lo
de marketing se sintió intrigado,
que le gusta a la g:ente de andar
y er
zapatos' Decidieron que era por ahí sin
la ligereza y. Iu .upaiaua pu.u
girar sobre sus
L.,a.,;",oi,
i.lT;""'1'Xi,i,l;;T;:T::;'#l|;jij tnovadora "r ñ;í; de un nuevo zapa_
pivotar sea más fácil. en dos partes, q.r. hu." que
En otro grupo unos ingenieros
estaban tratando de identificar
un nuevo porímero semiconductor. usos para
excursión
El asesor lr.r; ; l;; ingenieros a
una
"fingida" a,sus aficiones y deportes favoritos. uno de los
ros narró un partido de tenis ingenie-
qrr. .. decidió por r.ru p.tJru
no estaba craro si había entradt arraoru, es decir,
o no. Los ingenieros s" .or,."rrr.aron
problemas de las pelotas dudosas en los
.r, to, y de repenre
ocurrió ,r, ,r,r"uo^. imaginativo se res
.,ro ou.tu[Ttffi::":"nis
.t o!i#::;T::*0"'pu'u 'u*po.'J" t"r,t. que sean sensibles al racro. con
campos de tenis. g
como una oblea que rodeará
H[;?t#:*t::do los

: .i,'.H:a¡ ";"'e s amp ras J; ;ü"T Tlil li:x,T [:'rlf i,li]:.

RESUMEN
dempo. si esá usred
*:"-* renso
H::i:.,::.1::'::lleva
semana e intenta relajarse ..utri..rr"
.-tl:
Lcrrru (lurante
duranre sels dí de la
seis dÍas
Jeptlmo, puede que los stgutentes
siguientes
días no sean tan artra.rr.,ro. r'.r^" ^j,
D-a^- -,-_]:l-""'"'PLrcLrc seis
piarán su menre. "*r.""-.^" to" práctica, le relajarán y lim-
ffi.iX**.=1'"ittl:.*,;;;;;;;;:#:?ffi:i:.,,#",ff
que un niño salta ",;t::1'"^t"^t::::-?^t*ttto''
,"io"iil:;ffi.
a la cuerda o que Jllf; ma
""
 W
237

ffi#SAS &XULHS

<Yo,!oS¡ plones poro lo victorio de

ocuerdo
con los tormos, pero lo multitud no lo
comprende. >

SUN TZU

En épocas antiguas' un emperador diio que su

hiia se casaría con el primer
pretendienre que le trajera una rosa uia.Lun¡a aet.*f"ruao.
era ran sabia
como- hermosa y varios pretendientes intentaron
.o'rr.!rirla, uno con una
rosa de color zafiro, otro con una rosa teñida
y.,r-, ,"r."ñ con una taza d.e té
de porcelana en la que había pintada una rosa
azul. Una tarde, ella se encon-
tró con un trovador fuera dei palacio y se enamoró.
cuando ér volvió ar día
siguiente, le trajo una rosa branca corriente.
La hija der emperador dlio que,
en realidad, era una rosa azul y el matrimonio
se ielebró.

la-intuición significa prestar atención a sus sentimientos

y saber su exactitud
y lo bien que usted los aplica. Una asunción
importante cuando se utiliza la
intuición es que usted va sabe la respuesta.
_ George washington sorucionó sus problemas más difíciles crurante ra
Guerra de la Revolución con ra intuición. Tenía
dicho a sus ordenanzas que
no permitieran que nadie lo molestara cuando
estaba relajaclo e intuía deci_
siones. De hecho, los fundadores <le es
,.ur i-p.: r. q.,. i n te n raro n . o.o uri, 5ru::,
de un dólar' Hay una.r*1g"" de".u'a pirámide?t#::::
l,u,r :niil:'::Tl,:i:
si' terminar con u, oJo por
."11..La no está complera hasra que el ojo que la mira
;:.:Ti::
rud crl ra posrclon de ¡irámide
coronamie nto. Es decir, hasta que el componente
se

tivo de la mente tiene un papel irnportante intui_

en er desarrollo de ras ideas o en
la toma de decisiones.
cuando conrad Hilror esraba pqia'do por el stevens
Hotel de chicago
en su cabeza apareció de repe.re .,. ,rú-e.o.
ofreció esa cifia y qanó el
7

.g1 0 YS
+-
+
;We
¡- mavor hotel del mundo por 200 dólares. Un
F 23a número apareció de repente en
la cabeza.de Henry Heinz,v ese nirmel'o, .57o,
se conviitió en una de las mar-
cas de más éxito d,
cr u c ro s b,, e,, o, ;;i ;ü
0,.' i!ilLi:r:,::,*:: i:TI fi::r;: üi: :l:
:;;
que la iegendaria marca .K, cle Koclak le había
llegado de la nada.
Los directivos de éxitc¡ tie'e' algo más que
loco de i'tr-rición. presén-
'n á.
tele a ur-l directi'o intuitir,o er inforte frnanciero
.rr-ro empresa y él o ela
harán una evaluación ficredig'a de las fuerte,
debilidades y t'turo cre la em_
presa. Preséntele al mismo directivo .n problema
de persor-ral v él o ella eva_
luarán el problema e intuirán la solución
v/o posibre, ..r.ro, cre acció.. pre_
setlte los mismos problemas a clirectivos que
no posean habiliclades intuitivas y
lo más probable es que obtenga usted resplrestas
sacadas cle los desperdicios *¿
-ü
de los libros de texto cle nesocios.

&
CINCO MANERAS EN
QUE I,OS DIRECTTVOS
UTILIZAN LA INTUICIÓN 4
,=-c
D.aniel Isenberg, profesor cle negocios de
Harvard, estudió a dieciséis altos
directivos de grandes empresas. Pisó clías observánclolos
'G
mientras trabajaban, '-4
los entrevistó, y les hizo rearizar varios ejercicios
diseñados para averiguar lo
que había hecho que ruvieran éxito.
Isenberg identificó cinco maueras diferentes
,.!
zan la it-rtuición:
en que los clirectivos utili- 'G
1. Para aludarles a detectar la existencia de un problema.
a
2.Para comportarse rápidamente cle acuerclo a C
ul-los patrones de con_
ducta bien aprendidos. ;
3. Para sintetizar retazos aislados de clatos
integrada.
y experrencra en una irnagen !
4' Para comprobar los resultados del análisis
IF
esa sensación
racional. -Buscan hasta que
"s¡1 las tripas" y su intelecto van parejos.
3
5. Para soslayar un a'áiisis en profuncridad
1,pr"r"rrá. una sorución rá- C
pida. charles Merrill, de Merrill Lvnch, a¡., .,r-ru C
vez que si tomaba de-
cisio'es deprisa, acertaba el 60 por cie.to cre las veces.
tiempo, analizaba una situación y tomaba cuidaclosamente
Si se tomaba ;
sión, acertaba el 70 por cierto cle las veces. si'
una deci,
embargo, ese t0 por
C
ciento extra poc¿ls veces valía el tiempo que invertía. J
un directivo de una etnpresa cinematogr-áflca tenía la sensación
de q'e la
C
procluctividad era baja por culp:r cle una rnoral baja
llevó a iniciar tln fonfo,cle apllestas cleporti'as.
en la oficina. su intuició' le C
damente unificado sobre ros tlabi¡aciores cre ra
El fo'clo tuvo un efecto tremen- C
oficina, rerrniendo a tocro el
Í
;
t
ü
 gOSAS
4,r
c
mundo d.esde los bibliotecarios a los ejecutivos. Ahora publican un informe Mi €
ñ
humorístico semanal sobre los resurtados, celebran una fiesta de fin de tempo_ 239 at,

rada,y los ganadores pagan una copa a sus colegas de forma rutinaria. La moral
y el comportamiento en el trabajo han subido desmesuradamente. El directivo
fie capaz de notar el problema y de sentir qué era lo que uniría a la oficina.
Las personas int'itivas desarrollan una perspiiacia superior quc les
per_
''' ,r,it" percibir situaciones completas en repentinos saltos cle lógica.Joh' Miha-
y E. Douglas Dean, del Instituto d.e-Tecnología de NuevaJeise¡
Jur.ty d.escu-
brieron que el B0 por ciento de los directores generales cuyos beneificios se
.. duplicaban a lo largo de un período de cinco aáos tenían poderes i,ntuitivos
encima
' por Piense endeGeorge la media.
Foerstner, fundador de Amana Refrigeration, v sl p¿¡_
' feting drl microondas. Tenía la tecnología del microondas desde principios
de los años cuarente, y mucha gente estaba enterada de que podía utilizarse
para cocinar. sin embargo, creían que el mercado del consumidor.o com_
prendía o no le interesaba la cocina con microondas. A Foerstner no le impor_
taba un pimiento lo que pensaban los expertos. Su i'stinto le decía
qu. pádiu
fabricarse y que los consumidores qued.arían convencidos de que ,.ece,siiab.n
los microondas.
Foerstner pidió un horno microondas con forma de caja y con
un techo
valorado en 500 dólares (7b.000 pesetas), y persuadió a los consumidores
de
que lo necesitaban. Sus decisiones intuitivu. ..rnr-rto al diserlo, precirr y mar-
keting hicieron que el horno microondas fuera ",-r
una realidad doméstica.

Mire las líneas a.leriores. Tocias elias se origina, erl Ll, punto situado
fuera de la__ págir-ra,
r,,D^-^*, en la parte ir-rferior derecha. Gire
rur uLrLLrr4, libro elr
el ltul(J
ullE cl en el
el sentl
sentido de
del rLruJ
las agujas uLr reloj para
p4r4 rluc
que csLc plurto queoe
este pLrrLO q'ede olrectamente
clirectamente irente
frente a usted.
lncline el libro ligeramente le-jos cre usted y cierre un ojo. Las líneas,
másica_
agrca-
mente, "brotarán" clirectamente del papel.
tll-la vez que sabe usted la ntanera de hacerlo, puede conseguir que
las
Iíneas broten desde cualquier posición. Del mismo modo, una
vez que sepa
usted como utilizar su ir-ttlrición. las respuestas y las intuiciones
brotarárr en
su ntente.
 o Ys
o9.1
{-
+
¡- '*
F 24O G $E *deiff.,'
Los- dos
"'i' ,.'.:,::,,:1r,1
principios básicos de la intu
son: Hav que desarru
ttartay üy;";';;mbinarra con la .";::" -
l. Debe serd,esarrollado:lrr:dno puede volar
como un águila con
de un gorrión. pro..,.. ,".
?::t:^' .orr..i"nre de su inruición
de una forma cotidiana.
¿Cómo nota sus impulsos intuitivos?
se producenl t.actique sus
¡cu.ana.o habilidades inruitivas
haciendo conjeturas antes de
qrl
I .rrru
-- situación haya sido com_
pletamente analizad.a.
Para poner en forma su mente
intuidva, pruebe a hacerse
algunas presuntas ,]og *5i, y *¡6, de las que ya
1.t
puestas. por ejemplo: sepa las res_
fechas de nacimiento, el nomtre
empresa en la que trabaja, los de la
nombres de hermarro, y fr"._u_
nas, etcétera. Observe la
manera en
puede oír un í
o un no en ,, _"",.11.,??1.#lT
o puede ver destellos de color (verde lilrH,lT;
no). Sea cual sea la manera
p"r. ."jJpa'" .,
lr.gu ru "r"ri,l,
trese en obtener respuestas "" irr.
respuesta, concén_
-
futuias dela mismá ro._u.
Haga lo mismo .on lu, elecciones.
F
eleJción q".
; haya hecho
"ú,
que tenía cuando tomó esa decisión.
LTL:f.";'?1.:r".l"H:
Cuanio pi.rrr"
ción que ya ha hecho, observe "irtu.t.._
tu puiurr.u, frase, imagen
bolo que represente esa elección. o sím_
concéntrese en la manera
en que obtuvo la respuestz,
I en obtener las respuestas futuras
de la misma forma. -Sigu p"íru"Ao
hecho, y siga concentránáose
., elecciones que ya haya
en la n
respuesra. pruebe a hacer
que no hayahecho anres.
,,ru. ..,#r?:':,:lh"lT:.fii1
2. Combinar la intuición
y1 ta razón.
descubrió la vacuna de la polio, Jona.s
Salk, el científico que
dij; ;" una enrrevisra:
Estoy diciendo que deber?.mo,
.á.rnar en nuestra intuición.
Creo que los principios del ,.,iu"rro
de la intuición' yyo creo que
," nos revelan por medio
si combinamos nuestra intuición
con nuestraraz6n, podemos responder
de una manera evoluti_
va y segura a nuestros problemas.
La conceptualización creativa
eficaz.exige que uno incorpore
tu rlurany la lógica, así como la
intuición y los sentimientÁ.

t_
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r--:
I
I
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-
 goSAs
l.r
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Éffiw ñ:
Igual que un consejero matrimonial que reúne a un esposo y una esposa sepa-
241 vl
rados, los siguientes ejercicios le volverán a presentar sus sentidos intuitivos.
Algunos bien sencillos son:

LIAMADAS TELEFONICAS
Cuando suene el teléfono y antes de contestar, hágase las preguntas siguien-
tes:

1. ¿La llamada es para usted o para otra persona?

2. ¿El que llama es hombre o mujer?
3. ¿Es una llamada de rutina? ¿O es de alguien de quien no ha tenido
usted noticias desde hace bastante tiempo?
4. ¿Es una llamada de larga distancia o local?

Después de la llamada, iutuya las respuestas para la llamada siguiente y

anótelas y déjelas al lado del teléfono.

TRABAJO

Si se dedica usted a la venta, piense en lo siguiente antes de salir a hacer

usrtas:

1. ¿Cuántas ventas cerraré hoy? ¿Esta semana? ¿Este mes?

2. Seleccione a un cliente y decida de qué color vestirá é1 o ella. ¿Liso o
estampado? ¿Claro u oscuro? ¿De qué humor esÉrá esa persona? ¿Con-
tento o deprimido? ¿Comprarán ahora? ¿Más tarde?
3. ¿Dónde aparcará usted el coche? ¿Cerca de la empresa? ¿En qué calle?
¿Cuál es la situación en relación con la oficina?
4. ¿Qué objeciones piensa que hará el cliente durante su presentación?
5. ¿Qué comprarán los clientes v qué no?

CORREO
Antes de que llegue el correo, pregúiniese:

1. ¿Qué cantidad de correo habrá? ;Cuántas facturas? ¿Qué cantidad de

correo basura? ¿Cartas personales? Si son personales, ¿buenas o malas
noticias? ¿Correo de r-regociosi
2. ¿Habrá algún correo ertraordinario como el anuncio de que ha gana-
do usted un nremiol
 o Ys
o9'1
+-
+
\{M
RELNIONES
o-' 242
Antes cie una reunión intente predecir el humor de las clemás personas
que
asistirán. ¿Se sentirán felices o deprimidos?
¿cómo irán'estidás (por .j.';.
plo, de qué colores, de un modo formal o informal, etc.)?
¿euién se.a pori,
tivo? ¡Q.ié' negativo? ¿euién será el mejor preparadoi Intuyi las
posiciones
de cada participante sobre cada tema antes de que se hable cle ellos,
y los
resultados de Ia reunión.
sam walton, el fundador de wal-Marr, comprendió cómo había que
com_
binar la intuición con la razón. sam intuía que uno podía construir.,,, i-p"_
rio de venta al detalle ignorando las grandes ciudades y ofrecienclo p...io,
rebajados a las zonas de importancia decisiva de Estados Únidos. Su iniuición
le dijo que debería llevar a la l'enta al cletalle un espíritu rústico, llamar
aso-
ciados a sus empleados, tratarlos como miembros del equipo, y liderar
a los
líderes. No hay ni ttna sola escuela empresarial o de adminisiración cle
empre-
sas que enseñe esto.
Partiendo de'na tienda en 1962, riene ahora un imperio de 1.300 tien_
das con unos ingresos que exceden los 25 mil millones áe dólares.
si usted
hubiera invertido 1.000 clólares en Ia intuición de esre hombre en 1970 cuan-
do hizo una oferta pírblica, hoy en d.ía eso valdría más de b00.000 dólares.

SOLUCION DE PROBLEMAS
El profesor George Turin, de la universidad de califor'ia, clice que los
com-
ponentes de la soluciótr de problemas con intuición son:

1. La capacidad de saber cómo hay que atacar un problema sin saber

cómo se sabe.
2. La capacidad de relacionar u' problema en un campo con problemas
en apariencia diferentes en campos no relacionaclos. La capaciclacl de
ver vínc,los, conexio'es y reiaciones entre icleas y objetos.
3. La capacidad de reconocer lo gsencial cle un p.ott.-u.
4. La capacidad para ver por acíelattado u'a iolución general al
pro-
blema.
5. La capacidad de recollocer sol'ciones porque se siente que son las
correctas. La capacidad de concerltrarse en lo que puerle ser.en lugar cle
en lo que
4
es.

La gente experta en el enfoque de la solución intuitiva de'los problemas,i;l,l

muy raramenter pueden dar cllet-rta cletallada y exacta cle la manera en que
ffi
=p
'i¡3;1
,,
1
 go 5As
4
'+
C
obtuvieron sus respuestas, y puede que ni siquiera tengan claro en qué aspec- W m
to del problema se concentraron. 243 Cr)

Piense en la ilustración de la página anterior. Vea si puede determinar el

sistema que se está utilizando para colocar todas las letras del alfabeto rlentro
o fuera del círculo. A va dentro, B fuera, C fuera, D también, E va clentro clel
círculo. ¿Aclónde irán el resto de las letrasP ¿Puedo determinar el sisten,La?
¿Lo solucionó usted? si asumió que había algún complejo sistem;r inre-
lectual, probablemente se equivocó. La solución está simplemente en la
forma de las letras. Las letras con líneas curvas van fuera del círculo, la.s que
sólo tienen líneas rectas van dentro. Si tiene ustecl unas fuertes habiliclades
intuitivas, probablemente vio inmediatamente la forma de la respuesta.
El propietario de una agencia de viajes proporcior-ró fondos para re:alizar
un caro programa de publicidad y marketing para animar su negocio, que
estaba pasando momentos difíciles. El programa fracasó y él vendió el nego-
cio. Un frío y nevado día de enero, la intuición de la nueva propietaria le dijo
que la manera de vender viajes era estar en el luear al que la gente tenía que ir
cuando hacía mal tiempo y también cuando lo hacía bueno: la tienrla cle
comestibles. Contactó inmediatamente con una cadena de supermercz,dos y
abrió cincuenta y tres centros de viajes en toda la caclena. Las ventas se rlispa-
raron. una vez que vio la forma del problema, intuyó una solución sencilla.

ESCRTBIR CON EL CEREBRO

Escribir con el cerebro es una mar-]era de solucionar problemas utilizanclo la
intuición. Encuentre un lugar tranqlrilo v relajese. Escriba su problema con-
creto y concéntrese en é1 durante Llltos mll-llltos.
Anote algunas preguntas per-rinentes sobre el problerna. ¿eué es lo que
me interesa más? ¿Qué debería h¿rceri ;cuáles son las demás aiternatir.'as?
¿Qué alternativa se prefierei. etcétera. Luego espere la respr-resta. Puecle lle-
gar como una voz en slt melrte . r, prrede parecer qrre eslá usted comrrnicálr-
dose con otra persona. Anore l¿i¡ r'e sDuestas a medida que vayan lleeando. No

ri
 ogloYs
$-
+
_- ww analice ni piense. Escriba todo lo que se le ocurra. Siga formulando p
F 244 tas, y siga escribiendo las respuestas hasta que las respuestas se detengan.
i último, lea y repase lo que ha escrito. La respuesta a su problema puede
ahí.
El propietario de un centro de dietética enmarcó el problem¿;
"¿De q
manera puedo desarrollar un nuevo producto dietético?". Probó a escri
con el cerebro. Dos de sus respuestas fueron:

o Cuando está a dieta, la gente bebe un montón de agua.

r Cuando está a dieta, la gente hace ejercicio con pesas.

Estos dos pensamientos encendieron una idea. La idea: Pesas de agua

medio kilo de peso, que contienen el líquido en botellas de plástico para
hacer ejercicio ahora y refrescarse más tarde.

RESUMEN
En el trabajo de inteligencia, es frecuente que los agentes carezcarr de tiem-
po para hacer un análisis detallado de una situación peligrosa; deben tomar
decisiones rápidas y aceptar las consecuencias. Un agente toma decisiones
lanzando una monedai cata es sí y cruz es no. Se siente incómodo con el resul-
tado. Esa es su decisión, pero, sin embargo, si se siente incómodo con el re-
sultado tomará la decisión opuesta. Eso no es una pérdida de tiempo. Caiga la
moneda del lado que caiga, la decisión, al final, se toma por intuición. Este
agente también me dijo: "Cuando tienes la vida pendiente de un hilo, casi la
única cosa en la que confias es en tu intuición".
 245
VE{fu¡y*
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tr 4il.-FlY}.Earl E-F
&_,Éa_& á Éqfl& s3

<<Esperor tronquilomente mientros el enemigo estó

-
ofonóndose y luchondo, estor bien olimentodJ mienrros
el enemigo esfó muerto de hombre. Este es el orrc
de odminisiror con economío lo fuerzo de uno.,

SUN TZU

#in físico muy conocido dijo una vez que todos los grandes descubrimienros
Itientíficos están compuestos por una de las tres bes bus, bed,, and bath (auto-
lib.ús,
cama y baño). Muchas personas de éxito informan que sus mejores ideas
flegan cuando no están pensando en solucionar problemas. Esto es debido al
principio de incubación.
El ejemplo más famoso de este principio lo representa Arquímedes, el ma-
temático griego. un rey, que sospechaba que una corona de oro contenía
más plata que oro, le pidió a Arquímedes que ideara un método para deter-
minar la pureza del metal. Arquímedes luchó con el problema durante mu-
chos días. Finalmente, decidió sacárselo de la mente y relajarse d.ándose un
baño caliente. Mientras estaba sentado en la bañera, se dio cuenta de que el
;agua del baño se estaba desbordando, y de repente se le ocurrió una solu-
:ción ingeniosa. se dio
cuenta de que ,lnu .o.oni de oro nr-rro despl azaríauna
c¿ntidad diferente de agua que una hecha de una aleación. según la leyen-
da, Arquímedes estaba tan entusiasmado por su descubrimiento que salió
gorriendo desnudo por las calles de Siracusa gritando
"¡Eureha!,1¡Lo en-
bontrél)
La incubación funciona porque su mente subconsciente está continua-
rnente procesando información. -\cosrumbra a implicar que hay que dejar de
la,lado el problema durante unas clrantas horas, díai o semanas, y pasar a otros
proyectos. Esto permite que slt sr-rbconsciente siga trabajando en el problema
original. cuanto más interesado e sré en solucionar un problema, más proba-
,,: ble es que su subconsciente ge nere ideas.

r{2
 ^r O YS
\,9\s'
+ -eewe
¡- c-onro Berrrand Russell escribió en
F 246 The conquest of Happiness:

*:iü:l:il:,ff :;j:T*Jff :.li:,:::;.:li:..lf "":*"

intensidad muy grand. _la ilayor intensid.ad de que soy capaz_
duranre unas cuantas horas o áíur, y
al final de Áe tiempo dar fr
órdenes' por así crecirlo, de que er irabajo
a.rr" ..g.rir cla'des- x
tinamente. Después de algunos meses,
r,.uervo conscientemente
al tema y encuentro que ef trabajo está
hecho. Artes de que des_ 4
cubriera es.u técnica, acostumüraba a
perder tiempo preocu_ ;
pándome porque no estaba haciendo
piogr"ror. Con toda esta
preocupación llegaba más rápida_.rrl a la solución 1
'o pasado preocupándome y el
tiempo que había
había sido desperdi- ;
,'É
ciado.
i
;l
i:
en la parrila: u'os puntos grises sombreados
Fi;'ese
I
aparecen misteriosa- {
mente en las i'tersecciones. sin emba"rgo,
i
,1,

cuando uno se concentra en cuar_

Lr
quier intersección específica, el punto á.rupu...".
1'll i
I

Itlt i(

rtll
I
d

rrlr
,li,t
li d
il'
t,
l
q
A veces las ideas, como los purrtos grises, C
aparecen misteriosamente sóro
cuando uro ro se concentra en ellos. La
ciencia moderna reconoce este f.enó_ d
lnelto pero todavía no puede explicar
por qué se produce. d
Y:1':19"..1"r y"
ricenciaio .,' i'g",'i".í" d;i; u":;.rsidad cornelr de C
.; ü
;:::T5::T:::::* I:i1l
hurnedad para una impretrta yi"i9" l'ul?u"d: .i ;;;;rema de regurar ra
halTía decidido abandonart. á"r#" C
't"lil:
|,"],:.:::::,::i,'^"^"':'l1nelrc1rier miraba alrsenre a la bruma que rodeaba C
te- la resnlresfe r rrn^ -l^ l^^ ^-^Lr
ilil5:"ü:11
:";,'ii".T::::1i:i1*q:ro-sprobrem";;i;';;i";;;;;;".*il.To"J:[
ante él saliendo de la niebla.
La respuesta era er aire aconclicionado,
que era el resultado de casar dos
tecnologías, la refrieeració' r. ra erectriciclacl.
su idea fue hacer pasar aire por
una fina bruma que actuaria como un
condensado¡ secando el aire. como
sea que el contenido de h.r'neclacl clel
aire varía co' la temperatura _el aire

r.
 LAs

frío es más seco que el caliente*, al cambiar la temperatura de la bruma tam- ffi{
bién alteraría la humedad. Su inr.'ento dio origen a una industria que trajo 247
prosperidad y crecimiento a las áreas cálidas v húmeclas del munclo
Al dar vacaciones a su problema, eliminó la limitación artificial cle un
plazo y lo solucionó. La incubación le al.udará a romper las limitaciones arti-
ficiales que usted se impone a sí mismo. Su mente se volverá menos frenética
y más capaz de manejar conceptos, patrones, incluso las combinaciones ridí-
culas de pensamientos que son una aluda tan grande para la creatividad. Es
como salir de un largo y duro invierno.

PROGRAMA DETALTADO DE ACCIÓN

I. Identidad. Identifique un problema en el que valga la pena rra-
bajar y piense en las consecuellcias de solucionarlo. Si puede
usted imaginarse u' mundo en el q'e ese problema esté solu-
cionado, será usted empujado subconscientemente hacia una
respuesta creativa y constructiva.
2. Prepáres^ coleccio'e y recoja toda la il-rformación y literatura
disponible sobre el asunto. Lea, hable con otros, haga pre-
guntas e investigue ranro como pueda. Trabaje de manera
consciente y tan intensamente como pueda en el problema,
hasta que esté convencido de que se ha preparado tan con-
cienzudamente como era posible.
3. Dé inslrurciones. Dé instruc.ciones a su cerebro para que en-
cuentre la solución al problema. Termine diciendo: .De acuer-
do, enc'entra la solución a este problema. Volveré a buscar la
respuesta dentro de dos días" o .En cuanto lo hayas solucio_
nado, házmelo saber".
4. Inutbe. Suelte el problema. No trabaje en é1. olvícrero durante
un tiempo. Este períoclo puede ser largo o corto. Dé un paseo
o tome ulta ducha. r'a'ya al cine , o duerm¿r. La i'cu,bació'debe
prodttcirse 1, lo hará.
5. ¡Eureha! Puede que tarde cir-rco rninutos, cinco horas, cinco
días, cinco semanas, cinco meses o lo que sea, pero la clarivi-
dencia se producirá.

El trueno es impresionante, pe ro lo que hace el trabajo es el rayo. Mucho des-

pués de que el trlleno del pensanriento consciente haya clesapareciclo de su
mente, la clarividencia y las ide a: cl-cativas ilesarán como destellos de relám-
pagos.
I +-"groYs
t
t
+
i ¡-
F 248 Unagentedebolsabuscódurantemeses|ln,nrIAt¡.^--
eses una nueva oportunidad
- >cios. Recoprió i.f.,.-a¡iÁ- ^ L:__
Ilffi ;lfi :fl :.:l::i':::i':y";;;::ü;:T:x"".ffi H,':::J$
;,T,:tr#llliil1.;*X.:.,:..,¡J-;;;;;::HXT:Hil::;::::il
tras
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compraba unos ,-: idea llegó de repenre.

r##:,:,i::::.,;"""j:,11ra¡;?;;.:_rl_lln.ff
r n á,1._. .-^^ _,_luluro,r,
consumidores la molestia de áncoAhorraaros
A-norra a los
i, brr.u.,áo;?;ü;::1:i::"'"
runIRAydeelegirent.elos*rr.ho,
r compleios Drosr2rn2c p'oJ^ ^^--^ r
l,::Tij'.T*,'::5:"fl?:::1'^:i:q1;r.,h;.:iffi ;?5:'#n"",";il:il;:
h':;,ffi :rj:?:,::l::L::::it+;'üil#:ilj;r:::1T:J^?fr
en edificios de oficinas y otras
galerías.

LOS BENEFICIOS DE LA
INCUBACION

:; ;:T::::^' : # ::..."."o I:: m a o'Ln ((IryaLL¿ua.

:l :: :,::*,j*^"r"^^uw p ers p ia a EÍ'(\na
b te
rb r escribió:
Feerber
e ect d n a .t
"Una historia debe e ri b ó
e s c i :

o incluso años " en sus propios jugos durante

uñ.. ,,.,r.".::.:::i
antes de estar *..^*:_t"".
fi.,u-pu.u r".uir". meses

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áJ"0. corocar aceras crrlr.e
enrre edincios
H".:T:,,:::,:^":".^s',:::
en.un-complejo de oficinas. Tquro
Durante .*.r^*;';:l'"
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dejando
dejando que
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nemDo no hizo
.j problema
o.r. el r*,.-, r. G,^-^
co n ..u "" nada,
un día se fij'ó en que l" g.;;
que caminaba sobre la hierh, hal,í-".o.r]"
H:;:T**1,'*':,:::'311*r'".t'"11,*;:;;.'i;'J;'XTJiffi::
"^^:r"^o:"'
para er nujo der ,.aa.'".'*fffi::,:il:
LT¡:: n":i: o r.l. tu.,,.,, ü; ;.. ;ü
e e :j,:T1T_perfecto
u ti sn
ffr : ::,::
forma estética.
s a z a
Jil lTii'.";fi1'ff : :""fj
usted pone a su subconsciente
a trabajar en er probrem¿. como experimento
sencillo, escriba el alfabeto verticaln
frase ve r ri c ur* r, i" al ado
paralela alaZ. Ahora"
d. l .tf.b ; ;',T:
r

tiene usted una hilera {:i de iniciales.

f
:" r:i: :t; ,::l"T:
pit iH:
famosa como pueda (rear o
¿. n..io"i para cada.orr¡".rrtjl:ijil:1"T:';
diez minutos. si no se le ocurr.',
uigrrro, nombres pJro ae repente
en ellos mientras estaba trabajando pensó
Jon otras iniciares, habrá experimentado
cómo funciona su mente inco"nsciente.
cuando deje ust:: u:n probrema
y_regrese r7e nu,euo a ér,
rrollado una perspectiaa trtferente. es probabre que haya
desa-
ú.rlrolrrrtu.i" a.r ¿" xr"ua york se
enfrenhba al desafío,de conseguir.ourau, "..í.una obra
Pensó en los dinero para de caridad.
-ér:d::
algunas semanas' u' día,
habitrlares ;-;.g" abandonó
er problema duranre
mienrras á,uuu p.r.uñ;;
dó el problema y se preguntó sobre .-i*o c",r"see, recor_
formas de combinar er recaudar
con er deporte. Esto le inspiró dinero
la última moda en la recaudación
La idea: IJna carrera de patos de cle fondos.
plástico. Se numeran u
tico de diez cenrím".r::-, d" iurgo
y .á iurrru,_, hacia una ,,"":T.p;r,n
encuentra unos dor k'ómetros
río abajo. r-.r,
,i.r:t::
por apostar a los patos, y el ganado. n zS'peseras
..lib. un ".p..o;;;;;.g"
premio. Los voluntarios siguen
 LAs
a
frl
a los patos de plástico en botes de remos, recogiendo a los clescarriados en WK (rr

redes que se sostienen con las manos. Además, se cuelgan redes a través del 249 E

río en la línea de meta para que los patos no contritruyan a la contaminación.

La incubación puede aludaile a hace¡ reolidad sus obietiuos personales. Anote un
objetivo que sea importante para usted. Puede sor a corto o largo plazo.
Luego, describa Ia situación ideal exactamente com() quisiera que fuera cuan-
do su objetivo se haya hecho realidad. Descríbala en tiempo presenre como si
ya hubiera sucedido, y con tantos detalles como le srea posible.
cuando haya terminado, escriba en la parte baja de la página: .Esto o
algo mejor se está manifestando ahora para mí, y se rnanifestará de una forma
completamente satisfactoria para mí". Luego siéntese tranquilamente, visua-
lice la realización de su objetivo, guarde el papel 1'olvídese de é1. Meses o
años más tarde, cuando lo encuentre y lo lea, puede quedar sorprenclido al
descubrir que el objetivo se ha hecho realidad, de aleún modo, en su vida.

RESUMEN
Un prominente científico francés observó que, prácticamente, toclas sus bue-
nas ideas le llegaban cuando no estaba trabajando en un problema o ni
siquiera pensando en un problema, y que la mayoría de sus contemporáneos
hacían sus descubrimientos de la misma forma. Cua:ndo Einstein estaba pre-
ocupado por un problema, se acostaba y dormía una larga siesta.
Cuando parezca que se va a producir una catástl'ofe si no se resuelve un
problema, incúbelo. Luego, cuando menos lo espere, en perfecto silencio, la
respuesta acudirá como una bandada de pájaros que sale disparada de un
árbol, pero sentirá usted como si el mismo árbol fuera el que se está descom-
poniendo y enviando partículas de ideas al aire.

r
 ,
V$Ífu¡r^
-
o\."üLO '\fo
U
d "é?\

W
$HRFSHTKES etr tA$il_effiKg, y &ffis"&s
{AruAg"ffiruá,es}

es uno serpienre que

."-,:: se encuenrro
^l,l:^r!*t:¡g
TTr:ños.Ch,ons.
coro te otocoró; si
ook
Si solpeos r, ;;b; :,
b;d;::ff
tu^oto.ora;' ri
olocodo tonto por io il::[,jt::::il,
cobezo como por lo
colo.>
SUN TZU

llr

Sun Tzu sacó una analogía

entre Ia conr de la shuaija,.
n baalra.
dos en Ia p"." ,.-...-;:;^''^:',"oucta
nuruil-u^.*üra shuaij y Ia de los solda-
rener éxito
rener renerirrar ,,..::ir.,":.
éxir^ en
^- ,^1Tjl
la guerra, observó.
:::n:::,::tj-'^::*¿.p."p¿,ilrl,liiT;.:ff T:',:"#:T:::*::"
cooperación
leracton benevolen
beneVOlente.
te.
¡ urrLrurd" uc tOClO,
todo, Un
un eSpí
espíritu de
Las analogías son comparaciones
s; también son felcc¡^ni^. de lart caracterísdcas
, similares
::;ill:*lH".Lf
espjar ideas. Por ejemplo, -^---
J LT.I,'::"T:¡;F.31;;#J:':i::'ff
r-", pi"rrr.-";;:"-,1"::itts
de los
r¡v¡iDL crr los slgurentes inventos
i:Ti:ffi
cuales usted puede
,

i:,*j
en la naturaleza:
naturaleza: y sus duplicados

i!
Helicópteros: EI colibrí
también puede revolotear
Agujas h ipodérmicas: y volar hacia atrás.
El escorpión udliza
tar veneno nunr"'¡-
Ia punta de su
".,-^li^"*
cola para tnyec_
Sonar: Los murciélagos
utilizaban el sotnut mucho
ten sonidos inaudibles n2r? Ar ,^ antes que el hombre.
;:::::l's: j:":'::5lr-.";;;"'';J;il1fi
que
f se encuentran en su camino.
^ír^ :".fffi Ios objetos
"'::
Anestesia: Muchas serpientes
. .__ udliza¡r el veneno para
bilizar a su presa antes paralizar e
de comérsela.
 *rrtENTEso"*
%
Raquetas para la nieve: Las patzts del caribúr están diseñadas para desli- @fi v*
zarse por encima de la llieve. 251 F
Tanques: La tortuga es prácticanlente una unidad mór'il inexpugnable.
Aviones: Los aviones frenan con ;llerones de Ia misma forma que los pája-
ros frenan con las plumas de su cola.

¿Existen similitudes entre una red telefónica y el cuerpo humano? Bell

está desarrollando un nuevo sistem,l de comunicación que se auto-repara
basándose en una analogía con el sistema circulatorio humano.
Cuaudo alguna arteria telefónica importante resulta dañacla o cortada, el
sistema pasará el serr,icio de teléfono a través de nuevos canales, mantenien-
do vivas las comunicaciones.
El regalo especial de un pajaro es volar, el nuestro es la imaginación para
establecer conexiones entre dos áreas de experiencia que no son similares.
Por ejemplo, tomemos las dos palabras sin sentido .maluma' y .tuckatee,.
Emparéjelas con las figuras A y B.

El psicóloeo estructuralista Wolfgang Kohler utilizó el ejercicio anrerior

para demostrar que los humanos, de aLguna forma, establecemos conexiones
universales metamórfico-analógicas. Lc's pacientes de Kohler emparejaban sin
fallo alguno "maluma" con la A v "tuckatee> con la B. ¿Hizo usted Io mismo?
Supongamos que mi objetivo es mejorar la linterna de bolsillo normal y
corriente. Saqué la sisuiente analogía entre dos áreas de experiencia no simi-
lares:
"Nlejorar una linlerna es colno asistir a la facultad de meclicina para
aprender cimgía".
A continuación, describo lo que implica aprender cirugía:

l Necesitaré libros de texto l manlrales.

2. Necesitaré asistir a clase r irabiar con los profesores.
3. Tendré que aprender a acinrinisrrar anestesia.
4. Mientras esté en la facrilrad tendré que aislarme de las demandas
sociales.
5. Practicaré la cirugía en c¿d:ive res.
 ¿F
.1oYs
+
t-
¡- @ Examino cada punto y veo qué ideas puede estimular.
F 252
1. Embalar unos panfletos de primeros auxilios junto a las linternas
("libros de texto y manuales").
2. Incorporar un transmisor y receptor de radio ("hablar con los profe_

,. i:ffi;]rn u".o.ol irritante para prorección (*adminisrrar urr"r,"r,u,r.

4. Aislar las linternas para proteger las baterías de las temperaruras extre-
mas ("¿i5l¿r de demandas sociales").
5. Incluir un equipo de herramientas en miniatura (<practicar con
cadáveres").
Ai establecer conexiones analógicas entre linterna y aprender cirugía, se
me presentaron rápidamente un número de ideas nada convencionales para
mejorar la linterna corriente.
cuando utilice analogías para generar ideas, verá que las analogías cre_
cen como plantas, como árboles, como niños, y como el amor. pasan por una
serie de fases, y al final maduran en algo rico en ideas.

#
cóvro &
HACER eun Lo EAMTLTAR sE coNVTERTA &
F{
EN EXTNAÑO
La mayoría de nosotros nos sentimos amenazados por lo extraño y no famr- f'
liar y tenemos la necesidad de entenderlo. cuando nos enfrentamos a algo ;l
que no es familiar, tenemos tendencia a descomponerlo y analizar las diie- ,{
rentes partes para ver si esto nos permite comprenderlo o convertirio en "{
familiar. También generalizamos por analogía, preguntando o¿A qué se pare-
I
ce esto?" Nuestras mentes comparan el objeto no familiar con cosas que .l rúr¿
familiares, y este proceso puede convertir lo extraño en familiar. I
I

T
\1
Miremos el montaje de sombras en la ilustración anterior.
Fíjese en la manera en que su mente percibe a ras sombras primero como
extrañas, y luego les busca un significado. La búsqueda continúa hasta que su
mente está convencida de que representa la imagen de un hombre con barba

&
 6r*rtENTEso"*
%
con una túnica blanca que está delante de un fondo de matorrales. Su mente @E
b-usca el significado hasta que convierte las sombras extrañas en algo familiar. 2s3 F
Esta tendencia explica el motivo de que conaertir lo familiar en extraño sea
una clave para el pensamiento creativo. Cuando usted invierte el proceso
habitual, empuja a su mente para que busque nuevas conexiones e ideas.
Aventurarse en áreas extrañas que aparentemente no están relacionadas
en absoluto con su problema incrementa sus probabilidades de ver el pro-
blema en un nuevo contexto. Lo hace usted utilizando analogías.
Cuanto más extraña sea la analogía (mayor es la distancia entre el desa-
fio y el ejemplo), mayor será su probabilidad de generar una idea única. Por
ejemplo, si su problema es mejorar el vigor y el aguante de los rosales, es más
probable que vea el problema desde un punto de vista único si observa el
vigor y el aguante de las serpientes de cascabel en lugar de los de otras flores
o plantas.
Un nuevo cabaret iba a celebrar su gran inauguración v los propietarios
querían enviar unas inütaciones inteligentes y divertidas. Trabajaron con la
analogía siguiente: "Una inútación es como una aspirina^. En otras palabras
convirtieron 1o familiar en extraño. ¿Cómo puede una invitación ser como
una asprrrna/
Esta analogía los obligó a buscar conexiones y similitudes entre las dos
cosas. La búsqueda dio por resultado una de las invitaciones menos corrien-
tes del año.
La idea: Hacer que la invitación se pareciera a una píldora. El club envió
una píldora azul colocada en Lrna caja de terciopelo negro para anillos. Las
instrucciones en la caja decían "Póngala en agua tibia, agítela y deje que se di-
suelva". Cuando estaba en el agua, la cápsula se disolvíay un pedazo de celo-
fán con la hora, la fecha y el lugar flotaba hasta la superficie. Las invitaciones
costaban 165 pesetas cada una, y la inauguración fue un éxito rotund.o.
Utilizar analogías le permite a uno desestimar todos los pensamientos no
relacionados, como si se separara la hierba para encontrar el camino que con-
duce a rrna idea nueva.
EI propietario de una joyería necesitaba vender más artículos caros; los
clientes se asustaban de los precios v renían dudas de como quedarían las
joyas con sus ropas. Estableció Lrna conexión analógica entre joyería cata y
muñecas de papel. En el caso de las muñecas de papel, los niños las recortan
yJuegan con ropas yjoyas de papel. Esto estimuló su idea.
La idea: Recortables de papel representando las joyas. Creó representa-
ciones de joyas caras en papel prer-iamente taladrado y envió los ejemplares
de papel a los clientes potenciales. a fi. de que pudieran probarse lasjoyas en
su casa con diferente vestuario. Cltando la gente se probaba los recortables de
papel, sus dudas desaparecían r acudían a comprar las joyas.
 o YS
osl
{-'
¡
s M
F clebe usred realizar algún tipo de
254 i:l::1"::i.T :lp*ore,
j::".::t*;;"#*"'i*,11Ji10".""::#:l'l
acción.
H::,:Tj':T::-:::
:.::, ::" ITT:: ]ls:.siápremenmree r desear,""..,""'
":,':i, ara c o
p o ác udir
['.T, " " "";;;;"",": ;.
;ffi1T; ::t
:: :::.p
'

::ffii
actuar. iT;1:",T:^
Una acción que puecle Ireali)ar
vQrrLar cs convertir lo familiiar en extraño
es LUllverür
yi.d".las cuatro clases de analogías: la personal,, la directa, la simbólicu con.,
fantástica.
" Ull
De estas cuatro, Ia anarogía d,irectr,e-s
la más productiva en cuanto u auoi
ideas y la única que exige ,,.
!.og.u-a de acción ¿"turrJo. r_as demás se des-f,
t"
q ue n o n e c esi re u n p rosram
a d e rar ado n,
!l'l"':'ff ,: ff :?lt'r':li,:""H,:;ra

I-AANALOGÍA PERSONAL
Fsta analogía imprica la identificación
con alg,na parte
tar ver el probleml qe*e esa perspectiva..-Imagírr.r" der problema e inren_
q,_," esrá intentando
diseñar un nuevo reloj. pregúr-r,"r" .o,'o
sería eitar .r-, .i l,rgo,. de las mane_
cillas del reloj.
La analogía personal exiee que usted
Ha de vestir las ropas aet ptortáma, hablar
se piercla en er objeto der as.nto. r
su lenguaje, comer su comida,
cantar stts canciones, recitar sr¡s lemas y 1
i clivisas. C.n.í¡riose elt una especie cl_e {
hermano de sangre clel obieto.
Mire a este hombre. : {
¿Puede usted imagi'árselo fusionándose con una
rata? E,sta figura puede t
verse como un hombre o como una
orejas de la rata, ranariz del hombre
rata: las gafas der hombre son también
las I
cola de la raLa. usted debería fundirse
como esto.
es ra cabeza de la rata, y su barbiila
con su problema ,un completame.te
es la t
{
Las preeuntas básicas que debe hacerse
tiría si fuera...?r, o
a sí mismo son: .¿cómo me ser_ {
"¿eué me diría si .uestros puestos estuvieran invertidosi".
o "¿Qué me diría si pudiera pensaf
.t_o yo to nufol,. ü
'hablar ,f
ü
'ü
ñ

&)
 .¡ir*rtENTEsa"*
1i
T. A. Rich, un famoso invr--ntor de GE, describe así la manera en que llega w 7*
a sus nuevas ideas: "Me colc,co en mitad de un problema; intento p.rü. 255 F
como un electrón cuyo trayecto está siendo marcado o me imagirro .oLo .,r-,
rayo de luz cuya refiacción se está midiendo,. Einstein se imasinaba que era
un rayo de luz viajando a toda r,elocidad por el espacio, lo que le llevó u lu t"o_
ría de la relatividad.
Una empresa diminuta qtte vende recubrimientos de pared tenía el desa-
fío de competir con enormes conglomerados. Afortunadamente para esta
empresa diminuta, la innovación es uno de los pocos y preciosos ,..r.ro, qr.
no pueden comprarse; las mejores ideas han sido siempre lo suficientemente
sencillas para ser garabateadzrs sobre una servilleta de papel, y el director
general lo sabía.
Este director general seguría preeuntá'dose: .¿eué me dirían los recu-
brimientos para la pared si pudieran hablar? ¿cuáles serían sus preocupacio_
nes? ¿cómo me sentiría si fuera un recubrimiento para la pa."á?". Se hacía
estas preguntas todos los días y finalmente fue capaz de imagi¡arse a sí
mismo
como un recubrimiento para l:r pared.
Una preocupaciót-r que él imaginaba que tendrían los recubrimientos es
el miedo al fuego. A menudo s,e fabrican de vinilo, polipropileno,y o.tros teji-
dos que cuanclo se queman son altamente tóxicos. Todis las gigantescás
empresas cle recubrimientos para la pared estaban vendiendo estos pioductos
potencialmente peligrosos.
La empresa diminuta desarrolló su propio material de fibra de vidrio no
tóxico y resistente al fuego. Estzr empresa, entonces, enüó folletos a los distri-
buidores, arquitectos y otras personas que eligen o adquieren los recubri-
mientos para la pared. Los foll:tos detallaban la gran to"i.idud d.e los recu-
brimientos de pared de vinilo y de polip.opil"'ro de los gigantes, y
enfatizaban el peligro de pleitos. En caso cle fuego, las víctimas o sus herede_
ros podían poner un pleito que i'cl'yera al propierario del edificio, el arqui-
tecto o ingeniero que dio instntcciones para coiocar esos recubrimientos de
pared peligrosos, al distribuidor y al fabricante.
De repente la dintinuta empresa estaba recibiendo pedidos de clínicas de
reposo, residencias de ancianos, horeles, casinos, cárceles, hospitales, escue-
las y grandes cadenas hoteleras. Las empresas gigantescas recibieron
una
sacudida. Los distribuidores v cliseriadores con los que habían hecho negocios
durante años estaban cuestionanclo sns productos y pasando sus negocios a la
segura pequeña empresa.
. supongamos que es usted propietario de u' negocio de publicidad exte-
rior y está buscando nuevas formas creativas de anunciar. Imagínese que es
usted una valla anunciadora de erterior.
¿Qué sentiría usted? ¿-uáles s..íar-t
sus problemas? ¿Cómo anlLnciarÍa :r-ir productos?

,;?
 o YS
o$1
s-
-l
¡ ¡W Si
F 256 'o fuera una valla anunciadora, me gustaría hablar de mis productosr
con los automovilistas q.e pasaran por mi ládo;
me gustaría tener una vpur-i
ooon
tunidad de venderles mis productos en persona.
Esro -. - i;;td";.
-
La idca: Mostra
^,,^^^r^-^,^
"l'ff
re m e n i n o c o n u n ü: ::ffi;i 5 ::"':,::ffi *: #,T : 3; i
contrarían escuchando presenraciones de venras
:ffi'J
lT :":
reales o gi.abadas;;1";;;_
delos-sexv, que proclaman las virtudes del
producto e iirprican que el o la
modelo puede encontrarse en cierta praya utilizando
el prod.ucto.

LA ANALOGÍA DIRECTA
La analogía directa es, probablemente, la más
productiva para generar ideas.
con las analosías direcras puede usred imaginarse .o-pulu.iones
y similitu_
des entre- hechos y acontecimientos paralelás
.u-pJ. dif.erentes o <mun_
dos paralelos". oSi X funciona d. ,rn cierto "r,
modo á"r.uUf",-^¿'f__;;;;
puede Yfuncionar de una forma similar?,.

++
Alexander Graham Bell observó ra comparación
entre el f.uncionamien_
to interno del oído y er movimiento de un resistente
fragme'to de membra_
na y concibió el teléfono. Edison inventó el
fonógrafo"r' día, después de
desarrollar una analogía entre una chimenea
d.e;iguete y los movimier-]ros
de una muñeca de papel y las vibraciones sonoras.
La construcción submari-
na se hizo posible cuand.o alguien observó la
manera qr_," las bromas (una
clase de uusanos) hacen túneles en la madera, "r,
construyánoo primero *.os
tubos.
Piense en la historia de George de Mestrar,
un inventor suizo que fue a
cazar un día a finares de los años cuarent". &
Él y su perro tropezaroll por acci_
dente con un arb'sto que les clejó a ambos cubilrtos i
de motas espinosas. f
cuando De Mestrar intentó sacársálas,nvio que se
aferraban tozudamerte a sLls
ropas. Para la mayoría de nosotros eso seríá lr
una molestia pero De Mestral sir-r_
tió curiosidad motivo de que las motas fueran tan
difíciles de sacar. cuancl,r ,i
llegó a su casa las estudió én el microscopio y descubrió
que cada mora renÍ;.
cientos de diminutos ganchos que se habian enredado *,i
.r, ro, hilos de sus par-
talones' Esas motas o cardos, pénsó, serían unos
estupendos cierres.
Después de varios años de trabajo tuvo éxito
al fin. El resultado: 1os cic- I
rres de velcro que ahora se utiriza' en milrones
d.e cosas, desde brazaies para {
tomar la tensión a zapatillas de tenis.
{

{
{

rl
I

&)
 *srtENTEso"*
La analogía no tietle por qué ser ni larga ni complicacla. Coleccionar %
P.
sellos es u'a afició' especializada, y sin embargo ,.,, .o.r-rponerltes pueden 2a;7 F
compararse con los-de muchos negocios: oferta v dema'áa, exigencias de
informacióu, procedimientos de búsquecla, la rar'eza cle ciertos artículos, la
utilidad de ciertos artículos, la clasificación, marketine, la comunicación ver-
bal, el valor, el valor añadido, etcétera.
En la ilustració' a.terior, uno más uno es igual a clratro o más. De
las dos
líneas, una cruza a lzr otra horizontalmente, creando cnatro brazos. También
puede usted ve¡ con imaginación, cuatro rectá'gulos, cuatro triángulos y
cuatro cuadrados. Al apartar las líneas de los centros, también pu.d. urteá
crear varias figuras únicas y desiguales.
De la misma forma, su sujeto más objeto disímil producirá cuatro
ideas o más. 'n
Asumamos que mi problema s5 *¿De qué manera puedo ser más creativo
en el trabajo?'. Miro a un campo no relacionado
-los electrodomésticos- v
decido que mi analogía será: ser creativo en el tr-abajo es ser como .rr-ru
rorru-
dora. Uno (ser creativo en el trabajo) + ulto (tostadoia) cuatro o más
= ideas.
A continuació' puede leer varias frases que describen ulfa tostadora.
una
tostadora:

. Se hace funcionar presionando una palanca o barra.

o Se conecta a una fuente de alimentación eléctrica.
o El pan entra completametlte.
r Concentra slr el-rergía en la superficie del pan.
. Acepta diferentes talnaños y clases de pan.
o Puede producirle ttn shoch si hurga usteci en ella co¡ g1 tenedor o un
cuchillo.
' Produce tostadas que a veces se cornbinan con rnantequilla o merme
lada para mejorarlas.

Examino cacla rna de las cosas qrre la describen v produzco ras siguientes
ideas sobre la rnanera de ser más creativo en el trabajá:

' Debería empr¡ar- hagia abajo (eliminar) los pensamientos nesativos

respecto a mi capacidad creati'as. (presionar la barra clel tostadár).
o Tengo que identificar los beneflcios reales qlle me aporta
el ser creati-
vo. (fuente de alimentación eléctrica).
' Tengo qlre aceptar el de:afío cre ser completamente creativo (el pan
entra completamente ) .

e Debería concentrar ntis crrcr-gías en ideas en lugar de rebuscar

motivos
para tener ideas (corce'rr':1 sLl e'ergía en la superfrcie clel pa').
 o Ys
g'*1
t'
+
RW o Debería probar clases diferentes de técnicas creativas (acepta
F i258 cliferen_
res Emaños v clases cle pan ) .
' Debería .o..". riesgos.l probu. ra idea
espectacurar o dramática (pue-
de producirle un shock).
' Debería combinar técnicas de pe'samie'to
creativo (mantequilla y
mermelada).

con un poco de imaginación la tostadora doméstica

- corriente hace saltar
todo un programa para mejorar mi crea.tividad
.r, ,.ut u¡o. uno (mejorar la
creatividad) + uno (tostadora) = siete ioeas. "t

PROGRAXIA DETALLADO DE ACCIÓN

El programa detallado básico de acción
para utilizar las analogías
directas es:

L Manifestar su probrema.
un propietario de un almacén cre made-
11dgo: "¿De qué manera puedo vender más maclera?,.
2. Elila una ctaie
ltalatna frase
o rtel problema. Eligió .vencler,.
Elijt u'n campo pararero distante- ir,u,-rro mayor sea ra
clistancia a
la que se encuentre el mundo paralelo
de su probl._u, _áyo,
será s'posibilidad de producir nlrevos
pensamientos e icleas.
Una analogía de negocios para un protl"_o
a. rr"go.io, .,
demasiado cercana. Las anaiogías procedentes
de la terevisión
o la cocina es rnucho más probaúI" q.r. estimulen
el pensa_
miento creativo.
El campo seleccionado para el problema
de vencler más made-
ra fue los .s¡ds¡¿dores,.
4' Haga u'na lista de hs imágenes qlte tsocie usted r:on er
campo eregzro,
y luego elija una o más que sean esfieciarmente
ñcas. Haceruna lista
de las imáeenes le permitirá áescribir Ia analogía
con tanto
detalle como sea posible. Entre las imágenes
.vácuclus por el
campo de los ordenadores gstán: la i'foimática,
sus ,oúitipl..
usos, amistoso con el usuario, hardware,
softnare, o¿iaioi.r,
diseño por orclenaclor, escuelas, usos profesionales
recreativos.
y usos
5' Busq'ue .sim,itud,es y cottexi.ctnes en,tre ?os
dos comltonenres
cJe su an,-
/ogzn' No piense err ra búrsquecra de
conexiones como arg' ar-
duo, ni se sienra como si se estuviera obliE;anclo
u t.og.i uleo
clesagradable por su propio bien. piense
ficilment". ó.¡. q.r"
sus pef,isamientos \.avan \,\.eng¿rn corno
cleseen.
 **rtENTEso"*
%
El propietario del almacén de madera examinó un cierto rffiffi**r*ei Y*

número de conexiones entre las imágenes y su necesidad de 25s F

vender más madera,y al fi'al descartó la mayoría de ellas. Las
imágenes finales er las que se concentró fueror: er cliseño por
ordenador (cAD), las adiciones de orderad,r r los lrsos ,"i..-
ativos.
Combinó y conectó estos tres conceptos colt sll necesiclad de
vender madera, origirranclo una idea.
La idea: utilizar el cAD para dibujar rarimas o cubierras para el
patio trasero. Instalar un sistema informatizado en el depósito
de madera con el que los vendedores pueclen diseñar..rbi..ru,
según las especificaciones de un cliente. Montaría un kiosco
para los usuarios con una gran pantalla de vícleo y unos contro_
les fáciles de utilizar para los vendedor-es. E,l cliente poclría
especificar el tamaño de la cubierta y el .úrnero de escaleras
que necesita, y seleccionar las barandillas y demás. El sistema
diseñaría entonces la cubierta a partir der suelo y calcularía el
coste. si el coste es demasiado alto el cliente puecle cambiar las
dimensiones. una vez que el precio f'era el adecuacro, er orcle-
nador poclría imprimir las instrucciones completas. Este serr,i-
cio gratuito animaría a más geltte a constnrir cubiertas, 1, sl
almacén vendería más madera.

;'= El que seleccione usted. debe ser aleo que colfozca bien, y
."mundo-paralelo"
debería utilizar ttn objeto, situación, acontecimiento J'ejernplo específico d"
ese mundo. Por ejemplo: .Los Forq'-niners de san Francisco campeo¡es
de l¿
NFL" sería una analogía mucho más fructíf'era que cuanto más de-
"fútbol,.
talladas sean las imásenes que pueda registrar-, mejor. Si clecide usted utilizar
<restaurantes" elija un restallrante concreto v familiar.
A continuación encontrará r-rna lista de muestr-a cie diferentes rnurid<ls.
campos y disciplinas que son paralelos al munclo c-le los negocios. Utilice est¿r
lista para empezar, pero clesarrolle trna lista única cle m,-uiclos paralelos
q¡e
le vaya mejor a su conocimieltto particular. Cuando elija un munclo paralelo,
examine cuatro o cinco posibilidades ¿r fin de seleccionar el q.," rnejor
con los principios senerales de str problema. "r-r.u¡"

Mundos paralelos
Contabilidad Acuprintrira El reino animal
Arquitectura -\-te Astrolosía

'¡?
 ¿s
o10Ys
*'-
+
¡- @ Astronomía Ballet Béisbol
F 260 Baloncesto Biografia Biología
Pájaros Cáncer Bolos
Cálculo Tiras cómicas Cardiología
Caribe Quiromasaje Química
China Compositores El movimiento de
Cómics Odontología derechos civiles
Danza Economía La Guerra Civil
Desiertos Espectáculos Ordenadores
Inglaterra La industria de la Grandes almacenes
Agricultura comida rápida Educación
Alta cocina Pesca Evolución
Fútbol Funerarias Finanzas
Ceografia Ceología
'{
Golf Gobierno
Volar
Recogida de basuras I
La Gran Depresión Tiendas de comestibles Alemania I
Historia
India
Caza
EI I.R.S.
Grandes libros
Hawaii
it
Decoración de
interiores
Periodismo
Inventos
Junglas
Insectos
Hipnosis
Japón
Literatura
'fI
Corea
Mafia
L"y
Imponer la ley
Matemáticas 'r
Medicina
Minería
Fabricación
Meteorología
Lo militar
Monumentos
Música
t
='d
La Luna Monasterios Nutrición
,f
Mitología
Océanos
Películas
Física nuclear
LosJuegos OIímpicos
Fotografia
"r
Farmacología El viejo Oesre Física 'it
Forma fisica
Planetas
Filosofia
Fisioterapia
Ciencia política
Imprenta
'r
Política Fontanería Editorial '' lJ
Psiquiatría Pornografia Restaurantes "'lÜ,
Religión
La revolución
Psicología
Escultura
Seminarios
Melodrama
,il
Vela Esquí Espacio
iF{
Las obras de América del Sur Tabernas 'il
Shakespeare Estrellas La industria del acero lr
Sociología
Educación especial
Televisión
Las noticias de
televisión
Tenis
Transportes l;1l
Charlas radiofónicas Rusia
i1
,J
;Ü
 o",^
*sr\gNTEs

El Sol Televisión u*
'.{iP-
\4'all Street
Terrorismo Teatro La primera Guerra 261 F
El sector turístico Sindicatos Mundial
El Vaticano La guerra de Vietnam La Segunda Guerra
Mayoristas Vino Mundial
El Yukón

Examine su mundo paralelo en busca de detalres e información oue

pueda comparar con su desafío. Trabaje la analogía como un cocinero .hirro
que casi no deja ninguna parte del pato sin servir.
supongamos que tiene usted un problema vendiendo fotocopiadoras.
Selecciona usted "Televisión" y luego decide concentrarse en los predicado_
res televisivos. A continuación hace usted una lista de las .".".r..iri;;;;
predicadores televisivos y luego compara estas características con los princi-
pios de la venta de fotocopiadoras. Su objetivo es sacar relaciones significati-
vas y que puedan conducirle a una idea productiva. Tómese unos minutos
e
inténtelo.
¿Cómo lo hace?
se_podría decir que los predicadores venden un producto, sus sermones.
_
Se podría decir que venden esperanza, que es el pioducto der sermón.
En
otras palabras, la esperanza es .el produclo del práducto, de los predicado_
res de la televisión. ¿cuál es el
"pioducto del producto, de vender fotoco-
piadoras? ¿Es la conveniencia? ¿El serücio?
¿La eficiencia? Si promocionara
el producto de su producto, ¿podría vender más fotocopiadoras?
Ahora compare la venta de fotocopiadoras u ,., ,"rtu.,rante de servicio
completo. Puede que descubra que su menú (línea de producto) es amplio
peio tiene demasiadas restricciones, Io que nubla la mente del cliente. ^por
ejemplo, su empresa puede tener vendldor". especializados (camareros).
Por lo tanto, los clientes no pueden pedírselo todá a un vendedo,
i.a-ará_
ro) sino que tienen que pedir las bebidas aI maítre,la ensalada al camarero
d.e
las ensaladas' las patatas a-l ca-marero de las patatas, el pescado
al camarero del
pescado, la carne al camarero de la carne, y así suceiivamente. En
este caso,
una solución sería pensar en maneras de simplificar la línea de producto
y los
procedimienros de pedido.
A un amigo mío le desagradaba la piscina estándar recrangular de 6 x
12
metros. Quería una piscina qrre prrdiera permitirse y que permitiera
una
variedad de actividades acuáticas: nadar, zambullirse,'rlutu, en serio
largas
distancias haciendo largos, r' juguerea¡ todo simultáneamente.
Decidió diseñar su propia piscina. pero necesitaba ideas. Seleccionó el
mundo paralelo del golf v empezó a br-rscar analogías. Tomó en cuenta los
tra_
zados del campo, las trampas cle arera. las pistas, la maleza (rough),
los palos

,9
 olO YS
¿r- E
s- &
-l
¡ww de.golf, la ropa y los equipos. En á
F 2e2 última rnstancia se concentró en
el equipo de
goif; en especial en los palos. &
.&
Sacó conexiones y ielaciones
entre la madera número uno _el 'm
::%
intención de diseñar una piscina. driuer_y su :ffi
-ffi
É,
:;:iV')
a:
;
'"il::'

K.Kw* !;,
,:

Esta es la piscina que cliserió.

Su piscina es un octágono modificado.
Seis de sus lados tienen 7 mefos
de largo, mie'tras que un rado
se extiencle para formar un
I

I lB meros. Esto permite que tocras área de rargos de

las actividades acuáticas tengan
táneamente. Además la pisci'a lugar simul_
ocupa menos espacio y utiliza un
de agua, Io que ahorra en bo,'bal, tercio menos
I filr.o, y pi";;i; irri,nicor. su forma
nada habitual puede adaptarse
u l,rgur", nada habit.,ur.", incluso
ponerse alrededor de una casa. puede
TambTén dere una c.,bie.ta que " se cierra
cremalleras, de forma mlry parecida con
a la-funda de los palos de golf.
Mi amigo, que es esrrictamenre un
homb." ,.r-r.iito,Lpricó:
la analoeía directa. co1 "utilizando
i¡i l
paros de gorf tuve veinticuatro
]os
mi cabeza. Agarré la última i¿.u, bailando en
y diseñé ini pir.inu,.
i:l
IA ANALOCÍA SN,rEÓLICA
Í=l
una analogía simbólica-es la representación ;iI
tema en imágenes visuares. Esta de los elementos clave de un
técnica firnciona mejor cuando
r'!
usted completamente de etiquetas se clisocia ,_l
y palabras y sólo
les del problema. t":.0.. tot "iu'*u
.¡.-pio'q, -á, fu,noros de
imáge'es menta_ l'l
cubrimiento de Frecrrich vo' Kekule
orgánicas son cadenas cerradas
esta técnica fue er des_
de que el ¡.rr.*o y otras moléculas
o aniilos. ún resultado directo
'l,;-
gía simbólica en la or¡e él visr,,ti.Á .^-^. cre u'a anaro_
paraproba.",,liJ*:::i:X". j:::T,j::T:il:,*:."{
*:;;; I{
rnen re. Bloq rree los perrsam
ier r ros r.erbare"s. r eso pLiecle-.-r"guirre
do una palabra r"r-r.illu como nrrrr,
o_, una y oúa vez, hasta que deje
repi tien_ I
I tan te s p ue cl e n
de tener -t
expre sarse ve ib ar m e n re,
*ff";'.:::i,f:'-';Tl:'.
ir" "
:.'
'!
:f
t
t
A

ry)
 6r*ttÉNTEso" q
un grupo de ingenieros utilizó
analogías simbólicas para inve'tar un %
W F
iltecantsmo elevador compacto que se extiende ntás 263 n
F
o
p'ecle soporrar hasra cinco toneladas. Enrre las imáge.eJT:;il:,T:;:il
dujo el grlrpo había:

n El truco irclio de Ia cuerda en el

que al principio Ia cuercla está enro_
llada y blanda v luego, a medicla q.e se extiende
. El principio hidráulico de Ia erección clel pene. se 'a enclurecienclo.
" Una cinta métrica metálica
' u'a cadena de bicicreta con esiabon_es flexibles
que se ponen rígiclos a
medida qlre van siendo impulsaclos fuera del
-econis-o elevador.
Estas imágene.s s: c.ombinaron para proporciorar
que al f-inal se basó el diseño del gaio compacro. '' concepto sobre er
P.rébelo' Imagínese que su objetivo es crea.n criseño
Ies de tráfico qlle lnarquen las priniipales
ú'ico para seña_
i.tersecciones dentro de u'a urba-
Imasínese las señales .o,'t s' tema. Repita
'ización. u'a senciila palabra,
para bloquear sus pensamienros,,"ibot"r. Anote
lo que hava
;,TJ,,,,,,,,,,,,,,,JJ:\'ez,

¿Qué es lo que obruvo?

Entre las imágenes y asociaciones que vo obtuve
están:

' Imá'ge'nes de hitos o mojone.s. La gente utiliza los hitos para localizar cosas.
Asociación: pensar en Llna señal como en un
t hito artÍstico.
l1títgenes de perros c.r,acrores. r,os perros
ayudan a Ios cazadores señalan_
do la presa. Asociación: utirizar una figura recortacla
en forma de
perro.
' colores' La gente utiliz¿r ros colores para
de'otar ciirección ("Gile a la
derecha cuando lleg'e a ra casa
-jo.") Asociació': utirizar colores
para incricar ras i'rerseccio¡res principaies y ras
:tl_:::t*..tres
aaflas.
secun-

imágenes v asociaci,)ncs proclllcen Llna iclea

,Estas cle diseño ú'-rico: mar-
car las principales intersecciolles crlr-l rinos
animales e'igantes cle metal (puede
que un caballo, un ciervo c, r-rn lolt, ) ) qLle fur-rcionen
io-o hitos v objetos de
arte' Marcar las interseccicrtlcs ..cuncl¿nas con
pájaros de rnetal (correcani-
ttos, búho, azulejo). pintar las s¡11¿11¡5 co'
colores uiuo, .,r-o rclsa quisqlrilra,
anlarillo o tllrqllesa. ("Gire a ia izclr-Liercla en el
caballo azul v a la clerecha en
el búrho rosa.,)
Un vendedor se etlfl-erltaba ;,1 cle:afío cle conseguir
que los farmacé'ticos
expttsieran la lociórr para bri,,c.:.rltro e. el
cleparlarr-r"rrro para bebés como
 YS

[$ en ra sección de a-durtos.
diamantes escondido .r.
imagen en una promoción"t

^,.":LÍ::;":;"i,,:T"",Jo.iTL*
co o an d o a o
I c
consiguió tener una imagen

de venas

ó n p ara n ñ o s ;;
r r ci
""
eftcaz.
menar
irrt3J". O. los envases de ¿tsplrlnade un an'ro de
y fadujo es¡¿
rorno a ra noción de *bs¡s¡.ios

l;"j:..il :.0,:: ffi ,il iii.liil:

i
ocur_

con una tarjera "" i"Hll

it:","de :rlasdejan
.1.r^
con una pequeña lupa unida
p-'omocion., á. u.,',u áL
a eta. Este
i"1?J:::"':Ti,l: """ -a, éxito de la his-
Piense en ras anarogías simbóricas
de hongo (no destruyá ,ruau, como en nubes imaginarias
en forma
,.i^L¡ri.u,. ;;i
cegadora' Lo que res dá 0""
.ig"in."a" r;;l;; J.*r",
surgen de una con_
;n:: ..,iaudosa inrerpre_

eruarocÍe rexrÁsrrca
La analogía fantástica implica
utilizar su imaginación sin
dad objetiva. Cuando ,. .rft.rt. refbrencia a la reali-
posible; el que permira la solución
u, imagí'ese el mejor
iogía lanLárii.r i" permitirá satisfactoria del problemJ. -.,nJo
-1^pi:ll:ta Er,u unu-
.o-binu'ut
obJetosvu.o,rL.i.,'ienrosuour.,r[-Tr,lÍ;i:f
tesoro de asociaciones; una
avarancha de
;m$i?:l*:"::.::l.j;:: t-1
I
de ideas que descienden imagina.;; ;;" monrañas enreras
Í:::. &
-,1
sob.e n;.;;;",
un artista puede pintar
"l -.,rráo,9.:.1" manera
que desee pero un eje- J

il:Iff ";. #;;ía

rr.tttizar
il1 iH:",
ran rásti ca r. pá r- q

temporalmenre roclo
:"
""#:1",j;i:fi porque .,.t.d ,rrp.,rd.
*v enjuiciamie".. l1l1:t""que el ejecutivo
a.ll permite
LrJurLr4rrrrcrrLO. r:,sto ,, 1
como un artista. araa id"u,
1
La mayoría de-conceptos cre negocios
sido pasados por otros, p".o
."
con ros que trabajamos nos
que nos aurrrrd.rrlos
han i
pre-embalados. Crea-r sl! nr^nin "rp".'u adhiramos a estos conceptos ,{

l ' : r, " p e r m ir e dli' -;,-r^t;^"-'¡vr

'"l!il? T":
su visién ¿"1 _,r,'áo r"ut
f :üff
fi1?,1::T:'j:' ¿i tiliX;
,{

{
I

ffitffi?:r''oca y anula et erecto de tas creencias

como creadoq puede usted visuarizar ,{
siquiera las ideas más^salvajes; cuarquier cosa, sin excluir ni
po. g"irpro, .rrr..,-ru.irr."Jro, {
rareas en la empr"rur E, para que reali_
:il"il:"rñas como invenrar un cielo con nuevas
{
ü
** *"#xTi,l j: J"',,:i?'"*:l.j l:, :; :' : ": en tre n ar in s ec ro s p ar a re atiz ar {
"'' *.
m al s e m ari n o s p,.,., ta a I ao r.
r., rL,",:,T? ;il T:l*:"", ,ü
"
*T-,".x11 lL'_
I
I
I

r &
 ,"*rtÉNresr"
rar nuestra seguridad contra los saboteadores, reducir ios costes y reducir al W
mínimo el riesgo para la r,ida humana?,. 265
utilizando analogías fantásticas para generar ideas, un grupo de solución
de problemas de la \{arina desarrolló un programa clandesiino pu.u entrenar
v utilizar a los delfines para que vigilaran la base de submarinos ¡ucleares
Tri-
dent en Bangor (wa.shington). Los delfines son más rápidos que carl Lewis
en la carrera de los 100 metros y tienen un sonar mejor que el que haya inven_
tado cualquier hombre. será la primera vez que se urilizan delhnes á la vigi-
iancia doméstica.
Dejar de lado las creencias tradicionales le permite visualizar una hipóte-
sis más coherente de lo que podía haber creíclo posible. Aparte a un lado las
leyes corrientes de los negocios y eche un vistazo al otro lado antes de que las
le-
yes r,uelvan a tomar el control.
una vendedora se planteaba: "¿De qué manera puedo descubrir las ob-
jeciones reales que tienen los clientes potenciales hacia mi producto?". Ella
pensaba que una vez que determinara los problemas reales, podría supe-
rarlos.
Su analogía fantástica era convertir a sus clientes en jueces que darían un
golpe con sus mazos cada vez que tuvieral] Llna obieción. Esto incubó
la idea.
La idea: Empezó repartiendo un mazo a cada cliente potencial diciéndo-
le: "usted será el juez: si riene ulla pregunra que hacer ouna objeción, gol-
pee con el mazo"' Entonces hacía su presentación sobre los motivos poilo.
que el cliente potencial debía adquirir su producto. Incrementó su tasa de
cierres en un B0 por ciento. Era algo que conseguía rápidamente la atención
y con la que los clientes disfrutaban.
Puede conseguir las mejores ideas combinando tipos de analogías. Asu-
mamos que usted vende libros de leyes directamente a abogados y desearía
disponer de técnicas de ventas rnás procluctivas. Empiece coll gn mundo d.e
fantasía. como el siguienre:
"Imagínese un rnu'do en el que lcs abogados ha-cen cala z-sll pllert?- y le
solicitan sus servicios, y usted selecciona a los abogados que tendrán et piivi
legio de adquirir sus libros,. t
Entonces puede que se encllentre usted pasando de la analogía fantástica
a la directa v luego a Ia pe rsonal. por ejemplo, una analogía cliiecta
para la
fantasía anterior podría ser el campo médico en que los pacientes acuden
a una oficina y esperan hasta que el médico tiene tiempo pá.u visitarlos.
una
analogía personal sería imaginarse ¿1 sí mismo como et abosa¿o o el paciente v
simpatizar con é1.
Posibles ideas para llevar a la práctica la analogía fantástica conseeuir
_v
que Ios abogados acudan a lrsted podrían ser:
 o YS
o$1
+-
¡-l
F ' proporcione mayor
sel¿cción de crientes.
varieclad de servicios para rq,ü,
266 abogados pref'eridos. cuanto ,ná, tiempo
h"g.; ..go.ro, con usted¡,
mayor número de servicios les proporcionará
podría formar equipo con un agente_áe
.,rt"d. p.,
"j.;;i;;
viajes para ofrecer o"ri.*íir+'
en los viajes. a olos abogados preferidos,,.
Tlrlrtlér, podría ofrecer serl-
vicios gratuitos de reservar pu.u teatros
y ..rru.,.urrtes a ras g;;";;
cuentas.
o Prestigio. El reconocimie'to
personal es importante para la mayoría
aboeados. Inr'ítelos a trabajir con ustecl de
.ó-n críticos d" ub;á;';;;
res, co_autores y asesores de marketing.
o conueniencia. rJno de ros motivos po, lo, que ra gente visita a los médi- :

cos es a causa de los recursos médicos

qr" ,. cJncentran
-.- ;;'."oil
stllta. Concenlre l.e.rrrsns lo--lo. ^.. ^..'^- , ";
c i n ras o
" ",T',Ji
ü::::" : j. 3:';: "::.'Ji.:"l. il?" : LT,-;;;i;":,
::",-#; T::
i
biblio re ca de referencias legares, secre "

para modvar a los abogados a acudir a ustecl.

rarias l"g"r
"r,
Jil#;i
Al igual que la rierra necesira argún eremenro
que ra fertirice. ar iguar que
Ios marineros con carencia de vitariinas
piden limones, también la imagina_
ción necesita alimento, La analogía faniástica
alimenta s. imaginación; re
permite moverse a través der espacio andando
o vorancro, o p"r-u'rr.;;. qrt;:
to y observar los componentes de su problemu
dor' convertirse en un observacror re pe_rmitirá -i"rrt.u,
vr-relan a su alrede-
alejarse del
-e¡emplo,asunto y conseguir
una disrancia ranro como psicálógica. no.
.física
parece tener cualquier ¿qrr¿ importa'cia
problema cuando ,e ve d.á. uu.t"¿

RESUMEII{
Piense en el agua. La ciülización tal como
la conocernos está basada en parre )iL I

en el agua corriente; suministro, distribuciórr, y )tir

a-brir v cerrarer qrifo cu-ando
lo necesitamos. Este sistema general renía que l.!:_. I

.r,u. úi.r-, p"rlsodo. Una pla_ ,,,

nificación similar le permitirá a r-rsted diseñar
de agua para la mente.
.r sistema ie abastecimiento t,
,

serpie'tes de cascabel y rosas es ser'icio publico, aleo cle primera ,l

necesidad, un sisterna de abastecimiento-''- i{

de agua p-u ,., ,ner-rt., la espita que t'

dispensa imásenes y experiencias cuanclo ,l

usted gira la rnanija. pero el siste_
ma debe estar basado er ia frnicrez cre s. pensamiento. I
Los persamientos,
como el agua, no van a parte alguna cuanclo ,, I
están congelados.
,{
{

I
I
.{

I i:¡
 W
,.{""1i-(i /{/Á¡, 267
#\!- "j1,"
-ultr
-W
\¿ "{."'

Lje" ñ 6& w,e ffi.w, wew,ffiw&ffi

<Cuondo estés en compoño,

sé rópido como ei vienro; en
los_morchos lentos, moiestuoso
como el bosque; en lqs
y soqueos, como el fuego; oi p"rrán".",
,,-::rl:*.r
rrrme. hrme como los montoños.
Sé tán insándobl..oro
los nubes, y muévote como
el ;.t;.;"'
SUN TZU

un león ha de ser Lln león tocla srr r.ida, Lln perro ha

ser humano puede de ser un perro. pero un
iyq.
diferentes; y la queir'hnul
y ciar or-ger'a un enorme número
de idenricrades
r.r.¿.¿ determi'adu-r-ri po. la razón
por el sentido común, sino por "r.o3o,']o ni
Ia irlaginación.
en e1 paper que La imasr.iación
der pordiosero rie'e en la historia
",_..Ii:-"r.,basada en u' a'rig.u c.e'ro
slgurente,
pu.u ,-riño, cle la Europa clel Este.

El tiempo se había *relro irÍo r ros árboles explotaban

brit¡bair como si las hojas s. Ir,rbú..u, colo¡
los rojos y amarillos de
do la luz del sol de orc-.,ri,., r la estuvieran rraga_
dejando ir lenramente.
 ¿F
o10Y5
{'-
+
\ Wá
¡ Los campos estaban llenos de calabazas doradas y bermejas y los
F 26a árboles llenos de manzanas rojas, tan durces que se podía oler el
zumo.
La ropa del pordiosero descalzo estaba rota, su cabello enmara-
ñado. Podía oler la carne que se asaba en las cocinas de los luga-
reños y la boca se le hacía asua. No había comido nada en dos
días. Desesperado, prendió un pequeño fuego en las afueras del
pueblo, puso su olla en el fuego y colocó dentro una pequeña pie_
dra' "vamos a suponero pensó, <que esta piedra pudiera hacer
una sopa deliciosa". se sentó encima de una caja y se imaginó que
estaba cocinando sopa de verdad.
Los lugareños, curiosos, acudieron y se arremorinaron arrededor
de su chisporroteante fuego. Le preguntaron qué estaba cocien-
do y les habló de la piedra mágica que hacía una sopa deliciosa.
"La sopa de piedra sabe mejor cuando hay helada,, les dijo. Los
lugareños estaban fascinados con la sopa y empezaron a hablar de
su delicado aroma. El pordiosero los invitó a unirse a é1. Los luga-
reños, entusiasmados, d!eron que traerían sus propias cenas para
complementar su sopa de gourmet.
volvieron con verduras, frutas, pavos, jamones, huevos y salchi-
chas. "Ahora recemos", drjo el cura del lugar. El mencligo pensó,
"Yo rezo para que la comida no se enfríe antes de que él acabe,.
Luego el mendigo se puso a la rarea. se comió todo lo que había
para comer, como si no fuera a haber un mañana. partió cuatro
huevos fritos con la punta de su cuchillo y se los comió con reba-
nadas enteras de jamón frito. cortó dos pedazos de pavo, se metió
la carne en la boca, y luego añadió unas cuantas patatas hervidas
y judías; y luego arrancó un pedazo de pan con mantequilla y se
lo comió también. Parecía no darse cuenta de que los lugareños
sorbían tazón tras tazón de su maravillosa sopa mientras él se
comía toclo lo que estaba. a la vista, incluyendo la mitad de un pas-
tel de fresas.
Cuando terminó se quedó Áentado durante unos momentos
como si estuviera atónito. Finalmente, se levantó, se guardó su
piedra y se fue. No se volvió para mirar atrás.

Al dirigir su imaginación, el mendigo fue capaz de crear la ilusión de una

sopa maravillosa. Cuando los lugareños se coltvencieron ellos mismos de que
se trataba, de hecho, de una sopa maravillosa, el mendigo pudo comer opí-
paramente con la comida de elios y' por lo tanto logró su objetivo de conse-
guir una comida abundante. Su imaginación llenó su panza. La imaginación

I
 so tA of
.,F ¿
'2
;¡ r-"s:ri;,'-lrri.c alir-nentar lapanza de su negocio si usted. pregunta *¿yqué w@9
:¿s¿¡r¡ sr...l ', Supongamos que...>. 269 v,
E L. Docrororr' explicaba que se quedó bloqueado sin poder escribir
;'-rr..1nre rr-es nrese s. Estaba frenético buscando ideas. Un día, estaba contem_
:-¿r:cio sin pensar el papel de la pared y se preguntó qué edad tendría el
rapei. r' luego qué ecad tendría la casa. Siguió con este pensamiento y des-
¡ubrió qrle sLr casa se había construido a principios del siglo xx. .suponga-
mos" pensó "que pudiera ir hacia atrás en el tiempo hasta la fecha en que-se
consrrtn'ó mi casa".
Se 1o imaginó. Su imaginación lo llevó de r''uelta a principios del siglo xx
empezó la asombrosa novela Ragtime, que recrea con una autenticidad pas-
'mosa rodas
las r-istas, sonidos, aromas y emociones de la época en que se cons-
uur'ó su casa. "Supongamos> creó un éxito de ventas.
Doctororv descubrió Io que Einstein sabía, y que es que todo vale cuando
Llno está limitado rinicamente por su imaginación. Einstein desarrolló algu-
nas de sus primeras teorías especulando. .supongamos que los ..,.r[o,
pudieran estar en moümiento y en descanso al mismo tiempo., yse pregun-
tó: "¿Qué significaría eso?".
Observe las cuatro flechas blancas.
¿Qué pasa si las flechas son negras y el fondo blanco? cuand.o usted se
imagina las flechas negras éstas se luelven tan reales como las blancas. Su sen-
tido de las flechas es ahora un producto de su imaginación.
La imaginación es todo Io que usted. ha experimentado. Eso permea
tanto la condición humana que mucha gente piensa que no tiene imagina-
ción. sin embargo, la imaginación es el quid, de todas las percepciones huma-
nas. su sentido del tiempo, del espacio, de la historia y de la planificación
para mañana son todo productos de su imasinación. Sin ella, se olvidaría
usted tanto de lo que le rodea como un pez se olvida del agua.
[l "y qué tal si..." es una estupenda forma de aprender a dirigir su ima-
ginación hacia un objetivo deseado. Esta técnica permite que su ego se rela-
je, y la- naturaleza juguetona cle las ideas que genera hará que se ielaje aún
más.
¿Qué pasaría si nuestras actitudes respecto al sexo y la comida se invirtie-
ran? ¿Significaría eso qlre la gente realizaría actos sexlrales en público en res-
taurantes mientras las tienclas de sero rápido llenarían el paisaje? La gente no
comería nunca en público v a los niños se les diría que no dijeran *cuchillo, o
"tenedor". ¿Se comería siempre detrás de puertas cerradas, 1, habría cines que
pasarían "películas de comida' para
"pervertidos> que entr.arían cosas de
comer a escondidas debajo de sus impermeables en los cines?
La mayoría del humor utiliza posibilidades imaginativas para crear nue-
vas percepciones. Por ejerrplo. tollelrros la historia sobre el tejano fa¡farrón

F2.
 I

.10Ys
,

¿F
{.-
\
+ llw'
¿

que estaba de vacaciones en Maine. El tejano, observando una diminuta gran- 4

ts 270 ja, explica que allá en casa en su rancho puede subirse a su coche y conducir tt'{ '.':a

todo el día sin ni siquiera crLrzar la línea de su propiedad. El granjero de

I
Maine se detiene un momento para digerir este pellsamiento, se escarba los
dientes, y replica: "Sí, bueno. Yo mismo tuve una vez un coche como ése,. 1
En el punto de la historia en que dos líneas de pensamiento (propiedad tt:
y coches) se entrecruzan, la imaginación del granjero crea tod.a una nueva =
percepción de acontecimientos al seguir la dirección menos obüa. El *ysi..." =-
le empuja a usted a producir algo nuevo. En el chiste, produjimos argo gra-
cioso. En los negocios usted puede producir lo profundo. :
Los psicólogos conocen la figura de esta página, como el triángulo pen- ,Á

rose. Si sigue usted la superficie blanca, parece pasar de estar en el exterior

T
de un triángulo tridimensional a estar en el interior. La figura tridimensional
:l
es imposible; no puede existir. t:

Al igual que el triángulo, el genio individual a veces proviene de momen-

tos de absoluta ficción que proporcionan un rayo de clarividencia que cond.u-
ce a una solución innovadora. Para alcanzar ese rayo de clarividencia, uno de-
be seguir la posibilidad imaginativa, abandonar las maneras acostumbrad.as
de mirar las cosas, sobrepasar lo posible, e intentar alcanzar lo imposible.

A continuación encontrará algunos ejemplos de preguntas generales que

espolean la imaginación:

t ¿Qué pasaría si tuviera usted ojos en la parte de atrás'de la cabeza ade-

más de los de delante?
. ¿qué pasaría si los seres humanos no se murieran nunca? ¿Cómo afec-
taría a nuestras vidas personales, profesionales y religiosas?
o ¿Qué pasaría si cada cinco años experimentara usted un cambio de
sexo natural (Si es usted un hombre, se volvería mujer; si es una mujer,
sevolvería un hombre)?
. ¿Qué pasaría si los árboles, de repente, empezaran a producir petróleo
en grandes cantidades?
 Soto
.,ts '"r.'x
r -Orté pasaría si la eente durmiera veintitrés horas al día y sólo estuvie- wg
ra despier-ta Llna hora? 271 .r1

. ;oué pasaría si todos los trabajadores clel país tu'ieran que ad"optar a
urla persona sin hogar y cuidarla durante tocia su vida?
' ¿Qué pasaría si clejara de eristir la moda r- todo el mundo, sin te'er
er clren[a e] estado o la ocupación, tuvieia que llevar el mismo uni-
forme?
' ¿Qué pasaría si a medida que fuera uno envejeciendo se'olviera más
gllapo e inteligente?
' ¿Qué pasaría si los conflictos internacionales se solucionaran conce-
diendo la victoria al país que pudiera hacer reír más al mu'do?
' ¿Qué pasaría si nuestros órganos genitales estuvieran en Ia frente?
o ¿Qué pasaría si pudiera usted comer nubes para desayr-r.ar?

Después de hacer las preguntas, intente contestarlas.

¿eué pasaría si se
fabricara una píldora que acabara con todos los prejuicios y la intolerancia
er todas sus formas prese'tes? ¿cómo afectaría ulo, programas de entre_
"ró a r.odos"los
vistas y debare de la relevisiór? ¿eué res sLrcedería grupos polí_
ticos? ¿Algura rlueva clase de odio sustituiría a la inroleranci.; po. L¡.-pto,
la gente tendría prejuicios contra los perros o los robles?
¿cambia.ía,r ,,ruer_
tras instiruciones políticas? ¿Mejoraría el sistema judiciai?
¿sería mejor Ia
úda, y si fuera así, de qué manera? ¿La política global sería rnás o Á.rro,
intensa?
Al inte'tar dar respuesta a las pregunras, se encontrará usted desarro-
llando una nueva clarividencia que puede conducirle a ideas nuevas. Supon_
gamos que nuestra pregunta es:
"¡Qué pasaría si la gente fuera comó las
mofetas y pudiera repeler a los atacantes con el olor?^. AI intentar respon_
derla, nos inspira una idea: grapar una cápsula de plástico que contiene acei-
te sintético de mofeta a la ropa que llevamos. si a una persora la atacar,
aprieta la cápsula para liberar un olor tan ofensivo que huc. qu. el atacante
se aleje inmediatameute. Se podría aplicar un desodórante
concentrado para
neutralizar el olor una vez que el atacante haya huido
Eljugar ajuegos de "yqué pas.Fría si..., cliariamenre le liberará del abu-
rrimiento y le permitirá conectar con pensamientos V experiencias qlle antes
no estaban relacionados.
"¿Qué pasaría si pudiera perder peso escribiendo el número de kilos oue
quiero perder?
La idea: u'a simulación poi' o.cle .ador que motivará a quie'es siguen
un
régimen, mostrándoles cómo estarán después de perder entre cinco
y cloce
kilos.
Utla l'ez que entietlcla usted la nr¿rnera cle clirisirla, su imauinació¡ se cor-l-

r,
 ¿F
.10Ys
'lF-
+
\ffis@
¡ vertirá en una dura e ineludible realidad en lugar de un escape de Ia dura
F 272 realidad.

PROGRAMA DETALIÁDO DE ACCIÓN

La manera más fácil de empezar es dicie'do: .Necesito ideas fres-
cas y nuevas para solucionar mi problema. Suspenderé toda emi-
sión de juicio y veré qué ideas fáciles y libres puedo rener. No
importa lo raras o inusitadas que sean, ya que nadie va a enterar-
se de ellas". Permítase la libertad de conceptualizar sin juzgar sus
ideas en términos del mundo real.

1. Estipule un dilema medioambienral es cómo librar-

su problema.
6c
se de los viejos inodoros de porcelana que se abandonan en los íE
vertederos, ya sobrecargados. Nuestra pregunta 6s; *¿De qué
El
otra manera puedo librarme de los inodoros?" ru
2. Haga una ksta de tantos escenarios ¿J¿ ,,¿Y qué pasana si...?, cotno le f" fu
sea posible. Un escenario sería: ¿Quápuiu"ríu si, sencillamenre.
f;
tirara todos los inodoros viejos al mar? -- ff
3. Intente respond,er a tts preguitas que presenttn sus escena,rios. Los
litl
inodoros serían unos arrecifes ideales para los peces. Los ele-
f f
respecta a los peces. Tienen formas igual de curiosas y diverti- ,rr
,1¿"

das y montones de espacio para que se escondan los peces. Los l{

,i,Fi
inodoros serían unos arrecifes estupendos por el mismo moti-
uo.qy" son algo terrible en los verrederos: un inodoro dura
,k
, Fl

practlcamente, para siempre.

{a
l{
Para encontrar soluciones radicales a viejos problemas, es esencial dar el salto
'Ír
i il
imaginativo para prodLrr^i:y",L1-"g"n o Lrna meráfora que pueda.usrecl asir
y moldear para que se convierta en una nueva idea. Por ejeniplo, imagínese lf
que es .,rt"á p.opietario cle una emprEsa que fabrica aparatos d'. teleuirión er-r 1. {
un país donde sólo los ricos pueden permitirse tenerlo. En el mercaclo de la I{
ciudad todos los competidores superan a sus televisores v usted carece de los 1
ff
recursos para anunciarse a nivei nacional. ¿Qué hace usted?
Matsushita se e'frentó a esre problema a principios d,e los años cin- 'f l
cuenta. Casi todos los competidores de Japón y cle toáos los clemás lusares , I
les sobrepasaban. Los ejecutivos sabían, como todos los demás, que la televi-
|
sión "era demasiado cara para los-1aponeses,. En 19bb, el presidente de Tos-
hiba dijo: .,Japón es demasiado pobre para permitirse esre lqjo". Toshiba , I
I
e
I
I

I
t I

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 SoPA o..
.,tr p
,ro

Hitachi fabric¿r.r ,.-11.r> lir¿f¿ltOS rlejOfe: rt, :.-r :_ _-.-. :,-t-() SOIO é
ICiS eXpO_ i@ffiffi t
nían en el dis¡ri¡,-, ee L,l:tza en Tokio r en 1,,. 273
:t*j-..., -.-::t¿celles cle gruraáa, Cn

ci¡-rdacies, ciejando cl¿r'¡-., a1¡aponés meciio quc .L: :lt-,,ri.-ttr, ,

estaba fuera de su
alcance.
El director de r.enras lracionares de \Iarsusl-ritzr cl¡o: .¿eué
pasaría si los
granjeros japolleses ftleratt ricos pudieran pernritirse ter.e.
,v t.l.visorp, y pro-
cedió a idear url plall de'entas basado en esta fa.tasía. sus
ve'dedores ven-
dieron televisores a granjeros pobres de puerta en puerta, argo
que nadie en
Japón había hecho nllnca con nada q,r" i,...u más ca.o q.," t.lu o cielantales.
Los japoneses no poclían permitirse ros televisores,
-granjeros pero de todos
modos los compraron. Esos era'jeroi querían tener
acceso al mundo exterior
y estaban dispuestos a hacer sacrificios increíbles para
consesuirlo.
La imaginación dirigicla lo concentra a usted en la
manera de solucionar
un problema e' lugar de preguntarse si el probrema puede
ser solucionado.
una vez que el clirector de ventas se imaginó a los g.unjeros
como un merca_
do, se puso en marcha para q'e sucecliera así. Hoy en áía,
Matsushita es más
conocida por su nombre de marca, panasonic. La lección:en
una tierra de ,vas
que se marchitan, ra imaginació'puede convertir una
pasa en Lur rey.
Supongamos que posee usted una empresa y que
sll pregunta es: .¿De qué
manera puedo incrementar las ventas?,. vea .rur-rto,
.r."r.uiio, de "¿yqué pa-
saría si...?" puecle usted crear. Estos son los míos:

' ¿Qué pasaría si la venta personal fuera cleclarada fuera de la ley por er
g_obierno, y yo tu\,'iera q.e ercontrar maneras
cre conseguir que ros
clientes acudieran a mí v me pidieratr comprar?
' ¿Qré pasaría si irtenra'a rencler rr'teléfo'o u un rnorrje trapense?
Debe observar Lrna estricta regla cre sile'cio pero p,ede
mover la cabe_
za para aceptar la venta. ;Cómo se lo vendería?
e ¿Qr-ré pasaría si tuviera q.," .orrr.guir las
ventas cle todo un año elr
ocho horas?
' ¿o,ré pasaría- si vo nudiera Ieer Ia menre del cliente a'tes de entrar cn
su oficina?
' ¿Qué pasaría si p.cliera elltl:e.ar pcrros para que
ductosi. 'e'diera' mis pro_,
t ¿QLtó pasaría si tuviera que rrtilizar un cierto nírmero
de palabras e' las
presentacio'es de por ejemplo, no más o no menos
'ert¿rsi cle cua_
renta y cinco palabras.
¿Qué pas:rría si toclos ir)5 prodllctos, bienes y servicicls costara, la
misma canticlad? u. cochc cosfaría ro mismo qlle un
lápiz, una casa ro
mismo que una harnbrLrguesa...
¿Qué pasaría si no purircr.. jr¿blarj ¿Cómo venclería?

I
 og.loYs #
+-
+ 4
a- W Trabajemos con: ¿eué pasaría si pudiera
entrenar perros para que ,.n-ff
F 274 dieran mis productos?
¿cuáles so' Ias características de lors perros y de qué
manera pueden estar relacionadas con la
venta? fr
Las características g:
1".
perros pueden ser: se ent.ena a ros perro,
,tili_
"j
zando récnicas de reperición p"qleñas recompensas a ra bue'a corrducta; ij
los perros ladran cuando ror-,-,-,
urnlrluzados; son lealer, territoriales, cariñosos.L/;#
y quieren complacer. Los perros entierran
gente que tiene miedo a los perros I o - L";;;;;;.;j; j
huesos y p..,,igr"l;
,:,jÁ

¿Qué conexiones puede usted establecer entre las caracrerísticas

perro y las características de la vental a" ,rr, {
¿eué ideas le i;rpi;; pregunta de
*y qué pasaría si...'f
¿g5-o sería si los perros pudiera' :j'Á
Líneas de especulación posibles: """;::i
cA los perros se les recomjtensa su buen cornporrctmienttt
con pequeños premios.
cree un plan de incentivos que proporcione u.ia ,j
recompensa inme-.,,s¡í¡ir
diata al cierre de una venra. eug". lis comision3s,
comisión, inmediatamente.
o.,;í;;;;";:'i;.-.á,
----* r*'LL uL 14
.:';)

' Los perros

lad'ran cuand,o se ros amenaz¿. Desarrolre
un sistema de aviso 4
rápido para alerrarnos de los bienes o servicios
los vendeclores se enteran a rravés de los
¿.-r..t.,oro;J;;;" p,
clienres. R..;;;;;:^,
.-'--r!¡rJL q rvü ,*.
vendedores que detecten problemas nuevos.
o Los perros son lea'res. cree leartad. entre ffi
ros vended,ores mimando oribli_ ü
camente a los trabajadores que han tenido 'Í.
una acf.uacior-, ¡.,.,ru
_turrl Enrregue símbolos tangibles de reconocimie'ro. "t;-;:
R;;;;;r";;;;
los clientes leares con regalo*o.p."ru "'rr.rL a V;ti
y/o descuerntos.
" Los perros son territori¿l¿s. Redefina la porítica de ra empresa para con_ ::
ceder más autonomía a los vendeclores en
su rerritori". t ;;;J" í:
toma rodas las decisio'es que conciernen
a su rerrirorio y to tteu;;;;; in.
si fuera su propietario. Involucre al vendedor
en roclas ;r;:;i;;.: i
que afecten al territorio i.,,
c Los perros son cariñosos quie,ren comltlacer
1 Desarrolle, una campaña orien_ ;;
HTI iiiill:; fü:: j:1il""ffi ,l;:ilT;11,i*:*i.,,:T:[ ::
g"é más p'ede usred rracer.
Ifelicitación E'víe a rodos los clientes
por su cumpleaños junto con Llna ,roru p..ror, ",r;;;;;;; '¡
o Los pe,ros entierran huesos. cree un ,;
paquere de opciá'e, p;.; los crier_ ,,,:
tes con beneficios e.terraclos q.,. r. ponen I
en marcha r" ur-"'i"r
año' Pier-rse e. L'. pran cre cornisiones de venta
q.," " .ff;;;
de cada comisión en Lll-l programa de inversiones "r-rri"rr. -{{
que lo, u.r¿"áo..,
pgeden retirar en Llna fecha _
n Los perros ltersiguen a tos gatoi.posterior.
Desarrolle un prosrarna cte formación I
.,]

i
'!
,'l,
,:¡:.

&

l.
 . 5OPA ¿o'a,
J' 'ó
o
que se concentre en identificar y vencer cle forrna agresiva las objecio- *w!ffi 9
nes que se formulen durante la presentación de \¡entas. Entrénese 275 .^

usted mismo v a los demás para disfrutar con la identificación y el

manejo de las objeciones. Regístrelas y lleve la cuenta de las objeciones
"pilladas". Haga un concurso para ver qr-rién atrapa y \ience más obje-
ciones durante l¿ semalla.
. Haj gente que tiene miedo a los perros. Este miedo disminuye una vez que
la persona ve que el perro es amistoso. Cree un premio útil para
dárselo a los clientes como un regalo o Lln gesto de buena voluntad
cuando se hagan visitas a puerta fría. Diferénciese c1e los demás vende-
dores estableciendo una relación amistosa con el cliente antes de con-
centrarse en la venta. Conviértase en un solventador de problemas
para el cliente.

Hace años, el presidente cle una empresa farmacéLrtica slriza dijo con
aioranza: "¿Qué pasaría si nuestros clientes fuerau perros? ¿nos iría mejor?".
Los meses pasaron y se dio cuenta de que algunos de los pedidos de sus auti-
bióticos eran de veterinarios. Después de investigar el rlercado supo que los
veterinarios habían descubierto que algunos antibióticos desarrollaclos para
1os humanos eran eficaces para los animales. pero las enlpresas que fabrica-
ban estos medicamentos se negaban ¿r snministrar a los veterinarios. No les
gustaba tener que embalar y reformular los medic¿rmentos para animales.
Además la mayoría pensaban que era un mal uso de una medicir-ra noble y les
avergonzaba el pensamiento de qlre slls medicamentos fueran titilizados en
animales.
La empresa suiza contactó con los demás fabricantes y obtttvo licencias
para la utilización veterinaria de sus medicamentos. Desde entonces Ios medi-
camentos para los humanos se el-lcuentran bajo presiones de plecio y regula-
ciones, lo que hace que la veterinaria sea el segmento más rentable de la in-
dustria farmacéutica. La empresa que está recogiendo los beneficios es Ia que
se preguntaba cónrc serían las cosas si s,-rs clientes fuer:rn perfos. Ho.¡ c'n clía
la empresa suiza es lícler munclial en la leter-inar-iir. rr pesar de que nuuca ha
desarrollado un sólo medicamento. I

RESUMEN
Uno se aventlrra imaginirtivantelt te nl hacer pfegrurt¿1s imaginativas. Spencer
Silver corrió un riesgo im¿rginativo con sus [acos de notas Post-it cle 3NI. Des-
cubrió la sustancia pegajosa qtrc :-Ll flnal fue zrplicacia a los [acos de r-iotas y se
pasó cir-rco años dando vttelta: p,,r :l\l dicier-rds; ";Qtré pasarría si Io utiliz¿ir¿r-
r-
oYs
+-"g1
\
t dltñle
mos para esto?' o
*' 2-6 "¿Qué pasaría si lo utilizáramos para lo otro?,. Finalmente:
captó la atención de la persona adecuad.a, Arthur iry,y el pegamento
de Sii
ve¡ el pegamento que nadie quería, captó la atención del mundo.
Percy Spencer fue otra persona que podía ver los
"y qué pasaría si...,. ¡ui
1943, mientras andaba merodeando poi Rayrheon, ¿esá¡rio qrr"
estaba delante de una guía microondas, una barra d.e caramel" .. -i.rrt
u*l
hubíu f,rn-.,
dido en su bolsillo. Experimentando más, descubrió que las microonau, p".-i
den hacer explotar las palomitas de maí2. cuando u.ubó, había cambiadá
las,
costumbres alimenticias de Estados Unidos.
Hay gente que transforma el sor en un punto amariilo mientras que
otros, como silver y spenceq pueden mirar una mancha de mostaza y
ver el
Sol.

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277
,.oúL$ vF¡fu&*
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ffiAru'# ffiK ilffiLffiR

<<Cuondo hoblo del mondo me refiero

o los
cuolidodes del generol, de sobidurío,
sinceridod, humonidod, volor y severidod.>

SUN TZU

Nuestras
T."-t:r están parloteando constantemente, haciendo un comenta_
rio lntermilaule sobre la vida, nuestros problemas, nuestros sentimientos,
nuestras actltudes y demás. La mayoría del tiempo no nos damos
cuenta de
rorma conscrente de esta corriente de pensamientos, y sin embargo
es la base
de la mayoría de nuestras acciones.
Nuestras creencias respecto a qué cuaridades poseemos
dan coror a nues_
tras. actitudes y energías. úuchos dL estos pensamientos
son como viejas gra-
baciones de pensamientos negativos que hemos tenido toda
nuestra vida.
usted puede sustituir esas cintas negativas viejas por cintas
nuevas que
invoquen cualidades positivas, y sentirse aleg.e cuarrd'o ,.rp"."
dificultades,
descansado cuando trabaja bajo presión, ,.rrr1bl. e inspiradt
con sus .o-pu-
ñeros de trabajo, cordial'con I,,
-uyo. competidor, creativo cuando necesite
ideas, y fuerte cuando necesite fu-erza.
un baño de color activará las cualidades y energías que usted d.esee.
Su_pongamos que se siente derrotadg y necesita fuerzl.
Al bañarse en color
rojo, puede hacer acudir sentimientos de fuerza y vitalidad
y una füerte sen_
sación de
"!6 puedo". o puede que se sienta estresado y quiera relajarse. Si
se baña en azul, puede hacer aparecer cualidades
..ta¡arrtás y descaisadas y
una fuerte sensación de relajo".
"Me
Los siete colores del espectro son: rojo, naranja, amarilro, verde,
azul, añil y violeta. Las propiedades'isibie
d.e estos colores son:
El rojo excita la mente. Representa r-italidad, reproducción y
superüvencia.
Báñese en rojo cuando necesite fuerza v persistencia.
 ----
o YS
.l* -
"$1
+
ffilE¡
¡- EI naranja u cárid,o, aregre ¡ emocionar.
r F 278 Báñese en naranja
----*-^- cuando quie
atraer a los demás, en su vida personal
o profesio.rut.
Báñesá en amarlro cuando quiera,..
f,l,:::?"::,:?:':::'!ii*
intuitivo; necesite ideas y .trr."pto, nuevos. *u$
El aerd'e r4¡resenta curación, aimonía y compasión
Báñese en verde cua
más amor y compasión por los demás
y a.r-r"lf"r'J""',riffi:
empatía.
"O;:;?;."rir
El a,zul es reposad,o y conseraador Báñese
en azul cuando se sienta estresado
y necesite relajarse,
El añil representa la creatiuid.ad. Báñese
en añil cuando quiera ser más cre_
ativo y esté buscando conceptos originales.

fl":t:::!:r:::"iinsp-iración á¿¡*t. Báñese en violera cuando esré bus-

revolrrrinnq.i^
revolucionario. "."*.'il;#:
PROGRAMA'DETAI O DE ÁCCIÓN'
l' Dedíquele de diez a ueinte minutos.
Tiéndase erf un sofá o cama

capíturo 2?
er á. ," li",i_
:1TT::::'?191.!:l "Et,?"a.",".
enconrrará r,ru br"r,u récnica de retajación.)
2' ti;:'.91O.
seleccione uno ae ros corores básicos
y aisuarice er corir y sus iualid,a-

Í::; jx : q?:::
se l :. -h." "rdígase
sienta :,Llu;udo, ".
; ;;;
ái o'-' u;
; *i;;;.r,*.,
.
i ;;i;:,' ;:
!-1,1"9"
y claramente: ;.#
'Ahora estoy pioduciendo ras cualidades del
rojo".
3. Imagznese el coror como una pequeña
bora d,e ruz sobre su cabeza.
visualice lentamente esa-bola'de rojo
entrando
lla de su cabeza. Véala llenando ú c.áneo. por la coroni-
Sienta como el
color masajea su cabeza y la limpia de
pensamientos derrotis-
ta. Ahora haga bajar.el rojo por
ru garganta. Deje que el color
masajee esa área, limpiánáola de
pensamien"tos' negativos.
Ahora haga pasar el color por sus htmbros
hasta lleg-ar a la
cavidad del pecho. perciba .ó_o su
corazón se baña áe ro¡o.
Bañe su plexo solar, su abdomen, hasta
llega. ut u.rurrq.l. a.
su columna vertebral. Deje que sus
sentimientos de derroa
llerjan y que el color rojo los rave y los eche fuera. Ahora sólo
debe dejar"que el color fluya hacia aba¡o
desde la parte uitu ¿.
su cabeza por todo slr cuerpo, bajando
por sus piernas y pies.
Imagínese es,u inundación de .ú
q* corre a través de usted
y al final se vierre en un desagüei Cámpruébese.
Si siente gue
 04.
eFÑo o
o(
le queda algún pe'samiento derrotista, *rel'a a concentrarse tita#,Mffi,
o
en el color v bañe esa área. 279
4. cur,ndo a,cabe s, baño de colo4 a,f,rme l, cualidad desertcla. Las afir-
maciones pueden hacerse en silencio, en \'oz alta o por escri-
to. Dedique cinco mirutos a afirma'el color,v sus cualidades.
Las afirmaciores deberían ser palabras sencilias y co.as ell
tiempo presente, expresadas de una fbrm¿r positiva que le
parezca adecuada. Créase las afirmaciones a medida que las
formule. Suspenda sus dndas y poltga todas sus energías men-
tales v emocio'aies e' ellas. créase q*e el baño de color tie'e
el poder de crear su caliclad dentro de usted.
Sea totalmente consciente de las afirmaciones cuanclo las reci-
te o l¿rs escriba. He aquí algunas afirmaciores cle muestra para
el color rojo:
e Soy el ro-jo y todas sus cualidades de fuerza.
r Me siento r'ívidamente ro.jo,y mu,v fuerte.
e Todos los clías, y en toclos los aspectcis, voy tenienclo más v
más fuerz¿r.
r Soy de color rojo por llaturaleza.
c Soy un carnal rojo abierto de persistencia.
r En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades.
c Cuanto más igual que el color roio nle siento, más firerte me
siento.
o El color roio está dentro de mí v me hace más vital c¿rda día.

Cuando usted cultive deliberadamente cualidades y enereías positir,as puede

conseguir unos resultados sorprendentes. Piense en la forma en que Jin-r
Bttrke, presidente cleJohr-rson &Johnson, recuperó rápidamente la confian-
za clel pírblico para su empresa, después del horror que pro\¡ocaron en el
mundo entero los envenenamientos del Tvlenol con cianuro.
El color que nrejot'replcsenta strs cualidades y energías es el verde (cura-
ción, armoníir -v compasiór-r). Las decisiones rápidas que tomír dtirante I¿r
crisis están toclas empapaclas de vercle. F-ntre estas decisiones estaban las
signientes:

a Deciclió quc era necesali;r lrna fi'anqr-reza absoluta.

o C)rdenó que se clestrlner¡r Tr'lenol por valor de 100.000 millones de
dólares a causa de srr enrparía corr los rniedos de los consumiclores.
Le ciijo a Ia gente qrLc tir-.rbe slt-s t¿|¡ls¡.. que la empresa las sustituiría
gratis.

r
 t- o$1
o YS
ffi
+
¡- W, o utilizó
#
F 2aO
médicos auténticos para hablar de la situación en anuncios
de Á
televisión.
o Realizó unas conferencias de prensa únicas w
por satélite, conectando
co' treinta ciudades y cientos de periodistur, puru que cad.a periodista tr
de ciudades imporrantes tuviera acceso absoluio u-1áhnson
l,a empresa no ocultó nada a la prensa.
&-¡ohrr.orr. #
Hl
Fue uno de los mayores miragros en la historia der marketing. fr
cuando
terminó, los cínicos se habían convertido en verdaderos
creyentes y había f,
recuperado el mercado del Tylenol. Cuando Burke anu¡ció
a prueba de manipulaciones fraudulentas en el programa
un nuevo envase :{
de phil Donahue, {
la gente se puso de pie y le ovacionó.
¿cuántu, u.I", ha oído usted que a
alguien lo ovacionar-an por un ellvase para el consumid.or? I
si Burke no hubiera exhibido ras iualiclades d.e curación, armonía, iii
com- r

pasión 1'empatía, no hubiera obtenido la cobertura amistosa

de los medios
como la prensa creía en la compasión de cara al consumidor que
m
9.ue !ulo. "1
él exhibía, se convirtieron en sus aliados.

'ri
I
,ra
LOS OÓUNNS PARI-ANTES
,rÉ
otra manera de estimular las cualidades y energías positivas es notar, sentir
y ttiuil
hablar con un objeto. por ejemplo, coroque ,i ¡iti.r. de
mil peseras en su ,|&
mano. Tóquelo. Sienta sus energías y cualidades particulares.
Huélalo. Míre_
lo' ¿Qué cualidades atribuye usrecl al dinero? tnote lo que sienre.
Desdóblelo. Estrújelo y escúchelo.
Dóblelo, 'li{
¿eué está dicienaol ¿gué símbolos le vie_
nen a la mente cuando piensa en el dinero? Haga una lisü
+l
á. sus sentimientos t¿
respecto al dinero y1o que er dinero puede hacer por usted,
Ahora pregúnte-
se a sí mismo:
"¿Qué estoy dispuesto a hacer por dinero?,. Anote ,.r. ,.ip.,.r_ fl
tas. Medite en sr-l billete de mtl clurant,
estoy dispuesto a hacer por clinero?,,. D::']Iflil:::li::,?T:iltfiH# ilt
tocias sus listas y respuesras.
,¿
¿eué le dicen de las cuaiidades de ias energías que
usted atribuye al dinero? ¿eué re dicuen sobre usted mismo?
de las cualidades y enereías del dinero"re gustaría tener
¿cuár o cuáles iit
usted? C
supongamos que usted identifica una cualidad del di'ero
como <com-
petencia>. La gente compite por dinero.
Toque o juegue con un billete de mil ,e
siempre que quiera ser más competitivo. si, poi otio rado,
tener crinero le a
hace senrirse bien, hable con un billete de mii cuando
quiera sentirse cáliclo
y alegre; si el dinero le recuerda al trabajo y las ganancias,¡.reg.,e
con di'ero
t
cuando necesite motivarse para trabajar más, o ü
-á, d.,rad.nt".
cuando se concentre en ra cuaridad cleseada, piense en elra de
una mane_
ü
I
I
t
á

;
 olÑo o" o
o
ra positir.'a y alentadora. Hágase afirmaciones muy positivas respecto a Ia cua- ffi
o
Lidad. Imagínese llenándose con la cualidad mientras acaricia su billete de 241 F
mil' Siga hablando con el billete hasta que la cualidad o la energía le llegue
a usted a voluntad v ya no necesite el billete para hacer que se presente.
Diga-
se a sí mismo: "Ahora ya tengo la cualidad del dinero,,. Sienta como le llega
la e*ergía del dinero, o que le llega de algún lugar dentro de usted, llená"n_
dole, e irradiando de usted. Experimente la sensación y diríjala hacia cual-
quier problema o situación concreta.
Puede hacer esto con cualquier objeto que usted piense que tiene
cualida-
des o energías fuertes, como las llaves d.el coche, las llaves de u¡a casa,
una con-
decoración milita¡ el logotipo de su empresa, un libro favorito, un poema, una
cita que le inspire, una fotografia de arguien a quien ad.mira, etcétera.

ANILLO DE COLORES
Aunque hay siete colores básicos, se estima que existen más de siete millones
de colores discernibles, y a diario entramos en contacto con muchos de ellos.
Incluso podemos crear la ilusión del color cuando no existe ninguno.
En 1838, un psicólogo alemán ilamado G. T. Fechner hizo giiar un anillo
compuesto por espacios blancos y negros de diferente tamaño. Esperaba ver
diferentes tonalidades de gris, y quedó atónito al ver colores. Esta ilusión es
tan misteriosa que se ha informado del fenómeno como un nuevo descubri_
miento, más de una decena de veces desde que Fech'er informó de él por
primera vez. Como tributo a é1, se acostumbra a referirse a esos colores como
a los colores de Fechner.
Para ver lo que él vio, fotocopie la figura del margen, coloque er extremo
recto de un clip de papel a través del centro, incline ligeramente la figura y
hágala girar. La luz debería ser moderada, y puecre qr. i-.'rgu que probir
con
diferentes velocidades antes cle poder ver los colorei.
Verá usted unos colores pastel claros. Hay gente que ve los colores con
facilidad, a otros les es difícil, pero casi todo el mundo puede crear esta ilu-
sión. t

. PRÓGRAMA DETALI.ADO DE ACCIÓN

1. Haga girar la rueda. Fíjese en el color dominante que aparezca.
(Los colores cambian corsranremente según la velocidad, ilu-
minación, dirección de giro. etcétera). Si es usted uno de los
pocos que no pueden discernir 10s colores, seleccione un color
al azar.

rí,
 L

oq'1OYS
+-
+
\ ffi tlurante todo un dia. Busque tantos objetos
2. Concéntrese ett su color
-' 282 como le sea posible que sean de ese color o lo contengan' Sin-
tonice el .azul, o .azulado" (por ejemplo) y olvídese del resto
del mundo.
J. Busque relaciones y conexio'nes entre los objetos de r:olor y .srt ltrutblema.
Haga preglrntas como:
. ¿Qu¿ asáciaciones libres puedo hacer partiendo de los obje-
tos?
. ¿Cuáles sou las similitudes?
o ;Quáles son los contrastes?
r ¿En qué más me hacen Pensar?
. ¿Qué analogías puedo hacer?
. ¿QUé conexiones Puedo forzar?
4. Desarrc¡lle ttna cadena cle pensami(ntos sobre los obietos y el probletnrt'
Trabaje coll la cadena de pensamientos hasta que prodr:zca
ideas.

Supongamos que mi problem¿ s5; '¿De qué modo puedo mejorar la forma
en que se lava la roPa?".
^C.rando
hago girar el anillo de colores, el color dominante es el azul' Me
Concentro en él durante todo un día. Veo coches azules, camisas azules, un
traje azul con caspa e¡ los hombros, libros azules, plumas azules, ojos azules,
caras arul.s, aglra azr.rl, cielo azul, un globo azul, jerseys azules, relojes
azules'
un chico que juega coll tlna pelota azul, y así sucesivamente'
Hago isociaciones libres y busco conexiones entre los objetos azules que
he observaclo y mi problema. Por ejemplo, la pelota azttl me hizo recordar
una antisua películá del Oeste que había visto en la que las mujeres pioneras
lavaban la ropa en una Vasija con agtra, jabón y piedras redondas qLle pare-
cían pelotas. tl.,ondo se agitaban, las pieclras creaban peqr-reñas áreas de ttlr-
b¡lencia que increncntaban la limpieza. Esfo me i¡spiró una idea'
La id,ea: Fabricar pequeñas esferas reutilizables de plástico diseñadas para
crear pequeñas áreas cle turbulenci¡¿ en una lavadora, para intensificar la
acción limpiadora. Además, Ias bolas ahorrarían detergeute e irnpedirían que
se formaran líos en la ropa. Las bolas podrían hacerse de colores
fluorescen-
lavanderías. Añá-
tes y venclerse en paquetes cle cliatro en los superlrlercados,v
clale un nombre inteliSer"Ite r.r'ir poclría tener lrsted ¡n ganador.
y
El traje azul con árpo .,'r los hombros me hizo acordarme del cabello
la pelusa .or-r la qrre l-ra cle r érselas uno ctiando lava ropa. Conecté la bola
azul
con el globo y -¡flashl- tuve otra idea'
La irJeo,: Eliminar lat pelr-rsa con un filtro esférico peluclo hinchable' Este

.l:,
 olño on
c
Oi
nr tloraria e. sll lavadora, extrayendo la pelusa r. el peio
antcs de que W (;
diera'olrer a adherirse a la ropa. sería fácii de ,u.u.,,ii-piu.. o jl
28,3 ¡t :i
Luando se rnira dentro de un caleidoscopio se ve un purrón. ,j
Si manipu- ij
!s el umbor del caleidoscopio puecle ver incántabres patránes. si añade una )i
.,

s$e\.a pieza de cristal al caleidoscopio, tiene toda una multitud cie nuet,os
1

)iI
parolles' 1l
Su irnaginación funciona como un caleidoscopio. Si
le añade rLin hecho
nL¡e'o. ariade usted un nuevo patrón. sin embargo, ,ur-, pronto coifro
mani_
prrla, combina y reordena er nuevo hecho .or, .iarrtiguá, obtiene ustecl
un
núrnero aún mayor de nuevos patrones. Mire ro q.r. ,J..áró cuancro
un em_
prendedor añadió .taxi, a su imaginación.
un empre'dedor importaba cubiertas de cuentas de madera
para los
asientos de los coches. Estos cojines habían sido popurares en
Asia durante )N'

lei'te años porque mantienen fresco ar conductoi á.ju' que er aire circule
por debajo de su trasero v re masajean la esparda y tur"pi".,-rus. si.
e mbargo,
los norteamericanos no los compraban porque parecían extraños
e incómo_ ,,1
dos. Su preocupación era: "¿De t1ué manera puedo hacer el
marketing del ,l
cojín para asientos?". se concentró en el corÁr amariilo y buscó
rerlaciones
enrre objetos amarillos y su problema. uno cle los objetos amarilros,
que vio
era un taxi. Tiró de su imaginación y'io ura relación entre
taxis y asie'tos
con cuentas.
La Entregó gratuitamente cojines a algunos taxistas.
idea,:
se rer-rnió cor.l
ellos, les contó Ia historia der artilugio"y l_os coni,e'ció para
que lo probaran.
Los raxisras lo utilizaron y les gr^tó. cada cojín ti.rr"
núrnero rerefónico
gratuito del empresario e' la parte der respaldo doncle "l los pasajeros pueden
verlo. I os oasajeros preguntan respecto af nada habitual
cojín del ?Lsiento y
los taxistas les cuetttan su historia y sus virtudes. El taxi
se convirtió erL su valla
anunciadora y las ventas de dispararon. Ahora vende alrecleclor
de 10.000 al
mes.
cuando usted concentra su atención l¿rs cosas sartan
hacia ,sr:ed. por
ejemplo, cuando aprende uta nueva palabra tiene tendencia
a oírla i¡rr,r.-
diatamente varias veces; si,se compra un vorvo, de repente
r,.e volvos e' todas
partes; cuando tiene hambre ve restaqrantes, charciterías
y restallra.tes de
comida rápida en todas parres; si cree en ta aigriraaa humana ra
'srecr
encuentra en todas paftes; si cree en conspiracio¡es,
las-detecta. De forma
similar, cuando está usted buscanclo rei
y el as.'to en
que esrá ustecl trabajando, las e.c,rrr",lt::",:Ulffir"JJt'os

I
 0 YS
o$1
$-
+
¡- rc
F 2A4 RESUMEN
cuando su cerebro está seco y las ideas,son
escasas, riéguelo concentrándose
en objetos de un determinado color
y buscando víncJl,os ."; b.';#il;
su problema. concenrrarse en esras
imaginación, y las ideas empe zarán
reraci"";;J;;;;'i;"."ru, raíces de su
a brotar como delicadas
uv¡rLau4o y pequeñas flores
después de una lluvia de pii*uu".".
 i@
285
,."{"$L#
V€Jfu¡r*
*\" 'S
sr'"
tu'**

trÁss,qstr H}ffi $qJKru#S

<<Lo excelencio supremo consiste en romper lo

resistencio del enemigo sin luchor.ri

SUN TZU

Los sueños son una rica fuente de ideas, ya que a menudo contienen combi-
naciones y reordenaciones de objetos, problemas y acontecimientos
que sería
casi imposible encontrar mientras se está despierto. Las ideas centellean
en
los sueños como luces de bicicleta en medio de la bruma.
Muchos sueños son tan desconcertantes, tan repletos de detalles estrafa-
larios, que parecen desafiar la interpretación. otros funcionan casi como
poemas, proporcionando misteriosas destilaciones de una situación.
El l0 de noviembre de 1619, duranre un helado invierno en Alemania,
un joven aristócrata soñó toda la noche. cuando despertó, registró sus sueños lr
en un diario de sueños que ahora es famoso y que detallaba un nuevo siste-
ma de pensamiento. sus sueños de esa noche cambiaron el curso de la
cien-
cia y la civilización occidental. Gran parte clel método científico contemporá-
neo está basada en los diarios de los sueños de ese joven aristócrata, René
Descartes.
Robert Louis Stevenson soñaba sus novelas antes de escribirlas. Ei físico
Niels Bohr concibió un modelo der áromo durante un sueño.
James watt
revolucionó la industria de las municibnes con sus sueños de plomo que caía.
Dimitri Mendeleyev soñó la solución de la ordenación de los elementos.
Samuel raylor coleridge soñó el poema Kubtai Khan anLes de escribirlo.
Los psicólogos del sueño insisten err que renemos aproximadamente
seis
sueños cada noche, pero tenemos tenclencia a olvidai la may,oría cle ellos.
Puede usted aprender a iniciar ur esrado productivo de sueños, elegir
los
sujetos de sus sueños, y recordarlos claramente.
 0 Ys
o$1
+-
+
W&e
¡- PROGRAMA DETALI.A.DO DE AC]CIÓN
r- 246
I' Formule una pregunta sorn'e su (trobrema. Esr:riba Ia preg'nta
varias veces y luego, antes de dejarse arrasr:rar po. ét suerio,
repítasela más. Si es necesar.io, hágalo varias
'arias 'eces
noches seguidas. La mente debe trabajar en un lstrnto de
forma consciente, antes de utilizar el subcorrsciente.
2. si no recue¡'da slrs sugños, despiértese treinta minutos ¿n l¿.s. Esto i'-
crementa las probabiliclades de despertarse durante un perío-
do de suerios y no cua'do ya terminó. cuan,io clespierte, qué-
clese quieto. Prolonsue la quietnd tanto como le iea posible
mientras reflexio'a en el suerio. No permita que los intereses
del clía interrumpan sus reflexiones. Los sueiios se cresvanecen 4
como barcos que se aclentran en Lul banco de niebla, así que ,e
resistre el sueño clespués de haber pens;rdo en é1.
3. Regzstre el sueño en un diario de sueños. Te'ga el diario al lado de
t
,tü
la cama, )/ anote tantos detalles como pueda recordar. Rese_
ñe la partes vívidas del sueño. Si no puecle record.ar un sueño, ü
anote lo que esté en sli mente. Estos pensamie ntos es frecuente ü
que procedan del srrelio l proporcionall rrrra pri mcla pista
para recLlperarlo.
e
4. Después de a,notar el sueño, ltagase las siguiantes
lrreguntas: F
. ¿Córno eran la gente, los lugares v los acon:ecimientos en el p
sueño relacionado con mi pregunta?
. ¿Quiénes eran los actores clave en el sueño) t
o ¿Córno se relaciona con mi preeunta? C
. ¿Cambia el sueño la naturaleza d,e la preguntal ü
t ¿Qué elementos en este sueño pueden ar..'darme a solucio- ü
nar el problema?
. ¿Qué asociaciones me trae el sueño que pr_reclan aytrdarme a
o
en mi problema? ?
¿Cuál es la respuesta ciei sr_ieño? dt
Tbme un,,, o dos i,títgenc' o irhea.s d.cl sueño haga
t
partiendo de ellas. Anote lo q'é le'enga a la menre 'sociu,cione.s
liltres
y hágalo clía
I
tras día' Pronto acuclirá el sigr.rierte sueño 1, su interpretación ü
irá más adelanre. t
o. Mantenga' el diario rtcttLctlizado. Anote sus sueños diariame'te.
cuando empiece a a'otar los sueños recordará más sueños y
T
t,;
con lnayor cletalle. Ernpezará a ver patrones y temas que se cles_
pliega. y repite.; s.s s.eños será. cada
'ez
más ricos en sig- J
rlificados metaftilic,,..
.!
ü
t
f
:#
rff
 aD.\SAJf o"
L
)": : -, r--i:r': c,:ir glle slrs sueños están basados en ur-r cllerpo cle experien_ W
í1
z,
-':--- :l;1>.1ri.1s conlo presentes, y que tienen una cierta influencia sobre 247 o
U'
i ' .'.1 cic,bie E' la figura que éncontrará a cortiruación, las formas
'ra.
--1> '1 re{fa\ se elrtrelr}ezclan para formar algo.
;puede decir qué es?

La maYoría de la gente no puecle identificar la figura sin ur-r estudio

prolon-
gado. Pero unA vez que sabe usted que se trata
de la cabeza de una uu.u, y, ,ro
ptrede Yerla como algo confus o. La cabeza de la vaca está en la
parte izquiercla
de la ilustración; el área oscura cerca de la parte baja es la boca.
Si todaúa tie'e
problemas para l'erla, intente ver la imasen clescle iierta distancia.
Las ideas en los sueños son como la vaca clel dibujo, así de escurridizas
y
así de reales.
El propietario de una tienda cle pasatiempos estaba consiguiendo un
be'eficio razonable, pero quería qlle ie fuera iún me¡or. su i'tención era
mejorar su bienestar financiero. probando los sueños creativos, tuvo
Lln
sueño recurrente en el que aparecía él mismo solo sobre una
roca al lado de
Lin mar tormentoso. El viento soplaba continuamente, y todo
el oro que bus_
caba estaba encerrado debajo de ér en la roca. Luego .i .oyo
golpearia y par-
tiría la roca, y discos de oro flotarían y clarían r.ueltai .n .ielo.
Cuando des-
cendieran, se apilarían por si solos encima de la roca. "1
Su irterpretació' de este sueño fue que no estaba so]o en el negocio;
había otras tiendas de pasatiempos y cle briiolaje en diversos lugares
de Ia ciu-
dad. El oro encerrado en la roca representaba beneficio potencial para
'' por el ravo,
toclos ellos. Cuando los discos clorados eran libemclos
se apiliban
solos encima de la roca, corlcentrados y disponibles. Firralrr"rente,
esta inter-
pretación le condujo a unir iclea.
La idea: un edificio temático. compró ur eclificio de siete pisos
l,lo con_
virtió en .n giga'resco centro de bricoia-ie, pasatiempo, y¡.,g.ret.ríá. L.rego
cotrvenció a las demás tieudas para qrie le aiquilaran Su eclificio es
LIna concelltracióll de cieutos de r-liiles cle artículo, q.r."rpo.io.
itru.n a los aficiona-
dos' Aclemás, ofrece clases cotttittttas en calnpos como prntlrra, encuader¡a-
ción, elaboración de vidrieras, cerárnica. reparaciones cltmésticas, fbntanería
y remodelació'. Es e/lugar al qlre ha'que ir para ios pasatiempos, jusueres,
reparaciones dornésticas o pro\e c¡ci: cle bricolaie.
 0 YS
o$1
_
.rr-

+
¡- w A veces parece como si las ideas que están
F 2A8 das en nuestra mente, las más privadas
más profundamente enraiza_
singulares,
l, lleguen como esporas en
los sueños nocrurnos que prevalecen, busJando
á.rur!.,i., lugar adecuado 1
para aterri zar, alguna bi envenicla.
Frustrado por su incapacidad para tener (
una idea nueva para el tema de
un seminario, un psicólogo se deáicó a los sueño, (
.r.uriuo. para encontrar
una' soñó con un hombre que llevaba los genitale.
sobre su espalda y podía .n'iu. a su
.r", .r,ru pequeña caja I
pene a tener aventlrras por sí soro. El 4i,t
hombre se tendió para tomar una siesta
al rado de un pequerlo arroyo. Tan
pronto como se quedó dormido, su pene {
ll,!.1;

salió_de la.a¡a, cruzó el arroyo y

encontró a ulla hermosa mujer en el átro lado. I
Después áe terminar su nego_
cio' el pene volvió a la caja. El hombre se despertó F¡
El psicólog" r,:f.:ó esre sueño y diseñó ,rr,
y siguió su camino. t
,.áir-,i.io basado en la pre- t!
gunta: "¿La sexualidad es algo de lo que uno
es responsable?o.
{
Con los sueños creativos, la interpretación *.o..".tu,
es la que le funcio_ I
na a im'
usted. Las
arosqueororsar+1:ü:ri.ffi
,;:i,:H,t"'J:"'ffi:ilil,:jJ',::i:ffl I
actuales con las del pasado para crear :',1:
una narrativa única. A veces los sueños
I
le recuerdan lo que fue una vez, como una
peseta de las grandes entre un
{
puñado de monedas nuevas. (
LTn dentista retirado soñó co' un diente
pertó, estuvo pensando en el diente entrand<r.,
gigante co' pero. cuando des_ I
que le cortaran el pelo y de repente, dio un
.,ru barbería antigua para
salto y se sentó. Había tenido una
I
idea para una nueva aventura de nesocios. a
La idea: Servicios de limpieza dátal,sin cita
dos pacientes dentales la miima comodidacr
previa. ofiecer a los ocupa- I
do quieren que les corren,el pelo. Haga
q.r"
'hur-,
ii.g",t" a esperar cuan_
qr" i" limpien f p.rtur ra de'raclura
I
en solo treinta minutos, si. cita, p". sori peseras.'nr
,rág!.ro tencrría como I
personal a dos higienistas cle'tares trabajando C
en tres p.,Erro, de limpieza. Si
se detectara cualquier crase de problema
diera a su propio denrista.
crental, se dir?a al paciente que acu_ I
sueño en apariencia trivial puede ser muy t
.,un
cuál es en realidad la dificultad inmediatu
importante para clescubrir
a. i.,iJ' io .,,.¡o. A t
mismo sueño dará una pista para la solución. 'eces
el
t
sports Illustrated_in-forma de que Nate
cowboy que pesa r28 k'os, ha esüdo inrentando
Newton, un defensa de los Dallas
t
der peso'
utilizar ros suerlos para per_
"cada noche me cligo a mí mismo: 'voy a soñar con mi chica,,. pero I
siempre se trata de jarretes cle famón., I
Mi sobrino Karl probó ros s.eños creativos para
una universidad. soñó que eshba en la casa
tl-atar de decidirse por I
de verano de su fámil ia. Lamarea
subía y era gieantesca, las oias había. riegaclo
a la casa. r,os barcos clesapare_
t
ü
t
I
 ,F.\sAJf o"
no
ít
--:;:-- rl',,, e i nrar. Entonces vio un objeto largo flotando en la distancia. Una triiffi z'
249 o
'-
-. -e ,1¡u qr-re e 1 objeto era lo único que podía rescararle, que no tenía nada vl
:,--- :erier si podía llegar a é1. Lo miró más de cerca v lio que se trataba de
:- 1--ir. dr héisbol.
L¿ t'rlavot'ía del suetio podía interpretarse como el símbolo de los senti-
:lti-lros de cr-ralquier persona que está a punto de empezar su vida indepen-
jie rlte. pe ro el bate era una referettcia puramente personal. Karl asociaba la
r¿sa con la r-ida libre de preocupaciones de1 verano y una completa falta cle
re sponsabilidad. -v también con la seguridad financiera.
cuando le pregunté cuál era su asociación con el bate, dijo: .Tengo ese
bare de béisbol en mi habitación,, cuando le pregunté el motivo de que entre
todos los objetos de su habitación, el sueño hubiera elegido ese en particular,
quedó intrigaclo. Luego, de repente, se dio clrenta de que el bate era la única
cosa er-r su r,ida que había comprado con su propio dinero.
El stleño le proporcionaba consejo: *Parece que debería seleccionar una
universiclad donde pueda intentar pagar por lo menos parte d.e mis gastoso.
-\nadió: "Es como si las cosas en las que puedr:s confiar más sean las cosas que
realmente te pertenecen>.

RESUMEN
Los sueños revelan cosas que usted no sabía c¡ue sabía. Elias Howe, peleando
con su diseño de una máquina de cose¡ se dice que soñó que era capturado
por salvajes que llevaban lanzas con agujerori en las puntas. Al despertarse,
Howe se dio cuenta de que debía poner un a¡4ujero para el hilo al final de la
aguja, no en la parte de arriba ni en medio. Esta modificación me¡or hizo
que la máquina de coser se hiciera realidad.
Puede ser que nuestro primer modo de pensar fuera la imaeinería sim-
bólica; una razón, quízá, por la que la poesía puede emocionarnos como lo
hace. Algunos sueños pueden oerseguirnos con un pod.er más penetrante
incluso que el de la poesía, brillando colf un débil resplanclor como u¡a ciu-
dad perdida. r
 290
Vf;lfur,^
,,4*L-# "uWs"
qi\* *,"t\
K" ¡.t
c-i

w&wtr,üwFü,& ffiK ffiÁ Wldilg

<<ElLibro de lo Administroción Militor dice: (Cuonoo

en lo botollo no puede oírse lo voz se utilizon
tombores y componos. Cuondo los tropos no pueden
uerse clqromente entre sí duronte lo botollo. se
ufilizon bonderos y estondortes.>
SUN TZU

Imagine uua bandeja rectangular que contiene una bolsa de goma llena en
par-te de aceite. Una canica de acero que se deja caer sobre la superficie de la
bolsa se va hundiendo gradualmente hasta el fondo, empujando la superficie
de la bolsa de goma hacia delante. Cuando la canica se queda quieta se
encuentra en el centro de una depresión. Deje caer una segunda canicay
rodará por el contorno y se quedará detenidajunto a la primera. La segunda
canica es actiua, no se queda donde ha sido colocada, sino que sigue el decli-
ve creado por la primera. Todas las canicas subsiguientes rodarán hacia la pri-
mera, formando un racimo.
De la misma forma una mente activa permite que la información entrante
se organice en un nuevo racimo, dando origen a nuevas perspectivas e ideas.
r-)
l"-'¡ ,óa\
''-,/ \.-7 Una buena manera de originar nuevos racimos de información es por
,Lñr .ó;¡\ re_;d medio de imágenes. Al principio, los humanos se comunicaban con imágenes

'L
\. _'_r' \:,-/- o dibujos. El alfabeto evolucionó par¡/endo de las diversas récnicas pictográ-
Á;; Á;x /ó;"\ ficas; sin embargo, esto no significa que el pensamiento verbal ..u -á, uuurr-
(u")
a9 W,, zado.
Albert Einstein hizo la siguiente observación:

Las palabras del lenguaje, cuando se escriben o se dicen, no parc-

cen tener ningún papel en mi mecanismo de pensamiento. Las
entidades físicas que parecen servir de elementos en el pensa-
 \2o..9cNfc4 o^
. -oj
:ll,cll:u soll ciet-tos signos y unas imágenes más o meltos claras ewri z=Z
qLie pue de. ser feproducidas y combinaclas a'oluntacl. 291 ')
L¿ tÉcllic¿r de I-e otlat do da Vinci para tener ideas era cerrar los ojos, rela-
-.r'-'t cot-llpletalllel']te r lletrar una hoja de papei con líneas v garabatoi al azar.
--rEo abría l.s ojos 1 b.scaba imágenes y patrones, objetos, caras o aconte-
:.:rler-itos en los garabatos. Muchos de sus inventos procedían, sin que los
. .lriera collrocado. de esie garabateo al azar.
Garabatear ie permite poner sus ideas abstractas bajo una forma tangible.
I'ragínese por encima de su problema en un avió' para tener una
risión general 'olando
clara. Mientras está en ef aire, dibuje Io que l,e clebajo de usted.
Dibr{e tantos conceptos alternativos como crea ver. usted es su propio públi-
co: por 1o tanto puede dibujar o esbozar libremente sin preocuparse por lo
q'e algtrien pueda pensar. Esbozar es una forma de habiar corsigo rnismo.
Thomas E,dison hacía cientos de esbozos
1'garabatos antes de emp-ezar a for-
mular una idea. General Electrics tiene una colección de sus gurututo. sobre
la bombilla eléctrica, la mayoría de los cuales son indescifrables para cual-
quiera qlle no fuera Edison.
- La concepción gráfica (esbozar, garabatear o dibujar) es complementaria
a la concepción verbal ,v puede ayudarle a reunir nllevas ideas.

PROGRAMA DE IADO DE ACCIÓN

1. Rep.se un problema en el que esté usted trabajtndo. cor-r ros ojos de
su mente examine sus diferentes aspectos. Escriba el proble-
ma en un papel y reflexione sobre él durante unos minutos:
¿Qué es lo que no encaja? ¡Cuáles son los obstáculos princi_
pales? ¿Lo desconocido? ¿Qué es lo que quiero entender? En
este momento, la manera en que lo veo es... Lo que me está
molestando más es...
2. Relájese. c,anclo esté relajado verá usted que slr consciente
i'rtuitivo uttltza cor mayor libertad las imágenes 1, lcs símbo-
los' (E'co'trará u'a buena téc'ica de relajación e' el capí-
tulo 22, donde se habla de} "Síndrome de la gelatina".)
3. Deje (luesu irLhLición le ctfi'ezca intágenes, escenas 1sírnbolos q,e
representen, su situació¡t. No tiene por qué saber cómo será el
dibujo o a qué se parecerá anres de dibqjarlo.
4. P,oltorcione'unJb'rtrLato para el problerna dibujancto u,n Lítnire o fron-
tera. Puede ser de cualqlrier tamaño y forma que desee, y
puede dibujarlo cuidadosanlente o ser sólo un bosquejo. El
propósito es sep¿rfar ei pr-oble'ra de lo que le rocle¿r r, clejzrr
que Se COnCe l)tl't f lr rl.
 oYs
o$1
+-
+
@
."- Los límites también proporcionan
F 292 a su dibujo su propia atmós_
fera o profundidad ya1',dan a esrablecer
significado en sí misma y da significado """ ""iá.átque tiene
a su dibujo. '
5' Dibuje como su m.ente quiere dibljar pracriq'e ;

.iá'rtr,¡o sin una

dirección consciente. (Hay g"rrr" (
que utiliza la mano conrra-
ria para tener un contror I
Finja que ras líneas y- ros-áo,
consciente cle ras imágenes.)
garabatos r""-r"r (
manera y el lugar donde dibujar. [r"'a1.,." r"
No censure I" q;; JiUr3.; .t (
dibujo es privado y_ no ti..rJ por qué
enseñárselo a nadie.
Deje que el dibujo fluya de .,rr"d {
hasra el papel.
La suerte o el ; (
señarah,.i""f ;:n:if :J1'J:l:1',1:*fi:T:*ff :: (
y significado qLle pue.cle interpretarse
cono un mensa,je secre_ (
to procedente de su inconsciánte.
6. Si ur¿ dibujo no parece suficiente,
tome otra hoja (
1 olro, lunlos romo nercsile.
rte papel l haga orro,
(
7. Examine su dibujo. Ei dibujo es
un mensaje de su subcons_
cienre. Contemple el conjúnto de la
imag." y f""g" io, pur_
t
tes por separado' Son representaciones (
viiualás de"sus pensa-
mientos. Busque en los símbolos y
garabatos en busca de C
señales inesperadas e información
^
B. Escriba ta primera,p"ky" que le
nueva. c
aenga a la mente para cad,a ima_
gen, símbolo, garabato, línea o estructlra. C
-
9. Combine todas las palabras y escriba
un párrafo. Haga asociacio_ C
nes ribres escribiendo toclos los pensamientos
su.mente. Compare el párrafo .or_,
qi,. a.uda', a C
,, dibujo. Si .i"r.t" lu rr..._ C
sidad, revise s'párrafo hasta que
.sté .oirv.rr.lao J. q,r" .f
dibujo y las palabras representan los lnismos C
pensamientos en
dos lenguajes diferentés: el verbal C
y el gráfico.
l0' Piense en ra tnc¿nera que to que usuá ha escrito
-en
'rtrcblemn';Ha cambiado
se reraciona con su C
su punfo de vista?
vas? ¿Nuevas percepcionesi ¿Tiene icieas nne- C
¿Sorpresas procedentes de su
subconsciente? ¿eué panres le intriganl
lugar? ¿eué está fuera de
Ponga una atención especial a las
preguntas que aparezcan
en su mente, como: ¿eué es eso?
¿Cómo ,. .*pli.ui ¿Dónde
está eso? ¿erié puede significar?
Si piensa q,r. irrrpi.io,rt.
encontra_r la respuesta a una p.ag.rrltu ", está en
concreta,
camino de encor-itrar una solución rompedora. el
 ogcNlce o^
v-¿
7¿-
Piense en cada dibujo como en Ltna alcachofa en la que no sólo el corazón y
ffi2
(1
las hojas son comestibles sino también el tallo espinoso.
293
Un contable dibujó sus imágenes en el reverso de rollos de papel para
máquina registradora. Empezó a hacerse preguntas sobre el papel que estaba
utilizando. Sabía que algunos de sus colegas se encolerizaban cada vez que
veían la línea roja que indicaba el final del rollo y que había que rebobinar el
papel para utilizar la otra cara. Diseñó un artilugio que hiciera ese trabajo:
en lugar de caer sobre la mesa, el papel se rebobina en un rollo en la parte
trasera de la máquina. Sale gratis cuando se han utilizado veinte rollos. Su
invento fue el resultado directo de preguntarse sobre todoslos aspectos de sus
dibujos.
Si es usted incapaz de provocar ideas nuevas con esta técnica o no ha con-
seguido obtener una percepción más profunda, siga repitiendo la técnica
cada día. Cuando ya esté relajado, pregúntese: "Bueno, ¿cuál es el estado de
mi problema hoy?" y repita el ejercicio.
Los libros de texto de la universidad se venden normalmente en librerías
de la universidad. Muchas veces, estos libros de texto llevan también guías de
estudio, notas de aprendizaje, lecturas sobre el curso y otros artículos auxilia-
res. Las librerías se resisten a almacenar estos artículos extra, alegando falta de
espacio y pocos beneficios. Muchos editores de libros de texto tienen que
depender de la publicidad para vender los artículos auxiliares, con un éxito
mínimo. El obstáculo principal que hay que superar es la dependencia de la
librería.
La pregr-rnt¿ s5; "¿Cómo puedo crear nuevos canales de distribución para
los artículos auxiliares que acompañan a los libros de texto universitarios?".
Después de contemplar este asunto durante varios días, empecé a dibujar
todas las imágenes que me venían a la mente. Dibujé sin una dirección cons-
ciente e intenté dibujar y colocar las imágenes como si ellas me estuvieran dic-
tando dónde debía colocarlas. Hice varios dibujos antes de que uno galvani-
zara mi imaginación. Mi dibujo final era algo así:

# -G

)k,@
-t-a--

-
? ???77?
o-
c a4
A-i
-
 oYs
+-"g1
+
a- w Estudié el dibujo, anotando Ia primera palabra que
me vino a la mente
F 294 para cada imagen, combiné las palabras, busqué y rorce
conexiores entre las
irnágenes y mi pregunta, y presté atención u .uáu
pregunta que sartó a mi
mente. Algunos de mis pensamientos fueron:

a Canales diferentes.
a Programas de ordenador.
a Discos flexibles de ordenaclor.
a Pilas de monedas
a La gente haciendo cola frente a una máquina.
a cente que converge en un punto.
a Lápida.
a Ranura para monedas.
a Seis cabezas redondas y una cuadrada.

Mi interpretación intuitiva de las imágenes sugirió una iclea

para un ca'al
de distribución diferente y nuevo.
La idea: Montar un sistema de máquinas dispensadoras cle
software en los
dif'erentes campus. Los estudiantes pueder-r .oÁpru, un .disco,
o traer uno
propio y cargarlo, por una cuota, con uno de los siguientes artículos:

. Cuías de estudio para varios libros de texto.

o Notas de lectura para varias asignaturas.
r Muestras de preguntas de examen de varias asignatrrras.
o Programas de aprendizaje de matemáticas.
o Lecturas de curso.
. Bibliografias.
. El listín telefónico del campus.
r Juegos.
Las máquinas dispensadoras cle sofrwa,re publica'
_
do la "b4io pedido,. obvian-
necesidad del canal tradicional cle marketing, la libieria.
Las máquinas
serían compatibles tanto con IBM corylo con AppJ.e.
una vez que slls pensamientos subconscier.t", ,. expresan por
.imágenes medio de
puede colocarles ideas conscientes, analogías'o metáforas.
Esto le
g3lmite organiza, persarnientos diferentes y empezar a imagi.ar nuevas posi_
bilidades y soluciones.
A l'eces aparece una pregu.ta q.e no puede ustecl responcler
pero que
parece muy importante para la solución (por ejemplo, .¡4s
pregunto q.,á.,
lo que significa esa figura, parece muy irnportarrte,). cuancro
sucede esto, su
mente no descansará hasta qrre encuentre una respuesta;
buscará el signifi_
 w-rtCNfC,l ,^_oj
tá
cado primordial qr-re duerme debajo del mundo de las apariencias. Puede lle-
re
r,arle tiempo, pero al final su mente encontrará la resPtlesta-

LA ESCRITURA DE LA NATURALEZA
Leonardo da Vinci se enseño a sí mismo a leer la escritura de la naturaleza,
que puede Verse en todas partes: en alas, cáscaras de httevo, uubes, nieve,
hielo. cristales v of l'as conjunciones casrrales. Utilizó eslas percepciones en stt
búsqueda de ideas nuevas y soluciones a problemas. Leonardo era capaz de
engatusar al zapaLo de un vendedor para que le proporciouara ideas. Expe-
riences in Visual Thinking, de Robert McKim nos proporciona esta selección
ilustrativa de los cuadernos de notas de Leonardo:

No puedo dejar de mencionar (...) un nuevo artificio que hay que

estudiar y que a pesar de que puede parecer trivial y casi absurdo'
sin embargo es extremadamente útil para despertar la mente a
varios inventos. Y es que, cuando mires a una pared que tiene
manchas (...) puede que descubras un parecido con diversos pai-
sajes hermosos, cott montañas, ríos, rocas, árboles. O puedes ver
batallas y figuras eu acción, o caras y trajes extraños, y una infini-
ta variedad de objetos que puedes convertir en formas completas
y bien dibr4jadas.

Leonardo también escribió un ensayo donde coincidía con Botticelli en

que Lrno puede lanzar r.rna esponja empapada en pintura a una pared y ver
toda una hueste de imágenes diferentes en las salpicaduras y manchas. Estas
imágenes son puntos de partida para ideas; su merlte superimpone la posibi-
lidad de significado sobre ellas.
El patrón que reproducimos en el margen fue cre¿rdo esparcienclo algo
de tinta en un papel. Estúclielo. ¡Puede hacer una asociación libre del patrón
para una idea sobre ttu producto, servicio o proceso nltevo?
Un amigo estuclió el patrón ,v r'ül:

o Cordel.
o Una tela dc araña.
¡ Café vertido sobre una alfombra'
c El logotipo de McDonald's.

Estas imágenes se arracimaron en una idea nueva. Per-rsó en la comida

rápida, líquidos que se Yie rre n. cr,rn[enedores para líquidos ,v objetos eu red.
 q-
ogloYs
+-
+
@
¡- Luego, ¡eureka!, tuv? ula idea para reemplazar
r- 296
puestos de comida rápida.
las bandejas de cartón de ros

La idea: un portador de tazas o vasos hecho

de aros de plástico que cuel_
gan de una red de cordeles, que puede llevar
cuatro Lazas ovasos a lavez.
El diseño elimina er vertiáo, iu. tupu, para
ros recipientes ni siquiera son
necesarias. El portador cuesta menos y
o.rpu menos espacio que la mayoría
t-.6 de bandejas de cartón

RESUMEN
Entender sus dibujos es como deshacer un
nudo. cuando se deshace un
nudo' el cordel rra ae pasar por .t sitio
-i.-o por el que pasó cuando se
anudó. cuando busca ideas en sus dibujos,
pasa usted a.'u irr.orrr.iente, que
es de donde vino el dibuio.
Las ideas no surgen de su dibujo sino de
ra parte más profunda de su
inconsciente, el archivo secreto almacenado
.., ai alma en er momento de
nacer, y que se incrementa en todos los momentos
despiertos de ra vida, que
tiene el poder y la visión de dejarle crear a
usted algo que no había visto ni
oído jamás.

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t.
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',\*'"# I#,r,
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t-g-é*-1Yb
AA A H4-fd Hü&" ffiK ffi/Lffi-H
E ¡^ Ytrfl

<Cuondo el otoque de un holcón perforo el

cuerpo de su preso, es por lo hobilidod de
escoger el momento exocto.>

SUN TZU

Se puede llegar al centro de un círculo desde cualquier punto de la circun-

ferencia. De forma similar, se puede alcanzar el inconsciente desde toda una
variedad de diferentes puntos de partida.
un punto de partida son l¿s imágenes hipnogógicas. Esta técnica prod.uce
unas imágenes internas autónomas que pueden captarse justo antes de caer
dormido. Se trata rle una técnica algo dificil de dominar, pero cuando se con-
sigue puede proporcionar unas imágenes fuertes.
¿Puede identificar la figura del margen?
Se trata de la letra E. Es difícil de ver porque se rrata de una E muy fuer-
te y profunda. Si tiene dificultades para verla, pruebe a mirarla desde cierta
distancia. Una vez que comprende lo que es, se hace irnposible no ver ra E.
Las imágenes producidas por la imaginería hipnogógica son como ésra: de
algún modo más profundas y fuertes que las producidas por otras técnicas.
Estas imágenes pueden ser visuales o auditivas; no pueden ser controla.-
das o dirigidas. Hay gente que incluso es capaz de ver las imágenes surreales
fantásticas en colores qlle parecen máp profundos y vivos de lo que aparente-
mente es posible.
Salvador Dalí utilizaba esta técnica para conjurar las extraordinarias imá-
genes de sus pinturas. Ponía un plato de metal en el suelo y luego se sentaba
al lado de él en una silla, sosteniendo una cuchara encima del plato. Enton-
ces relajaba completamente el cuerpo; a veces empezaba a dormirse. En el
momento en que empezaba a dormitar la cuchara se deslizaba de sus dedos
y golpeaba el plato, cuyo sonido le despertaba inmediatamente para que cap-
tara las imágenes surreales.

#)
 .10Y
¿s :4
\F

\
+
W
¡ Las imágenes hipnogógicas parece que salen de la nada, pero existe una
F 29A lógica. El inconsciente es una corriente viva y en movimiento áe energía de la
que van surgiendo gradualmente pensamientos hasta el nivel consciente para 'x
tomar una forma definida. Su inconsciente es como una boca de riego én el
parque mientras que su consciencia es como un grifo que se encuentra en E
lo alto de las escaleras de la casa. IJna vez que sabe usted cómo abrir la boca l,M

de riego, una provisión constante de imágenes puede fluir libremente del u,&

grifo.
Estas formas hacen surgir ltuevos pensamientos cuando interpreta usted
las conjunciones extrañas y las combinaciones casuales.

PROGRA}IA bE Ó NNA.CII.Ó¡{ 7
ffÁ
t. Piense en su problen¿a. Piense en su progreso, sus obstáculos, sus
alternativas y demás. Luego apártelas y relajese. Á
2. fulaje su cuerpo completamenf¿. Intente alcanzar la relajación #l

muscular más profunda que pueda. puede que desee utilizar

la técnica descrita en el capítulo 22, #
"El síndrome de la gela- H{
tlna>.
d{
3. Hago' callar a su mente. No piense en lo que sucedió durante el
día o en sus preguntas y problemas. Vacíe su mente de par- q
loteo.
4. Tranquilice sus ojos. No puede usted buscar esas imágenes con
Ia mirada. sea pasivo. Tiene que alcanzar una ausencia totar de
cualquier clase de atención voluntaria. Debe quedar desvalido,
i'voluntario y sin dirección. si se duerme fácilmente, aguante
flojamente una cuchara en una de sus manos. De esta forma
puede entrar en el estado hipnogógico y si empezara a dor_
mirse, dejaría caer la cuchara y se despertaría a tiempo de cap-
tar las imágenes.
5. F.e$stre sus experi.encins inmediatamente d,espués tle qr_1o, se prorl,uzran.
Las imágenes serán mezcladas e inesperadas y clesaparecerán
rápidamente. Podría tratarce de patrones, nubes de colores u
objetos.
6. Busque el uínct¿lo asociatiao. Anote las primeras cosas que se le
ocllrran después de su experiencia. Busque únculos y cone-
xiones con su problema. Haga preguntas como:
. ¿Qué es lo que me extraña?
o
¿Existe alguna relación con el problema?
o ¿Alguna percepción nueva?
. ¿Qué es lo que está fuera de lugar?
 1EC N/C4
D.

. -Que e: - -:-,:: ,- :,' ,tcsia:

:1 ¿h?,I#íJ.{!ti

r :Qlré nte i:¡,:.:- :--:,'t'ciar las imáeene si 299

¡ ;Cuáles son 1.--! .ti-nilitlrdes?
. ¿Qrié anerloqías pue do encontrar?
. ¿Qué asociacrones prredo hacer?
. ¿A qué se parecen 1as imágenes?

El propietario de Lrn resraurante utilizó las imágenes hipnogógicas para ins-

pirar nuevas ideas de promoción. No dejaba de ver gigantescas imágenes de
tleóu de diferentes comidas: helado de neón, encurtidos de neón. patatas fri-
tas de neótl, café de neón... El vínculo asociativo que vio entre los diferentes
alimentos y su problema era utilizar de algún modo la propia comicla como
promoción.
La 'idect; ofrece varias cosas de comer gratuitamente, depencliendo del día
cle la semana, la hora del clía v la estación. Por ejemplo, puede ofrecer encurti-
dos gratis el lunes, helaclo gratis entre las 2 y las 4 de la rarde; café gratis las
noches de los miércoles, rollos dulces gratis en primavera, -v así sucesivamente.
Anuncia los artículos gratuitos de comida con ietreros de neón, pero uno
ntlnca sabe qué artículos se ofrecen gratis hasta que entra dentro. La gran ya-
riedad de artículos gratuitos 1'la forma intrigante en que se ofrecen ha con-
Vertido su restaluante er] un lugar popular para comer.
Otra promoción que creó como resultado de ver imágenes de diferentes
alimentos es un programa para clientes habituales. Cualquiera que tome
cinco comidas en un mes obtiene comida gratis por valor de 7.b00 pesetas.
La constttttición mínima es de 5.000 pesetas pero él dice que la meclia es cle
4.500 pesetas por persona. Estas dos promocior-res ie han convertido er) un
éxito.
l,as imágenes qlle usted convoca por medio de esta técnica liene¡ ¡ll¿r
estructura indi"'ichral que puede indicar una idea o tema subyacente. Su
menfe inconsciente está intentand.o comunicarle algc específico, a pesar cie
que puede que llo sea inmediatamente comprensible. Las imágenes puecle¡
utilizarse como armazones sobre las q.tre colocar nllevas relaciones y asocia-
c iorres.
LIn profesor de universidad que daba una clase de arte de técnicas mix-
tas, estaba causado del tradiciot'rirl pr-itner-ejercicio de pintar ull autorretrato.
Quería un ejercicio que explorara e I espacio v lzr percepciírn. Utilizó las imá-
genes hipnogógicas para inspirar':e r i io árboies en tecnicolor disfrazados cle
seres humanos que andabar-r por ahí r hablaban. Pensó en esa imagen duran-
te días, v luego le llegó la idea p¿lr'a Lrn¡t nrre\'¿t piáctica.
La idea: Hizo que stts alLrttttt,,s'oelson¡rlizaran una tabla de dos por cua-
=
oYs
¿g1
$-
+
¡- W tro y la llevaran consigo a todas partes. Los estudiantes dieron forma y dise-
F 300 ñ11n sus tablas para expresar sus experiencias, personalidades e intereses.
La
tabla sirvió como la medida para que los estudiantes se relacionaran
con su
en_torno y los obligó a trabajar con materiales que normalmente
no hubieran
utilizado.
Un estudiante hizo una manifestación medioambiental pintando su tabla
en azul y negro, pegando ramas de árbol y recortes de prensá sobre fuegos
I
en il
los bosques, y quemando parte de la tabla. otro estudiante hizo que
su" tabla
fuera una extensión de su herencia mexicana. La decoró como el arte flokló- i
,,{;
rico mexicano, con tallas de un águila, una serpiente y cactus. Represenó
;
ri¿'l¡
su árbol genealógico y le unió poinsettias de rela, un rosário e incluso
una pi- *

RE''MEN E
Trate las imágenes como hechos, pero no haga asunciones a sobre ellos,
excepto los que haya experimentado, y que de algún modo han de tener sen-
á
tido. un taller pensó en formas de limpiar el medio ambienre. uno de los par_
.l
.E
ticipantes informó de que había obtenido la imagen siguiente utilizando esta q
técnica. fl
fu"*
,_.-.rffi^
'ü
q
G ¿
¿Cuál es su interpretación? ¿Cuál es el vínculo asociativo entre la imagen 3
utilizar la imagen para producir una idea
ffitiJ:?:T;i".ffih:jjed [ue E
El taller realizllas asociaciones siguientes: q
o Un pajaro muerto encontrado en una playa contaminada, ü
o La mano que había conraminado las playas había marado al f
¡ pájaro.
La misma mano sostiene tiernamente al pajaro. A
=-
o La mano no renía intención de marar I paJaro.
¡ *
La mano es una mano corporativa
*¡
Estas asociaciones llevaron a la idea de pedir a las empresas petroleras y
químicas que echaran una mano en la limpieza d.el medio ambiente. contac-
I
taron con Exxon Chemical v les pidieron que convirtieran la basura recogida ?
en bancos de plástico de plar.a, a prueba de percebes. +
üI
;l
tI
__=----:-i- g
 *rícNlc,
von
o
No siempre será capaz de convertir las imágenes en ideas que tengan sig- ffi

:iificado. A veces, el mensa¡e puede ser demasiado complejo o difícil de vin- 301 =.
,;lrlar con su situación presente. Cuando eso suceda, el significado de ciertas
rmágenes puede seguir estando fuera de su alcance como si se tratara de glo-
ros delicados que van rebotando contra el techo.

F}
 ffiE

3o2
TRfi'|ru&
ü¡
"---* q*J

¡.
,a
hf# ffiS KAruS"¿b$

<Toto, olgo me dice gue yo

no estomos
en Konsos.>
DOROTHY EN E¿ MAGO DE OZ
(MGM, 1939)

Puede muy bien ser que la,única aventura

que re queda al hombre moderno
esté en el reino interior del inconsciente.
utllizar la imaginación, bajo la guía del "ño ., Kansaso es una técnica para
intelecto y la voluntad de llevarle aus-
ted a esta clase de aventura. Le alT rdará
a sacar mensajes de su inconsciente.
Este thinherloy debe experimentarse
antes de que su poder se haga evi_
dente' siempre estoy ansioso cuando
otros lo prueban por primera vez. Me
siento como si estuviera viendo una
de esas viejas películas de gue.ra en
' una enfermera está quitando el último que
metro de vendas blanás de los ojos
,- -.-.:,.'j,i?I de un soldado. ¿Verái

l' , ' ,'' ,.:PRO6 ,D,E f ODEAC6IéN

t ae,taj:1' Puede que quiera ur'izar
la técnica descrira en el capí-
tulo 22, en síndrome de la gelatina,.
"El
2. Pídale a su incons,'
bremaypia*.í"J'i:::":y:::!:;":Í,"::::"hTH",lil;
imagen de cómo debe solucionarlá.
3' Haga.un uiaje guiad,o por med,io de imágenes.
En esÉ sección se
describen dos viajes modelo:
"Las Daliota, y .Torm"r-rru,.
4. Acepte cualquin melsaje que aparezca.
No censure nada. Confíe
en sus mensajes. Cuanto más confíe,
más libres se volverán las
y más verdad encontrará usted en
_ lláSen.s
5. Utilice su imaginaci,ón para que las imágenu ellas.
sean lo más cktras y
uíaidas p osible. Regístrelas o lib.i¡.1u,
inmediaramen re.
 \\o tt f a
7.
\. s, i''ori .ceit intágenes confusas, coniure o/ras. co'r,iértase en urr W la
Sarl Spade" de las imágenes y siga la pista a las que pueda uti_ 303 a^
.1zar para solucionar el asunto.
' lJ,soue cualídacles, patrones, reraciones pistas. Utilice los mensa-
l
,1es. ir'áge.es r sírnbolos como punto de partida para la aso-
cración libre

Desp.rés cle leer el ejempro siguiente de un viaje guiado

en imágenes, Las
D¡\'rtas. cierre los ojos y dedique unos minutos a vizualizar la escena
que des-
c.ce . Lrego, pruebe a utilizarlo para solucionar Lrno de sus desafíos.
Es un
r(rco corl-Io el sexo: uno no puede darse cuenta de lo que realnente
es sólo
iei endo sobre é1. Hay que practicarlo.

I.AS DAKOTAS
Piense en un asunto en el que esté trabajando actualmente.
Escríbalo en una
hoja de papel tan objetivamenre como lé sea posible, como si fuera
u' perio-
dista redactando una_breve clescripción del asunto para el periódico.
con-
ternple el problema durante unos minutos después de escribirlo. pida
una
respuesta.
. cierre los ojos y relájese profundamente durante un período de cinco a
diez minutos' Aclare su mente. Intente acudir a su santuaiio interior
y priva-
do para respirar profundamente y relaiarse.
cuando esté profundamente relajádo imagínese que está acampando en
-1o más profundo de las montañas Dakota al lado de una mina aband.onada.
Es la última hora cle la tarde y está haciendo frío. cuando se
pone el sol, los
oteros y quebradas, los riscos y las colinas cinceladas y los barrancos
I'ran per-
dido su asPecto quemado de la tarde y brillan con ricos amarillos y pardos
v
un centenar de va-riaciones de rojo y gris plateado, todo salpicaclo po.
u.ru,
de negro carbón. Va usted hasta una .rp...r.u de cedros yjuníperos
enanos y
retorcidos por el viento, y una vez al!í se detiene, ro.p..r-rdl.lo por el
coloi
v la claridad de la luz.
Delante del sol poniente, las rocas oscuras se recortan claramente deli-
neadas, mientras que hacia el este el paisaje estalla en colores. La
noche, que
se cierne a su alrededo¡ sobrecoge rnás allá de lo imagir-rable;
ya que las esire-
ilas están tan cerca que, a pesar de qre
brillo piateado al cielo. 'o hay lunalsu luz proporciona un
(N. clel T.: un famoso derective cle ficciór
 oq.loYs i¡
+-
+ .,il¡
@@s
t- Ei aire corta su piel, el.viento sopla del
f- 3O4 norte trayendo consigo er invier_ +¡
no' Recoge usted un montón de ramas
muertas y secas de cedro y prepara un E
pequeño fuego para calentarse, oriendo
el perfume de la madera q.," u.a.
ovendo su chisporroteo exr:itado. El y i:
fuego ior,.'u .,rru .Jpr.lu de luz amar¡lá i¡u
de usted, / muy cerca oye como chilla -
un búho y el aullido de tos
:;;:It*" t'
Encorvado sobre el fuego, enharina
una trucha arco iris y la fríe en grasa 'É
de cerdo. sosteniendo la t.ircha por Ia
cabezay ru .oiu, uu mord.isqueáridola i;
hasta terminar con la cola, crujiente
como una patata frita. Termina su comi- Ti it.
da tomando café y unos biz,:oÁos caseros
calientes untados con mantequ¡la.
se sienre confortáble y relajado y p".r..o-".,* '::ip
ui"rr. erg.o hace ruido'en ra
espesura. A medida que se u."r.u,
se da usted cuenta a" q.r" no representa .l
ningún peligro para usred. :eué es? Diarogue
con ello. pídile q.," nuut. .or_,
usted; pregúntele de qué *ur".u representa
una solución para su problema. :,{
Preste atención y pida aclaracione,
.rurrdo sea necesario. cuando esté satis_ r
fecho, agradézcare la revela.ción y permítale ,í
que r,uerva a desaparecer vrr la
--r--vvvr en ro
espesura. tl
Termina usted| su
.,, café
^^r: y se come una manzana tan
crujiente y dulce que
'i
parece explotar en zumo cu;ando la muerd.e.
El fuego d"l-.u-pu*ento va dis_
minuyendo y la espesura suliurra con una l
mientos misteriosos en usterr.
brisa exñanu q.r.yqL agita
aórla unos
urrub senti-
scrlll- |
La noche empieza a enfriarse. se pone |
usted su ropa interior aislante y el
calorcillo_le proporciona una comodiáad
que re il.uu ui;;;o éxtasis. Toma su {
lámpara de queroseno, recorta la mecha
y la e'ciende para que dé una lrama a
como una mariposa dorada La lámpara (
re proporcrona culár * ti.-po q,r.

;llj::1ff#,iTJffiffffl',:U:::m:l;;; ig.uaunr. ne¡.,e.

Lleva su lámpara a la mina abandonada,
se tiend.e en er suelo y mira den_
!
tro del pozo hasta el mismo fondo. cuando
sus ojos se acostumbran a la oscu_ i
I
ridad, ve algo en las profun,Jidades.
¿eué es? Esrúdier," ;lr.g. uLJLru'déjelo, pero
PCru {
recuerde Io qrre ha visto.
cuando se pone r: pi: y se prepara para . - ¡-
. aba'donar ra mina, se da cuent a
robre Ia hierba. La q
de una cartera de pier maltrataia pou
tiempo qrr"
recoge y la abre. Denrroencuenrra un "i ".,a
pedazo i. pup"t io¡ruao en cuarro. q
cuando despriega er paper ve que hay escriro
un mensqie en respuesra a
su problema' Lee usted el me'saje.
Lo contem
-"¡¡!vr'vr.'
pra, y)/ piensa en ra
HrLir¡d crr manera en
la Irlanera en
+
que podría a;,'Lrdarle solucionarlo.
a ?
cuando termine regrese al campamento.
te fijar las imágenes qlre recibió en
Respire profundamente e inten_ I
su conciencü. L.,.go abra ros ojos
e, in_
mediaramenre, escriba sus impresiones-e imágeies. +
1 fiU¡je
Practique árt. g-'...r.io hásta q,,. i. sienra
cómod-o con él y las imágenes
f
t
!
J

I
:-r- _ f
I
I
- -=fl
¡
I
f
!
¡
¡
 \\o tt t n
'1.
emprecen a aparecer libre y vívidamente. l,as imágenes que usted tJa
invoca son ffi
Drstas para las soluciones. puede lrevar tiempo que las 305
imáge'es y su signifi_ a^
cado se pongan en claro; a veces tendrá que esperar que otr-as
imágenes*pro-
porcionen un contexto. Al final, encontrará significad^os para estos resbaladi-
zos v esquivos fantasmas.
El editor de un periódico de una comur-ridad quería que su periódico
fuera único y diferente.
Hizo un viaje guiado a las Dakota. Las imágenes e impresiones
que registró
fuero': comodidad, perros, amistad, hambre, pollos, fr?o, m.re.te, calor, ani-
males que se acercan en la oscuridad, no hay peligro proced.ente
del animal,
ponerse frío, peregrinos muertos, y recuérdoi agradables. El
mensaie
que encontró en el maletín decía: ol-os perros mlrertos también
son .onfo.t,l.
Se preeuntó: n¿cómo pueden relacionarse los perros muertos
con mi
problema?". Pensó en mascotas, muerte y propietariás que los lroran.
Luego
llegó la idea.
La id'ea: una columna necrológica para mascotas. Es tura clase de perio-
dismo que ninguna publicación importante intentaría o se atrevería probar.
a
A los amantes de las mascotas les gustó y como la mayoría de gente ti.n.
mas-
cota, la tirada aumentó.
Las necrológicas en realidad son sobre Ia relación de la gente con
, los a¡i-
males, Los propietarios de mascotas las convirtieron en also vivo personal
v
escribiendo sobre lo que la mascora hacía siempre. por eje"mplo, úru
r...o-
lógica típica dice así:

Jazz, mi perra, no era nada notable. como m'chos de nosolros,

le gustaba pasar las roches en el sofá mirarclo la televisión. su
serie favorita era Miami vice. L,e encantaba comer patatas fritas de
bolsa. sus ocasionales arranques de genio, q.," .ri frecuente que
se prodtlieran cuando otros intentaban compartir er sofá, eian
sólo cosa de su carácter y todo el mundo lo e'ienclía así.
Tazz sólo
pudo ir de vacaciones una vez.

No tie'e por qué utilizar las morl,tañas Dakota; puede que se sienta más
cómodo escribiendo y utilizando escenarios situados en playas, vacaciones.
viajes espaciales, misterios, o ro que sea. El intringuíis d.e cualquier
'iajes,
escenario es couseguir que se it-ivolttcren tantos sentidos como sea
posible en
Llr-l erltorno imaginario,
,v guiar su irnerginación para que busque cle forma
activa mensajes e imásenes en su incor-lscien[e.
Recuerde: no imporLr si el garo es negro o blanco, siempre que pille al
latón. Ni tampoco importa si las iclea-s r percepciones proceden ¿e su psiquis
consciente o inconsciente.
 O YS
oq'I
$-
+
Mffi
¡-
F 3Oo
A co'ti'uación verá o..o de rnis r.iajes guiados
rnerta. utilice ros mismos procedimienros favoritos, titulado Tor_
que utilizó en Las Dakoa. Relaje_
v pídale a su inconsciente símboros o imásenes
,':';:'J3'"':$ir::Ta' que

TORMENTA
usted no había visto nunca una puesta
de sol así. El sol era como ura brasa
que se está apaeando, con un aniiro
negro mucho antes de que se acercara
horizonte. Después de que se hubo al
puesto el sor, el borde de la derra se
de color rojo sangre durante .,r_ro, puso
ái
n esro. cuan do mI ró ar . r. r
o .,f a;",, ñ j: ji'J[::i:, ::
to cabeza abajo r que er camino " üH::,"1*:
que de-bería estar bajo sus pies estuviera
ahora por encima de su cabeza. yruego
el cielo se volvid,egro.
Le sorprende un destello de ruz hácia-er
oeste, *-,.apta" que no lo reco_
noce usted como un relámpago. pero
ruelve a crestellar .ri,u y otra vezy
pron_
Luego ilega el rrueno, co,r un soniclo
::;:T::.T::?':," que parece rodar
en r';a rierra, con
ravos ran gra'cres.:T::ffi'Ílff::.trj:ffi,fill1'""
Empieza a caer ra-lluvia, en grandes
gotel-ones separados que ar principio
son agradables, pero las gotas r.
hu."n mayores y pronto ra lluvia cae en
tinas que van de aquí para ailá llevada, cor_
po. .í ir..;;-rienro. Duranre un
relámpago brillante ve algo que corre
dera'te d"
luego déjelo, pero recuerde io que
ha visro. ";;;. ¿eué es? Estúdielo y
La lluvia cae con mayor intensidad,
golpeá'dore y cayencro a chorros del
ala de su sombrero. La liuvia es tan
fu
ahogarse. u,, .tro..o de agua oui"
espalda' Tiene tanto frío y está iano"it'i
::iliHT; ::trL:::;J::;
-q.,e
mojado q.r. .r.. no va a sentirse
caiiente nunca más.
El suelo está cubierto de agua y no
puede hacer otra cosa que ir chapo_
teando. De repente, empieza usted'a
restalar; ha meticro los pies en,n
el agua le liega a las caderas. sale hovo
como p.,.J" der hoyo y sig'e
ffii:A;:L:
Pronto está usted clemasiado .uírudo
para pensar y sóro espera que lle_
gue la mañana. pero la noche
parece no acabars. ,..,..u. por fin
relampaguear y la ,uvia se .orrui"rr" deja cle
en toviz.a. se detie'e para vaciar
agua de sus zapatos Deja caer Lrro er
de ellos. cuando ,. irr.t
lo, 'se cla.,-r.r'rto cle que irur.,-,rru boreta
con Lrn pedazo n. p";:15:,rl::T.tt;
ge la botella y la pone en su bolsillo.
un poco más hrcre. empieza a amanecer y la
lluvia se cletiene completa-
me.te' No hay ni una rlrbe er e I cielo. La
primera luz crer sol ce'tellea en los

i::,
 .o
\i
Es
ta
¿iDoles'arDlLsros rnojados y en ros cie:to.: 1.
de charcos que hay por todas WA (¡
parres '{tericlo cle frío v empapaclo, se
i'clina sobre ,,-, }.,u..o v lirnpia el 307
iallgo de sus ropas' -{hora que el sol está cr,
empezando a calentar las
".cllerrra una corira lrena de hierba que no está demasiado húmeda
cosas,
e ncie'de ur-r peq'erio fuego. y
Está m.r..to de hambre y
\.os unas grliesas rebanadas pone a fieír nnos hue_
' j"nto de tocino. se come tár'rr.,"uo, riitos
con su
cor-r pedazos del tocino,
ffi""' -i.r-rr.u, calienra *..,..po al lado del
Recuerda ia botella, saca la
nota tiene dentro y la lee lentamente.
;cuáies son las imágenes? Abra
los ol^0" sus impresio'es e
imáge'es. Escriba cualquier .oru
Si las imágenes son nebulosas,
0.,.'llffil:::J"Í',:*"
repita el ejercicio diari:
sienra cómodó con ér v ras imagJl' ,i
1.s"i
a experimentar Lrn avance espectac'lar
vívidas. .-oi}'"'Hjil:::ffj:
'a y las imágenes fluirá'.
u' abogado que esaba intentando
experimenró la Tormenra varias "rr.o.rr.u.;;;;""" ripo de clientes
veces. Veía siemp." i";;;g.' de un médico
de harapos q"" h{1. de alguie'
'estido en la tormena. se preguntaba
era io que hacía que ese médico
fuáa tan pobre y estuviera .un asustado. qué
cros por mala práctica médica,,, .ilui_
pensó_y,-a".iaio
para proteger a los médicos de
pleitos ftitiles.
r
f.p-o..iorro,
r -- un servicio
La idca: L'lr se
maraprácti.ui¿",,llilu''FrTf ;.?#ilitJffi :n:Tlffi::;::; \

: ::'ffiTi ::
.,?,,:"il nÍ *: n*,";I o p
-;
". ? i : " d e m an d as ñ", ; ; ;;; :¡
¡

matizar ro d as l as ac ruaci o n e, j,i ' jJi,"jl';,i

hasra u'a fecha dada. Ento"."r'";;;;rá" ;;.' :.ü ::J:f H::i Trj:,?: i
unos honorarios anuares más
la infor-u.iir-, a ros médicos por
una cuota de serücio p".^."a"
otra cara de la moneda es que búsqueda. La
también piensa informaúzar iL

jLrdiciales de los mécricos los antecedentes

y'pr"p".;i;;.r un servicio de búsqueda
gados que se dediquen o tor¡.,r.io, para abo_
po.---ru práctica o
Aquellos que niega' el uálor de 'egligencia.
pedirle ii"^, _..,."
se niegan a probarro.-sor
.o-o r" gJ",. que ha eshdo "i ."-ti:;:t :ri;::#:;
em p o q
"."e - ",u,, u,,.gu. r ; ;; *- exi s ten c i al e
pi
[:'J::,n:"Jil,i,:i:,::.:i " t

SOLO TIENE QUE PEDIRLO

una vez que sea usted capaz cle hacer
acudir a vorunhd las imágenes
podrá simpie,n.,.rr. p.airle respuesras. de su
:lrJfftr"te, Er procedimiento bá_
j
ili
il
it
ii
!t
li
i:i
,a
Ji

r
 o$.1oYs
+-
+
ffiffiw
¡- 1. Formular una pregunta.
F 3O8
2. Dirigirla a su inconsciente.
3. Pedir que la respuesta emerja como una
imagen mental.

si es usted un adepto a la formación cre imágenes, ":i-:

la respuesta emergerá
de forma espontánea y sin esfuerzo. Si aparece "rrru a, l
probable que la primera sea la más sienificariva. pase
áa.'a de imágenes, es
do esa imagen en busca de sisnificado.
algún tiempo estudian-
:i
En la figura del marge' lás líneas parecen irrelevantes. ;i
formar á'gulos rectos, pero ras líneas no parecen
Algunas parecen ;¡
representar nada que tenga
significado.
Ahora imagínese que ras líneas representan la sombra
de la letra mayús_ TI
cula iluminada desde arriba. Imagínese que la
está mirando, ¿ve usted como
su imaginación formó la H con u'a colección
en apariencia irrerevante de -*r
líneas? Usted le proporcionó existencia con -(
su imagüación.
Este es el motivo por el que no debe censu.J *l
o igno.ar las imágenes

rl
mentales que parecen irrerevantes. A menudo,
siderable su imaginación conseguirá obtener un
imagine el mensaje, éste ya existe.
después d". ,na atención con_
mensaje. yuna vez que usted ft
Las aventuras guiadas de imágenes, como Las {
Dakota y Tormenta, le
ponen en contacto con su inconsciente, dándole una
sarse. Esta técnica le a1,uda a superar su .calambre
oportunidad de expre_
consciente, (la tensión
I
mental que resulta de utilizar excesivamente su
mente consciente) y permite !
que las imágenes y los mensajes que están siempre
consciencia. una vez recuperadas, pued"'r pur"....uri
presentes acudan a su 1
taria y misteriosa q'e muestra el cámino hicia
.o-o una poesía sori_ +
ideas y revelaciones de acuer_ :-t
do con algún designio secreto.
otra forma de contactar con su inco'sciente son Las Tres puertas.
!
r.t
i.!
I-4S TR.ES FUERTAS 1
Formule y escriba ura pregunta^definida respecto
a su probrema. Relájese. 1
Respire profu'cla y rentamente. con .uau..rpi.ación
,.,r'prl^orres se llenan It
de aire fresco y limpio y usted se siente cada vez
profundamente hasta que sienta que todo se r..'erve
más ligero. Siga respirando
tácii y sin esfuerzo.
'!
a?
.Imagine que está ante una serie d.e puertas, una detrás
de la otra. Véase
a sí mismo abrie'do ras puertas de una en una.
anote Io que vio y sintió v lo que hizo.
cuando haya terminacro, ;t
Mucha gente siente que Las Tres puertas les,concruce
a niveres más pro-
.;
fundos de su inconsciente. Cacla puerta que se abre
represe'ta que ilega
:
¡

'Ii
 Es
\\o ra
.7.
(¡
ffiw,
Listed a mayor profundidad dentro de sí mismo. La tercera pu,3rta parece
309 v,
revelar las respuestas más significativas.
Puede buscar el significado en las imágenes generadas o hacer asociacio-
nes libres partiendo de ellas para encontrar ideas para soluciollal'su proble-
rla. Un planificador de una ciudad se enfrentaba al desafío de mejorar los
proyectos de construcción de la ciudad. La pregunta que quería solucionar
era: ;Cómo podemos evitar el caos que crean los proyectos de c()nstrttcción
de la ciudad? Levantar el pavimento es feo, inconveniente, y ocasiona perjui-
cios financieros a los comerciantes de la ciudad.
Utilizando Las Tres Puertas, llegó a lo siguiente:

Puerta primera: nubes de tormeuta.

Puerta segunda: aceras largas.
Puerta tercer: largas serpientes que se retuercen.

El significado que encontró en Ia asociación libre partiendo de estas imá-

genes lo condujo a una idea nueva para la instalación de conductos de desa-
güe y cables.
La idea: Colocar los cables subterráneos y los conductos de desagüe en
elementos modulares de cemento por encima del suelo, moldez.dos como
ladrillos (muy parecidos a largas serpientes de cemento serpentezLndo a tra-
vés de la ciudad). Estos elementos son fáciles y rápidos de instalar y reparar,
reducirán el coste y la inconveniencia para la ciudad y, en particula.r, para sus
comerciantes.

RESUMEN
El inconsciente es pura naturalezay, al igual que Ia naturaleza, tiene gratldes
dones para aquellos que saben cómo encontrarlos.John Lennon st: enseñó a
sí m.ismo a dejar caer un ar¡z¡,relo en su inconsciente v a- arra:-rr.rar las imá-ge-
nes que iutegraba en slr música. Relacionaba las irnágenes y mensajes que
había pescado con su objetivo de crear canciones originales.
La lógica de dragar etr busca de ideas es similar a la manera en que los
cazadores de tesoros buscan los botines perdidos. Ellos suponen que está ahí
abajo sumergido en la negra y misteriosa agua, ,v hacen funcionar los arpeos
de aquí paraallá, unay otravez, hasta que se enganchan elf algo y lo arras-
tran a la superficie.
Usted también puede.
 lW
310
i
il
,*\\L01H'f;ífo¡¡ {,-
o$- ?\
qrw -%

K& ffiffi&,gffiffi.&

<Sutil e insustonciol, el experto no deio rostro;

divinomente misterioso, es inouditle.>

SUN TZU

cierre el ojo izquierdo y ponga sü mirada en la diana de la izquierda hasta

que la diana de la derecha desaparezca. Esto significa que ha
encontrado el
punto ciego de su ojo derecho, un área pequeña sir, ..."ptor.s de
luz. Al fijar
su ojo derecho sobre la diana izquierda, se ciega usted. u lu
diurru de la dere_
cha. De manera similar, cuando se fija usted en su mente consciente
se ciega
al valor del inconsciente.

@ @
Nos quedamos fijos en ra mente consciente porque se nos ha
enseñado
que es la dueña del universo. si uno se aba-ndonu u .rtu ilusión
respecto a la
heroica de la mente consciente y desecha el inconsciente cuand.o
"'aturaleza
intenta pescar ideas, es como un peacador que se encuentra encima
de una
ballena intentando pescar peces enanos.
Pero ¿cómo consigue usted contactar con su inconsciente? una
cosa es
decir: "Dejo que las ideas salgan de mi mente inconsciente como aguas
pode_
rosas>, y otra muy diferente instalar y hacer funcionar el
sistema de irrigáción.
Necesita usted una técnica.
_ Mire la forma que aparece en el margen de ra página de enfrente. ¿puede
determinar de qué se trata?
El objeto es una cometa, v la parte alta se encuentra en la parte
inferior
 LA
J^
?
clerecha. una rez c'..r--r- l; nombre al rrb- r. ,. a-1:rrr)rr su percepció'r \.
D-ie <to t¿tMlffi
e
F
1a fig.ra \.a tie.e st{i.r^-jt.rc,,. CLraltclo }e po'e tr{,'-i-,:,c
" .,1;.ise.;;;;;;;á
311
e\pectatl\as'canrbi¿ iu: Drrcepcioiles. L na rez qtLe a l.r fig,,,á le ha pro_
porcionado sigr-rificado al potrerle nombre, es imposible ¡rirarla v tener la
percepción que se tenía aures
De la misma forma, ar personificar su inco'sciente puede organizar
las
fbrmas irregulares del mismo e. formas reg.lares. Está técnica se conoce
como psicosíntesis, y tiene un potencial increíble, ya que no hay límite
cono_
cido para las capacidades del inconsciente profunáo. La psicosíntesis
ha sido
utilizada por genios, visionarios, artistas e inventores duánt. siglos.
Douglas
MacArthur tuvo nllmerosas conversaciones con la personificación de su
padre-héroe, a quien conjuraba para discutir sobre la estrategia
en el pacífi-
co. Mozart era un patán grosero y'arcisista; sin embargo, cua.do
se comll-
nicaba con su yo interior personificado, el resultado ..á ,_,rru de las
músicas
n-rás complejas y sensibles que el munclo ha conociclo jamás.
Buckminster Fuller tuvo una vez una conversaciór, .on su guía espiritual
interior, quien le diio: .No te perteneces a ti mismo. perteneces al
universo,.
Fuller siguió adelante y llegó a ser un arquitecto-ingeniero-poera-fururista
que
sacudió al mundo con sus innovaciones tecnológiás y sus uiriorr"5
de unidad
global. Milton se refería a su guía interior como a su *patrona Celestial,
quien
(...) sin que se lo suplique (...) me dicta mi verso impremeditado,.
MacArthur, Mozart, Fuller y Milto' utilizaron Ia imaginación para crear
urla ruta etrtre el consciente y el incot-tsciente. AI crear e interactgar
con sus
asesores interiores, aprendieron a recoger información cle su
inconsciente y
la utilizaron para solucionar probl.*ur.
Stuart Miller, una autoridad en ra psicosíntesis, describ e en Dio,logue
with
Higher Self una fbrma de iniciar un diálogo inrerior.

Asumarnos, con muchas tradiciones a.tiguas, q'e tiene ustecl en

su interior una fuente de comprensió' y de sabiduría que sabe
quién es usted, qrré ha -sido, y e' qué DLrede, más intenciora,da-
rnente, convertirse en el füturo. Esta fuente está sintoniz¿rda con
su propósito desarrollado. p'ode avuclarle a dirigir sus enersías
hacia la consecución de un ircremento de la inteei-ación, hacia la
armonización y unificación de su r ida.
Una vez hecha esta asurciór, cierre los ojos, respire profunda_
mente varias veces, e imagínese que está usted viendo el rostro de
u' hombre'iejo y sabio o de l'ra mujer cuvos o.ios expresan un
grar amor hacia usted. Si tieire dificultades para vis.alizarlo, ima-
gí'ese primero la llama de .ra'e la que arde sere'a y callaclame'-
te, y lue{o deje que el ros[ro aparezca e'er centro de la lrama.
 ñ
$'"$-1oYs I
+
t- w Inicie un diálogo con esta anciana y sabia person a de la forma que 7
F 312 le parezcamejor: utilice la presencia y la guía del sabio para que le :.,,,,1

ayrrde a comprender mejor las preguntas, indicra.ciones o eleccio-

'i
nes con las que esté tratando en el momento. pase tanto tiem- ',4
po como necesite en este diálogo, y cuando haya terminado anote
lo que ha sucedido, ampliando y evaluando aún más las revelacio- ;{
nes que haya conseguido. ;l
Puede crear un asesor personal para que le ay,'d<-- a crear imágenes aso-
'l
ciativas cuando se encuentre en un estado relajado cle vigilia. E$á ,'
a quien
quiera, vivo o muerto, real o de ficción: sun Tzu, Marie curie, sóirates, Bat- r{
man, la Mujer Maravilla, Amelia Earhart, I{apoleón Bonaparte, Leonardo
vinci, Indira Gandhi, Thomas Edison, cornelius vandeÁilt, Buda, Eleanor
da 't
:{
Roosevelt, Henry Ford, o una figura imaginaria, mític:a, que lo sabe todo,
o ,{
un gurú que le a1'ude en su pregunta o problema.
, con tantos posibles asesores disponibles, tendrá usjted que hacer algunas
elecciones. A medida que vaya formando una relació,n, ei importantá
T
que
imagine claramente la clase de asesor con el que quiere trabajai. Al clarificar .

y definir Ia relación sabrá usted la clase de experiencia que d.r"u compartir fl

y en qué áreas desea conseguir ideas y consejo significzrtivos. ü
T
:; ." 'PRoGR D611atr¿Doonr¿C".téñ' ''
¡.'1 ''':' {
Para invocar a su mentor personal, haga lo siguie.nte: I
suelte su tensión. Lleve a su cuerpo, de forma consciente, a un
estado de relajación profunda. puede que quiera utilizar la técni-
t
ca descrita en el capítulo 22, bajo el título áe .El síndrome cle la
{
gelatina". {
No se preocupe por conseguir un nivel profundo de relajación.
sólo ha de ser pasivo y dejar que ra relajación se produzca a su
i
{
prooio ritmo.
Imagínese que su cuerpo está rodeado de una luz blanca, suave I
y resplandeciente. Deje que lal:",zlo conforte y lo bañe en su sua- {
ve resplandor. I
Ahora imagínese que está paseando por uno de sus lugares favo-
I
ritos (casa, barco, montaña, bosque, habitación, lo que sea). Ima-
gine los detalles. ¿A qué se parece? ..A qué huele?
¿óO-o se sien_
t
te? ¿Qué sonidos oye? I
Imagine a su mentor espiritual que va andando hacia usted. Míre-
lo a la cara. ¿Qué ve? Sea consciente de sus emociones y reaccio-
t
nes. Dígale a su menror: "sé mi guía. presé'tame soluciones e
a
I
a
a

r &
 LA
-o
c

+
e
. rti r> :t -lc', -is. Condúrcelne a la solución de mi problema". Cuanto W F
.:-:. c',r:rp:e ias sean las imágenes que cree usted en su mente, más 313
: ,:lcl '-'s;. será la comunicación con su inconsciente.
t-i.<a qrre slr guía 1e responda, iniciando un breve diálogo. Inter-
-:mbien nor-nbres v detalles acerca de sus preocupaciones y pro-
i,er-l-ias. llaga iir-re sea tan real como sea posible. Puede que
,rbrenga resplLestas inmediatas, pero si no es así, no se desanime.
L.rs lesplrestas le llegarán más tarde de alguna forma.
Ha' nna regla importante que debe recordar cuando utilice esta
iécnica: preste roda su atención a lo que el mentor diga o haga,
e\actanente igual que lo haría si se encontrara a su mentor en el
nundo exterior. Esto impedirá que la experiencia siga siendo una
t-anrasía pasiva.
Lleve la conversación a un final. Haga que su guía le diga, .Oye,
estov aquí para ti. Llámame siempre que me necesites. Has de
saber que te ayr-rdaré siempre que me necesites,. Sienta que con-
fía v cree en eso. Abra los ojos y l'uelva al mundo exterior.
La gente tiene experiencias diferentes cuando se encuentra con
sus guías. No se sorprenda si su guía parece excéntrico o tiene
sentido clel humor o un gusto por 1o dramático.

Phil Pies, que es conocido por sus amigos como "el rey de Batavia,>, me contó
esta historia respecto a su guía interio¡ a quien él llama .Sombra,. Phil que-
ría hacer algo para a1'Lrdar a educar a la gente de condición social o econó-
mica muy baja; a los marginados. Pero ¿qué puede hacer una persona sola?
Phil IIamó a Sombra, quien acudió acompañado de un bulldog. Le preguntó
a Sombra, "¿Cómo puedo generar becas para esos estudiantes que no pueden
asistir a la universidad, sin gastar una cantidad tremenda de dinero?".
"¿Qué utilizaba la gente antes del dinero?" pregur-rtó Sombra.
"Btreno, supongo que intercam.biaban merca-ncías -v servicios", respondió
Phil.
Sombra sonrió y dijo: "Exactarnente".
Phil estuvo mmiando esto durante días. ¿De qué manera podía emplear-
se el trueque para ayudar a educar a los marginados? Y entonces lo vio.
La idea: Una organización de trueque sin ánimo de lucro. El concepto es
sencillo. Un negocio accede a donar bienes (existencias o equipos que tiene
en exceso) a la organización, qlre entonces localiza una facultad que esté dis-
puesta a intercambiar el coste de la matrícula y enseñanza por los bienes
donados. Se hace el intercambio. r la facultad emite becas para la organiza-
ción sin ánimo de lucro. Cnancio r-ur estlldiante marginado solicita a\.uda
- o Ys
og.1
s-
+
@
financiera a la organización, ésta empareja ar estudiante
F
"- 314 con la facultad apro-
piada y al estudiante se le entregan ios créditos
en nombre del negocio que "',,|,
donó originariamente las mercanlías. Todo el mundo
sale ganando, ya que los
excedentes de estanterías, ordenadores, etc.,
se convierten en educación pa_
ra los marginados. Las empresas pueden deducir lti,iÁ
sus donaciones en los im-
puestos.
ffi
- cuando pruebe
difícil de entender'
esta técnica por primeravez, puede que su
mentor sea .fl'X
o que a usted. no le guste él o ella. Si su mentor
es confu- ,t¡.,
so, pida otro mentor espiritual que le sea más fácil de comprender.
su mente
le complacerá. Si se siente bie. con su experiencia, F
siga con su guía. si no,
cambie de guía. puede cambiar guías con frecuencia, ",,|1É
J puede quedarse con
el mismo duranf_e años. r 1'd

No se trata de una técnica misteriosa; es una

manera de personificar sus
ideas y emociones en conflicto bajo la forma
de una imagen específica, d.e 'fi
activar su inconsciente por medio áe la concentración. tÍit
sin embargo, hay per_
sonas que se sienten admiradas y mágicas y
misteriosas, cuando se convierten
en expertos en esta técnica. i
I-Jn detective cle la policía que estaba investigando
un asesinato se enfren_ i
taba al problema de encontrai el arma del criáen. "l
consultó con su asesor
interno, quien sencillamente dijo, .Ba ma,. Obtuvo
vez que lo intentó' Finalmente lo anotó e hizo
la misma respuesta cada
'l
f
asociaciones libres partiendo
de esto. Le dio la vuelta y obtuvo *Ma bao lo que
él tradujo por <marea baja,. IA
Dirigió la bírsqueda ara playa durante la ,,,ui"u bajay ,l¡
er arma del
crimen. El mensaje estaba basado en un cuerpo "Lorrt.o que
de experiencias había
tenido cierta importanci a parasu probrema, pero
influyendo.
que no sabía que le estaban
f.l
Con práctica encontrará respuestas y asociacio¡es
variadas y nuevas. puede qn" 'u.u er vínculo
extraordinariamente
asociativo inmediatamente o
I
puede que el mensaje no sea fácilmente comprensible
hasta más tarde. {
El director general de una empresa impoitante
_
c'-rltades fi'ancieras. como consideraba la-
se enfrentaba a serias difi_ {
cidad, ignoró los problemas y rehusó discutirlos
empresa como la füente cre sri feli_
con otros directivos de la
I
empresa. Empezó a proyectar los problemas
sobre la demás gente involucra_ I
da. Finalmente, intentó reprimir .rtu. proy"cciones
amigos.
como desleales para sus I
cua'do se encontraba acorrarado, creó un asesor
I
que llamó "Compañero,. Compariero le dijo: *Ahogaste
espiritual personal al
u lo, .-pl.ados de
I
la Smpresa a los que temías. pero ahora te ataca un enemigo
mayor. si no I
hubieras ahogado a los empleados, podías haber
cuando sin ellos tienes pocas oportunidades,.
recibido al,Lrda de ellos, I
I
,

Esruvo masticando esa respuesta como si se

tratara de una arbóndi.ga de
ü
I
¡
 LA oo
+
' ...-: :r..r.ié. de ra'ios días, interpretó que quería crecir que había estado @
e
- . -. .:r., -i::l.rLior-r cada'ez más mala por miedo de que lu rlt.ru.¡án'uo 315
F

-::-: r 'j'-rrit-iIable r llevara a ra disolución cle la fuente de su

f'elicidad:
'::: El eremigc'r ma\or era la curpa inconsciente, el resentimiento, ylalaem_ ira
--: -c e :raba apabnlla.do v haciendo que lo fuera imposible
trabajar. Al final,
." .- -' r'rdos ios aspecios. rnolestos y negativos de la situación
',--.,ia
fi'anciera, y con
cle los demás salr.ó la empresa.

RESUMEN
)tl gtlla l]']terlor es ulla manifestación de la parte más alta cle su inconsciente.
Puede evocar a sLl grua lnterlor para que aparezca como
una persona o ser
q'e pr'rede arudarlo a enfrentarse a sus p.otl.-u, y resolverlos.
Sn guía le avudará a:

1' I'crementar su acceso a los datos e información

inconsciente.
9. Hacer asociaciones libres más
fluidas. Incrementará su capacidad de
jugar con hipótesis, metáforas y relaciones.
3. Intensificará su capacidad de utilizar imágenes visuares.
4' Disminuirá sus inhibiciones y reducirá su te'crencia
a tener pensa_
mientos negatir.os.
5. Intensificará su motivación.
6' Empezará a experimentar la existencia de formas dif'erentes
con nive-
les más profundos de comprensión.

Puede usted visitar a su guía en cualquier momellto en

que necesite o de-
see inspiración creativa o_ soluciones a problemas. Mucha gente
que ha esta_
blecido una relación profuuda con sus guías se reúrne .o,r
Jllo, todos los días
meditando. otros crean toda una constelación de mentores
espirituales y ha_
cerr acudir v cLL?-tr{)
o-circo era'¡ez pa-ra cue desempeñe' d.ifeie'tes papeles
en la solución cle problemas.
La mayoría de nosotros no tener{os ni la más mír-rima iclea
cle lo que hay
realmente dentro de nosotros. para darnos más cuenta, tenemos
que apreciar
nuestra dimensión inconsciente. una vez que reconozca usted
esta dimensión,
conseguirá la indeper-rdencia de pensamiento. Aquellos que
ven la luz en sí
mismos nunca necesitarán dar vuertas como satélités alrededor
de otros.
r %mq
r 316
i
,..\\LO TRñIfu¡
o$- 'rL,
.Y'
v 'e^
-s-
'{'a
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.5

trt, g"xffi$affi ffiH L#$ eg{.reR.Kffis

,,il?i"bien,.los recursos de oquellos

-
son hóbiles en el uso c que

;.jtyfti::
son ron, inf;n ;ro;
inogotobles como el flu¡o ;i:iiJ#",H'
oe los grondes ríos.>
SUN TZU

El Libro de los Muertos es

una técnica extraordinaria
de creadüdad utilizaclo basada en un ejercicio
po_.
en ta Graduare Schoor
or nusiie;
n¿i.t "t;;;¡;.;;;,"rf;;. Rt;;
u.r IJ .,"r. de creatiüdad
;;i";;;icio utiliza jerogrífi_
;::"".-ff:ff:T"Xuna
rica fuenre de objeros q;;;"#; su imaginación a
n os
.esc
on d,o". o, Jtll'J ,]:.:lffi|]il: " t'il;;;;; .o.n o si rueran ti er-
utilizados en este th.inhytovproceden
,"."*lttijlT.],ffiXt de ra ftanscripción
te ri o ra r as d i n as ;;: .TJny; ::fi .'f:T :"*, ei," J,
rórm ulas mágicas, purá.u. ,H:;;:::1,* .."-
guen aún emberesados por
d; ;'parabras
r.r'am.irá.
ñ;; a. o-.i#T:'rx'."* j:jilj i:
guiaron a los antiguos Égipcio., alusiones, .il;;il-.s I

y pasajes
probtema.s de Ia viJa.
yu"iñu' reyes o sirvienres, a rravés or" I
viulror, .;;;;;", de los I
do sus instruccion"., y buru..,;:;;:;"_::j::t'""'rueron eñanzas,fueron er
enterraclos siguien-
|
esfu d i o s o s u o' o. o r.ilf.H
;.u."i:Tffi n:
4 v¡ur¡vLcL¿j i:
ca, o religión, o de "'iJ",,m
lo oculto.
ue clasl( :".:"j:'# I
|
¡.i;-.1,,tt.,-.i.t ,,Pnoc
;:.,r:rr,,,,1.¡.. i.,¡.,: :
i r1¿Lta
¿. ""::t::!1su.nto sotucionar
que quiere
I
uno de
t y:;#;:y:#ffi"n!:I:: :":*.ntos jerogtíficos. de
I
¿m',,*¡in ieios
¡,,oghrtcos, y tuego auetaa I
I
e

I
 DE
btL
".""*o d-l
1. I'hcíe su, mente de todas las distracciones y concéntrese en et problema. W
cierre los o.ios cuando medite e' el problema clurante unos s17 I
minutos.
5. Ahra los ojos ) ntraduzca, cad,a tínea de jerogtíficos. Imagínese que
el Libro de los Muertos fue escrito para ayudarle en su pro-
blema concreto. Piense que cada línea fue escrita especial-
mente para usted, y que el secreto de la solución de su pro-
blema concreto se enclrentra en la interpretación de las
imágenes.
6. cuando interprete cada jerogtzf,co, haga asociaciones libres partiend,o
de é1.Una figura puede parecer una estrella, 1o que le puede
recordar a un amigo que era una estrella del atletismo, lo que
le recorda a su padre, que acostumbraba a citar aJohn Stein-
beck, lo que le recuerda a usted un viaje con un perro, lo que
le recuerda al veterinario de su vecindario que monta en bic!
cleta, lo que le recuerda a una bicicleta plegable, lo que puede
ayr-rdarle a tener una idea para solucionar su problema y así
sucesivamente. Todas las líneas, formas y estructuras comuni-
can un significado.
Cuando interprete las figuras, esté alerta para detectar partes
que le dejen perplejo, parezca que faltan, o que aparecen
cuando cambia usted su enfoque. Haga preguntas como:
"¿Qué es esto?"
"¿Por qué utilizaban esto?,
"¿Qué puede significar?"
"¿Qué significa Ia frecuencia de esta figura?"
"¿Qué figura se acerca más a mi problema?,
"¿Quién poclría ser ésre?"
"¿Qué es lo que me recuerda?"
Entre estas preguntas, una de ellas puede destacar como la
clave para resolver su asllnto.
7. Escriba sus interpretaciones. Busque pistas, ideas nuevas, reve-
laciones, y nuevas líneas de gspeculación. Combine las inter.-
pretaciones de las diversas líneas en Llna interpretación que lo
incluya todo. Vea si puede combinar las interpretaciones de las
diversas líneas en una narrariva que puede que contenga Ia
solución al problema.
-
os.loYs
*.-
+
W
¡- ¿cuántos triángulos puede ver usted en la fig,ra del margen?
F 318
cuando mira esta figura, usted ve la imagen en su cJnjunto, y al mismo
tiempo ve sus partes. Su imaginación tiene tendencia a llenár los ,,,acíos, y por
''f
eso piensa usted que puede ver hasta ocho triángulos así como una estreíla .,
de
seis puntas, que es el res'ltado de combinar el gran triángulo blanco
con el
formado por las V. Pero no hay triángulos. Usreá ha ido más allá cle la infor-
mación dada para ver algo que no existe.
Esta es la forma en que su mente hace asociaciones libres. Usted ve
las
imágenes como un todo y al mismo tiempo ve las partes. Su imaginación
lle-
nará los vacíos, y usted irá más allá de la informaciór-r dudu y creará o revela-
rá algo nuevo.
A continuación se reproducen tres conjuntos diferentes de jeroglíficos
del Papiro de Nekht, que contiene una gran variedad de material, incluyen-
do r.iñetas e himnos. Busque sus mensajes en ellos. li
un profesor quería empezar un negocio para tener ingresos er{tra. Expro-
ró las imágenes en el conjunto dos, línea primera. vio ug,ru, tres círculos
entre dos líneas, y una persona ofreciendo algo. Los círculos y el agua le
recordaron las ostras' Los círculos entre las dos líneas le recordaron ostras il
envasadas. La persona que ofrece algo le hizo pensar en regalos y.vacaciones.
ü
Luego asoció las ostras con hacer el amor y hacer el amor con el día de
san valentín, y esto inspiró su idea. Inició un negocio de vena por correo
que envía a su enamorado o enamorada una docena de ostras fresr:as por San
,f
Valentín.
Puede obtener una sola y directa narrativa o idea que solucione su pro- It
blema, o puede obtener la esencia de un misterio .oniin.r,r, con una mera I
insinuación de interpretación. Su tarea es captar el significaclo de los dibujos
I
en lo que se relaciona con su problema y resolver el misteri..
{
qtlSS TlSgffi0 Íul$gilrlll-bl 10
*H-llfit--1pÁJ-úá {
lqgA{E0N*qE+.%3;-qH: tg+t;g$üi *sslqNi":" I
N=gsüi ¡-lqF:t"jqNq*N j11:.3^Stt:{\^*p=IglÍr (

n9jh)gN3q=Nje-unsñ ;qNsñffiñii+N.Lu tr=I :, I

h^ S:q*=K:nHi qHS"jn *$:{.llhqlqqdlfl;l0tH N."N:t I
E:i*;=T'=ffi=ñF"bNR K=fr:ü1hffi6c 311 N #üf T in" I
Kt*p1+bEfl"tb=}b&]o*\ E +$fl?fing=*sü:tlÍx,i I
I
l*:laL¿E5q$E&=N:tf; E i,i,üJh=+FUfrSihlJ_h
trP^TKq3+ E,aS{ñSg N # II
CONJUNTO UNO CONJUNTO DOS
I
I
I
 ot{o,t
*t*o u*4

ijQ*lx Eh ib¿lfr<_H N
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319
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I =l: ll"4; i3P^ l-_-[?^ .,qq-r-
$qS"y$qq rÍiTRif gql j. ñf i-
Ndl##gffii-Ndif +111;s=
,12H jlq=gu$'- qf +:0Ua g=
hq¿ehStrq:_ñFd
CONJUNTO TRES

-l' .rr asesor de gestión le pidieron que diera una charla sobre lo funda_
menral e n una buena reunión de ventas a un grupo de directivos
de ventas de
nucho proder. Btrscando inspiración, consultó elionjunto ¡no, línea uno
del
Lrbro de los Muertos. Sus imágenes clave fueron .,n un
f"r,
as r la ce-ra de una persona. Las asociacio'es que hizo
anzuelo, tres líne-
partienclo de las imá_
geltes fu{3ron:

'7,z,,elo: l-I'a reunión de ventas necesita algo que enganche o atrape.

Pez:'t?ara tener éxito, una reunión cle ventas ,-,..eritila participación
de
1os tanto como usted necesita la participación de un pez para
'end,:dores
atraparlc'.
La co,ra de un,a, persona: La presentación debe ser relevante para los rren-
dedores.
Tres ,'íneas: En una reunión de l,entas de éxito hav tres fases:
captación de
ia atenci<in, participación y relevancia.

Su interpretación le dijo que concentrara su charla en esas tres

cosas f'un-
damenta.ies para una reunión de ventas de éxito.
Dio un sobre a cada directivo de ventas, y empezó la reunión pidiéncloles
qr-re lo abrieran. Descubrieron un trpzo de irilo de nailon al
final del cual
había un anzuelo. Explicó que esta era la primera cosa q*e hacía
para una
r-enrión de ventas. Luego procedió a pasearse por la habitación, preguntán_
cloles qué pensaban que representaba el an^reio. Después de
varás ,l.p.r"r-
tas, se detttvo y explicó que el primer punto de una buena reunión
está renre-
serltado por el anzuelo... lo que atraftct la a,tencíón. pero, más i-po.tarrte,
les
cl¡o que había conseguido que persaran en lo que él quería q.,. p.rrrurur
qve prtrticiparan aítn antes de qr-re hnbiera empezado a hablar. consieuió l,
su
atención y participación e hizo qrre sri rnensaje fuera releaa,ntepttrzr
túos los
 ¿F
o10Ys ñ
$- ttfl
\
+
¡ tffi@
directivos de ventas. En unos pocos minuros, había transmitido los tres ele- Irfl
F 320 mentos esenciales de una bueita reu.nic.¡n. {
En otro caso, un director de personal de una empresa de seguros de vida
tenía el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo de los empleados de
i
oficina. Su interpretación del conjunto uno fue: tr
fr
Línea uno: Un montón de estrés.
Línea dos: Necesita usted una manera de medir las actiüdacles estre- t
santes. ¡
Línea tres: Necesitamos relajarnos.
Línea cuatro: Barato.
I
'h
Línea cinco: Algo similar a los cinrurones de seguridad.
Línea seis: La gente juega para relajarse. trl
Línea siete: Programa completo.
Línea ocho: Aumentar la moral.
I
.ü
Tenía todo un banquete de pensamientos para picar, y su picoteo final-
mente condujo a una idea. Se concentró en encontrar algo que fuera barato
il
y divertido para mediar y ay'udar a aliviar el estrés. Investigó el mercado y
C
encontró algo que funcionaría, las cartas de control de estrés. .|
La idea: compró una carta de control de estrés para cada empleado. Estas ,f
cartas funcionan con el principio de que bajo una situación de estrés las ü
extremidades se enfrían. La carta toma la temperatura del pulgar y registra
una de cuatro tonalidades desde el negro (estresado) al azul (relajado). |
En el reverso de la cartahay un ejercicio de relajación de diez segundos 'ü
para los empleados estresados. La carta actúa como un recordatorio para ges- U
tionar el estrés y tener cuidado, de forma muy parecida al mensaje del cintu-
ü
rón de seguridad en un coche. La carta es el primer paso de un programa
contra el estrés que el director de personal decidió poner en práctica. t
Sus interpretaciones produjeron una idea que es efrcaz, barata, clivertida,
motivadora, y forma parte de un programa completo para gestionar el estrés
t
ü
en el entorno laboral.
t
T
RESUMEN i
La imaginación de todos y cada uno se r,'uelve rancia después de un tiempo,
tg
como esa gente que remolonea en la ciudad universitaria mucho después de
haberse licenciado. El hecho de proporcionar unas imágenes exrernas inu- ü
suales refresca su imaginación. Algo en su interpretación puede llevar a una r¡
idea que reflejará el sol como una espuela de.plata.
d
I
I
I
 W1
3.21

{ BRÁ ñary
@* &*É
9"
Á.*u*d'

?FgÉ,e/ffi#?'#F€
tr,&KA ffiffiAffi{}S
 Wá No hay ni una sola idea que no haya sido generad.a
322 en ra mente d.e un solo ser

I
humano. Nunca he üsto un
-on.rrn"nto que honre las ideas de un comité.
sin embargo, un grupo bien conduciáo puede
.
(no un sustituto) de la crearividad individuai.
ser un suplemento eficaz
u., g..,p; puede esporear los
esfuerzos de cada individuo y proporcionar
una ,i"r-r,..i, áe diferentes pers_
pectivas y experiencias.
Esta sección i'cluye dos técnicas de grupo,
Llna norteamericana y una
japonesa.

BRAINSTORMING
(Lluvia de ideas)
se trata de una reunión de consenso al estilo
norteamericano que alienta una
de ideas, et aptazamLenro a piñón libre det e,r¡ui.iamienro, y
:il;.111 et

..{
':¡'i1

LA TORMENTA DE ARROZ .r
un método japonés que implica escuchar y ofrecer hechos objetivos e infor_ l
mación' Los hechos se recogen y se define
un problem i, nfinal, se deriva
una solución de las *esencias, de los hechos. " 'l
Ambas técnicas tienen las siguientes cualidades: I
{
o Abren la comunicación y quiebran
el aislamiento. ,l
. Desarrollan alianzas creativas no jerárquicas. 'i
r
o ,Crgan
un espíritu de colaboración y comunión.
Influyen por medio del ejemplo en lugar de por I
La reunión de grupo mal conducida es como
autoridacl.

la mesa cle un banquete

iü
presidida por un señor de la casa a la anügua
usanza. El señor (líder del i
grupo) est.á firmemente establecido en la prisidencia
suficientes amabre para animar a sus invitaáos
de la mesa pero es lo
t
ofrezcan ideas y sugerencias, que prrede o
(asociados de negocios) a que
no tener en cueltra.
sesión de grupo bien conducida podría
I
. -u-nu pur"...r" u la Mesa Redon- a
da del rey Arturo, en la que todo el
-rnáo
vo, y en la que cada uno co.noce y respeta
ofreÉe ulgo puru el bien colecti-
a los demár ¡lg;ru algo con sus con-
I
tribuciones. No hay ningún individuo que
sea el presidenre o señor de ra a
mesa.
a
ü
q
 323
,.
{\ t^t
itHllsl"4
_+u- "%.A
"j"
sü:
{-t wa?z

<<El combotiente inteligente velo por el efecio

de lo energío combinodo, y no exige
demosiodo de los individuos.>
SUN TZU

EI ln'ainsto'rminges Lln poco como un grllpo de gente que se reúne para hacer
una escultura. Todo el mundo lleva un pedazo de arcilla a la reunión y 1o co-
loca sobre la mesa. Las piezas se moldean juntas para formar un núcleo, y lue-
go la escultura se gira, se reordena, se modifica, se reduce, se expande, y se
cambia de todas las formas posibles hasta que el grupo está de acuerdo en la
escultura final.
Desarrollado en 1941 por A. F. Osborne, el brainstorming fue diseñado
para alentar a un grLlpo a que expresaravarias ideas y a diferir el juicio críti-
co hasta más tarde. Todo el mundo ofrece ideas que se relacionan, se combi-
nan, se mejoran, y se cambian en otras varias ideas. Al final, el grupo está de
acuerdo en una solución final.
La idea es crear un entorno que no inhiba y que aliente las ideas y pen-
samientos imaginativos. El método usual es hacer que un grupo pequeño (de
seis a doce personas) discuta un problema específico. Un miernbro registra
las observaciones y sugerencias. Todos retienen el juicio sobre todas las suge-
rencias. Después de la sesión, se revisa y evalúan las diversas ideas y suseren-
cias.
Los dos principios básicos del ltrainstorntizgson:

1. Lrt canlidad produce calidad. Un buque no debería salir al mar

con urra sola ancla. r'ri debería usted intentar soluciollar un
problema con una sola idea. Cuantas rnás ideas tenga usted,
más probabilidades tiene de llegar a la solución mejor:
2. Diferir el.jtLicio. En 1a ilustracióu de la página siguietrte, la mayo-
= I
{.
gsl
oYs I
+
W
!
ría de la ge'te juzgaría de forma instintiva e inmediata que el {:
F 324
punto está por encima del centro del triáneulo. Estarían eoui-
vocados. Si lo mide usted., verá que el puntJ está, de hecho, en
el centro exacto. il
il
Esta es la manera en que evaluamos las ideas nuevas. Las juzgamos ins- ,il
tintivamente e inmediatamente y es frecuente que nos equiváquemos. Sin (
embargo, en otros temas diferimos el juicio. por ejemplo, cuando salimos
comprar una nueva camisa o url nuevo suéter, no acostumbramos a comprar
a
I
el primero que vemos, sino que miramos toda la selección y luego volveinos
atrás y evaluamos. Esto es lo natural cuando se va a comprar ropa, y es la
I
:l
manera en que deberíamos adquirir las ideas.
{
I
PROGRAMA DETAI.üADO DE ACCIÓN.
I
construir un ferrocarril es una hazaña compleja de ingeniería
que exige imaginación, i'teligencia, esfuerzo y habilidad. Sin
i
embargo, ura sola persona puede hacer descarrilar todo un tren I
con sólo levantar un riel. Levantar un riel no es un acto particu- I
larmente habilidoso, pero el resultado es inmediato v devasta- I
dor.
un pensador negativo puede hacer descarrilar una propuesta al I
concentrarse ell una de srrs lracciones. A] mostrar qua,_rnu pur," {
del todo es absurdo, implica que el todo es igualmente absurclo. I
Al destruir Lrna parte, una persona puede destruir el todo y tener I
una sensación de logro sin dedicar tiempo y hacer el esfuerzo
para crear nada.
I
cua'do colaboramos, alineamos y nos sintonizamos con u' pro- I
pósito común nuestras energías debe* ser canalizadas en direc- {
ciones constructivas. El éxito de cualquier sesión d,e brainstorming
depende de que los miembros comprendan la importancia de
I
crear un entorno positivo. Para alentar esto, evite hacer manifes_ I
taciones de juicios nesativos sgbre ideas, como: I
¡ Vamos a de.jarlo aparcado por el momento.
I
. ¿Quién va a hacerlo?
I
. Tengo algo rnejor. I
.
o
Ya lo probamos antes.
No encajará en nuestra operación.
i
ó Va en contra de toda nllestra lógica combinada.
I
¡ No cl¿r suficiente renclimiento sJbre la inversión. I
||
¡
I

-F"-
_-_ -r
 oRAtNtao
€
o {W
+
Es estupen,lo, pero...
. Nguien ya debe haberlo intentado. s2s á
o Pensé en eso hace mucho tiempo.
¡ No podemos permitírnoslo.
¡ Nunca obtendrá la aprobación.
o Estás en el camino equivocado.
o No crees c()mplicaciones innecesarias.
o El mercado todavía no está preparado.
¡ No es un concepto nuevo.

E\ brain,storming en grupo aluda a reeducar a la gente para que

piense positivamente en las ideas. Los procedimientos son:

L Seleccione su problema. Escriba el problema como una pregllnta

definida, tan específica como sea posible.
2. Elija a los pcLrtidpantes. El número ideal de participantes es de
seis a doce. Los participantes deberían tener una actitud men-
tal positiva )'ser unos pensadores fluidos y flexibles. Deberían
tener personalidades independientes y fuertes que se entu-
siasmen part-icipando y sientan una auténtica necesidad de me-
jorar los bicnes y servicios. También debería estar presente
alguien que tenga poder de tomar decisiones y ponerlas en
práctica.
Una nota de aviso respecto al invitado que toma las decisiones:
es importani-e que el líder del grupo controle y ponga en pers-
pectiva las c,piniones del que toma las decisiones, ya que no
hay nada que doblegue tanto a un subordinado como la fuer-
te opinión de la autoridad.
Elija el entorno. La localízación preferida es una habitación
confortable fuera de la sede. El líder de Ia reunión debería
cornunicar una fi-rerte sensación cle urgencia y hambre de
ideas innovadoras, pero debería permitir descansos fiecuen-
tes. Í
un líder del grupo. El líder del grupo debería tener
4. Sel¿ccione ct,
fuertes habilidades interpersonales y ser capaz de parafrasear
y de encontrar analogías para las sugerencias. El líder del
grupo debería:
o Prepárese por anticipado tanto clnlo sea ltosible. Pida a cada par-
ticipante que se famlliarice tanto como pueda con los ejer-
cicios de creatividacl, Planifioue cuidadosamente Ia reu-
nión.
 :,
0 Ys r4
"$1
\ts
+ iü¡
t- w " Inuitara gente de diuet'as áreas: tanto expertos como no rfll
F 326' perros en ra situaciórr. y gente qu" p.,.d. romar decisiones
ex-
E
sobre ideas genel-adas por el grupo. Desanime a los
obser_ ':,i
vadores, espectadores e invitados. Al igual que un poco
de
cáscara puede elirninar toda ra diversión de ,'Li
de ensalada de huevo, los observadores pueden 'n sanciwich
echar a '|
perder una sesión. Todos los asistentes cletería' ser parti- ,"4
cipantes. ,{
t R'edacte un orden rter d.ít y mánd,esera a torlo.s ?os inuitados.
t Emplee toda una aaried,ad d,e técnicas de creatiuid,ad parct hacer :[
que fluyan las idea,s. Urilice el humor y ejernplos
ü.o, puru "t
que la gente se suelte. {
e concéntrese en' el asunto. Sea específico respecto a ras d.ecisio-
nes que han de tomarse y resuma continuamente el pro_ I
.,{
greso del grupo durante la reunión.
' Anime absolutamente todas ras ideas, j cuanto má,s extrauagantes
mejor Preste atención a ras id,e's, y evite identificar ideas
É
específicas con la persona que las sugirió.
rl
c Esté preparado para uohtn atrás y ,roripulo, icleas. La creativi- ,{
dad involucra siempre la manipulación. utilice preguntas fl
,1
que estén diseñadas para manipular el tema áe ágrr.ru ,t
forma para cambiar su posición, reordenar sus componen_ j.a
tes, exagerar alguna parte, o alterar los atributo, puio
p.o_
ducir una serie de ideas en un tiempo corto. utilice las pre- ¡
gunras del capítulo 9, SCAMPER. ',4
¡ Enfatiza la contribución írnica cle todo er mundo, a la reu-
r-rión.
'l
5' seleccione a un regtstracror Encárg'ele a alguien que regrstre ü
todas las ideas que sugiera el grupo. Si las icleas no se ,egist.a'r, ü
se desvanecerán completamente.
Después del brainstorming, el !íder del
I
enipc o el grupo co_ ü
mo ur todo deberían ordenar las ideas .t"r gr.,p,ri reracio-
nados para priorizarlas y eváruarlas. En la fase cle evaruación, a
algunas serán descartadas, algunas clestacarán como valiosas, y ¡
otras se prestarán a una ulterior modificación manipula_
1, T
ción.
Pruebe a utilizar gráfic.s generaclores coll srandes roilos de t
papel colocados sobre ra parecr para facilitar rá solución de
blemas en grupo. Registre las ideas con un ciibujo, diagrama,
pro- t
o ü
frase escrita utilizar-rdo grandes rotulaclores de color. rá id.r,
estimular una participación total y enérgica, y encontrar fbr_
es t
t
t
!
-C
 -7o
"tAlA/S a
'I:IWü
?
illa: griificas, estimulantes y pintorescas cle represelltar las 327
z
icic¡r. e ilnstrar el pensamiento del grllpo' Para muchos cle c)

nLrsotros. este método de esbozar las ideas está más cerca de la

in¿lner¿1 en que nuestros peusamientos crecen de {'brma natu-
r"al. \f¿is tarde, sus gráficos generadores pueden ser tradttcidos
r registrados.
Una en-ipresa de construcción de casas realizó un brainstor-
ming de nlrevos diseños de garaje, utilizando gráficos gellera-
dores. Estimularon Lrna buena cantidad de cliseños nada habi-
tuales, v decidieron concentrarse en el diseño de un garaje de
dos pisos, de diez pies de ancho y veinle de alto. Un coche se
coloca en Lrn ascensor. Este es un diseño ideal para ios que tie-
nen un espacio limitado en su césped o que poseen coches clá-
sicos o qlre se conducetr rarameltte, ya que el tejacio osctlrece
completamente el coche que está encima. La cornpañía de
construccióu creó luego un programa para hacer el tnanteni-
miento del ascensor por utta clrota anual'
6. SegLimiento. Inmediatamente después de la reunión, de una
comida, cena, o un coctel para celebrar los logros del grupo.
Escriba cartas a los supervisores de los participarltes agrade-
ciendo la contribución de cada individuo a la sesión.
Es una buena idea enviar a cada persona una lista por catego-
rías de las ideas que el grllpo ha generado para que puedan
seguir trabajando en esas ideas y mantener el impulso de la
sesión de brainslot rni ng.
Otro buen seeuimieuto es pedir a cada participante que vuel-
va a informar por lo menos de uua idea en la que crea que vale
la pena actuar, y cuatro o ciuco recomendaciones para llevar'lzr
idea a la práctica.
El personal de unas galerías comerciales realizó vn brainsto'r-
ming para encontrar formas de generar más ventas para sus
tiendas. Una de las ideas er¿l un sencillo tablero cle meusaies
para los compraclores. l)os."días después de la reunióu' un par-
ticipa¡te enyió planes v clibujos detallados de uu cetrtro elec-
trónico de mer-rsajes e iuformación con estaciotles de mensajes
informáticos fáciles de matlejar. Respondietldo zr rura serie de
opciones que propotciona el ordeuador' Llllo puede leer un
mensaje cle un arnigct. resporlder al tnismo, rl dejar uno lllrevo
para una persona cotlcreta (pueden rrti.lizarse contraseñes
secretas) o para toclo el tllr-ltlclo. Aprietas ttu botóu y prtedes
tenerlo por escrito. Ti,,cl,, gratis. L:r idea es convertir la gale-
-
oYs ¡
€-"tr.I á
+
w@
_- ría en algo más que unas galerías comerciares; se convierte C
F 32A en
una estación centrar de mensajes, que genera clientes para
tiendas.
las ü
7' Eaalúe las ideas. si intenta usted obtener al mismo tiempo J
agua
caliente y agua fría de un grifo, todo lo que consigr.-"r.[.ru 3r
tibia. Si intenta usted evaluar las ideas cuundo se generan, U
las
ideas no estarán lo bastante calientes o las críticas lo
bastante C
frías. No evalúe las ideas hasta el final de la sesión.
Al final cle una sesión de brainstorming, erabore tres listas: ideas 5
de utilidad inmediata, áreas para urterior exploración.
v nue- ü
vos enfoques al problema.
El líder puede otorgar categorías a ras ideas por sí solo. o
J
puede hacer que el grupo evalúe ras ideas uo,u,-rdo cuár J
es ra
más írtil. C
C
Luche para obtener cantidad. Haga una lista d,e todas las ideas, C
que puedan parecer. En la figura del margen hay una serie
por similares
de arcos coloca_
J
dos uno encima del otro para formar una columna. cada C
arco tiene exacta_
mente el mismo tamaño, por lo que deberían formar una
tamente recta. sin embargo, la parte alta de ra columna
columna perfec- e
que la parte baja.
parece más ancha J
Al repetir un sencillo arco, hemos producido una ilusión, una
distorsión
J
en la percepción. vemos algo diferet-tt. á. lo que en realidad,
está presente en J
la página. Del mismo modo, cuando hace usted una rista
de ideas, por simila- t
res que sean, alguien puede percibir algo nuevo y
diferente.
un grupo realizó un brainstormingiobre el problema de las ilamadas de t
teléfono no deseadas: llamadas obscenas, los qué se limitan
a respirar, vende_ C
dores, y demás. Su desafío era: .¿De qué manera podemos C
eriminar las lla_
madas de teléfono no deseadas?,.
una idea que se ofreció fue: n¿por qué a
-llamadas rastrear
'o Después las
de venganza para devorver la peiora?".
lramadas v hacer
de que ," ..nii"".
I
ran otras ideas, el grupo ideó el teléfono de venganza. un teléfono
cle ven_
g
qanza es, en realidad,.un-contestador que
reprocluie unos mensajes de clefen_ ;
sa previamente grabados. p,ede accedár usted a cualqui.r mersaje
seleccionando una tecla cuando responcle al teléfono. pulse t
molesta recibirá u' bramido de 100 decibelios. orra tecla
una tecla y el que
y una voz masculi_
t
na amenazaclora grita C
";eué demonios quiere?,.
cada miembro del q..]qo debería pensar en formas de me,orar
o de combinar dos o más ideas formur-rdo .,nu ielea mejor.
las ideas, t
clebería seguir pregurta.do ";elré más?o y
El lider der grupo
"¿De qué o"tra forma?,.
J
{l
t
t
 **AlNs,
' -o
a
+
Otro miembro sugirió: "En lugar de un contestador, ¿por qué no desa- ffi
rrollar un filtro de teléfono que proporcione protección no sólo frente a los 329 ;
que hacen llamadas obscenas sino también frente a los vendedores?" El
grupo ideó un sencillo artilugio filtrante que puede conectar uno mismo.
Puede filtrar llamadas antes de que suene el teléfono pidiéndole al que llama
que entre su código secreto. Si el que llama no posee el código tendrá que
dejar un mensaje. El teléfono no sonaría en el caso de estas llamadas. Podría
tener usted toda una variedad de códigos: uno para f,amiliares y amigos ínti-
mos, otro para los negocios que sólo haría sonar el teléfono en horas de ofi-
cina, y así sucesivamente.
Otra persona dijo: "Algo que alguien ha dicho me ha dado una idea. La
idea no tiene nada que ver con las llamadas obscenas, pero creo que debería
ser explorado. ¿Por qué no desarrollar un teléfono público con dos cabezas,
por así decirlo?".
La idea tal como ella la describió es la siguiente: Supongamos que usted
y su amigo están en la ciudad y quieren encontrarse con un tercer amigo.
Lrsted debe decidir dónde quiere hablar de ello todos juntos. Si tuviera un
teléfono público con dos receptores, una persona podría escuchar mientras
la otra anota lo que dice el tercero. Esta clase de teléfono probablemente
generaría más dinero, ya que las conversaciones tenderían a durar más.
Vaya añadiendo ideas y saque ideas nuevas a partir de las anteriores. Es
mucho más fácil ir elaborando sobre las ideas que seguir creando ideas nue-
vas. Siga preguntando "¿Qué más?".
Otra persona dijo: "Volvamos al contestador. ¿Yqué os parece una máqui-
na que no grabe mensajes? Podríamos diseñar una máquina que se compor-
te como una secretaria de verdad. La máquina tendría toda una variedad de
respuestas diferentes preüamente grabadas que una persona podría utilizar
para engañar al que llama".
La idea: Un contestador que le permite controlar las llamadas entrantes,
hacer preguntas, dar la respuesta apropiada sin ni siquiera tomar el teléfono.
Por ejemplo:

"Hola, esta es la oficina de Riehard Stratton, ¿Quién llama, por

favor?"
"Hola, soy Alan Spiegel de la Acme Energy Co. ¿Puedo hablar
con el Sr. Strattor-r, por favor?'
Bien, el Sr. Stratton no sabe quién es Spiegel o lo que quiere, por
lo que pulsa el botón de respuesta que 6ll6s; "¿Podría decirme,
por favo¡ de qué quiere hablar con el Sr. Stratton?"
.,Quiero enseñarle nuestra nue\¡a línea de ventanas que ahorran
enerqía."
 0 Y
o9-1
+-
+
ffiget¡
¡-
r- 330 ¡Ajál un vendedor co' er que Stratton no quiere habla¡ así que pursa
otro botón de respuesta que dice: .Lo lamento, .iS..
St.utton está fuera de la
ciudad y no volverá hasta dentro de seis meses>.
El que llama cree que está habrando con una persona
cre verdad, y Strat_
ton puede responder con varios mensajes mientras cortrola
sus lamadas
entrantes con toda impunidad. para hacerla que
sea especialmente humana,
la máquina no roma mensajes.
LIna vez que este grupo empezó a hacer listas
y a manipular, encontraron
cuatro productos nlrevos: el teléfono de la vengánzu,
d artículo cle filtraclo
los teréfonos públicos co' dos cubeás y .or-,r.rrador
:::::u"tr"' recepcio-
nlsta. "l
El poder de la asociación es que se trata de una
calle cle dos direcciones.
cuando un miembro der grupo sugiere u'a idea, casi
automáticamente agita
su imagi'ación hacia otra idea. Al mismo tiempo,
sus ideas estimulan la ima_
ginación y los poderes asociativos de los demás participantes.
una chispa pro-
cedente de una mente es muy probable qu.'errcienda
ideas en otras, d.e
forma muy parecida a una t.u.u á. petardos.
Un mayorista de frtttas y t, p..ronal hicieron una sesión
d.e brctinstorming
para obtener ideas respecto a un negocio de regalos
únicos. I
La idea de una persona fue promocionar .rñu f.uta
atípica como artículo
de regalo, como una sandía. Esto hizo que otra persona I
recorcrara que las san_
días pueden cultivarse bajo cuarquier forma .ectangular
o piramidal. otro I
miembro ofreció formas de añadir mensajes p.rro,.ui.,
qlre crecerían dentro I
de la piel, urilizando cinta aclhesiva. La ld.u .o' tu
q.,á se quedaron final_ I
mente fue: sandías con la forma -pesonarizada, y
que il.uu.íu' mensajes per_
sonales que habrían crecido en su piel. I
(

LOS SEÑORES DE I-A DISCIPLINA I

A veces, las reurio'es se atascan porque ros participantes I
están demasiado
estrechamente concenirados en el proti.rnu á I
,nur."rus esü.uctlrraclas cle
hacer las cosas. A esa ee'te yo la ilamo los señores
"r-,
de Ia disciplina. I
si una reuniírn está poblaclu p6r señores de la disciplina, er líder
del I
grupo ha cle alejarlos de su manera discipli'ada de contémplar
los proble_
mas. Alejar a los señores de sus formas disciplinadas
de contemplar los pro_ I
blemas puede conlpararse con al.trclarlos a hacer
la transición cle conducir su
coche por el lado izq.iercio de ra carretera a conducir por
I
la derecha. I
supongamos que sr-r objetivo es crear .,r, progru-u
cre pubricidad para
una nueva película. Su.renrió'está pobladu dL ráo.es
de la discipli'a que
I
no pueden alejarse de la manera tradicional de hacer
la publiciduiy .t
keting de las películas. sr-r pensamiento está constreñiclo -ur_
I
por
'na excesiva I
I
I
_ _I

;
$ '',
I
 gRAlNs¡",
e
7
, l.-nrración en el problema y nunca con concentración insuficiente en el ffi

:: ,,:.so. -\ r'eces puede que le sea posible aflojar su concentración haciéndo- 831 á
-: .ll.t.erie de preguntas abstractas. como por ejemplo las siguientes:
;Qué atrae Ia atención de la gente?"
;Qué sorprende a la gente?o
-_Qr-ré cor-rmociona a la gente?"
..-_Con qué disfruta la gente?"
..;-\ quién responde la genle?"
.,;-\ qué responde la gente?"
..;-\ quién admira la gente?"
..:Con quién quieren hablar?"

Pídales que escriban una lista con sus respuestas y luego utilícelas para
estimular ideas nuerras.
Supongamos qlre ha preguntado usted: "¿Qué conmociona a la gente?".
Las respuestas pueden ser; tocar a alguien en el hombro, la pornografia, la
electrocución, las películas de terror, el lenguaje obsceno en lugares inapro-
piados, ver a una celebridad en público, chillar a los extraños, cosas por el esti-
Io. .\hora que ya ha conseguido que los señores de la disciplina dejen de cen-
rrarse en el problema, haga que realicen asociaciones libres partiendo de las
diferentes listas de conceptos y que busquen vínculos con el problema.
En nuestro ejemplo, la pornografia puede recordar a los participantes las
líneas pornográficas 900 en que los que llaman pagan un tanto al minuto.
Otra asociación puede ser que a la gente Ie encanta hablar con las celebrida-
des. Al combinar estas dos asociaciones, crea usted un nuevo programa de
publicidad.
La idea: Incluir números de teléfono 900 en anuncios impresos para pelí-
culas. A los que llaman se les invita a participar en juegos interactivos con los
person4jes o estrellas de la película, entrar en sorteos y, por supuesto, correr,
iro andar, hasta el cine más cercano pafa vcr la película. Las llamadas cuestan
dinero a los que llaman, por 1o que las empresas productivas no perderán
nada o incluso sacarán algírn benefido de hecho por cobrarle a la gente para
someterse a la publicidad.
Una llamada típica sería recibida con: "¡Hola, soy Arnold Schwarzeneg-
ser! Necesito tu ayuda para correr las sigtrientes avellturas-. Entonces los que
llaman seleccionan una aventlrra,v eligen Cosas Como si van a pelear o echar
a correr cuando se enfrenten al r.illano de la película. Los que llaman pueden
inscribirse o utilizar sus tarjetas de crédito para pedir carteles o camisetas con
publicidad de la película.
Otra forma de hacer movel a los setlores de la disciplina es que se alejen
 -
gsl
oYs I
+ {t
+
W mentalmente del problema. EI líder del grupo empieza el paseo con una pri3- I
F 332 gunta que exige un pensamiento analógico o metafórico. Esto anima á la I
gente a aventurarse en áreas que en apariencia son irrelevantes para el pr<> 'ü
blema. (t
Al concentrar la atención lejos del asunto, se incrementa la probabilidad
de ver el problema de formas nuevas cuando regresen a é1. ún grupo de I
expertos en medio ambiente estaba trabajando con el reciclado cle basura, el
líder del grupo hizo que éste se alejara del tema pidiéndoles que hicieran v€,r
t
ü
que estaban trabajando en sus pasatiempos favoritos.
una persona describió su pasatiempo de construir maquetas de aviones y G
la manera en que mezcla restos de pinturas viejas puru .riu. un color beig,: C
único que diferencia sus maqueras de las de los demás. Esto despertó un pei- C
samiento en otro miembro, que sugirió que el mismo principiose aplicaia al
reciclaje. Desarrollaron un servicio que recoge pinturas viejas, las mézcla y las
C
vende como "Beige tierra" por 200 pesetas el litro. Están trabajando ahoru err C
otro servicio para recoger correo basura y convertirlo en cartón de fibra. C
I
BRAINWEITING, O ESCRIBIR CON EL CEREBRO t
El término brainwriting fue acuñado por científicos del Batelle Institute en c
Frankfurt, Alemania. Es un enfoque del brainstorming en el que un grupo f
genera ideas por escrito y silenciosamente. Cada persona escribe sus idéas ln
una hoja de papel y luego la cambia por la hoja de otro miembro. Las ideas
t
de la nueva hoja estimularán más ideas, que se añaden a Ia lista. El proceso C
continúa durante un período de tiempo especificado, que acostumbra a ser
de quince minuros.
t
C
Las reglas del hrainstorming también se aplican al lrainwntzng. luchar por
t
conseguir cantidad, diferir eljuicio, animar el pensar a piñón libre, ybuscar
combinaciones y mejoras. t
un grupo de directores de producto que buscaban icleas nuevas de nego- C
cio piof;aron el brainutriting. Cada uno escribió sus icl,eas,v lu.ego las intercam-
bió con las de los demás. Uno se concentró en id.eas puro n.,.uosjabones y pol-
a
vos, mientras que otro hizo una hsta de ideas nuevas sobre champirs y C
productos acondicionadores. LIn tercero combinó sus icleas e inventó un Dro- t
ducto nuevo: una combinación de champújabón corporal-acondicionador. C
t
TABLÓN DE ANUNCIOS PARA BRAINSTORMING t
Utilice un tablótr de anttncios para realizar el brainstormingd.e ideas creativas t
en su oficina. Coloque el tablór-r de anuncios en un lusar iéntrico, escriba el t
problema que ha de soluciorrar en un peclazo o una tró.;a ae papel de color, y
t
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 ssAlñ$¡o
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7
colóquelo en el centro del tablero para que todos los interesados puedan M

verlo. Cualquiera que tenga una idea o sugerencia respecto al problema lo 333 á
escribe en una hoja blanca de papel y lo coloca debajo del problema sobre el
tablero.
. Las ventajas de esta técnica son:
1. El problema es visible, y de este modo estará en la mente de todas las
personas interesadas.
2. Espolea ideas por asociación. Cuando una persona lea el problema y
las ideas en el tablero, es probable que se le ocurra una idea nueva.
3. Puede dejar el problema tanto tiempo como desee. Esto le da a la
gente tiempo suficiente para pensarlo.
4. Si hay poca gente o nadie ofrece ideas puede pensar en formas de ani-
mar a los trabajadores a volverse más creativos.

Una empresa de Rochester (Nueva York), colocó un tablero así y anun-

ció que pagaría 100 dólares a cualquiera que presentara una idea que pudie-
ra ahorrar dinero a la empresa, inmediatamente. El primer ganador fue un
empleado que sugirió que el premio se redujera a 50 dólares.
EI siguiente anucio que se colocó decía:
"¿Cómo podemos mejorar nues-
tra publicidad?". El ganador fue un empleado que sugirió que una manera
mejor de anunciarse era regalar a la gente pequeños paquetes de pañuelos de
papel con el mensaje de la empresa. Se trata de algo práctico que la gente
lleva a todas partes consigo y lo utiliza con frecuencia. Fue la mejor promo-
ción de su historia.

BRAINSTORMING A SOLAS

Si está usted realizando el bra,instorming a solas, escriba sus ideas en fichas.

Anote una idea en cada ficha hasta que se quede <<seco>>. Escriba las ideas tal
como le vayan llegand.o; las buenas, malas, absurdas, sin tener en cuenta Dara
nada la lógica o el valor. Terminará por tener un paquete de ideas que enton-
ces puede seleccionar, volver a selecpionar y añadir cuando las baraje para
decidir cuáles son las mejores para sus propósitos.
Supongamos que su intención es encontrar formas de dif'erenciar su
banco de otros bancos. La primera idea que se le ocurrs 6s; "¿Por qué no
hacer que el banco sea cómodo v hogareño?".
En luqar de rechazar esta idea corno poco práctica, podría encontrar una
nueva forma de manejar las transacciones bancarias. Por ejemplo, podría crear
un banco en el que los clientes entregaran su din€ro e impresos a una re-
cepcionista que los pasara a ulfa frla de empleados para su procesado. En
 :\
oYs ¡
og1
I
\
t 'lF-M
.t lugar de esperar haciendo cola, el cliente podría selltarse en una atmósfera ,!
F 334
"hogareña> en una silla cómoda, ver la televisión, leer revistas y tomar café. ,,1

El empleado lo llamaría por su nombre cuando su transacción estuviera ter-

:;I
minada.
La clave es anotar todoslos pensamientos, sin importar si son apropiados
I
para el problema. No importa cuál es el pensamiento; si lo piensa, escríbalo. il
Un presidente había probado todos los métodos tradicionales de motivar I
a los empleados, con un éxito diverso. lJn día se dedicó al brainstorming y
pensó en la "lotería". Dio con un ganador para mejorar la moral: la lotería
I
corporativa. I
A diferencia de las loterías estatales, los empleados de la empresa no
arriesgan su propio dinero. La empresa pone cada semana 400 dólares en el
i
,{
bote del premio. Cada lunes se hace girar una rueda para decidir si esa sema-
na habrá lotería. Si la rueda se detiene en "Lotería", el sorteo es a las cinco I
de la tarde del viernes, utilizando los números de los cheques de nómina para I
escoger a los ganadores; si sale "No hay lotería", el dinero se acumula hasta I
la semana siguiente. El presidente de la empresa asegura que la lotería ha me-
jorado en gran medida, la moral y la productividad.
I
{
BRAINSTORMING VISUAL
I
I
El brainstormingtambién puede adoptar otras formas: un golfista puede reali-
zar el brainstorming de diferentes tiros mientras juega, un compositor puede
I
hacerlo con la música, los actores y actrices pueden hacerlo con expresiones I
mientras actúan, y un pensador visual puede hacerlo dibujando ideas cuando I
se le ocurran.
Las ideas acostumbran a aparecer en sucesión rápida, y el dibujo espon-
I
táneo puede crear un impulso en el que la expresión siga el ritmo del pensa- I
miento. Además, dibujar una idea aluda a impedir que saque usted juicios I
sobre ella antes de qu€ esté totalmente desarrollada y evaluada. I
l,os principios básicos del brainstorminsvísual son
I
l. de pensamiepto. F-l pensamiento fluido significa tener
Fluidez l flexibilidad I
una gran cantidad de ideas; el pensamiento flexible demuestra diversi- I
dad y variedad.
2. Juicio difnido.
I
3. fuspuesta rápida. Si no consigue dibujar la idea inmediatamente, puede I
perderla. Recuerde la historia sobre el hombre que tenía una idea fan- I
tástica que cambiaría el mundo. Estaba tan entusiasmado que corrió a ü
la iglesia a dar las gracias a Dios por la'idea; sin embargo, cuando se
hubo arrodillado se dio cuenta de que se le había olvidado.
I
I
I
I
 gRAlN5,-o
4
Eljefe de policía de utra pequeña ciudad en los Cavos de Florida utiliza- wMZ 7
ba el ln'ainstormingvisual pa"ra manejar el problema cle Los turistas que sobre- 335 ;
pasaban los límites de velocidad al pasar por su ciudad. La cir,rdad carecía cle
dinero para añadir más coches patrulla. un día, hizo un dibujo de un policía
v entonces, de repente, tuvcr la solución a su problema. construyó u¡ policía
de
metal pintado en dos dimensiones y lo instaló debajo de un farol en el bor-
de de la autopista, justo antes de llegar a la ciudad. Funcionó. Los forasteros
que conducían a velocidad excesiva la reducían, e incluso los habitantes de la
ciudad se vieron psicológicamente afectados por el símbolo; también emoeza-
ron a conducir más despacio.

RESUMEN
A todos nos beneficia un entorno relajado en el que a los individuos se les
aliente, recomperse y no sr: los avergúence por sugerir ideas. Hace poco u'
ejecutivo de GM distribuyó el siguiente memorándum a slr clivisión:

¡ANTES DE ACABAR CON UNA IDEA

SEA LA QUE SEA
ENCOI.ITREMOS POR LO MENOS
TF.ES BUEI{AS RAZONES

POR LAS qIJE PLüIDE r{,{CERSE!

Busque la cantidad. Piense a piñón libre, haga aurosrop, difiera el juicio

y manipule las ideas para cr)nvertirlas en más cantidad de ideas. Una sesión
clivertida de ln'ainstorm.ing, a piñón libre corre como un wurlitzer" esparcien-
do chispas de colores mientras baila la Danza cle la Imaeinación.
4
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lRElfvtrd ¡n. :
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KffiReKKru#K}KAffiffiffiK :
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<<Los hombres de Wu y los de yueh son C
enemigos;.sin emborgo,.si eston cruzondo un
río en lo mismo borco y les pillo uno tormento J
se oyudorón los u.nos o los otros,iguol que lo C
mono izquierdo oyudo o lo derechq.r,
C
SUN TZU
C
C
Imagínese que su empresa o negocio es un buque gigantesco movido por un C
grupo de gente con sus propios motores fuera borda. Sin dirección, acuerdo, C
colaboración y comunicación, es probabre que cada persona esté dirigiendo
su motor en una clirección diferente, y el buque zozobrará o girará en círcu_ G
los. Por otro lado, si el grupo llega a un entendimiento y acuerdo común res- G
pecto a su destino y dirección, los miembros pueden atiáear sus motores i¡di- C
viduales hacia un objetivo común.
T$ es una técnicajaponesa, desarrollada por Kobayashi y Kawakita, que C
reconoce la necesidad del enfoque de un solo grupo a la definición y solución G
de un problema. Me lo enseñó un profesor norteamericanojaponés que le !
llamaba la "Tormenta de Arroz,. (!
La técnica sintetiza diferentes perspectivas v experiencias indivicluales en
una definición y solución de problema que es acepiable para el grupo. En el ;
T{f hay dos fases: la comprensión del problema y su soluciórr. iu .o*p."rl- ;
sión del problema implica que hay que conseguir que cada miembro det !
grupo capte la esencia del problema; solucionarlo significa animar a todos los
miembros a que participen sugiriendo soluciones.
é
Por ejemplo, el problema puede ser la manera de tratar el aceite de coci- í
¿cuáles A
na usado] co-pr.náer el proúlema significa hacer preguntas como:
son los hechos? ¿cómo nos deshacemos ahora del acelte?
¿eué daños oca- ll
siona? ¿Qué hechos son reler-anres? ¿eué hechos son verificables?
una vez que se han recogido los hechos, se proponen soluciones. una lr
¡¡
lf
é
 on
.6lt'ENr{ I
e
'ugerencia puede ser desarrollar alguna clase de ad.itivo orgánico barato que @ f
o
pueda mezclar con el aceite caliente para que cuando Ia 337
'e mezcla se enfríe se
-'-,n\ierta en un sólido del que uno pueda deshacerse junto con la basura nor_
mai. otra sugerencia puede ser encontrar un aditivo que transfbrme
el acei-
:e en fertilizante parajardines. yasí sucesivamente.

FROGRAMA DET:{{JADO DE ACCIéN

1. Definición del problema. El líder del grupo cira un área general
de preocupación (por ejemplo, ventas, costes, distribución,
competencia) .
A' cada persona escribe en fichas hechos que están relaciona-
dos con esta preocupación; un hecho por ficha, y tantas
fichas como se quiera. Los hechos deben ser importanres y
relevantes para la preocupación.
B. El líder del grupo recoge y r,r-relve a distribuir las fichas para
que nadie reciba sus propias fichas.
C. El líder del grupo lee entonces una ficha en voz alta.
D. Los miembros seleccionan hechos d.e sus fichas que se rela-
cionan con la ficha que se leyó y leen cada hechá al grupo,
conslruyendo un con junto.
E. El grupo da un nombre al conjunto que todos están de
acuerdo en que refleja su esencia. El nombre debe cumplir
las condiciones siguientes:
. Puede verificarse utilizando los hechos de los que se
genero.
o No debería ser demasiado general.
' No debería ser u'a simple agregación de los hechos crel
subconjurrto.
Dar nombre al conjunto significa que hay que reducir ios
hechos clave de un pr:oblenr vy extrler la esencia o lo esen_
cial del problema.
F. El grupo continúa hasta que todos los hechos están en con_
juntos con nombre. Luego los combina hasta que hay un
grupo que lo incluye todo al que ponen nombie, estando
de acuerdo en que el nombre refleja la esencia del conlun-
to de definición del problema que lo incluye todo. El con_
ju'to final debería incluir todos los hechos y nombres-esen-
cia que se han comentado anteriormente.
Este conjunto-'ombre que Io incluye todo clebería ser la
aproximación más cercara posible a la definición y esencia

$
'ttt
l'
F
 oYs I
c$1
+- I
+
&Ma I
¡- clel problema. Puede ser necesario volver a ordenar pala_
F 338
t'ras clave varias veces hasta que se acepte una definición {
clara.
Cuando el grupo tenga una comprensión común del proble_ l!

ma, llega a la alineación; cada persona del grupo afirma .:::

I
la
definición del problema y parricipa en una comunión, un sen_ I
timiento de apoyo personal con todos los demás miembros del I
grupo.
2' La solución del probrema. cada miembro escribe, en fichas. unas
I
soluciones sugeridas. una solución por ficha, y tantas solucio- I
neS rlomo deseen. {
A. El líder del grupo recoge y redistribuye las fichas para que I
nadie reciba sus propias fichas.
B' El líder del grupo lee entonces en voz arta una solución pro- I
puesta. I
C. Los miembros seleccionan soluciones de sus fichas oue se {
relacionan con la que se leyó en voz alta. Continúan hasta
que se han leído todas las soluciones relacionaclas. Esto crea
I
un conjunto-solución. a
D. Ser da un nombre al conjunto y se coloca una ficha de nom_
bre-conjunto. continúan hasta que todas las soluciones es-
t
C
tán clentro de conjuntos y se obtiene un conjunto solución
qtre lo incluye todo. La esencia del conjunto"de sorución
a
fi-
nal debería englobar todas las soluciones sugeridas preüa_ a
IIl13Ilte .

El título para el conjunto final de sorución clebería captar la

t
C
esenc:ia de todas las sugerencias. pregú'tele al grupo: *¿óuál
la ese:ncia de las propiedad., y .uru.t.rísticas ináispensables
es t
para estas ideas?". Esta pregunta debería inspirar un número
de
C
pensztmientos, y el líder del grupo puede empezar a seleccionar
y combinar las sugerencias más esenciales. Cuando, al fin,
t
grupo nombre un conjunto final de solución, parecerá como si
el ü
estuviera pintado con radio óobre una Derla. C
i
t t
* i--\
\ ).' ('--{*)
ü
C
ü
\--<. ^l-^
KD/ t
B
t
ü
q
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 14
on
\j.o*tnEN
Fn la figura de la página anterior, el círculo B parece más pequeño. De hecho, ywr, F6
los dos círculos son de idéntico tamaño. El patrón de fuera dll círculo A pare_ 339 N
ce expandirlo mientras que en el círculo B, el patrón lo contrae. su
iuicio
sobre los círculos se ve afbctado por el contexto en el que usted los ve.
Ésta es una demostración visual de la mane.u j.r" fu¡ciona el método
"r'r
TI{J. Cuando los participantes escriben hechos relevanres en las fichas, la clefi-
nición del problema se expande; cuanclo comprimen Ios hechos en conjun-
tos-nombre, la clefinición del problema se contrae.
Al expar-rdir con un patrón de hechos verificables, y contraer con Lllr
patrón de esencias, un grupo TI!| cambia el contexto en el que se ve un pro-
blema. El problema, ahora, se ve más objetivo que subjetivo; parece maneja-
ble y posible de resolver.

EL CENTRO INFORMÁTICO DOMÉSTTCO DE ROGER R,ABBIT

No hay nada que haya transformado más profundamente la forma en qlle traba-
jan los norteamericanos que el ordenador personal. Ahora, las empresas cle or-
denadores están buscando nuevas ideas que por fin llenen el vacío e¡tre los
ordenadores personales y los elformes ordenadores o uniclades centrales.
¿Qué representarán estas ventajas para los usuarios domésticos?
En este momento, el mercado doméstico sigue estanclo abierto de par en
par a las empresas de ordenadores. La pregunta: ¿cuándo? En este rnomen-
to, las cosas son como en Ia época de Gutenberg. La impresión
cuando Gutenberg inventó los tipos móviles. Despegó cuando Aldus 'o despegó
Mo*r-
tius, cincuenta años después cle Gutenberg, inventó el libro portátil, Lrna
forma de embalar la impresión en Lln verdad.ero sistema cle distribución. Este
es el verdadero desafío al que los especialistas en informática se enfre¡tan
hoy.
Un grupo de especialistas en informática de talento trató este tema en
una sesión de TKJ. Su área general de preocupación era mejorar el orclena-
dor doméstico. Cacla especia.lista elaboró una lista cle hechos verificables q¡e
eran relevantes para el asunto. Entre estos hechos:

' Podemos hacer que los o.dltu.lo.es sean de veinte a cinclrenta \¡eces
más rápidos.
a unas pantallas más gra'des pr-reder mostrar dos páginas a ia r,ez.
a Las pantallas de ordenador pr,reden montarse sobre la pared.
a La fibra óptica permite nna resolución más alta.
a Los radio-faros de respuesta de pared permiten que los ordenadores
se comuniquen por ondas de radio, sin estar conectados cle verclad.
Ahora tenemos escáneres de nrano pequeños y baratos.

ffi
$'
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B:

fe
pr
 I
oYs (
og1
{.-
+ {
@ (
¡-
F 34O "Máquinas de escribir a mano> portátiles que ahora se están d.esarro-
llando permitirán que la genre garabatee notas, {
las guarde y las cargue
ordenador personal para su corrección o almacenamiento.
:" "1
Los údeos de movimiento iompleto pueden {
mente con gráficas de ordenador.
ser entremezclados libre-
i
Los ordenadores portátiles se están haciendo
verdaderamente portáti- t
les.
o cualquiera qlre tenga un módem tie'e {
SIVAS.
acceso a bases de datos ma-
t
colocaron los hechos en conjuntos-nombre y tituraron
i
según su esencia. combinaron todos los conjunto.-rro-b."
cada conjunto {
ro' un g.lpo' La ficha final conjunto-nombre que lo incluyehasta que tuvie_ !
el grupo estuvo de acuerclo desciibe la esencia
del probrema
todo en la que
y füe:
I
C
"¿De qué manera podemos desarrollar un ordenador doméstico
que sea más rápido, multiuso, multimedia y cre
arta resolución,
t
con múltiples pantallas para toda una variedad e
de propósitos?,
e
Luego cada participante escribió sugerencias, una ü
por ficha, y tantas
fichas como quiso. Algunas de las sugerencias fueron:
C
' ¿Qué les parece.un escáner pequeño portátir que escanee y almacene e
toda la información de cuarquiei tipo .,r, burr.o de memoria masivo? C
' un ordena.or verdaderamente portátil,"n
tan pequeño que pudiera uno J
llevar también otras cosas, como arimentos. t*ugi.r"-os
diminuto que se pudiera llevarjunto co'clos bolsas
un ordenador g
de alimentos.
' ¿Qué pasaría si fusionáramos las capacidades del vídeo y del
ordenaclor
!
con Lrn vínculo de banda ancha muy arto para
vídeo? Se podría acce- t
der a todas las películas que se han hecho y con
ra alta resorución las t
películas quedarían fa_ntásticas.
¡ Edición electró'ica. Esto tendría un enorme potencial
educativo. Ima-
t
gínese un ordenador doméstieo que accediera
a ba¡cos cle datos de !
educación, asesoría de viajes, medicina
o con radio-faros de respuesta celulares y deportes. !
án p.,r-rto, de la pared, poclría-
mos poner pantalras en cuarquier parte: en una
pared pi.a ue, pelí.u-
l!
las, insertados en una mesa de oficina o de
trabajo, etc. !l
I
Las soluciones fuerol-r colocadas en conjuntos,
volvió a da¡ y finalmente se pegaron en un conjunto
se les dio nombre, se res I
ye todo que es el que mejor clescribe Ia esencia
de solución que lo i'clu_
de una solució' en la que el
I
I
I
!l
rr
 - tlEN 14 Ua
(_) ^
c
4
7F
M'
grupo estuvo de acuerdo en trabajar: .El centro informático doméstico de 341
o
N
Roger Rabbit".
O sea, decidieron trabaiar con la tecnología existente y clesarrollar un sis-
rema de red informática doméstica multimedia que teudría las sigr-rientes
características:

. Espectáculo-entretenimiento. Combinar ordenadores, vídeos y bancos

de datos. Esta característica proporcionaría acceso a todas las películas
que se han hecho hasta ahora. Las películas aparecerían en una panta-
lla de parecl de alta resolución. También puede accederse a obras de
arte. Las pantallas tendrían una resolución tan alta que las imágenes se
acercarían mucho a estar viendo los cuadros al óleo originales.
. La máquina de escribir a malro. Una máquina de escribir a mano
pequeña y portátii para transferir notas, listas y pensamientos directa-
mente al ordenador.
¡ Escáner. Un pequeño escáner para transferir documentación directa-
menle de los documentos a la memoria'
r Agentes inteligentes de software. Agentes para escanear los billones de
artículos de información útil. El trabajo del agente será rastrear los ser-
vicios públicos de infbrmación de todo el mundo y llevar información
útil al orclenador doméstico. El propósito primordial de este software
inteligente es rastrear en busca de información sobre edr-rcación, medi-
cina, viajes y deportes, v recuperarla.
o Pantallas a meclida que pueden ser incrustadas en mesas, colgadas de
las paredes o transportadas a todas partes.

Puede usted. modificar los procedimientos T{ para que satislágan sus

propias necesidades. Una modificación es empezar por los problernas en
i.,gir de por los hechos existentes. Esta modificación a1-r:da al erupo a iden-
tificar, exactamente, qué es ei desafío y qué no lo es.

1. Definición del ftroblema. El líder del grupo menciona un área general de

preocr,rpaciór-r. t
Cad.a persona anota un aspecto específico relacionado con la Preocu-
pación general. Por ejemplo, si la preocupación son las ventas' los
áir,..ro, aspectos pueden ser la malrera de rnejorar la línea del pro-
clucto, la formación de vent¿rs. las presentaciones de los productos, la
supervisión, la eestión de1 tien-rpo, las comisiones, el seguimieuto, lir pu-
blicidact, etcétera.
A. El líder del grupo recose v r-uelve a distribuir las fichas aseguráu-
dose de que nadie reciba sus plopias fichas'
 ---E
¿F
.10Y I

+- ''Jl
+
\ W B. El líder del grupo lee entonces una ficha en voz alta. I
F 342 C. Los miembros seleccionan puntos de sus fichas que se relacionan iü
con la que se leyó en voz alta creando un conjunto-problema. .¡
D. El grupo da un nombre al conjunto que todos están de acuerdo en
que refleja su esencia, y se anota una ficha de nombre-conjunto. El
{
tl
nombre debe cumplir las siguientes condiciones: no debe ser dema-
siado general, y debe estar redactado como una pregunta definida ,c
que empiezapor "¿De qué manera podemos...?".
E. El grupo continúa hasta que todos los problemas son colocados en
I
conjuntos-nombre y luego combina los conjuntos-problema para 'l
crear un grupo que lo incluya todo y al que dan nombre, estando de I
acuerdo en que el nombre refleja la esencia. El conjunto final debe- {
ría incluir todas las esencias de los problemas formulados previa- t¿
mente en los subconjuntos.
2. Solución del ltroblema. Procecla como sea ha descrito más arriba. C

En la actualidad los científicos están trabdando para desarrollar bacterias

t
a
que al.Lrden a limpiar losvertidos de petróleo o de crudo. Un grupo de empren-
dedores, trabajando con los resultados disponibles en una sesión de TI!f, formu-
t
Iaron la pregunta: "¿De qué manera podemos utilizar la investigación realiza- e
da con bacterias sobre los vertidos de petróleo para encontrar otros usos para C
la bacteria de cara al consumidor?".
Un conjunto de solución que desarrollaron fue utilizar las bacterias en
ü
lugar de productos químicos para limpiar tuberías y acumulaciones de grasa. C
Se pueden elegir las diversas cepas eficaces y combinarlas en polvos o líqui- t
dos. Las bacterias formarían colonias dentro de los desagües, proporcionan-
do un mantenimiento constante. Las bacterias son inocuas para el medio
t
ambiente y posiblemente más eficaces que los productos químicos fuertes y
C
perjudiciales. t
Otro conjunto solución fue utilizar las bacterias para limpiar la contami- C
nación del agua. Se podrían identificar las cepas útiles adecuada-s, combinar-
t
las en una solución líquida y tratar los estanques y lagos públicos.
Otro conjunto trató de la identlficación y utilización de bacterias para t
sustituir los pesticidas químicos en ciertas plantas o verduras. C
El conjunto que lo incluye toclo trató de la investigación, identificación y C
catalogación de los diferentes usos industriales y para el consumidor de las
bacterias. La ficha de coujunto con nombre que lo incluye todo que el grupo
C
decidió que describía mejor la esencia de los anteriores conjuntos de nom- ;
bres fue: "Identificar, embalar v comercializar cepas bacterianas útiles para ü
ser utilizadas por los consumidores".
Cuaudo el grupo trabajaba en esta solución descubrió algunas cepas de
t
{f
.|
;
 €$N'EN14 %4
,F
bac¡erias qlre'a se habíandesarroilado para limpiar t.berías y sifbnes de fre- F
o
,g-'deros r similares. Estas cepas estaban siendo comercializaclas para 343
pruebas
err grandes instalaciones industriales. Mientras el grupo trabajabi recogienclo
iiltornación r probaba,las ideas, emergió una posibiliclacl que tenía poco que
1'¿r con el propio producto. Primero, descubrieron qlle l,os producto, ."ir-
tctltes estabalt siettdo comercializaclos para la inclrrstril, n,-r poru los consumi-
dores indiridrrales. Segurldo. los consrrmiclores renírn clrrclas respecto a la uti-
lización de bacterias el] sus hogares.
El grupo ideó un r,ídeo de demostració' que mllestra ra manera en q'e
furcio'an las bacterias y por qué son nucho más eficaces los limpiadores bac-
rerianos que los prodtrctos químicos fuertes. un vendedor, equipado coll Lrn
rídeo v mllestras, podía vender directamente a restaurantes, bares, hoteles, 1,
propietarios de edificios titilizando un concepto moclificaclo de la venta de
casa en casa que responde a Llna falta de clistribución real de un proclucto que
satisface las necesidades de los compraclores.

RESUMEN
;Qué es más largo: la parte superior de ra pa'rtalla de la lámpara o la parte
superior cle la base de la lámpara?
Si tomó usted rrna decisión subjetir.'a basada en lo que usted cree que ve,
es casi seguro que dará una respuesta errónea. Si ha meclido las lí¡eas á" ,.rru
forma objetiva v ha comprobaclo las mediciones, vera que tienen la misma
longitud. La ilusión se produce por la diferencia cle los ineulos de la panra_
lla y cle la b¿rse.
. Puede que sea por esto que losjaponeses prefieren que los hechos obje-
tivos de' forma a las ideas, dejando que una iclea clé forma a su curso cle
acuerdo con los hechos neutrales de una situación. Esta preferencia puede
dimanar de la naturaleza {tr-rdal cleljapón arrrieuo, en qlle era demasiado cles-
cortés o arriesgado sugerir ideas subjetivas a un señor de la guerrajaponés.
Probablemente er¿l mucho más sabio ofrecer únicamente hechos cuando a
uno le pregtrntaban.
 "
-ho'ffi"q& #m4 p
".u\'
q*'!
ryp
s
W

"rtr#qJKT'KS trgrqAg"K$
 F

mr Después de haber creado ideas, necesita

346 ponerras en orden de alguna mane_
¡ ra y eraluarlas. La rógica es similar
t a la que gobierna la dinámica de
ca: sin acento, la música no tiene Ia músi_
I
üda. Ei ritiro se luelve-monótono,
día carece de coheren cia, y lapieza la melo-
suena como si no tuüera objetivo.
el contrario, cada nota, palabü o si, por
moümiento es recarcado, el resultado
tiene menos significado. aún
Esta sección contiene d,os thinkerlo1s
que proporcionarán er acento a sus
ideas: uno da coherencia a sus ideas
.álo.erráotu, .., o.J"n; el otro propor_
cion¿ directrices para aludarle a decidir
qué ideas debe recalcar. ;t
encuentro que la música más satisfactoria
es r. q""i".-ina no con un
choque de címbalos, sino con ras escobillas 'rq
apoyadas suavemente contra ros
tambores durante un compás más
o menos, después del final. ,Ifi
Por lo tanto, yo prefieio terminar ff
este libro con ol-a columna vertebralo,
unos pocos párrafos más o menos itiii

después de que el ribro ha terminad.o. 'ül

i
II
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W&WrA" "leJffi"gs_Iffi g fliAffi trffi$ # ffi"$ffiA& H $

'jl;*1:"i:,";:":nru**::x;.";".1.trtr
recogido el compomento, nunco se siente p"id;do

': ;Ti* j ;:il ffi :.,T: :i ff1ru:,1 l";.HT'

SUN TZU

Durante la guerra civil de Estados unid.os, a un soldado que

nunca sabía
adonde tenía que ir o qué es lo que tenía que hacer se le ilamab
a zuorrywilie.
r 'os utorr)wilkevagaban de unidacl en unidad y de una
misión a otra sin direc_
ción alguna. Muchos murieron o fueron capturados, porque
a menudo esta_
ban en el lugar equivocado en el momento equivo.uao. o.rpués
de ra guerra
vagaban de ciudad en ciudad intentando uu"iigr.u, qué
tenian que hale. en_
[onces. Después de un cierto tiempo, muchos de ellts se
limitaion a dejarse
caer y beber hasta acabar con sus vidas.
Los uorrywillie de los negocios nunca saben qué problema
hay que solu-
ciona¡ qué tareas han de rearizar, o qué ideas hay qr. il"uu. primero
a la prác_
tíca.
No es una sensaciór-r agradabre ir por ahí como un haragán
que no sale
del fondo porque no sabe qué es lo dene que hacer
{uÁ a conrinuación mien-
tras el mundo se está moviendo y haciendo v mejorando
cosas.
cuando se encllentre usted sin saber qué hacer para adjudicar
priorida_
des a varios asuntos, pruebe este enfoque.

-=-
 (
oq'loYs
+- {
+
¡-
F
ww
34A " : : PROcRml+ Dnrel-l.¿oo DE AOCIóñ , ,,,t i
1. Haga una lista de las cosas que quine ordenar supongamos que quiero adju-
L i
i
dicar prioridades a diferentes deportes según mi nivel de inteiés en ell,os. {
Primero, hago una lista y n*mero cada deporte. En este caso, he relacio- {
nado diez deportes; sin embargo puecle utilizar este sistema para cualquier
tipo de cosas.
I
I
l. Béisbol 6. Tenis {
2. Baloncesto 7. Golf
3. Fútbol B. Balonmano
{
4. Rugby 9. Lacrosse I
5. Natación 10. \loleibol {
2. Prepare una ltarrilla de números. Tome una de las cosas y emparéjela con cada
una de las demás escribiendo el número de la cosa a su lado en una colum-
t
C
na, como en la columna A que verá a continuación. Haga lo mismo con
cada cosa sucesiva, bajando un espacio cad.avez.
{
C
A
12
r3 23
: :
D trtr
LI G
1l C
C
C
14 24 34
t5 25 35 45 C
16 26 3ó 4ó 56 ü
17 27 37 47 57 67 C
t8 28 JU 48 58 ó8 78 C
l9 29 39 49 59 69 79 B9
r t0 2r0 3 10 410 5r0 ó10 710 8 r0 s lo C
C
Puede crear tantas parrillas de números para tantos puntos o cosas como
necesite.
C
3. Tbme decisiones sencillas.Yava a la columna A y piense en cada pareja por sí J
sola. La primera pareja es 1 y 2, aú que pregúntese a sí mismo:
"Sl"pualera
C
tener sólo uno cle estos dos deportes, ¿cuál preferiría?". La primera pareja C
donde tiene que elegir es enrre béisbol ( l ) v baloncesto (z) . seu c.raiseala
respuesta, rodee el número correspondiente a su elección con un círculo.
t
Si prefiere el béisboi, ponga un círculo alrededor ctel I (O 2). Si prefiere t
el baloncesto, rodee ei 2. ;
Luego siga adela.te, pasando a la siguiente pareja en la columna A: 1 3.
t
Ahora la pregunta es: "si sólo pucliera tener uno de estos d.os deportes,
béisbol o fútbol, ¿cuál preferiría?,. si la respuesra es béisbol de iruevo, t
!
;
T

,:3
 ur ,o^
o.irlos
r'rclee el 1 con un círculo- si la respuesta es futbor, rodee el 3. La
$%^
pareja rwl
sr'¿rriente de la columna A es r y a,Ahora ra
elecció' es enre béisbol y 349 -E
rlLgbr'. Haga de nuevo un círculo alrededor el núrmero que corresponcla a
su elección.
siga adelante y haga sus elecciones para cada pareja
sucesiva cre la colum-
na A, luego las columnas B, c, D, E; G, H e i.
R niig. uno cle cada par de
rírmeros de cada columna repitiéndose a sí mismo:
uno de estos dos, ¿cuál preferiría?o. "si sólo pudiera tener
-\ continuación verá lo que sería una parrilla terminada:

B F H
tl : ? : :
I

t< 23
1A
t4 24 34
IJ 25 35 45
26 2,A 4ó 5ó
17 27 37 47 57 ó7
r8 2B 38 48 58 ó8 78
IY 29 39 49 59 69 89 79
I t0 210 3 r0 410 5r0 6 t0 71A 810 910
1, sume el número de ueces c¡ue se rorreó cada número con un círculo. En el e.iemplo,
los totales son:

1. 4 veces 6. 2 veces
2. 0 r,eces 7. 5 veces
3. B veces B. 6 r,eces
4. 7 veces 9. 3 veces
5. 9 veces 10. 1 vez
5. r'luelea a ordenar Los númn'ospor ord,en cre pre.ferencia. En la lista a¡terio¡ el
5 es el e.e tli\'Io rnás círculos, así qr-ie es er primrro;
lumero el númerc 3 es
el siguiente, y así sucesivarnente. Luego vuelva u ,., lirtu
original e iclentifi_
que el número con el deporte. , '
5. Natación i. Béisbol
3. Fútbol 9. Lacrosse
4. Rugby 6. Tenis
B. Balonmano 10. Voleibol
7. Golf 2. Baloncesto
Ahora su lista ya tie.e prioridades. El paso fiiral es examinar
ra lista y r,er si
su intuición está de acuerdo con ella. si no lo está, cambie
la lista. si tiene
 0 Ys
o$1
I] +-
+
\ un empate enrre cosas, puede dejarlas empatadas o utilizar la intuición
F

I
W
{ *- 3so para elegir una. Este thiniertol está diseñado para serürle a usted' no
usted
u é1. R"..t.rde, usted y su intuición son el juez último. si no está de acuer-
do con la ordenación final de las cosas' cámbiela'

Ejercicio
para entender mejor este thinkerlqy, pruébelo. Haga una lista de diez cosas ü
cualesquiera y otóigueles prioridades utilizando la parrilla siguiente.

H
I5
5
I
A
\2
B
: ? ! I :
t3 23 {
14
15
24
25
34
35 45
J
16 26 3ó 46 5ó U
17 27 37 47 57 67 ü
t8 28 38 48 58 ó8 78
19 29 39 49 59 69 79 89
110 210 310 410 510 ó 10 710 810 I lo

EJERCICIO DB GRUPO

Este es un dispositivo estupendo para utilizarlo con un grupo que necesita

otorgar prioridades a muchas cosas diferentes'
Éugu qr-." cada miembro del grupo realice el ejercicio individualmente,
"p."piu
con su parrilla de números, para el número de cosas en las que esté
se suma
usted trabajando. Haga que realicen el ejercicio hasta el paso en que
el númerc de veces !". u. rodeó cada número anles de recoger los resul-
tados.
Luego, sume el número de Veces/que cada número de cosas fue rodeado
lista
po. todo". los individuos del gruPo, para crear una versión de grupo de la
én el paso cuatro del programa detallado'
Cuando tenga toJos l'os totales pase al quinto paso del programa' Estl
e¡
sensible a los deseos indivi-
su lista de prioridades de grupo. Esie thinkerfoy es
de todos los
duales y ul mir.rro tiempo .olo.u estos deseos dentro del cotrtexto
demás.

¡
I
I
I
I
rI
tó
I
-t
I
 DE

RESUMEI{
s%^'f
o\j\f
'o^
MÉ
\\blfgang Kohle¡ un psicólogo alemán,
observó que Lrna mona hembra era ca_
3s1 -E
qldt utilizar "" p* como rastrilro para obrener comida que estaba coroca_
da f'era de su jaura. si' embargo,
..,ur"rdo el palo que había utirizado era coro_
cado detrás de ella, fuera de r,r.u*po
de visidn, no p.nsaba e' utilizarlo como
herramienta cuando se estaba concentranclo
en la comida. Las cosas tenían
que estar dentro de su campo visual para
que las utilizara sin dudas.
De la misma forma, nosotros .ra-ó, influenciados
que podemos ver. cierre sus ojos durante un
por aquelras cosas
momento y visualice las fases
cambiantes de la luna. comparé sus imágenes
mentales .o'r, tu figura clel mar_
gen.
como puede ver, esta ordenación visuar proporciona
un sentido mucho
mejor de Ia dinámica, comparación y contexto
de las fases de la luna que su
memoria visual, que' en el mejor de los casos,
es una herramienta débil. Si
su tarea es comprar, contrastar y elegir
-como sucede tan frecuentemente con
la información-, cuanta más información relevanre
mejor.
,;;;;" ra visra, mucho
La ordenación eficaz de ra información es
tan importante como la propia
clase de la información. cuando se sienta usted comó un
coribrí atrapado en
el chicle de los negocios, siéntese y coloque
las cosas en su campo visuar otor_
gándoles prioridades. La priorización le ay'Lrda
a usted a controrar qué es lo
que ha de hacer primero, a continuación, y
lo último.
 i
I
W (
352
I
,,\\Lü TRflfU¡¡ u
s$- " .{.
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I
L"" I
I
tue j'q_iruTA ffitr t
"&%KsKru,ryFffi t
a
a
((Loque se llomo presciencio no puede obtenerse de
los espíritus, ni de los dioses, ni por onologío con
C
ocontecimientos posodos, ni por medio de Jólculos. e
Debe obtenerse de hombres que conozcon lo
situoción del enemigo.,
€
SUN TZU e
t
c
contemple el oleaje que golpea cualquier playa. Nunca es exactamente é
ro
mismo dos veces, ni nunca lo será. Las olas tipifican la infinidad
dualismo en nuest.ro universo.
del indivi_ 'i!
Por ejemplo, no hay dos personas que re den a usted la misma opinión, ü
con las mismas palabras, con las mismas emociones y creencias sobre una C
idea. En la figura de-l margen, una persona puede u", ún pescado tan
como un hombre, algo con lo que hay que tener cuidado. otra puede"ver
grande C
pescado tan pequeño como un plato, algo para comer.
un G
m# l@l Hay gente que hace la falsa asunción de que cualquiera puede diseccionar
una idea y determinar su verdadero valor. Si creyó .,rt"d u la pe.rorra que
ve un
CI
C
pescado sólo como una cosa pequeña, estaría usted confundido;
persona que r,/e rrn pescado sólo como una cosa grande, también estaría
si creyó a la f
fundido. si los escuchó a ambos, usted puede haber pensado en la posibilidad
con_
!
cle que un pez puede ser tanto grande como p.q...ño. por
esta ,uión es rnuy !
importante obtener feedback de mucha gente respecto a sus ideas.
Hablar con gente diferente puede ay'r-rdarle a modificar y mejorar la idea
!
inicial. Es como esculpir: uno empieza uno con un gran bloque de ;
mármol v
una idea. otros pueden sugerirle qué partes del bloque prr"á"r, eliminarse
á
!
descubrir grietas que debe tener en cuenta antes de É-p"ru, a
esculpir. Tam- !
bién pueden ofrecer sugerencias en cuanto a cómo p.,Éa" meJorar
car su idea para una escultura, sugerencias que puede .,.t"á seguir o
o modifi_ T
Luego esculpe el mármol resrante dándole su iorma final.
no. I
I
I
I
IT
 oao"
.,¡.tu*to
It
El feedbach es esencial parala alimentación y desarrollo crítico de las ÉW
ideas.
Le ar.r,rda a contemplar más estrechilmente y de fbrma más crítica sus ideas. 353 o
El feedbach se uriliza para:

' comparar muchas ideas dife rentes para estrechar el campo hasta lle-
gar a una (o algunos) de las posibilidades más prometedoras.
' Identificar las porencialidade:s y debilidades de una idea.
r Sugerir modificaciones y mejoras que afinen la idea.
' Determinar oportunidades de negocio, o la falta de ellas, para la idea.
¡ Identificar oportunidades de marketing así como preocupaciones de
marketing.
r Determinar el nivel de interés en la idea.

Una de las técnicas favoritas de la CIA para el análisis crítico de ideas es

laJtrnta de Asesitrato. UnaJrrnta de Asesinaro es ul) grupo especial de i¡divi-
duos seleccionados que evalúa y critica las ideas antes de que se presenren a
la aprobación final y su puesra en práctica. Los objetivos dé la Iunta de Asesi_
nato son:

¡ Acabar con las ideas y propueritas sin valor.

o Exponer todos los aspectos negativos de una idea viable para que pue-
dan emprenderse acciones correctivas antes d.e la evaluaci¿n nnal
v
puesta en práctica
o Proporcionar feedback.

EI grupo critica la idea lo más duramente posible, atacando todas las

debilidades. Si la idea rie ne demasiadas no llega más lejos. Cuando la
Junta
considera que una idea es viable, sur;iere formas de moclificarla o mejórarla
para superar rodas las debilidades.
A lo largo de los años, laJunta ha ahorrado a la cIA una considerable
carrtidad de versüenza. Por ejemplo, muchas de la-s conjuras o complots con-
tra Fidel Castro de los que tanto se ha hablado, como cigarros envenenados,
Veneno en polvo en sus unifbrmes,
sogas para convertirlo en impotente o
que se le cayera el cabello y demás, fueron desestimadas por las iunias de ase-
sillato de la agerrcia.
La CLA adoptó esta técnica cle su predecesora, la Oficina de Servicios Estra-
tégicos. Durante la Segunda Guerra Mundial la OSS esraba inundacla de ideas,
ir-rcluyendo trna idea del conductista B. F. Skinner. Skinner sugirió que se utili-
zaran palomas para controlar los misiles dirigidos, ya que a las palomas se las
podía condiciouar para que picaran continuamente durante cuatro o cinco
mintttos la imagen cle un objetivo sobre una pantalla. Los pájaros serían colo-

#)
.F

ogloYs
s-
+
\ W cados en el morro de un misil, atados frente a una pantalla similar. La idea era
*- gs4
que las palomas picarían la imagen móvil de la pantalla produciendo señales
correcroras para mantener el rumbo del misil. La idea de Skinner no se utilizó
nunca en la guerra real. El problema, según la OSS, era que los miembros de la
suficiente para
Junta de Asesinato no podían dejal de reír duranle el tiempo
tomarse la idea en serio.
Crear su propia y personal Junta de Asesinato es una manera excelente
de obtener feedback sobre las ideas.

NOCNAprI DBTALI DO DE ACCIéN

Comunique su idea en palaltrts n' su otro yo o a un amigo en quien
confíe. Probar la idea en detalle con alguien cercano a usted le
ayudará a clarificarla, a destacar sus virtudes y exponer sus
defectos. Necesita usted a alguien que no tenga miedo de
decirle al emperador que va desnudo' Necesita alguien que
esté tan cercano a usted que no tenga miedo de ser honesto.
Detalle su id,ea por escrito. Mecanografie LIna propuesta detallada,
utilizando gráficos e ilustraciones si fuera necesario. Manifies-
te sus objetivos, sus asunciones, sus preocupaciones, las áreas
en que necesita usted información, sus creencias, lo que inspi-
ró la idea, y por qué quiere usted que otros la evalúen.
Diga el motivo de que quiera tsted feedbacá: ¿Es para decidir el
valor cle la idea, determinar sus potencialidades y debilidades,
compararla con otros productos, para planear los fondos, las
oportunidades de negocio y de marketing, o qué?
Su propuesta también debería incluir una lista de las pregun-
tas que necesita que se le contesten. Recuerda que las propias
preguntas pueden estimular la creatividad en los demás cuan-
do lean su propuesta. Destaque que está pidiendo feedbach
sobre su idea para ooder tomar decisiones respecto a la pues-
ta en práctica, a su abandono, modificación o mejora. Algunas
categorías comunes para¿las preguntas son: necesidad, coste,
marketing y viabilidad.
 ü'- ISNTA ¿¡'4q
It
%'affi&
Preguntas de rnuestra 355 0
Necesidad
o ¿Satisface una necesidad real?
. jDebería crearse una necesidad por medio de esfi-terzos pro-
mocionales Y Publicitarios?
o ¿Quién se resisúrá?
o ¿A usted le parece una buena idea?
o ¿Hay beneficios reales?
r ¿Piensa que es nueva Y original?
r ¿Piensa qlle es mejor que otras que están en el mercado?
o ¿Puede ofrecer ideas alternativas?

Coste
o ¿Vale la penaproducirlo o ponerlo en práctica?
. ¿froporiionaiá suficientes beneficios para
superar el coste?
o ¿Cómo debería financiarse?
. ,Q.r¿ ganancias o resultados inmediatos
o a corto plazo
deberían Preverse?
. ¿Cuáles cteberían ser los rendimientos proyectados?
. lPi"r-tru que los factores de riesgo son aceptables?
. jq..e factores económicos -qué talento necesario' tiempo
iitu .f desarrollo, inversión, costes de marketing-'
prevé
usted?

Marketing
r ¿Cómo debería ser realizado?
. jPosibles obstáculos, objeciones v preocupaciones?
o de ventas? ¿Hata qué punto está
¿Tiene un atractivo natural
el mer.ado preparaclo para esto? ¿Pueden permitírselr: los
clientes? ¿Lo comprarán los clientes?
o La oportunidad tempo¡al, ¿es un factor?
.¿Existenposiblesdificultadesoresisterrciadelosusuaricls?
o ¿Qué puede ir bien?
. ¿Qué puede ir mal?
c ¿Quién debería estar involucrado?
. iQ"¿ programas especiales de marketing puede
usted ima-
ginar?
. ¿Crrál es la cornPetencial

le
 0Ys
+-"$1
\e W
Viabilidad
-¡ 356
o ¿Es segura la idea?
r ¿Qué es lo mejor que podría suceder?
o ¿Qué es lo peor que podría suceder?
. ¿Cuáles son los defectos y limitaciones?
r ¿Piensa que la idea es original?
. ¿Funcionará en la práctica?
o ¿Qué problemas o dificultades piensa que podría solucionar
la idea?
e ¿Piensa que dispongo de los recursos necesarios?
o ¿Cómo será de sencilla o complicada su ejecución o puesta
en práctica?
. ¿Qué es lo más probable que me a1'Lrde a poner en
prácüca
la idea?
. ¿Qué es lo más probable que dificulte la puesta en práctica
con éxito?
o ¿Se puede hacer que sttceda? ¿Con qué rapidez?
). Nombre unaJunta de Asesinato. Busque gente en su red de ami-
gos, familiares y compañeros de trabajo que tengan una men-
talidad crealiva o que conozcan bien el entorno de su idea'
La persona perfecta para proporcionar feedbach tiene una
buena imaginación, percepción, visión y tiene una mirada tan
fría y es tan objetiva como el dueño de una casa de empetlos
poniendo precio a un reloj roto.
Seleccione a tantas personas como desee y pídales su ayuda
para que le proporcionen feedbacfr (es probable que sea mejor
hablar con cada uno por separado). La manera en que invo-
lucre a la gente en su idea puede conseguir o destruir la efica-
cia de laJunta. Presente a cada persona una propuesta escrita
y escuche cuidadosamente lo que le digan, sin.juzgarlo' Anime
a cada persona que manifieste slrs pensamientos mientras
sopesa su propuesta, y a haoer un brainstorig con usted buscan-
do formas cle mejorar su idea o su puesta en práctica. Haga de
abogado del diablo. Si recibe objeciones, haga que le digan el
motivo por el que piensan que no funcionará. Ol-¡tenga moti-
vos concretOs.
En una fecha más tardía haga los juicios de valor. La decisión,
en írltima instancia, es stl)/a por muy positivo o negativo que
sea el feettbach que reciba. Trabajé con un tipo al que toda su
junta le dijo qlle su idea no funcionaría. "Fue increíble como
 ütu*to rao.vá\
0,
todo el mundo me dijo que Ia idea parecía estupenda pero qlre w
no iba a funciouat", dUá. .Pero todos tenían motivos diferen- 357 4o
tes, así que ignoré su consejo". Si todos le hubieran citado el
rnismo rnotivo, probablemente los hubiera tomado más en
serio. Tal como fue todo, r,endió los derechos de su invento
por una enorme suma de dinero.

Hay rnuchos métodos para obtener feedback sobre su idea. Puede elegir un
enfoque cuantitativo o cualitativo, dependiendo de la idea, el propósito cle la
evaluación y el estilo de análisis que prefiera. Por ejenplo, si prefiere usted
mezclar los dos enfoqnes, podría asignar un valor numérico a cada pregunta.
En el enfbque de ocho factores que sigue, usted le pediría a la ge:nte
que asignara un valor en puntos a las preguntas que reflejan su opinión (el
reparto de puntos es completamente subjetivo). Esto cuantificaría las poten-
cialidades y debilidades percibidas de su idea; luego podría entrer¡ist¿Lr a
la gente con preguntas seleccionadas para obtener más información u rtpi-
niones.

Ocho Factores

1. ¿He comunicado la idea completa y claramente?

(0-20 puntos)
2. ¿Tiene usted interés en esta idea?
(0-20 puntos)
3. ¿Existen buenas oportunidades de mercado?
(0-20 puntos)
4. ¿Es buena la oportunidad temporal y en qué grado?
(0-5 puntos)
5. ¿Cree usted que tengo la competencia necesaria para poller en prácti-
ca esia idea?
(0-10 puntos)
6. ¿Se trata de una buena apliéación cle mis potencias personales?
(0-10 puntos)
7. ¿Tiene mi idea buenas ventajas competitivas?
(0-5 puntos)
B. ¿Cuán úrnica es mi idea?
(0-10 puntos)

Ahora puede rnirar al total de puntos para los ocho factores, o concen-
trarse en preguntas específicas. Por ejemplo, si st-r total de pul'ltos para las

rn
 ^\v
- ¡'\ Ys
¿\s
\
¡
:¡*4a:¿i:i
oPOriLlllidades de n-]arke tiltg e: |. Dr-'- r-:t.¡:r'.ir-.ir har-ía mrLchas nlí1: pregLln-
F 358 tas sotlre el nercado o las oportlrnici.rde . ac rr¿rketir.lg,
Un inventor clesarrolló ulr sec¿tdor- de cabe 11o conrercial que poclía secar
el cabello en cit-lco ll-tintttos. Utilizó el mérod.o cle los ocho factores r.obttn'o
un 0 en cllanto a las oportunidades de rnarkedng cle parte de los peluqrreros.
Larazón de que no hubiera mercado, descubrió, era qlre los estiliitas qireríar-r '

secadores más lentos para mantener ocupados a los clientes clurante u¡os i

treinta minutos mientras ellos trabajaban con otros clientes. I

PMI {

Edr,vard de Bono, autoridad internacional en cuanto al pensamiento, reco- I

mienda utilizar el PMI para conseguir que la gente de.je cle reaccionar sim- (
plemente a las ideas v situaciorres.
A los st{etos se les pide que observen y hagan una lista de los más, los I
mellos y los aspectos más in[eresantes de una idea o situación. La categoría (
.más interesante> es para todas esas cosas que vale la pena tener en cuenta I
pero no encajan en los .más', o los *menos,.
El PMI fuerza a la gente a actuar, pensar y concentrar slr atención en una
I
dirección específica en lugar de limitarse a reaccionar ante una iclea o situa- I
ción. I
LIna lista PMI puede ayuclarle:
I
oA comparar tnuchas id,eas d(erentes y reducirla,s a una o a un(rs cuantas. I
conozco a un director de ventas que envía a su personal varias eslrate- (
gias de \¡entas diferentes y les pide que realicen un pMI sobre cada una
antes de decidir una estrategia final.
I
q
o A concentrarse objetiaam,ente en los más y los menos d,e una proftosición. IJrt
inrenror proprrso urr tapón de boteilas con u.a n,,"rn birug.u pu* c
hacer que las botellas de los medicamentos *fueran accesibles a los c
mayores>. sus amigos hicie ron PN{Is sobre esta i¡le a, y su c
fced.ltar:kle ccn-
clujo a una idea mejor. Decidió crear Lln tapón que funciona como una
cerradura de combinación: girár a la derecha, girar a la izquiercla, t
ler anta¡. ¡
¡ Tontar una clecisión respecto a,l ualor de ,una idea. IJn eiecutivo que había t
estado discrrtiendo dulalrte sernanas coll ult ec¡ tripo clirectivo respecto
a una idea, reunión finalmente a todos los involucrados y les pidió que
I
todos hicieran un P\{I. Una vez que el probrem, .rr.,uá explresro, se
t
pudo eleuir un camir-lo. r'el ¿isllnto se resolvió en Llnos minuros. e
!
g
I
I

rr
 oa""
*Ftu*to -xz
OPUS 'wE
359 o
Opus signe el patr'ón de la técnica de investigación de r-nercado utilizada por
TerraFirma .\B, una empresa de investigación slleca qne consiuLre un sor-
Drendente 92 por cieltto de respuesta a sus enclrestas.
-\ pesar de que es cierto que uno puede improvisar, Opus parece fun-
cionar mejor cuando se utiliza una bruñida caja de aspecto elegante de unos
{t rX l0 X 2,5cerrrínrelros.
El interior de la caja debería estar diüdido en cuatro compartimientos,
1,
contener una descripción de su idea, instrucciones para realizar el Opus,
' alrededor de I00 fichas. En cada ficha escriba una manifestación de preo-
cr,rpación (no una pregunta) respecto a su idea. Ejemplos:

Cieo que mi producto es superior a la marca X porque...

El beneficio principal es...
Puedo fabricarlo con un coste de...
La gente 1o comprará porque...
La mejor manera de comercializarlo es...
Pienso financiarlo por medio de...
Los problemas que solucionará son...
Espero los resultaclos siguientes...

Pídale al que contesta que ponga cada ficha en uno de los clratro com-
partimientos, que están etiquetados: de acuerdo, de acuerdo en parte, no
esto-v de acuerdo, y no tengo opinión. Los resultados acumulables le darán
una idea de la forma en qlre se recibirá su idea. Puede volver a utilizar la caja
con varias personas diferentes. Funciona porque es rápido y fácil de hacer, y
la mayoría de la gente disfruta realizando esta clase de encuesta física.
Un artista descouocido tuvo la idea de vender espacio publicitario en sus
clradros. No tenía ni idea de si funcionaría o no, así que utilizó una caja Opus
para encuestar a los clubs nocturnos, boutiques de ropa, salones de peluque-
r-ía, qalería,s de a,rte )'restatrrantes de moda. Desc'-lbrió que los a-nunciantes
parecían felices cle pagar hasta 1.000 dólares por espacio en un cuadro.
Ha tenido éxito en la venta de¡estos cuadros, que están cargados de imá-
genes estilizadas de celebridades, que llevan hasta una docena de anuncios,
presentados en cajas de 30 centímetros de lado, que adornan ambos lados y
Ia parte baja cle cad¿r tela. Un coleccionista cle arte les llama el
"filo cortante>.
La demanda de su trabajo se ha hecho tar-r fuerte que ha contrataclo a un ven-
dedor a tiempo completo para vender espacio publicitario y está planeando
una exposición en solitario.
F
otr.I
oYs
+-
+
¡- w8
F 360 I-A COMIDA DEL DIABLO
A la mayoría de la gente Ie encanta a¡udar
a los demás en sus aventuras de
negocios o sus dilemas, y su cooperación y_compasiá.,
bles para usred en su búsqued
ie f.,.a"r, ser inaprecia_
a u"u ¡irio.i.l"r,g""
feed,back
rencia radical que pueder, ,"p."r"ntar.la.1oop".u.ioly ilusrra ra dife_
hombre que' en general, ,. hutíu la compasión. un
portuao bien en vida murio y lo mandaron
al infierno durante un b¡eve tiempo.
Descubrió qr" r"-r"rrrra principal e' el
infierno era que todo er mundo .rtnbu
obrigado'a ;;;, con cucharas que
eran más largas que sus brazos.
1

Los condenados se pasaban ra

medio de una r"ltd? excelente eternidad en I
que no podían .o-... cuand.o
trasladaron al ciero, descubrió q.r" al final lo I
u los tendito, ," 1", daban las mismas
cucharas' En el cielo, sin embargo,
taban los ttnos a los otros. h";;; PUIque
nadie pasaba rr4¡rrurc
alimen_ |
porque se allmen-
(
un sistema de.feedbach eftcaz es aquer.
que fabaja para usted. LInaJunta
de Asesinato es una manera cle
obtener informaciár. !orr"r,u y I
clima creativo conrinuo para Ia de creár un
modificació-.r y .rr.¡"rn-J. ,o"ur. por I
to, el consejo y el supues_
feertbaik no significan nada s u rrrLrrvr
-Jrro, LlLrc to, escucne
q,_r. rus los
escuche y los (
evalúe adecuadamente.
(
C

RESUMEN C

cuando note que su idea es. la finar, C

póngala en práctica. No pase crías,
nas o meses refinándola. si se retrasa sema_ e
puede enco'trarse en una situación
como la de un retratista de la época c
victoriana que decidió no buscar
cios inmediatos procedentes de, benefi_
s' talento. En lugar de ello se pasó años refi_ (!
nando su arte y su mae.stría hasta
que finalmente llegó al cúm'ro
de una bri_ t
en er momerrro'.r,
Hffi;:-adora, lr" to fotogru'fíu- io uolui¿ rorarmenre t
t
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361
." n "lRHlfv¡¡
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#r'
'%
K,A il {3 g- LTfugruA'%,HffiT'Hffi K&€,

<Todo lo que fenemos que hocer

es poner
olgo roro e inexpiicoble ,, .orino.r,
"n
SUN TZU

Asociar elementos en apariencia clispares,

cre maneras nuevas, encontrando
Llna conexión nueva enre elros, es
ra corumna vertebral cre la creatiúdacl;
también es la columna vertebral de este
libro.
Para asociar elementos de maneras
nuevas, debe usted pensar de forma
flexible. La flexibilidad de pensamienro
es la capacidad de producir un gran
número de ideas originales.
Para realizar una prueba rápida de su
flexibilidad mental, pruebe er Test
de Asociados Remoros (Mednici, l962). para
cada conjunto de tres palabras,
el objetivo es encontrar una palabra asociada
que las tres tengan en común.
*t'édu', *eléctrica, y.,¿t¡¿, pueden ser rodas
iff*:j|o::ilJ,,it'o'u' empa-

1. cerdito verde corr.ea

2. sorpresa línea cumpleaños
3. marcar esta-ltte teléfono
4. palo fabricante tenis
5. azul cabaña r tela
6. movimiento atizador abajo
7. gema pared escalón
B. coro abeja lado
9. comida coche regalo
10. asqueroso suelo corral
Si es usted como la mayoría de la gente,
es probable que no haya hecho
todas las asociaciones. para upr.nd.r"a pensar
más flexiblemente, necesita
 =
0 YS,
o$1
+-
+
W usted directrices' Este libro está repleto de técnicas,
¡- ejercicio e ilustraciones
F 362
que hacen abrir los ojos bajo la forma de thinhertoyr'q.r"
documentan, de
manera eftcaz,la forma de pensar de una forma
mas flexible. (Las respuestas
son: espalda, fiesta, libro, partido, queso, lento,
piedra, línea, c4ja yjuego.)
Para avanzar Lul paso más debe ¿ omprender de verdacl i
las técnicas. Un artis-
ta que ve a un hombre corriendo los cien metros, I
debería ser capaz de ter_
llnar dibujo del mismo para cuando éste lrega a la meta. Esta clase de
dibujo 'n
I
no podría hacerse por medio de un análisis cuidadoso,
medidas exac- (
tas, aplicaciones de las leyes de ra fisica, un estudio
de ra percepción o cual_
quier otra cosa de este tipo. El artista obtiene la compren I
sión miert os dibuja
las líneas, no antes ni después. (
De una forma muy parecida, su comprensión de
desplegarse cuando usted ras utiliza. por así decirlo,
las técnicas puede sóro I
debe dibujar ras líneas
para entenderlas. cuando utilice los thinherto)s, su
chispa de creatividad., por
I
déb.ilque se haya r'r-relto, se reavisará convirtiéndose en
la llama más brillante I
DOSrDle. (
Para mantener su fuego creativo, necesita usted.
la esencia de todas las sensaciones; nuestros sentidos
variedad. La variedad es
t
ponder al cambio y al contraste. cuando un estímulo
están diseñados para res_
no cambia o es repeti_ t
tivo, las sensaciones desaparecen. t
Ponga una mano sobre uno de sus ojos y mire
Eamente
tro de la circunferencia. Ai cabo de unos momentos, el círculo
al punto der cen-
se irá des_
t
va'eciendo y desaparecerá. Sólo reaparecerá si parpadea
o lleva su mirada a
a
la X. G
C
C
t
t
t
T
!
!
T
I
cuando sucede esto es que ros receptores de su ojo se (cansan>
y clejan I
de responder, v las células nerviosas de la parta alta
áe su sistema sensorial
dejan de funcionar. A esre proceso se le llama"adaptación
I
usted ciego a lo que está delante de sus ojos. El mismo
sensoriar. se queda
fenómeno explica lo
I
I
I
!
I

fr
 \r* COLUM^/4
'@
r-i- sucede crlando Lrstecl \'a no puede oler ur-r escape cle gas del que se dio WÉ;i#, F
-'-lrnta la prirnera lez que elttr.ó en la cocina. 363
c'ando sr mérodo para terer icreas es rutinario
''o cambia,
:-¡crón se aburle v se desconecta. se ie poclría dar ei nombre de
su imagi-

.e ia irnaginación". Se q.edzr ciego a las oportunidades que "afl¿p¡¿6iin

tiene fiente a sus
'-')los. pero no se da cuenta de ello hasta que otra persóDa le hace notar
su
.egLrefa' Entonces, y sólo entonces, puede r'.. uq.r"llo que
ha estaclo miran_
do todo ese tiempo. Si ya no puede iecordar cuándo ,,-ruo ,., última
idea ori-
ginal. está sufriendo esta enfermeclad.
El mensaje final de este libro es el siguienre: para convertir
en realidades
las posibiliclades de la vida, piense de foima flexible y urilice
rocla una varie-
dacl cle técnicas para que s. imaginació' siga fresca. r,a alegría
y er goce de
crear icleas origi'ales está ahí, al alcance de su ma'o, si Io acepta
usted.
[@ Asoc. /ap onesa de Recursos Humanos @zo*zo lE@zro l$[a+oozo:soo
Este esel primer libro que explica cómo establecer con éxito y participar en un
sistema de sugerencias al estilo japonés, la piedra angular de una política de em-
ET presa orientaáa a la Integración Total del Personal (lTP). La ITP es un sistema
americano que incorpora numerosas y revolucionarias técnicas japonesas, con
de la finalidad de despertar los recursos creativos de los trabajadores, para mejorar
p*f¿ Pmd¡*¡r&íor el producto, el puesto de trabajo, ia vida del trabaiador y la empresa en su con-
'
Buscándd iunto.
f¡,tO¡Cf: La alegría de crear e inventar. Cómo mejorar. Cómo escribir slgeren-
*sl*::r
I¡legració¡ Tmal
cias. Cómo meiorar las sugerencias. lnvolucrar a ofos en. la mejora del puesto
de trabalo. Cómo orientar un sistema de sugerencias. Doble vía de comunica-
del P¡rsó¡al
(ITP) ción del sistema de sugerencias, ldentificar mejoras potenciales mediante ejem-
plos. Más sobre los sistem¿s de sugerencias.
kiuci6t Jrpom* dn ndmige flums

áas*tzmo

fififi Dianne Galloway @fitoxzr lS@tsz E[l B48oBB2e21

Los diagramas de flujos son una de las técnicas más útiles para la mejora conti-
nua de los procesos.
En este libro se explica paso a paso cómo elaborar, analizar y.mejorar procesos.
Con ello se contribuye a reducir costes y a aumentar la satisfacción de clientes
y empreaoos.
íNDíCE: prefacio. lntroducción a la elaboraciónde diagramas Selección de un
proceso. Definición del proceso.Diagrama de un proceso primario. Diagrama
cle rutas o trayectorias aliernativas. Répresentación en el diagrama de los pjn-tos
de inspección. Utilización del diagrama par al mejora de procesos Otros méto-
dos oara meiorar los procesos. Closario de términos.
 ............................._
-
I
!

I
I
y'@¡anelteBarlo*
l@ilro'rz ffifi!il216 lmfl B4B6BB3e2B I
En este libro encontrará las solucjones para sus problemas de efrés.
Le enseña_
ra ¿ entender,las señales que da su cuerpo.anle un exceso de estrés antes de que
I
%rsnóru sea dem¿si¿do tarde. También aprenderá a reducir la cantidad de estrés que
está sufriendo, cuando crea que éste es excesivo. Todo ello, está ilustrado c'on
I
6pDEL,% numerosos ejercicios que le ayudarán a convertir estas nuevas técnicas en un
hábito para así mejorar la calidad de vida personal y su rendimiento laboral.
I
Esta obra va,dirigida especialmente a todas aquellas personas que se sientan I
ETTRE con exceso de estrésy q,ue no tienen. ningún tipo de control sobre esre aspecro
I
T}IJE ;
JSELG BAFIOW
de sus vidas, Janelie Barlow es Presidente de TMI en USA, em¡¡resa cledicida a
la consultoría y a la formación.
íNOtCE ¿qué es el efrés? I
¿Por qué es un problema el estrés? 2eué podemos
Cómo ven<er lor obstá.uló5
mejor.r 5u ,rct¡tud y
ru .aild.d de vida
y
hacer? Estrategias,de gestión del estrés. La gestión de las condiciones que oca-
El paso siguiente: el desarróllo de un plan de acción cle gestión
t
L!- @tnóf 2@
ilT,?.:|.",r* t
t
t
t
t
a
[@ ,lotn S, Hammond - Ralph L.
@ro*zr rffiH 232 lmn B4BoBB3eTe t
¿A qué can.didatos debo contratari ¿Qué inversiones debo elegiri ¿Dónde debo
vivir? 2Qué cas¿ debo comprari
t
¿Es hora de cambiar de profóión, o debo vol-
ver a ta untverstd¿d t, hacer un postgrado? Tomar decisiones acertadas es una t
Inteligente$
habilidad fundamental en la vida y nos concierne a todos: directivos, médicos,
abogados, maestros, estudiantes, padres de familia, jovenes y mayores. Las de_ t
crsrones.que uno tome marcan el rumbo de su carrera profesional y la calidad
de su vida personal, pese a lo cual son pocos los que apienden verdaderas habi_ t
lidades de toma de decisiones. Poreso, cuando tenemos que elegir, vacilamos,
o tenemos miedo y evitamos dar a la decrsión toda la reflexión yil
tiempo que
t
se requieren para que resulte Ia más ventajosa. Decisiones intelieentes oirece el
primer proceso directo, fácil de seguir, áiseñado para mejorai la manera de
t
cómo una persona ha de tomar sus decisiones de negocios, de familia, perso-
t
t
nafes o cualquier decisión que contribuya al logro de ius aspiraciones.

t
t
t
ü
t
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I
II
I
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